EL

PODER
DEL
LIDERAZG
O
 EL
PODER
DEL
LIDERAZGO
EL PODER DEL LIDERAZGO
7 principios irremplazables

Prohibida la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier

medio. Se autorizan breves citas en artículos y comentarios bibliográficos,
periodísticos, radiofónicos y televisivos, dando al autor y al editor los
créditos correspondientes.

Autor – Editor
© Carlos Jaico Carranza
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Email: [email protected]

1a. edición, Junio 2017

Tiraje: 1,000 ejemplares

HECHO EL DEPÓSITO LEGAL EN LA BIBLIOTECA

NACIONAL DEL PERÚ N° 2017-05748

Se terminó de imprimir en Junio 2017 en

GITISAC
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Lima – Perú

Ficha bibliográfica: Jaico, Carlos

El Poder del Liderazgo - 7 principios irremplazables
208 pag. De 16 x 22 cm

Impreso en Perú
Printed in Perú
 Índice

Prólogo 11

Introducción 13
El líder se hace 17
Liderazgo es comunicación 45
Fortaleza mental del líder 73
Teoría de la motivación 103
La toma de decisiones 135
El líder sabe negociar 161
Las pirámides del liderazgo 189
 A Rosa Elena, mi madre.
A Carla, mi hija.

A León, Alejandra, Edwin, Rodrigo

y Elenita, mis sobrinos.

 Sé fuerte y sabio cada
día.
Sé el candil que alumbra la noche más
oscura.
Sé la esperanza que brilla cada
mañana. Sé optimismo frente a la
desesperanza. Sé convicción donde
haya dudas.
Sé fuerza y
voz.
Sé verdad donde no la
haya.
Sé pensamiento meridiano donde haya
confusión.
Sé unión donde haya
desunión.
Haz que tus actos honestos trasciendan más allá de la
eternidad.
Déjale a este mundo el noble legado de tu
paso. Porque sólo tú puedes hacer de él algo
mejor. Sólo tú puedes si te lo propones.
De ti depende. De nadie
más.
 Prólogo

De las obras que he tenido la oportunidad de leer y valorar,

puedo nombrar hoy “El Poder del Liderazgo” del Lic. Carlos
Jaico Carranza. Aprecio su contribución intelectual en estas
páginas, por su realis- mo en la redacción, quedando expuesta
la exhaustiva investigación sobre el importante tema del
liderazgo. Los 7 capítulos del libro nos incitan a pensar,
reflexionar y tomar acciones concretas para nuestra vida como
líderes. Considero que este libro pasará a ser un clásico en
América Latina, para quienes anhelen superarse en el difícil
campo del liderazgo.
Leer esta obra refleja la voluntad y el diario esfuerzo que la
labor democrática implica, para quienes en el camino llevamos
la espe- ranza de nuestros pueblos. Debo decir que al leer esta
obra, reviví momentos en los que tuve que salir adelante para
lograr la visión y misión que me propuse por la raza, nuestra
raza.
Ser líder no es fácil. Se debe tener en cuenta la valerosa
decisión cuando la circunstancia se nos presenta de defender
nuestros ideales, sin ser indiferentes al llamado de nuestro país.
La fortaleza mental que nos debe acompañar en los momentos
más duros del quehacer político, acompañada de la más alta

11
motivación para asumir estas decisiones, con conocimiento,
coraje y firmeza.

12
 El Lic. Carlos Jaico Carranza toca un concepto
fundamental: la trascendencia de las acciones del líder. Si
pensamos en lo que hacemos por los demás, estamos también
pensando en lograr el bien- estar para sus vidas. La trascendencia
de nuestras acciones es el mejor reflejo de nuestra obra como
líderes. Debemos actuar siempre con ejemplo y dejando una
huella histórica que eche raíces en la juven- tud, portadora de
esperanza para nuestros pueblos. Como nuestros héroes que
lucharon por la libertad de América Latina, nuestros líde- res del
presente deben hoy identificar la circunstancia histórica que les
brinda la vida y ser los forjadores del cambio.
Con la humildad que llevamos en la sangre, invoquemos
nuestra convicción de líderes para que guíe nuestros pasos,
porque lo más sagrado que tenemos es la patria y nuestro
honor. Venceremos peleando y de pie, como hombres de valor
que este bello continente vio nacer.

Jaime Rodríguez Calderón “El

Bronco”
Gobernador constitucional del Estado de Nuevo
León
 Introducción

La verdadera fortaleza está en

ti
La misión del líder es que imiten su noble
ejemplo, su visión es que
lo superen.
Carlos Jaico
Hace algunos años, salí de la oficina a las 21 hrs y subí a mi
auto iniciando el viaje con dirección a casa. Mientras conducía,
repasaba lo particularmente intenso que había sido ese día
viernes; reuniones, negociaciones, teleconferencias e
interminables escritos jurídicos. Tam- bién pensaba que a las 8 hrs
del día siguiente, debía viajar de Zúrich a New York, para iniciar
un importante ciclo de conferencias.
Conduciendo por el carril derecho, vi por el retrovisor un
auto venir detrás de mí a toda velocidad. Me rebasó por la
izquierda y avanzó raudamente para continuar delante de mí.
Minutos después, al parecer no vio la salida que debía tomar y
frenó abruptamente retrocediendo en mi dirección. Vi sus
luces blancas de retroceso y frené bruscamente.
 Pese a la distancia prudencial que mantenía debido a la
lluvia sobre la carretera, las llantas resbalaron haciendo que mi
auto gire sobre su eje para ir a estrellarse contra la baranda de
protección.
Desfiló mi vida entera en algunos segundos. Del impacto, el auto
que- dó con la parte delantera humeante y como acordeón.
Debía salir de allí inmediatamente y empujé la puerta pero se
encontraba bloqueada. Con inexplicable fuerza logré liberarme, y
ya fuera lo primero que hice fue ver si podía caminar o me hallaba
herido. ¡Estaba indemne!
La ambulancia llegó rápidamente y el doctor empezó a
auscultar- me. Sorprendido preguntaba con insistencia si me
sentía bien. Al ver la violencia del accidente y el auto destruido,
él no podía creer que yo estaba aún de pie menos que quería
irme a casa y hacer mi maleta. Debo admitir que sentía un dolor
fuerte en el torso, brazo izquierdo y pierna derecha. Pero insistí
que debía partir. Frente a mi decidida actitud, me condujeron a
casa. Hice mi maleta, y llegué a tiempo para tomar el vuelo a
New York. Ya en el aire, el imborrable recuerdo del accidente
regresaba incesantemente a mi mente. Allí pensé que todo
pende de un hilo, comprendemos cuan frágil puede ser nuestra
exis- tencia. Hoy puedo decir que la vida siempre nos da
nuevas oportu- nidades para avanzar con más intensidad y ahínco,
con altos y bajos, con éxitos y fracasos, pero vida al fin. Que la
más alta motivación debe ser lograr la mejor expresión de uno
mismo en cada minuto.
Como la gota de lluvia que va cayendo y al contacto con el
aire va encontrando su mejor perfección y figura, los
problemas esculpen nuestras vidas y nos hacen crecer. Así,
debes ser líder en primer lu- gar y ante todo de ti mismo, para
luego querer liderar a los demás. Que los obstáculos más
grandes en nuestra existencia los construi- mos nosotros
mismos. Nadie más.
 El mundo que deseas construir debe ser el fiel reflejo de tu luz
interior. Por tanto, búscala y haz de ella la energía positiva e
inquebrantable que te haga avanzar más allá de las vicisitudes
de la vida.
Carlos Jaico

Liderazgo en América
Latina
América Latina vuelve a ser El Dorado para el mundo. Las
posibili- dades de crecimiento van más allá de nuestras
fronteras, generando nuevas y mejores posibilidades de
desarrollo. Sin embargo, hablar de liderazgo en América Latina
es aún un tema por explorar toman- do en cuenta nuestras
particularidades como continente. Para esto, los libros de
liderazgo brindan fórmulas o leyes listas para ser aplica- das,
partiendo del supuesto que la globalización hubiese eliminado
todo rastro de idiosincrasia e incluso historia de nuestros
países. Empero, no existen modelos importables de
sociedades, países o continentes a nuestra realidad, la cual tiene
características propias y afronta diferentes retos.
Al enfrentarnos al mundo globalizado, hemos ido
perdiendo historia, tradiciones, costumbres y lenguas
originarias, para vivir mirando al exterior en detrimento de
nuestra fortaleza interior. He- mos olvidado la riqueza de nuestra
civilización prehispánica, la cual convendría analizar y preservar
para avanzar en la realización de nuestra propia visión, con un
presente por compartir y un futuro por construir.
El liderazgo en América Latina requiere construir
gobernabili- dad e institucionalidad. El cambio de siglo lo
exige y va hacia un desarrollo sostenible y socialmente
equitativo, que tendrá lugar en la medida que contemos con
líderes que reflejen conocimiento y sean ejemplo de ética con
responsabilidad. Esta tarea escapa al líder
populista o al caudillo dado que la complejidad de los desafíos
exige una probada capacidad cognitiva y emocional, que no
confunda carisma con liderazgo e inspire una visión conjunta
forjadora de estabilidad en nuestras organizaciones.
Esta visión, de desarrollo sostenible y competitividad en
Amé- rica Latina, implica para nuestros líderes implementar
estrategias que permitan transitar hacia la sociedad del
conocimiento. El nivel de educación de nuestros ciudadanos y
capital humano serán los pilares para sustentar liderazgos
sociales, económicos y empresa- riales duraderos en el
tiempo. Así, las próximas generaciones de líderes deben
construir desde nuestras fortalezas y oportunidades, rescatando
nuestros valores fundamentales, construyendo el cami- no de la
justicia y gobernabilidad, fortaleciendo nuestras economías
internas inspirándose de lo mejor del mundo.
Los liderazgos del tipo mesiánico o caudillista no han sido la
me- jor experiencia para nuestro desarrollo. Hoy se impone el
liderazgo horizontal, ético y de unión trascendente que deje
surgir y hacer florecer los mejores altruismos de nuestra tierra.
Aquellos que sepan responder a los grandes retos de nuestro
planeta y piensen en el interés de nuestras futuras
generaciones.
Que esta contribución sirva al despertar de los mejores
lideraz- gos, capaces de hacer de América Latina el baluarte
del desarrollo en el mundo.
Carlos Jaico
 Capítulo I

El líder se hace

Sé el cambio que quieres ver en el mundo.

Mahatma Gandhi

Una de las preguntas más frecuentes que he tenido en cátedras

y conferencias, es la de saber si el líder nace o se hace. Habría
que leer a Octavio Paz y El laberinto de la soledad para intentar
responder a la pregunta, que seres y pueblos se hacen al
manifestarse su ser como interrogación: ¿qué somos y cómo
realizaremos eso que somos?1
Saber lo que somos implicaría mirarnos introspectivamente e
in- tentar conocernos, sabiendo que aún allí somos seres en
devenir; inconclusos y al mismo tiempo avanzando hacia una
nueva etapa de vida. Realizar lo que somos es aún más difícil
como pregunta, al lanzarnos al futuro del cual sólo podemos
palpar indicios, intentan- do ver casi a ciegas y sospechando,
abrumados por la incertidumbre y debiendo lidiar con otros
seres para lograrlo. Para Octavio Paz, a todos, en algún
momento, se nos ha revelado nuestra existencia como algo
particular, intransferible y precioso. Casi siempre esta
1
Octavio Paz, El laberinto de la soledad, edición conmemorativa 50 aniversario,
Fondo de cultura económica, México 2000, p. 15.
Carlos Jaico

revelación se sitúa en la adolescencia. Entonces, ¿en qué

momento empieza la existencia del líder?

Diputado año 2000

Tenía ocho años y veía en la televisión un programa donde se
pre- sentaba lo extraordinario de la época. Allí, un niño dejó
atónitos a muchos por su locuacidad discursiva. Con apenas 10
años y, llevado por su padre, se presentaba con traje, corbata y
relucientes zapatos, repitiendo de memoria frases y ademanes
de conocidos políticos. Le llamaban “diputado año 2000” y un
familiar me decía:
“Mira ese niño, cómo se desenvuelve a su edad. Deberías
apren- der de él.” Más preocupado por las tareas de mi
profesora Paquita y el recreo, para mí, este tipo de personajes e
incomprensibles dis- cursos no tenían mayor interés. Pero
siempre perduró la imagen de aquel niño pretendiendo ser
adulto, como también la curiosidad de saber si lo había
logrado. La pregunta surgió de cómo saber, con anticipación, si
alguien puede ser –o no- un líder.
¿Se puede designar a alguien para serlo? Creencias y
leyendas urbanas están repletas de personajes por venir, casi
mitológicos, de quienes se ignora el nombre y el día de su
llegada. Así, salvo circunstancias que escapan al entendimiento
racional, sería azaro- so pronosticar el nacimiento de un líder.
Llegó el año 2001 e in- vestigué si el voceado “diputado”
había cumplido tal designio. No apareció por ninguna parte. Su
existencia como líder no se había revelado. Le hicieron falta
tres elementos esenciales:

1) Tempus et Momentum (Tiempo y Circunstancia)

El latín momentum que indica movimiento, es donde se
identificará la circunstancia, Tempus indica el tiempo. Ambos
muestran la opor- tunidad, coyuntura o contexto histórico
propicios para que líder y
 El líder se hace

seguidores se encuentren. El líder debe reconocer este tiempo

inicial en el tiempo, desde donde él y sus seguidores
empezarán a caminar juntos en el logro de la visión y misión.

2) Mens et Corpore (Mente y Cuerpo)

Cada persona nace con atributos y capacidades, algunos
particular- mente propicios para la circunstancia de liderazgo que
desea asumir. Estas cualidades físicas o intelectuales deben ser
reconocidas e iden- tificadas para, a partir de allí, construir y
reforzar su liderazgo con miras a hacerlo eficaz. Luego, la familia
y la sociedad le brindarán los valores éticos y morales necesarios
para completar la predisposición natural que le permitirá asumir
su rol como líder. En esta etapa, es necesario ser lo más
objetivo posible consigo mismo, sin dejarse lle- var por la
ilusión de logros física- o intelectualmente inalcanzables.

3) Arbitrium et Voluntas (Decisión y Voluntad)

Es la decisión personal de asumir la circunstancia concreta de
lide- razgo y que surge de una voluntad libre, sin imposición.
Porque, aquel que no decidió asumir la posición de liderazgo,
pese a contar con las capacidades y que la circunstancia exista,
nunca lo será por inmovilismo o la sola inercia.
Esto se debe fundamentalmente a que el hombre está dotado
de una conciencia que le permite dudar de manera cartesiana de
todo lo que le rodea y decidir actuar o, como diría Jean Paul
Sartre, ser responsable de todo lo que hace con lo que hicieron
de él. Así, el ser humano se define por la acción no por el
quietismo y cada decisión concretiza el curso de su existencia.2
En esta circunstancia él puede voltear la mirada, taparse los oídos
o callar frente a la realidad que lo
2
Jean Paul Sartre, El existencialismo es un humanismo, pp. 11-12.
 Carlos Jaico

circunda, pensando que es a los demás de hacer lo que él no

decide hacer. Es en esta decisión crucial y personal en la que
nace el líder.3
CIRCUNSTANCIA +
¿El líder nace o se hace?
Escanea el código QR. CAPACIDADES +

DECISIÓN =

LIDERAZGO

Fig. 1: La ecuación de
Liderazgo.

Liderazgo y circunstancias (Tempus et Momentum)

Debemos esforzarnos en la búsqueda de la verdad y en
hallar un espacio donde actuar que esté a
nuestra disposición.
Karl Jaspers
¿Qué podría hacer un líder sin las circunstancias para
demostrarlo?
¿Crear sus propias circunstancias? Un líder sin circunstancias
no existiría o, sin que él mismo lo sepa, sería un líder en
espera. Un líder sin circunstancia sería como un súper héroe sin
súper enemigo;
3
Para Sartre, esta inacción podría ser calificada de cobardía. Pero, incluso allí, el
cobarde es responsable de su cobardía. No lo es porque tenga un corazón, un
pulmón o cerebro cobarde; no lo es debido a una organización fisiológica, sino que
lo es porque se ha cons- truido como hombre cobarde por sus actos. Sería fácil
decir al cobarde que lo es porque nació así. El cobarde se hace cobarde, el héroe se
hace héroe; hay siempre para el cobarde una posibilidad de no ser más cobarde y
para el héroe de dejar de ser héroe. Lo que tiene importancia es el compromiso
total, y no es un caso particular, una acción particular lo que compromete
totalmente. Jean Paul Sartre, op. cit., p. 12.
 El líder se hace

porque es éste último quien le da su razón de ser al

primero.
¿Qué podría hacer un líder si no reconoce el tiempo preciso para
ac- tuar? Por ser el tiempo fugaz e irreparable, perdería la
oportunidad al no actuar en ese preciso momento. Así, el
tiempo correcto y las circunstancias concretas son las que dan
nacimiento al líder.
El filósofo José Ortega y Gasset lo explica a través de la
frase: “Yo soy yo y mi circunstancia. Y si no la salvo a ella,
tampoco me voy a salvar yo”. Él considera que el individuo no
tiene naturaleza sino histo- ria. Y es que en realidad, nuestra
individualidad se va haciendo cada día a lo largo del tiempo de
nuestra vida. Esta circunstancia nos la brinda la historia, la gente
que nos rodea, las tradiciones, las creencias, los pre- juicios, las
ideas y hay que salvar esta circunstancia, trascendiendo más allá de
uno mismo. En ese sentido, no basta con los logros personales si
no se ha enfrentado la circunstancia que nos rodea, es decir, el
país, la época, la familia, la comunidad o el mundo.4 Esta
circunstancia existe, está allí y nos acompaña a lo largo del tiempo.
Pero, le pertenece a usted identificarla y hacer suyo ese liderazgo a
través de su acción.
Detesto los hombres cobardes en la
acción, filósofos en palabras
solamente.
Marco Pacuvio, citado por Aulo-Gelio, xiii,
viii

Los grandes líderes existen por el contexto histórico que exige

su par- ticipación. No le dan la espalda a su circunstancia y
deciden partici- par libre y conscientemente porque saben que
es el momento. Así, Mahatma Ghandi vivía tranquilamente su
vida en Londres, ejercien- do la profesión de abogado, hasta que
decidió asumir el liderazgo por la independencia del imperio
inglés de su país natal, India. Nelson Mandela asumió la
decisión de pasar 27 años en la cárcel por sus ideas de
igualdad y abolición del racismo en su natal África del Sur.
4
Fernando Savater, La aventura de pensar, ed. Debolsillo, 2014, pp. 248–249.
Carlos Jaico

Ellos decidieron asumir su responsabilidad de líderes en la

circuns- tancia social e histórica que les tocó vivir. Decidieron
tomar sobre sus espaldas su circunstancia de vida y lucharon por
sus ideales.
También, conocer el momento en los negocios está dado por
esa circunstancia precisa en la que el líder debe actuar. Ni antes
ni des- pués: en ese preciso instante en que su mejor lectura y
análisis de la sociedad le hagan comprender que es el momento
apropiado para lanzar su idea al mercado. Porque, podrá tener
todas las ventajas para sí (idea genial y dinero para invertir),
pero si no ha llegado en el momento preciso, su idea no pasará
de allí.5

All you need is love

Las razones que me impulsaron para ir a estudiar a Inglaterra,
fue- ron profundizar en el derecho de la Common law,
adentrarme en la cuna donde se inició la Revolución industrial
y, algo más musical, los Beatles. Tres temas, sin duda, cruciales
en la historia del mundo. Una vez allí, la pregunta que me llevó
a Liverpool, fue la de saber cómo cuatro jóvenes, John Lennon,
Paul McCartney, George Harri- son y Ringo Star, pudieron con
dos guitarras, un bajo y una batería, conquistar el mundo. ¿Qué
circunstancias incidieron en su éxito? Recorrí la ciudad del río
Mersey, seguí sus pasos; Strawberry Fields, la calle Penny Lane,
Abbey Road, y el Cavern Club, hoy museo, don- de empezaron a
tocar como banda. Pero la mirada debía ser puesta más allá, en el
contexto histórico, su circunstancia: Los Beatles lle- garon
luego de una conflictiva década de los 50 con la Guerra de
5
Bill Gross, fundador de www.idealab.com en 1996, analizó algunos factores que consideraba
im- portantes para lograr el éxito de una empresa naciente. La importancia de cada factor en
porcen- taje fue el siguiente: recursos financieros 14%, modelo de negocios 24%, proyecto
28%, equipo
32% y tiempo (contexto) 42%. Así, el tiempo en que la nueva empresa salía al mercado
con su idea, podía hacer la diferencia entre su éxito o fracaso.
 El líder se hace

Corea, en Medio Oriente estalla la Guerra de Suez,

independencia de la mayoría de naciones africanas, crisis de los
misiles en Cuba, la guerra de Algeria, el asesinato de John F.
Kennedy en Dallas, usa, seguido de la guerra de Vietnam y
los movimientos de liberación del también asesinado Martin
Luther King. A este contexto bélico mundial debía suceder una
nueva época. ¿Pero cuál sería esta?
Los gritos de libertad se empezaban a sentir. Surgió la
generación de los Baby boomers, la revolución sexual
favorecida por métodos anticonceptivos como la píldora, los
hippies y su respeto por la na- turaleza (flower power). Este
cambio de época viene con drogas y filosofía oriental; con
jóvenes que tratan de ser distintos: les gusta el jazz, viajar, no les
satisface el american way of life, rechazan la guerra a través de la
objeción de consciencia, se sienten espiritualmente vacíos y
buscan algo que llene sus vidas, no creen que estudiar y ganar
dinero para vivir en la sociedad de consumo sea el único sen-
tido de la vida. Surge la generación literaria conocida como
beat,6 influenciada por el filósofo existencialista danés Søren
Kierkegaard, planteando que sólo un Dios que se identifica
con el amor puede unir libremente los diferentes dogmas
religiosos, aceptando y respe- tando las diferencias: solamente
un Dios que se identifique con el amor puede ser garantía de
una paz perpetua.7
Los Beatles llegaron precisamente para este cambio
generacional, que supieron interpretar con canciones y la palabra
amor, que aparece
742 veces en toda su discografía.8 Llegaron en la circunstancia
precisa, para cantarle a la generación de ese nuevo mundo: all you
need is love.
ediciones Otras Inquisiciones, México 2011, p.
15.
23
 6
Jack Kerouac, William Burroughs y Allen Ginsberg son los exponentes del
movimiento literario más importante del siglo xx en los usa, conocido como la
Generación Beat.
7
Javier Vilchis, Kierkegaard y la Generación Beat, in Razón y Palabra, vol. 10, núm.
46,
itesm, agosto-septiembre, Monterrey 2005.
8
Gustavo Vásquez Lozano, Here, there and everywhere. Todo acerca de los
Beatles,

ediciones Otras Inquisiciones, México 2011, p.

15.
24
Carlos Jaico

Liderazgo y capacidades (Mens et Corpore)

La perfección está en la
concepción, y todo es perfectible en
su ejecución. Por tanto, caminas
hacia la perfección en la medida
que te superes cada día.
Carlos Jaico

La predisposición constitucional.
El liderazgo empieza con el conocimiento de nosotros
mismos tanto como la predisposición física y/o intelectual
para lograr las metas como líder. Por tanto, se nace con las
características que van a favorecer su liderazgo, en una
circunstancia propicia, y que usted debe reconocer,
respondiendo a la pregunta ¿cuáles son mis cualidades y
capacidades?
Hecho esto, desarrolle al máximo su predisposición
identificada, ya que tenerla implica entrenarse para mejorarla
cada día.9
Una vez me pidieron entrenar un equipo de fútbol de
sudame- ricanos residentes en Suiza. En el primer
entrenamiento, un joven de 18 años vino hacia mí y me dijo:
“Profesor, ya no quiero jugar de defensor porque con las
piernas cortas que tengo, por más que corra no le gano a
alguien de mayor estatura. Tampoco gano los balones
aéreos….” Y así continuó dándome razones por las que no
debía jugar más en esa posición. Mientras él hablaba, pensaba
que este joven acababa de hacer un detallado examen de sus
capacida- des físicas. Conocía sus limitaciones pero también y,
era lo mejor,
24
9
Hay una diferencia entre tener la ambición de ser líder y tener las capacidades
(pre- disposición constitucional) para serlo. El gran deseo de ser líder no es
suficiente para lograrlo, debido que la sola ambición sin capacidad ni valores –
éticos y morales– genera arribismo e ineficacia, rara vez liderazgo.

25
 El líder se hace

sus capacidades. A medida que los entrenamientos pasaban

pude observar que su finta, dribleo y esquives eran rápidos. Su
centro de gravedad siendo bajo, era más estable en sus
posiciones favorecien- do su protección de balón. Con muslos
fuertes, su patada de mula era apreciada en los tiros libres.
Eureka. Era el jugador ideal en el equipo para ocupar la
posición de centro-delantero. Y así fue.
Durante el año de campeonato, su talento floreció y desde esa
po- sición pudo hacer goles cruciales. Su liderazgo en esa
posición, ayu- dó enormemente a ganar el campeonato. A
través de este análisis, un buen líder obtendrá lo mejor de sus
colaboradores. Un ineficaz líder no obtendrá nada bueno incluso
de sus mejores colaboradores.
Esta historia reafirma que todos venimos al mundo con una
pre- disposición natural particular que debemos reconocer,
valorar y de- sarrollar. Se debe tomar consciencia de estas
fortalezas y capacidades para trabajar a partir de allí, e ir
forjándolas a través del tiempo, con estudios y experiencias.

Liderazgo y decisión (Arbitrium et voluntas)

Ser lo que uno quiera ser
Aristóteles planteaba que mandar y ser mandado pertenece a
las cosas no sólo necesarias, sino provechosas y en ciertos
casos, direc- tamente desde su origen, unos seres se destinan a
ser mandados y otros a mandar.10 Basado en las cualidades
innatas a cada persona, indicaba quién obedecería y quién
mandaría, debido a que en la naturaleza un ser no tiene más que
un sólo destino. Así, fundamen- taba las teorías esclavistas que
hemos visto desfilar en la historia.
 Con el paso del tiempo, Jean Jacques Rousseau afirmó que
Aris- tóteles se había equivocado al confundir la
consecuencia con la
10
El que siendo hombre, no es por naturaleza de sí mismo, sino de otro, éste es
esclavo por naturaleza, in Aristóteles, Política, Libro i, 2, ediciones unam, México
1963, pp. 7-10.
Carlos Jaico

causa. Según Rousseau, si existen esclavos por naturaleza es

porque hay esclavos contra natura. En suma, los primeros
esclavos fueron obligados por la fuerza, pero sus
descendientes permanecieron así por simple cobardía.11 De
esto, infiere que el hombre no tiene una naturaleza fija al no
saber lo que su naturaleza le permite ser. Todo depende de lo
que usted decida hacer, en la circunstancia que le toca vivir.
De seres sin ideales ninguna grandeza esperan los
pueblos.
José Ingenieros, El hombre
mediocre
Las circunstancias de liderazgo caminan en paralelo a un
grupo humano deseando que ese “alguien” aparezca. En esa
circunstan- cia, sus ideales de vida le permitirán decidir y
asumir la responsabi- lidad de liderazgo. Sin embargo, nadie
puede obligarlo a ser líder, como tampoco se puede ejercer
liderazgo de manera inconsciente. Su predisposición
constitucional –física o intelectual– puede estar en su máximo
apogeo, pero sin la decisión personal, consciente y
voluntariosa, no habrá liderazgo. La decisión de ser líder no
depende de la posición jerárquica que usted ocupe. Usted
debe hacer de la posición en que se encuentre, la mejor
plataforma para hacer brillar su liderazgo.
Andábamos sin buscarnos, pero sabiendo
que andábamos para
encontrarnos.
Julio Cortázar,
Rayuela

26
11
Jean-Jacques Rousseau, Du Contrat Social, Libro I, cap. 2, ediciones Garnier
Flam- marion, 2011, p. 43.

27
 El líder se hace

Como un pez en el agua

Relata el premio nobel de literatura Mario Vargas Llosa en su
nove- la El Pez en el agua,12 que el 28 de julio de 1987 escuchó
en la radio la decisión de Alan García Pérez, presidente del
Perú de 1985 a
1990, de nacionalizar y estatizar todos los bancos, las compañías
de seguro y las financieras del Perú. Según Vargas Llosa, las
anunciadas “nacionalizaciones traerían más pobreza, desánimo,
parasitismo y cohecho a la vida peruana.”
En respaldo a su propuesta, tuvo lugar el Encuentro por la
Li- bertad, exitosa manifestación en la plaza San Martín,
seguida de dos multitudinarios mítines en Arequipa y Piura.
Tiempo después Mario Vargas Llosa sería candidato a la
presidencia del Perú. Lo resaltante es que, poniendo entre
paréntesis su célebre labor de escritor y, pese a la oposición
de su entorno familiar, asumió su responsabilidad y lo hizo:
“Por una razón moral. Porque las circun- stancias me pusieron
en una situación de liderazgo en un momento crítico de la vida
de mi país.” La historia le dio la razón. Las medidas económicas
ideadas por García Pérez pusieron al Perú en una de las peores
situaciones económicas de su historia.

Liderazgo y carisma
Poseer el carisma ideal para una circunstancia determinada no
im- plica que una persona se convierta en líder. Quien sepa leer
su cir- cunstancia o contexto social, puede usar sus habilidades
para llegar a una posición de liderazgo. Incluso, los actuales
medios de comu- nicación, han venido a darle al carisma una
ayuda importante, al magnificar cualidades de una persona sin
que las tenga. Es así que, especialmente en tiempos de crisis,
surgen personajes que pueden
12
Mario Vargas Llosa, El Pez en el agua, Editorial Seix Barral, 1993, pp. 18-24.
Carlos Jaico

mimetizarse con las necesidades que la circunstancia requiere.

Sin embargo, este tipo de liderazgo no es real y, en
consecuencia, es ines- table y de corta duración por las
siguientes razones: Los rasgos caris- máticos desaparecen por
estado de salud, vejez o muerte, generando inestabilidad (cf. Las
pirámides de Liderazgo). O, por la llegada de otro líder más
carismático, o cuando la circunstancia cambia y este tipo de
liderazgo ya no es ni adecuado ni necesario. Valdría recordar
que, luego de ejecutar a 16’500 opositores a la Revolución
francesa, Maximiliano de Robespierre terminó también
decapitado.
El pueblo que confunda carisma con
liderazgo, tendrá serias dificultades para encontrar
líderes verdaderos.
Carlos Jaico

Mit dir Lili Marleen

Llegué a Berlín en enero de 1990, un mes después de haber
caído el muro que dividió durante décadas la capital de
Alemania. Caminé por la ciudad repasando las causas de la
segunda guerra mundial y su iniciador: Adolfo Hitler. Indagué
las raíces de su atractivo para una parte del pueblo alemán. No
hallé nada resaltante en su vida, ni a nivel intelectual ni
humano.
Esto reforzó la pregunta de saber cómo un pintor mediocre, e
hijo de una familia disfuncional pudo conmover a casi todo un
pueblo.
¿Fue su carisma? Era poco probable. Hitler era un desconocido
para el pueblo alemán y su partido apenas obtuvo 2,6% de
votos en las elecciones legislativas de 1928. ¿Fue la
circunstancia histórica? Muy probable. Alemania pasaba por una
profunda crisis económica luego de la primera guerra mundial
y, la crisis financiera de 1929, vino a darle el golpe de gracia
con hiperinflación, desempleo y banca que- brada. Apoyado por
las tesis antisemitas de Kant, Nietzsche o Wagner,
 El líder se hace

fue en esa circunstancia de crisis que Hitler obtuvo el mayor

apoyo. Cierto. Alemania buscaba una personalidad fuerte, que
hable claro, le haga recuperar la dignidad perdida en el Tratado
de Versalles y la proteja contra la amenaza comunista. Este
patrón de conducta social implica que, en tiempos de crisis,
cuando las cosas no funcionan más en un gobierno, los
ciudadanos buscan una solución desesperada y radical. El
peligro es que allí surgen los líderes demagógicos y po-
pulistas. Sucedió en Perú, luego de la crisis económica legada
por el gobierno de Alan García: Un discurso mesiánico y masiva
propagan- da del asiático honesto y trabajador, hicieron que
Alberto Fujimori llegara al poder en 1990 con las consecuencias
que se conocen.13
Al no existir una correlación entre rasgos específicos
(carisma o un alto coeficiente intelectual) y un liderazgo
exitoso, se debe tener el mayor cuidado con la aparición de este
tipo de personajes.
La sociedad en América Latina ha generado una confusión
entre liderazgo y carisma, obviando el fundamento necesario
para que el liderazgo sea el más adecuado a la circunstancia.

Liderazgo y la falacia del líder malo

El mal hombre desea poder
arbitrario. Lo que mueve al malo es el amor
de la injusticia.
John Rawls, Teoría de la
Justicia
La función del líder es conducir un grupo humano hacia el
logro de un objetivo. Pero, ¿de qué tipo de objetivo se
trata?, ¿Puede ser cualquier objetivo? ¿incluso un objetivo
ilícito o reñido contra la moral? Saber si el objetivo debe ser
bueno o malo, ha sido ob- viado en las definiciones de
liderazgo y se ha analizado desde su
13
Alfonso W. Quiroz, Historia de la corrupción en el Perú, Instituto de Estudios
Peruanos, Lima 2013.
Carlos Jaico

éxito (líder eficaz) o fracaso (líder ineficaz). Se ha realzado la

figura del que dirige el grupo humano, sin prestarle mayor
atención al fundamento –muchas veces ilícito- del objetivo o
los medios para alcanzarlo. Así, las definiciones de liderazgo
caen en contradicción, porque ¿cómo podríamos exigir valores
éticos o morales al “líder” si el objetivo es ilícito? Por esta
razón, el liderazgo busca conducir ha- cia objetivos
trascendentales; superiores a los intereses particulares.
Desde el momento en que se plantea un camino de delito (iter
cri- minis),14 el objetivo no corresponde más a la definición de
liderazgo noble que todos deseamos. Así, no se puede llamar
líder a la persona que dirige un grupo humano hacia actividades
criminales o delictivas incluso a su propia destrucción, tal como
fue la respuesta de Hitler al ver perdida la guerra: “Que el
pueblo alemán se hunda”.15 En tal caso, la mejor denominación
sería la de jefe de banda, capo, cabecilla, gurú o incluso caudillo
al ser sus intereses personalísimos, inmediatos y mezquinos.
Asimismo, el comportamiento o actos del cabecilla no pasan
necesariamente por la persuasión de sus seguidores, sino por

14
En derecho penal, el hecho punible tiene un proceso conocido como iter
criminis, el cual tiene dos fases: Fase Deliberativa (ideación, deliberación y
decisión en que la per- sona pone en práctica el plan) y Fase Consumativa. A
estas fases, se le agregan dos fases intermedias: Los actos preparatorios y la
tentativa. José Hurtado Pozo, Manual de Derecho Penal, editorial eddili, Segunda
Edición, Lima 1987, p. 235.
15
Albert Speer, amigo íntimo de Hitler y arquitecto predilecto del régimen nazi,
comenta que al ver las tropas aliadas y rusas combatiendo ya en territorio alemán,
Hitler optó por la política de la “tierra quemada” ordenando que “todas las
instalaciones militares, de comunicaciones, industriales y de servicios, así como todos
los bienes muebles, que se encon- traran dentro del territorio del Reich debían ser
destruidos.” Para Speer, “era la sentencia de muerte para el pueblo alemán. Las
consecuencias hubiesen sido inimaginables; durante un tiempo imprevisible no
habría luz, ni gas, ni agua potable; no habría carbón ni co- municaciones. Todas las
vías férreas, los canales, las esclusas, los muelles, los barcos, las locomotoras,
serían destruidos. Incluso en los lugares en los que se hubieran respetado las
industrias, estas no podrían producir por falta de electricidad, gas y agua; no habría
reservas ni teléfono. En suma, un país devuelto a la Edad Media.” Albert Speer,
Memo- rias, editorial Acantilado, Barcelona 2001, pp. 790 -791.
 El líder se hace

el miedo y la amenaza. Por el contrario, para el líder, el poder

de convencimiento y consenso es lo primero, dirigido hacia
una visión noble en el respeto de la vida y el ordenamiento
jurídico.
Los medios que utilizamos, deben ser
tan puros como los fines que
buscamos.
Martin Luther King
La frase de Martin Luther King hace alusión al fundamento
noble de los medios empleados para conseguir los objetivos del
líder. Esta reflexión nos lleva a las dos escuelas de pensamiento;
el Consecuen- cialismo (Utilitarismo) y el sistema deontológico
de Kant.
En el primer caso, cuando el líder se focaliza solamente en
el objetivo, sin importar los medios para lograrlo, tiene una
visión uti- litarista; su acción (lícita o ilícita) es sólo un medio
para alcanzar un fin. Veamos el siguiente ejemplo. Un grupo de
inversionistas le pide a un directivo de una institución
financiera que logre las mejores ganancias. El directivo logró el
objetivo, pero lo hizo manipulando los estados financieros.
Concordará que, pese a ser lícito el objetivo, los medios que
usó para lograrlo no lo son. Así, no podemos llamar líder a
quien usa medios ilícitos para lograr objetivos lícitos.
Para el líder, deben ser importantes los medios lícitos como
los fines nobles que persigue.
Las acciones son correctas en relación con su
capacidad para promover la felicidad e
incorrectas cuando tienden a producir lo
contrario de la felicidad.
 John Stuart Mill
Para Kant, el deber precede nuestro interés poniendo el énfasis
en el aspecto lícito de los medios para lograr el objetivo de
liderazgo.
Carlos Jaico

En nuestro ejemplo, se exigiría al directivo que logre el

objetivo pero a través de medios lícitos. El líder tiene entonces
un objetivo supremo, el cual es una combinación entre el
utilitarismo (objetivos lícitos) y el deber propuesto por Kant
(medios lícitos). De donde, la acción y objetivos nobles del
líder, hacen del “líder malo” una creación sin fundamento en
la definición de liderazgo; en otras palabras, una contradicción
en sus términos.

