UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

FACULTAD DE PSICOLOGÍA, RELACIONES LABORALES Y CIENCIAS DE

LA COMUNICACIÓN
ESCUELA PROFESIONAL DE RELACIONES LABORALES

LA INFLUENCIA DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL EN EL DESEMPEÑO

LABORAL DE LOS COLABORADORES DE LA UNIDAD DE GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS Y SEGURIDAD LABORAL EN LA MUNICIPALIDAD
DISTRITAL DE JOSÉ LUIS BUSTAMANTE Y RIVERO EN EL PRIMER
SEMESTRE DEL 2018, AREQUIPA

CURSO: SELECCIÓN DE PERSONAL

DOCENTE: MG. ANGELICA OBANDO GUTIÉRREZ
AÑO: 4 “B”
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
PRESENTADO POR:

 CHUQUIPATA CHÁVEZ, NITZY

 SALHUA CCOROPUNA ANAIS
 TAPIA ZORRILLA, IVON
 TOLEDO HUILLCA MARY LUZ

AREQUIPA – PERÚ
2018
 ÍNDICE
INTRODUCCIÓN..............................................................................................................i
CAPÍTULO I.....................................................................................................................2
PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO........................................................................2
1.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA..................................................................2
1.1.1. Planteamiento del Problema.............................................................................4
1.1.2 Delimitación de la Investigación.......................................................................4
1.1.3 Preguntas de investigación................................................................................5
1.2 OBJETIVOS.......................................................................................................5
1.2.1 Objetivos General..............................................................................................5
1.2.2 Objetivos Específicos........................................................................................5
1.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.......................................................6
1.4 VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN.............................................................6
1.4.1. Potencial Humano............................................................................................7
1.4.2. Recursos materiales..........................................................................................7
1.4.3 Recursos financieros.........................................................................................7
CAPÍTULO II....................................................................................................................8
MARCO TEÓRICO..........................................................................................................8
2. BASE TEORICO CIENTIFICAS.................................................................................8
2.1. SELECCIÓN DE PERSONAL..............................................................................8
2.1.1. Definición.........................................................................................................8
2.1.2. Reclutamiento de personal...............................................................................9
2.1.3. Procesos de la selección de personal................................................................9
2.1.4. Enfoque del proceso de selección..................................................................10
2.1.5. Modelo de colocación, selección y clasificación de los candidatos...............11
2.1.6. Identificación de las características personales del candidato.......................12
2.1.7. Bases de la selección de personal...................................................................13
2.1.8. Las competencias se jerarquización...............................................................15
2.1.9. Políticas selección de personal.......................................................................15
2.1.10. Técnicas de la selección de personal............................................................15
2.2. DESEMPEÑO LABORAL...................................................................................18
2.2.1. Factores que influyen en el desempeño laboral.............................................19
2.2.2. Determinantes del rendimiento......................................................................20
2.2.3. Evaluación de desempeño..............................................................................21
 2.2.4. Factores en la evaluación del desempeño del personal..................................22
2.2.5. Condiciones de la evaluación de desempeño.................................................22
2.2.6. Niveles de desempeño laboral........................................................................23
2.2.7. Métodos de evaluación de desempeño laboral...............................................24
2.2.8. Dimensiones del rendimiento laboral.............................................................26
CAPÍTULO III................................................................................................................27
DATOS DE LA INSTITUCIÓN.....................................................................................27
3.1. RAZON SOCIAL.................................................................................................27
3.2. DATOS DE LA ENTIDAD..................................................................................27
3.3. UBICACIÓN GEOGRÁFICA.............................................................................27
3.4. RESEÑA HISTORICA.........................................................................................28
3.5. ACTIVIDAD PRINCIPAL DE LA ENTIDAD...................................................35
3.6. OBJETIVO INSTITUCIONAL............................................................................35
3.6.1. Objetivos generales........................................................................................35
3.6.2. Objetivos específicos.....................................................................................36
3.7. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES INSTITUCIONAL..........................................37
3.7.1. Misión............................................................................................................37
3.7.2. Visión.............................................................................................................37
3.7.3. Valores institucionales...................................................................................37
3.8. ORGANIGRAMA................................................................................................39
3.9. NUMEROS DE COLABORADORES................................................................40
3.10. DATOS DEL ÁREA DE RR. HH......................................................................40
3.11. NOMBRE DE LA PERSONA ENCARGADA DEL ÁREA.............................40
CAPITULO IV................................................................................................................41
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN...............................................................41
4.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN...............................................................................41
4.1.1. Tipo de investigación.....................................................................................41
4.1.2. Diseño de investigación.................................................................................42
4.2. UNIVERSO Y MUESTRA..................................................................................42
4.2.1. Universo.........................................................................................................42
4.2.2. Muestra...........................................................................................................43
4.3. TÉCNICA E INSTRUMENTO DE MEDICIÓN EN LA INVESTIGACIÓN....43
4.3.1. Técnica......................................................................................................43
4.3.2. Instrumento................................................................................................44
 4.5. LIMITACIONES DEL ESTUDIO...................................................................44
4.5.1. Limitaciones Internas................................................................................44
4.5.2. Limitaciones Externas...............................................................................44
4.6. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES....................................................45
CAPITULO IV................................................................................................................47
RESULTADOS...............................................................................................................47
CONCLUSIONES...........................................................................................................69
SUGERENCIAS..............................................................................................................70
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................71
ANEXOS.........................................................................................................................72
 INTRODUCCIÓN
La presente investigación está realizada en la Municipalidad Distrital de José Luis
Bustamante y Rivero. El tema de investigación que hemos abordado es La selección de
personal en el desempeño laboral de los colaboradores de la Unidad de Gestión de
Recursos Humanos y Seguridad Laboral en la Municipalidad Distrital de José Luis
Bustamante y Rivero. Porque hemos observado que actualmente estas dos variables son
importantes dentro de toda empresa e institución para que las personas puedan realizar
sus actividades con mayor efectividad.

En el capítulo I se desarrolla el planteamiento metodológico, el cual de divide en

identificación del problema donde se describe la situación actual del problema de
investigación, también se detalla los objetivos de la investigación, que son el general y
los específicos, la justificación del porque realizamos la presente investigación y la
viabilidad de la misma, la hipótesis que es la posible respuesta que hemos encontrado al
problema y las variables e indicadores.

En el capítulo II encontramos el Marco teórico respecto de las variables que estamos

utilizando que son Desempeño laboral y Selección de personal, del cual nos hemos
guiado para realizar la presente investigación.

En el capítulo III se describe los datos de la Institución que es la Municipalidad Distrital

de José Luis Bustamante y Rivero, como es la reseña histórica, la misión, visión,
organigrama y valores institucionales.

En el capítulo IV está el planteamiento operativo y a su vez se divide en metodología de

investigación que es el diseño y tipo, el universo y muestra que hemos extraído para la
recolección de datos, la técnica e instrumento que hemos utilizado para acopiar los datos
necesarios, la validez del instrumento, las limitaciones internas y externas que tuvimos
para realizar la investigación.

En el capítulo V es el análisis de los datos e interpretación de los resultados, donde se

encontrará la tabulación y los gráficos de acuerdo a los datos obtenidos mediante el
instrumento.

Finalmente encontramos las conclusiones obtenidas de la investigación, las sugerencias

brindadas a la Municipalidad Distrital de José Luis Bustamante y Rivero, la bibliografía
utilizada y los anexos donde está el modelo de los instrumentos utilizados y los
cuestionarios que resolvieron los colaboradores.

CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO

1.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Kaufman (2010). Los problemas de selección de personal han constituido una de

las constantes preocupaciones en la gestión de las empresas a nivel
internacional, habida cuenta de la dificultad que existe en formalizar
adecuadamente relaciones en las cuales el hombre aparece de manera
fundamental. Hoy en día la selección del personal es un proceso cada vez más
complejo que requiere especificaciones más detalladas que guarden relación
entre las especificaciones del puesto y las habilidades del postulante. Al buscar
un candidato para un puesto, la empresa tiene que definir con claridad qué está
buscando en términos de habilidades, carácter y competencias.

La selección del personal es de vital importancia en toda la organización, de tal

manera que el recurso humano se desempeñe de manera eficaz y eficiente en su
puesto de trabajo sobre esto se puede decir: el proceso de selección del personal
en gran parte de empresas de Guatemala en los departamentos administrativos
prácticamente no existe, debido a que tiene un déficit en el proceso de
realización del reclutamiento actual así, a no tener un procedimiento o sistema
eficiente. la selección de personal que realiza el departamento de recursos
humanos no es de forma objetiva, lo realiza una persona que siempre busca la
concordancia con las ideas del encargado y no con el perfil adecuado a la
necesidad de dicha institución y el recurso humano que se dispone para cada
puesto de trabajo se instala por recomendaciones.

La identificación oportuna de problemas internos o externos de los

colaboradores puede ser vital para toda organización en reducir las
consecuencias que trae consigo un inadecuado proceso de selección de personal.

Las causas de un inadecuado proceso de selección de personal presentan

diferencias entre empresas grandes y pequeñas empresas, debido a que sus
modelos de negocio tienen un enfoque distinto y por consiguiente el rendimiento
de los colaboradores varía según su capacidad operativa. De acuerdo a lo que
menciona el autor, la selección del personal se lleva a cabo de manera distinta en
cada tipo de empresa, pero siempre adaptando el modelo tradicional que se
requiere para la contratación de personal. Tomando como punto de referencia a
América Latina, las organizaciones que aún cuentan con un sistema estructural
antiguo, podrían llegar a ser poco efectiva e insuficiente si es que no se
actualizan con nuevos patrones de conducta. Los administradores pueden
identificar los problemas de rendimiento de trabajo a través de una falta de
productividad del empleado. De igual forma los administradores pueden usar la
descripción del trabajo del empleado y de la política y el procedimiento manual
de su empresa para citar áreas de bajo rendimiento y cumplimiento, pero aún
existen complicaciones en la determinación de las causas que originan un bajo
desempeño laboral. (Colmenares S., 2012).

En ese sentido, un mal proceso de selección de personal puede detectarse a

través de la productividad de los colaboradores información que puede ser
utilizada para mejorar el desempeño y rediseñar los procesos de selección de
personal con la finalidad de captar talento idóneo para los cargos a desempeñar.
El desempeño laboral de los colaboradores se ve afectado en gran parte por la
aplicación del liderazgo autocrático, ya que impide la aportación de nuevas ideas
y los cohíbe en cierto modo a dar un valor agregado a su trabajo diario, existe
desmotivación en los colaboradores por la falta de reconocimiento a su labor por
parte de los directivos. Los sistemas de comunicación que se aplican
actualmente en la empresa son formales y se mantiene el estilo jerarquizado lo
que impide fortalecer los lazos entre directivos y colaboradores. Es importante
plantear cambios dimensionales en el tipo de liderazgo que se aplica en las
empresas a nivel mundial, pues un inadecuado liderazgo conlleva a originar
problemas de desmotivación, en ese sentido, se debe aplicar un liderazgo
democrático que permita la participación de los colaboradores y se incremente
su desempeño laboral.

1.1.1. Planteamiento del Problema

¿Cómo influye la selección de personal en el desempeño laboral de los

colaboradores de la Unidad de Gestión de Recursos Humanos y Seguridad
Laboral en la Municipalidad Distrital de José Luis Bustamante y Rivero en
el primer semestre del 2018, Arequipa?

1.1.2 Delimitación de la Investigación

La investigación tiene por objeto de estudio a la Unidad de Gestión de

Recursos Humanos y Seguridad Laboral en la Municipalidad Distrital de
José Luis Bustamante y Rivero de la ciudad de Arequipa dedicada a
brindar la satisfacción de las necesidades de la población y el desarrollo de
su ámbito.
La entidad está ubicada en Av. Dolores s/n.

Se tiene como población al total de colaboradores que conforman toda la

estructura organizacional de la Municipalidad Distrital de José Luis
Bustamante y Rivero, con el fin de obtener información actual para lograr
los objetivos específicos del estudio.
 1.1.3 Preguntas de investigación

 ¿Cómo se analiza el proceso de selección del personal en los

colaboradores en la Municipalidad Distrital de José Luis Bustamante y
Rivero en el primer semestre del en el primer semestre del 2018?
 ¿Qué nivel de desempeño laboral existe en los colaboradores de la
Unidad de Gestión de Recursos Humanos y Seguridad Laboral de la
Municipalidad Distrital de José Luis Bustamante y Rivero en el primer
semestre del 2018?
 ¿Cómo mejorar el proceso de selección del personal de la
Municipalidad Distrital de José Luis Bustamante y Rivero?