Construir y adaptar su
liderazgo
Todos los grandes líderes han tenido una
característica en común: la voluntad de enfrentar de
manera inequívoca la gran ansiedad de su gente en su
tiempo.
Esto, y no mucho más, es la esencia del liderazgo.
John Kenneth Galbraith
El líder debe desarrollar su propio estilo de liderazgo. Adoptar las
ca- racterísticas de otro líder o repetir gestos ajenos lo hará sólo
una mala copia. Es usted quien debe encontrar el estilo que se
adapte mejor a su circunstancia de liderazgo y no aplicar la que
conozca a donde vaya.
Por ejemplo, haber aprendido una forma de liderazgo autoritario
o de corte militar podría funcionar en una situación castrense, pero
sería insatisfactorio en un contexto civil, empresarial, académico
o en la gestión del Estado. La realidad tendrá dificultad en
adaptarse a su tipo de liderazgo. Asimismo, el liderazgo no es
directamente traspasable a otras circunstancias sociales o
geográficas. Para que esto suceda, el líder deberá analizar esta
nueva circunstancia y adaptar su liderazgo.
 Frente a esto, usted debe tener la suficiente apertura de
espíritu que le permita ver el tipo de liderazgo aplicable a su
circunstancia. Tome en cuenta que, un tipo de liderazgo no es
para siempre. En una época de constantes cambios, es
necesario tener sensibilidad
 El líder se hace

para cambiar a tiempo. Por eso, más que identificarse con un

tipo de liderazgo, usted debe construir su propio estilo,
estando presto a cambiarlo cuando la realidad lo requiera. Una
razón más para confirmar que el liderazgo se hace.

I have a dream
En la década del 50, Estados Unidos de Norte América (eua),
vivía la época más álgida de discriminación racial. Decidido a
salvar su circunstancia, el pastor Martin Luther King emergió
como líder del movimiento de derechos civiles afroamericanos
encabezando las protestas. Influenciado por los valores
cristianos, rechazaba todo tipo de violencia en sus acciones.
Para esto, ya la filosofía de la no violencia de Mahatma
Gandhi en India había llegado a sus oídos, leyendo todo lo
que caía entre sus manos sobre esta efectiva manera de
protestar. Su interés por la no violencia le hizo viajar a India
en 1959, para comprender y asimilar mejor la filosofía de
Gandhi. Sin embargo, él sabía que esta filosofía había
funcionado para la independencia de India, pero no
necesariamente iba a funcionar en eua. Allí comenzó su
trabajo de adaptar la filosofía de Gandhi a sus propósitos.
Así, mientras Gandhi lideraba un partido político, él se
mantuvo neutral, argumentando que Republicanos y
Demócratas habían abandonado a la población afroamericana
a través de la historia.
Sin violencia y neutro políticamente pudo llevar ambos
partidos a la mesa de negociaciones. King comprendió
también el poder de los medios de comunicación y los utilizó
para sus memorables discursos como aquel del 28 de agosto
de 1963 donde pronunció la célebre frase, I have a dream.
 Su resistencia pasiva y autoridad moral le valieron el Premio
Nobel de la Paz 1964 y ser nominado hombre del año por Time
Magazine.
Carlos Jaico

Liderazgo y fracaso
El éxito no es definitivo, el fracaso no es
fatal.
Winston Churchill
La vida del ser humano está basada en la incertidumbre del
mañana. No sabemos a qué atenernos y es un dilema porque
estamos acecha- dos por la necesidad de certeza, de controlarlo
todo. Si analiza las causas del miedo al fracaso, una de ellas es
el miedo a lo descono- cido; a lo que hay más allá de lo visible
y palpable. Lo desconocido es ese inexistente fantasma que
frena nuestras acciones. Le damos demasiadas vueltas a las
cosas, pensamos en los detalles al punto del paroxismo, y
acabamos diciendo que no seremos lo suficiente buenos para
lo que proyectamos. Influye también el deseo de per-
feccionismo que puede bloquear todo proyecto, sabiendo que
nada puede ser perfecto y que todo es perfectible. La toma de
decisiones en esas circunstancias es complicada.
Si usted no ha fallado todavía, es porque no ha intentado nada.
Reshma Saujani
La idiosincrasia en América Latina hace de las situaciones de
fracaso un constante reproche moral, bloqueando a quienes
quisieran avan- zar. Desde muy niños se puede escuchar a
algunos padres decir: “no hagas eso porque te vas a caer”, en
lugar de decirle cómo hacerlo sin que se caiga. Esta manera de
ver las cosas es sintomática de una so- ciedad que acepta poco
el fracaso y tiene una perspectiva pesimista que va alimentando
miedos. Luego, en la edad adulta, el miedo al fracaso se
traduce en juicios premonitorios negativos como “yo no podré
lograrlo”, o pretextos para no emprender del tipo “para qué
intentarlo si igual voy a fallar”.
 El líder se hace

Sin apoyo y con un pesimismo circundante, es difícil

construir la confianza en sí mismo. Presente está también la
tendencia a com- placer a los demás, confundiendo nuestros
deseos con los deseos de otros, que viven a través de sus
ambiciones frustradas: “mi hijo, diputado año 2000”, “mi hija
doctora en medicina” y ya de niños se verán, un tanto forzados,
a satisfacer estos sueños ignorando los su- yos. Pero también,
la otra cara de la moneda es la cultura en la que se ha enfrascado
al líder, haciéndole pensar que puede alcanzarlo o lograrlo todo.
Esa idea del súper hombre o mujer persigue al líder,
haciéndo- le creer que sólo basta con quererlo para que “el
mundo conspire para lograrlo”. Tampoco es cierto. La
experiencia ha demostrado que entrar en este camino de
ilusión genera aún más decepción y frustración, al preferir el
pensamiento mágico a la acción concreta.
La caída no es un fracaso. Fracaso es quedarse donde se cayó.
Sócrates
Según Andrés Oppenheimer, el principal motivo por el que no
ha surgido un [Steve] Jobs en nuestros países es que tenemos
una cul- tura social y legal que no tolera el fracaso.16 El miedo al
fracaso, real o ficticio, es considerado con frecuencia como un
importante com- ponente cultural que va en detrimento de la
actividad emprende- dora. La evaluación del riesgo en la
creación de cualquier empresa se relaciona con las
probabilidades de fracaso. En otras palabras, la aversión al
riesgo puede ser un factor determinante en la tran- sición del
emprendimiento potencial (o latente) a uno efectivo.17

16
Andrés Oppenheimer, ¡Crear o morir! La esperanza de Latinoamérica y las cinco
claves de la innovación. Ed. Debate, 2014, p. 9.
17
Jaime Serida, Keiko Nakamatsu, Armando Borda, Oswaldo Morales, Global
Entrepre- neurship Monitor: Perú 2012, Lima, Universidad esan, 2013, p. 51.
Carlos Jaico

Sobrepasar estos miedos es el reto. Avanzar hacia sus metas,

siendo parte de lo que se quiere es la vía al éxito. Si usted ya lo
construyó en su imaginación, es porque puede hacerlo en su
realidad.
El que tiene confianza en sí mismo, no
necesita que los demás
crean en él.
Miguel de Unamuno
Para evitar ese miedo al fracaso y reducir la incertidumbre,
usted debe profundizar sus conocimientos, planificar
correctamente y prepararse. Los miedos son normales en el
ser humano. Tener miedo es incluso una señal de nuestra
humanidad, y parte de una experiencia sin igual. Vamos
entonces por el buen camino ya que ahora usted es un ser con
un destino. Al líder no se le juzgará por no haber tenido
éxito. A lo mucho tendrá un reproche. Al líder se le juzgará
por no haber hecho nada, o al menos haberlo intentado.
Es en el fracaso en que debemos actuar.
Jean Paul Sartre
En esto sería conveniente no confundir velocidad con
precipita- ción. Obtener logros inmediatos es raro y poco
instructivo. Quie- nes han logrado superar el fracaso y logrado
el éxito durable, lo han hecho durante un cierto periodo de
tiempo, siendo la constancia y convicción sus mayores
fortalezas. Ellos saben que el camino al éxito era incluso
avanzar dos pasos para retroceder uno. Saberlo les permitía
cierta holgura y tranquilidad interior.
 Los que albergan miedo en su personalidad no podrán
emprender nada, porque el miedo al fracaso los paralizará. El
que lo intenta, a lo mejor cometerá errores pero su convicción
le hará superar ese
 El líder se hace

momento y avanzar. Es esta posibilidad de fracaso el que

debemos llevar en nuestros proyectos, pero no para cambiar el
rumbo. Muy por el contrario. Saber que el fracaso es inherente
a todo proyecto humano, debe impulsarnos más allá de nuestra
fuerza e intelecto.
Luego, vea el fracaso como una lección necesaria en el
cami- no al éxito; como una experiencia positiva. Si lo ve
como una condena a su liderazgo, sin corregir los hechos, se
quedará en el miedo al fracaso.
Estando en Harvard, conversaba con la sicóloga Myra
White, autora del libro The Superstar Roadmap, para quien una
caracte- rística de los líderes -que ella califica de
Superestrellas-, es que no tienen miedo a fallar y cometer
errores, porque ellos consideran esto como una parte normal
del proceso hacia el éxito.18
Así, crea firmemente en sí mismo y convierta la experiencia
del fracaso en energía positiva para impulsarlo a empezar de
nuevo, con mayor fuerza. El inventor Thomas Alva Edison
tuvo la mejor frase para esta situación: “No he fracasado 10
000 veces. Sólo he encontrado de manera satisfactoria 10
000 maneras que no funcionan.”
Que el miedo al fracaso no le impida ser el líder que el
mundo espera: Vea el fracaso como un paso hacia el triunfo de
su liderazgo, y genere nuevos y exitosos proyectos cada día.
La idea de fracaso se desvanecerá si apoyas tu
emprendimiento en conocimiento,
planificación y decisión.
Carlos Jaico
18
Superstars aren’t afraid to fail and make mistakes because they consider it a normal
part of the process of becoming successful. Myra White, The Superstar
Roadmap: – How Ordinary People Build Extraordinary Careers, Work Intelligence,
Inc., 2012, p. 198.
Carlos Jaico

Liderazgo y conocimiento
Somos lo que hacemos día a día; de
modo que la excelencia no es un acto, sino
un hábito.
Aristóteles
Con esta expresión, Aristóteles define lo que llamamos virtud
pues la palabra excelencia es una traducción de la palabra
griega areté. Nos habla de dos elementos fundamentales: la
disposición habitual, es decir la repetición voluntaria de un acto
bueno, y la conciencia o razón de lo que se realiza. Así, realizar
un acto de bondad ocasional y espontáneo no lo hace a usted
alguien necesariamente bueno. Por tanto, un acto que no se
repite voluntaria- y conscientemente no hace excelente o
virtuoso a nadie. Es como decir que una golon- drina no hace
verano. Cuando dice que la excelencia (virtud) no es una acción
sino un hábito, en definitiva dice que un acto bueno y exitoso
tiene que ver con un comportamiento deliberado, volunta- rio e
inteligente, y que requiere esfuerzo personal para vencerse a sí
mismo. En esto, los que poseen talentos innatos para dirigir
grupos, si no se procuran educación y conocimiento que linde
con la virtud no podrán alcanzar el éxito. Incluso para que la
intuición exista, es necesario el conocimiento. Con lo cual, el
liderazgo no se improvisa.
Nadie hace bien lo que no sabe; por consiguiente
nunca se hará República con gente
ignorante, sea cual fuere el plan
que se adopte.
Pancho Villa
La modernidad exige el apropiado conocimiento, ya que sin él
sería imposible que alguien pueda ser considerado líder
verdadero. Por ejemplo, en el mundo político, el que consiga
cierta influencia sólo
 El líder se hace

por su poder económico, estará logrando un liderazgo pasajero,

de improvisación y, peor aún, de demagogia. El nivel de
conocimiento que el líder logre es entonces la fuente para
afirmar su liderazgo, más allá de las circunstancias y el tiempo.
Mejor aún si este conocimiento es reproducido por otros.
El líder se hace en el aprendizaje cotidiano y la alteridad. En
ese camino, sus dones y dotes vendrán a encaminar su
liderazgo en la circunstancia que le toque vivir. Para poder
ejercer exitosamente su rol, el líder debe procurarse la mejor
formación, sea de manera autodidacta o académica.
Hemos visto que asumir la responsabilidad de ser líder
requiere la decisión de serlo, luego se podrá aprender o
mejorar las capaci- dades de liderazgo. Sin embargo, florece
la idea de que cualquier persona dispuesta a convertirse en
líder pueda hacerlo, sólo apren- diendo los rudimentos del
liderazgo.
Si siente que llegó a ser líder por imposición o pura suerte,
debe entonces superar el escollo de conocimiento que necesita
para conso- lidarse como tal. Y es que ocupar una posición de
liderazgo, sin co- nocimiento ni preparación, puede traer
consecuencias nefastas, con la imposibilidad de enmendarlas,
llevando a sus colaboradores al fracaso.

Liderazgo e innovación: El líder abre nuevos caminos

Mi verdadera gloria no es la de haber ganado cuarenta
batallas; Waterloo borrará el recuerdo de tantas victorias. Pero
algo que nada borrará, algo que vivirá eternamente, es mi
Código Civil.
Napoleón Bonaparte, Santa Helena, 1820
Si ha tenido en sus manos un Código Civil, convendría saber
que el origen de esta histórica obra remonta a Napoleón
Bonaparte. Sin ser jurista y ocupado en batallas por Europa y
África del Norte,
Carlos Jaico

Napoleón el militar, inició el proyecto de codificar el derecho

ci- vil francés. Para eso, reunió a los mejores juristas y les
anunció la magna obra que les esperaba. El Código Napoleón,
como se le lla- mó, vio el día en 1804. Su difusión fue en
Europa, luego a nivel mundial llegando a América. Esta
influencia la tuvimos en Luisiana (1808), Haití (1825), Oaxaca
(1827 - 1829), Bolivia i (1830), Perú (1836), Costa Rica (1842),
República Dominicana (1845), Bolivia ii (1845); un segundo
período que se inicia con el Proyecto de Có- digo Civil de Perú
de 1847 convertido en ley en 1852 y culmina con el código
chileno de 1855.19 Doscientos años después, un poco más de la
mitad de los artículos originales del Código Napoleón todavía
existen.20
Es así que un líder se esfuerza por salir de los paradigmas
exis- tentes, abriendo nuevos caminos. Uno de ellos es el
cambio de la cosmovisión de Ptolomeo (la tierra como el
centro del universo) a la teoría heliocéntrica (el sol como
centro del universo), que pasó por varias etapas desde
Aristóteles (vi a. C.), Aristarco de Samos (iii a. C.), Copérnico
(1514), Johannes Kepler (1609), Galileo Galilei (1610), Isaac
Newton (1687) hasta llegar a Einstein y consolidarse. O
también, la sustitución de la mecánica newtoniana por la mecá-
nica de la relatividad y la nueva teoría cuántica en el siglo xx.
El líder no va a la deriva. Él elige su acción de vida y hace
avanzar el mundo con una visión propia, sustentada en el
conocimiento. Más allá de las fronteras de lo conocido.

19
Alejandro Guzmán Brito, La influencia del Código civil francés en las
codificaciones americanas, in Cuadernos de análisis jurídicos, Ediciones
Universidad Diego Portales, Chile 2005, p. 59.
20
Safatian Saman, La rédaction du Code civil, in Napoleonica. La Revue, 2013/1 (N°
16), ed. La Fondation Napoléon, pp. 49-63.
 El líder se hace

Las 10 lecciones del país más competitivo del mundo.

Según el Foro Económico Mundial21, Suiza ha sido
designado como el país más competitivo del mundo. De mi
experiencia en los centros universitarios, económicos y
empresariales veamos las 10 claves que han permitido a este
país de 7 millones de habitantes, 4 lenguas oficiales y escasos
recursos naturales, ser el país más com- petitivo del mundo.

1. Gobierno y Directivos con liderazgo en innovación

La innovación tiene como eje principal a los directores de
empre- sas quienes son los principales impulsores de la
competitividad: Su búsqueda por la investigación y la
innovación es constante, hacien- do que éstas fluyan de sus
colaboradores quienes podrán ir hacia él para comentarle sus
ideas innovadoras.

2. Equipo, Espacio y Tiempo definidos para promover la

in- novación
Cada empresa de talla media cuenta con un equipo
multidiscipli- nario encargado de fomentar y hacer fluir la
innovación. Las nuevas ideas se discuten efectivamente al
existir un proceso claro para ma- durarlas sin perderse en el
camino. Esto les permite elaborar estrate- gias y anticipar – a
mediano y largo plazo – las transformaciones de su modelo de
negocios, generadas por los cambios sociales, geopo- líticos o
la llegada de nuevas tecnologías.
21
Insight Report - The Global Competitiveness Report 2016–2017, ediciones
World
Economic Forum, Ginebra 2016, pp. 25, 332.
 Carlos Jaico

3. La innovación es parte de la misión

La innovación es parte de la misión empresarial para la labor de
los colaboradores, quienes analizan el entorno de la compañía
y sus fortalezas, así como el entorno del cliente, descubriendo
tendencias y necesidades del mercado. Innovar concierne a
todas las áreas y se nutre de las habilidades de todos. Para esto,
las empresas cuentan con profesionales venidos de distintas
áreas del conocimiento. Esta actitud competitiva se explica
debido a que 50% de las empresas suizas exportan sus
productos.

4. Mano de obra técnica altamente calificada

Las carreras técnicas y de formación
profesional
Liderazgo es circunstancia,
capacidad y voluntad. están orientadas a la práctica y se llevan a
Escanea el código QR. cabo en un sistema dual, conformado por
empresas
y escuela. Las empresas tienen bajo esta
moda-
lidad la responsabilidad de formar
profesionales en su área en un sistema de dos
años. Y las es- cuelas como por ejemplo, la
reputada École de Mécanique de Ginebra
formará a los mecánicos de precisión que irán
al competitivo sector de la relojería de lujo y
la industria. Este sistema forma
técnicamente al 70% de jóvenes entre 15 y 20 años, lo cual
hace de Suiza uno de los países con un alto número de mano
de obra calificada (y bajo índice de criminalidad juvenil).

5. Universidades de nivel científico y con cultura empresarial

Las universidades saben que todas las carreras tienen una
influen- cia en la creación empresarial. Así, la competitividad
se logra por la mejor investigación en todas las áreas del
conocimiento sean
 El líder se hace

estas de letras o ciencias. Para esto, brindan cursos en

competen- cias sociales y emprendedurismo, inscripción de
patentes, incuba- doras de empresas y capitales semilla. A esto
se suma, la constante atracción de científicos de todo el
mundo, fomentada incluso en sus leyes de extranjería.

6. Triángulo virtuoso para la innovación: Universidad-

Empresa
-Estado
Las universidades forman la primera generación de
investigadores, cuyas ideas irán a centros de investigación
avanzada para generar las innovaciones comercializables. Este
triángulo virtuoso de la innova- ción se logra por la transferencia
del conocimiento y tecnología de la universidad a la empresa,
fomentada por el Estado.22

7. Cultura de la tradición, calidad y precisión

La calidad y precisión en sus servicios y productos son la base
de la tradición de las empresas suizas. Producir con esos
estándares no es una cuestión de moda. Es una cuestión de
mentalidad practicada a todos los niveles empresariales. No es
sorpresa entonces que cua- tro compañías nacidas en el siglo
xix sean hoy competitivas en el mundo. Según Forbes figuran
en su top 100: Geberit (1874, puesto
61), Lindt & Sprüngli (1845, puesto 70), SGS (1878, puesto 73)
y
Kühne+Nagel (1890, puesto
90).
22
Un ejemplo es la wsl (siglas para la Eidg. Forschungsanstalt für Wald, Schnee
und Landschaft, Institut fédéral de recherches sur la forêt, la neige et le paysage).
Esta insti- tución del gobierno federal cuya misión es investigar la metamorfosis de
la nieve analiza, con la universidad de Lausana para Nestlé, las modificaciones de la
micro estructura de un helado a diferentes temperaturas así como las posibilidades
de mejorar su resistencia.
Carlos Jaico

8. Diversificar especialidades
La empresa es vista como una cartera de especialidades.
Esto permite readaptar y recombinar los recursos de la
empresa hacia oportunidades innovadoras hechas sobre la
base de una cartera inicial. Por esto, empresas como Nestlé
(productos lácteos, café, chocolates, agua mineral, helados) o
Novartis (medicamentos, vita- minas, vacunas) tienen un amplio
espectro de especialidades.

9. Alta inversión en Ciencia, Tecnología e Innovación (cti)

Tanto el gobierno federal como las empresas invierten montos
im-
portantes en cti. Suiza invierte como promedio 3% de su pbi
y empresas como Novartis más de 9 billones de dólares de sus
uti- lidades anuales. Esto les permite llevar la delantera con
respecto a economías o empresas que no invierten en este
rubro.

10. Estabilidad política

En Suiza no existe la figura del presidente único y cuenta con un
po- der ejecutivo de 7 miembros (cf. Liderazgo horizontal).
Esta fineza constitucional le ha permitido desarrollarse con
estabilidad política, al hacer partícipes a todos los partidos, los
cuales se esmeran en proponer a sus mejores cuadros para
formar parte de los 7 sabios.
Estas son las claves para que Suiza siga siendo líder en
desarrollo y competitividad en el mundo.
 Capítulo II

Liderazgo es comunicación

Se persuade cuando se
siente; Quien no sienta nada no puede
convencer.
Es del alma que surge la luz y la
flama; De allí viene el
poderoso encanto Que seduce
a todos los corazones.
Goethe, Fausto

Comunicar la visión
Una cualidad principal del líder es comunicar efectivamente
y lograr influenciar positivamente a las personas. Sin
comunicación efectiva, no hay liderazgo. La visión que el líder
comunica vincula el pasado y presente con el futuro, ayudando
a sus colaboradores a imaginar cómo esta visión puede y debe
ser, y los anima a dar los pasos necesarios para volverla
realidad.
Las palabras tienen un impacto crucial en nuestro cuerpo y
men- te ya que orientan las emociones y acciones. Los
principales proble- mas en el seno de la organización surgen
cuando no hay una buena
Carlos Jaico

comunicación, lo cual disminuye la motivación entre los

colabora- dores al perder el enfoque y los objetivos.
Más aún, el líder debe tener cuidado con el uso de
construcciones retóricas como la analogía, la ironía23 o la
metáfora, tratando de ex- presar una realidad a través de la razón
y la asociación de conceptos. En suma, el tratar de decir algo
que no se está diciendo requiere gracia, fineza y
entrenamiento,24 tanto como dominio del contexto. Quien entre
en este tipo de ejercicios lingüísticos debe saber muy bien el
efecto que puede tener así como las susceptibilidades de quie-
nes lo escuchan.
En la Universidad de Princeton, Pedro Pablo Kuczynski
refirió que los “Estados Unidos se enfoca en aquellas áreas
donde hay problemas, como el medio oriente. No invierte
mucho tiempo en América Latina pues es como un perro
simpático que está dur- miendo en la alfombrita y no genera
ningún problema”. Esta com- paración (incluso sin que haya
sido su intención) causó lógica reacción, al comparar las
naciones de América Latina con tan amable can.
Así, la comunicación que utiliza las palabras adecuadas
per- mite fortalecer el lado mental y estimular a nuestros
colabora- dores, haciendo que ellos puedan superar
cualquier obstáculo. Para comunicar la visión, usted debe
destacar los aspectos reales de su situación y contexto
actuales. Debe expresar propósitos y prioridades en un
lenguaje que inspire y sea asimilado por sus

23
Ironía viene del griego eironeia, que significa simulación y engaño.
24
Según Marco Fabio Quintiliano (39-95 d. C.), el Tropo es la mutación del
significado de una palabra a otro, pero con gracia. En su libro Instituto Oratoria,
indica que hay dos especies de tropos. I. Unos sirven para para la significación
como metáfora, sinécdoque, metonimia, antonomasia, onomatopeya y catacresis.
II. Otros para adorno: como el epí- teto, alegoría, enigma, ironía, perífrasis,
hipérbaton e hipérbole. (Libro octavo, Capítulo vi: De los tropos).
 Liderazgo es
comunicación

colaboradores, apoyado por una expresión efectiva, clara,

relevan- te, sincera, creíble e innovadora.

Oratoria y elocuencia: Sienta lo que dice para motivar

El factor más notable de la conducta humana es la inserción
del ser humano en un todo social, por medio del contacto con
otros hombres, fundamentalmente por medio del lenguaje y el
sistema de significados que en él se constituye.
El estado más elaborado de esta cualidad humana es la
oratoria, a través de la cual el líder expresa su capacidad para dar
una dimen- sión estratégica a su visión. Anunciar cómo se hará
es importante a manera de calentar motores mentalmente. Es
allí, donde debe traducir las acciones individuales y colectivas
en una visión estra- tégica común. Esto permite poner en
perspectiva el futuro fortale- ciendo el presente. Su oratoria
debe lograr que el presente lleve ya ese sabor a futuro.
Sin embargo, no habría oratoria exitosa sin la necesaria
elocuen- cia, debido a que después de haber los hombres
perfeccionado la facultad de comunicarse sus ideas,
cultivaron la de infundirse sus pasiones. Esto lo confirmaba
Antonio de Capmany en 1812, luego del fragor de la
revolución francesa, quien definía a la elo- cuencia como no
siendo otra cosa que el don feliz de imprimir con calor y
eficacia en el ánimo del oyente los afectos que tienen agitado
el nuestro.25
Así, vibrar interiormente y sentir profundamente en el alma
son condiciones necesarias para ser elocuente, y enunciar
nuestra vi- sión y misión. De allí el líder comunica y transmite
efectivamente su estrategia, la cual fluye de su interior;
utilizando un lenguaje
25
D. Antonio de Capmany y de Montpalau, Filosofía de la eloquencia, Ediciones H
Bryer, Londres 1812, pp. 3-4.
Carlos Jaico

propositivo, que denote avance y una mirada hacia el futuro,

trans- mitiendo lecciones aprendidas y, sobre todo, optimismo.
No hay montaña tan alta, ni circunstancia tan
adversa. Sólo hay voluntades que vuelan más alto que
esa montaña, y son más fuertes que esa circunstancia.
Carlos Jaico
Esta visión debe orientarse al futuro, de manera proactiva y
pro- positiva, más que al pasado, que sirve de sustento
explicativo para comunicar esta visión. Al ser proactivo, usted
ya está programando neurolingüísticamente una visión de éxito.

Sangre, esfuerzo, lágrimas y sudor

En tiempos de crisis, es necesario comunicar una visión
transforma- dora, haciendo de las dificultades situaciones
propicias para vencer y oportunidades para innovar.
El 13 de mayo de 1940, poco antes de asumir como
primer ministro, Winston Churchill dio un memorable discurso
ante el parlamento británico. Dos años antes, el primer
ministro Arthur Neville Chamberlain había firmado los
Acuerdos de Múnich con Hitler, con el objeto de resolver la
crisis de los Sudetes. Sin embar- go, Hitler invadió Polonia y lo
que quedaba del estado checoslovaco iniciando la ii Guerra
Mundial. En este contexto, Churchill se diri- gió al mundo con
estas palabras:
“No tengo nada más que ofrecer que sangre, esfuerzo, lágrimas
y su- dor. Tenemos ante nosotros una prueba de la más penosa
naturaleza. Tenemos ante nosotros muchos, muchos, largos
meses de combate y sufrimiento. Ustedes me preguntan: ¿cuál
es nuestra política? Les diré: hacer la guerra por mar, por tierra y
por aire, con toda nuestra
 Liderazgo es
comunicación

potencia y con toda la fuerza que Dios nos pueda dar; hacer la
guerra contra una tiranía monstruosa, nunca superada en el oscuro
y lamen- table catálogo de crímenes humanos. Ésta es nuestra
política.”
Churchill, a quien se le otorgó en 1953 el Nobel de
Literatura, dijo la verdad y supo traducir el anhelo del pueblo
británico, dando el mensaje motivador que necesitaba para ganar
la guerra.
Usted debe comunicar una visión compartida con sus
colabora- dores. Con la visión que usted comunique, cada uno
de ellos debe lograr reflejarse. Esto es un estímulo personal que
les hará sobrepa- sar cualquier dificultad y orientar su
comportamiento cotidiano, o lo que llamamos motivación
trascendente. Allí debe demostrar su capacidad para poner en
perspectiva las representaciones de la situación actual y el
estado deseado al cual planea llegar.
Mahatma Gandhi hubiese predicado en el desierto si su visión
de la India independiente no hubiera sido una respuesta a una
aspira- ción del pueblo hindú. Nelson Mandela también, en su
labor por la igualdad de derechos en África del Sur si su
propuesta no hubiese sido un deseo compartido con sus
seguidores.

Un ideal por el cual estoy preparado para morir

El juicio de Rivonia tuvo lugar en Sudáfrica en 1964. Allí se
juzga- ron a diez líderes del Congreso Nacional Africano
(African Natio- nal Congress, anc) por 221 actos de sabotaje
dirigidos a derrocar el sistema de segregación racial conocido
como apartheid.
 Uno de los acusados fue Nelson Mandela quien dio un
discurso de cuatro horas que dejó impactada a toda la audiencia,
terminan- do de la siguiente manera:
“Durante toda mi vida me he dedicado a esta lucha del
pueblo africano. He luchado contra la dominación blanca y he
luchado contra la dominación negra. He buscado el ideal de
una socie-
Carlos Jaico

dad democrática y libre en la que todas las personas vivan

juntas en armonía y con igualdad de oportunidades. Es un
ideal por el que espero vivir y lograrlo. Pero si es necesario, es
un ideal por el que estoy dispuesto a morir.”
Estos discursos tuvieron la cualidad de motivar a través de la
co- municación de la visión y misión, en dos importantes
hazañas del siglo xx.

Un líder debe sonar como tal

Tomarse la palabra es una de las tareas fundamentales del
hombre.
Georges Gusdorf, La
Palabra
La voz es el vehículo del pensamiento y la herramienta de
comu- nicación que influye en las relaciones humanas. Saber
utilizar la voz eficazmente ofrece la garantía de convencer,
seducir y, si hay la oportunidad, (en)cantar.

My name is Bond. James Bond

El clásico saludo del espía más conocido en el mundo sugiere
au- toridad, firmeza y mucha confianza en sí mismo. Intente
una vez decir su nombre en el tono de James Bond y verá el
rápido cambio en su gesto y personalidad. Esto tiene que ver
con la credibilidad que la tonalidad imprime a la palabra.
Para darle a su voz la presencia que requiere, es necesario
identi- ficar su tono: ¿es ligera, superficial, alta, rechinante o
aguda? Lue- go, esta presencia debe relacionarla con la
confianza en sí mismo y su capacidad para dar coherencia a lo
que dice (contenido), cómo lo dice (tonalidad, ritmo, volumen
o timbre) y la comunicación no verbal (postura, gestos,
expresiones faciales o contacto visual).
 Liderazgo es
comunicación

Entrene su voz, pronunciando textos de manera clara y pausada.

El objetivo es darle a su voz la debida seguridad y asertividad
que un líder necesita para comunicar.

La Dama de hierro
Antes de ser elegida en 1979 como la primera mujer primer
minis- tro de Gran Bretaña, Margaret Thatcher era criticada por
utilizar cierto acento y dialecto de Grantham, su pueblo natal
en Gran Bretaña. Más aún, se decía que su voz en los
debates llenos de exaltación y pasión, se escuchaba como
estridente y con poca au- toridad. Esto preocupaba a su asesor
Gordon Reece, periodista y productor de televisión, quien
tenía como tarea reformar la imagen de Margaret Thatcher.
Un día en que él viajaba en tren de Brighton a Londres, se
topó con el legendario actor Laurence Olivier y le pidió
consejo sobre el problema de voz de Margaret Tatcher. El actor
dispuso para ella clases con un profesor del Royal National
Theatre, lo que le ayudó a desarrollar un tono de autoridad y
calma. Pronto la voz estridente dio paso a notas más suaves que
rara vez se quebraron excepto bajo provocación extrema en la
Cámara de los Comunes.
Usted deberá trabajar su voz, controlarla, entonarla, medirla
y no exponerla al punto de quedar afónico, poniendo en riesgo,
por ejemplo, un ciclo de reuniones o conferencias donde deba
partici- par. En una palabra, controlar su voz es aumentar el
impacto del mensaje a transmitir y lograr el objetivo deseado
de inspirar con- fianza, seriedad y admiración. Es recomendable
entonces cuidar su voz, tal y como lo haría un tenor de
ópera, ya que es su mejor herramienta de comunicación.
Carlos Jaico

La comunicación del siglo xxi: Internet

Nuestra misión es hacer que el mundo sea más abierto y
conectado.
Mark Zuckerberg
Internet con su uso más frecuente, las redes sociales, se ha
conver- tido en el medio de comunicación masificado por
excelencia. Las distancias se han acortado y la información viaja
sin mayor proble- ma a través del mundo. Esta herramienta ha
venido a remover las viejas estructuras de la comunicación
hechas en periódicos, radio y televisión, superándolas en
alcance, tiempo y espacio. El líder pue- de ahora dar a conocer
su visión, posicionamientos u opiniones en tiempo real, y a un
gran número de seguidores al otro lado del pla- neta. Tan es así,
que victorias electorales como la de Barack Obama el 2008 o
movimientos sociales como la revolución árabe el 2011 no
hubiesen podido ver el día, sin el apoyo de las redes sociales.

El rey de las redes sociales

Así denominó The Washington Post a Barack Obama en
las Elecciones Presidenciales de 2008. La razón era que Obama
estaba arrasando en Internet, siendo uno de los primeros
candidatos en tener perfil en las principales redes sociales. Lo
más curioso es que todo empezó por casualidad.
En 2007, Obama anunció la creación de un comité para
valorar sus opciones a la presidencia. Ese mismo día, un seguidor
y estudian- te universitario creó un grupo en Facebook titulado
“One Million Strong for Barack”. En menos de un mes, ya se
habían superado los
270.000 miembros. Y todo ello gracias a un usuario anónimo, que
ni siquiera pertenecía a la campaña del por entonces Senador
Obama.
 Liderazgo es
comunicación

Habrá dos tipos de negocios en el siglo xxi:

aquellos que estén en el Internet y aquellos que
ya no existan.
Bill Gates
El mundo va cada vez más hacia las comunicaciones por
internet y esta evolución es palpable en América Latina. Cada
año un mayor número de personas tiene acceso a internet,
entrando a un mundo globalizado de la información. Las
posibilidades de dar a conocer su visión y actividades, tanto
como trabajar con el emarketing les será permitida esta vez a un
número que se cuenta cada día en millones a través del mundo.
El líder que es usted, debe entonces comunicar sus
actividades por internet, teniendo evidentemente el debido
cuidado y mesura. Tanto como las redes sociales son una
ventaja para quien las sabe utilizar, puede ser una trampa para
quien no toma en cuenta los riesgos de la sobre exposición de
su mensaje, imagen y persona.

Comunicar en una lengua extranjera

El líder del siglo xxi se ve confrontado a un mundo global
donde el uso de varias lenguas extranjeras es necesario. Para esto
se debe estar preparado. Si requiere hablar ante un auditorio
extranjero y no habla una lengua extranjera, hable en su lengua
materna y busque alguien para traducirla correctamente. No
olvide que los términos emplea- dos, sea en una negociación o
en un discurso, valen su peso en oro y lo comprometerán. Si
domina bastante bien una lengua extranjera, puede permitirse
hablar en esta lengua frente a su audiencia. Re- cuerde que
deberá luego, en caso de rueda de prensa, responder en la
misma lengua en la que habló ya que predispuso a su audiencia
sobre su dominio del idioma. Tampoco se aventure a hablar o
leer en otras lenguas, principalmente las asiáticas, si no las
domina.
Carlos Jaico

Lenguas latinas y orientales

Para celebrar una alianza estratégica con una compañía china, el
director de la compañía de origen latinoamericano, pidió a un
cola- borador en China que le tradujera su discurso para el día de
la firma de la alianza en Pekín. Antes de la firma, tuvimos los
saludos cele- brando la alianza, y el director de la compañía
china hizo el brin- dis conmemorativo. Luego siguió el
director de nuestra compañía quien agradeció en castellano con
un “Buenos días” y, a la sorpresa de todos, se lanzó a la
lectura de su discurso traducido al chino. Segundos después,
un ligero malestar se hizo sentir en la asistencia a causa de su
pronunciación, a tal punto que uno de sus directivos tuvo que
acercarse y decirle al oído, que mejor continuara en cas-
tellano y él traduciría al chino. Sucede que el chino mandarín
tiene una pronunciación particular poco recomendable a
principiantes. Aventurarse en tal situación, es casi una ofensa
debido a que la pronunciación puede significar totalmente otra
cosa.

Leer mejora la elocuencia de la palabra

La elocuencia sólo es el arte de embellecer la lógica.
Denis Diderot
Nuestra lengua cuenta con un vocabulario exquisito, adornado
por un sinnúmero de verbos, adjetivos, sinónimos y antónimos
a nues- tro alcance. La lectura mejora nuestra oratoria y
ortografía, el léxico e incentiva la imaginación. No hay orador
que no sea primero un lector asiduo de la inteligencia de los
otros. Leer le permitirá ser mejor orador al poseer un vasto
vocabulario, de donde podrá tomar rápidamente las palabras
adecuadas para hilvanar un discurso.
 Liderazgo es
comunicación

De seguro usted ha podido apreciar a personas cuyo nivel

dis- cursivo no es el mejor; titubean, trastabillan, recurren a
muletillas de manera constante, redundancias, cabalgan una
frase sobre otra, o hablan como si las frases se tropezaran
entre sí antes de salir de su cabeza. En suma, el discurso es
incomprensible y denota el nivel de organización mental. La
lectura, bien pronunciada y en voz alta, puede venir en ayuda
contra estos males.
Platón decía que el conocimiento de la palabra conduce al
co- nocimiento de las cosas. La lectura asidua brinda esta
posibilidad al incrementar la habilidad de adquirir y procesar
información. De allí que nuestra forma de hablar diga mucho de
nosotros mismos.

El maestro ciruela, que no sabe leer y pone escuela

Un candidato aspirante a la presidencia inició su campaña
leyendo de muy mala manera textos e improvisando
discursos. A medida que se le escuchaba leer y confundir las
palabras –como biografía en vez de bibliografía- muchos se
preguntaban, cómo alguien que pre- sumía de un doctorado en
una universidad europea y algunas maes- trías en América Latina
podía tener un tan bajo nivel de lectura y, peor aún, ser dueño
de una universidad.
Esta incongruente situación dio lugar a fundadas sospechas y
de allí a las investigaciones de las universidades concernidas,
que ca- lladas hasta ese momento, necesitaban mantener su
reputación. La universidad del doctorado constató irregularidades
en la tesis, la cual tenía un elevado porcentaje de copia de obras
de otros autores a los que no citó como referencia en la
bibliografía. La universidad de la maestría emitió un comunicado
similar. Ambas iniciaron el proce- dimiento para retirarle sus
respectivos títulos. Para suerte de su país, su candidatura no
prosperó, no sin que esta situación refleje dos realidades: La
primera con respecto a la calidad de las tesis, las cuales
Carlos Jaico

se fabrican a medida del cliente en desmedro de la

investigación y toda norma de ética intelectual. La segunda, es
el bajo nivel de comprensión lectora que aún mantenemos en
nuestro continente.
La soledad nunca será un
problema, para quien tenga el alma
llena de lectura.
Carlos Jaico

Nulla dies sine linea

Plinio el Viejo, escritor romano, nos trajo el proverbio “Ningún
día sin una línea” (Nulla dies sine linea) del pintor Apeles de quien
se decía que añadía cada día al menos un trazo a sus obras. Dicho
a los líderes, no se debe dejar pasar un día sin haber leído algo
interesante y relevante al buscar expresarse de manera coherente,
fundamentada y estimulante a los oídos. Así como le dedica
tiempo a su cuerpo para estar en forma, es necesario que le
dedique por lo menos 30 minutos al día a la lectura. Su elocuencia
y fortaleza mental en tiempos de soledad se lo agradecerán.
Uno no es lo que es por lo que escribe, sino por lo que ha leído.

Jorge Luis Borges

La lectura es un hábito personal y solitario, el cual debe aún
pasar por un deseo de comunicación hacia el exterior, donde se
organice el pensamiento y se exprese lógicamente. Una parte
importante en la comunicación es la dicción, que es la manera
de hablar, conside- rada como buena o mala dependiendo del
uso acertado o no de las palabras y construcciones.
 Tener una buena dicción significa hablar bien y hacer un
buen uso del lenguaje. Sin embargo, los malos hábitos al hablar
se pueden
 Liderazgo es
comunicación

ir acumulando desde la infancia, sin darnos cuenta. Los vicios

de la dicción, se hacen evidentes al hacer uso de vulgarismos
(aiga en lugar de haya, diferiencia en lugar de diferencia),
muletillas (este…, esto…, eeeeh…, o sea…, ¿verdad?, ¿dí?),
pleonasmos (bajar abajo, subir arriba, el día de hoy, lapso de
tiempo, resumir brevemente), re- dundancias (líquido elemento
en lugar de decir agua) o barbarismos (manager por gerente,
sponsor por patrocinador, test por prueba).
En este lenguaje cotidiano pueden introducirse un gran
número de palabras altisonantes, las cuales ya son utilizadas casi
sin ser perci- bidas. Es decir, salen de manera natural y en
diferentes contextos. Sin embargo, recurrir sistemáticamente a
estas palabras puede denotar una severa pobreza en el
vocabulario frente a nuestros interlocutores.
El impacto social de su uso será negativo o, simplemente,
hará de usted alguien con quien conversar sobre un tema no irá
más allá del círculo de palabras de grueso calibre. De manera
coloquial podrían pasar desapercibidas, aunque muchas veces
estas no serán aceptadas en otros ámbitos que se desea
conquistar. Incluso, es necesario te- ner cuidado con los usos
o modismos en países diferentes al suyo. Muchas veces se
piensa que el lenguaje que usamos comúnmente en nuestro
país, tiene la misma connotación que en otro. Es necesario,
tener un lenguaje neutro en países o con personas del
extranjero.
Es así que la lectura, aunada a la dicción, locución y a la
articu- lación nos permite alcanzar una perfecta comunicación.
Figura 1.
Articulación
Lectura Locución Comunicación

Dicción
Carlos Jaico

La demagogia de las palabras

Georges Gusdorf, en su obra La palabra sostiene que la ética
de la palabra alberga una exigencia de veracidad. Se trata de
decir la verdad, pero no hay decir verdadero sin ser verdadero.
El hombre de palabra no cuenta nunca con las palabras, sino
con su persona. Gusdorf hace referencia a que el uso de la
palabra puede ser utiliza- da para ocultar la realidad y como
instrumento de manipulación, planteando que el buen uso de la
palabra o elocuencia en la orato- ria no debe llevar a la
demagogia.26 Precisamente, el líder perdería prontamente
credibilidad si su discurso denota falta de sinceridad, es fingido,
contradictorio, oculta evidencias o hace gala de cinismo.
Quienes escuchan al líder saben bien que una declaración
determi- nada podría ser demagógica, si las intenciones reales
son diferentes a las que transmite. Más aún si los resultados
concretos de las frases vertidas no se ajustan a la realidad.
El líder debe tener mucho cuidado en usar y abusar de
demago- gia, Su capital de credibilidad se vería afectado debido
a que hay un elemento intangible: la sinceridad, cualidad que
sus colaboradores perciben en sus actitudes y palabras. Si el
líder no puede comunicar

26
Malheureusement cette apothéose du langage entraîne aussitôt sa mise en
question. Si les mots commandent l’accès à l’être, s’il est vrai qu’en deçà et au-
delà des mots, il n’y a rien, - comment se fait-il que la parole apparaisse souvent
suspecte et dévaluée ? Mon- naie de l’être, en principe, - mais trop souvent fausse
monnaie. L’idée d’une ontologie du langage se heurte donc immédiatement à
l’objection du mensonge, objection dont il est évident qu’elle n’a de sens que si
la parole est par destination messagère de véri- té. Georges Gusdorf, La Parole,
Les Presses universitaires de France, 8va edición, Paris
1977, p. 37.
 Liderazgo es
comunicación

sinceridad no tendrá credibilidad, y sin credibilidad no hay

comu- nicación duradera posible.27
Sería largo enumerar en esta contribución el número de
discursos
–mayormente políticos-, donde la demagogia tiene un lugar
pre- ponderante. Para el orador demagógico, contrariamente al
líder, la verdad no tiene ninguna importancia. Para él, la única
importancia es la “verdad” que hace nacer en los oídos de
quienes lo escuchan.
Esta degeneración de la palabra, aún no ha desaparecido debido
a la visión maquiavélica de la política, vista como el arte del
engaño. Subsis- te también por la dificultad para una población,
humana- y económica- mente empobrecida, confirmar la veracidad
de lo dicho. Menos aún, al tratarse de promesas electorales, se
podrá predecir si se cumplirán o no.
La demagogia denota ausencia de visión y valores éticos de
quien la expresa, teniendo como consecuencia profundizar las
desigualda- des con la creciente frustración y decepción por la
clase política. El líder debe entonces, a través de la palabra, ser
el mejor ejemplo y reflejo de ética y veracidad.

Comunica a través de tu imagen

No andes, Sancho, desceñido y flojo, que el
vestido descompuesto da indicios de ánimo
desmalazado.
Miguel de Cervantes Saavedra, El
Quijote

27
La demagogia en la oratoria como recurso de comunicación es duramente criticado
por Michel de Montaigne (s. xvi), quien llega a afirmar: “Aquellos que disimulan y
59
maqui- llan a las mujeres hacen menos daño ya que no se pierde gran cosa con
verlas al natural, mientras que los otros no sólo se ocupan en engañar a nuestros
ojos, sino nuestro juicio y a degenerar y corromper las cosas en su esencia misma.
Los Estados que durante largo tiempo han sido bien gobernados y reglamentados,
como en Creta o Lacedemonia, nunca han hecho gran caso a los oradores.” In,
Michel de Montaigne, Ensayos, Sobre la banalidad de las palabras, capítulo 51,
parágrafo 2.

60
Carlos Jaico

En el mundo sensorial en el que vivimos, la imagen tiene

un verdadero impacto. Y, sin necesidad de haber pronunciado
palabra alguna, unos cuantos segundos bastarán para que el
observador sa- que sus conclusiones, ciertas o no, sobre la
personalidad del líder. Es este momento en que usted puede
hacer la diferencia entre ganar un seguidor o perderlo.
Los debates presidenciales han ido evolucionando a través
del tiempo. Desde la radio hasta ahora la televisión a colores,
líderes del mundo han definido su futuro electoral por la buena
o mala presen- tación que hicieron. Hoy, el televidente y
elector, tiene delante de si todos los elementos de imagen para
decidir –en tiempo real– sus preferencias.

Nixon vs. Kennedy: El gran debate

El primer debate presidencial televisado del 26 de septiembre
de
1960, todavía en blanco y negro, enfrentó al senador demócrata
John F. Kennedy y al vicepresidente Richard Nixon, candidato
republica- no. Aquel debate duró una hora y fue uno de los más
importantes en cuestión de comunicación a través de la imagen.
Nixon no quiso que le pusieran maquillaje y vistió un traje gris
que lo hizo lucir apagado. Su imagen fue la de un hombre
cansado, limpiándose el sudor del rostro y con bolsas bajo los
ojos, evidenciadas por los proyectores del plató. Con gestos
rígidos y aferrando sus manos al podio, su gestual fue casi nula.
Por su parte, Kennedy lucía joven y con un bronceado que
contrastaba adecuadamente con su traje oscuro. Sus gestos suaves
acompañaban sus respuestas irradiando confianza. En este
momento, el mundo entraba en una nueva etapa en la
comunicación. Fue allí donde Kennedy supo adaptar su imagen y
mensaje a los requerimien- tos de la televisión, ganando la batalla
mediática a Nixon quien, sin embargo, había convencido a
aquellos que lo escucharon por radio.
 Liderazgo es
comunicación

Compare este debate con las presentaciones que se ven en

di- ferentes países y podrá confirmar que esta fase, es una de
las más esperadas por los candidatos y sus electores. En esta
evolución, a la voz ha venido a sumársele la imagen, como
elemento indispensable en la toma de decisiones del
electorado.

Cabello, manos y calzado

Para el líder, la confianza y tolerancia que su auditorio tenga
hacia él, será función de esta primera impresión. Otra
oportunidad no tendrá porque quien lo vea se preguntará:
¿Puedo confiar en esta persona? o ¿Ésta persona me
representa? Nosotros comunicamos a través de nuestra imagen
y vestimenta. Por tanto, haga de su perso- na su mejor carta de
presentación porque, el hábito sí hace al líder.
Sin tener que ser costosa, la manera de vestir es la carta de
pre- sentación del líder y, a la larga, una de las más
determinantes. Usted debe ser cuidadoso de su vestuario el
cual debe llevar con limpieza y elegancia, proyectando
confianza y seguridad, forzando incluso la sana imitación de
quienes lo siguen. Complemente su vestimenta con un
cuidado del cabello, manos y calzado. Cuidar su aparien- cia y
vestimenta no lo hará snob, egoísta ni superfluo. Muy por el
contrario, es sobre todo una muestra de respeto por uno
mismo y por los demás. A través del vestuario usted va a
proyectar carácter y personalidad propios. Cabe recalcar que el
vestido es sólo un com- plemento a los conocimientos o la
experiencia, que son el mejor ro- paje del líder. Ambos hacen
un conjunto agradable a ver y escuchar.
 Si debe impartir una conferencia, quienes lo escuchan
esperan que usted sea una autoridad en el tema, y una forma de
mostrarlo es con el vestir. Por tanto, es recomendable vestirse
adecuadamente con respecto a su audiencia y al tema
expuesto, sin exagerar ni minimizar porque corre el riesgo de
no conectar empáticamente.
Carlos Jaico

La credibilidad pasa por ello. Es el caso del presidente de un

país que el día de la presentación de su programa de Lucha
contra la pobreza, hizo ostensible su enorme y costoso reloj
en la muñeca izquierda al tomar el micrófono y hablar a la
audiencia. Las críticas no se hicieron esperar. La vestimenta
transmitía un mensaje opues- tamente contrario al que se
pensó.
Si a la buena selección de su vestimenta, usted le suma
colo- res agradables, una amplia sonrisa, una mirada franca y
los brazos abiertos en bienvenida, estará contagiando un
impactante estado de ánimo. Sepa que nos sentimos atraídos por
las personas que emiten vibraciones positivas, que irradian
energía y confianza en sí mismas. Cuanta más energía positiva
comunique a través de su actitud, ves- timenta, su expresión
facial, el tono amable de sus palabras, mejores serán sus
posibilidades de establecer relaciones constructivas y dura-
deras, basadas en la confianza.

Sea coherente entre su aura personal y su imagen real

Para ser humilde se necesita grandeza.
Ernesto Sábato
La humildad no la hace la vestimenta. Son sus actos y gestos los
que la hacen. Vestirse de manera a generar empatía en
determinada po- blación, puede funcionar como estrategia de
mercadotecnia, pero no debe ser una manera de mimetizarse y
ahondar en la demagogia. El líder debe reflejar su propia
identidad a través de su vestimen- ta, logrando una auténtica
imagen personal. Un líder que proyecta habilidades de
liderazgo y seguridad, combinadas con una buena presencia,
logra cautivar a sus colaboradores y, por ende, lograr la visión
y misión que se propuso.
 Liderazgo es
comunicación

Los actos y gestos cuentan mucho en la comunicación no

verbal. A través de ellos la naturaleza humana deja aflorar
rasgos de per- sonalidad como el racismo, xenofobia,
discriminación o el despre- cio, intolerables para sus
colaboradores. Gestos como rechazar una prenda típica o un
sombrero, o no apreciar una comida o bebida regional, o no
dar la mano ni saludar, denotan una personalidad antisocial y
ausente de empatía que no cumple con la primera con- dición
del líder: la sensibilidad social y humana.

Comunicar es saber escuchar

Saber hablar es una cualidad que refleja conocimiento.
Saber escuchar es un don que refleja sabiduría.
Carlos Jaico
El arte de escuchar es un don que un líder debe tener como uno
de sus mejores medios para avanzar. Epicteto de Frigia, filósofo
greco- latino, decía que así como hay un arte de bien hablar,
existe un arte de bien escuchar. Un elemento esencial que un
líder debe poseer para comunicar efectivamente, es saber
escuchar a los demás.
Una de las razones para la desmotivación es la ausencia de
interés por escuchar a los demás, porque podemos pasar la vida
oyendo pero no escuchando. Así, el líder no llega a una sesión
para hacer alarde de sus dones o dotes. Incluso, es quien debe
hablar menos y escuchar más; el esfuerzo del líder debe ir hacia
saber escuchar a sus colabora- dores. Y escucharlos con la
debida atención. He aquí los beneficios:

Comunicación no es lo que usted dice, es lo que el otro entiende.

Un líder debe saber si sus colaboradores o interlocutores
com- prenden lo que está diciendo. Se debe tener cuidado ya
que, por
Carlos Jaico

la vida y experiencia que pueda tener en algún tema o situación

la explicación, directiva o mensaje pueden ser expresados de
manera muy personal, al punto que sólo usted pueda entender.
Así, la co- municación no se resume a expresar pensamientos
y esperar que nuestro interlocutor los reproduzca o interprete
como deseamos.
Hay que pensar como la minoría y hablar como la mayoría.
Arthur Schopenhauer
Es importante que el mensaje que desea comunicar sea
entendido y comprendido por quienes escuchan. Para esto,
saber comunicar implica utilizar el poder de las metáforas,
parábolas, analogías o his- torias que le permitan capturar e
ilustrar la realidad y estimular los sentidos de sus colaboradores.
Las historias, por ejemplo, permiten combinar imágenes e ideas
complejas, apelando a las emociones e intuiciones. Las
historias pueden transmitir los objetivos en una manera que
pueda ser fácilmente comprendida y recordada. Así, un
lenguaje, metáfora o historia cuidadosamente seleccionados
pueden motivar, inspirar y promover la escucha atenta.
Cuando los colaboradores pasan la información o la
comunican a otros según su interpretación o entendimiento, el
líder corre el riesgo de perder la perspectiva real de su mensaje.
Por tanto, el líder debe pensar en los segundos niveles de
comunicación, ya que a cada nivel de organización la
comunicación del mensaje puede resultar difícil. Es allí donde
su visión y mensaje pueden ser tergiversados.
Para evitar esta situación, es necesario que el líder no pierda
el contacto con sus colaboradores a todo nivel y prevea
reuniones en las que se afine la estrategia que él desea
alcanzar. Asimismo, este contacto le permitirá conocer
directamente las inquietudes y resolver dudas que se tengan. Para
esto puede utilizar las nuevas tecnologías, para que los equipos
puedan coordinar sus actividades. Un sistema
 Liderazgo es
comunicación

de comunicación fluido le permitirá un flujo de mensajes útiles

para fortalecer la organización en todos sus aspectos. Esto crea
la proxi- midad necesaria y reafirma el compromiso entre todos,
al tener una mejor visibilidad de los objetivos y eficiencia en los
procesos.

Escuchando se aprende
En algunas reuniones he parecido parco, limitándome a ser el
media- dor del debate. Sin embargo, explicaba que al
escucharlos a todos y de manera reflexiva permitía interiorizar sus
conocimientos para, en- seguida, hacer el debido resumen, antes
de pasar a las conclusiones.
Este tipo de procedimiento aumentaba la productividad de
nues- tros colaboradores al sentirse concernidos en la tarea y con
más ganas de participar, de manera inteligente y organizada.
Esto indica que no se llega a ordenar o dar instrucciones. Se
llega a escuchar las ex- periencias y de allí tomar las mejores
decisiones. El monopolio de la palabra del líder puede opacar las
sabias intervenciones de los miem- bros del equipo o puntos de
vista inexplorados hasta el momento.

Escuchar es la mejor retroalimentación

Enriquezcámonos de nuestras mutuas diferencias.
Paul Valéry
Sus colaboradores son una fuente importante de información
sobre su desempeño, avances e ideas innovadoras. Por ejemplo,
al saber la manera en que se llevó a cabo una directiva,
instrucción o proceso, usted podrá luego mejorarla o
adecuarla. Es en estos espacios en que la crítica constructiva
puede aflorar. Con estas críticas usted puede llevar adelante
una nueva estrategia para aminorar o reducir su margen de error.
Carlos Jaico

Escuchar elimina etiquetas, prejuicios, disipa el estrés

y las tensiones
Toda persona lleva delante un lote de juicio o a priori. Hacer
juicios de valor o creer en lo que se haya escuchado sobre
una persona es natural, pueda ser esto cierto o falso. Sin
embargo, un líder no puede manejarse en base a parámetros
subjetivos que afecten su nivel de escucha. Por tanto, el líder
debe forjarse su propia opinión y escuchar a la persona antes
de juzgarla. De esta manera, com- probará o anulará las
etiquetas o prejuicios sobre una persona o situación. Rodeado
de colaboradores, el líder debe saber que estará confrontado a
diversas versiones sobre un mismo tema o persona.
No desconfíes. El recelo, la duda y la sospecha, invitan a la
traición.
Desconfía de aquel que te aconseja desconfiar.
Carlos Fuentes, Cambio de piel
Así, el líder no puede dejar conflictos sin resolver. Estos
suceden cuando se tienen temas guardados por mucho tiempo
y sin que se haya podido discutir al respecto. Cada tiempo que
se deje pasar, sin escuchar a los concernidos, sumará una nueva
capa de incompren- sión y confusión. Al final, en lugar de tener
un único conflicto por resolver, el líder se encontrará con
otros más. Así, el no ser escu- chado, genera estrés y
conflicto debido a que aumenta la distancia entre el líder y sus
colaboradores.

Adecuar el lenguaje a nuestros interlocutores

 Piensa como piensan los
sabios, pero habla como habla la
gente sencilla.
Aristóteles
 Liderazgo es
comunicación

Un buen comunicador es flexible y adapta su comunicación a

sus interlocutores. Si observa que su discurso no funciona, es
necesario ser flexible y cambiar una comunicación factual en
una comunica- ción más afectiva y social.
Estos mecanismos retóricos pueden ser más poderosos para
co- municar ideas que argumentos justificados por lógica y
estadísticas. Al usar dichos mecanismos, el oyente se
convierte en un receptor activo de la información, el cual debe
descifrar el significado de una metáfora o tratar de entender el
sentido de una historia des- de la perspectiva de su situación
actual. Los datos estadísticos son poco informativos y tienen
reducido impacto por ser considerados abstractos, con lo cual
sugerimos utilizarlos de manera puntual. En cambio, las
historias dan un elemento de viveza que impactan e influyen
en la toma de decisiones.
Es importante comprender y adaptarnos a quien escucha.
Com- prender sus motivaciones y contexto, incluso su historia.
No debemos confundir esto con la manipulación. Se trata
únicamente de comu- nicar de manera franca y clara para que su
interlocutor comprenda.

No se puede explicar lo que se desconoce

(o se conoce a medias)
Lo que se concibe bien, se enuncia
claramente. Y las palabras para decirlo
vienen fácilmente.
Nicolas Boileau, L’Art
poétique
Es imposible que una persona pueda saber todo sobre todo. A
lo mejor en tiempos inmemoriales, la capacidad del ser humano
podía abarcar el conocimiento de su época. Pero, en nuestro
siglo las áreas del conocimiento son vastas y es allí donde el
líder no debe tener la pretensión de saberlo todo. Para el líder,
el “sólo sé que nada sé” de Sócrates debe luego convertirse en
“no lo sé, pero voy a buscarlo
Carlos Jaico

ya que no puedo ignorarlo”. Así, usted debe buscar y

encontrar la información. Luego profundice en el tema y véalo
en sus detalles si es posible con expertos, antes de lanzarse a
explicarlo. De este paso depende su credibilidad.

Respeto por quienes lo escuchan

El líder parte del principio que quienes lo escuchan tienen una
comprensión suficiente de los temas que aborda. Partir del
supuesto que quienes lo escuchan tienen un entendimiento nulo
o inferior al esperado, implicaría subestimar a quienes puedan
comprender o se han preparado al respecto.
Participaba en una conferencia y el expositor empezó diciendo
lo si- guiente: “Disculparán pero la presentación la voy a hacer en
inglés, ya que no he podido traducirla al castellano para ustedes
por ser la misma que presenté en New York.” Para quienes
hablaban inglés en el audi- torio fue esto una velada ofensa a su
conocimiento en dicha lengua, más aún si la presentación no
tenía la primicia esperada al haber sido presentada tal cual en otra
ciudad. En ese momento, el conferencista había anulado gran
parte del interés por escuchar su conferencia.
Ese débil método de educación al que solemos llamar
indulgencia, destruye toda la fuerza del
alma y del cuerpo.
Marco Fabio
Quintiliano
La condescendencia en la comunicación del líder, vendría a
refor- zar la superficialidad de quienes lo escuchan, al buscar
seducirlos a través de un discurso vacío de contenido. Por más
que el nivel cognitivo y cultural al que se enfrente no sea el
esperado, un líder que se dirige a su auditorio generando la
frivolidad, trivialidad, el sentimentalismo o la emocionalidad en
lugar de forzar la inteligen-
 Liderazgo es
comunicación

cia de sus interlocutores, la racionalidad, la reflexión o la

cultura, estará perennizando la inmediatez y la mediocridad.
Más aún, la comunicación del líder se ve confrontada a los
cáno- nes de la cultura actual la cual, según la terminología
acuñada por Zygmunt Bauman, esta en su etapa líquida. Esta
cultura, ha dejado de ser patrimonio de una élite porque ahora
pertenece a todos, por lo que ha pasado a ser mercancía que
seduce a los clientes sin nece- sidad de ilustrarlos o
ennoblecerlos, buscando crear el máximo im- pacto emocional
y la obsolescencia instantánea. La función de esta cultura no
consiste en satisfacer necesidades existentes sino en crear
necesidades nuevas, mientras se mantienen aquellas que ya
están afianzadas o permanentemente insatisfechas.28 Así, el líder
debe te- ner cuidado con la banalidad que se ha instalado en la
construcción y exposición de sus discursos para ciertos grupos
sociales que optan, a veces inconscientemente, por el
romanticismo o la demagogia se- ductora de las palabras.29

28
Zygmunt Bauman, La cultura en el mundo de la sociedad líquida, Fondo de
Cultura
Económica, México 2015, p. 21.
29
Según Vargas Llosa, en el Perú la oratoria se ha quedado en la etapa romántica. El
polí- tico sube al estrado a seducir, adormecer, arrullar. Su música importa más que
sus ideas, sus gestos más que los conceptos. La forma hace y deshace el contenido
de sus palabras. El buen orador puede no decir absolutamente nada, pero debe
decirlo bien. Que suene y luzca es lo que importa. La lógica, el orden racional,
la coherencia, la conciencia crítica de lo que está diciendo son un estorbo para
lograr aquel efecto, que se consigue sobre todo con imágenes y metáforas
impresionistas, latiguillos, figuras y desplantes. El buen orador político
latinoamericano está más cerca de un torero o de un cantante de rock que de un
conferencista o un profesor: su comunicación con el público pasa por el instinto, la
emoción, el sentimiento, antes que por la inteligencia. Mario Vargas Llosa, op.
cit., p. 89-90.
Carlos Jaico

Sea concreto
El sabio no dice todo lo que
piensa, pero siempre piensa todo
lo que dice.
Aristóteles
Ser concreto no significa ser breve, tanto como ser breve no
significa ser concreto. Quien diga “voy a ser breve” para que
los asistentes presten mayor atención, realiza tres errores de
base; el primero es que rara vez lo será, el segundo es que
quienes se interesan no van a apre- ciar que el tema sea tratado de
manera “tan breve” y el tercero es que le está quitando el interés
a su discurso. Si quiere ser breve precisa- mente no lo diga y
capte la mayor atención, por ejemplo diciendo lo siguiente: “voy
a explicar este tema en 3 puntos: primero, segundo y tercero.
Muchas gracias.” Una vez terminada esta explicación, usted deja
el tiempo y espacio para la discusión y las preguntas.
Ser concreto implica integrar el arte de reducir su discurso a
lo esencial, despojándose de lo sobrante, evitando un lenguaje
técnico y abreviaciones que pocos conocen. Aplicado a las
presentaciones, reuniones, conversaciones y mensajes escritos,
esta sería la mejor fórmula de comunicación.30 Más aún, en la
era virtual que vivimos, el líder debe comunicar de manera
concisa y precisa sin destruir la profundidad de su
pensamiento. Uno de los problemas es la falta
30
Richard Saul Wurman creó la conferencia ted en 1984 como un evento único. Seis
años después fue reinventado como una conferencia de cuatro días en Monterrey,
Califor- nia. Por 475 dólares los asistentes pudieron asistir a una variedad de
conferencias sobre tecnología, entretenimiento y diseño (de allí las siglas en inglés
ted). Hasta 2005, ted era un evento anual de cuatro días, 50 conferencistas que
debían hacer su presentación de 18 minutos. En aquel año, Anderson agregó una
conferencia llamada tedGlobal para alcanzar una audiencia internacional. En 2009,
la organización otorgó licencias a terceros para organizar su propia comunidad de
conferencias, llamada tedx en más de
150 países. Carmine Gallo, Talk like ted, The 9 public speaking secrets of the
world’s top minds, New York, p. 3.
 Liderazgo es
comunicación

de madurez en el estilo, que convierte al mensaje más simple

en el más complejo. Las personas intentan ser profundas para
convencer, pero se tornan complejos e inentendibles. Hoy, la
limitación de ca- racteres en los mensajes de texto o en twitter
a 140 nos obliga cada vez a ser breves y concisos.

El discurso más corto de la historia

John Fitzgerald Kennedy fue el trigésimo quinto presidente de
los
Estados Unidos y uno de los más jóvenes. Elegido en
noviembre de
1960, juró fidelidad a la Constitución americana y pronunció
su discurso inaugural el 20 de enero de 1961, recordado como
uno de los más importantes de la historia de los Estados
Unidos de Norte América. Siguiendo su promesa de
conquistar «una nueva fronte- ra», Kennedy explicó su
programa de gobierno prometiendo traba- jar por la paz y la
libertad, pronunciando la memorable frase:
“No preguntes lo que tu país puede hacer por ti, sino lo que
tú puedes hacer por tu país.”
A pesar de la importancia de este discurso, fue uno de los
más cortos de la historia americana, después de Georges
Washington en
1793. Claro y conciso, Kennedy no necesitó más de 14
minutos para afirmar su liderazgo nacional e internacional
haciendo de su persona, uno de los presidentes más influyentes
del siglo xx.31
31
When KennedyMet Nixon: The Real Story, Ted Sorensen, New York Times,
25.09.2010 http://www.nytimes.com/2010/11/01/us/01sorensen.html
 Fortaleza mental del líder

Capítulo III

Fortaleza mental del líder

Es el duelo entre Dios y el diablo: el

corazón humano es el campo
de batalla.
Fedor Dostoyevski, Los Hermanos
Karamazov
El líder, sin necesariamente buscarlo, es blanco de invectivas,
difa- mación o comportamientos insidiosos. Más aún, al verse
confron- tado a un medio social, político o empresarial hostil;
en círculos de incompetencia, incomprensión, ignorancia,
envidia o simple egoísmo, sus emociones pueden desembocar
en reacciones de frus- tración, cólera, ira o impulsividad.
Frente a esto, ser líder implica avanzar con sus emociones,
y buscando salir airoso de este impase. Sin embargo, ignorar
estas emociones no es recomendable. Comprimirlas en nuestro
ser pro- vocaría consecuencias sobre todo para la salud.
El líder debe comprender que está pasando por una
situación emocional fuerte y que no puede perder su
“sangre fría”. Debe comprender también que la reacción
emocional es muy humana, consecuencia de un impulso
externo que busca desestabilizarlo. Es nuestra fortaleza mental,
la que hará prevalecer la razón sobre el lado emocional.
73
Carlos Jaico

El equilibrio mental del líder

La alegría y el dolor no son como el
aceite y el agua, sino que
coexisten.
José Saramago
El éxito de un líder no viene determinado únicamente por
su Coeficiente Intelectual (ci) o sus estudios académicos
(inteligen- cia cognitiva), sino por el conocimiento emocional
de su propio carácter y personalidad. Es así que en este nuevo
siglo, la visión de la pura inteligencia cognitiva para triunfar
como líder o alcanzar el éxito profesional ha ido perdiendo
fuerza.
La primera razón es que aquellos que no habían logrado
terminar sus estudios –incluso universitarios– han podido
construir imperios empresariales o carreras políticas. La
segunda razón es que la inte- ligencia pura, es un complemento
en el equilibrio mental del líder. La tercera razón es que existen
otras habilidades sociales y emocio- nales que ayudan de mejor
manera a desarrollar las capacidades de liderazgo. Entonces,
¿cómo lograr el mejor equilibrio mental en la coexistencia
social en un mundo multicultural y globalizado?
Cometemos errores cuando las emociones la
invaden y nos conducen a las
malas acciones.
Dalai Lama
En 1995, el psicólogo Daniel Goleman publicó su obra
‘Inteligencia emocional’,32 la cual vendría a revolucionar los
paradigmas conoci- dos del liderazgo. Goleman plantea que
haber hecho estudios aca- démicos importantes aporta lo que
conocemos como inteligencia

32
Daniel Goleman, Liderazgo. El poder de la inteligencia emocional,
Ediciones
B, Barcelona 2013.
 Fortaleza mental del líder

cognitiva, pero no la inteligencia emocional (ie). Lo primero

se puede aprender en las aulas del colegio o la universidad. Lo
segun- do se encuentra en el carácter y personalidad de cada
uno. Según esta perspectiva, la ie consiste en hacer un buen
uso de nuestras emociones, influye en nuestro manejo del
comportamiento y hace que nuestras decisiones tengan un
resultado positivo o negativo.
Identificada la ie, el líder debe distinguir si la situación que
expe- rimenta corresponde a la inteligencia emocional interna o
externa. La primera trata sobre las Competencias personales e
implica un buen conocimiento de nuestras fortalezas y
debilidades como per- sona, aplicadas al conocimiento y
control de nuestras emociones. La segunda trata sobre nuestras
Competencias sociales e implica un buen conocimiento de la
naturaleza humana, aplicadas al conoci- miento y mejora de las
emociones de nuestros colaboradores.
A esta fortaleza, hoy llamada inteligencia emocional, el líder
deberá integrar la inteligencia cognitiva e intuitiva (cf. Toma de
decisiones), esenciales para su equilibrio mental, el cual
orgánicamente se vería así:
Equilibrio
mental del
líder
Competencias Competencias
Personales Sociales

Inteligencia Inteligencia
Emocional Interna Emocional Externa
Colaborador
Fortalezas
Equipo
Debilidades
Agentes Externos

Fig. 2: Equilibrio mental del líder

Carlos Jaico

Es el conjunto de habilidades, actitudes y aptitudes que el

líder posee para interrelacionarse óptimamente dentro de un
equipo y desarrollar actividades que conlleven al logro de la
visión.
El éxito de esta competencia, dentro de la inteligencia
emocional interna, depende de un primer y profundo análisis de
sus fortalezas y debilidades, necesarias para conocer su
capacidad para relacionar- se e interactuar con los miembros de
su equipo.

COMPETENCIAS
PERSONALES
El espíritu reina pero no gobierna.
Paul Valery
Inteligencia emocional interna
Cuando hablamos de inteligencia emocional interna, hablamos
de la capacidad del líder para identificar su propio estado
emocional y gestionarlo de manera adecuada. Esta competencia
personal reper- cute positivamente en las personas que la
poseen, pues les permite entender y controlar sus impulsos,
facilitando sus relaciones y co- municación con sus
colaboradores.
Así, la ie se refiere a la capacidad de reconocer nuestros
propios sentimientos, de motivarnos y manejar
convenientemente nuestras emociones. Implica, entre otras
cualidades, empatía, control de nuestro temperamento,
capacidad de adaptación a diferentes cir- cunstancias, simpatía,
capacidad de consenso, optimismo, cordiali- dad, amabilidad y
respeto. Todas estas competencias ayudan al líder a fortalecer su
inteligencia interna.
Competencias Inteligencia Fortalezas
Personales Emocional Interna Debilidades
 Fortaleza mental del líder

Fortalezas
Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en
cien batallas correrás peligro; si no conoces a los
demás, pero te conoces a ti mismo, perderás una
batalla y ganarás otra;
si no conoces a los demás ni te conoces a ti
mismo, correrás peligro en
cada batalla.
Sun Tzu

Conócete a ti mismo, antes de conocer a los demás

El líder no puede ser ajeno al proceso emocional por el que
atra- viesa y debe reconocer aquellas pasiones que podrían
limitar su accionar y éxito. El reto es permanecer impertérrito
a los senti- mientos negativos o a la exaltación que las
emociones le generan. Conocer sus fortalezas y debilidades
permite capitalizar lo que se hace bien y trabajar en lo que falta.
En esta búsqueda, el líder debe conocerse a sí mismo
psíquicamente (emociones) e intelectual- mente
(capacidades). 33

Nunca pensó él que un ser humano podía encolerizarse

tanto.
Bruno Traven, Canasta de Cuentos
Mexicanos

33
Según Baruch Spinoza, las pasiones son constitutivas de la naturaleza humana. Son
ple- namente naturales y sólo a partir del reconocimiento de ellas se puede acceder
de manera efectiva a un conocimiento verdaderamente racional. Probablemente se
impulsa la edu- cación de la razón y la negación de las emociones ya que la
educación es un mecanismo de amplia socialización. Se ha exaltado la racionalidad
como cualidad definitoria del género humano creyendo que su potenciación
conduciría inevitablemente al control de las emociones. Pero el tiempo ha
demostrado que la negación de la emoción no constitu- ye el camino más eficaz para
regularla y que el intelecto suele estar más al servicio de las emociones que las
emociones al servicio del intelecto. In Alfonso Savater, op. cit., p. 97.
Carlos Jaico

El humor del presidente

En vísperas de las elecciones presidenciales del 2011 en el
Perú, el candidato a la presidencia Pedro Pablo Kuczynski,
(ppk), tuvo un encuentro con un periodista quién le hizo la
pregunta: ¿se dice que uno de sus candidatos al congreso sería
asesor del Sr. Cataño (que se decía vinculado al narcotráfico)?
ppk sin contener su irritación res- pondió rojo de ira: “No, noo,
noo, noo, noo, noo, noooo”. Para las elec- ciones del 2016, ppk
volvería a reincidir con sus emociones cuando otro periodista le
preguntó si renegociaría los contratos de gas. De- jando aflorar
su molestia, encaró al periodista y le dijo: “A mí lo que
realmente me sorprende es la ignorancia de la pregunta que usted
hace. Yo voy a ser bien agresivo: ¡usted es un ignorante!”, le
increpó. Demás está decir que fue duramente criticado por el
gremio periodístico.
Faltando dos semanas para la primera vuelta de las elecciones
del
2016, calificó a Verónika Mendoza, candidata de la izquierda,
de “una media roja que no había hecho nada en su perra vida”
[Sic]. Las críticas no se hicieron esperar y Mendoza lo igualó en
el segundo lu- gar en las encuestas electorales. Sin embargo ppk,
con 21.01%, logró pasar a la segunda vuelta peleando cada voto
con Mendoza, quien ocupó el tercer lugar con 18.78%. El
problema fue que, al haberla vilipendiado en primera vuelta, ppk
no pudo pedirle a Mendoza y a sus partidarios que voten por él
para ganar la segunda vuelta. Ergo, con una confirmada
inteligencia cognitiva, ppk había olvidado lo más importante
para confirmar su liderazgo: el control emocional.

Disciplina
La posición de líder no se logra repentinamente y por casualidad.
Detrás de su labor hay un trabajo que implica una disciplina
diaria, muchas veces férrea e inflexible. Quienes hayan logrado
el éxito han debido hacer una profunda reflexión sobre su
predisposición a la disciplina.
 Fortaleza mental del líder

El hombre que se entrega de lleno a su menester, si es un

genio se convertirá en un hombre prodigioso; si no lo
es, la tenaz aplicación al trabajo lo elevará por encima
de la media.
Diderot
La puntualidad, por ejemplo, es una característica de la organización
y la disciplina. Imagine usted llegar a las 11 hrs para dar una
conferencia prevista a las 10 hrs. Imagine también que en esa
conferencia partici- pan 500 personas que llegaron a la hora
indicada de inicio y que cada persona asistente, gana en sus
trabajos en promedio 2 dólares por hora.
El haber esperado al conferencista implica una espera de una
hora. Si a eso le suma 2 horas de desplazamiento a la reunión y
regreso a casa, tenemos una pérdida de 3 000 dólares sólo por
este retraso. Este cálculo llevado a la dimensión de un país,
genera una pérdida irre- parable para las economías. Así, la
convivencia social sería imposible sin un mínimo de disciplina
horaria. Habría que tomar ejemplo de los astros y su ordenado
movimiento, que permite a las estaciones del año llegar
puntuales a su cita, consiguiendo que este mundo avance dentro
de cierta regularidad necesaria para la vida. De la misma ma- nera,
el líder es como ese sistema astral alrededor del cual giran las
actividades que él proyecte, consolidando orden y convicción.
Por- que, sin disciplina no hay constancia, y sin constancia no
hay éxito.