1.2 OBJETIVOS

1.1.

1.2.1 Objetivos General

Determinar la influencia de la selección de personal en el desempeño

laboral de los colaboradores de la Unidad de Gestión de Recursos
Humanos y Seguridad Laboral en la Municipalidad Distrital de José Luis
Bustamante y Rivero en el primer semestre del 2018.

1.2.2 Objetivos Específicos

 Analizar el proceso de selección del personal en los colaboradores en

la Municipalidad Distrital de José Luis Bustamante y Rivero

 Evaluar el nivel de desempeño laboral que existe en los

colaboradores de la Unidad de Gestión de Recursos Humanos y
Seguridad Laboral de la Municipalidad Distrital de José Luis
Bustamante y Rivero en el primer semestre del 2018.
  Proponer procesos de selección del personal para mejorar el
desempeño laboral de los colaboradores de la Municipalidad Distrital
de José Luis Bustamante y Rivero.

1.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación es importante porque se analizará cómo influye la

selección de personal en el desempeño de los colaboradores de la Unidad de
Gestión de Recursos Humanos y Seguridad Laboral en la Municipalidad
Distrital de José Luis Bustamante y Rivero, pretendiendo averiguar que
métodos, técnicas y consideraciones se aplica cuando se requiere personal, y si
realmente la realizan de manera eficaz y eficiente considerando los principios
que se deben aplicar.

Es un hecho observable que en las municipalidades tiene objetivos establecidos,

normativa vigente que rige los procesos que se realizan dentro de ella, para ello
dentro de la misma área dedicada al personal estamos buscando analizar cómo se
efectúa la selección de personal de manera correcta, como beneficia un buen
proceso que ventajas son observables en la municipalidad como en el trabajador.

La medición de la satisfacción laboral es importante porque representa un

sistema de diagnóstico que permite conocer la salud de una empresa y gracias a
eso se obtiene resultados que puede ayudar a identificar los problemas de mayor
preocupación, las causas de descontento del personal, los factores que aportan u
originan insatisfacción laboral.

A nivel práctico esta investigación viene a representar una oportunidad

importante para la organización como objeto de estudio, de realizar un análisis
interno en base a esta investigación para que le permita mejorar, modificar
haciendo el proceso cada vez más perfecto y estableciendo las condiciones
necesarias para una adecuada gestión del talento humano.

1.4 VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación trata de cómo influye la selección de personal en el desempeño
de los colaboradores de la Unidad de Gestión de Recursos Humanos y Seguridad
Laboral en la Municipalidad Distrital de José Luis Bustamante y Rivero de la
ciudad de Arequipa. Se considera que si es viable ya que cuenta con
disponibilidad de:

1.4.1. Potencial Humano

El potencial humano contamos con la disponibilidad y participación del

personal de investigación que nos permitirá llevar a cabo la investigación
en la Municipalidad Distrital de José Luis Bustamante y Rivero, con la
motivación y el interés por parte de los investigadores, además es factible
contar con un docente, la participación y colaboración de las personas
involucradas en la investigación como son: el subgerente de la unidad y los
colaboradores.

1.4.2. Recursos materiales

Es posible hacer el estudio por cuanto se cuenta con material: libros,

periódicos, entrevistas, videos e información en internet que se refiere al
tema, asimismo el requerimiento de materiales puede variar de acuerdo
con los avances obtenidos.

1.4.3 Recursos financieros

La investigación se llevará a cabo en la Municipalidad Distrital de José

Luis Bustamante y Rivero - Arequipa por lo tanto los gastos que se darán
durante el periodo de investigación serán asumidos íntegramente por los
investigadores.
 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

2. BASE TEORICO CIENTIFICAS

2.1. SELECCIÓN DE PERSONAL

2.1.1. Definición

Acerca de la selección de personal, Chiavenato (2008), la selección de

recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo
 adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido más amplio, escoger
entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los
cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la
eficiencia y el rendimiento del personal. El criterio de selección se
fundamenta en los datos y en la información que se posean respecto del
cargo que va a ser proveído. Las condiciones de selección se basan en las
especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y
precisión a la selección de personal para ese cargo.

Blasco, (2004) Aunque las prácticas de reclutamiento y selección de

personal (RSP) son muy diversas, la tendencia a la utilización de las
actuales tecnologías, tanto para automatizar las acciones de evaluación
psicológica, como para realizarla a distancia y en el momento en que los
candidatos prefieran, se está abriendo camino con rapidez.

La selección es un proceso en el cual de comparar se toma la decisión en el

cual está por un lado el análisis y las especificaciones y por el otro los
candidatos que son numerosos por el cual compiten por un puesto de
trabajo.

2.1.2. Reclutamiento de personal

Contreras y Álvarez, (2008), definen el reclutamiento de candidatos como

la etapa inicial del proceso de obtención de personas que da pasó a la
selección y posterior contratación e integración de los individuos a las
organizaciones. Incluye “todas las actividades y prácticas llevadas a cabo
por la organización, con el objetivo principal de identificar y atraer a
empleados potenciales”. En definitiva, la finalidad del reclutamiento es
cualitativa y cuantitativa, ya que interesa no sólo el número sino también
la calidad del recurso.

Los reclutadores deberán tener en cuenta los costos al realizar el

reclutamiento y ser flexibles para atraer candidatos que requiere la
organización.

2.1.3. Procesos de la selección de personal

 Contreras & Álvarez, (2008), nos plantean que el proceso de reclutamiento
es una serie de procesos donde confluyen varios puntos.

El primer paso es buscar a todos aquellos postulantes que poseen el interés

de ocupar el puesto, para luego hacer una selección del mejor de ellos.
Mientras que otros autores proponen primero, realizar un pronóstico y
estudiar la fuerza laboral existente para ese puesto de trabajo, para luego,
reclutar al personal a través de alguna técnica de selección y finalmente ser
aprobado el candidato, por la persona o supervisor a cargo.

Por lo general los reclutados tienen que pasar por varios pasos. El
encargado de reclutar visualiza las vacantes mediante la impresión de
talento humano porque el plan de talento humano se muestra útil para
ilustrar las vacantes actuales y las que se necesitarán a futuro, por lo que se
puede actuar de manera práctica al poder contener esta información de las
necesidades de personal presentes y futuras.

Para un eficiente proceso de reclutamiento se debe tomar en cuenta los

siguientes aspectos:

Según (Chiavenato I., 2009) explica los siguientes pasos:

 “El estudio, justificación y aprobación tanto del puesto de trabajo

como de su Financiamiento”.
 “Levantamiento, análisis de las situaciones, problemas y relaciones
laborales”.
 “Plan de desarrollo o de carrera previsto para el puesto”.
 “La información requerida”.
 “Plan de capacitación o entrenamiento indispensable”.
 “La experiencia exigida”
 “Los costos de la posición.”

2.1.4. Enfoque del proceso de selección

Chiavenato (2008). En la actualidad el proceso de selección del personal es

un mecanismo eficiente para aumentar el capital humano de las
organizaciones.
 La mejor manera de lograrlo es enfocar la selección en la adquisición de
las competencias individuales indispensables para el éxito de la
organización. Entonces existen dos opciones para fundamentar el proceso
de selección: uno radica en el puesto cubierto y la otra en las competencias
que serán captadas. Así, por otra, parte, el proceso de selección se sustenta
en datos e información respecto al puesto a cubrir y por otra parte se
presenta en función de competencia en la organización.

Las exigencias dependen de esos datos e información, de modo que la

selección tenga mayor objetividad y precisión para llenar el puesto o
sumar las competencias. Si de un lado tenemos el puesto que será cubierto
o las competencias deseadas, del otro lado están los candidatos
radicalmente diferentes unos de otros, quieres disputan el mismo puesto y
compiten entre sí.

Si estos términos, la selección se configura como un proceso de

comparación y decisión. Esto ocurre de los dos lados: La organización
compara y decide que pretende de los candidatos y estos comparan y
deciden acerca de lo que ofrecen las organizaciones donde se presentan
como candidatos. (Chiavenato, 2008).

2.1.5. Modelo de colocación, selección y clasificación de los candidatos

Sotero (2013). Con frecuencia la organización por medio del consultor

interno de recursos humanos o de sus gerentes de línea y sus respectivos
equipos se encuentra ante el problema de decidir entre varios candidatos.
Cada decisión respecto a un candidato involucra al individuo en un trato
determinado, trato significa el tipo de resolución que se tomara. El número
de tratos y de individuos varía de una decisión a otra. Las restricciones
más comunes son:

Chiavenato (2009). El número de tratos por personas y el número de

personas por tratos. Con dependencia del trato, se distinguen tres modelos
de decisión con respecto a los candidatos: la colocación, la selección y la
clasificación de los candidatos A si la selección del personal implica
cuatro modelos de trato, a saber:
 a) Modelo de Colocación: Hay un solo candidato y una sola vacante que
ocupara ese candidato. El modelo no incluye la alternativa de rechazo.
El candidato que se presente debe ser admitido, sin sufrir un rechazo.
(Chiavenato, 2009).
b) Modelo de Selección: Cuando hay varios candidatos para cubrir una
vacante. Las características de cada candidato se comparan con los
requisitos que el cargo por proveer exija; pueden ocurrir dos
VALORACIÓN: aprobación o rechazo. Si se rechaza, simplemente
sale del proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo y sólo
uno de ellos podrá ser aceptado. Se parte del principio de que las
vacantes deben cubrirse con personas idóneas. (Chiavenato, 2009).
c) Modelo de Clasificación. Es el enfoque más amplio y situacional, en
éste hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes.
Las características de cada candidato se comparan con los requisitos
que el cargo exige. Ocurren dos VALORACIÓN: el candidato puede
ser rechazado o aceptado para ese cargo. Si es rechazado, entra a
concursar en los otros cargos vacantes hasta que éstos se agoten; de ahí
la denominación de clasificación. Cada cargo vacante es pretendido
por varios candidatos que se lo disputan, pero sólo uno podrá ocuparlo,
si llegara a ser aceptado. (Chiavenato, 2009).
d) Modelo de Valor Agregado: Este modelo va más allá de la simple
comparación con el puesto que será ocupado y se enfoca en el
abastecimiento y la provisión de competencias a la organización. Cada
candidato es visto desde el punto de vista de las competencias
individuales que ofrece para incrementar las competencias de la
organización. Si las competencias individuales que ofrece interesan a
la organización, el candidato es aceptado. De lo contrario, se le
rechaza. La idea básica es incrementar el portafolio de competencias
de la organización, de modo que garanticen su competitividad.
(Chiavenato, 2009).

2.1.6. Identificación de las características personales del candidato

Identificar y localizar las características personales del candidato es

cuestión de sensibilidad, requiere tener un conocimiento razonable de la
naturaleza humana y de las repercusiones que la tarea tiene para la persona
que la desempeñara. Cuando aún no se ha llenado el puesto, la situación se
complica, porque requiere de una visión anticipada de la interacción entre
la persona y la tarea. Casi siempre las características individuales se
relación en cuatro aspectos. (Chiavenato, 2009).

1. Ejecución de la tarea entre sí.

La tarea a ejecutar exige ciertas características humanas o aptitudes
como: atención concentrada o aptitud para los detalles; atención
dispersa o visión implica e incluyente de las cosas; aptitud numérica o
facilidad para manejar números y cálculos; aptitud verbal para percibir
figuras o símbolos o ritmos etcétera. (Chiavenato, 2009).
2. Interdependencia con otras tareas.
La tarea a ejecutar depende de otras tareas para su inicio o terminación
y exige ciertas características o aptitudes humanas, como: atención
dispersa e incluyente; facilidad para coordinar; resistencia de
frustración y a los conflictos, etcétera. (Chiavenato, 2009).
3. Interdependencia con otras personas.
La tarea a ejecutar exige contactos con otras personas, sin importar que
estén encima, al lado o abajo en la jerarquía de la organización.
Así la tarea exige características personales como: colaboración y
cooperación con otras personas, facilidad para trabajar en equipo o en
conjunto con otras personas; relaciones humanas, iniciativa liderazgo
de personas, facilidad para la comunicación y la expresión personal,
etcétera. (Chiavenato, 2009).
4. Interdependencia con la unidad organizacional o con la propia
organización.
Es decir, con el área o departamento en el cual la persona va a trabajar
o con la propia organización. Este caso, las características individuales
del candidato deben ser compatibles con los objetivos del área o de la
organización. Así que la comparación será entre las competencias que
ofrece el candidato y las competencias funciones organizacionales
requeridas.
Las características personales casi siempre se relacionan con la tarea,
pero consideran el entorno social y las condiciones tecnológicas
 existentes. El enfoque socio técnico constituye una base importante
para identificar las características personales del candidato.
(Chiavenato, 2009).

2.1.7. Bases de la selección de personal

Tenemos que tener en cuenta que la selección de personal es una toma de

decisión para ello es indispensable tener en cuenta algunos aspectos:
El parámetro o criterio de la comparación y la elección se debe extraer de
la información sobre el puesto a cubrir o las competencias deseadas (como
variables independientes) y sobre los candidatos que se presentar (como
variable dependiente). Así como el punto de partida para el proceso de
selección del personal es la obtención de información significativa sobre
las competencias deseadas. Es lo que veremos a continuación.
(Chiavenato, 2009).

2.1.7.1. Recopilación de información sobre el puesto:

a) Descripción y Análisis del puesto

Inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y

extrínsecos (requisitos que debe cumplir el ocupante del cargo)
del cargo. Cualquiera sea el método empleado, lo importante
para la selección es con respecto a los requisitos y a las
características que debe poseer el aspirante del cargo. Con esa
información, el proceso de selección se concentra en la
investigación y la evaluación de estos requisitos y en las
características de los candidatos que se presenten. La
recopilación de información basada en la descripción y el
análisis del puesto es la calidad y cantidad muy superior a la de
las otras maneras. (Chiavenato, 2009).

b) Técnicas de los incidentes críticos

Consiste en anotar sistemática y rigurosamente todos los

hechos y comportamientos de los ocupantes del puesto
considerado, que producirán un excelente o pésimo desempeño
 en el trabajo. Esta técnica pretende enfocarse en las
características deseables (que mejoran en desempeño) y las
indeseables (que lo empeoran) que deberían ser investigadas en
el proceso de selección de los futuros candidatos. (Chiavenato,
2009).

c) Solicitud del Personal

La solicitud del personal constituye la llave que arranca el

proceso de selección. Es una orden de servicio que el gerente
emite a efecto de solicitar a una persona para que ocupe un
puesto vacante especificando los requisitos y las características
que el aspirante al cargo debe poseer. (Chiavenato, 2009).

Curriculum Vitae: Se define como historial profesional y

personal de un individuo. En definitivo constituye un resumen
ordenado de datos y experiencias académicas, personales y
profesionales de un individuo. Se trata por tanto de exponer de
forma escrita y resumida todas las cuestiones referidas a
formación, experiencia, intereses, datos personales y otros
datos específicos que definen a una persona en relación con un
puesto.

2.1.8. Las competencias se jerarquización

a) Competencias esenciales de las organizaciones.

Son las competencias distintivas que toda organización debe construir
y poseer para mantener su ventaja competitiva sobre las demás.
(Chiavenato, 2009).
b) Competencias Funciones.
Son las competencias que cada unidad organización o departamento
debe construir y poseer para sustentar las competencias esenciales de la
organización. Así cada una de las áreas de la organización (finanzas,
producción, marketing, recursos humanos, etc.) debe construir las
competencias propias de su especialización.
c) Competencias Administrativas.
 Son las competencias que cada gerente o ejecutivo debe construir y
poseer para actuar como administrador. (Chiavenato, 2009).
d) Competencias individuales:
Son las competencias que cada persona debe construir y poseer para
actuar en la organización o en sus unidades.

2.1.9. Políticas selección de personal

Figueroa, (2002), afirma que la selección tiene como objetivo contribuir a

la eficacia del trabajo, pero ella sola no puede lograrlo. Mediante la
selección descubrimos las personas adecuadas para el puesto, pero el buen
desempeño depende, además, de otros factores, como son el diseño
adecuado del mismo puesto, la formación, las posibilidades de promoción
y demás aspectos que contribuyen al desarrollo de la persona en la
organización.

2.1.10. Técnicas de la selección de personal

Una vez que se tiene la información básica respecto al puesto a cubrir o

las competencias deseadas, la otra cara de la moneda es obtener
información respecto a los candidatos que se presentar, el paso siguiente
es elegir las técnicas de selección para conocer, comparar y escoger a los
candidatos adecuados. Las técnicas de selección se agrupan en cinco
categorías: entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas
psicológicas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación.
(Chiavenato, 2009).

a) La Entrevista de Selección

La entrevista de selección es la técnica más usada, en la realidad la

entrevista tiene innumerables aplicaciones en la organización. Puede
servir para tamizar a los candidatos al inicio del reclutamiento si se
emplea como entrevista personal inicial para la selección; entrevista
técnica para evaluar conocimientos técnicos y especializados;
entrevista de asesoría y orientación profesional en el servicio social;
entrevista de evaluación del desempeño; entrevistar de separación
 cuando salen los empleados que renuncian o los que son despedidos
de la empresa. (Chiavenato, 2009).
La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o
más personas que interactúan y en el que una de las partes le interesa
conocer lo mejor de la otra. (Chiavenato, 2009).

b) Pruebas de Conocimiento o de Capacidades

Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel

de conocimientos generales y específicos de los candidatos que exige
el puesto a cubrir. Buscar medir el grado de conocimientos
profesionales o técnicos, como nociones de informática,
contabilidad, redacción, inglés, etc. Por otra parte, las pruebas de
capacidad son muestras de trabajo que se utilizan para constatar el
desempeño de los candidatos. Buscan medir el grado de capacidad o
habilidad para manejar la computadora, la pericia del conducto de
camiones o del estibador, de la capturista o del operador de
máquinas, existe una enorme variedad de pruebas de conocimiento y
variedad. (Chiavenato, 2009). De ahí la necesidad de clasificarlas en
conjunto con base en su forma de aplicación, amplitud y
organización:
i. En razón de su forma de aplicación, las pruebas de
conocimiento o de capacidad pueden ser orales, escritas o de
ejecución.
ii. En razón de su envergadura, las pruebas de conocimientos o de
capacidad pueden ser generales o específicas.
iii. En razón de su organización, las pruebas de conocimientos o
de capacidad son tradicionales u objetivas. (Chiavenato, 2009).

c) Pruebas Psicológicas.

Las pruebas psicológicas representar el promedio objetivo y

estandarizado de una muestra de comportamientos en lo referente a
las aptitudes de las personas. Las pruebas psicológicas se utilizan
como medida del desempeño, se basan en muestras estadísticas para
la comparación y se aplican en condiciones estandarizadas. Los
 resultados de las pruebas de una persona se comparan con las pautas
de los resultados de muestras representativas a efecto de obtener
resultados en forma de porcentaje por eso las pruebas psicológicas
representan tres características que las entrevistas y pruebas
tradicionales u objetivas no tienen:
i. Pronostico, Se refiere a la capacidad de una prueba para ofrecer
resultados prospectivos que sirva para proveer el desempeño en el
puesto.
ii. Validez, se refiere a la capacidad de la prueba para calificar
exactamente a la variable humana que se pretende medir.
iii. Precisión, se refiere a la capacidad de la prueba para presentar
resultados semejantes cuando se aplica a la misma persona.
(Chiavenato, 2009).

d) Pruebas de Personalidad.

Pretenden analizar los diversos rasgos determinados por el carácter

(rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se
denominan genéricas o psicodiagnósticas cuando revelan los rasgos
generales de personalidad en una síntesis global; y específicas,
cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad
como equilibrio emocional, interés, frustraciones, ansiedad,
agresividad, nivel de motivación, etc.
En esta categoría están las pruebas de expresión (expresión corporal)
como el PMK, el psicodiagnóstico miocinetico de Mira y López y
las pruebas proyectivas (pruebas de personalidad), como el
psicodiagnostico de Rorschach, la prueba de percepción temática
(TAT), la prueba del árbol de Koch, la prueba de figura humana de
Machover, la prueba de Szondi, etcétera. (Chiavenato, 2009).

e) Técnicas de Simulación

Las técnicas de simulación dejan a un lado el trato individual y

aislado para concentrarse en el trato a grupos, y sustituyen métodos
verbales o de ejecución por la acción social. Su punto de partida es la
dramatización lo que significa construir un escenario o un contexto
 dramático en el presente, en el aquí y en el ahora para desarrollar el
evento que se pretende analizar de forma tan parecida a la realidad.
(Chiavenato, 2009).
Las técnicas de simulación se usan como complemento del
diagnóstico o sea además de los resultados de las entrevistas y de las
pruebas psicológicas, el candidato es sometido a una situación en la
que dramatiza algún evento relacionado con el papel que
desempeñara en la organización y ellos proporciona una visión más
realista de su comportamiento en el futuro. (Chiavenato, 2009).

2.2. DESEMPEÑO LABORAL

Chiavenato I. (2007), expone que el desempeño es “eficacia del personal que

trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la organización,
funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción laboral”. En tal
sentido, el rendimiento de las personas es la combinación de su comportamiento
con sus resultados, por lo cual se deberá modificar primero lo que se haga a fin
de poder medir y observar la acción.

Morales (2009), desempeño laboral es el rendimiento laboral y la actuación que

manifiesta el trabajador al efectuar las funciones y tareas principales que exige
su cargo en el contexto laboral específico de actuación, lo cual permite
demostrar su idoneidad. Es en el desempeño laboral donde el individuo
manifiesta las competencias laborales alcanzadas en las que se integran, como
un sistema, conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes,
motivaciones, características personales y valores que contribuyen a alcanzar los
resultados que se esperan, en correspondencia con las exigencias técnicas,
productivas y de servicios de la empresa.

Prieto, (2007), el desempeño de los colaboradores se ha definido como el valor

esperado general de comportamientos de los colaboradores que llevan a cabo en
el transcurso de un período determinado de tiempo.

El rendimiento define el desempeño laboral, es decir, la capacidad de una

persona para producir, hacer, elaborar, acabar y generar trabajo en menos
tiempo, con menor esfuerzo y mejor calidad, estando dirigido a la evaluación la
cual dará como resultado su desenvolvimiento. El rendimiento laboral es el
resultado productivo de una jornada de trabajo. La propuesta de cambio se hace
por medio de un ciclo para la acción del que se parte de la obvia realidad, hasta
llegar al resultado deseado, un mejor rendimiento laboral. (Prieto, 2007),

Robbins S. (2004), plantea la importancia de la fijación de metas, activándose de

esta manera el comportamiento y mejora del rendimiento. Este mismo autor
expone que el rendimiento global es mejor cuando se fijan metas difíciles, caso
contrario ocurre cuando las metas son fáciles. En las definiciones presentadas
anteriormente, se evidencia que las mismas coinciden en el logro de metas
concretas de una empresa, siendo imprescindible para ello la capacidad presente
en los integrantes de ésta, logrando así resultados satisfactorios en cada uno de
los objetivos propuestos.

El rendimiento laboral es un proceso complejo en el cual intervienen varios

factores que, bajo determinadas circunstancias de trabajo, cobran más relevancia
unos que otros. Estos factores pueden variar aun en una misma jornada, dándole
un matiz diferente al rendimiento humano. Este aspecto es más compresible
desde el punto de vista de los determinantes del rendimiento. (Chiavenato,
2009).

2.2.1. Factores que influyen en el desempeño laboral

Las organizaciones para poder ofrecer una buena atención a sus clientes
deben considerar aquellos factores que se encuentran correlacionados e
inciden de manera directa en el rendimiento de los colaboradores, entre los
cuales se considera: la satisfacción del trabajo, autoestima, trabajo en
equipo, capacitación y la correcta selección del personal idónea a las
especificaciones del cargo y la empresa.

a) Satisfacción del trabajo.

Davis, K. & Newton, J. (1991). (Citados por Chiavenato, I. 2007).