Controle sus emociones

El que domina su cólera, domina a su peor enemigo.
Confucio
Los estoicos buscaban en medio de los padecimientos de la
existen- cia, la paz del alma y la virtud (areté), mediante la
imperturbabilidad (ataraxia). La insensibilidad estoica (apatheia)
implicaba ser libre de
Carlos Jaico

todas las pasiones sin que esto significase una pasividad total del
com- portamiento. La apatía era, en efecto, la conquista luego de
un constan- te entrenamiento sobre su propia persona. Esta
indiferencia emocional permite al líder luchar y resistir; sentir
dolor físico, injusticia, ultrajes, golpes bajos pero sin ceder a la
pasión, sin perder la ecuanimidad, guar- dando la ponderación en
gestos y palabras frente al agente provocador.
Todas las situaciones críticas tienen un
relámpago que nos ciega
o nos ilumina.
Víctor Hugo, Los
Miserables
Así, podemos ejercer un control sobre nuestro carácter y
personalidad, para saber cómo actuar y reaccionar. Pero, ¿y qué
hacemos con el com- portamiento de los demás? Epícteto, un
representante del estoicismo, nos aporta la respuesta. Según él, la
experiencia humana podía dividirse en las cosas que controlamos y
las que no. Él aconseja que no debemos ocuparnos
emocionalmente de las cosas que no controlamos ya que son
innumerables. Una de ellas es el comportamiento de la gente. Fig.
3:

Ataraxia
Cosas que Cosas que no
controlamos controlamos

Nuestro El comportamiento
comportamiento de la gente
Por tanto, para reducir la angustia y lograr distancia con
respecto a situaciones desestabilizadoras, consecuencia del
comportamiento
 Fortaleza mental del líder

de la gente, debemos concentrarnos en lo que controlamos

efecti- vamente. Y lo que podemos controlar es nuestro carácter
y reacción emocional frente a un ataque externo.

Debilidades
Hay que imponer nuestra voluntad a nuestras debilidades.
Carlos Slim

Identifica tus puntos sensibles

Aquiles era hijo de la diosa Tetis y de Peleo, rey de Tesalia.
Cuenta la leyenda que al nacer, su madre lo sumergió en la
laguna Estigia, para que fuese invulnerable. Pero su talón no fue
sumergido ya que era por donde lo tenían agarrado. Precisamente
allí fue herido por la flecha de Paris, otro gran guerrero, cuyo arco
estaba guiado por Apolo, enemigo de Aquiles, quien se aseguró
que la flecha acertara en su única parte vulnerable: el talón. Esta
historia ha llegado hasta nuestros días y se co- menta cuando
alguien aparentemente fuerte, no sólo en lo físico sino también
en personalidad, tiene una debilidad que le puede ser fatal.
Lo que no me mata, me hace más fuerte
Nietzsche
Todos podemos tener un punto sensible el cual, de ser
conocido por un adversario constituye la mejor arma para un
ataque artero. En consecuencia, es necesario analizar nuestra
vida pasada y pre- sente, en su sensibilidad y sentimientos
profundos, identificando correctamente esos puntos, para
dominarlos con la debida atención psicológica y hacer de ellos
una fortaleza. Es allí donde la capacidad de controlar nuestras
emociones deberá ser reforzada.
Carlos Jaico

Del cortex al neocortex y viceversa

El reconocido periodista Pedro Ferriz de Con, quien había
manifes- tado su deseo de ser presidente de México en 2018,
fue invitado a dar una conferencia en la Universidad Autónoma
de Nuevo León. Terminada su conferencia tuvo la pregunta de
un estudiante, plan- teada en estos términos: ¿Cómo piensa
serle fiel a la nación…? El doble sentido de la pregunta en sí,
hacía alusión a un episodio de infidelidad ocurrido en
septiembre de 2014 de Ferriz de Con.
Este, visiblemente molesto, en la primera parte de su
respuesta in- crepó al estudiante diciéndole “no seas pendejo”,
transándose con él en una riña verbal.34 Por esta primera parte de
su respuesta fue abucheado.
Mientras el intercambio de palabras continuaba, Ferriz de
Con pudo elaborar una segunda parte de su respuesta, un
tanto más calmada: “Te voy a decir una cosa: los seres humanos
nos equivocamos. Sabes qué hice yo, yo me equivoqué y si fuera
político yo hubiera dicho a ti y a cualquiera: no te metas en mi
vida privada, porque es mi vida privada y te vale madres”.
Terminó diciendo que una cosa es la nación y otra cosa es su
vida privada: “A la Nación de manera profesional no le he fallado
y nunca le fallaré”. Por esta segunda parte de su respuesta, el
periodista fue aplaudido. Pedro Ferriz de Con se encontraba aquí
en una situación de ataque a un punto sensible y no se había
preparado.
Razón por la cual, la primera parte de su respuesta siguió
una lógica reactiva y epidérmica, con un encadenamiento de
sucesos negativos que no pudo detener, debido a que la
emoción violenta bloqueó otro tipo de posibles y mejores
reacciones, como la segunda parte por la que fue aplaudido.
34
Dicho de una forma despectiva e insultante, en México la palabra “pendejo”
tiene el significado de tonto o torpe.
 Fortaleza mental del líder

La gente que reacciona de manera violenta o que no logra que

la calma acompañe su reacción, indica que no ha trabajado sus
puntos sensibles.

Identifique el objetivo del agente provocador

Cualquier persona capaz de enfurecerte, se convierte en tu capitán.
Epicteto
El ser invulnerable no es aquel que escapa a los golpes, sino
aquel que no es lastimado. Pues sí. Para un líder, lucir
impasible no sig- nifica ser insensible ya que no es de piedra.
El líder siente, por su alto sentimiento de justicia, pero impide
la transformación de la emoción en pasión o reacción violenta.
Para lograr su objetivo, el agente provocador intentará mermar
su autoestima y herirlo emocionalmente, para desestabilizarlo y
gene- rar una reacción violenta, sea en palabra o acto. Frente a
estas situa- ciones, Johan Cruyff solía decir “la gente que no
está a mi nivel, no puede afectar mi integridad”. El mítico
jugador de fútbol no sólo hacía referencia a sus éxitos como
campeón, sino que también a su alta autoestima y control
emocional que lo llevó a ser el líder indis- cutible de la “Naranja
mecánica”, aquella selección de Holanda que iluminó el Mundial
de 1974 con su fútbol total. Como él, blinde su autoestima con
un alto nivel de confianza en sí mismo.
Que su liderazgo brille sin necesidad de opacar a alguien.
Sea como el sol que alumbra y da calor por
donde va, incluso a las nubes que se le
ponen delante.
Carlos
Jaico Ceder a la cólera o la ira le hará presa fácil de quien lo
puso en ese estado y manipulable a voluntad. Al dejar los
impulsos aflorar,
Carlos Jaico

la respuesta será violenta, pero con esto no habrá ganado

mucho ya que el objetivo era verlo responder acaloradamente y
fuera de sí.
Tener claro el objetivo que persigue el agente provocador,
redu- cirá el impacto emocional sobre su persona. Si la
situación es pre- visible, conozca el perfil del agente
provocador al que se enfrenta. Estudie su manera de
expresarse, sus calificativos preferidos, sus maneras y gestos
sin olvidar sus puntos débiles, ya que de seguro los tiene. A
partir de allí, la fortaleza mental con la que haga frente será
mayor al tener una distancia de avance. Mejor aún, componga
escenarios e idee posibles respuestas, si es que ha decidido
respon- der. No olvide que la mejor respuesta contra un ataque
verbal no es la violencia. Muy por el contrario, son las
respuestas cortas, claras y bien expuestas.

El cansancio es mal consejero

El que no tiene dos terceras partes de la jornada para sí mismo,
es un esclavo, sea lo que sea, político, comerciante,
funcionario o erudito.
Friedrich Nietzsche
Tanto el cuerpo como el intelecto tienden a reaccionar
diferente- mente si nos encontramos en un estado de cansancio
o totalmente reposados. Esto, debido a que una intensa y
sostenida actividad puede llevarlo a situaciones de estrés
impidiéndole recuperar fuer- zas y avanzar.
Un cuerpo en un estado de cansancio con días poblados de
es- trés, huye de las cosas que le agradan poco. Vendrán las
rápidas y epidérmicas reacciones, la ansiedad, la sensación de
urgencia y la irritabilidad. Allí, no habrá lugar para la diplomacia
y las palabras o gestos podrían salir sin filtro. Si está viviendo
estos síntomas, es por- que el estrés está minando su
resistencia física y mental. Más aún
 Fortaleza mental del líder

en situaciones de presión y cansancio o que se encuentre

acorralado por la situación sin saber por dónde empezar, de
todas las respon- sabilidades que le esperan. Es importante que
usted identifique este momento, antes de pasar al modo
defensa y el cerebro reptiliano tome el control de sus
reacciones. Luego de esto, tome las medidas profesionales para
recuperar su estado físico y mental óptimo.
Gran descanso es estar libre de culpa.
Marco Tulio Cicerón
La velocidad con la que el mundo va tampoco ayuda a
recuperarse física y mentalmente. Es más, le hará pensar que
debe estar a dispo- sición las 24 horas, 7 días sobre 7. Hoy con
la existencia de celula- res, su uso se ha vuelto obsesivo siendo
la accesibilidad constante y difícil de limitar. Sus colaboradores
deben saber que es una persona accesible pero no
infinitamente. A menos que deba afrontar hora- rios nocturnos
o exclusivos, piense que nada malo podrá pasar que no haya
podido ser previsto.
Ocho horas de sueño, evitando cenas copiosas en las noches,
de- jando espacio para actividades recreativas, y evitando las
pastillas para dormir, es la clave para un óptimo liderazgo.
Incluso luego del mediodía, una siesta de 15 minutos para atacar
con mayor fuerza la segunda parte del día es primordial. Grandes
empresas en el mundo ya lo hacen, acondicionando ambientes
que favorecen las siestas para sus colaboradores. Coma sano,
evitando la comida llamada “chatarra”, en horarios regulares y
si es posible acompañado.
Carlos Jaico

La emoción es pasajera, la reacción es duradera

Perder la paciencia es perder la batalla.
Mahatma Gandhi
¿Ha visto alguna vez el bambú cuando sopla el viento? Si
todavía no lo ha apreciado, sepa que la resistencia y dureza del
bambú sobrepasa a la del roble, siendo capaz de resistirlo todo.
Al encuentro con el viento más fuerte, el bambú sólo se
inclinará hacia atrás lo suficien- te, acomodando su forma
dejándolo pasar, para enseguida recupe- rar su posición erguida.
Su flexibilidad no hará ninguna resistencia al temporal. Sólo lo
dejará pasar ya que conoce la fortaleza de sus raíces. Es así que
nuestra reacción debe ser frente a la emoción, por más fuerte
que esta sea.
Fortalezca sus bases emocionales como el bambú y no se
quebrará ante la menor ventisca. Su estado de ánimo será
robustecido y esta- rá logrando que la emoción sea de verdad
pasajera. De mantenerse rígido frente al ataque, sólo estará
poniendo su cuerpo y emociones como blanco ideal para la
invectiva. Sea flexible como el bambú y que su fortaleza
emocional alcance esa misma resistencia. Esto le permitirá
tomar óptimas decisiones teniendo el panorama más ob- jetivo
y despejado posible. Recuerde que ninguna emoción violenta
es duradera, a menos que usted lo quiera.
No dejes que se muera el sol sin que hayan muerto tus rencores.
Mahatma Gandhi
Recuerde también que por más duro que haya sido el ataque, este
no debe anidarse en su alma, ni mucho menos en su mente.
Conservarlo innecesariamente en sus pensamientos sería reforzar
el efecto nocivo del ataque. Encontrar el sueño reparador con
emociones negativas sería imposible. Por tanto, haga el debido
análisis de lo ocurrido.
 Fortaleza mental del líder

Convérselo con sus colaboradores y obtenga de ellos respuestas

argu- mentadas. Verá que las soluciones vienen y los planes de
contingen- cia afloran, uniendo más a sus colaboradores en el
trabajo en equipo.

Reaccione cortesmente, sobre todo para quienes lo observan

De manera general, el objetivo del agente provocador será que
se le responda rápida y violentamente, con la finalidad de hacer
recaer un ataque sobre su persona y finja la victimización.
Hacerse la víc- tima de su respuesta a un ataque que él mismo
provocó, simulando una agresión es una situación típica de
estas situaciones.

Royal y Sarkozy
El debate televisado por la presidencia de Francia del 2 de
mayo
2007, entre Ségolène Royal y Nicolas Sarkozy, fue percibido
como el último evento capaz de modificar las encuestas
favorables al se- gundo. Sarkozy, conocido por su
temperamento explosivo debía evitar el menor error y
apareciendo tranquilo y sereno. Por el con- trario, Royal debía
revertir la situación pasando a la ofensiva.
Para lograrlo, ella no dudó en desencadenar la discusión
acusando a Sarkozy de practicar la “inmoralidad política” al haber
eliminado como primer ministro la educación de los niños
discapacitados. Imperturba- ble, Sarkozy se limitó a pedirle que
“se calme”. Este fue el intercambio:
• nicolas sarkozy: Cálmese…
• ségolène royal: ¡No, yo no me calmaré!
• nicolas sarkozy: No muestre el dedo con el índice
apuntando porque francamente, quisiera decirle…
• ségolène royal: No, yo no voy a calmarme. Yo no me
calmaré porque…
• nicolas sarkozy: Para ser presidente de la República,
hay que ser calmado.
Carlos Jaico

Et voilà que Nicolas Sarkozy, con esta última frase no se

estaba dirigiendo a su adversaria. Estaba dando un claro mensaje
al pueblo francés sobre la capacidad emocional de Ségolène
Royal. En suma, le había dicho sutilmente a 20 millones de
espectadores, que ella no tenía la calma necesaria para asumir
una responsabilidad como la presidencia. Nicolas Sarkozy fue
ampliamente elegido presidente con 53,06% contra Ségolène
Royal con 46,94%.
Quien vea al líder en un estado reactivo emocional, no tendrá
el mejor de los conceptos sobre su capacidad para afrontar
situaciones difíciles. La pérdida de credibilidad es consecuencia
de actuar con una emoción descontrolada. Por el contrario, un
líder que responde mal a las preguntas del agente provocador o
periodistas incisivos que le tengan cierta inquina, o que
reacciona desaforado ante una determinada circunstancia, verá
su imagen deteriorada.

A piedra suelta ya no hay vuelta

Así reza el refrán, lo cual significa que una decisión o respuesta
di- rigida por impulsos no tiene retorno. Lo que fue dicho,
dicho está y será incluso fundamento para que la agresión
continúe. Luego los daños se miden en el impacto de nuestra
reacción.
Las causas que motivan estas emociones en general se crean
para generar respuestas negativas y perturbarnos de nuestra
visión y mi- sión. Al entrar de lleno en una emoción violenta,
perdemos de vista nuestros objetivos, perdiendo tiempo, energía
y sobre todo seguidores.
Las consecuencias de la cólera son mucho más graves que sus
causas.
 Marco Aurelio
Usted debe saber que sus reacciones serán criticadas,
cuestionadas, incluso distorsionadas y en el peor de los casos
vapuleadas, lo cual
 Fortaleza mental del líder

implica un alto grado de estoicismo, en el sentido que usted

debe separar las influencias externas de sus emociones. La
pasión, el enojo o la ira como consecuencia de un agravio o
vejamen, puede llevarlo a extremos fuera de la debida
ecuanimidad, sin que pueda permanecer sereno o impasible
ante el ataque.
Manténgase firme sin dejar el qué dirán influir en su
reacción. Especular lo que otros pudieran pensar es un ejercicio
azaroso que lleva a decisiones inadecuadas. Reaccionar
airadamente con el ob- jetivo de desahogarse o impresionar a
terceros puede tener el efecto contrario. Por tanto, no se debe
responder ni rápida ni violenta- mente. A través de su
respuesta a la provocación, se debe enviar un mensaje a quienes
lo observan. Esto demostrará un mejor dominio del espacio y
la escena, dando una clara explicación a quienes lo observan,
probando las intenciones y puerilidad del agente provo- cador
así como lo injusto de su ataque.
Lograr esta distancia emocional no significa acostumbrarse
a los ultrajes. Zenón de Elea, habiendo sido maltratado de
palabras, se indignó mucho y como le preguntaron por qué
se indignaba, respondió: “Si no me indigno, y me
acostumbro a los ultrajes y desprecios, tampoco me alegraré
de los loores”. Es allí que el líder demuestra su dignidad, al no
dejar apocarse por las conductas im- propias de sus adversarios.
La palabra precisa tal vez sea efectiva, pero ninguna palabra
jamás ha sido tan efectiva como un
silencio preciso.
Mark Twain
Ser impasible no es ser insensible. Ser impasible es darse el
tiempo para administrar sus emociones y pensar en la mejor
estrategia para salir de esa situación, y no responder es una
buena manera de res- ponder. Si ha escuchado alguna vez decir
“el que calla otorga”, no
Carlos Jaico

debe tomarlo literalmente. Es una manera que nuestra

idiosincrasia ha encontrado para acusar, desprestigiar o tomar
la ventaja en un debate sin tener argumentos sólidos. Usted no
está obligado a res- ponder, y debe ver esta situación a través
de los ojos de Aristóteles, para quien el silencio es también una
opinión.

Separe la vida profesional de la vida familiar

El desempeño profesional y la vida familiar del líder deben ser
cla- ramente definidos. Ambas actividades no deben juntarse ni
traspa- sar el umbral de su hogar. Sucede frecuentemente que
este ejercicio, simple en apariencia, es difícil de lograr.
Sin embargo, es necesario ya que la carga emocional de los
proble- mas en la vida profesional podría entrar en la vida familiar
y no salir más. Es aconsejable entonces que los temas
profesionales se queden en la puerta de la casa, donde podrá
retomarlos al día siguiente al salir. Hacerlo es una necesaria
higiene mental, ya que logrará tener en ambos lugares la
concentración que necesita cada actividad de su vida. No
hacerlo, sería traer al hogar conflictos profesionales que sus
familiares no entenderían ni menos querrán saber.
Se debe comprender que nuestros familiares tienen su
propia inteligencia emocional y problemas propios que
arreglar, lo cual necesita la estabilidad necesaria para
desarrollarse. La pareja senti- mental sería la persona ideal para
poder compartirle temas ligados a su actividad de líder.

La fortaleza mental de la pareja sentimental

Por donde se mire se habla del líder por sí mismo, como un ser
soli- tario, sobrehumano y empinado en un pedestal. Se habla de
él en sin- gular y sin estar unido a alguien, dando por descontada
su estabilidad
 Fortaleza mental del líder

afectiva. Sin embargo, una persona con responsabilidad de

liderazgo no podría vivir sola y sin compañía. Persistir en el
perfil del líder solitario sería quitarle una parte importante de
estabilidad en su vida.
Es aquí donde el líder debe contar con el apoyo necesario de
su pareja sentimental, con la cual podrá compartir las duras
batallas como un solo cuerpo, y de donde saldrá la energía
necesaria para continuar. Dicho esto, grandes carreras se han
frustrado por una pareja sentimental demasiado intrusiva,
incomprensiva, egoísta, ce- losa, inconfidente y con un gran
déficit de estabilidad emocional.
Siendo un personaje público, el líder debe tomar en cuenta
este punto antes de embarcarse en una relación sentimental
o, si ya lo está, explicar claramente las limitaciones o
sacrificios que su labor conlleva.
Los celos, por ejemplo, van a aislar de tal manera al líder que
na- die se le querrá acercar y lo hará presa de situaciones en las
que de- berá explicar lo inexplicable. Una pareja inconfidente
podría poner en riesgo secretos de negocios o estrategias. Una
vida así es impo- sible en el mediano y largo plazo, y hará que
el líder decaiga en sus labores y eficacia. El impacto es
importante a nivel de la estabilidad emocional, la cual debe
orientarse a la solución de problemas pro- fesionales, no para
ocuparse de problemas sentimentales insolubles.
Pero así como el amor te corona, también te
crucificará, lo mismo que te ayuda a crecer,
también te poda.
Franz Kafka, La
metamorfosis
 Hasta que la vida nos separe
Un reputado economista con quince años de casado, era un
alto dirigente en un partido político. Las mejores expectativas
lo hacían
Carlos Jaico

candidato a la alcaldía para luego dar el salto a presidente de

la República. Faltando tres meses para las elecciones internas
en su partido, que lo llevarían luego a presentarse como alcalde
de la ciu- dad, sucedió algo inesperado. Una noche, millones
de televidentes vieron en el noticiero las imágenes de un
fuerte altercado entre él y su esposa, en pleno centro de la
ciudad. Ambos terminaron en la delegación policial y las
denuncias por agresión, de una y otra parte, no se hicieron
esperar.
Al día siguiente y para hablar sobre su tema conyugal, fue
invi- tado a un programa de televisión y contó lo que ya la
ciudadanía imaginaba: Problemas con su esposa y, pese a tener
dos hijos, la estabilidad en su pareja no se había logrado. Los
celos eran un pro- blema recurrente y cada foto con alguna
simpatizante era motivo para un enfrentamiento interminable y
discusión.
Las terapias de pareja nada habían arreglado. Sólo el amor que
él le tenía los mantuvo unidos. En ese mismo programa,
anunció su separación definitiva. Pero era demasiado tarde. Sólo
logró 3% de los votos en las elecciones internas. Su carrera fue
decayendo y para las elecciones presidenciales nadie lo llamó.
Su promisoria carrera política a sus 46 años nunca pudo
reflotar.
El complemento de estabilidad afectiva del líder lo cumple
su pareja sentimental, cuya estabilidad emocional debe ser
igual o mayor para comprender la magnitud de su labor.

COMPETENCIAS
SOCIALES
Las competencias sociales corresponden a las habilidades y
estrate- gias socio-cognitivas con las que cuenta una persona en
sus relacio- nes sociales. Esta competencia permite
comprender y adaptarse al entorno social en el que vive. En
ella podemos incorporar formas de comportamiento individual
que capacitan a las personas para
 Fortaleza mental del líder

convivir en una sociedad multicultural, como es la nuestra en

Amé- rica Latina, relacionarse con los demás, cooperar,
comprometerse y afrontar los conflictos. Fig. 4:
Nuestros colaboradores
Competencias Inteligencia
Equipo
Sociales Emocional Externa
Agentes Externos

Adquirir esta competencia supone ser capaz de ponerse en el

lugar del otro, aceptar las diferencias, ser tolerante y respetar
los valores, las creencias, las culturas y la historia personal y
colectiva de nues- tros conciudadanos.

Inteligencia emocional externa

Lo difícil no es vivir con las personas, lo difícil es
comprenderlas.
José Saramago, Ensayo sobre la
ceguera

Nuestros colaboradores
La inteligencia emocional externa, es la capacidad de
comprender, controlar e interpretar las emociones de nuestros
colaboradores. Para este análisis, el líder debe identificar
cuáles son los intereses que mueven al colaborador.
Asimismo, el líder debe ser consciente de las variables
emocio- nales que coexisten entre sus colaboradores, ya que
de este depen- derán en buena medida los resultados. Una vez
conocido el clima emocional, debe saber potenciar las
habilidades de cada uno de sus colaboradores para conseguir
que ellos tengan una vida emocional satisfactoria, que les ayude
a lograr sus objetivos personales.
Carlos Jaico

Conocer a un hombre y conocer lo que

tiene dentro de la cabeza, son asuntos
distintos.
Ernest Hemingway
En esta etapa es importante apoyar a sus colaboradores a fijar
con ellos objetivos y expectativas. Eso sí, sin abrumarlos.
Recuerde que quien mucho abarca poco aprieta. Incluso, el
líder debe intuir que un colaborador con un ánimo inicial a
tope, que se fije objetivos excesivamente altos de alcanzar,
puede terminar por frustrar al co- laborador y desmotivarlo.
De la misma manera, objetivos demasiado bajos, que no
incitan a dar lo mejor de sus colaboradores, puede ser
igualmente de frus- trante y desmotivador. Fije objetivos
específicos y alcanzables según sus disponibilidades, los cuales
deberá lograr de manera progresiva. A medida que los
colaboradores logren los objetivos, el líder po- drá
incrementar el nivel de competencias. En este marco, tenga en
cuenta que diversas situaciones pueden menoscabar su
motivación y productividad. Luego, para un mejor resultado,
brinde la debida retroalimentación, de manera habitual y
positiva. De no hacerlo, habría poca información y
comunicación sobre el desempeño, sin tener idea de saber si
se está procediendo bien o mal. Esta es una importante vía
para potenciar la fortaleza mental en sus colabora- dores y por
ende del equipo.

La fortaleza mental de nuestro equipo

En todo equipo hay una atmósfera propia que se palpa y res-
pira; un campo energético que puede ser sentido por cada
uno de los colaboradores e incluso por las personas que
observan al equipo desde fuera. Esto se traduce por
ejemplo, a cada fin de campeonato en los deportes de
equipo, cuando se dice que “al
 Fortaleza mental del líder

equipo le faltaba liderazgo”. Estas palabras traducen la

distancia personal y de objetivos que existía entre los
participantes. No alcanzaron a unirse en torno al objetivo y
cada uno seguía un objetivo personal.
El líder debe identificar el clima emocional de su equipo, y si
aún no lo hay debe influenciarlo. Un clima emocional tenso,
distante, irrespetuoso o agresivo es característico de un equipo
sin la fuer- za mental propia para trabajar y lograr los objetivos.
En ese caso, es importante lograr la unión de sus
colaboradores. Para esto, los procedimientos de trabajo y
organización deben ser identificados correctamente, así como
los intereses del equipo en su conjunto.
Así, el líder debe identificar los grupos o cabezas al interior
del equipo. Sucede que ellos, pueden manejar sus propios
objetivos y manipular al equipo, impidiendo su unión. Si
existen grupos al in- terior del equipo, sólo deben impulsar la
competitividad. En estos grupos, usted debe analizar si su
actitud es positiva o negativa. Si es positiva, explicarles la
visión y misión de manera que ellos puedan ser quienes las
transmitan al equipo. Si es negativa, disipar la mala influencia
haciéndoles ver que esa conducta va en contra de los
objetivos del equipo. El objetivo es que esta mala influencia
pueda encaminarse positivamente.

Allez la France
En el mundial de fútbol de Francia 1998, el entrenador Aimé
Ja- cquet se apoyó en el liderazgo positivo de Zinedine
Zidane para conducir al equipo de Francia. El liderazgo de
Jacquet unido al de “Zizou” influenció eficazmente al equipo el
cual, pese a ser dura- mente criticado por el periodismo, se
mantuvo unido y pudo alzar- se con la copa.
Carlos Jaico

Doce años después, lo contrario le sucedió al entrenador

Ray- mond Domenech quien no pudo apoyarse en el
liderazgo de Thierry Henry, campeón en 1998. Domenech
era criticado por no haberle dado al equipo de Francia, en las
palabras de Henry, “ningún estilo, ninguna idea directriz y
ninguna identidad”. Dos liderazgos, fuertes y opuestos, que
no pudieron funcionar y que Domenech, como entrenador, no
había podido evitar a tiempo la confrontación. Peor aún, el
equipo detrás de Henry hizo la pri- mera huelga de
entrenamiento que se conozca, estando ya en la ciudad de
Knysna, en África del Sur. La desunión imperó y ambos
liderazgos opuestos impidieron pasar, al menos, la primera
vuelta de las eliminatorias.
Importante es reconocer las habilidades de cada uno de sus
cola- boradores, porque cada uno de ellos debe ser bueno en lo
que haga, apoyando sus iniciativas e ingenio sin subestimarlos.35
Permitir co- laboradores con durable inhabilidad implicaría que
su presencia no va dirigida hacia la consecución de los
objetivos. La mejor comu- nicación será necesaria para
cerciorarse que los colaboradores han comprendido lo que se
espera de ellos. El equipo que no lo tenga, será sólo un grupo
humano sin visión ni misión comunes.
Esta atmósfera positiva es la fortaleza mental del equipo,
lo- grada a través del tiempo y trabajo mancomunado, que
influye en la motivación. Un equipo fuerte mentalmente es
mucho más competitivo, y soporta mejor los embates y
vicisitudes que pue- dan ocurrir.

35
El Síndrome de Procusto, nombre de origen mitológico, identifica la incapacidad
para reconocer las ideas de otros. El miedo a ser superados, la envidia o
mediocridad pueden llevar a algunos líderes o jefes a bloquear las iniciativas,
aportes e ideas de sus colabora- dores, ya que esto evidenciaría sus deficiencias.
 Fortaleza mental del líder

Agentes externos: nuestros (estimados)

adversarios
Ladran Sancho, señal que
avanzamos. Miguel de Cervantes
Saavedra, El Quijote
Por la labor pública que lleva adelante el líder, la aparición de
ad- versarios (o enemigos) es inevitable. Conocidos o
desconocidos, los adversarios son producto del camino de vida
que sigue el líder. Cada decisión que tome, buena o mala,
tendrá su lote de enemis- tad sea personal, cultural o
intelectual. Sepa ante todo que si los adversarios aparecen es
porque usted está haciendo algo bueno, útil o demasiado
grande para ellos. Créalo, sin esto nadie prestaría la menor
atención a lo que usted hace.
Entonces, si decidió ser líder tendrá que lidiar con adversarios
de toda talla y proveniencia que aparecerán sin ser invitados e
intenta- rán obstaculizar su camino. Son en cierta manera
ineludibles, pues forman parte de lo que usted proyecta
socialmente.

Un enemigo es un amigo que no lo sabe

Si usted ha visto a sus adversarios como un peso con el cual
cargar, desde hoy su perspectiva deberá ser diferente. Para
esto, viene en apoyo Umberto Eco, filósofo italiano, quien en
su ensayo Construir al enemigo36, reflexiona sobre la
importancia de tenerlo: “Tener un enemigo es importante no sólo
para definir nuestra identidad, sino tam- bién para procurarnos un
obstáculo con respecto al cual medir nuestro sistema de valores y
mostrar, al encararlo, nuestro valor. Por lo tanto, cuando el
enemigo no existe, es preciso construirlo.”

36
Umberto Eco, Construir al enemigo, Ed. Lumen, 2012, pp. 14-15.
Carlos Jaico

Con este ensayo, Umberto Eco nos libera de la culpa de

cargar a cuestas adversarios de todo tipo; nos brinda incluso
una razón para tenerlos: sin ellos careceríamos de identidad.
Habría un vacío existencial, sin avances ni logros al vivir sin
referencias palpables de lo que hacemos, de nuestros actos. Un
adversario puede incluso in- dicarnos dónde estamos fallando y
qué es lo que debemos cambiar.
Los ejemplos confirman esta necesaria presencia que hizo
surgir la mejor creatividad de quienes la vivieron; en la alta
costura Coco Chanel y Elsa Schiaparelli, en la informática Bill
Gates y Steve Jobs, en la ropa de deporte Adidas y Puma (de
los hermanos Adolf y Ru- dolf Dassler), en el cine Luchino
Visconti y Federico Fellini, en las bebidas gaseosas Coca Cola
y Pepsi, en el tenis Andrea Agassi y Pete Sampras; a lo mejor la
magia y genio de los nombrados no hubie- sen aflorado.
Incluso en el fútbol la rivalidad entre Pep Guardiola y José
Mourinho. Este último expresa: “Prefiero tener enemigos, me
ayuda a mantener la concentración. Especialmente cuando estás en
un momento de éxito y tienes tendencia a relajarte: si escuchas
rumores, si sientes que están tratando de aprovechar de un tiempo
de angustia. Esto ayuda. Sí, prefiero tenerlos.”
Para él, incluso buscar enemigos en los rivales, árbitros o en la
prensa es una táctica de motivación hacia sus jugadores. Así fue
que logró sus mejores títulos en el Porto, Chelsea, Inter y el
Real Madrid. Y qué decir de la identidad de Suiza, país de 7
millones de habitantes y primera en competitividad mundial, la
cual no hubiese existido tal y como la conocemos sin las
amenazas de poderosos vecinos que la rodeaban como
Alemania, Austria, Francia o Italia.
Así, en el liderazgo, un enemigo es un amigo que no lo
sabe debido a que orientará su accionar a superarlo. Tratará de
mostrar sus fallas pero, cual diamante en bruto, él no sabe que
cada vez irá
 Fortaleza mental del líder

haciendo de usted algo mucho mejor. Como líder usted debe

tomar esta oportunidad para avanzar, crecer e innovar.

El líder elige a sus enemigos, no lo contrario

Parecerá contradictorio pero no todo enemigo puede ser
calificado como tal. El enemigo siempre lo elegirá a usted
primero, luego es usted quien hace la selección y decide
conservarlo. Así, no cualquie- ra puede ser elegido como
enemigo. Se diría que es un estatus parti- cular, ya que quien
acceda a esta posición tendrá su mejor atención y cuidado.
La razón es que hay enemigos que nos ayudan a superarnos,
otros no. Un buen enemigo es aquel que le hace ver sus
defectos o puntos donde mejorar, no aquel que le difama,
agrede o insulta gratui- tamente. Este último no es un
enemigo, es simplemente un ser humano irracional, indigno,
inseguro de sí mismo u obrando por fines subalternos. Según
Schopenhauer37, hablando del principio del honor, ese sujeto
tenderá a agredir más fácilmente a una per- sona pues los
opuestos se repelen y la contemplación de cualidades de orden
superior suele suscitar la furia callada del sentimiento de
inferioridad. Su afirmación es completada por un apropiado
poema de Goethe:
¿Por qué te quejas de tus
enemigos?
¿Acaso alguna vez podrás hacerte
amigo de aquellos para quien un
ser como
el tuyo constituye un tácito reproche
permanente?
Goethe, Diván de Oriente y
Occidente
37
Arthur Schopenhauer, Aforismos sobre el arte de vivir, Alianza Editorial, Madrid
2015, p. 124.
Carlos Jaico

Por tanto, no merece que usted desperdicie su valioso tiempo.

Pre- ocúpese de aquellos enemigos que valgan la pena.

Abraham Lincoln, el estadista

El líder que aúna sus enemigos elegidos a un proyecto puede
lograr mejores resultados. Consolidar esta colaboración
requerirá buscar un enemigo externo para unificar las fuerzas en
la consecución del objetivo.
La historiadora Doris Kearns Goodwin, en su libro “Team of
Ri- vals: The Political Genius of Abraham Lincoln”38, relata la
importan- te decisión tomada por Abraham Lincoln, al ser
elegido en 1860 como el 16to presidente de los Estados
Unidos de Norteamérica. La sorpresa fue de talla al pedir a sus
rivales en la elección, William H. Seward, Salmon P. Chase y
Edward Bates, a que formaran parte de su gabinete. Para Lincoln
era necesario unir las fuerzas bajo su liderazgo y ganar la
guerra civil que había estallado. La idea fue de nominar a los
mejores para la gran tarea de gobernar un país al borde de la
división.
Este es un claro ejemplo de inteligencia emocional externa, la
que opta por tener a sus enemigos cerca y vigilarlos, en lugar de
tenerlos lejos y sin saber lo que están complotando.
Elijo a mis amigos por su buen aspecto, a mis
simples conocidos por su buen carácter y a
mis enemigos por su buena inteligencia.
Oscar Wilde

38
Doris Kearns Goodwin, Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln,
ed. Simon & Schuster, 2005.

100
 Fortaleza mental del líder

Muchas veces las críticas más ásperas vienen de quienes no

han ejercido responsabilidad o liderazgo alguno. Para el
adversario, las teorías y abstracciones forman parte de sus
principales argumen- tos. La realidad es totalmente diferente
y, como dirían en Perú, “una es con guitarra y otra es con
cajón”. Una cosa es hablar, otra cosa es hacerlo. Así, en el
gobierno muchos de los que podrían cri- ticar medidas,
deberán ahora decidir y enfrentar al mismo tiempo las críticas.
La cohabitación francesa
Al varón sabio más le
aprovechan sus enemigos que al
necio sus amigos.
Baltazar Gracián, Oráculo manual y Arte de la
prudencia
En Francia, la iii Cohabitación39 fue impulsada por Jacques
Chi- rac ( Jefe de Estado) quien disolvió el congreso,
permitiendo que la izquierda pueda tener la responsabilidad de
gobierno. Así, el 2 de junio de 1997 Jacques Chirac,
presidente, nombró como primer ministro a Lionel Jospin del
partido socialista (Jefe de gobierno).
La estrategia fue interesante ya que obligó a la oposición de
iz- quierda a regresar al gobierno, sin saber que ésta
favorecería más a Jacques Chirac. Luego de las elecciones, y
viendo el desempeño del primer ministro Lionel Jospin, y
con la cercanía de las elec- ciones presidenciales de abril de
2002, Jacques Chirac comenzó con sus críticas hacia su
primer ministro. Empezó hablando de una cohabitación
“constructiva” en 1999 a una “falta de voluntad” del primer
ministro para “actuar en materia de seguridad” y “llevar

101
39
Desde marzo de 1986, Francia tiene un sistema de cohabitación de gobierno. Esto
signi- fica que el poder ejecutivo está dirigido por dos personas de diferentes
partidos políticos, el Jefe de Estado (presidente) y el Jefe de Gobierno (primer
ministro).

102
Carlos Jaico

adelante las reformas necesarias”. En suma, Jacques Chirac dejo

en- trever que la izquierda no había sido la mejor elección.
En la primera vuelta de las elecciones, Jacques Chirac había
logra- do eliminar su contrincante de izquierda ya antes de las
elecciones, para verlo casi desaparecido en segunda vuelta,
donde enfrentaría a Jean-Marie Le Pen. Jacques Chirac ganó con
una votación extraor- dinaria de 82,2 %. Este sería el final de la
tercera cohabitación y la izquierda sólo volvería al poder el
2012.
Hay que tener cuidado al elegir a los
enemigos porque uno termina
pareciéndose a ellos.
Jorge Luis Borges
La tierra es redonda y, con el tiempo, las perspectivas
cambian tanto como los sentimientos. Por tanto, no termine
siendo como sus enemigos o adoptando sus malas artes. Sea
usted mismo, y mantenga en alto su dignidad.
Finalmente, quienes son sus enemigos hoy podrán ser sus
amigos mañana. Recuerde la máxima de Periandro, uno de los
siete sabios de Grecia, allá por el siglo VII a. C.: Cuando hablas
de un enemigo, piensa que a lo mejor un día tú serás su amigo.
 Capítulo IV

Teoría de la motivación

¿Se ha preguntado por qué la motivación de sus colaboradores

de- cae con el tiempo? Luego, la inquietud que le vendrá al
espíritu es
¿cómo motivar a mis colaboradores? O talvez, ¿qué hacer
cuando la emoción que los unió al inicio comienza a perderse
paulatinamente? Y, ¿cómo hacer para que la motivación se
mantenga en el tiempo?