Plantean que “es el conjunto de sentimientos favorables o
desfavorables con los que el empleado percibe su trabajo, que se
manifiestan en determinadas actitudes laborales”. La cual se encuentra
relacionada con la naturaleza del trabajo y con los que conforman el
 contexto laboral: equipos de trabajo, supervisión, estructura
organizativa, entre otros.

b) Autoestima.

Chiavenato, I. (2007). Afirma que la autoestima es otro elemento a

tratar, motivado a que es un sistema de necesidad del individuo,
manifestando la necesidad por lograr una nueva situación en la
empresa, así como el deseo de ser reconocido dentro del equipo de
trabajo. La autoestima es muy importante en aquellos colaboradores
que ofrecen oportunidades a las personas para mostrar sus habilidades.

c) Trabajo en equipo.

Chiavenato, I. (2007). Menciona que es importante tomar en cuenta,

que la labor realizada por los colaboradores puede mejorar si se tiene
contacto directo con los usuarios a quienes presta el servicio, o si
pertenecen a un equipo de trabajo donde se pueda evaluar su calidad.

d) Capacitación del personal.

Chiavenato, I. (2007). Otro aspecto necesario a considerar, es la

capacitación al personal, que según Chiavenato “es un proceso de
formación implementado por el área de recursos humanos con el objeto
de que el personal rinda su papel lo más eficiente posible”. Los
programas de capacitación producen resultados favorables en el 80%
de los casos. El objetivo de esta es proporcionar información y un
contenido específico al cargo o promover la imitación de modelos.

2.2.2. Determinantes del rendimiento.

Al respecto Mondy (2005) nos indica se denominan determinantes del

rendimiento a aquellos aspectos que directa o indirectamente influyen en el
desempeño de una persona. Estos determinantes pueden ser intrínsecos al
empleado o trabajador.

Entre los determinantes intrínsecos pueden citarse la inteligencia, la

personalidad, las aptitudes, los hábitos, las habilidades, los conocimientos,
 etc. Algunos ejemplos relacionados con este planteamiento, son los
siguientes: el rendimiento de una persona cuyas funciones están orientadas
hacia la relación con el público, puede verse afectado significativamente
por un componente de introversión en su personalidad; los hábitos
inadecuados de un motorista pueden afectar su rendimiento y acortar la
vida útil del equipo a su cargo; en nuestro medio, es conocido el hecho del
bajo rendimiento de una persona en un puesto de trabajo por defecto o por
exceso conocimientos; en un ambiente social tenso en el trabajo influye
negativamente deficiente; finalmente en el buen rendimiento del
empleado, al igual que la disposición del equipo y material de trabajo
necesario.

Es importante tener en cuenta que, en materia de rendimiento, muchos

empleados capaces fracasan en sus puestos de trabajo por falta de recursos
adecuados o por problemas de orden organizacional y administrativo.
Cuando se hace referencia a los aspectos ambientales y a la provisión de
los recursos, los determinantes del rendimiento cobran un carácter
extrínseco. (Chiavenato, 2009).

En razón de lo anterior, al pretender desarrollar una evaluación objetiva, el

evaluador no puede ignorar la influencia de los determinantes intrínsecos y
extrínsecos sobre el rendimiento laboral. Por lo tanto, los instrumentos de
evaluación de rendimiento deben considerar, en alguna medida, los
determinantes arriba mencionados y otros que, por las características
institucionales, ameriten su incorporación a la estructura de dichos
instrumentos. (Chiavenato, 2009).

2.2.3. Evaluación de desempeño

Según Chiavenato (2009), las organizaciones tienen la necesidad de

evaluar el desempeño de los más diferentes desempeños: financiero,
operacional, técnico, de ventas y de marketing y, principalmente, como es
el desempeño humano, puesto que son las personas quienes dan vida a la
organización y constituyen la piedra angular de la dinámica
organizacional. De manera que este autor define la evaluación de
desempeño como el proceso de revisar la actividad productiva del pasado
 para evaluar la contribución que el trabajador hace para que se logren
objetivos del sistema administrativo.

Gonzales (2006), deduce que la evaluación del desempeño es una técnica

que permite obtener una apreciación sistemática del desempeño del
individuo en el cargo para estimular y juzgar las cualidades de ese
individuo. El desempeño del cargo es situacional en extremo, varía de
persona a persona y depende de innumerables factores condicionantes que
influyen poderosamente.

2.2.4. Factores en la evaluación del desempeño del personal.

a) Producto. Evalué el trabajo producido o la cantidad del servicio

b) Calidad. Evalué la exactitud, frecuencia de errores, presentación, orden
y esmero que caracterizan el servicio del empleado.
c) Responsabilidad. Evalué la decisión al trabajo y si brinda el servicio
dentro del plazo estipulado.
d) Considere la supervisión necesaria para obtener los resultados
deseados.
e) Cooperación, actitud. Pondere la voluntad para cooperar, la ayuda que
preste a los colegas, la manera de acatar las órdenes.
f) Presentación personal. Considere la impresión que la presentación
personal del empleado produce en los demás, su forma de vestir,
arreglo personal, cabello, barba, etc.

2.2.5. Condiciones de la evaluación de desempeño

La evaluación del rendimiento es un proceso complejo no solamente por

las características de su estructura, sino también porque entran en juego
muchos intereses individuales y de grupo. (Chiavenato, 2009).

Algunas condiciones con la que se debe tener en cuenta es:

 La evaluación no debe ajustarse a intereses personales o de grupo o

al interés particular del evaluador.
  La evaluación del desempeño debe ser un proceso participativo, en
donde evaluador y evaluado contribuyan al logro del resultado
objetivo.
 El proceso de evaluación debe ser uniforme, es decir, que cada
unidad debe abstenerse de estructurar su propio sistema de
evaluación. (Chiavenato, 2009).
 El desarrollo de la evaluación de rendimiento debe caracterizarse por
la facilidad de comprensión y aplicación de los instrumentos.

Los evaluadores deben recibir una capacitación previa, a fin de evitar los
errores siguientes:

 Error de indulgencia: se refiere a que el evaluador sea demasiado

severo (indulgencia negativa) o que sea demasiado benévolo
(indulgencia positiva).
 Error de halo: consiste en permitir que la evaluación de un rasgo de
rendimiento influya o se transfiera a la evaluación en otros rasgos.
 Error de contraste y de similitud: es la tendencia que puede tener un
evaluador de juzgar a otros de manera opuesta a como se percibe a sí
mismo o por el contrario de forma similar a la propia percepción de
su particular forma de ser.
 Error de tendencia central: consiste en que el evaluador se vuelve
renuente a adjudicar a los empleados un excelente rendimiento o un
rendimiento insatisfactorio.
 Estos y otros errores de carácter secundario, surgen comúnmente en
un proceso de evaluación de rendimiento y, por lo tanto, es
conveniente minimizarlos a través de la capacitación de los
evaluadores. (Chiavenato, 2009).

2.2.6. Niveles de desempeño laboral

La diversidad de funciones que se llevan a cabo en una institución tan

compleja, no permite la utilización de un solo instrumento aplicable a todo
el personal. Por consiguiente, se vuelve necesario establecer categorías que
contemplen grupos de cargos, a su vez, caractericen tipos de empleados.
 Para tal propósito, se recomienda que se adopten cuatro tipos de
empleados, así:

 Empleados ejecutivos: son aquellos empleados que tiene bajo su

responsabilidad las operaciones de una gerencia, una dirección
general, un departamento, una unidad o una sección y cuyas funciones
conllevan la administración de personal.
 Empleados técnicos: son empleados que desarrollan funciones
especializadas que implican una formación de nivel universitario.
Desarrollan labores relacionadas con la elaboración y ejecución de
planes y proyectos, solución de problemas técnicos y asesoría para la
toma de decisiones.
 Empleados administrativos: son empleados que llevan a cabo tareas
rutinarias de carácter burocrático, en oficinas y con el auxilio de quipo
de reproducción, cálculo y comunicación. Son los responsables de
realizar los trámites y procedimientos administrativos.
 Empleados operativos: estos empleados desarrollan labores rutinarias
en donde predomina el aspecto manual. Sus funciones son simples y
rutinarias; las tareas están bien especificadas.
 Desde las características que revisten los tipos arriba descritos, los
factores de evaluación difieren de un tipo de empleado a otro, lo que
conduce a una diferenciación de los instrumentos de evaluación.
(Chiavenato, 2009).

2.2.7. Métodos de evaluación de desempeño laboral

Según Gonzales (2006) La evaluación de desempeño continúa siendo un

proceso de gran importancia para el profesional de recursos humanos en
las organizaciones, es una actividad que existe desde que un hombre dio
empleo a otro hombre, pues llevar a cabo un proceso de evaluación al
personal de una organización es un paso importante para su desarrollo
administrativo. Evaluar el desempeño de un puesto consiste en valorar la
eficacia con la que su ocupante lo ejecuta en un periodo determinado de
tiempo.
a) Ensayos Escritos
Según Robbins, (2005) El ensayo escrito es una técnica de evaluación
del desempeño en la que un evaluador redacta una descripción de las
fortalezas, las debilidades, el desempeño pasado y el potencial de un
empleado. El evaluador también hace sugerencias para mejorar el
desempeño.

b) Incidentes Críticos
Según Robbins (2005) El uso de incidentes críticos centra la atención
del evaluador en los comportamientos críticos o clave que distinguen
el desempeño laboral del ineficaz. El evaluador redacta anécdotas que
describen algo que hizo un empleado y que fue especialmente eficaz o
ineficaz. La clave aquí es que solo se citan los comportamientos
específicos, no los rasgos de personalidad vagante definidos.
El método de incidentes críticos según Chiavenato (2009), “se basa en
que el comportamiento humano tiene características extremas, capaces
de generar resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso), no se
ocupa de características situadas dentro del campo de la normalidad,
sino de las que son en extremo positivas o negativas. Así, este método
gira en tomo a las excepciones (tanto positivas como negativas) del
desempeño personal. Las excepciones positivas deben, destacarse y
emplearse con mayor frecuencia, y las negativas, corregirse o
eliminarse”.
c) Método de Escalas de Calificación Gráfica
Según Chiavenato (2009). “Éste es el método más común y divulgado
por su sencillez. Su aplicación requiere tener sumo cuidado a fin de
neutralizar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, los cuales
pueden interferir en los resultados. Es objeto de muchas críticas, sobre
todo cuando reduce los resultados a expresiones numéricas por medio
de tratamientos estadísticos o matemáticos para neutralizar las
distorsiones de orden personal de los evaluadores”.
d) Método de Evaluación por parte del personal subalterno
Chiavenato (2009). Algunas firmas permiten que los subalternos
evalúen el desempeño de sus supervisores, un proceso que muchos
 llaman retroalimentación ascendente. Tal proceso ayuda a la alta
gerencia a entender los estilos administrativos de sus subalternos, a
identificar problemas potenciales con la gente y a tomar medidas
correctivas con gerentes individuales, según se requiera.
e) Retroalimentación o evaluación de 360 grados
Chiavenato (2009). Con la retroalimentación o evaluación de 360
grados, la información del desempeño se recopila por completo
alrededor de un trabajador, desde sus supervisores, subalternos,
colegas, y clientes internos o externos. Usualmente esto se realiza para
fines de desarrollo en vez de para aumentos de salario. El proceso
común consiste en lograr que quiénes califican llenen encuestas de
evaluación en línea acerca de quién van a calificar. Luego, sistemas
computarizados compilan toda esta retroalimentación en reportes
individualizados que llegan a los colaboradores evaluados. Entonces
el individuo puede reunirse con su supervisor para desarrollar un plan
de auto mejoría.

2.2.8. Dimensiones del rendimiento laboral

a) Satisfacción laboral
Según Robbins et, al., (2002) Se refiere a la actitud general que el
empleado adopta ante su trabajo. Cuando las personas hablan de las
actitudes de los empleados, la mayoría de las veces se refieren a la
satisfacción laboral.
b) Objetivos institucionales
Robbins et, al., (2002). Los objetivos institucionales son metas
establecidas por el dueño de la empresa o sus ejecutivos durante el
comienzo. Las metas y objetivos pueden ser modificados o cambiados
a medida que la empresa crece en el mercado y pueden medirse en
términos de éxitos, la función del negocio dentro del mercado, sus
ingresos o el lapso de tiempo.
c) Ambiente físico y psicológico
Robbins et, al., (2002), Las condiciones ambientales de trabajo son las
circunstancias físicas en las que el empleado se encuentra cuando
 ocupa un cargo en la organización. Es el ambiente físico que rodea al
empleado mientras desempeña un cargo.
Los puestos tan sencillos que no exigen mucho al empleado ni apelan
a su necesidad de logro y ni siquiera a su atención producen tedio,
monotonía, fatiga y, naturalmente, merma de la productividad.
Esta situación no tarda en causarle frustración, aburrirle y parecerle
monótono. Poco a poco se vuelve apático y desinteresado, su estado
de ánimo se deteriora; tal actitud se acompaña de disminución de la
calidad y cantidad de su producción.

CAPÍTULO III
DATOS DE LA INSTITUCIÓN

3.1. RAZON SOCIAL

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE JOSE LUIS BUSTAMANTE Y RIVERO

3.2. DATOS DE LA ENTIDAD

 RUC: 20312108284
 Tipo Empresa: Gobierno Regional, Local
 Condición: Activo
 Actividad Comercial: Activ. Administ. Publica
 Telf.: 054-430700
 Cel. 959664867
  Alcalde: ING. RONALD PABLO IBÁÑEZ BARREDA

3.3. UBICACIÓN GEOGRÁFICA

 Departamento: Arequipa
 Provincia: Arequipa
 Distrito: Municipalidad Distrital de José Luis Bustamante Y Rivero
 Dirección: Av. Dolores S/N
 Referencia De Ubicación: Av. Dolores

El Distrito José Luis Bustamante y Rivero se encuentra ubicado en la Provincia

y Región de Arequipa; situado al Sureste del distrito de Arequipa a una distancia
de 04 Km. de la plaza de Armas aproximadamente.

Se ubica a una altitud de 2,310.00 m.s.n.m. entre los meridianos 16°25¨04” de

Latitud Sur y 71°31¨48” de Longitud Oeste, posee una extensión territorial de
11.06 Km2, que representa el 10% del área total de la Provincia de Arequipa.

Limita por:
 El Noroeste y Norte: con el distrito de Arequipa.
 El Este: con el distrito de Paucarpata.
 El Sureste: con los distritos de Sabandía y Characato.
 El sureste y oeste: Con los distritos de Socabaya y Jacobo Hunter.

3.4. RESEÑA HISTORICA

La creación del distrito de José Luis Bustamante y Rivero se gestó a raíz de la

iniciativa de un grupo de vecinos que fundaron el comité Cívico TEXAO que en
su última etapa fue liderada, por el Sr. Raúl Osorio Riveros, quien justamente
con sus integrantes luchó arduamente para conseguir el tan anhelado objetivo
de crear el distrito. Se logró constituir un nuevo núcleo autónomo que pudiera
individualmente velar por los intereses y necesidades de sus pobladores a fin de
acatar con la pasividad de los gobiernos locales de turno, que evidenciaron poco
interés por esta zona, razón por la cual José Luis Bustamante y Rivero ocupa un
área geográfica que antes correspondió a los distritos como Paucarpata,
Socabaya y el Cercado de Arequipa.
Pasaron muchos meses de esfuerzos y
sacrificios, hubo que sobrepasar
innumerables obstáculos en el camino
como nulidades presentadas en el
congreso de la Republica, manejo
interesado de la opinión pública, entre
otras. Sin embargo, gracias al amplio y
decidido apoyo del congresista
Arequipeño, Juan Guillermo Carpio
Muñoz, se logró la aprobación en el Congreso Constituyente Democrático.

Fue así como se dio la Ley 26455 con fecha 23 de mayo de 1995, cristalizando
el gran deseo de la población bustamantina. Dicha norma en su artículo primero
dice textualmente “Crear en la Provincia y Departamento de Arequipa, el distrito
de José Luis Bustamante y Rivero con su capital el núcleo urbano de Ciudad
Satélite”. La noticia se dejó sentir en toda la jurisdicción. La celebración se dio
en las calles, el júbilo de saber que desde ese momento se autogobernarían y
solucionarían sus propios problemas con la guía de una Municipalidad que
prioriza la participación vecinal en la toma de decisiones para el desarrollo del
distrito. El distrito se encuentra a 2,299 metros sobre el nivel del mar, y está
ubicado al sur de la Ciudad Blanca de Arequipa, limitando por el norte con el
Cercado de Arequipa, por el sur con los distritos de Socabaya y Sabandía, por el
este con Paucarpata y por el oeste con el distrito de Jacobo D. Hunter.

Tal como manda la ley, el primer gobierno edil fue instalado con una importante
ceremonia a los tres días del mes de enero de 1996, en el auditorio de la
Parroquia San José Obrero y posteriormente se inició la sesión de instalación.
El primer periodo edil fue del año 1996 a 1998, siendo elegido el Alcalde Raúl
Osorio Riveros y lo acompañaron los regidores: Antonio Rolando Vera, Orlando
Rodrigo Olazábal, Sonia Cornejo de Tapia, Cesar Medina y Víctor Linares
Pinto.
El segundo periodo edil de 1999 a 2002 resulto reelecto el Sr, Raúl Osorio
Riveros con la Lista Independiente Modernidad y Democracia - MODE”,
Acompañaron los regidores Alfredo Zegarra Tejada, Lilia Pauca de Alcocer,
Augusto Sánchez Guillen, Anabella Villegas de Cayro, Roberto Linares Rivera,
Jorge Apaza Escalante, Alejandro Paredes Vizcarra, Jaime Delgado Vera y
Oscar Vilca Vilca.

En las elecciones municipales del 17 de noviembre del 2002 salió favorecido el

movimiento Independiente “Bustamante Renace”, liderado por el Dr. Alfredo
Zegarra Tejada. La ceremonia de juramentación del concejo municipal periodo
2003-2006, se realizó el viernes 3 de enero del 2003 en las instalaciones del
Campo Ferial Cerro Julio, contando con las principales autoridades de la región
y más de 2,000 vecinos, Junto al alcalde Alfredo Zegarra Tejada, juramentaron
como regidores los señores Ranulfo Gutiérrez Medina, Odón Jaime Delgado
Vera, Félix Alejandro Paredes Vizcarra, Lilia Jeanne Pauca Vela, Julio Alberto
Rodríguez Valdivia, Paúl Dafne Rondón Andrade, Teresita Mercedes Belón
Málaga, Pedro Antonio Torres Eguiluz y Urich John Comelio Peralta.

Para el periodo 2007-2010 las elecciones municipales se llevaron a cabo el día

19 de noviembre 2006 siendo reelecto el Dr. Alfredo Zegarra Tejada con el
Movimiento Arequipa Renace.

La ceremonia de juramentación del concejo municipal se realizó el día 3 de

enero del 2007 teniendo como regidores a los señores Odon Jaime Delgado
Vera, Lilia Jeanne Pauca Vela, Félix Alejandro Paredes Vizcarra, Paúl Dafne
Rondón Andrade, Lourdes Filomena Vela Velásquez, Ricardo Zacarias Zegarra
Black, Ana Celestina Luque Bustos, Adalberto Juan Peña Zúñiga y Luis
Hernando Chirinos Zegarra.

El carácter urbano que ofrece Arequipa y sus alrededores, tiene sus orígenes en
las características ecológicas que gobernaron el contexto ecológico regional,
siendo posteriormente los aspectos sociales y económicos los que condicionaron
el proceso urbano hasta la actualidad y que por lo tanto es previsible que en el
futuro aparezcan otros factores que regirán este proceso de urbanización, en la
ciudad en general y en el distrito en particular.

A. Procesos Urbano-ecológico

El primer proceso (5,000 - 200 a.c.): Grupos de cazadores de las punas

bajan a zonas templadas ocupan la cuenca del río Yarabamba. El valle en
general ofrece un aspecto sombrío y desolado a excepción de las áreas
inmediatas a los ríos Chili, Socabaya y Yarabamba, donde realizan obras
hidráulicas de irrigación, ganando tierras fértiles al desierto.
El segundo proceso (200 a.c. - 1,300 d.c.): Los Aymaras desaparecen éstas
primeras poblaciones, ocupando lo que actualmente es Socabaya y
Sabandía, teniendo como centro principal una ciudadela cerca de chiguata.
Se realiza la construcción de andenerías sobre la base de la
hidráulica existente, expandiendo y mejorando las condiciones
ambientales.

El tercer proceso (1,300 - 1,450 d.c.): Los incas en la época de Mayta

Capac, desalojan a los aymaras y fundan un asentamiento en Yarabamba;
surgen pueblos en Sabandìa y Paucarpata y en el actual barrio de San
Lázaro, iniciándose con éste ultimó el acondicionamiento territorial en el
valle del Chili para la agricultura.

B. Proceso Urbano – construido

El primer proceso, el Asentamiento (1,540 - 1,835): La traza fundacional

española del damero, condiciona su ubicación en función al asentamiento
prehispánico de San Lázaro, al río y a los canales de riego existentes. El
resto de ocupaciones en el valle se hace sobre la base de los asentamientos
existentes, como Caima, Socabaya, Paucarpata, Que quena.
La expansión de la campiña se realiza sobre la base de los canales de riego,
los que también consolidarán los caminos rurales que permitirán su
mantenimiento y su conexión con el resto de las poblaciones del valle y la
región.
Así la Ranchería o callejón Calcula (hoy Mercaderes-Paucarpata-
Lambramani) comunicaban con Paucarpata y Characato; la calle la Palma o
Huatanai (hoy Victor Lira-Dolores) con la Apacheta y el "Camino Grande"
(hoy Salaverry-A. Carrión) con Socabaya. La actividad agrícola es la base
de la economía la cual se articula al circuito minero de la región con las
minas de Potosí.

El segundo proceso, la Reconstrucción (1835 - 1940): La ciudad se va

densificando lentamente sufriendo transformaciones de carácter social,
económico y urbano con la guerra de independencia, la ocupación chilena,
la reconstrucción por el terremoto de 1,868 y la construcción del ferrocarril.
La ciudad experimenta las primeras expansiones en su perímetro inmediato
como Miraflores, El Vallecito, IV Centenario, Selva Alegre y a lo largo de
sus antiguos caminos rurales o de arrieros, en especial los caminos que
comunican hacia La Apacheta-Socabaya y Paucarpata.

Arequipa mantiene la actividad agrícola como la base económica

experimentando un giro hacia el mercado internacional lanero y comercial,
fortaleciendo su hegemonía en la región Sur del Perú.

El Tercer Proceso, La Modernización (1940 - 1960): Arequipa

experimenta un notable aumento poblacional de predominancia vegetativa,
pasando de
1.1% de crecimiento anual en 1917 a 3.3% en 1960, es decir de 1940 a 1960
duplicó su población a 165,000. De otro lado en la antigua ciudad, se
desplaza la actividad residencial generada por la creciente concentración de
servicios y equipamientos urbanos y por la destrucción parcial de muchas
casonas como consecuencia de los terremotos de 1958 y 1960.

Estas situaciones propician la consolidación de áreas suburbanas para clase

media, la conurbación de Miraflores, Anahuaca y Caima, hacia el lado norte
de la ciudad y la expansión lineal en torno a los caminos de salida de la
ciudad hacia Tingo, Paucarpata y Socabaya, consolidándose la estructura
radial de la ciudad. Paralelamente hacen su aparición incipiente los
primeros pueblos jóvenes en zonas bajas de Miraflores, Mariano Melgar y
Selva Alegre. Para el año 60 aparecen las urbanizaciones privadas ADEPA,
Fecial, 13 de enero que consolidarán la Av. A. Carrión y el camino a
Socabaya.