El ciclo axial de la motivación

Objetivos claros y decisión es lo que necesitas para avanzar.
Tu férrea voluntad hará el resto.
Carlos Jaico
La motivación es el conjunto de fuerzas, internas o externas,
que actúan sobre una persona, para impulsarla a seguir cierto
comporta- miento (misión) en la consecución de un objetivo
propio o común a un grupo humano (visión). De donde,
conocer estos objetivos, permitirá al líder encontrar los
mejores estímulos para el desempe- ño eficaz de sus
colaboradores. Ellos son, sin lugar a dudas, la pieza clave de
todo el engranaje para el funcionamiento de la organiza- ción
que usted dirige; su capital humano, el software de la maquina-
ria que la hace funcionar y ser competitiva cada día.
Carlos Jaico

Son igualmente ellos quienes hacen y confirman su

liderazgo. Su mejor disposición y trabajo debe ir entonces
hacia ellos. Así, desde el encuentro entre el líder y el
colaborador, se instala un ciclo relacional en el cual ambos van
a caminar de acuerdo a intereses propios y compartidos (A).
Naturalmente, este flujo experimentará en un momento dado
una fase de desmotivación, consecuencia de diversas razones
internas y externas a la organización (B). Llegado a este punto
determinados impulsos de motivación son necesarios (C), sin
los cuales el ciclo terminará en un definitivo punto de rup- tura
(D). El líder debe evitar llegar a este punto, anticipando las
condiciones para que el colaborador recupere su actividad y
conti- núe con la mejor motivación (E). Dependiendo de los
motivadores que se apliquen, el líder debe lograr un equilibrio
ideal (F), necesa- rio para mantener la permanencia de su
colaborador y la estabilidad de la organización.
A cada estadio del ciclo axial, el líder debe proceder a
recapitular los avances logrados. Cada ciclo implica una mejora
en la interre- lación del líder con su colaborador y este con su
misión. Si esto no sucede, es necesario conversar francamente
con el colaborador y aclarar la situación, porque la motivación
implica por su parte la voluntad de aceptar ese impulso. En
efecto, pese a su mejor volun- tad y disposición, el líder no
podrá motivar a quien no quiere. Los tiempos tampoco le
permiten mantener una atención constante sobre un
colaborador que rechace todo tipo de ayuda. Así, el ciclo axial
sólo podrá funcionar si existe el deseo de mejorar y avanzar
juntos en la conquista de la visión.
 interés de la
Fi
g. Organización
3:
Ci
clo
axi Equilibrio Equilibrio
al
de de intereses I de intereses II
la
m
oti
va Causas de
ció
desmotivación
10
5

Zona de
Motivadores equilibrio

Interés
Punto de del colaborador
ruptura
Carlos Jaico

A Equilibrio de intereses
I
La unión entre el líder y sus colaboradores obedece a un
acuerdo equilibrado de intereses para ambos: El colaborador
acepta ejercer su labor por determinada retribución. O, como
sucede en las orga- nizaciones sin fines de lucro, el colaborador
acepta la visión expuesta sin recibir compensación, sólo por sus
ideales. Al inicio, los intereses buscados por el líder y sus
colaboradores serán los siguientes:
Líder Colaborador
• Obtener el mejor rendimiento de • Trabajar en su área de
sus colaboradores conocimiento o especialidad
• Tener colaboradores • Ser bien remunerado
capacitados • Estar orgulloso de su puesto
• Lograr la máxima eficacia en el de trabajo
trabajo • Estar orgulloso del líder y de
• Evitar las ausencias y despidos/ su organización
retiros innecesarios • Tener estabilidad (laboral)
• Que sus colaboradores • Ser respetado y apreciado por
motiven a otros colaboradores su labor

Visión y Misión
El éxito en lo que emprendas implica
tener claras la visión y tu
misión.
Porque, una visión sin misión es
ilusión y una misión sin visión es
esfuerzo vano.
Carlos Jaico
La visión y misión definen la base de la organización,
representan sus valores y razón de ser y dirigen las acciones
conjuntas del líder y colaboradores. Conocer de manera clara y
106
sin dudas la visión y mi- sión, crea una consciencia real de la
labor que se debe llevar a cabo en la organización. Es
importante que al inicio de la relación con

107
 Teoría de la motivación

su colaborador, le explique claramente cuál es la visión (a

dónde se quiere llegar) y misión (qué debe hacer para lograrlo).
Enseguida, el líder debe fijar con sus colaboradores
objetivos y expectativas; sin abrumarlos porque quien mucho
abarca poco aprieta. Incluso, con un ánimo inicial a tope, el
propio colaborador podrá fijar sus metas, sin embargo el líder
debe intuir -analizan- do caso por caso- que objetivos
excesivamente altos de conseguir pueden terminar por frustrar
al colaborador y desmotivarlo. De la misma manera, objetivos
demasiado bajos, que no incitan a dar lo mejor de sus
colaboradores, pueden ser igualmente frustrantes. Hable
francamente con su colaborador y fije objetivos específicos y
alcanzables según sus disponibilidades y capacidades.
A medida que los colaboradores logren los objetivos, usted
podrá incrementar el nivel de competencias. Una práctica
interesante es la de hacer que, al inicio de la relación, el
colaborador escriba una car- ta de motivación donde explique
sus objetivos y las razones por las que desea ser parte de la
organización. Cuando usted sienta que su colaborador es presa
de la desmotivación, revise esa carta y analice exactamente si
los objetivos se han cumplido o no. A partir de allí, discuta
cuáles serían los correctivos para mejorar.

Fig. 2 Visión
A B Visión C

Fig. 3 Misión

A Misión B C
Carlos Jaico

Compartir la visión
De 2007 a 2010, inicié un estudio de campo con colaboradores
de diferentes empresas tanto en Europa (Suiza, Francia y
España) y América Latina (México, Perú y Argentina).40
Pregunté a cada uno, cuál era la visión de la organización en la
que colaboraban.
Para los países en Europa, 80% de los encuestados sabía
exacta- mente cuál era la visión de su empresa. A la pregunta
de saber cuál era la misión esta proporción subió a 90%. La
misma pregunta hecha en los países de América Latina dio
como resultado que sólo
30% conocía la visión y 50% su misión. Esto significa que su
or- ganización estaría funcionando solamente con un 30% de su
capa- cidad. El 70% restante ignora lo que debe hacer para
avanzar, pero no lo logra al desconocer la visión de la
organización y su misión.

Motivación para la Salud

Preguntaba a un responsable de limpieza en una institución
hospi- talaria, cuál era su misión dentro de la visión del sistema
de salud. No supo decirme para qué servía su labor. Utilicé
diversas maneras para obtener una respuesta sobre su misión,
sólo obtuve un tímido “para que el hospital no esté sucio”.
Procedí de la misma manera con el personal de los tres pisos
del hospital y obtuve la misma respuesta. La razón para insistir
en la pregunta, fue que en dicho
40
En el transcurso de los tres años del estudio, fueron entrevistados 256 personas;
120 en Europa y 136 en América Latina. Los entrevistados por posición jerárquica
correspon- dían a 50% de directivos y 50% de colaboradores. Estas estadísticas se
ven confirmadas por el Gallup’s State of the Global Workplace report (2013), según
el cual sólo el 13% de los empleados en 142 países están comprometidos en el
trabajo que hacen, el 63% no, indicando en ellos una aguda falta de motivación
para cumplir con el trabajo que se les ha encomendado. Una estadística hecha por
The Steelcase Global Report (2016) en
17 países llega a la conclusión que 36% de colaboradores están comprometidos
con el trabajo que hacen.
 Teoría de la motivación

hospital algunos meses atrás habían fallecido doce recién

nacidos, por infecciones nosocomiales.
Entre las falencias de orden médico y administrativo, otra era
el mediano estado de limpieza del hospital. En sí, la labor de
limpie- za estaba divorciada de la visión del hospital y los
colaboradores no tenían idea de su situación en el organigrama
administrativo y, menos aún, su misión en la salubridad. En
suma, hacían su trabajo, pero sin inspección ni la minuciosidad
requerida. Nadie les había explicado la importancia de su labor
para evitar infecciones noso- comiales.
Los colaboradores pueden saber que se encargan de la
limpieza pero, ¿saben verdaderamente para qué sirve lo que
hacen? ¿Cómo se integra su actividad en la visión? ¿Harían ellos
la diferencia entre las estrictas condiciones de higiene para un
hospital, una oficina o la cocina de un restaurant? Pese a tener
la mejor voluntad, no lo lograrían por la ausencia de formación
y desconocimiento del obje- tivo final de su actividad. Saber
que esta situación hubiese podido ser evitada con una clara
exposición de la visión y misión, recalca la ausencia de misión
en gran parte de los colaboradores.

B Causas de desmotivación
El encuentro del líder con sus colaboradores tiene un
momento de inicio en que los intereses de ambos coinciden.
Sin embargo, a través del tiempo, la relación que pudo haber
comenzado bajo los mejores auspicios decaerá debido a
diferentes causas de desmotiva- ción, internas y externas a
nuestros colaboradores. La excelencia de su equipo de
colaboradores pasa por colmar las necesidades de cada
miembro de su equipo y prever las causas de desmotivación.
No mucha gente tiene esa capacidad. No mucha gente puede
ver que eso pasará. Esa es la diferencia de los grandes líderes.
Carlos Jaico

Causas internas
Conocer las causas internas de desmotivación que interfieren
con el mejor desempeño del colaborador y su estabilidad,
implica pro- ceder a un análisis 360° de sus necesidades
personales, las cuales tienen que ver con el entorno laboral en
sí mismo, la familia, eco- nomía personal y la salud física y
mental.

Incompetencia profesional
El colaborador, eficaz y motivado, puede sufrir las
consecuencias de la incompetencia profesional, dependiendo
de su posición en la organización. Así, según el gráfico 5, dos
situaciones se desprenden:

Buen empleado en el mal lugar

Implica para el colaborador encontrarse en el mal lugar de
labores, donde experimente los siguientes factores de
desmotivación:
Clima laboral enrarecido: Donde no exista el espíritu de
equi- po y se encuentren bandos rivales, obligando al
colaborador a mantenerse alejado para no favorecer una u
otra parte. En esto incluimos a aquellos que despiertan cada
día con el ánimo voraz de arruinarle el día y la moral a todo
aquel que se le cruce en el camino, contagiando con su
aura negativa a los mejores colaboradores. Este tipo de
empleados puede camuflarse bas- tante bien al inicio
haciendo gala de adulación hacia su perso- na, para luego
verter su influencia negativa. Razón de más para evitar esa
mala influencia ya que, como diría Aristóteles, todos los
aduladores son mercenarios, y todos los hombres de bajo
espíritu son aduladores. Por tanto, una vez que ese
carácter
 Teoría de la motivación

haya sido identificado, es esencial discutir este tema o, si

no hay otra solución, prescindir de su colaboración.

Mobbing: Donde sea víctima de menosprecio constante

hacia su persona, de la parte de su superior jerárquico o sus
colegas. Un colaborador (o alguien que desee formar
parte), dudará en continuar al ver una organización donde
imperen el inmovilis- mo o, por ejemplo las conductas
difamatorias, propiciando la desunión en la organización.

Acoso laboral o sexual: Donde el colaborador es víctima de

mal- trato físico, psicológico o discriminaciones,
igualmente de la parte de su superior jerárquico o sus
colegas.

Tiempos de crisis: En épocas difíciles para la economía,

buenos colaboradores se ven obligados a tomar una labor
diferente a la que están formados. Es lo que se conoce
como trabajo pre- cario. Lo importante para ellos es trabajar
para su sustento, en condiciones económicas inferiores a
las que conocían.

Edad: El colaborador será rechazado, pese a tener la

competen- cia y experiencia, por tener cierta edad,
considerada avanzada para la labor que se le encomienda.

Frustración y monotonía: provienen de la ausencia de

misión propia, y el colaborador siente que la labor que
hace no está a la altura de sus expectativas profesionales.
Son estas las situaciones que envenenan una organización,
van mermando su cohesión, y tienen como consecuencia la
disminu- ción de la productividad, la accidentalidad, la falta de
concentra-
Carlos Jaico

ción, baja autoestima del colaborador y finalmente el estrés,

que puede generar enfermedades psicosomáticas.41
Un colaborador que se encuentre en esta situación, buscará
por sí mismo y en un primer momento las soluciones
adecuadas. Sin embargo, en estas situaciones sólo el líder
puede tener la solución en sus manos.

Mal empleado en el buen lugar

Estas situaciones son nocivas para la competitividad buscada
por el líder e influyen en la motivación del colaborador, al
considerarlas injustas o no merecidas:
Hoja de vida exagerada o falsa: Sucede que por obtener la
po- sición, el candidato aumenta de mala fe la realidad de
sus co- nocimientos. Es el caso típico de quien dice haber
hecho dos maestrías, sin indicar que las hizo a distancia y
en una ins- titución no reconocida, o decir que habla
inglés fluidamente cuando apenas hizo un curso de un mes.

Poca experiencia profesional: Esta situación es

desmotivadora para los colaboradores cuando ven que,
pese a tener menos experiencia y formación, esta
persona obtiene ascensos y es promovida a mejoras
posiciones.

41
El estrés relacionado con el trabajo es actualmente reconocido como problema
global que afecta a todos los países, todas las profesiones y todos los trabajadores,
tanto en los países desarrollados como en desarrollo. En este complejo contexto,
el lugar de trabajo es una fuente importante de riesgos psicosociales y al mismo
tiempo el lugar idóneo para tratarlos y proteger la salud y el bienestar de los
trabajadores. Estrés en el trabajo: Un reto colectivo, Organización Internacional
del Trabajo, Turín 2016, pp. 6-10. http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---
ed_protect/---protrav/---safework/ documents/ publication/wcms_466549.pdf
 Teoría de la motivación

Nepotismo y tráfico de influencias: Son desmotivadores

natura- les al impedir que la meritocracia sea un factor de
promoción. El colaborador vivirá esto como una injusticia
a su denodada labor, viendo que alguien, menos
calificado, acceda a posi- ciones que le han sido
negadas, mermando así su moral y productividad.

Colaboradores tóxicos: La unidad en el equipo puede ser

frágil y desmoronarse al unir un nuevo colaborador. Se
debe tener en cuenta la manera de integrar el nuevo
colaborador al equipo, al ser crucial para el seguimiento de
los objetivos. Intercambiar colaboradores como piezas de
ajedrez puede poner en riesgo el proyecto entero. Esto es
debido a que la fortaleza de un equipo radica en la
complementariedad de sus diferentes habilidades y
capacidades. Si se debe proceder a un cambio, es
necesario que las aptitudes e intereses del nuevo
colaborador se adapten al puesto ofrecido, y no lo
contrario.

Virgin Air
El empresario Richard Branson siempre ha estado muy en
sintonía con las emociones de la gente a su alrededor, y su efecto
en él mismo y los demás. Branson empezó Virgin Air en
asociación con el abo- gado Randolph Fields pero, pronto
descubrió que este era un trans- misor de emociones tóxicas.
La primera señal de alarma ocurrió durante una reunión con la
Autoridad de Aviación Civil, cuando Fields puso en peligro las
posibilidades de obtener el permiso de vo- lar; se puso colérico
al ser cuestionado sobre la capacidad de Virgin Air para ser una
aerolínea viable. Algunos meses después, Branson recibió
quejas de sus colaboradores en la oficina de venta de pasajes,
Carlos Jaico

cuyo trabajo Fields estaba envenenando con su

comportamiento y maltrato. Luego, el comportamiento verbal
de Fields condujo a la renuncia de David Tait, director de
operaciones en usa. En este momento, Branson decidió que
debía separarse de Fields. Y así lo hizo. Terminar esta
asociación con una personalidad tóxica, fue la mejor decisión
que pudo tomar Branson para fortalecer las relacio- nes dentro
de su equipo, y posicionar mejor Virgin Air.42

Enfermedades silenciosas, problemas familiares

o sentimentales
Como líder, usted debe proceder regularmente a un chequeo
médi- co de sus colaboradores, o exigirles su historia médica.
De la misma manera interesarse en la situación sentimental del
colaborador, es un motivador importante para compaginar vida
laboral y personal. Aunque parezca una intromisión en la vida
privada de sus colabora- dores, muchas veces ellos olvidan su
salud y permiten que dolencias inocuas se conviertan en
enfermedades crónicas o mortales. La sa- lud física y mental
condiciona la vida de su colaborador y por ende su
productividad, ambas importantes de proteger desde la
perspec- tiva axial de la motivación.

Causas externas
Las causas externas, con el tiempo, pueden menoscabar la
motiva- ción y paralizar la productividad de su colaborador. Estas
situaciones vendrán a instalarse poco a poco generando un clima
organizacional enrarecido, y es necesario que usted pueda
identificarlas para darles
42
Richard Branson, Losing my virginity: How I’ve survived, Had Fun, and Made a
For- tune Doing Business My Way, The River Press, New York 1998, pp. 156 –
160.
 Teoría de la motivación

la debida solución. Las consecuencias para los colaboradores

signi- fican pérdidas importantes para las organizaciones.

El dinero es un motivador pasajero

Si bien es cierto que la remuneración es un factor
importante, su fuerza motivadora a nivel de liderazgo puede ir
desapareciendo con el tiempo. Se puede aumentar el salario de
un colaborador, sin embargo ahora tendrá un colaborador
desmotivado pero con un salario mayor. Así, motivar
financieramente implica que el objetivo sea la obtención del
mismo.
La motivación del colaborador será momentánea, ya que
podrá pasar de la organización actual a otra que le pague más.
Concentrar la motivación en el dinero implica que el trabajo se
hará bien o mal en función de lo que se pague. Este problema
hace que se tergiver- sen los valores ligados al objetivo sin
aumentar la productividad del colaborador. Es como decirle a
un niño en la escuela, que se le va a dar dinero para que haga
sus tareas. La motivación monetaria será algo pasajero, pero no
lo estará haciendo por una razón fundamental para su vida: su
desarrollo educativo. Recuerdo en el colegio, mu- chos de los
amigos tenían viajes a lugares lejanos y estrambóticos, mientras
que otros no tenían para salir de la ciudad. Hoy, los que no tenían
nada son brillantes profesionales. ¿Qué hizo que los segundos
superen en motivación a los primeros? La razón por la que lo
hacían, pesaba más que el dinero, como incentivo a su
motivación.
Motivar con dinero es incluso más difícil en
organizaciones políticas o sin fines de lucro, donde la
motivación depende de la visión que se comparta. Aunque
parezca contradictorio con la situa- ción que se vive en América
Latina, los colaboradores forman parte de una agrupación
política no por cuestiones económicas sino por una visión de
desarrollo con la cual se identifican.
Carlos Jaico

Whistleblowing: ¿Quién protege al denunciante?

To blow the whistle significa literalmente tocar el silbato, cual
árbitro o policía. En el mundo anglo-sajón, esta expresión
designa el acto por el cual un colaborador, activo en el seno de
una entidad públi- ca o privada revela actos ilícitos, inmorales
o contrarios al interés público que él directamente ha podido
constatar al interior de esta entidad, o informa sobre serias
sospechas relativas a tales actos.43
La situación del whistleblower es intrincada, debido a que
su formación moral y ética profesional le harán denunciar estos
actos ilícitos, esperando que su jerarquía les dé la debida
solución. Sin embargo, las consecuencias de la denuncia
pueden ser nefastas para el colaborador, si llega a oídos de
quienes encubren o son parte de actos ilícitos. Es de esperar
que una vez la denuncia hecha, los actos de represión o
mobbing contra el colaborador no se hagan esperar.
Fig. 4: Whistleblower y sus opciones de denuncia en el esquema
organizativo44
Superior Recursos
Dirección Colegas
Jerárquico Humanos

Whistleblower Otro servicio

(Denunciante) interno competente

Autoridad Terceros Público

43
Carlos Jaico Carranza/Sébastien Micotti, Whistleblowing, ediciones Schulthess,
Zúrich
2014, pp. 10 – 55.
44
Carlos Jaico Carranza/Sébastien Micotti, op. cit., p. 34.
 Teoría de la motivación

En la figura 4, se observa la posición del whistleblower y las

posi- bilidades que tiene para hacer su denuncia. Dependiendo
a quien haga su denuncia y en qué sistema jurídico se
encuentre, su situa- ción irá de la protección a la vindicta
pública.
En los Estados Unidos de Norte América, la protección
laboral ha sido una de las principales respuestas a la denuncia
de los whist- leblowers. Para esto, se han aprobado leyes
como la False Claims Act (1986). Luego vendría la Sarbanes-
Oxley Act (2002) como re- acción al escándalo financiero
Enron, la cual contiene previsiones para proteger al denunciante
de transacciones fraudulentas de posi- bles represalias de las
empresas cotizadas en bolsa. Por su parte, para la protección de
los empleados públicos federales existe la Whist- leblower
Protection Act de 1989. Cabe recalcar que la noción del
Whistleblower figura desde 2003 en la Convención de
Naciones Unidas contra la Corrupción, también conocida como
la Conven- ción de Mérida, que establece la posibilidad para
los Estados de disponer medidas para facilitar la denuncia de
hechos delictivos por parte de funcionarios públicos que tengan
conocimiento de ellos en el ejercicio de sus funciones (art.
8.4).45
Si en su país, no existen tales disposiciones legislativas,
como mucha mayor razón, el líder debe generar el
procedimiento en el seno de su organización, para que el
whistleblower pueda hacer su denuncia de manera segura y
confiable, sin olvidar que esta acción debe ser concebida como
un acto de lealtad hacia la organización que dirige el líder.46

45
https://www.unodc.org/pdf/corruption/publications_unodc_convention-s.pdf
46
Transparency International, «Le whistleblowing est conçu comme un acte de
loyauté envers l’employeur», Entrevista a Carlos Jaico Carranza.
http://www.transparency.ch/fr/ aktuelles_schweiz/meldungen/2013_05_08_NL_
entretien_Jaico.php
Carlos Jaico

C Motivadores
Quien ha movido montañas comenzó diciendo que nada
era imposible, a condición de tener la suficiente voluntad para
lograrlo.
Carlos Jaico
Es natural que la motivación decaiga luego de un cierto
tiempo. Pero ¿qué pasa cuando esta motivación interna se
desvanece? ¿Cómo recuperarla? Una base importante para este
análisis es la que nos brinda la pirámide de Maslow, desde la
perspectiva del líder.

La pirámide de Maslow invertida

Abraham Maslow, padre de la teoría moderna de la motivación y
fun- dador de la escuela humanista, publicó en 1943 su artículo
Theory of Human Motivation,47 donde planteó la existencia de una
jerarquía de necesidades inferiores y superiores. Según Maslow,
estas necesidades son cinco: fisiológicas (hambre, sed, actividad
física y sexo), seguridad (física y psicológica), aceptación social
(dar afecto, pertenecer), de auto- estima (evaluación estable y alta
de nosotros mismos) y, finalmente, de autorrealización (poner en
actividad la fuerza que poseemos y realizarnos como seres
humanos). Cuando la persona logra satisfacer las necesidades
inferiores, puede pensar en las superiores y motivarse para
satisfacerlas. Son estas necesidades las que fundan la motivación
humana.

¿Por qué invertir la

pirámide?
Principalmente, la teoría explicada por Maslow es desde una
perspec- tiva personal: la del colaborador. Sin embargo, desde la
perspectiva del líder, él debe invertir estas necesidades para llegar
a un nivel superior
47
Abraham Maslow, “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review,
N° 50 (1943), pp. 370-396.
 Teoría de la motivación

de motivación, necesaria para las acciones de liderazgo. Algunos

am- bicionan cubrir las necesidades de reconocimiento; otros el
desarrollo profesional o logro personal. Para ambos, el líder
deberá proveer me- tas que le supongan un reto a alcanzar. Y es
que las motivaciones son diferentes para cada ser humano, en
cada nueva etapa de su vida. Si se conocen los objetivos
vitales, las motivaciones y se diseñan estra- tegias particulares
que satisfagan las necesidades de esas personas, la motivación
de sus colaboradores será máxima. La labor del líder es la de
analizar la psicología de sus colaboradores desde el ángulo de
su desempeño y objetivos personales o grupales por lograr.
El líder deberá incidir en las necesidades descritas por
Maslow, pero invirtiendo la pirámide. Él empezará por colmar
las necesida- des superiores para llegar a las inferiores. Esto
debido a que cuando el colaborador se suma al esfuerzo del
líder, ya ha satisfecho sus necesidades esenciales y busca las
superiores.
Hecho esto, es necesario plantear una necesidad adicional la
cual, viene a completar las necesidades descritas por Maslow e
influyen en la historia del liderazgo: La necesidad de
trascendencia, la cual hace que el esfuerzo del colaborador vaya
mucho más allá de cubrir sus necesidades esenciales y
superiores.
Trascendencia
Autorrealización
Estima
Social
Seguridad
Fisiológica
Fig. 5: Pirámide de las necesidades invertida desde la perspectiva del líder.
Carlos Jaico

Necesidad de trascendencia
La necesidad de trascender, más allá del tiempo y la historia;
más allá de uno mismo es, desde la perspectiva del líder, una
necesidad importante en la motivación de sus colaboradores.
Así como el ser humano tiene el deseo de sobrepasar su
circunstancia, dejando un legado que vaya más allá de su
existencia física, el líder y sus cola- boradores tienen la
característica de forjar algo que supere su auto- rrealización y se
perennice.
Yo soy soldado de Pancho
Villa, de sus Dorados soy el
más fiel, nada me importa
perder la vida
si es cosa de hombres morir por él.48
La trascendencia forma parte de la naturaleza humana, y va
mucho más allá del deseo de superación. A medida que sus
colaboradores avancen en edad, ellos querrán trascender más
allá de su existencia. Para Erich Fromm, puesto que el hombre
está dotado de razón e imaginación, no puede contentarse con
el papel pasivo de la cria- tura; como un dado lanzado sobre la
mesa. Se ve empujado por el anhelo de trascender el papel de
la criatura, lo accidental y pasivo de su existencia: de
convertirse en creador. La solución positiva a la necesidad de
trascendencia es crear.49
Así, para el líder la necesidad de trascender radica en existir
más allá de su circunstancia histórica, creando un legado
imperecede- ro. En esta necesidad, algunos de sus
colaboradores podrán inclu- so tolerar el dolor, el hambre y
privaciones de manera voluntaria.
48
Enrique Sánchez, Corridos de Pancho Villa, editorial del Magisterio, México 1952,
p.
12, citado por Friedrich Katz, Pancho Villa, ediciones Era, México 1998, p. 331.
49
Erich Fromm, The Sane society, ediciones Roudletge, Londres 2002, p. 35.
 Teoría de la motivación

Todos querrán asociarse a una empresa –en el sentido amplio

del término que quiera trascender en el tiempo y la historia.

Necesidad de autorrealización
La autorrealización del colaborador consiste en su valoración
como persona y como profesional, obtenida a través de sus
acciones y trabajo. Así, los objetivos que se cumplen en el
tiempo son un moti- vador natural. Para esto, el colaborador
debe tener la posibilidad de realizarse profesionalmente, avanzar,
ser intrépido en sus empren- dimientos y lograr sus objetivos.
Usted como líder debe apoyar esta disposición personal, al ser
la base para la satisfacción profesional de su colaborador. Si él
gana, la organización en su totalidad y su liderazgo ganan.
Asimismo, es importante que usted sea visto como la
persona cuya labor conduce con su liderazgo hacia la
solución de pro- blemas y cumplimiento de objetivos; hacia
la victoria. La suma de éxitos es parte de la motivación que
hará el orgullo de sus colaboradores y creará la casuística
que lo unirá aún más a sus colaboradores.
Le ha sucedido seguramente, esos momentos en que sus
cola- boradores recuerdan lo que hicieron juntos para
sobrepasar difi- cultades y lograr el éxito de un proyecto. Es
este el momento en que usted ha logrado que el colaborador
interiorice la victoria y la integre en su ser para poder decir: “lo
hicimos y fui parte de ese éxito”. La necesidad de
autorrealización es un poderoso motivador, que ha permitido
líderes de una condición bastante humilde, lo- gren el éxito
profesional. En muchos de estos casos, el éxito no está
condicionado por la genética ni la predisposición
constitucional o económico.
Carlos Jaico

Éxito no es felicidad, pero la felicidad conduce al éxito

La discusión acerca de la felicidad no es nueva. Más de dos mil
años atrás, el romano Seneca en su ensayo “Sobre la felicidad”,
cap. iii, brindaba este mensaje a la humanidad:
“Busquemos algo bueno, no en apariencia, sino sólido y
durade- ro, y más hermoso por sus partes escondidas;
descubrámoslo. No está lejos: se encontrará; sólo hace falta
saber hacia dónde extender la mano; mas pasamos, como en
tinieblas, al lado de las cosas, tro- pezando con las mismas que
deseamos.”
Para Seneca, la felicidad implica buscar algo bueno, no en
apa- riencia, sino sólido y duradero. Precisamente, el mundo ha
venido haciendo lo contrario. Se ha confundido el éxito
(momentáneo y parcial) con la felicidad (camino de vida). La
felicidad estará diri- gida hacia la satisfacción de las
necesidades indicadas por Maslow. Sin embargo, a cada
necesidad colmada se abre una nueva etapa para satisfacer
otras necesidades, o surgen otras que nos arrebatan esta
llamada felicidad. Habrá visto por ejemplo que un aumento de
salarios permite vivir mejor, en un cierto lapso de tiempo, esto
debido a que origina otro tipo de gastos, como consecuencia
de necesidades suntuarias, por ejemplo.
Deje que su alegría sea parte de su viaje, no en un objetivo
lejano.
Tim Cook, Director Apple
Inc.
Hay directivos exitosos en su trabajo, apreciados y adulados
pero que al llegar a casa se encuentran completamente solos e
infelices. Esto debido a que se confunde éxito con felicidad,
haciéndola in- alcanzable.
 Nuestras sociedades no han asimilado que la felicidad es
parte del proceso de vida sea ésta personal o profesional.
Confunden el
 Teoría de la motivación

proceso con la finalidad. Han puesto al éxito como

fundamento de la felicidad, y no lo contrario, haciendo cada
día más infelices a las personas. El líder debe ser consciente
de esto y obrar de tal manera que sus colaboradores logren la
felicidad a través de su labor cotidiana. Hágales saber que la
felicidad no se busca, se crea a cada momento y en cada acto
de la vida.

Necesidades de estima
De lo que mis granaderos son capaces, solo lo
sé yo, quien los iguale habrá, quien los
exceda no.
Libertador Don José de San
Martín
Más allá de las recompensas, financieras u otras que pueda tener,
un colaborador necesita energía moral para continuar. La
motivación que él podrá tener como persona debe ser
potenciada, a través de la estima personal y el reconocimiento
que usted le brinde a su colaborador. Sin menospreciar su
labor, criticándolo frente a otros, o haciéndole saber que no es
uno de sus favoritos, es aquí donde usted debe lograr con él
una colaboración productiva, poniendo el lado humano al
centro de su relación, combatiendo las actitudes individualistas,
integrando la diversidad social y la multiculturali- dad. Usted
como líder, debe dar sentido al compromiso y trabajo de cada
uno de sus colaboradores.
El líder reconoce el esfuerzo de los demás, antes que el suyo
mis- mo. Si bien es cierto que un incremento salarial siempre
es bien recibido, una palmada, honesta y franca, en el hombro
para decirle “excelente labor, felicitaciones” puede lograr el
efecto de recono- cimiento en sus seguidores. Sólo tomará 5
segundos y tendrá un tiempo de duración prolongado. Al
proceder de esta manera el líder habrá cumplido con una
primera labor para quienes lo siguen: re-
Carlos Jaico

conocer el trabajo de los demás, incidiendo en su

autorrealización. Un equipo cuya labor es reconocida duplicará
esfuerzos por seguir mereciendo la confianza sobre ellos
depositada.

Motive a todos en su equipo

Muchas veces, el líder elige a unos cuantos por considerarlos
los únicos capaces de lograr los objetivos. Sin embargo, esta
manera no abona en la motivación general, ya que un equipo
no lo hacen unas cuantas personas. Un equipo lo hacen todos
los que forman parte por igual, debido a que ninguno vale más
que todo el equipo. Todos son valiosos.

Liderazgo y oportunidad
Se acercaba el Campeonato metropolitano de Karate, y un
grupo de amigos se preparaba para participar en la competición
de lucha (kumite) por equipos. Sin embargo, el profesor
(sensei ) escogió a sus favoritos para formar su equipo y no
tardó en nombrarlos ex- presamente delante de todo el grupo.
El problema fue que dejó de lado a otros con igual nivel y que
estaban dispuestos a darlo todo en el campeonato. Así, los
cinco favoritos tuvieron entrenamientos personalizados,
dejando de lado a los no nombrados y con la moral bastante
baja. Aunque sabían que sólo eran 5 los que podían formar parte
del equipo, a los restantes les hubiese gustado entrenarse con
ellos, no separarse y conseguir juntos la victoria.
Faltando una semana, uno de los cinco seleccionados se
fracturó el tobillo en un entrenamiento. El sensei no tuvo otra
alternativa que buscar un remplazo en los que había dejado de
lado. Como no era su favorito, no ponía sobre él ninguna
esperanza y lo puso en la quinta posición. En su estrategia,
calculaba que poniéndolo al final,
 Teoría de la motivación

no corría ningún riesgo ya que los primeros cuatro asegurarían

la victoria del equipo.
Sin embargo, a medida que avanzaba el campeonato los
cuatro primeros tuvieron un desempeño regular, dos perdieron
y dos ga- naron sus combates. Para desempatar y asegurar el
avance en el campeonato, el único que podía lograrlo fue el
quinto luchador. En suma, si él perdía, todo el equipo iba a ser
eliminado. De ser el último en ser considerado, pasó a ser el
héroe del equipo. Incluso el sensei, entre pelea y pelea, le
frotaba los pies con árnica para que no se hincharan y agarrotaran.
Por su esfuerzo personal y propia moti- vación, logró ganar la
última pelea y que el equipo sea campeón del kumite de ese
año.
Un equipo no lo hacen algunas figuras. Un equipo lo hacen
todos sus miembros. Por esto es importante que la unidad entre
todos se logre, debido a que cada uno de ellos es sumamente
importante en el funcionamiento del equipo y el logro del
objetivo.
No se trata de ser paternalista, aunque sea necesario en
algunos casos, se trata de darle el mejor energizante a su labor
y hacerlos crecer personal y profesionalmente. Lléveles pasión
por lo que ha- cen, ya que el ejemplo es una fuente de energía.
Pocos serán los que al ver al líder trabajando duro y lo miren
de lejos. Y si es el caso, usted ya sabe quién es bueno para la
batalla y quién no. Evite hacer alarde de sus logros, diplomas e
incluso edad como un medio de motivación. Si quiere motivar
deje que sus colaboradores hablen de sus propios logros. Ellos
conseguirán la mejor motivación a través de la explicación de
lo que hicieron bien.
La estima se traduce también a través de las felicitaciones,
capaci- taciones, beneficios, recordatorios, fechas de aniversario
o diplomas que le hagan saber que es alguien especial en el
equipo. Sin esto el colaborador caerá en una situación de
desconcierto, al no saber si
Carlos Jaico

su esfuerzo vale la pena o no, es apreciado o no, o si está

haciendo bien o mal. Precisamente, esto refuerza el ánimo del
colaborador y son oportunidades para hacerle ver que su
participación dentro del organigrama organizativo es valiosa.
Que, en la medida de lo posible, esta muestra de estima sea
llevada a cabo por usted mismo, sin pasar por sus
representantes.
En un momento dado, es usted quien deberá hacer los
honores del caso. Sin embargo, sucede que al felicitar a uno, el
resto se sienta puesto de lado o ignorado. Para evitar esto, haga
saber exactamente la razón por la que se le honra. Debe ser algo
inherente a la actividad de su colaborador, algo especial que
haya cumplido, una misión en particular, no algo general.

El estilo de liderazgo
Los caminos pueden ser guías, pero no senderos trazados.
Lao Tsu
El estilo debe ser el adecuado, o adecuarse a la organización
que se está liderando. Es un factor motivador, el saber que el
liderazgo es el adecuado a la organización y cultura de los
colaboradores. Se ha visto empresas que al instalarse en
América Latina aplican un lide- razgo aceptado en otro contexto
social, pero inaplicable al nuestro. La estima pasa por allí y
usted debe saber que por vivir en un con- tinente con países
pluriculturales es necesario aplicar el liderazgo adecuado a las
circunstancias.
La estima del líder permite al colaborador de estar unido en
un lazo estrecho, benéfico para la acción conjunta. Sin
embargo, la estima es un sentimiento propio en la percepción
del colaborador, quien a través de su labor no sólo querrá
ganarse el reconocimiento, sino que aspirará a tener la estima
del líder. Esta aspiración es un
 Teoría de la motivación

paso más profundo en las relaciones humanas. Esta estima ha

hecho que situaciones, que al inicio parecían imposibles de
lograr, encuen- tren solución. Llegando a este nivel, el
colaborador no contará ni las horas ni el esfuerzo necesario para
conseguir el objetivo.
El reflejo de su liderazgo será para ellos la mejor carta de
presenta- ción en la sociedad. No está demás decirlo que su
conducta debe ser ejemplar, ya que ellos deben alabar sus
aciertos y bondades en el ex- terior, no estar justificando las
situaciones en las que pueda incurrir en su vida pública o
privada. Este es un fuerte motivador externo.

Respeto es mejor que jerarquía

La autoridad que emana de su liderazgo es más por su
experiencia y competencia que por su jerarquía. Liderar por
jerarquía puede lograrle el respeto durante cierto tiempo pero
no le dará autoridad. Los líderes que se han ganado el respeto
por autoridad, habrán po- dido culminar su tiempo como
líderes formales, pero seguirán in- fluenciando con su
experiencia las decisiones de sus colaboradores.