El Cuarto Proceso,
La Expansión (1960
-1980): La ciudad
experimenta un gran
auge de inversión
privada en
infraestructura
urbana
(electrificación, saneamiento) y estatal con la construcción del parque
Laboral (1966) y la creación de la Junta de Rehabilitación de Arequipa la
que emprende obras de consolidación y mejoramiento urbano. Arequipa en
este periodo llega a concentrar
el 80% de la producción
Laboral del sur. Todo ello
convierte a la ciudad en un
importante foco de atracción,
triplicando en 20 años su
población, pasando de
165,000 habitantes en 1960 a
500,000 en 1980.
En este periodo puede
distinguirse tres tipos de
asentamientos que van construyendo ciudad, así tenemos:
Asentamientos de ocupaciones organizadas, previamente para ocupar áreas
generalmente eriazas en zonas altas de Miraflores, Mariano Melgar, Selva
Alegre y Paucarpata.
Asentamientos privados por subdivisión y venta, que básicamente ocupa
áreas agrícolas cercanas a la ciudad consolidada como la Negrita, La Perla,
La Victoria y también en torno a vías importantes como A. Carrión y
Porongoche las que permitieron la aparición de San Jerónimo, Fecial, Villa
Eléctrica, Puerta Verde, ADEPA, Bancarios, Ciudad Satélite. Estos se
desarrollarán bajo la lógica de atracción vial También aparecieron
programas de promoción estatal de vivienda, que mediante lote con
servicios o núcleo básico crearon las urbanizaciones como Ciudad mi
Trabajo, Tas ahuayo. Todo esto consolidara el fenómeno de conurbación de
la nueva ciudad con los pueblos tradicionales de la campiña.

El Quinto Proceso, La Degradación (1980 a la Actualidad): Arequipa en

25 años prácticamente duplica su población pasando de 500,000 a
cantidades próximas al millón de habitantes al 2004; la tasa de crecimiento
poblacional se reduce durante la década de los 80s y 90s, pasando de 5.3 en
1972 a 2.4 al 2000 a nivel metropolitano, es decir menos de la mitad y con
tendencia a seguir bajando. La economía de la ciudad se diversifica con un
peso importante en los servicios: concentra el 99% de los establecimientos
de pequeña y mediana industria y el 100% de la gran industria en la región;
de otro lado concentra el 42% de las PYMES y el 45% del PBI de la Macro
sur; Arequipa contribuye con el 5.5% del PBI nacional, frente al 2.4% del
Cuzco, el 1.64% de Moquegua. Este panorama, sigue colocando a la ciudad
como el principal a tractor poblacional y en consecuencia de actividades.

Todo esto genera que la ciudad en las últimas décadas vea "comprometida
como nunca antes en su evolución urbana, cuando han convergido
elementos de coyuntura y condiciones de estructura que la han empujado a
un desorden especulativo general que supera el de la década de los 60s". Los
rasgos más característicos del proceso de urbanización en éste periodo son:
La ocupación indiscriminada de tierras agrícolas de alta rentabilidad; la
densificación y expansión del área central; la aparición de nuevas
centralidades metropolitanas y zonales (el sector comercial de A. Cáceres);
la urbanización de tierras no aptas (en riesgos y sin abastecimientos de
servicios); debilidad de la Autoridad Municipalidad Provincial ante
"presiones económicas". Todo esto hace infructuosa cualquier intento de
planificación.
 La amenaza de una crisis ecológica del "oasis arequipeño", constatable en la
pérdida de la capacidad productiva de la campiña y la utilización de soportes
urbanos no aptos, está latente desde el momento en que todo ha quedado
bajo la amenaza de convertirse en tierra urbanizable.

La consolidación de la Av. Dolores a inicio de los 90s propiciará la

expansión urbana en el sector central del distrito entre las avenidas Dolores
y Porongoche - Colón; así aparece urbanizaciones como Villa Médica, el
Rosario, la Melgarían, la Estrella, la Encalada, Alas del Sur, La Florida, las
cuales rompen la
continuidad de la
campiña existente
hacia Sabandìa, como ya
ocurrió antes durante los
60s y los 70s con el
sector entre las avenidas
A. Carrión y Dolores.
Este hecho termina por
atomizar el área agrícola
existente en el distrito,
quedando cinco sectores
relevantes: El triángulo
ecológico adyacente a la avenida Cáceres; el área que rodea el Campo Ferial
Cerro Julio; el denominado Parque Zonal; las áreas adyacentes al pasaje o
callejón Tas ahuayo entre las urbanizaciones Mi Perú y Simón Bolívar y las
áreas que están contenidas entre Simón Bolívar y el río Sabandía que es el
límite del distrito.

3.5. ACTIVIDAD PRINCIPAL DE LA ENTIDAD

 Hacer Obras públicas y Actividades socioeconómicas residuales en

beneficio de la población.
  Planificar, diseñar, financiar, construir y supervisar las obras necesarias para
el cumplimiento de los objetivos.
 Alumbrado público, limpieza, recolección, -traslado, tratamiento y
disposición final de residuos.
 Seguridad pública, en los términos del artículo 21 de esta Constitución,
policía preventiva municipal y tránsito.
 Conocer de todo estudio relacionado en el servicio y resolver acerca de las
actividades de su competencia. 
 Coordinar sus programas y actividades con las diferentes dependencias
zonales.
 Contribuir a conservar las condiciones ambientales del distrito, mediante el
servicio de agua potable.
 Distribuir adecuada y oportunamente el agua potable a los habitantes del
área del distrito de José Luis Bustamante y Rivero, así como mantener y
controlar el servicio de recolección de agua servida.
 Dotar de los servicios de agua potable a los habitantes del distrito que
carezcan de ese elemento, atendiendo a sus necesidades presentes y futuras.

3.6. OBJETIVO INSTITUCIONAL

3.6.1. Objetivos generales

Mejorar los niveles de las condiciones del medio ambiente y la ecología e

implementar y/o gestionar para la generación de infraestructura que mejore
la salud y el saneamiento del distrito.

3.6.2. Objetivos específicos

1. Mejorar la calidad de los servicios municipales a través de todos los

procesos administrativos, haciéndolos más eficientes y eficaces,
usando la mejora continua de procesos que comprometan a un
mejor desempeño del Recurso Humano, reduciendo los reclamos y
las inconformidades de nuestros vecinos.

2. Mejorar la capacidad operativa de recaudación tributaria, a través

 del uso de tecnología avanzada de información, que agilice y facilite
la atención de los contribuyentes/usuarios, desarrollando políticas de
transparencia en el manejo de los recursos municipales.

3. Consolidar una organización líder, moderna y participativa,

orientada a satisfacer las necesidades prioritarias de la comunidad,
dotando de infraestructura pública con la finalidad de mejorar su
calidad de vida, en especial a los sectores sociales más vulnerables
del distrito, promoviendo el desarrollo económico y social.

4. Promover una cultura de vida saludable en la población, a través de

la práctica del deporte, recreación, cultura y salud preventiva.

5. Desarrollar, proteger y mejorar la calidad del medio ambiente,

implementando programas y acciones sostenibles para mitigar los
efectos de la contaminación ambiental y lograr una comunidad
saludable, limpia y ecológica.

6. Elevar y fortalecer los niveles de seguridad ciudadana del distrito, a

través de la participación vecinal conjuntamente con la Policía
Nacional del Perú, estableciendo un sistema eficiente que garantice
el desarrollo económico y social del distrito.

3.7. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES INSTITUCIONAL

3.7.1. Misión

“Promover, planear y ejecutar políticas que garanticen a José Luis

Bustamante y Rivero, obtener el desarrollo local sostenible e integral del
ser humano, orientando adecuadamente los recursos a la satisfacción de las
necesidades de la población y al logro eficiente de servicios
administrativos, públicos en forma oportuna con calidad y a costos
 razonables; con acciones culturales, deportivas y recreativas, utilizando
modernos sistemas de gestión, según el desarrollo comercial – productivo
y el logro de la consolidación de una infraestructura vial y urbana,
cuidando el desarrollo armónico y equilibrado del medio ambiente y
ecología en estrecha cooperación con los vecinos”.

3.7.2. Visión

Hacer de nuestro distrito de José Luis Bustamante y Rivero, un espacio

que asegure la convivencia pacífica, dentro de un marco de confianza,
tranquilidad y paz social, que permita mejorar la educación y prevención
ciudadana, buscar la calidad de vida, mediante un trabajo articulado con
las autoridades, comunidad escolar, sociedad civil y las diferentes
entidades públicas.

3.7.3. Valores institucionales

 Trabajo en Equipo, como el camino para alcanzar nuestros

objetivos comunes, convencidos que el orden y la armonía entre
los colaboradores, es la fuente de la excelencia y del desarrollo
personal y colectivo.
 Calidad, como una actitud personal e institucional para
satisfacer las expectativas de los usuarios, a través de un
mejoramiento continuo.
 Adaptación al Cambio, para estar atentos a los cambios
tecnológicos, innovaciones y nuevas técnicas, procurando
anticiparnos a ellos y aprovechar nuevas oportunidades.
 Identificación Institucional, conseguir que todos los
colaboradores se identifiquen con la institución, que permita
desarrollar nuestro trabajo integrando los objetivos de la
institución con los personales. Se valora la participación en el
trabajo con iniciativa y creatividad.
 Honestidad, en nuestras acciones y relaciones con nuestros
compañeros de trabajo y con la comunidad a la que servimos.
Consideramos a la honestidad como una característica que
 distinga a todos los integrantes de nuestra institución en todos
sus actos, tal que genere un clima entero de confianza.
 Eficiencia y Eficacia, para medir a la institución a través de sus
logros alcanzados en el cumplimiento de su misión, así como en
el uso de los recursos que utiliza.
 Reciprocidad Social, un beneficio mutuo es un beneficio
compartido; un beneficio compartido perdurará.
3.8. ORGANIGRAMA
3.9. NUMEROS DE COLABORADORES

575 colaboradores entre empleados y obreros

3.10. DATOS DEL ÁREA DE RR. HH

 Nombre que recibe el Área.

Unidad de Gestión de Recursos Humanos y Seguridad Laboral

3.11. NOMBRE DE LA PERSONA ENCARGADA DEL ÁREA

Lic. Emma Del Rosario Torres

 Profesión del encargado/a.

Relaciones Laborales

 Años en el cargo.
2 años y 7 meses

 Formación a fin a RR.HH.

Licenciada en RELACIONES LABORALES, especialista en procesos de
gestión de recursos humanos (desarrollo de talento, clima organizacional,
capacitación, cultura). Con estudios en administración de remuneraciones,
elaboración de planillas de remuneraciones, planillas electrónicas PDT y
PLAME, declaración de AFPNET, liquidación de beneficios sociales.
Especialista en contratación y selección de personal, con conocimientos de
la legislación laboral de la administración pública y privada.
 CAPITULO IV
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

4.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

4.1.1. Tipo de investigación

Las investigaciones de tipo descriptiva “Los estudios descriptivos permiten

detallar situaciones y eventos, es decir cómo es y cómo se manifiesta
determinado fenómeno y busca especificar propiedades importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea
sometido a análisis.” (Hernández Sampieri, Roberto, Metodología de la
Investigación, 6º edición, 2014, p. 93).

La presente investigación es de tipo descriptiva porque pretende averiguar

cómo se realiza la selección de personal y saber que elementos, técnicas,
consideraciones, propiedades, dentro de un espacio delimitado como lo
son los colaboradores del área de gestión del talento humano en la
municipalidad distrital de Miraflores.
 4.1.2. Diseño de investigación

“Implica un plan o estrategia que se desarrolla para obtener la información

que se requiere en una investigación y responder al planteamiento”.
(Hernández Sampieri, Roberto, Metodología de la Investigación, 6º
edición, 2014, p. 128).

El diseño de la presente investigación es no experimental, ya que se

realizará sin manipular deliberadamente la variable, observando los
fenómenos en estudio que se reflejan en el área y como se puede dar en la
vida laboral de los colaboradores de la empresa, para después analizarlos;
además es de tipo transversal, ya que se realizará el acopio de información
en un momento de tiempo único.

4.2. UNIVERSO Y MUESTRA

4.2.1. Universo

Universo 1: El objeto de investigación de la variable “Selección de

Personal” está constituido por un total de 10 colaboradores que se
encuentran en la Unidad de Gestión de Recursos Humanos y Seguridad
Laboral de la municipalidad, los mismos que se detallan en el siguiente
cuadro:

Nº DE COLABORADORES
Asistente Social 3
Especialista Administrativo 2
Oficinista 2
Técnico Administrativo 3
TOTAL 10

Universo 2: El objeto de investigación de la variable “Desempeño

Laboral” está constituido por un total de 25 obreros permanentes de la
Municipalidad Distrital de José Luis Bustamante y Rivero.
 4.2.2. Muestra

Muestra 1: Al tratarse de una población limitada, la investigación se

desarrollará en base al universo para la recopilación de información
necesaria de la variable “Selección de Personal”, motivo por el cual no se
utilizará muestra en relación a la Unidad de Gestión de Recursos Humanos
y Seguridad Laboral de la municipalidad.