Los ojos de Freud y la mirada de Brücke

Ernst Brücke fue el mentor más reconocido de Sigmund
Freud, a quien él describía como reservado, preciso hasta la
pedantería, examinador intimidante y un jefe exigente. Los
ojos de Brücke se asemejaban sorprendentemente a los de
Freud e invadieron sus sue- ños. En el sueño denominado
“Non vixit”, analizado en su libro “La Interpretación de los
sueños”, Freud aniquila a un rival con una “mirada penetrante”.
En el autoanálisis, esto resultó ser el re- cuerdo de una
experiencia muy real en la cual había sido Brücke el verdadero
aniquilador. Brücke había descubierto que Freud llegaba tarde al
laboratorio de los estudiantes donde era ayudante.
Carlos Jaico

Así, un día fue puntualmente a la hora en que empezaba el

traba- jo y lo esperó. No le dijo nada. Sólo lo miró “con esos
terribles ojos azules maravillosamente hermosos en su vejez, y
ante los cuales me derrumbé”, relata Freud. En ese preciso
instante, Brücke le otorgó a Freud el ideal de la autodisciplina
profesional en acción.50 No volvió a llegar tarde. Aunque
Freud hubiese podido actuar diferen- temente, la autoridad
ganada de Brücke era suficiente para corregir su falta de
disciplina, sin haber pronunciado una sola palabra.

Necesidades sociales
La confianza, lealtad y conocimiento del colaborador es un
reflejo de lo que el líder ha logrado en la vida. Sus logros y
aciertos, en los oídos y boca de sus colaboradores, producirán
en ellos el me- jor estímulo cuando deban contarlo entre
amigos o en familia. La autorrealización de sus colaboradores
pasa por la realización de los objetivos de la organización.
La necesidad social ha sido descrita de manera concreta por el
psi- cólogo social Erich Fromm en su libro “El miedo a la
libertad”51. El ser social evade la soledad a través de esa
constante búsqueda de acompañamiento, incluso hasta en la
desgracia, intentará buscar compañía: “A menos que pertenezca a
algo, a menos que su vida po- sea algún significado y
dirección, se sentirá como una partícula de polvo y se verá
aplastado por la insignificancia de su individualidad. No será
capaz de relacionarse con algún sistema que proporcione si-
gnificado y dirección a su vida, estará henchido de duda, y ésta,
con el tiempo, llegará a paralizar su capacidad de obrar, es decir
su vida.”
50
Peter Gay, Freud. Una vida de nuestro tiempo, editorial Paidos, Buenos Aires,
1988, pp. 57-58.
51
Erich Fromm, El miedo a la libertad, editorial Paidos, Barcelona 1990, p. 19.
 Teoría de la motivación

Su colaborador debe saber que existe una vida después de la

la- bor. Una excesiva carga de trabajo sólo haría que sus
colaboradores pierdan poco a poco su efectividad hasta decaer
totalmente. La ne- cesidad social del colaborador pasa por la
trascendencia del líder. El triunfo de su visión le hará mucho
más motivado debido a que esta causa le dará reputación y
renombre, más allá del espacio físico de su labor.

Necesidades de seguridad
La necesidad de seguridad de una posición estable para el
colabo- rador, ha cambiado en este siglo xxi. El líder debe ya
tomar en cuenta esta nueva situación. Esto debido a que, desde
la revolución industrial hasta nuestros días, la tecnología ha
venido modificando de manera gradual las reglas del mundo del
empleo. Así, consolidar equipos flexibles y multidisciplinarios,
donde se retenga a los más capacitados y motivados es una
tendencia en este nuevo milenio.
Impulsada por la aceleración de la conectividad y la
tecnología cognitiva, la naturaleza del trabajo está cambiando.
Con sistemas de inteligencia artificial, robótica y herramientas
cognitivas cada vez más sofisticadas, casi todos los trabajos
deben reinventarse, creando lo que muchos llaman la “mano de
obra aumentada.” Como esta tendencia adquiere velocidad, las
organizaciones deben reconside- rar cómo diseñan sus puestos
de trabajo, organizan el trabajo, y planifican su futuro
crecimiento.52
Asimismo, la imagen del líder es un motivador esencial en
la necesidad de seguridad. Así, una imagen decaída y
desaliñada no irradiará la suficiente seguridad a sus
colaboradores.
52
2017 Global Human Capital Trends, Deloitte University Press, 2017, p. 119.
Carlos Jaico

Esta imagen de seguridad tiene que ver igualmente con la

edad. En América Latina, una edad avanzada podría no ser tan
apreciada y puede ser asociada a un elemento de inseguridad. Se
preferirá una imagen de juventud, contrariamente a las culturas
asiáticas, donde la persona mayor es símbolo de equilibrio y
sabiduría.
El líder debe demostrar su vitalidad no sólo en gestos, sino
que también en las medidas que tome. Muchas veces la
seguridad se asocia a la fuerza, pero cabe recalcar que las
medidas eficaces que tome con decisión serán apreciadas. Un
liderazgo débil no se asocia a la edad. Se asocia a las medidas
débiles que tome.
El mostrarse inseguro o sumido por sus propias
preocupaciones, es un factor de inseguridad nada motivante.
En esto su nivel de decisión es importante. Un líder decidido
es un líder que motiva, protege, sabe lo que quiere y sobre
todo sabe a dónde va.

Necesidades fisiológicas
Están relacionadas con la naturaleza humana como respirar,
comer, dormir o un techo donde albergarse. A priori, estas
necesidades están satisfechas para la mayoría de nosotros, sin
embargo, no todos dan a cada necesidad el mismo peso o
valor.
Esta diferencia de opinión puede crear una situación que se
puede considerar como insatisfecha, y a su vez la necesidad de
satisfacerla será un elemento de motivación para la persona.
Desde el punto de vista del líder, él parte del principio que
estas necesidades fisiológicas están satisfechas. Es a partir de allí
que el líder podrá trabajar y continuar con la satisfacción de las
otras necesidades.
 Es así como sus colaboradores, en el cumplimiento de su
misión, podrán dejar de lado (al menos momentáneamente)
necesidades personales importantes para su desarrollo. Sin
embargo, el líder debe asegurarse que esta necesidad ha sido
satisfecha antes de continuar.
 Teoría de la motivación

D Equilibrio de intereses ii

Luego que las diferencias han sido superadas, ambos actores,

líder y colaboradores, vuelven a encontrar un nuevo equilibrio
de intere- ses. En esta situación, ambos ya han probado con
éxito algunos de los motivadores.
En este punto, no puede aplicar los mismos motivadores que
en el punto A. Entrar en ese círculo, haría que por cada fase
usted deba, por ejemplo, aumentar los medios financieros. Este
equilibrio de intereses debe obedecer a un trabajo en el tiempo
para conocer los motivadores que permitan alcanzar un nivel de
satisfacción en las relaciones líder-colaborador.

E Punto de ruptura
Este punto significa el final de las relaciones entre el líder y su
co- laborador. En esta etapa, los motivadores no han resultado y
la dis- tancia entre la actividad del colaborador con la visión y
misión de la organización se vuelven irreconciliables. En
ciertas circunstancias, la partida de los colaboradores se deberá a
delitos cometidos duran- te la gestión del líder, el cual no supo
o no quiso evitar el delito, el burocratismo e ineficacia dentro de
su organización. En este caso, sería necesario plantear la
responsabilidad del líder.

La responsabilidad del líder por la gestión

de sus colaboradores
Un líder difícilmente puede negar su responsabilidad por los
actos ilícitos de sus colaboradores, si no ha cumplido con la
debida Selec- ción, Capacitación y Control de los mismos. Al
no haber actuado con el mayor sigilo y así evitado los hechos
ilícitos de sus colabo-
Carlos Jaico

radores, su actitud negligente será total y el reproche moral por

su irresponsabilidad podrá serle impuesto.53 Fig. 6:

Selección
Capacitación
Responsabilidades
del Líder Control

Responsabilidad en la selección (Culpa in eligendo)

El líder tiene la responsabilidad de elegir los mejores
colaboradores para la visión, organizándolos de manera que su
pericia profesional pueda ser el mejor fundamento para llevar
adelante la misión encomendada.
Es su responsabilidad primera, debido a que el ciudadano confía
en el líder para hacer la mejor selección de sus colaboradores. En
el ámbi- to político, sin esta selección de base, la confianza del
ciudadano será defraudada ya que su voto servirá únicamente a
elegir al menos indi- cado, con las nefastas consecuencias que
esto tiene para el desarrollo.
Esta labor tiene una importancia mayor en América Latina,
debido a que la sociedad civil tanto como la clase intelectual no
participan

53
En América Latina, aún no se ha legislado sobre la responsabilidad civil o penal de
los presidentes y secretarios generales de los partidos políticos, por los actos ilícitos
cometidos por sus representantes tanto al congreso como a cargos de elección
popular. Este vacío legal, hace que se evada su responsabilidad y se genere un
círculo vicioso de impunidad, al permitirse la llegada de quienes no tienen las
competencias para asumir una función pública, o ven en estos cargos una
oportunidad para la comisión de actos delictivos.
 Teoría de la motivación

en la formación de la voluntad política, o participan de manera

indi- recta y post elecciones, sin constituir el filtro necesario
para impedir estas situaciones. Ante esta ausencia, los prospectos
de líderes y quie- nes ellos elijan como representantes para
cargos en la función pública o de elección popular tiene un
margen de acción mayor y sin control.

Responsabilidad en la capacitación (Culpa in instruendo)

El líder debe capacitar a sus colaboradores sobre su visión y
misión, ideario así como las líneas éticas y principios morales
de su organi- zación, instruyéndolos convenientemente para su
mejor desempe- ño en el área que se les confíe. Esta
capacitación a cada uno de los colaboradores debe ser
constante, y a todo nivel de organización. Aunado a la mejor
selección para la labor que se le encomienda, el líder debe
preocuparse por la debida capacitación de su colaborador y
cerciorarse de sus conocimientos.

Responsabilidad en el control (Culpa in custodiendo)

Cada líder debe preocuparse por ejercer el control del
desempeño de sus colaboradores. En agrupaciones políticas,
esta responsabili- dad es aún mayor, sea con sus partidarios
elegidos o no, corrigiendo conductas que se distancien de los
principios éticos y morales de funcionamiento y procediendo
a la denuncia y expulsión de sus filas en caso de desacato. La
labor de control debe ser constante para evitar actos de
corrupción. Precisamente, esta labor parece ser casi inexistente
en los partidos quienes blindan a sus miembros acusa- dos de
corrupción, o tímidamente comentan que los excluirán sólo
cuando los delitos fueron descubiertos. Para la democracia,
estas tibias reacciones son tardías e implican negligencia de
quienes de- jaron que estos actos continúen, demostrando
complicidad y encu- brimiento de tales ilícitos.
Carlos Jaico

F Equilibrio ideal
Se denomina así, debido a que la relación líder-colaborador
pasa por altos y bajos que son parte de las relaciones humanas.
En esa si- tuación, el líder busca los motivadores necesarios y
logra mantener un equilibrio en las relaciones con sus
colaboradores, sin llegar al punto de ruptura. Este equilibrio
permite a las organizaciones esta- bilidad en el tiempo, tanto en
la permanencia de sus colaboradores como en la consecución
de sus objetivos.

Motivación en la Educación
Las finanzas, estrés y tensión en el trabajo, así como su
valoración y las relaciones con sindicatos (muchos de ellos
ideologizados y po- litizados), ausencia de capacitación,
gobierno y padres de familia son factores ligados a la
desmotivación de nuestros profesores. Por ejemplo, al inicio
de la carrera magisterial, la necesidad financie- ra no será el
principal motivador debido a que la vocación será la
prioridad. Así, la autorrealización como factor de motivación
vendrá determinada por el desempeño profesional, las
posibilida- des de avanzar, las relaciones en el centro de
trabajo o el entorno académico. Sin embargo, con el tiempo,
las condiciones financieras y laborales tanto como la ausencia
de visión y liderazgo directivo, empujarán a la desmotivación,
pese al gran empeño que los profe- sores puedan poner.
Esto sin contar con las necesidades familiares que deban
asumir y que se harán más imperiosas a medida que avancen
en edad. Es este equilibrio de necesidades que deben lograr
los gobiernos, para obtener mejores índices de competitividad
en la educación de América Latina.
 Capítulo V

La toma de decisiones

Muchas veces, en la soledad de sus reflexiones, una de las

situa- ciones más difíciles en las que se pueda encontrar el
líder es la de decidir. Más allá de ser un líder que pueda pedir
consejo, buscar el consenso de sus colaboradores o presidir un
colegiado, la decisión final recaerá única y exclusivamente
sobre su persona. Él sabe que de su decisión dependerá el éxito
o fracaso de un proyecto. Es úni- camente a él a quien irán
dirigidos los reproches o felicitaciones, por haber tomado tal o
cual decisión.
En el mundo de hoy, líderes y empresas se enfrentan a un
entorno global, variable, inestable y complejo el cual requiere la
mejor habi- lidad para abrirse y adaptarse poniendo en relieve el
conocimiento adquirido. Las crisis sociales, políticas y
económico-financieras no son por tanto novedad. En este
contexto, la capacidad de adap- tación del líder será puesta a
dura prueba, y deberá decidir en un entorno donde lo único
constante es que nada es constante.
Y es que para serlo, el líder ha demostrado su talento a lo
largo de su carrera profesional o política. Ha sido capaz de
transformar crisis en triunfos, negociar fusiones y adquisiciones
imposibles, levantar empresas de la nada o que iban a la
quiebra, o remontar encuestas electorales desfavorables y
ganar. En suma, gracias a una exitosa toma de decisiones ha
logrado victorias sobre la adversidad.
Carlos Jaico

Sin embargo, estas competencias excepcionales no son una

garantía contra las decisiones equivocadas. La razón es que esas
mis- mas cualidades pueden contribuir al error. Es así que el
líder puede preparar sus futuras caídas al pensar saberlo todo o
tener respuesta a todo, haciendo gala de soberbia o arrogancia,
al punto de priorizar su intuición o buenos reflejos. Se cerrará
a los cuestionamientos más básicos, al sentido común, al
intercambio con sus colaborado- res. Habrá perdido su
clarividencia, su capacidad de ver las cosas de manera
diferente, su apertura a las nuevas ideas y tecnologías. Si esta es
su situación, está próximo a cometer un decisionicidio.
Por tanto, es necesario proceder con una base reflexiva
que permita limitar al máximo una equivocada toma de
decisiones.

La necesidad de un método
No es suficiente tener el ingenio bueno, lo principal es aplicarlo
bien.
Descartes
Con esta frase el filósofo y matemático francés René
Descartes, introduce la necesidad de un método en la
resolución de proble- mas. La razón es necesaria, nos dice él,
pero no es suficiente ya que si no se procede metódicamente
conduce a la ineficacia.
Cierto. Cuando cursaba el bachillerato, al inicio de cada clase
el profesor de cálculo diferencial nos daba un problema para
resolver. Casi siempre podía darle la respuesta rápidamente. Sin
embargo, él respondía con un seco y cortante: No. Volvía a
revisar mi solución y me preguntaba qué había hecho mal, y me
decía que el equivocado era mi profesor. Un día, luego de
terminada la clase, vino hacia mí y me dijo: Tu solución es
correcta. Lo que no está bien, es que has obviado todas las etapas
para su solución. Y tenía razón. Podía pasarme el tiem- po
dándole respuestas correctas en sí, por costumbre o por
simple
 La toma de decisiones

suerte, pero corría el riesgo de obtener una solución falsa ya

que no me estaba ocupando de lo más importante: el
procedimiento. Era ne- cesario avanzar comprobando si cada
paso que damos es el correcto, de manera metódica, antes que
lanzarnos hacia una posible solución.
El siguiente esquema de resolución plantea una
procedimiento para la toma de decisiones, el cual debe ser
leído y seguido en el sentido de las manecillas del reloj. Fig 1:

Identifiquese
y defina las causas
del problema
La emocion y el
mejor momento Dividir en partes
para decidir el tema de fondo

XII

Conocimientos
IX III
Planes
propios sobre el
de contingencia
tema

Riesgos
y escenarios
VI Conocimientos y
post desición experiencias
de colaboradores,
casos análogos

Otras opciones
(Brain storming)
Carlos Jaico

Identifiquese y defina las de un problema es mas

causas del problema importante que su
solución” Albert
Einstein

Antes de pensar en una respuesta, usted debe conocer bien el

pro- blema: ver exactamente de qué se trata, entenderlo (quién,
cómo, dónde, cuándo) y circunscribirlo. No olvide que un
problema bien comprendido es ya a mitad resuelto.

Todo problema tiene una historia, pasada y presente

Un problema no aparece el día en que usted toma
conocimiento de su existencia. A no ser que deba decidir
dónde irá a almor- zar hoy, el líder debe decidir sobre
problemas que vienen con un contexto histórico, y tomar en
cuenta las causas que le dieron nacimiento. Intentar resolver
un problema sólo desde su impre- sión actual (perspectiva
vertical), sin ver sus antecedentes y fu- turo (perspectiva
horizontal) iría hacia una solución parcial del problema o
mala decisión.
Causas Problema Oportunidades

Fig. 6: Análisis horizontal del problema.

Un problema hoy, puede ser una oportunidad mañana

Confucio decía que se debe estudiar el pasado si se quiere
pronosti- car el futuro. Numerosas razones a nuestros días
vienen a confirmar
 La toma de decisiones

esta reflexión. ¿Cómo se habrán sentido los directivos que

recha- zaron a Los Beatles o a J. K. Rowlings, al saber que
habían dejado pasar la mejor oportunidad empresarial de sus
vidas?
A Los Beatles les dijeron que una banda de cuatro músicos,
con un baterista y tres guitarras ya era del pasado. A la
escritora J. K. Rowlings, autora del éxito mundial Harry Potter,
le dijeron algo si- milar, aduciendo que las historias de brujos y
encantos ya no pega- ban. Los primeros marcaron una época de
la música y siguen siendo un éxito mundial, y la segunda ha
vendido millones de libros con una octava publicación,
traducida a 67 lenguas.
Todos estos directivos tienen algo en común: No vieron
futuro a la situación que se les planteaba. Tuvieron una
perspectiva vertical, sin pensar en las futuras oportunidades, y
decidieron erróneamente.
Es así que, lo que el común de la gente denomina hoy
problemas, usted puede llamarle oportunidades a futuro. Es a
usted de avizorar un mañana al problema que se le plantea y
darle las opciones que merece. La idea fundamental de esta
primera etapa, es que usted vea el problema desde todos sus
ángulos posibles, sin que el mínimo detalle escape a su
examen.
“Divide las dificultades
que examinas en tantas
Dividir en partes partes
el tema de fondo
mejor solución”
Descartes
La toma de decisiones siempre tiene como punto de inicio un
tema de fondo. Este tema de fondo contiene subtemas los
cuales debe- mos identificar. La razón es simple: No se puede
tomar decisiones sobre varios temas al mismo tiempo y que
son parte de un con-
Carlos Jaico

junto. Sería como intentar comer un suculento platillo de un

solo bocado. Por tanto, identifique los subtemas del problema
de fondo y avance hacia su solución.
Para esto, la metodología de René Descartes, filósofo y
matemá- tico del siglo xvii, puede serle de mucha utilidad. En
efecto, en la segunda parte de su libro Discours de la Méthode,
Pour bien conduire la raison et chercher la vérité dans les
sciences.54 Descartes deja atrás los dogmas del mundo
medieval y proporciona a las ciencias un método de cuatro
reglas ciertas y fáciles, como él mismo las califica, para llegar a
la certeza, a la ausencia de error.

Primera regla: La Evidencia (Comprender claramente)

Descartes busca evitar el apresuramiento en la búsqueda de
la solución (es lo que mi profesor de cálculo diferencial
exigía). Esto implica no admitir un hecho como verdadero sin
estar seguro que lo es. Se debe partir de hechos claros y
reales. Esta regla rechaza entonces las decisiones:
1) basadas en conjeturas, sospechas, ruidos de corredor o
co- razonadas, y

2) rápidas, que suelen ser imprecisas y emocionales.

Las tres siguientes reglas indican el procedimiento que
conduce al conocimiento cierto.
54
Trad. Discurso del método para dirigir bien la razón y buscar la verdad en las
ciencias.
 La toma de decisiones

Segunda regla: Análisis (Dividir las dificultades hasta

lo más simple)
Implica dividir (desmenuzar) el problema en sus elementos
más simples, para deducir nuevas verdades y resolverlas más
fácilmente. Así, en la pregunta de base del problema se
esconden subpreguntas necesarias de resolver antes de pasar a
la pregunta inicial.

Tercera regla: Síntesis (Pensar ordenadamente yendo

de lo más simple a lo más complejo)
Consiste en reunir y organizar los conocimientos simples
obte- nidos en el análisis, para ir ascendiendo poco a poco y
conocer la relación lógica que las une al problema. Imagine la
pregunta de base: María y Juan son novios: ¿pueden casarse?
La primera subpregunta sería: ¿Qué necesitan María y José
para casarse? Para saberlo, debemos buscar las condiciones
requeridas por el Código civil. Una condición es que ambos
sean mayores de
18 años. La segunda subpregunta
sería:
¿María y José son mayores de 18 años? Para saberlo,
vamos a la tercera subpregunta: ¿cuál es la fecha de
nacimiento de María y José? Y finalmente, la cuarta
subpregunta: ¿qué fecha figu- ra en sus actas de
nacimiento? Si allí figura una fecha que los hace mayores
de 18 años, habrán cumplido con la condición del Código
civil. Respuesta a la pregunta de base: María y José si
pueden casarse.
Constate en este ejemplo, la manera en que se va de lo
más detallado para subir y dar respuesta a la pregunta de
base. Un procedimiento así le evitará disminuir la
incertidumbre en su respuesta.
Carlos Jaico

Cuarta regla: Recapitulación (enumeración de los elementos

del Análisis y Síntesis)
Implica revisar todas las verdades conocidas en el análisis y
la síntesis para estar seguro de no omitir nada y no haber
cometido error alguno con ellos.
En esta etapa, busque lo real y evidente a lo que ha llegado
en su análisis. Verá que el tema de fondo sobre el que deba
decidir, se habrá aligerado y la decisión a tomar se tornará más
fácil. El obje- tivo es dejar libre el problema de fondo de
influencias externas que puedan venir a cambiar el curso de la
decisión.
Empiece por aplicar este método, escribiendo por ejemplo
las cuatro reglas del método cartesiano en un lugar visible de
su ofici- na. Verá que es una cuestión de práctica y que los
reflejos llegan más rápido que pensado.

Partido sin candidatos

Se acercaban las elecciones presidenciales del 2016 donde fui
consul- tado por un candidato independiente luego que se le
hiciera una inte- resante proposición. En el mes de octubre 2015,
los partidos políticos buscaban a sus precandidatos para las
elecciones internas. Entre los voceados se encontraba un
profesional independiente a quien el pre- sidente de un partido le
hizo la propuesta de lanzar su precandidatura. Para esto, debía
hacer una conferencia convocando a toda la prensa, anunciando
que se presentaba como precandidato por dicho partido.
La pregunta que él se hacía era si hacer o no este lanzamiento
de precandidatura, lo cual lo llevaría a la mirada pública y sería
algo sobre lo cual no podría regresar después. Su imagen
política se vería totalmente agraviada en caso de lanzar su
precandidatura y que el partido no lo respaldara o, peor, lo
cambie por otro precandidato. Apliquemos el método
cartesiano a esta situación:
 La toma de decisiones

1. No acepte nada a priori si no es evidente.

Este tipo de oferta electoral contenía una verdad: Los
partidos buscaban a sus candidatos, como los clubes
buscan a sus estre- llas en el mercado de fútbol, para
integrarlo a sus filas.
Las elecciones internas entre varios precandidatos,
permitía elegir a uno de ellos en elecciones donde los
miembros del partido votarían y elegirían al candidato a la
presidencia de la República. Era verdad que este partido
no tenía candidato seguro y que sus afiliados estaban por
darle prioridad a una figura política fresca y sin un pasado
de corrupción.
También era verdad que ser nombrado candidato sólo con
la palabra del presidente del partido no era suficiente.
2. Divida cada dificultad en partes más pequeñas
La decisión de aceptar pasaba por saber si este partido ya
ha- bía tenido elecciones internas en el pasado, si existían
otros precandidatos, cuál era su equipo dirigencial que
garantice la democracia interna y si habían posibilidades de
fusión con otro partido, lo cual anularía la candidatura. Para
llegar a ser pre- candidato se requería tener estos temas
claros.
3. Utilice lógica y deducción para resolver cada parte,
empe- zando por las más sencillas yendo hacia las
más difíciles.
La primera pregunta fue que nunca antes este partido había
te- nido elecciones internas. Asimismo, existían algunos
precandi- datos no oficiales y la confusión era tal que cada
día se escuchaba de alguien nuevo que se lanzaba como
precandidato de ese par- tido. Este punto entonces no estaba
seguro. Se constató también que no existía un equipo
dirigencial; no había una organización funcional clara con
cuadros a quienes se pudiera consultar.
Carlos Jaico

La democracia interna era entonces una ilusión. Las

reuniones de planificación eran inexistentes y se percibía la
aparición de personajes de otras tiendas políticas. Se
confirmó que las decisio- nes por tanto las tomaba el
presidente, sin necesidad de consultar a sus bases. Esto era
un buen y mal indicio. Bueno porque si ser precandidato
dependía del presidente del partido, entonces la
precandidatura estaba asegurada. Malo porque se estaba
confian- do demasiado en el juicio de una sola persona, que
podía cambiar de opinión de hoy para mañana por intereses
políticos propios. Finalmente, se sabía de conversaciones
con otros partidos para hacer alianzas, y que ya estaban
entre ellos incluso nombrando a un candidato, sin necesidad
de pasar por elecciones internas.
4. Revisar lo actuado para evitar omisiones
De todo lo comprobado y de las respuestas obtenidas, se
proce- dió a dar un tiempo de reflexión de una semana antes
de lanzar la precandidatura, para ver la evolución del
panorama político. En esa semana, a inicios de noviembre
este partido tomó la decisión de fusionar con otro y
nombrar (sin elecciones inter- nas) a un candidato. En
suma, las preguntas que nos habíamos hecho en la regla 2
se confirmaban.
Este análisis le evitó hacer una conferencia de prensa y
que nuestro precandidato se anunciara como tal, perdiendo
toda credibilidad. Haberse dejado llevar por la emoción que
genera este tipo propios
Conocimientos de nominaciones, hubiese sido dar un paso
en falso.
sobre el tema

“Conocimiento es poder
(Sciencia Potentia
Francisco Bacon
 La toma de decisiones

Así reza el dicho acuñado por el precursor de la sociedad del

cono- cimiento, Sir Francis Bacon en su libro Meditationes
Sacrae (1597). Ya desde el siglo xvi, el mundo se abría hacia
el conocimiento y éste debía ser buscado. Esta reflexión ha
servido a muchos países del primer mundo a organizar su
conocimiento sobre la base de los avances en ciencia y
tecnología. Suiza o Corea del Sur por ejemplo, países sin
mayores recursos naturales, no tendrían el desarrollo y
competitividad que ostentan sin haber transitado por la
llamada sociedad del conocimiento.
La invocación para el líder es que debe tener una importante
base de conocimientos, la cual debe alimentar con lecturas,
diálogos, debates y análisis. Si bien es cierto que el líder no es
necesariamente aquel que ostenta una vida académica
sistemática, su responsabili- dad debe llevarlo a educarse lo
mejor que pueda.
Tampoco necesita saberlo todo, pero debe saber dónde
encontrar la información, que pudo haber visto o leído y quedó
guardada en un resquicio de su memoria.
Nuestra pasión por el aprendizaje es
nuestra herramienta para la
supervivencia.
Carl Sagan
Un líder sin curiosidad intelectual, que no lee, no se capacita,
no investiga o se mantiene al margen del conocimiento corre el
riesgo de perecer bajo el flujo constante de información y
conocimiento que impone el siglo xxi. Asimismo, usted
debe tomar en cuenta los diferentes acontecimientos que
ocurren en su entorno político, legal, económico, sociocultural
o tecnológico. Un conocimiento del acontecer tanto a nivel
nacional como internacional le permiti- rá tomar decisiones
estratégicas desde una perspectiva mucho más amplia y segura.
Carlos Jaico

Conocimientos y
experiencias de “La experiencia es
colaboradores, casos realmente maestra de la
vida.”
análogos.
Jose Saramago,
ensayo sobre la guerra

En el problema que el líder debe resolver, lo más seguro es que

una situación similar haya tenido lugar en el mundo. La razón
popular nos dice que no hay nada nuevo bajo el sol y es muy
cierto. Convie- ne entonces buscar aquellas situaciones
análogas en la historia, ver cuáles han sido las decisiones
tomadas y, sobre todo, las consecuen- cias de las mismas. Un
análisis 360 grados permitirá ver los caminos hacia la mejor
decisión, abriendo los espacios a la reflexión. En esta fase, el
líder debe tomar en cuenta que la experiencia es siempre
subjetiva, porque está ligada a la persona que la brinda.
La experiencia es suya y de nadie más. En ese sentido el líder
debe individualizar esa experiencia como proveniente de una
persona en particular. Tenga en cuenta también que esta
persona, para hacer- nos llegar su experiencia, ha debido usar
sus propios sentidos. El olor de una comida no será el mismo
dependiendo del desarrollo de nuestro olfato. La intensidad del
picante no será el mismo para un habitante de Pekín que para
uno de Sichuan, acostumbrado al uso de ajíes. Luego, está la
cultura e idiosincrasia que influenciarán la experiencia
transmitida. Estos factores subjetivos deben ser toma- dos en
cuenta por el líder, y saber distinguir lo necesario y útil para su
correcta toma de decisiones.
 La toma de decisiones

Escuchar para
decidir
A mí me parece bien, pero no sé si el gobierno estará de acuerdo.
John F. Kennedy
El economista John Kenneth Galbraith, en su libro El nuevo
estado industrial, comenta una experiencia interesante, cuando
era res- ponsable del control de precios en usa. Según
Galbraith, el tener la responsabilidad de todos los precios de
los Estados Unidos era aterrador. Pero el descubrir lo escaso
que era el poder de uno frente al grupo elaborador de las
decisiones resultaba tranquilizador. Las decisiones acerca de los
precios –fijación, aumento, readaptación o, muy pocas veces,
disminución- llegaban a su oficina después de un amplio
ejercicio de elaboración del grupo, conformado por juris- tas,
economistas, contadores, conocedores del producto industrial
y especialistas en justicia social. Frente a esta fuerza
intelectual, él se encontraba casi impotente para alterar esas
decisiones; habrían hecho falta para ello horas o días de
investigación y, mientras tan- to, el grupo habría llegado a una
docena más de decisiones.55 Para Galbraith, era importante
tomar en cuenta aquella masa intelectual que había estudiado
los problemas desde diferentes perspectivas para llegar a una
óptima decisión.
“El maestro rechazaba
Otras opciones absolutamente cuatro
cosas: las ideas en el
(Brain storming)
aire, los
dogmas, la obstinación, el
Yo”
Entretiens Avec
Confucius

55
John Kenneth Galbraith, El nuevo estado industrial, editorial Sarpe, Madrid
1984, pp. 132-133.
Carlos Jaico

Al afrontar una situación donde debemos decidir, es útil

analizar si en nuestra baraja existen opciones que permitan
decidir de otra manera. Sucede que vemos la solución desde
una sola óptica y de- jamos de lado las opciones que, desde
otro ángulo, pueden darnos mejores salidas al problema de
fondo.

No complique demasiado el problema

La “navaja” de William Ockham, filósofo inglés del siglo xiv,
es en esencia un precepto de no recurrir a una explicación más
compli- cada en los casos en que existe una más simple. En
suma, facilita la elección entre diversas explicaciones que se
presentan, prefiriendo la más simple y racional.
Veamos un ejemplo. Las líneas de las pampas de Nazca en
Perú han causado admiración en el mundo, debido a su
dimensión y perfección en los trazos. Científicos como
María Reiche, han tratado de encontrar una explicación al
origen de estas líneas, sin lograrlo. Esto ha llevado a plantear
que, a lo mejor, estas líneas serían la obra de seres
extraterrestres que vinieron al sur del Perú y se pusieron a
dibujar.
Otra explicación es que los mismos pobladores nazcas
hayan sido los autores, apoyados por avanzados cálculos
geométricos des- conocidos hoy. Si aplicamos la navaja de
Ockham, la explicación más plausible sería que los propios
nazcas hicieron estos dibujos, ya que decir que fue obra de
extraterrestres nos llevaría a admitir, sin demostrar, que estos
existen. Sin embargo, la explicación más simple no es
necesariamente la mejor. Para esto, usted debe tomar por cierta
la solución más probable y basada en elementos reales de
comprensión, hasta que existan razones fundadas para adoptar
una solución más elaborada.
 La toma de decisiones

La opinión de sus más cercanos colaboradores

La opinión piensa mal; no piensa;
traduce necesidades en
conocimientos.
Al designar a los objetos por su
utilidad, ella se prohíbe el
conocerlos.
Gastón Bachelard
Cuando la relación entre usted y sus colaboradores es bastante
cer- cana, existe el riesgo de que los consejos u opiniones que
le brinden sirvan más a mantenerlo en su error que a sacarlo de
él. Esto puede suceder ya que sus más próximos
colaboradores, por su estrecha relación, tendrán cierta dificultad
a discutir o contrariar sus decisio- nes. Por tanto, es necesario
que usted busque personas que puedan darle una opinión
tomando una perspectiva diferente.
Charles de Gaulle solía decir que la deliberación es trabajo
de muchos, la decisión, de uno solo. Si busca el acuerdo o
consenso de todos para decidir, rara vez tomará una decisión.
Puede usted ser un líder democrático y que aprecie la
participación de sus colabo- radores, sin embargo recuerde que
al final, haya o no consenso, es usted quien deberá decidir y
nadie más.

“Quien no asume un riesgo

Riesgos y escenarios nunca ganará una
partida.” Paul Keres
post desición gran maestro del ajedrez
Toda toma de decisiones tiene su parte de riesgo. El líder debe
tener la mirada para ir más allá en el tiempo y ver las
consecuencias que
Carlos Jaico

su decisión puede acarrear. Este paso debe llevarlo a ver su

decisión en sus aspectos positivos y negativos. Analizar los
datos e informa- ciones nuevas con las que cuenta y que no se
consideraron al inicio, así como las consecuencias negativas
por reducir. En esta etapa, el arte del líder consiste en
transformar los posibles riesgos y escena- rios post decisión
en éxitos.
Jorge Luis Borges decía que la duda es uno de los nombres
de la inteligencia. La capacidad de dudar no significa
convertirse en un manojo de incertidumbres. Sepa que el
convencimiento sobre un tema no es inmune a la duda: usted
puede estar seguro de algo hoy por una razón, pero dudar mañana
por otra razón. La explicación radica en que la certeza no existe
en ningún ámbito de la vida. Por tanto, si la duda lo asalta
recopile toda la información necesaria; datos, consejos y
experiencias. Luego, seleccione lo mejor y elimine las posibles
con- tradicciones. No acepte elementos imprecisos, prejuicios
(a priori ) y dude de toda generalización.
El sabio puede cambiar de opinión.
El necio,
nunca.
Immanuel Kant
Un líder debe mantener su mente lo suficientemente abierta y
crí- tica como para cambiar de opinión, sea esto en el último
minuto, y decidir de manera contraria a lo que se pensaba. La
rigidez que se le exige en la toma de decisiones está ligada al
procedimiento para llegar a una solución, mas no para
empecinarse en la solución encontrada por puro dogmatismo u
obstinación. Es decir, cuando la lógica argumentativa y la
evidencia real vienen a cuestionar su decisión, es tiempo de
reexaminarla. Y no tiene por qué sentirse mal ni temer la crítica
si decide cambiar, basado en otros puntos de
 La toma de decisiones

vista. Difícilmente podrá ser juzgado por hacerlo, si es que los

pasos seguidos han sido racionales y razonados.
“La perfección se alcanza
no cuando no haya nada
más
Planes de contingencia
ya no queda nada más
que quitar.”
Antonie de Saint-Exupery

La toma de decisiones rara vez termina con la decisión misma.

Muy por el contrario, es la decisión la que abre la puerta a
nuevas situa- ciones que deben ser analizadas. Haga escenarios
sobre una u otra posibilidad. Examine cada situación, entrevea
las consecuencias y guarde sus estrategias en un lugar seguro
de su memoria. Dicho esto, el constante trabajo de los
escenarios le ayudará a tener reac- ciones mucho más rápidas en
situaciones similares.
Los atacantes de fútbol son aquellos que pueden en milésimas
de segundo decidir hacia donde irá direccionado el balón y
con qué efecto. Tienen la capacidad de reaccionar a múltiples
escenarios a tal punto que cuando se encuentran en el área
contraria piden que se les centre el balón confiando que, sea la
manera en que se la en- víen, él tendrá la reacción y destreza
para marcar un gol. Este debe ser el nivel de reflexión al que el
líder debe llegar.

La trampa de las preguntas sin

fin
Plantearse los menos problemas
posibles es la única manera de
resolverlos.
Jean Cocteau
Carlos Jaico

Imaginar escenarios no debe hacerle caer en la paranoia. La idea

es ver escenarios plausibles y realizables, no tratar de buscarle
explica- ción a la mínima posibilidad que se presenta. Recuerde
que el líder ve la foresta y no solamente el árbol.
Cuente también con los autollamados “abogados del diablo”.
Su labor consiste en hacer la mayor cantidad de preguntas
difíciles de resolver y de corte pesimista. El problema de este
tipo de preguntas es que, al final, retrasan o vuelven imposible
la toma de decisio- nes. Es bueno hacerse preguntas y ver
situaciones desde diferentes perspectivas, sin embargo abusar es
abrirle la puerta al pesimismo e inmovilismo.
Esta presencia es importante, a condición que hayan
participado desde el inicio, y seguido las diferentes etapas de
la toma de deci- siones. Si sólo han llegado al final para
acosarlo con preguntas, su presencia es innecesaria, más aún si
los pasos para evitar o minimi- zar los riesgos ya han sido
tomados.

La emocion y el mejor
“Buena es la quietud:
momento para decidir peligrosa es la
precipitación.”
Periandro

La emoción es parte integrante de la toma de decisiones

La emoción, del latín e movere (movimiento), juega un rol
biológico importante en nuestra manera de pensar y actuar; en el
razonamien- to y la toma de decisiones. Depende de nuestros
valores humanos, religiosos, políticos, de la lealtad, rectitud,
justicia, compasión o de la confianza y del interés personal.
 La toma de decisiones

El funcionamiento de nuestro cerebro nos lleva así a

tomar decisiones asociadas sobre el plan emocional a
experiencias, buenas o malas, sin tomar en cuenta el análisis
detallado del problema.
Estamos influenciados, de una manera u otra, por nuestros
lazos a personas, lugares y objetos. Estos lazos afectivos
pueden distraer nuestra percepción de una situación y orientar
nuestro comporta- miento y decisión
Apártate de aquellos que buscan manipular tus emociones.
Sólo te conducirán a tomar erradas decisiones.
Busca la razón y la verdad.
Carlos Jaico
Tomemos por ejemplo, desligarse de un colaborador
inoperante o terminar con un asociado cuya labor es mediocre;
ambas decisiones pueden verse impulsadas por una gran cólera
o decepción a la que su inacción nos haya inducido. También,
aumentarle el salario a un colaborador cuya labor haya sido
remarcable en la conclusión de un contrato, se ve facilitado por
la confianza y exaltación que su labor nos produce. Todas estas
decisiones se verán facilitadas por la emoción. Sin embargo,
este impulso emocional puede provocar decisiones erradas o
incoherentes. Es recomendable entonces, no tomar decisiones
sobre la base de impulsos emocionales, que son pasajeros y
funcionan como una montaña rusa: suben y bajan.

No confunda velocidad con precipitación

La paciencia es la fortaleza del
débil y la impaciencia, la debilidad
del fuerte.
Immanuel Kant
Carlos Jaico

El mundo en que vivimos impone plazos que la razón

desconoce, obligando a tomar decisiones de manera casi
inmediata. No hay tiempo para la reflexión. El líder se ve
confrontado a esta situación y cada día debe superar un buen
número de situaciones que exigen su decisión. Es vital
encontrar el término medio en el tiempo de sus decisiones; ni
tanto que se queme el pan ni tan poco que no se cueza reza el
dicho popular y es cierto en la toma de decisiones.

La primera crisis financiera del siglo xxi

Dick Fuld, director de lo que fue la banca de inversiones
Lehman Brothers, se vio confrontado a la crisis financiera de
los subprimes. A pesar de la urgente situación que requería
actuar con rapidez, Fuld demoró en buscar a alguien que
retomara su banco, ya al bor- de de la bancarrota. En marzo
2008, con una deuda que superaba treinta y dos veces los
fondos propios del banco, Fuld continuó a endeudarse
invirtiendo en el sector inmobiliario. Sólo en el vera- no de
2008, Fuld buscó inversionistas que retomaran su banco en
China, Omán, Reino Unido y Corea del Sur. Pese a la gravedad
de la situación, rechazó ofertas, demasiado modestas a su
gusto. De tanto esperar, el 15 de septiembre 2008 Lehman
Brothers quebró, hundiendo en su caída a inversionistas, bancos
asociados y a miles de empleados. Una espera suicida, marcó
el inicio de la primera crisis financiera mundial del siglo xxi.

Decida para corto, mediano y largo plazo

Confía en el tiempo, que suele dar dulces
salidas a muchas amargas
dificultades.
Miguel de Cervantes Saavedra, El
Quijote
 La toma de decisiones

Cada problema tiene su tiempo de decisión. Ni antes ni

después. Usted debe definir si la decisión que debe tomar es
para corto, me- diano o largo plazo. Esta es una etapa esencial,
ya que le permitirá planificar sus tiempos y prioridades.
Su decisión debe tomar en cuenta igualmente los tiempos de
los efectos de su decisión, sean estos a corto, mediano o
largo plazo. Tome en cuenta entonces la decisión
propiamente dicha y los efectos de su decisión. Ambos
tienen tiempos diferentes y con- forman una unidad de
tiempo mayor que debe ser debidamente considerada.
Decisión
Corto

Problema Plazos Mediano

Efectos Largo

Fig. 7: Estructura de la decisión y sus

efectos.

Presión, emoción y arrebatos

No emprendas nada en serio en un arrebato, escribía Fiódor
Dos- toyevski. El arrebato es la situación en la que deseamos
salir de un problema de la manera más rápida posible, sea por
cansancio, hastío o aburrimiento. Sensaciones muy humanas y
que se experimentan luego de un largo caminar.
El hombre que pretende ver todo con
claridad antes de decidir,
nunca decide.
Henri Frédéric Amiel
Carlos Jaico

A lo largo del procedimiento de decisión, puede surgir el

des- ánimo y el pesimismo mezclada con resignación. Si
llega a este momento es porque está tardando en decidir y el
camino que em- pezó de rosas se está volviendo ya de
espinas. Querer que nuestra convicción se confirme en el
tiempo es uno de los errores para nunca decidir.
Se debe admitir que existe una parte que no conocemos y
que es normal. Si los temas por decidir fueran evidentes,
todos podrían hacerlo. Es precisamente, sobre esa base de
probabilidades e incer- tidumbre que el líder actúa y decide. Por
tener esa capacidad es que se le llama líder.

La intuición en la toma de decisiones

Según la Real Academia Española, la palabra intuición (que
provie- ne del latín Intuitio, y éste a su vez del latín antiguo
intueri; mirar hacia adentro), es la facultad de comprender las
cosas instantánea- mente, sin necesidad de razonamiento.
Así, la intuición viene a nuestro rescate cuando nos faltan
ele- mentos para tomar una decisión o nos preguntamos si la
decisión pensada es la mejor: ¿Debo contratar a este
colaborador? ¿Debo firmar un millonario contrato con una
start up? ¿Me conviene fusionar con esa empresa japonesa?
¿Debo cortar el alambre rojo o verde para desactivar esta
bomba? ¿Lanzo mi candidatura en estas elecciones? La
intuición, permite una salida rápida a situaciones a las que nos
conduce el razonamiento metódico que nuestra so- ciedad
exige.
Y de seguro que alguna vez le han dicho: “escucha a tu voz
in- terior” para una mejor decisión. Pero no es tan simple
como se piensa. La razón es que los estados emocionales
acompañan a la intuición, y pueden complicar las cosas más
que arreglarlas. Las
 La toma de decisiones

malas experiencias por ejemplo, pueden inconscientemente

tradu- cirse en miedo y generalizar un rechazo, como la persona
que sufre una decepción amorosa y se pasa la vida pensando que
toda relación futura en la que se embarque tendrá el mismo
final.
La industria [internet] está en crecimiento y su belleza
radica en su incertidumbre, pero somos
apasionados
e interesados en la exploración de lo
desconocido. Huateng “Pony” Ma, Tencent
Holdings Limited
Más aún, una lucha entre diferentes voces interiores puede
instalar- se, poniéndonos en una situación en la que no se
sabrá cuál escu- char. Si a esto usted le suma las voces
interiores de los demás, tendrá la situación ideal para nunca
decidir. A este nivel de incertidumbre podemos agregarle que,
nuestra sociedad latinoamericana maneja aún cánones de
intuición elevados, debido muchas veces a la ausen- cia de
información real y veraz a disposición.
Que esto no sea un freno a su emprendimiento. Por el
contrario, que su visión abra las puertas y le haga transitar
más allá de lo conocido.

Decidir con intuición implica conocimiento y experiencia

Un médico cardiólogo, ausculta un paciente y remarca una
insufi- ciencia respiratoria, presión pectoral y dolor en el brazo
izquierdo. En ese preciso instante, nuestro médico no necesita
hacer más exá- menes para saber que su paciente está camino a
un infarto cardio- vascular. En este ejemplo, la intuición de
nuestro médico, apoyada por el conocimiento y sus años de
experiencia, le dan la posibilidad de tomar la decisión adecuada
al observar determinados síntomas.
Carlos Jaico

No crea que nuestro médico actuó por pura mística o por

arte de magia. Por su parte el líder procede a tomar
decisiones por una intuición que llamaremos razonable. Así,
para decidir en base a su intuición, el conocimiento y la
experiencia deben ser sus principales aliados.
Cierto. En los segundos en que debe decidir, desfilarán por
su cabeza multitud de situaciones y experiencias, propias y
ajenas, que al final desembocarán en una decisión. ¿Cómo
entonces decidir con intuición cuando el conocimiento es
mínimo? Complicado, y es en ese terreno en que el líder debe
tener el mayor cuidado. Debe tomar muy en cuenta que la
intuición es la síntesis de conocimiento y experiencia aplicada
en diferente tiempo y lugar. Es un continuo aprendizaje que
usted puede desarrollar y que se inscribe dentro de un proceso
de decisión.

¿Cómo desarrollar su
intuición?
Adquiera conocimiento, principalmente en su área de acción
Sin conocimiento de base, los sentidos de su intuición no se
podrán despertar ni menos desarrollar. El estudio constante,
capacitación, cultura y la curiosidad intelectual harán que su
intuición se enri- quezca cada vez, permitiéndole cruzar
información valiosa para la toma de decisiones en el momento
oportuno.
Conozca al ser humano y su humanidad
El ser humano es en sí imprevisible, sin embargo las situaciones
en las que se encuentra hacen que su comportamiento sea
previsible, tanto solo como en sociedad. Los gestos, la manera
de sentarse, de hablar, de saludar, de presentarse, de vestir, la
mirada o la dicción, brindan señales inequívocas de ciertas
tendencias que permiten al líder conocer el comportamiento
del ser humano y su interioridad.
 La toma de decisiones

Esta observación le ayudará a generar patrones de conducta y

com- portamiento fiables para su toma de decisiones. El
Tribunal federal en Suiza en sus decisiones judiciales empieza
muchas veces con la frase, según el curso ordinario de las cosas
y la experiencia de la vida... para establecer la relación de
causalidad entre un hecho y otro. A pesar de seguir una
lógica jurídica imparable en sus decisiones, dicho Tribunal
sabe que hay causas que generan por experiencia
determinadas consecuencias, por la vida misma del ser
humano y sus acciones. Usar las causas como experiencia de la
vida, le permite individualizar una situación sobre la que debe
decidir.
Desarrolle una mirada objetiva de las cosas
Esto implica despojarse de la carga subjetiva que usted pueda
en- contrar. Los a priori, prejuicios, cuentos de corredor,
voladas y todo tipo de situaciones que vengan a aumentar
subjetividad a su in- tuición deben ser evitadas. La razón es
que entrar en este tipo de situaciones genera estrés y
ansiedad, lo cual no es recomendable para una buena toma de
decisiones.
Conserve un record de estas experiencias
La película Slumdog millionaire trata sobre un joven pobre de
la ciudad de Delhi en India y que gana un concurso de
millones de rupias... sin haber nunca pisado escuela alguna,
sólo en base a su intuición y las múltiples experiencias de su
vida. Cada pregunta que se le hizo en el concurso, coincidía con
un pasaje de su vida que él mantenía en su memoria como
única fuente de conocimiento.
Nunca ganó 100 dólares, pero una vez tuvo en sus manos
un billete así. Y al preguntársele sobre la figura que estaba en
el bi- llete recordó que uno de sus amigos, vuelto ciego para
mendigar, podía reconocer al tacto la figura en el billete de
100 dólares: Benjamín Franklin.
Carlos Jaico

Así, cada experiencia relevante (positiva o negativa) debe ser

re- gistrada en el mejor lugar de nuestro intelecto, para servirnos
en el momento adecuado. Es aquí donde la base de la
intuición se for- talecerá cada vez más, haciendo que nuestro
repertorio de situacio- nes sea cada vez mayor. Esto nos
permitirá una toma de decisiones basada en la sabiduría del
conocimiento alterno, que es en suma la aplicación práctica del
conocimiento académico.
 Capítulo VI

El líder sabe negociar

Los pueblos desde tiempos inmemoriales han negociado con

sus vecinos. Gobiernos de diferentes naciones han enviado sus
embaja- dores para negociaciones comerciales como las de
Marco Polo, o de paz como las negociaciones entre Grecos y
Troyanos para recuperar a Elena, cuyo fracaso condujo a la
Guerra de Troya.
El mundo ha venido comunicando cada vez más en
términos relacionales, la capacidad de negociar ha sido
indispensable. Poco a poco, las diferentes técnicas y maneras
de negociar han ido me- jorando. Sus contornos se han ido
igualmente definiendo, con un estándar mínimo
indispensable: la negociación no consiste en imponer su
voluntad por la fuerza ni, contrariamente a la creen- cia
popular, engañar a la contraparte. Negociar es interactuar para
encontrar un terreno común de entendimiento. Y, el líder, es
esa persona capaz de hacer del mundo algo más cercano en
términos de relación, sea ésta diplomática o comercial. Una
premisa funda- mental debe mantenerse: no todo es
negociable; los valores éticos y la dignidad no se negocian.
Carlos Jaico

Fases de la negociación
La negociación como todo proceso en el tiempo tiene fases
esen- ciales, las cuales podemos identificar de la manera
siguiente: Fig. 1.

Preparación

Fases

Negociación

Preparación
Es la toma de contacto con su contraparte, formada por un
con- junto de conversaciones hechas con anterioridad que le
permiten saber de quién se trata, investigar sus antecedentes y
reputación. Esto le permite igualmente conocer su historial de
negociaciones: quién es el que negocia, experiencias pasadas,
su estilo y carácter. Así como una competición de alto nivel
se gana con un arduo en- trenamiento, una negociación se
gana en su preparación. Si bien es cierto que la capacidad de
improvisación es una fortaleza que el líder sabe utilizar a su
ventaja, esto no debe impedirle recolectar la mayor cantidad de
información relativa a su contraparte y preparar metódicamente
su estrategia.

Encuentro de dos mundos

Entrar en una negociación es confrontar dos mundos: el de
la contraparte y el suyo. Ambos mundos son un cúmulo de
expe- riencias y anhelos que se muestran uno al otro. En este
sentido,
 El líder sabe negociar

la negociación se enmarca necesariamente en un espacio,

tiempo y contexto; sin ser atemporal o fuera de una realidad
concreta, en un marco en el que interactúan diferentes culturas
y con una palpable correlación de fuerzas. Fig. 2:

Espacio, tiempo
y contexto

Negociación Intercultural

Situacional

Preguntas esenciales
Quien pregunta no ofende. La preparación tiene que ver con la
ma- yor cantidad de preguntas que usted pueda hacerle a su
contraparte y las que usted pueda responder. Estar preparado
para los cuestiona- mientos, concibiendo respuestas reales y
convincentes demostrará su conocimiento de los temas y
detalles. Así, prepare sus preguntas de manera eficaz para su
intervención, haciendo la diferencia entre preguntas de
introducción, exploración, argumentación u objecio- nes,
conclusión e incluso de despedida.

Espacio, tiempo y contexto de la negociación

Toda negociación tiene lugar en un espacio geográfico
determi- nado. Sea éste un país, región o ambiente. En este
espacio, las formas de negociar varían de ciudad en ciudad,
país a país, de continente a continente y no serán las mismas
al espacio que us- ted está acostumbrado.
Carlos Jaico

Así, no es lo mismo negociar en casa que en país ajeno o en

un país tercero; negociar en Asia o en Europa, o a 4000 metros
sobre el nivel del mar. Ni es lo mismo ir del invierno en
Buenos Aires al ve- rano de New York y viceversa, arriesgando
un resfriado que paralice sus capacidades de negociación.
El líder deberá identificar y estudiar este espacio antes de
partir a la negociación. Si tiene la posibilidad, haga que la
negociación se realice en su espacio o en el que usted escoja.
Es como al inicio de un partido de fútbol en que se elige el
lado de la cancha donde se quiere jugar. El capitán que gana el
sorteo elige su lado en función de la posición e inclinación del
sol, de la barra o porra adversa, de la situación del pasto o estado
del campo y otros factores que le permi- tirán tener una ventaja
táctica y moral sobre su contraparte. Estudie el espacio donde va
a “jugar su partido” y elíjalo en consecuencia. Si para usted, el
lugar elegido por su contraparte no le es favorable, pida llevarlo
a cabo en terreno neutro. Es allí donde las fuerzas se verán
diluidas y cada uno recuperará su capacidad de negociación.

¿Por qué tener conferencias en Yalta y Potsdam?

Yalta es una ciudad en Crimea (Ucrania), donde se llevó a cabo
uno de los hechos diplomáticos más célebres de la segunda
guerra mun- dial: la Conferencia entre Winston Churchill,
Franklin Roosevelt y Joseph Stalin, del 4 al 11 de febrero de
1945. En ese contexto, Stalin se encontraba en posición de
fuerza por las ofensivas del Ejér- cito Rojo desde 1944, que
estaba ya posicionado a 70 kilómetros de Berlín. Con esta
ventaja, pudo exigir que la conferencia se lleve a cabo en Yalta,
considerándolo el lugar más favorable para sus ne- gociaciones.
Terminada la guerra, los tres países ganadores se vol- vieron a
reunir –del 17 de julio al 2 de agosto 1945-, pero esta vez en la
ciudad de Potsdam, cerca de Berlín. En este nuevo contexto,
 El líder sabe negociar

el ejército soviético había ocupado la parte oriental de Berlín,

que ya era territorio soviético.
Una vez más, Stalin estaba en posición de fuerza y pudo
llevar a cabo las negociaciones en su terreno. Más aún, esta vez
ya no esta- ban ni Roosevelt ni Churchill.
El primero había fallecido y el segundo había perdido las
eleccio- nes. El lugar escogido por Stalin en ambas reuniones,
fue un elemen- to crucial para obtener importantes concesiones
luego de la guerra.
Conoce el tiempo o la oportunidad (Tempus noscet).
Pítaco de Mitilene
El tiempo consiste en las fechas y horas de la negociación. Las
fies- tas nacionales, feriados o puentes por ejemplo, deben
tomarse en cuenta debido a que en esas fechas su contraparte
no podría estar disponible. Asimismo, si llega a una
negociación luego de cruzar el Atlántico, el cambio de horario
le hará pasar momentos de sueño (jet lag) cuando todos se
encuentren despiertos. Imaginemos que llega a Londres por la
noche y a la mañana siguiente ya tiene la primera reunión.
Evite esta situación llegando a Londres dos días antes como
mínimo, para permitirle a su cuerpo adaptarse al ritmo
londinense y descansar lo necesario. Luego, agende sus
reuniones para la media mañana o tarde, ya que es allí donde
sus sentidos estarán en alerta. Un decaimiento en su atención
por falta de sueño, puede llevarlo a cometer errores en la
negociación.
El contexto está en relación con el tiempo en que se lleva a
cabo la negociación. Usted se puede encontrar en un contexto
político y económico complicado, un cambio de gobierno,
antes o después de un golpe de estado, luego de una catástrofe
acaecida en su país o el de su contraparte, en una situación
personal difícil, etc. Este contexto va a influenciar la
negociación de manera directa. Un productor de
Carlos Jaico

soja que ve su producción a punto de perderse por una plaga,

estará interesado en vender de inmediato para limitar sus
pérdidas. Una compañía de autos estará interesada en vender
su stock, al verse afectada tanto por desastres naturales como
por informes sobre una caída de la calidad. Son estos detalles
contextuales que usted debe analizar, tanto como la idiosincrasia
de su contraparte.

La negociación intercultural
Según el diccionario de la Real Academia Española,
idiosincrasia (del griego idiosynkrasía), indica los rasgos,
temperamento, carác- ter, distintivos propios de un individuo o
de una colectividad. Este cúmulo de vivencias propias, ligadas a
nuestro origen se ve confron- tado al cúmulo de vivencias de
nuestra contraparte.
El desarrollo de la economía de mercado, aunado a los
múlti- ples tratados y convenios, ha abierto otros destinos
hacia donde hacer negocios. Por su potencialidad económica,
América Latina ha entrado en un mercado globalizado,
extendiendo su influencia y abriendo una nueva era a los
procesos de negociación intercultural como lo refleja la Fig. 3:

Historia y Cultura

Negociación Intercultural Prejuicios

Idiomas y modismos
 El líder sabe negociar

1. Historia y cultura
Tradicionalmente, la cultura fue entendida como el conjunto
de creencias, tradiciones, costumbres y maneras de vivir propias
de las diferentes sociedades. Esta noción, ha sido cuestionada
por la glo- balización, que parece recolocar a las diferentes
sociedades en un escenario de entrecruzamientos transculturales
a una escala sin pre- cedentes en la historia. La cultura o
civilización, en sentido etnográ- fico amplio, incluye el
conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las
costumbres y cualesquiera otros hábitos y capacida- des
adquiridos por el hombre en cuanto miembro de la sociedad.56
Aprender a leer es lo más importante que me ha pasado en la
vida.
Mario Vargas Llosa
Así, la negociación implica el encuentro de diferentes culturas,
con sus usos y costumbres, a tomar en cuenta para evitar todo
tipo de malen- tendido o fricción con su contraparte. Para
América Latina es impor- tante considerar la particular
contribución de los pueblos indígenas y tribales a nuestra
diversidad cultural, a la armonía social y ecológica de la
humanidad y a la cooperación y comprensión internacionales.57
En los países árabes es recomendable para los hombres
vestir co- rrectamente de traje y para las mujeres un vestido
sobrio con un fou- lard para el cabello. Decir por ejemplo que se
deben comer las vacas
56
Noción de Cultura según Edward Tylor en 1871, citado por Ramón Pajuelo/Pablo
San- doval compiladores, Globalización y diversidad cultural–Una mirada desde
América La- tina, ediciones Instituto de Estudios Peruanos, Lima 2004,
Introducción, p. 11, nota 3.
57
El Convenio 169 fue adoptado por la Conferencia Internacional del Trabajo (cit) en
la
76ª reunión de 1989, en cooperación con las Naciones Unidas. Representa el
consenso de los mandantes tripartitos de la oit, y trata de la situación de más de 5
000 pueblos indígenas y tribales, que constituyen una población de 370 millones de
personas en más de 70 países del mundo. Estos pueblos poseen idiomas, culturas,
modos de sustento y sistemas de conocimiento diversos.
 Carlos Jaico

en India para eliminar el hambre, sería desconocer su estatus

sagrado para la cultura hindú. La comida igualmente. En Perú o
Ecuador podrá gustar comer el cuy, pero no será el caso
necesariamente para quien vea más una mascota, en esta familia
de roedor, que un delicio- so platillo. Esta fase es un paso clave
que implica aprender a conocer a su contraparte, poco a poco, y
ganarse el aprecio verdadero.
Tenga la mentalidad abierta para encontrar
El líder sabe negociar. puntos de convergencia, que siempre los
Escanea el código QR.
hay. No se muestre arrogante criticando los
usos y costumbres del país de su contraparte,
ni inten- te modificarlos. Es parte del respeto
hacia otra cultura, ni igual ni mejor que la
nuestra, simple- mente diferente.
Un punto esencial en la negociación es la
cul- tura con la que usted cuenta. Muchas
veces se
confunde el conocimiento cognitivo, adquirido en la
universidad y en el área de trabajo, con el conocimiento de la
historia nacio- nal y cultura de su contraparte, lo cual requiere
un serio estudio, para evitar situaciones dificultosas.
Su contraparte tiene un país de origen, el cual cuenta con una
his- toria antigua o contemporánea. Es importante tomarse un
tiempo razonable para estudiar un poco su historia y sus hechos
relevantes. Tampoco se requiere ser un experto, sin embargo
hay hechos que no deben ser obviados. Este conocimiento le
evitará malentendidos al conversar sobre temas de interés
nacional para su contraparte.

El libro de Oro
Un presidente, en su viaje oficial a Alemania fue invitado al
Reichstag, el congreso alemán. Hechos los honores del caso, se
le pidió firmar el libro de oro de visitas de la Presidencia alemana.
Con pluma en mano,
 El líder sabe negociar

se avanzó hacia tan preciado libro y escribió la siguiente frase:

Deu- tschland über Alles (Alemania sobre todo). Expectante, el
Presidente alemán veía con asombro desfilar delante de sus ojos,
una frase que per- tenecía al pasado más triste de Alemania; el
partido Nazi y Hitler. La singular frase Deutschland, Deutschland
über alles, Über alles in der Welt, de su antiguo himno nacional,
formaba parte de la propaganda Nazi y, por tanto, fue eliminada.
La cancillería alemana reaccionó diplo- máticamente al incidente,
procedió a retirar esa hoja del libro de oro, remplazarla por otra y
pedirle al presidente que volviera a firmar. Pese a su buena
intención, esta fue una desafortunada frase que, un poco de
atención a la historia del país anfitrión le hubiese permitido evitar.

2. Prejuicios
Por razones a la vez históricas y políticas, América Latina todavía
no cuenta con un capital de confianza tangible. Por ejemplo,
aún no estamos acreditados de excelentes competencias
científico-tecnoló- gicas, superadas por otros países con un
potencial innovador.
Los reportes de competitividad del Banco Mundial, fmi o
Foro Económico Mundial (wef por sus siglas en inglés) nos
ponen toda- vía como países primario-exportadores sin el nivel
tecnológico de países europeos. Así, si usted propone
servicios de alta tecnología, es recomendable que tenga
tecnología numérica al día y atractiva para su contraparte.
Asimismo, la caricaturización es inevitable. Sin embargo,
Améri- ca Latina ha ganado otros estereotipos pero aún no han
llegado al grado de ser calificada de arrogante (como los
franceses), fría (como los alemanes), orgullosa y nacionalista
(como los rusos) o preten- ciosa (como los americanos del
norte). Nuestro capital pasa por la amistad, fraternidad y
espontaneidad en nuestras relaciones, que es un rasgo
inherente a nuestra cultura. La contraparte sabe sobre
Carlos Jaico

esta situación y sabrá adaptarse. Sin embargo, es conveniente

ser lo más organizado en cuanto a tiempos, evitando las
situaciones que aparecen de la nada y prolongan la negociación
con temas que no interesan a nuestra contraparte o la cansan
innecesariamente.
La hora es la hora, antes de la hora no es la
hora, después de la hora ya no
es la hora.
Proverbio francés
La puntualidad es un deber más que una obligación. Es un
signo de respeto hacia los demás el llegar a la hora pactada.
Este cliché ha hecho pensar que en América Latina se vive un
tanto al margen del tiempo. Así, llegar tarde a una reunión con
una contraparte extranjera reforzaría la creencia de que es así de
manera congénita, lo cual se debe evitar.
La puntualidad requiere que usted ejecute una gestión en
un tiempo determinado en el lugar indicado. Es una disciplina y
com- promiso que se crea con el tiempo y se aplica sobre
todo, en cues- tiones profesionales. El no ser puntual es
muestra de desinterés, falta de consideración, ineficacia en la
planeación y desorden de cómo manejamos nuestros tiempos
o de cómo planeamos nuestras actividades. Esta actitud creará,
poco a poco, frente a los demás la pérdida de formalidad.
Incluso si usted es la persona central, sería un error creer que la
gente debe esperarlo.
Quien piense que llegar tarde es una manera de hacerse notar,
sólo revelará una falta de seguridad y carácter. También, estará
creando en su contraparte un sentimiento de incertidumbre,
provocando incluso a no asistir.
 Las expresiones, dependiendo del país en que nos
encontremos, como “ahora voy”, “ahora lo hago” o “ahorita”,
sirven como simples justificativos para sacarse del paso actos
que nunca se harán.
 El líder sabe negociar

La puntualidad tiene mucho que ver con la palabra dada, lo

cual implica que decir que se va a hacer algo “ahora” implica
entonces que se hará en el mejor plazo, disculpándose incluso
por la demora que podría suceder. Por tanto, difícilmente se le
podrá confiar algo importante a quien no pueda ser capaz de
administrar sus tiempos de manera correcta.

3. Idiomas y modismos: Lenguas extranjeras

Hablar bien un idioma extranjero es importante para las
negocia- ciones interculturales. Si tiene el dominio de la
lengua de su con- traparte, conduzca las negociaciones en esta
lengua. Si no es el caso, preferible es abstenerse. Hable en
castellano y que un intérprete haga su trabajo de
comunicación. Asimismo, hablar francés con un acento
castellano puede sonar simpático, tratar de hacerlo en
mandarín, puede llevarlo a innecesarios malentendidos. Si
habla correctamente el mandarín, hable mandarín. Pero si sólo
conoce algunas palabras o frases es mejor evitarlo. Recuerde
que las lenguas asiáticas son complicadas para la fonética
castellana, y requieren exactitud en su pronunciación.58
El lenguaje en una negociación debe ser franco y claro, sin
ne- cesidad de impresionar a la contraparte con la riqueza de
lenguaje que uno posee. Asimismo, recurrir sistemáticamente a
palabras al- tisonantes puede denotar una severa pobreza en el
vocabulario. Su

58
En la cultura china, se considera al 4 (四) como un número de mala suerte debido
a su sonido parecido a la palabra muerte (死). La diferencia de pronunciación es por
una tilde: sì para cuatro y sì para muerte. A lo largo del tiempo se ha visto,
incluso a jefes
de Estado, tratar de lucir sus conocimientos en chino mandarín. Sin embargo, la
inade- cuada pronunciación ha sido causa de desazón para los representantes del
Imperio del medio, sin que esto hasta ahora haya llegado a incidentes
diplomáticos mayores. Cabe
recordar, que la palabra sino-japonesa ( 四 , shi), sino-coreana ( 사 , sa) y sino-
vietnamita
(tù) para 4 suenan idénticas a la palabra muerte.
Carlos Jaico

objetivo es de facilitar al máximo la comunicación no

complicarla. Para esto, conozca el nivel de lenguaje de su
contraparte debido a que, usar un lenguaje académico o técnico
en una situación que no lo amerita, puede crear malentendidos.
La lengua castellana cuenta con un vocabulario vasto y
exquisito, adornado por un sinnúmero de sinónimos los cuales
se tiende a olvidar. Una parte importante entonces de la
“vestimenta” personal es la palabra, la cual debe permitirnos
alcanzar el objetivo al que aspiramos en la negociación.
También, es importante tomar en cuenta que, dependiendo
del país en que se encuentre, las palabras no tienen el mismo
sentido. Hay palabras usadas en México cuya connotación es
diferente en Perú, Argentina, Colombia, Chile (o viceversa), y
pueden ser ofen- sivas. Utilice entonces un lenguaje común y
entendible. No utilice modismos tratando de impresionar por
conocerlos, debido a que en muchos casos su contraparte ni
siquiera los usa en su país.

La negociación situacional
La negociación es situacional cuando el contexto social,
político o económico nos pone en situación de ventaja o
desventaja, al inicio de la negociación sirviendo para el análisis
personal de nuestras for- talezas y debilidades. A partir de allí
se decidirá qué estrategia de negociación utilizar.
Negociar en este contexto significa ir de nuestra posición,
favo- rable o desfavorable, hasta un punto aceptable para ambos.
Depen- diendo de su posición en la negociación usted deberá
juzgar si es quien hace el primer movimiento o no.
 El líder sabe negociar

Su posición en la negociación: Análisis de fortalezas

Se debe estar siempre preparado para
negociar, pero nunca negociar sin
estar preparado.
Richard Nixon

El análisis personal debe ser llevado a cabo en toda

objetividad y honestidad. Esto debido a que de nada sirve
exagerar y mentirse sobre sus propias fortalezas. Los puntos
fuertes deben ser expuestos explícitamente, para saber si su uso
apoyará el éxito de la negocia- ción, de qué manera usarlos y el
momento propicio.

Situación favorable WIN-WIN

Fig. 4

Punto
medio

A B

WIN WIN

A: Oferta
B: Demanda

La negociación en una situación favorable ocurre cuando las

partes se necesitan en igualdad de condiciones para cumplir
sus objeti- vos. Las flechas muestran el margen de
flexibilidad de las partes
Carlos Jaico

negociadoras. En esta negociación ambas partes – la oferta y la

de- manda – se encuentran en equilibrio, lo que permite a ambos
nego- ciar con la misma fuerza y convicción. Así, ambos se
esforzarán por lograr los beneficios que la otra parte pueda
obtener del contrato en discusión. Las partes tienen el mismo
poder de negociación ya que podrían beneficiarse mutuamente.
Sin embargo, ambos deben respetar los límites del otro, ya que
si se sobrepasan, se convertiría en una negociación de ganar-
perder.

Situación desfavorable WIN-LOSE

Fig. 5

Punto
medio

A B

WIN LOSE

A: Oferta
B: Demanda

En este tipo de situación, el negociador B (demanda) parte de

una situación desfavorable. La contraparte A (oferta) llega
con más fuerza a la negociación que B (demanda). La fortaleza
de A reside en que es la única oferta y existen muchos otros
participantes con los cuales puede negociar.
 El líder sabe negociar

No es lo mismo para B ya que podría ser su única opción y

estar obligado a entrar en esta negociación al precio o
condiciones que proponga A. En esta situación de poca
fortaleza, le convendrá a B hacer el primer movimiento, para
ganar la iniciativa a su contra- parte A, y también a los otros
competidores. Para A, su posición de fuerza no le debe llevar a
presionar demasiado a B quien a la larga podría preferir
negociar con otro participante por las condiciones draconianas
que le impongan.

Situación desfavorable LOSE-WIN

Fig. 6
Punto
medio

A B

LOSE WIN

A: Oferta
B: Demanda

En esta situación, el negociador B tiene más fuerza que A por

lo tanto tiene el poder de manejar la negociación como mejor le
con- venga. Pese a ser ofertante, A está en situación de
desventaja debido a que, por ejemplo, no hay compradores. Si
A cuenta con las ha- bilidades de negociación adecuadas y
conoce las expectativas de B, podrá llevarlo fuera de su
margen de flexibilidad y lograr el punto medio con la mejor
negociación para ambos.
Carlos Jaico

La negociación
Cuando me preparo a discutir con alguien,
consagro una tercera parte del
tiempo a pensar en lo que voy a
decir y dos terceras
partes a pensar en lo que el otro me va a decir.
Abraham Lincoln
En la fase de preparación, el líder ha tomado en cuenta las
diferen- cias existentes preparándose convenientemente en el
estudio de su contraparte. Para intentar conocer la perspectiva
del otro, es necesa- rio estar abierto a sus motivos y el objetivo
que persigue para tratar con usted precisamente. Esto le
permitirá conocer puntos de interés como su situación jurídica,
sus socios, el apoyo formal e informal de autoridades, las
autorizaciones administrativas o sus fuentes de financiación.
Tener respuesta a estas preguntas para esta segunda fase le
ayudará a determinar los problemas reales de su contrapar- te y
ayudarle a superarlos. Allí los problemas técnicos, comerciales
o políticos que usted enfrenta deben ser expuestos para
encontrar soluciones.

Identificación personal
Al momento del saludo, tenga a mano sus tarjetas de visita
para entregarlas a su contraparte. Si se encuentra en China, sus
tarjetas pueden ser en castellano pero de preferencia hágalas
bilingüe: In- glés-Chino y entréguela a su contraparte.
Es importante que a cada estrechada de mano, los que se
presentan le entreguen su tarjeta de visita. Esto le será de gran
ayuda porque conocerá varias personas, haciendo difícil la
rápida memorización de cada nombre. Al momento de
presentarse pronuncie claramente
 El líder sabe negociar

su nombre: Juan Pérez, mucho gusto. Sucede que en América

Latina nos presentamos sólo dando la mano, sin decir nuestro
nombre. Con esto, usted debe lograr que la contraparte
memorice su nom- bre y sepa cómo se pronuncia.
Al sentarse, ubique las tarjetas de visita frente a usted y de
acuer- do a la posición de sus interlocutores. Esto le ayudará a
dirigirse correctamente a la persona por su nombre y ubicación
porque, no hay nada más embarazoso que no acordarse del
nombre de su con- traparte, llamarlo por un apellido
equivocado, pronunciarlo mal o incluso olvidar su nivel
jerárquico. Usted debe ganar esos minutos teniendo un
verdadero dominio de la escena.

¿Quién debe hacer la oferta inicial?

Dar el primer paso implica conocer bastante bien el valor de lo
que se está negociando. La importancia radica en que a partir
de esa oferta la negociación va a girar, a su favor o en contra. Si
usted dijo
100, es a partir de ± 100 que la negociación va a girar. Este será
el punto de referencia para ambas partes.
Puede constatar esto en la lógica cotidiana. En países donde
los choferes de taxi no usan taxímetro, el precio debe
negociarse antes de subir. Si usted desconoce el costo real del
recorrido, hacer una oferta fija al taxista sería un error. El
taxista conoce sus rutas y si usted le ofrece 100 por algo que
él sabe cuesta 50, aceptará sin dis- cutir. Peor aún, para los
siguientes servicios, le aplicará el precio de
100 a manera de acuerdo tácito y
costumbre.
De la misma manera, si usted conoce el valor de ese
recorrido, pero el taxista no, éste tendrá tendencia a exagerar
el precio para no arrepentirse después, pidiendo por ejemplo
150. Es allí que este precio va a ser gravitante. Por tanto, sólo si
conoce el valor real de
Carlos Jaico

lo que negocia, haga una primera oferta. Si no lo conoce,

permita que su contraparte haga el primer movimiento.

El valor mínimo y sentimental de las cosas

Las gentes con el alma pequeña siempre
tratan de empequeñecer a
los demás.
Carlos Ruiz Zafón, El prisionero del
cielo
Visitando una feria de orfebrería y artesanos joyeros, que
ofertaban sus productos, observé a una turista que rebajaba de
manera agresi- va los precios de unos aretes de oro. Al parecer,
le habían inculcado la errada táctica de rebajar el precio
indicado, cortándolo a menos de la mitad para de allí ir
subiendo. Esta manera de negociar puede funcionar, a condición
de no herir la susceptibilidad del ofertante. Si usted indica un
precio muy por debajo de lo indicado o de las expectativas de
su contraparte, lo único que estará logrando es mi- nimizar, o
menospreciar su trabajo y tocarlo en su orgullo.
Esta situación lo llevará a una confrontación de la cual
difícil- mente podrá salir. No olvidar que su contraparte tiene
una cultura, por tanto no debe ser tratado desde una posición
de dominio sino de igualdad.
En el caso de la turista, logró herir la susceptibilidad del
artesano, no sólo por haber ya disminuido el valor de su
trabajo sino que también por soltar la desafortunada e
innecesaria frase it’s cheap (es barato). De más está decir que no
logró comprar los aretes de oro, ya que el artesano había sido
herido en su amor propio. Peor aún, su camino por el recinto
ferial fue una pesadilla ya que nadie quería entrar en
negociaciones con ella.
Aunque los negocios tienen poco de sentimental, existen
situa- ciones en que el sentimiento hacia el objeto de la
negociación, le
 El líder sabe negociar

agrega un valor suplementario. En ciertas ocasiones, el objeto

cen- tral de la negociación será dejado de lado a condición que
se le brin- de un trato especial. Usted debe conocer este valor
suplementario y tasarlo en su justa medida para no ofender a su
contraparte.

Lenguaje no verbal
Ay de aquel que no sabe reconocer a su vecino en su apretón
de manos! decía Theodore Roosevelt. Una manera de conocer
el tem- peramento y espíritu negociador de la contraparte es
dándole la mano. En este acto, usted puede sacar ya suficientes
datos. En todo caso que su apretón de manos sea franco,
dinámico, firme, breve y mirando a los ojos. Evite el apretón
de manos flojo y las manos sudorosas que reflejan nerviosismo
e inseguridad.
Lenguaje no verbal es también saber escuchar, que es una
mues- tra de cortesía e imperiosa necesidad en una negociación.
Escuchar sin interrumpir es esencial para comprender y
discernir las motiva- ciones de su contraparte. De allí, aproveche
para hacer las preguntas aclaratorias que le sean necesarias.

La persona responsable de la negociación

El líder es quien tiene la responsabilidad de la negociación, por
ser el eje principal de la negociación. En los países asiáticos, la
edad es tan respetable como las jerarquías. Cierto. La jerarquía
va del más anciano al más joven. El grado de la inclinación para
la reverencia puede indicarle quién tiene mayor influencia entre
los asistentes.
Si le es difícil ubicar al líder entre todos, ubíquelo por el
que habla más (aunque en Japón y Corea del Sur podría ser
diferente) y al que las miradas se vuelcan con más frecuencia.
Esa es la persona con la que usted debe negociar.
Carlos Jaico

¿Quién mueve los hilos?

En un arbitraje internacional, pude observar que nuestra
contrapar- te miraba constantemente a un hombre vestido de
traje y corbata azul en la audiencia. Estábamos en el quinto día
de la conciliación, y cuatro horas de debate en ese día. Pedí al
juez un receso para que ambas partes discutan. El juez accedió.
Al momento de dirigirnos hacia la sala de reuniones, pasé por
el asiento del personaje y lo abordé directamente. Me presenté
y se vio obligado a hacer lo mis- mo, descubriendo que era
miembro del directorio, enviado expre- samente a París. Le hice
saber que era un gusto saludarlo y que sería importante que nos
acompañe en la reunión. Accedió y pudimos sentarnos con él
y saber desde su propia lógica, lo que esperaba ga- nar
realmente de este arbitraje, más allá de abogados y consultores.
Expliqué las razones para negociar en ese momento y lo
importante que era para él, como líder, tomar una decisión.
Esto convenía a ambas partes ya que los costos de tribunal y
jue- ces cesarían, y podríamos encontrar una salida rápida a un
litigio que se dirigía a durar meses en el fuero judicial.
Ante una primera negativa, insistí en las razones por las que
iban a perder dicho arbitraje, y que para la reputación de su
compañía era mejor salir de manera negociada del litigio, en vez
de devastado luego de un extenuante y costoso proceso. Siendo
la hora de almor- zar, aproveché para mostrarle las
especialidades culinarias y seguir conversando con él. Al
regresar al tribunal, reiniciamos los debates. Pensando que el
esfuerzo no había dado resultado, el abogado de la contraparte,
pidió un receso de una hora al juez. Fue durante esa hora en
que, aceptaron nuestra propuesta casi en su totalidad para saldar
el litigio.
 Esta experiencia demuestra que usted debe identificar a aquel
ca- paz de tomar las decisiones, para no pasar el tiempo
convenciendo
 El líder sabe negociar

a quienes no tienen este poder. Por tanto, es al líder a quien

usted debe identificar primero, antes de iniciar toda negociación.
Apariencia personal
No es la apariencia, es la
esencia. No es el dinero, es
la educación.
No es la ropa, es la
clase.
Coco
Chanel
Trabaje su capital–persona con aprecio por su apariencia. En sí,
no es solamente una cuestión de lucir mejor, es respeto por su
contra- parte. La presentación física es importante:
indumentaria, sonrisa amable, reglas elementales de cortesía
como llegar a la hora acorda- da, apagar el celular, etc.
Muchas veces se confunde vestir informalmente con vestirse
se- gún el humor del día. Es aquí donde se comenten errores
de apre- ciación: lo que a usted le puede parecer agradable, a
los ojos de los demás puede ser inapropiado. Algo así como
asistir a un matrimo- nio en pantalones cortos y sandalias, que
aunque el ejemplo pueda parecer exagerado ya se ha visto.
Vaya de lo formal a lo informal, y no lo contrario. Más aún, en
un contexto internacional, los códigos de vestimenta deben ser
observados y respetados. Tenga en mente que su objetivo es
acercarse afectivamente a su contraparte, sin per- der su
originalidad.59
59
Si visita la City de Londres, los códigos (no escritos) de vestimenta en el mundo
banca- rio exigen por ejemplo que no se combine zapatos marrones con un traje
de negocios. In Socio-Economic Diversity in Life Sciences and Investment
Banking, Social Mobility Commission, London 2016, pp. 101-102.
Carlos Jaico

Comportamientos agresivos y amenazas

Durante la negociación, su contraparte puede ejercer
presiones tratando de forzarlo a aceptar condiciones leoninas,
intimidarlo implícita- o explícitamente, mostrar desinterés en
negociar con usted, faltar a la ética y respeto mutuo
brindando informaciones falsas o mintiendo. Es importante
no dejarse engañar ni mucho menos intimidar. Lo primero es
saber que una negociación es para encontrar un acuerdo, no
para someterse a órdenes de ninguna clase o generar
conflictos. Si tal fuera el caso, no habría necesidad de
negociar. Usted debe dejarlo bastante claro a su contraparte.
En caso de que esta situación continúe, suspenda las
negociacio- nes, fije una nueva fecha para otra reunión y, en el
intervalo, haga saber a su contraparte (por el medio más rápido
y eficaz) que está notando serias deficiencias en la manera en
que se está llevando a cabo la negociación. Usted debe
reaccionar a esta situación de manera clara. No hacerlo, sería
percibido como una posición débil y reforzaría la mala
conducta de su contraparte.

Negociar en los países asiáticos: China

Fue en julio de 1993 en que llegué por primera vez a China,
her- mano mayor de los países asiáticos. Este inmenso país, se
estaba abriendo al mundo y se preparaba para ser una de las
potencias económicas y comerciales del siglo xxi, siendo hoy
un importan- te aliado económico de la mayoría de países de
América Latina al haber firmado con ellos Convenios y
Tratados de Libre Comercio (tlc). En aquella fecha, había que
conocer ese mundo milenario. Internet era casi inexistente y
las informaciones que se tenían de China eran pocas y casi
siempre erróneas, como decir que se ha- blaba inglés en todo
el país. Quanzhou, la primera ciudad llegando
 El líder sabe negociar

desde Hong Kong se conducía totalmente en cantonés y

mandarín. Adentrarse en sus provincias significaba ya una
inmersión obligada en el mandarín.
En este nuevo siglo, China llega como el país con una
historia secular que se proyecta en el mundo. Sin embargo,
para los que fueron a buscar el pasado, lo que encontraron fue
el futuro.

1. Primero el contacto personal, luego lo comercial

Es necesario que la relación de confianza se instale con usted
per- sonalmente y mucho antes de empezar con la
negociación. En la sociedad asiática, la vida privada es cercana
a la vida profesional y tienden a toparse de manera frecuente.
No se espante entonces si se le pregunta por la familia. Para la
mentalidad asiática (o árabe), tener una familia conformada es
signo de estabilidad.
Con la confianza lograda, ambas partes harán lo
necesario para encontrar soluciones y ajustes al contrato
para lograr la equidad. Así, la energía y el tiempo que usted
invierte en esta etapa podrán parecerle inútiles al inicio, pero
será provechosa enseguida. La relación de confianza es la
piedra angular de la organización social de China, que usted
debe ver como un con- trapeso al rigor de los contratos, la
burocracia y la rigidez de las jerarquías existentes.
En América Latina, podemos todavía autorizar a un
colaborador a que lleve las negociaciones y presentarnos al
final para la firma y festejos. Hacer esto sería un error ya que,
para la cultura china (o árabe por ejemplo), quien negocia es
quien firma al final. Si la contraparte lo ve llegar al final para la
firma, podría aprovechar para exigirle concesiones al contrato y
que no le hizo al que condujo las negociaciones.
Carlos Jaico

2. La ética confucianista
El Confucianismo no es una religión, es una ética que desde
más de dos mil años influencia la cultura asiática, modelando el
ideal de ciudadano a través de la virtud y la moral. El ideal
propuesto por Confucio es el YUN-ZI o “el hombre de bien”.
Para Confucio, un ciudadano debe tener tres virtudes
principales: La virtud REN, que simboliza las mejores
cualidades del hombre. Es la disposición del espíritu afectuoso
e indulgente, en el control de todos los detalles de su conducta
cotidiana. La virtud YI, simboliza el cumplimiento de las reglas
de vida en sociedad y la virtud SHU que simboliza el res- peto
de los demás y se expresa por la regla de oro: “no hagas a otros,
lo que no quieras que hagan contigo”. Por esta razón, las
enseñanzas confucianistas son de orden práctico. No se
sorprenda si a la entrada de los edificios de las empresas no ve
códigos ética o deontología ya que cada ciudadano vive el
confucianismo en su vida cotidiana.

3. Derecho y contratos
Desde la óptica de América Latina, el contrato es un
compromiso firme y definitivo. En esto nuestra visión recta del
derecho hace que con la firma del contrato se termine todo
tipo de negociación. En Asia, el contrato no es definitivo y,
por la confianza lograda, podrá evolucionar en función de los
acontecimientos.60
60
El derecho en China ha evolucionado desde 1978 con las reformas de Deng
Xiaoping, tomando como referencia el derecho civilista francés, alemán e incluso
suizo, princi- palmente en temas de derecho civil y comercial. Por esto, los
contratos adjuntan la cláusula de arbitraje donde se prevé la aplicación del derecho
francés, suizo o alemán y sus tribunales respectivamente. En esta evolución,
tomemos como ejemplo la propiedad intelectual. Si hace dos décadas esto no era
un tema en China, hoy lo es. Esto se debe a que con el tiempo, el empresario chino
ha pasado de la copia de tecnología de Occiden- te a crear su propia tecnología
Made in China y que ahora debe proteger en su propio mercado interno y en el
extranjero.
 El líder sabe negociar

Así, pensar nuestra negociación en términos jurídicos sería

reducir el aporte del Confucianismo a la cultura china, que
prefiere más el gobierno de los hombres y al honor de la
palabra. Porque incluso si China está avanzando en la protección
del entorno legal para satisfacer las necesidades de su apertura
económica, no espere un cambio en la ética de vida confucianista.
Sin embargo, no piense en entrar en litigios judiciales, vaya a
China para negociar y salir airoso de la experiencia.

4. El tiempo en Asia
Diferente a nuestra cultura orientada al corto o mediano plazo,
el horizonte temporal asiático es a largo plazo, teniendo casi al
infinito por delante. Ante esto, nunca pierda la paciencia, no
mire su reloj constantemente, mucho menos demuestre cólera
o exasperación, tratando de forzar la conclusión de la
negociación. Si en nuestra idio- sincrasia, una reacción airada en la
mesa de negociaciones podría pa- recer decidida, en Asia se vería
como una debilidad y una imposición inaceptable. Eso le haría
perder credibilidad. Por lo tanto, paciencia y exponga sus plazos
desde el inicio. Si viaja a China por 5 días, co- muníquelo a su
contraparte antes de salir de su país de origen.

5. Negociación Win - Win

En China, es preferible llegar a un acuerdo equilibrado, donde
cada una de las partes le encuentre ventajas. Por más bueno
que sea el contrato a su favor, si no le es favorable a su
contraparte, ésta no se sentirá obligada de seguirlo o respetarlo.
Adopte un estilo de nego- ciación donde usted y su contraparte
ganen (win-win). La negocia- ción ganador-perdedor (win-lose),
hará que gane esa vez y pierda las siguientes o nunca más vuelva
a ver a su contraparte. Negociar hasta encontrar un acuerdo
adecuado es necesario en Asia. Recuerde que
Carlos Jaico

se encuentra en un continente donde negociar forma parte de

la cultura, desarrollada por siglos.

6. El Pinyin
En China existe la escritura Pinyin ( 拼 音 ), hecha para
extranjeros que deseen aprenderla. Consiste en transcribir
fonéticamente del chino mandarín al alfabeto latino. Esta
escritura fue aprobada en
1958, en la V sesión plenaria de la Asamblea Nacional de la
Repú- blica Popular de China, para luego ser adoptada en
1979. Consta de 25 letras, con excepción de la “v” y puede ser
su puerta de entra- da al milenario mundo de China.

Xie xie nî
Luego de ser recibido por mi contraparte y sus colaboradores a
mi llegada a la ciudad de Pekín, fuimos a cenar. En el restaurant,
había un espacio para el famoso karaoke. Los anfitriones, una
vez termi- nada la cena, se dirigieron hacia ese espacio, a donde
los acompañé. Luego de escucharlos cantar varios temas en
mandarín, desconocidas e incomprensibles para quien recién
llega, decidí cantar con ellos. Pero ¿cómo leer los ideogramas
chinos que desfilaban en la pantalla?
Pues, pedí al mesero que me hiciera llegar un papel y
lapicero. Luego le dije a mi anfitrión que escogiera una de las
canciones más populares en ese momento. Inmediatamente
pidió la canción y a mi lado se puso a cantarla. Mientras él
cantaba, iba escribiendo en el papel de manera fonética y en
nuestro alfabeto lo que escuchaba pronunciar. Luego pedí que
volvieran a poner la canción y micró- fono en mano, empecé
a cantar en mandarín Xie xie nî de ai…
( 謝 謝 你 的 愛 ). Esta fue la primera frase en mandarín que
pronun-
cié en Pekín. La negociación al día siguiente fue un
éxito.
 Capítulo VII

Las pirámides del liderazgo

El momento y las circunstancias en que el liderazgo empieza

son conocidos, sin embargo el final es un momento
difícilmente pre- visible por las diferentes variables a las que el
liderazgo está some- tido. Más allá de las circunstancias y
contexto histórico, es el líder quien puede influenciar el final de
su liderazgo. Es él quien decide el momento apropiado para
terminar esta etapa en su vida. Así, el líder debe juzgar el
momento histórico para saber que su salida del escenario, en
ese preciso instante, es la mejor. Sin embargo, en la medida
que el poder obnubila, reconocer este momento no es fácil
puesto que el líder puede pensar que él y su liderazgo son
eternos. Es un error en el cual se puede caer, y muchos no
han sentido el momento final dejando que las circunstancias los
hagan de lado, a veces de manera poco diplomática.
Asimismo, el líder puede prolongar su labor de manera
cons- ciente y en la medida que siga influenciando a sus
colaboradores. Pero, desde el momento en que la
circunstancia desaparezca, es tiempo para el líder de partir.
Siendo la circunstancia la que da el sustento al liderazgo, los
llamados “líderes eternos” tienen una mí- nima posibilidad de
que su circunstancia de impacto que dio vida a su liderazgo se
repita. Por tanto, sin una nueva circunstancia que provoque el
liderazgo, pensar en un come back sería un error.
 Carlos Jaico

De estas situaciones podemos inferir dos leyes, traducidas por

las pirámides de Liderazgo. La primera es la Ley de la pirámide
Keops que refleja el liderazgo vertical. La segunda es la Ley de
la pirámide Chichen Itzá que refleja el liderazgo horizontal. Cada
ley está repre- sentada por un eje de coordinadas, en las cuales
podemos encontrar las siguientes variables:
Momentum (M): Es el cruce de las
Liderazgo es motivación
coordenadas X
y trascendencia. e Y, que indica el momento 0, que es el inicio
Escanea el código QR.
en el tiempo de la vida del líder, debido a una
situación, circunstancia o coyuntura propicias
para que el efecto de su liderazgo se produzca.
Es ese momen- to en que el liderazgo inicia su
camino ascendente hasta lograr su máxima
influencia, a partir del cual podrá incrementarse
o decrecer en el tiempo

Tiempo (T): En el eje horizontal X, indica el tiempo de

dura- ción del liderazgo. El indicador tiempo se calcula
desde el inicio del momentum en que el líder ocupó la
situación de influencia. A partir de este momento “0”, que
es el punto de partida de las coordenadas, los valores serán
por meses y años de existencia.

Liderazgo (L): En el eje vertical Y, indica la influencia

del lí- der, el cual tiene su inicio con el momentum.

Indice de influencia (II): Es la línea parabólica que

indica el máximo de influencia al cual puede llegar el líder.
Está dado por el encuentro del indicador de liderazgo y el
tiempo. El índice de influencia tendrá su punto de inflexión
cuando el liderazgo haya comenzado a decaer por la misma
pérdida de fuerza del momen- tum, como se muestra en la
figura 1 para el liderazgo Keops.
 Las pirámides del
liderazgo

PRIMERA LEY: EL LIDERAZGO

KEOPS
Desde fines del siglo xix, filósofos y pensadores
empresariales han explicado las diferentes teorías del liderazgo,
poniendo énfasis en la personalidad del líder o en el grupo que
lo rodea. Max Weber, en su libro Economía y Sociedad, califica
como carismática la actividad del líder que focaliza el elemento
unificador de su liderazgo en su persona; en su capacidad de
motivar basada en sus dotes físicas.61

Liderazgo y la figura del Caudillo

América Latina creó históricamente su propia figura carismática
en el llamado caudillo, mezcla entre el líder tradicional y la
imagen paternal de aquel que todo lo podía o sabía.62 Como
consecuencia, el apelativo de carismático en su versión
caudillo, ha sido común- mente utilizado para elogiar las
cualidades y bondades de un líder. Sin embargo, este tipo de
liderazgo va pocas veces unido al empo- deramiento (en inglés
empowerment), término que expresa la maxi- mización de las
capacidades y habilidades manuales e intelectuales de nuestros
colaboradores para el cumplimiento de la misión.
Y puesto que el carisma crea situaciones excepcionales, se
enfren- ta a problemas difíciles de solucionar, como es la
sucesión. Tarde o
61
Max Weber, Economía y Sociedad, Fondo de Cultura Económica, México, 1983,
p.
193, par. 10.
62
En América Latina hemos tenido plétora de caudillos y dictadores, quienes han
sido retratados en la literatura a través de las obras de Gabriel García Márquez
(Colombia), Alejo Carpentier (Cuba) y Augusto Roa Bastos (Paraguay). Ellos
escribieron respectiva- mente tres obras maestras de la literatura del siglo xx: El
otoño del patriarca, El recurso del método y Yo el Supremo. Muchos años atrás,
Ramón del Valle-Inclán había iniciado la tradición con su Tirano Banderas, al cual
se sumarían obras como La sombra del caudillo, del mexicano Martín Luis
Guzmán y El Señor presidente, del premio Nobel guatemalteco Miguel Ángel
Asturias. En el año 2000, el premio Nobel Mario Vargas Llosa publicó La Fiesta
del chivo, donde retrata el asesinato del dictador dominicano Rafael Leónidas
Trujillo.
Carlos Jaico

temprano se vuelve a un régimen tradicional o legal. Al

desaparecer el jefe, se entra a una crisis de la que no se puede
salir, porque su carisma ni se hereda ni deja efectos más allá
de la vida del jefe. Una solución, nada segura, es que designe
un sucesor en vida, con la anuencia o con la negativa de sus
partidarios. En este caso, tal solución es temporal, porque por
regla se origina una lucha más o menos abierta, pacífica o
violenta, entre el grupo del carismático y el grupo del sucesor,
y por lo regular el sector del “carismático”, en ausencia del jefe,
tiende a ser dominado por su contrario.63
Este indicador muestra las interacciones –sociales,
personales, políticas y/o económicas–, que le permiten al líder
aumentar o dis- minuir su influencia. Es así que una gran
conmoción social llevará el liderazgo a su máximo exponente,
esto en un corto lapso de tiem- po. Igualmente se aprecia en
organizaciones donde las posiciones dirigenciales son
decididas tomando en cuenta parámetros subje- tivos. El líder
así elegido, ocupará esta posición durante el tiempo que las
interacciones sociales se lo permitan. Este tipo de liderazgo se
ve igualmente en circunstancias de caos o desorden, donde el
líder debe hacer imperar el orden.
En ese preciso momento, su liderazgo será vitoreado sin
embargo su duración será limitada ya que, una vez el tiempo de
crisis supe- rado ese estilo de liderazgo será improductivo o
contraproducente. Asimismo, en estas situaciones los líderes
caudillos pueden desa- rrollar una imagen sobre valorada de
su persona tomándose por personajes de leyenda y
alejándose de sus seguidores,64 siguiendo un camino propio.
63
Pedro Castro, El caudillismo en América Latina, ayer y hoy, in Los movimientos
sociales y el problema del Estado, Política y Cultura, primavera 2007, núm. 27, pp.
9-29.
64
David J. Snowden/Mary E. Boone, A Leader’s Framework for Decision Making,
in
Harvard Business Review, November 2007, p. 7 in fine.
 Las pirámides del
liderazgo

Liderazgo (L)

Índice de Influencia
(II)

Tiempo (T)

La figura 1 nos muestra los parámetros esenciales de la curva,

carac- terizada por la pirámide de Keops: La parábola indica la
caída del índice de influencia, llegado a su máximo. El líder
Keops verá su influencia disminuir y no sabrá leer los mensajes
de su tiempo que le indican que es el momento de partir. Al no
hacerlo, indefectible- mente su influencia decaerá.

Liderazgo y narcisismos en América

Latina
La historia de América Latina ha visto la aparición de
personajes cuyas características unen la necesidad económica
con la demago- gia, manipulación, culto a la personalidad,
acumulación de poder y arribismo. Estas características
prefiguran una sociopatía percibida pero poco identificada: El
narcisismo político.
Corresponden a este perfil quienes siguen una acción
disfraza- da de liderazgo, sin sustentarla en una verdadera
visión. En este caso, visión y misión existen pero no van en
la misma dirección; avanzan en paralelo pero con objetivos
diferentes. Así, la visión
 Carlos Jaico

El liderazgo vertical y narcisista será coherente con las

el caudillismo. Scanea
el codigo QR
esperanzas, necesidades, derechos o
expectativas democrá- ticas de una sociedad:
“honradez, tecnología y trabajo”, “cero
corrupción”, “agua sí, oro no”, “síganme, no
los voy a defraudar”. Esta visión sólo es un
pretexto para encubrir su misión, la cual
sirve a un interés personalísimo, político o
económico.
Entre los individuos, como entre las
naciones, el respeto al derecho
ajeno es la paz.
Benito Juarez
Para lograr su objetivo, el narcisista cuenta con una mayor
resis- tencia emocional. Funciona con ausencia de escrúpulos
y un alto grado de cinismo. Así, mientras que para el común
de los morta- les mentir públicamente provocaría sentimientos
de culpabilidad, para el sociópata narcisista, esto no le hace la
menor mella emo- cional, siendo capaz de mentir frente a
miles de personas: “Soy inocente”, “Por ello, es que he
determinado separarme del cargo, para hacer frente a estas
acusaciones, a estas infamias, a estas ca- lumnias” o “Me
retiro de la política si encuentran una prueba de lavado de
dinero”.
Reconocer a tiempo esta sociopatía no es fácil, debido a
que el accionar (misión) se encubre bajo un manto de altruismo
y legali- dad (visión). Y, una vez descubierta la verdad, el daño
es irreparable. Para evitarlo, nuestra sociedad no cuenta con los
filtros necesarios, sean estos de orden cognitivo, intelectual o
asociativo. Refuerza esta situación nuestra idiosincrasia, que
rápido olvida hechos graves sin oponer un mínimo reproche
moral. Jonathan Swift decía que “la falsedad vuela mientras
que la verdad llega cojeando penosamente
 Las pirámides del
liderazgo

tras ella, de manera que cuando los hombres llegan a

desengañarse es ya tarde.” (El arte de la mentira política,
1710).65
Por la situación de subdesarrollo, al narcisismo político
descrito se le suman dos ingredientes: la pobreza y el
mesianismo. El narcisista pobre, al no tener nada que perder,
recurre a todas las estratagemas posibles para mejorar su
situación económica. A la adulación por su persona se suma la
obtención del poder como medio para lucrar y la ostentación,
reforzada por frases como “sí, merezco abundancia”. Saciada
esta necesidad, nada indica que su apetito económico no
continúe acumulando riquezas.
Por su parte, el narcisista mesiánico ofrece mundos de
maravilla a poblaciones ansiosas por salir de su precaria situación
económica o espiritual. El piensa ser “el elegido” o depositario
de súper poderes, para resolver los problemas de la sociedad. A
su ego sobredimensio- nado, suma la manipulación y amenazas,
volviendo a sus seguidores cautivos. Tomando como excusa la
ausencia de rostros jóvenes en la política, lucha contra la
corrupción o un tema religioso, el me- siánico promueve su
credibilidad basada en la superficialidad del conocimiento,
sabiendo que sus seguidores no profundizarán más.
En América Latina, donde la mitad de nuestros estudiantes
no sabe leer o escribir apropiadamente (pisa 2016), este tipo de
narci- sismos siguen prosperando.
65
Esto sucedió en el Perú en 1985 con Alan García, de quién se aseguraba era doctor
de La Sorbona. 30 años después, y por twitter, aceptó que no lo era, banalizando un
hecho tan grave: “Tonterías. Soy abogado titulado (1972), Magister (2004) y seguí
cursos de Doc- torado (72-77).” Pero el irreparable mal para el Perú ya estaba hecho.
Carlos Jaico

Carisma vs.
Liderazgo
Se entiende por carisma la cualidad extraordinaria de una
persona- lidad, por cuya virtud se la considera en posesión de
fuerzas sobre- naturales o sobrehumanas, o por lo menos no
asequibles a cualquier otro. Así, una organización o sociedad
que confunda la noción de liderazgo (cuya existencia es
durable y tiene un lado más racional) con la noción de carisma
(mucho más ligada al lado emocional y físico), sería altamente
inestable y por ende vulnerable ya que adole- cerá de la
capacidad de identificar líderes congruentes o constantes en el
tiempo. Es de inferir que una de las primeras característica del
liderazgo Keops, es que tiende a ser la razón del momento, sin
tomar en cuenta las variables liderazgo (L) – tiempo de
influencia (T) sobre colaboradores y factores externos a la
organización.
Este tipo de liderazgo tratará de mantenerse vigente pese al
paso de las circunstancias recurriendo a diversos métodos
(populismo, demagogia, asistencialismo) para evitar que su
índice de influencia decaiga. Es así que muchos líderes Keops
han visto su liderazgo e índice de influencia (ii) decaer debido a
que la emoción epidérmica de quienes lo rodeaban decayó de
manera directamente proporcio- nal a la influencia temporal que
ejercían.
Esto puede suceder igualmente cuando las expectativas que
el caudillo despertó en sus colaboradores, sea por oportunidad,
de- magogia o clientelismo, no se cumplieron creando un
ambiente de decepción. Esta inevitable situación genera un
vacío de poder en los colaboradores con un decaimiento de la
confianza, quienes bus- carán intrínsecamente otro líder
(carismático) que remplace aquel, cuyo índice de influencia ha
pasado a ser un liderazgo tradicional diluido. La primavera
árabe es un ejemplo del decaimiento del índice de influencia
de sus líderes.
 Las pirámides del
liderazgo

Los presidentes destituidos cayeron de manera a veces

trágica, y quienes han sobrevivido esta época han optado por
un liderazgo inclusivo, tipo Chichen Itzá.
Una segunda característica de este tipo de liderazgo es el
declive o desaparición del efecto circunstancial o carismático
inicial que encumbró al líder, debido al inevitable paso del
tiempo.66
El líder Keops refleja esta característica por la ausencia de
li- derazgo en el tiempo, la cual puede verse acelerada con su
súbita desaparición causando inestabilidad en la organización
por encon- trarse sólo a la cabeza. Por tanto, una tercera
característica es que el líder Keops rara vez prepara su sucesión,
dejando en la orfandad a sus colaboradores.

El Club de los expresidentes

El más fuerte no es nunca suficientemente fuerte para ser siempre el

amo.
Jean-Jacques Rousseau, El contrato
social
Dos casos pueden ser citados en las elecciones del 2016 en
Perú, donde dos ex presidentes Alejandro Toledo y Alan
García postula- ban a la presidencia. Según la Oficina Nacional
de Procesos Electo- rales (onpe), el primero perdió la
inscripción de su partido (1,30%) y el segundo pasó muy cerca
de perderla (5,83%) tanto como al Partido Popular Cristiano
(ppc) que iba en alianza. Ambos tuvieron resultados jamás
imaginados. Una de las razones que explicaban
66
Es lo que le sucedió a Maximilien de Roberpierre (1758-1794), uno de los líderes de
la Re- volución francesa. Persiguiendo sin duda loables fines, Robespierre fue una
de las figuras más importantes de la revolución. Sin embargo, como miembro del
comité de seguridad pública de julio 1793 a julio 1794, utilizó tácticas de terror con la
finalidad de combatir la contra revolución. Luis xvi fue uno de los primeros en caer
en el periodo conocido como El terror, para luego terminar en la guillotina por su
fanatizado despotismo.
Carlos Jaico

estas cifras fue la ausencia de nuevos liderazgos en los tres

partidos, siendo visto como políticos tradicionales. La
circunstancia que los había encumbrado había terminado, pero
ellos insistieron tratando de romper la primera ley de la
pirámide del liderazgo.

SEGUNDA LEY: EL LIDERAZGO CHICHEN

ITZÁ
Este tipo de liderazgo, permite abrir a los colaboradores la
posi- bilidad de participar en la reflexión y aporte de ideas
innovadoras o estrategias. En las corporaciones Chichen Itzá,
coaching perma- nente, formación continua y learning by
doing son las cualida- des que servirán de buena manera a la
sostenibilidad corporativa, haciéndola más resistente a los
retos y competencia del mundo empresarial.
Cuando comienzan a flaquear las fuerzas, nos queda el
bienhechor consuelo de ayudar a nuestros sucesores a producir
más y mejor que nosotros mismos y a seguir avanzando hacia
los amplios horizontes que sólo llegamos a columbrar.
Louis Pasteur67
Al ser elegido miembro de la Academia de Ciencia, Louis
Pasteur pudo entrever que la constancia en el trabajo de
investigación pa- saba por la necesaria participación de jóvenes
científicos, quienes vendrían a continuar los trabajos que la
generación de Pasteur había empezado a entrever. Su discurso
nos deja dos características pro- pias al liderazgo Chichen Itzá,
humildad y visión.
67
Discurso de Louis Pasteur, al ser elegido a la Academia de Ciencias. Citado por
Re- nato Vallery Radot, La vida de Pasteur, ed. Juventud, tercera edición,
Buenos Aires
1942, p. 424.
 Las pirámides del
liderazgo

Así, tal y como se aprecia en la figura 2, la curva del índice de

in- fluencia (II) encuentra su máxima estabilidad en la plataforma
de la pirámide, y tiende a mantenerse y resistir con mayor
seguridad en el tiempo (T), brindando la estabilidad requerida
por la organización más allá de la existencia misma del líder;
su ausencia, temporal o definitiva, en estos casos pasaría
incluso desapercibida.

Liderazgo (L)

Índice de Influencia (II)

Tiempo (T)

En este tipo de liderazgo, los niveles de organización deben

estar bien claros, tanto para los líderes concernidos, sus
colaboradores y para terceros.
Ayudando a los otros a ser
exitosos, aseguramos nuestro
propio éxito.
William A. Feather
Una característica del líder Chichen Itzá, es su capacidad a
traba- jar en equipo. Por tanto, dicho líder no puede tomar una
posición de líder absoluto o principal. Él es un primus inter
pares (uno
Carlos Jaico

entre sus iguales) dentro de la organización y la representa

hacia el exterior donde sólo una voz debe ser percibida, lo
cual implica la necesaria colegialidad para la toma de
decisiones y acción con- junta. Sostener al exterior que la
mayoría optó por una posición y que quien habla optó por
otra, es una manera de romper la colegialidad necesaria en
este tipo de liderazgo. El análisis del liderazgo Chichen Itzá,
nos permite ver que, hoy por hoy, lo que se busca es ejercer
un liderazgo que sea capaz de generar nuevos líderes en la
organización, esto a través de un liderazgo inclusivo. En suma,
dejar el espacio necesario para que el colaborador pueda ser
líder en su área de influencia, aportando así al desarrollo de la
misión corporativa.
Una de las funciones principales del líder Chichen Itzá
será promover y articular una visión evolutiva de su
liderazgo hacia sus colaboradores; una estrategia de
liderazgo inclusivo, donde en lugar de acentuar su figura
enfoque su liderazgo de manera horizontal, imbuyendo a sus
colaboradores en un sentido más alto de convicción y
compromiso en la organización. El lideraz- go Chichen Itzá
ofrece así estabilidad, al tener una plataforma amplia, de la
cual se puede esperar una constancia positiva, que sostenga
la organización en el tiempo. A nivel de país, el lideraz- go
horizontal crea las condiciones de identidad necesarias, para
que la sociedad identifique sus problemas y obre en conjunto
en la búsqueda de soluciones.

Acompañar los líderes del futuro

Ver las cosas en la semilla, eso es el
genio.
Tao Te King, cap.
LXIV
 Las pirámides del
liderazgo

En esta etapa usted debe estar lo más cerca posible de sus

líderes. Esta cercanía debe obedecer al dicho “ni tan cerca que
se queme el Santo, ni tan lejos que no se alumbre”. Esto
significa que sus líderes en potencia necesitan de su consejo y
apoyo. Muchas de las decisio- nes que ellos tomen con
respecto a su futuro deberán ser sopesadas, y es con su
experiencia que los mejores caminos se abrirán para él. Este es
el verdadero coaching ganador, en el que usted estará forjan- do
un líder razonable y un ferviente colaborador suyo.
Será preferible elegir nuevos líderes dentro de la
organización. Aquellos que en el tiempo hayan comprendido
bastante bien la vi- sión y misión. Escogerlos desde temprano
es la mejor estrategia e ir dándoles responsabilidades que
considere importantes, tanto para formarlos en el aprendizaje y
experiencia, así como forjar su carác- ter. Para evitar pérdidas
debido a su retiro, es necesario ir forman- do un grupo de 3-4
líderes. Una vez más, estará creando liderazgo horizontal ya que
una ausencia no cambiará la estrategia adoptada. Es importante
saber distinguir la actitud y comportamiento de los futuros
líderes, diferenciándola de aquellos que hacen prueba de
arribismo u oportunismo. Forjar un carrierista es síntoma de
pro- blemas a futuro ya que no verá el éxito de la visión sino
intereses meramente personales.

Otorgar poderes
(Empoderar)
Comparte tu conocimiento, es una
manera de conseguir la
inmortalidad.
Dalai Lama
El objetivo del líder es que sus colaboradores asuman mayores y
me- jores responsabilidades. El líder Chichen Itzá sabe que no
será eterno y, pese a ello, la visión y misión deben seguir
adelante y cumplirse.
Carlos Jaico

A esto se suma que sus colaboradores acuden a verlo con

situaciones diversas esperando encontrar algún consejo o una
solución. Sin em- bargo, el ser paternalista u omnipresente, sin
permitirles ser creati- vos o decidir en situaciones de su
responsabilidad, no les ayudará a desplegar su potencial y
liderazgo. Precisamente el empoderamiento permite un óptimo
desarrollo de las capacidades, al delegar poder y autoridad a los
colaboradores. Eso implica que sus colaboradores, en todos los
niveles, tengan la posibilidad de tomar decisiones sin tener que
acudir a cada momento por su permisión. Así, la respon-
sabilidad de la sostenibilidad de la organización es tarea del
líder, quien debe potenciar las habilidades de sus colaboradores
dentro de cada unidad corporativa. Los riesgos siendo aleatorios
y constantes, cada uno de ellos podrá llevar adelante la labor
encomendada sin que la corporación sufra de la ausencia de
liderazgo.

Un poder ejecutivo de 7 consejeros

Cuando se piensa en Suiza, viene a la mente el chocolate, el
queso, los relojes de alta precisión, la industria farmacéutica, sus
numero- sos bancos y financieras, ejemplo de competitividad
y estabilidad económica. Sin embargo, pocos conocen uno de
los mejores secre- tos de su larga estabilidad democrática: Suiza
cuenta con un poder ejecutivo de 7 miembros, llamado
Consejo Federal. Llamados “los
7 sabios”, cada miembro es elegido por cuatro años y proviene,
des- de 1959, de uno de los cuatro partidos conocidos a saber
el Partido Radical Liberal (fdp), Partido Demócrata Popular
(ppd), Partido Socialista (ps) y la Unión Democrática del
Centro (udc). Una vez elegidos, cada consejero ocupa una
cartera de gobierno y entre ellos eligen al presidente de la
confederación por un año, siendo este car- go sólo de carácter
protocolar. La toma de decisiones es colegiada y permite
eliminar las oposiciones y apaciguar las diferencias brin-
 Las pirámides del
liderazgo

dando estabilidad al país. Este excepcional poder ejecutivo, es

un ejemplo de estabilidad gubernamental, ya que la ausencia
de uno de ellos no afecta la buena marcha de las cuestiones de
Estado. Este sería el mejor ejemplo de liderazgo horizontal
Chichen Itzá.
Los líderes en el mundo deben generar estabilidad en sus
orga- nizaciones. Hablar de líderes Keops sería regresar a las
experiencias de inestabilidad que se ha vivido en América
Latina. En este nuevo siglo, el desarrollo requiere salir de los
liderazgos de papel para ir hacia liderazgos más estables y
sustentables en el tiempo, con líde- res Chichen Itzá, cuya
pirámide en plataforma indica el camino a seguir. El líder que
deja huella en la historia de nuestros países es aquel que habrá
sabido leer su historia de vida y podido entrever la
trascendencia de sus acciones.
Notas
Carlos Jaico
Notas
Carlos Jaico
Notas
El autor estará muy agradecido con los comentarios que
sus amables lectores envíen sobre su libro.
El poder del
liderazgo

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@CarlosJaicoC

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Carlos Jaico