Muestra 2: Tomando de referencia el universo 2, hemos realizado una

muestra aleatoria simple de los obreros permanentes de la Municipalidad
Distrital, de los cuales se encuestaron 10 obreros para la presente
investigación.

4.3. TÉCNICA E INSTRUMENTO DE MEDICIÓN EN LA INVESTIGACIÓN

4.3.1. Técnica

La técnica es “un conjunto de mecanismos, medios y sistemas de dirigir,

recolectar, conservar, reelaborar y transmitir los datos. Es también un
sistema de normas y principios que auxilian para aplicar los métodos,
pero realizan un valor distinto”.
(Tamayo 1998 citado por Valderrama 2002).
Durante el desarrollo de la presente investigación se aplicará una
técnica:

4.3.1.1. Encuesta

Por último, esta técnica consiste “en obtener información acerca

de una parte de la población o muestra, mediante el uso del
cuestionario”.
(Munch Galindo, Lourdes y Ángeles Mejía, Ernesto Arturo,
Métodos y Técnicas de Investigación, 2º edición, 2000, p.55).

La técnica a utilizar es impersonal y tiene como fin obtener

datos de los encuestados que tienen relación con el problema
que es materia de investigación, además, suele utilizarse como
una alternativa a las restricciones que presenta la observación.
Se basa en la realización de ciertas preguntas encaminadas a
 obtener determinados datos que son imprescindibles en el
desarrollo de esta investigación.

4.3.2. Instrumento

El instrumento de medición es “un recurso que utiliza el investigador

para registrar información o datos sobre las variables que tiene en
mente”.
(Hernández Sampieri, Roberto, Metodología de la Investigación, 6º
edición, 2014, p. 199).

En el proceso de investigación se aplicará el siguiente instrumento:

4.3.2.1. Cuestionario

“Consiste en el conjunto de ítems presentados en forma de

afirmaciones o juicios, ante los cuales se pie la reacción de los
participantes”.
(Hernández Sampieri, Roberto, Metodología de la Investigación,
6º edición, 2014, p. 238).
Se utilizará este instrumento porque nos brinda confiabilidad y
una ventaja por su peculiaridad ya que todos los sujetos
coinciden y comparten el orden de las expresiones, y su
importancia en la aplicación para evaluar actitudes y opiniones
de los encuestados.

4.5. LIMITACIONES DEL ESTUDIO

4.5.1. Limitaciones Internas

La poca disponibilidad de tiempo que se tiene para realizar la

investigación limitando la óptima realización de esta investigación.
 4.5.2. Limitaciones Externas

Los contactos realizados tuvieron cierta demora que perjudico el uso del
tiempo que teníamos planificado.

4.6. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

 OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE SELECCÓN DE

PERSONAL

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES

Comparación.
SELECCIÓN DE
PERSONAL Decisión.
PROCESOS
Según Chiavenato, Observación
I. (2009).
Valor agregado
La selección de
Currículum vitae
recursos humanos
puede definirse
Entrevista.
como la escogencia
del individuo
Prueba de conocimiento o
adecuado para el
INSTRUMENTO capacidades
cargo adecuado.

Pruebas psicológicas

TECNICA Técnica de simulación

Fuente: Elaboración propia

 OPERACIONALIZACIÓN DE DESEÑPEÑO LABORAL

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES

DESEMPEÑO
METODOS Método de escala grafica
LABORAL

Chiavenato, I. (2009). Relaciones interpersonales

Desempeño laboral es INDICADORES
Atención al cliente o al
el rendimiento laboral
consumidor
y la actuación que
manifiesta el trabajador Actitud y dedicación en el
al efectuar las trabajo
funciones y tareas
Producto
principales que exige
su cargo. Calidad
FACTORES
Responsabilidad

Cooperación, actitud

Presentación personal

Fuente: Elaboración propia

CAPITULO IV
RESULTADOS
 CUADRO N° 1
¿ESTÁ DE ACUERDO CON EL PROCESO DE COMPARACIÓN ENTRE LOS
REQUISITOS DEL PUESTO Y EL PERFIL DEL CANDIDATO APLICADO EN
LA SELECCIÓN DEL PERSONAL?

VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

Total acuerdo  0 0%
Acuerdo 7 70%
Indiferente 1 10%
Desacuerdo 1 10%
Total desacuerdo 1 10%
Total 10 100%
FUENTE: Elaboración Propia

GRAFICO Nº 1
PROCESO DE COMPARACIÓN ENTRE LOS REQUISITOS DEL
PUESTO Y EL PERFIL DEL CANDIDATO APLICADO EN LA
SELECCIÓN DEL PERSONAL
80%
70%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10% 10% 10%
10%
0%
0%
Total acuerdo Acuerdo Indiferente Desacuerdo Total desacuerdo

FUENTE: Elaboración Propia

INTERPRETACIÓN:
El presente grafico detalla que el 70% de los colaboradores de la Unidad de Gestión de
Recursos Humanos y Seguridad Laboral en la Municipalidad Distrital de José Luis
Bustamante y Rivero está de acuerdo en el proceso de comparación entre los requisitos
del puesto y el perfil del candidato, el 10% de los encuestados se les indiferente y
están en desacuerdo con el proceso.
 CUADRO N° 2

¿ESTÁ USTED DE ACUERDO QUE LA DECISIÓN FINAL DE LA

SELECCIÓN DEL CANDIDATO SE BASE FUNDAMENTALMENTE EN LA
COMPARACIÓN APLICADA?

VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

Total acuerdo   0%
Acuerdo 5 50%
Indiferente 1 10%
Desacuerdo 3 30%
Total desacuerdo 1 10%
Total 10 100%
FUENTE: Elaboración Propia

GRAFICO Nº 2
DECISIÓN FINAL DE LA SELECCIÓN DEL CANDIDATO SE BASE
FUNDAMENTALMENTE EN LA COMPARACIÓN APLICADA
60%
50%
50%

40%
30%
30%

20%
10% 10%
10%
0%
0%
Total acuerdo Acuerdo Indiferente Desacuerdo Total desacuerdo

FUENTE: Elaboración Propia

INTERPRETACIÓN:
En el grafico se puede observar que el 50 % de los colaboradores de la Unidad de
Gestión de Recursos Humanos y Seguridad Laboral en la Municipalidad Distrital de
José Luis Bustamante y Rivero está de acuerdo que la decisión final del proceso de
selección se basa en la comparación de los requisitos del puesto y el perfil de
candidato mientras que el 30 % están en desacuerdo con la decisión final y existe un
10% de los encuestados los cuales no opinan y están se encuentran en total
desacuerdo.

CUADRO N° 3
¿ESTÁ DE ACUERDO QUE LA RESPONSABILIDAD DEL SELECCIONADOR
ES DE ORIENTARLOS?

VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

Total acuerdo 3 30%
Acuerdo 5 50%
Indiferente 1 10%
Desacuerdo 1 10%
Total desacuerdo 0 0%
Total 10 100%
FUENTE: Elaboración Propia

GRAFICO Nº 3
RESPONSABILIDAD DEL SELECCIONADOR ES DE
ORIENTARLOS
60%
50%
50%

40%
30%
30%

20%
10% 10%
10%
0%
0%
Total acuerdo Acuerdo Indiferente Desacuerdo Total desacuerdo

FUENTE: Elaboración Propia

INTERPRETACIÓN:
En el grafico se puede observar que el 30 % de los colaboradores de la Unidad de
Gestión de Recursos Humanos y Seguridad Laboral en la Municipalidad Distrital de
José Luis Bustamante y Rivero están en total acuerdo que la persona que se encarga en
seleccionar debe de guiarlos en el proceso de selección, el 50% de los encuestados
afirman estar en acuerdo mientras que el 10% se les es indiferente ay están en
desacuerdo.

CUADRO N° 4
¿CONSIDERA USTED QUE EN EL PROCESO DE SELECCIÓN SE DEBE
TOMAR EN CUENTA LA ÉTICA HUMANA Y PROFESIONAL PARA LA
DECISIÓN FINAL?

VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

Total acuerdo 4 40%
Acuerdo 4 40%
Indiferente 1 10%
Desacuerdo 0 0%
Total desacuerdo 1 10%
Total 10 100%
FUENTE: Elaboración Propia

GRAFICO Nº 4
PROCESO DE SELECCIÓN SE DEBE TOMAR EN CUENTA LA
ÉTICA HUMANA Y PROFESIONAL PARA LA DECISIÓN FINAL
45%
40% 40%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10% 10%
10%
5%
0%
0%
Total acuerdo Acuerdo Indiferente Desacuerdo Total desacuerdo

FUENTE: Elaboración Propia

INTERPRETACIÓN:
Según los datos obtenidos el 40% de los colaboradores de la Unidad de Gestión de
Recursos Humanos y Seguridad Laboral en la Municipalidad Distrital de José Luis
Bustamante y Rivero están en total acuerdo y de acuerdo que se debe de tomar en
cuenta la ética profesional en el proceso de selección, mientras que el 10% son
indiferentes asimismo están en total desacuerdo.

CUADRO N° 5
¿ESTÁ DE ACUERDO QUE EL CANDIDATO A SELECCIONAR CUENTE
CON LAS COMPETENCIAS NECESARIAS PARA REALIZAR LAS
ACTIVIDADES REQUERIDAS?

VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

Total acuerdo 6 60%
Acuerdo 3 30%
Indiferente 0 0%
Desacuerdo 1 10%
Total desacuerdo 0 0%
Total 10 100%
FUENTE: Elaboración Propia

GRAFICO Nº 5
CANDIDATO A SELECCIONAR CUENTE CON LAS
COMPETENCIAS NECESARIAS PARA REALIZAR LAS
ACTIVIDADES REQUERIDAS
70%
60%
60%
50%
40%
30%
30%
20%
10%
10%
0% 0%
0%
Total acuerdo Acuerdo Indiferente Desacuerdo Total desacuerdo

FUENTE: Elaboración Propia

INTERPRETACIÓN:
En el grafico presentado el 60% de los colaboradores de la Unidad de Gestión de
Recursos Humanos y Seguridad Laboral en la Municipalidad Distrital de José Luis
Bustamante y Rivero están en total acuerdo que el candidato contar las competencias
necesarias para poder realizar las actividades requeridas, el 30% de los encuestados
están de acuerdo, mientras que el 10% está en desacuerdo con la elección.

CUADRO N° 6
¿ESTÁ DE ACUERDO QUE ES IMPORTANTE SOLICITAR A LOS
CANDIDATOS LA PRESENTACIÓN DEL CURRICULUM VITAE?

VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

Total acuerdo 4 40%
Acuerdo 5 50%
Indiferente 1 10%
Desacuerdo 0 0%
Total desacuerdo 0 0%
Total 10 100%
FUENTE: Elaboración Propia

GRAFICO Nº 6
SOLICITAR A LOS CANDIDATOS LA PRESENTACIÓN DEL
CURRICULUM VITAE
60%
50%
50%
40%
40%

30%

20%
10%
10%
0% 0%
0%
Total acuerdo Acuerdo Indiferente Desacuerdo Total desacuerdo

FUENTE: Elaboración Propia

INTERPRETACIÓN:
El presente grafico detalla que el 40% de los colaboradores de la Unidad de Gestión de
Recursos Humanos y Seguridad Laboral en la Municipalidad Distrital de José Luis
Bustamante y Rivero están en total acuerdo que se debe solicitar al candidato
presentación del Curriculum vitae, el 50% de los encuestados están de acuerdo,
mientras que el 10% se les es indiferente.

CUADRO N° 7
¿CONSIDERA USTED QUE LA ENTREVISTA ES LA ETAPA MÁS
IMPORTANTE EN EL PROCESO DE SELECCIÓN EN LA INSTITUCIÓN?

VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

Total acuerdo 1 10%
Acuerdo 7 70%
Indiferente 0 0%
Desacuerdo 2 20%
Total desacuerdo 0 0%
Total 10 100%
FUENTE: Elaboración Propia

GRAFICO Nº 7
ENTREVISTA ES EL INSTRUMENTO MÁS IMPORTANTE EN EL
PROCESO DE SELECCIÓN EN LA INSTITUCIÓN
80%
70%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
20%
10%
10%
0% 0%
0%
Total acuerdo Acuerdo Indiferente Desacuerdo Total desacuerdo

FUENTE: Elaboración Propia

INTERPRETACIÓN:
El presente grafico detalla que el 70% de los colaboradores de la Unidad de Gestión de
Recursos Humanos y Seguridad Laboral en la Municipalidad Distrital de José Luis
Bustamante y Rivero están de acuerdo que la entrevista es la etapa más importante en
el proceso de selección, el 10% afirman estar totalmente de acuerdo, mientras que el
20% de los encuestados contestaron estar en desacuerdo.

CUADRO N° 8
¿ESTÁ DE ACUERDO QUE SE DEBE EVALUAR EL NIVEL DE
CONOCIMIENTOS GENERALES Y TÉCNICOS DE LOS CANDIDATOS QUE
EXIGE EL PUESTO A CUBRIR?

VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

Total acuerdo 3 30%
Acuerdo 6 60%
Indiferente 1 10%
Desacuerdo 0 0%
Total desacuerdo 0 0%
Total 10 100%
FUENTE: Elaboración Propia

GRAFICO Nº 8
EVALUACION DE EL NIVEL DE CONOCIMIENTOS GENERALES
Y TÉCNICOS DE LOS CANDIDATOS
70%
60%
60%

50%

40%
30%
30%

20%
10%
10%
0% 0%
0%
Total acuerdo Acuerdo Indiferente Desacuerdo Total desacuerdo

FUENTE: Elaboración Propia

INTERPRETACIÓN:
El presente grafico detalla que el 30% de los colaboradores de la Unidad de Gestión de
Recursos Humanos y Seguridad Laboral en la Municipalidad Distrital de José Luis
Bustamante y Rivero están en total acuerdo en la evaluación de los conocimientos
generales y técnicos que se les realiza a los candidatos, el 60% afirman estar de
acuerdo, y el 10% son indiferentes a la interrogante.

CUADRO N° 9
¿ESTÁ DE ACUERDO EN QUE LAS PRUEBAS PSICOLÓGICAS SON
FUNDAMENTALES PARA DETERMINAR EL COMPORTAMIENTO,
APTITUDES Y ACTITUDES DE LOS CANDIDATOS A SELECCIONAR?

VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

Total acuerdo 6 60%
Acuerdo 2 20%
Indiferente 1 10%
Desacuerdo 1 10%
Total desacuerdo 0 0%
Total 10 100%
FUENTE: Elaboración Propia

GRAFICO Nº 9
PRUEBAS PSICOLÓGICAS FUNDAMENTALES PARA
DETERMINAR EL COMPORTAMIENTO, APTITUDES Y
ACTITUDES DE LOS CANDIDATOS
70%
60%
60%
50%
40%
30%
20%
20%
10% 10%
10%
0%
0%
Total acuerdo Acuerdo Indiferente Desacuerdo Total desacuerdo

FUENTE: Elaboración Propia

INTERPRETACIÓN:
El presente grafico detalla que el 60% de los colaboradores de la Unidad de Gestión de
Recursos Humanos y Seguridad Laboral en la Municipalidad Distrital de José Luis
Bustamante y Rivero están en total acuerdo que las pruebas psicológicas son
fundamentales para determinar el comportamiento del candidato, el 20% afirmaron
estar de acuerdo, mientras que el 10% respondió ser indiferente y en desacuerdo con la
interrogante.

CUADRO N° 10
¿ESTÁ DE ACUERDO QUE SE REALICEN TÉCNICAS DE
SIMULACIÓN PARA COMPLEMENTAR LA EVALUACIÓN EN LAS
ENTREVISTAS Y DE LAS PRUEBAS PSICOLÓGICAS?

VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

Total acuerdo 5 50%
Acuerdo 1 10%
Indiferente 2 20%
Desacuerdo 2 20%
Total desacuerdo 0 0%
Total 10 100%
FUENTE: Elaboración Propia

GRAFICO Nº 10
TÉCNICAS DE SIMULACIÓN PARA COMPLEMENTAR LA
EVALUACIÓN EN LAS ENTREVISTAS Y DE LAS PRUEBAS
PSICOLÓGICAS
60%
50%
50%

40%

30%
20% 20%
20%
10%
10%
0%
0%
Total acuerdo Acuerdo Indiferente Desacuerdo Total desacuerdo

FUENTE: Elaboración Propia

INTERPRETACIÓN:
El presente grafico detalla que el 50% de los colaboradores de la Unidad de Gestión de
Recursos Humanos y Seguridad Laboral en la Municipalidad Distrital de José Luis
Bustamante y Rivero están en total acuerdo que se realicen técnicas de simulación
para complementar la evaluación en las entrevistas y pruebas psicológicas, el 10%
afirmaron estar de acuerdo, por otro lado, el 20% contesto ser indiferente y en
desacuerdo con la implementación de la técnica.

CUADRO N° 11
¿ESTÁ USTED DE ACUERDO CON EL DESEMPEÑO DE LOS
COLABORADORES DE LA MUNICIPALIDAD DE JOSÉ LUIS
BUSTAMANTE Y RIVERO?

VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

Total acuerdo 0 0%
De acuerdo 6 60%
Indiferente 0 0%
Desacuerdo 3 30%
Total desacuerdo 1 10%
Total 10 100%
FUENTE: Elaboración Propia

GRAFICO Nº 11
DESEMPEÑO DE LOS COLABORADORES DE LA
MUNICIPALIDAD DE JOSÉ LUIS BUSTAMANTE Y RIVERO
70%
60%
60%

50%

40%
30%
30%

20%
10%
10%
0% 0%
0%
Total acuerdo De acuerdo Indiferente Desacuerdo Total desacuerdo

FUENTE: Elaboración Propia

INTERPRETACIÓN:
El presente grafico detalla que el 40% de los obreros permanentes están de acuerdo
con el desempeño de los colaboradores, otro 40% de los encuestados se muestra en
desacuerdo con el desempeño y el 20% está en total desacuerdo con el desempeño de
los colaboradores. Por lo tanto, se determina que los colaboradores de la Unidad de
Gestión de Recursos Humanos y Seguridad Laboral de la Municipalidad Distrital de
José Luis Bustamante y Rivero no se desempeñan adecuadamente.

CUADRO N° 12
¿CONSIDERA USTED QUE LOS COLABORADORES DEBEN ESTAR EN
CONSTANTE EVALUACIÓN?

VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

Total acuerdo 3 30%
De acuerdo 7 70%
Indiferente 0 0%
Desacuerdo 0 0%
Total desacuerdo 0 0%
Total 10 100%
FUENTE: Elaboración Propia

GRAFICO Nº 12
COLABORADORES EN CONSTANTE EVALUACIÓN
80%
70%
70%

60%

50%

40%
30%
30%

20%

10%
0% 0% 0%
0%
Total acuerdo De acuerdo Indiferente Desacuerdo Total desacuerdo

FUENTE: Elaboración Propia

INTERPRETACIÓN:
De los resultados obtenidos, respecto a la interrogante el 30 % de los obreros
permanentes encuestados afirmo estar de acuerdo que los colaboradores de la Unidad de
Gestión de Recursos Humanos y Seguridad Laboral de la Municipalidad Distrital de
José Luis Bustamante y Rivero deben de ser evaluados constantemente, y el 70% afirmo
están de acuerdo. Por lo tanto, consideran que las capacitaciones deben ser frecuentes
con el fin de potenciar habilidad para incrementar su desempeño.

CUADRO N° 13
¿CONSIDERA USTED QUE EL PERSONAL ES ATENTO Y SOCIABLE EN EL
MOMENTO DE ATENDER?

CALIFICACION FRECUENCIA PORCENTAJE

Total acuerdo 2 20%
De acuerdo 4 40%
Indiferente 2 20%
Desacuerdo 2 20%
Total desacuerdo 0 0%
Total 10 100%
FUENTE: Elaboración Propia

GRAFICO Nº 13
PERSONAL ES ATENTO Y SOCIABLE EN EL MOMENTO DE
ATENDER
45%
40%
40%
35%
30%
25%
20% 20% 20%
20%
15%
10%
5%
0%
0%
Total acuerdo De acuerdo Indiferente Desacuerdo Total desacuerdo

FUENTE: Elaboración Propia

INTERPRETACIÓN:
De los resultados obtenidos, respecto a la interrogante el 40 % de los obreros
permanentes encuestados afirmo estar de acuerdo con la atención que recibe por parte
de los colaboradores de la Unidad de Gestión de Recursos Humanos y Seguridad
Laboral de la Municipalidad Distrital de José Luis Bustamante y Rivero. Sin embargo,
el 20 de los encuestados se muestran indiferentes debido a que no han notado nada
sobresaliente por parte del colaborador durante la atención recibida.

CUADRO N° 14
¿CONSIDERA QUE EL TRABAJADOR LE BRINDA LA INFORMACIÓN
ADECUADA AL MOMENTO DE ATENDERLO?

VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

Total acuerdo 1 10%
De acuerdo 3 30%
Indiferente 4 40%
Desacuerdo 2 20%
Total desacuerdo 0 0%
Total 10 100%
FUENTE: Elaboración Propia

GRAFICO Nº 14
COLABORADOR LE BRINDA LA INFORMACIÓN ADECUADA
45%
40%
40%
35%
30%
30%
25%
20%
20%
15%
10%
10%
5%
0%
0%
Total acuerdo De acuerdo Indiferente Desacuerdo Total desacuerdo

FUENTE: Elaboración Propia

INTERPRETACIÓN:
De los resultados obtenidos, respecto a la interrogante el 40 % de los obreros
permanentes encuestados se muestran indiferentes con la información brindad en la
atención que reciben por parte de los colaboradores de la Unidad de Gestión de
Recursos Humanos y Seguridad Laboral de la Municipalidad Distrital de José Luis
Bustamante y Rivero, el 30% de los encuestados consideran que están de acuerdo con la
información brindada por los colaboradores.

CUADRO N° 15
¿LOS COLABORADORES CUENTAN CON UN BUEN NIVEL DE INTERÉS
POR SU TRABAJO A LA HORA DE QUE ES ATENDIDO?

VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

Total acuerdo 0 0%
De acuerdo 4 40%
Indiferente 1 10%
Desacuerdo 5 50%
Total desacuerdo 0 0%
Total 10 100%
FUENTE: Elaboración Propia

GRAFICO Nº 15
COLABORADORES CUENTAN CON UN BUEN NIVEL DE
INTERÉS POR SU TRABAJO
60%
50%
50%
40%
40%

30%

20%
10%
10%
0% 0%
0%
Total acuerdo De acuerdo Indiferente Desacuerdo Total desacuerdo

FUENTE: Elaboración Propia

INTERPRETACIÓN:

De los resultados obtenidos, respecto si los colaboradores cuentan con un buen nivel de
interés por su trabajo en el momento de atender, el 40 % de los obreros permanentes
encuestados están de acuerdo. Sin embargo, el 50% de los encuestados afirman estar en
desacuerdo lo cual demuestra ausencia de un buen nivel de interés por atender a los
obreros permanentes.

CUADRO N° 16
¿CONSIDERA USTED QUE LOS COLABORADORES EXPRESAN
CONFIANZA AL MOMENTO DE BRINDAR EL SERVICIO?

VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

Total acuerdo 0 0%
De acuerdo 4 40%
Indiferente 2 20%
Desacuerdo 4 40%
Total desacuerdo 0 0%
Total 10 100%
FUENTE: Elaboración Propia

GRAFICO Nº 16
COLABORADORES EXPRESAN CONFIANZA AL MOMENTO DE
BRINDAR EL SERVICIO
45%
40% 40%
40%
35%
30%
25%
20%
20%
15%
10%
5%
0% 0%
0%
Total acuerdo De acuerdo Indiferente Desacuerdo Total desacuerdo

FUENTE: Elaboración Propia

INTERPRETACIÓN:

De los resultados obtenidos, respecto a la interrogante si los colaboradores de la Unidad

de Gestión de Recursos Humanos y Seguridad Laboral de la Municipalidad Distrital de
José Luis Bustamante y Rivero expresan confianza al momento de brindar el servicio, el
40 % de los obreros permanentes refirió estar de acuerdo. Sin embargo, el 40%
demuestra estar en desacuerdo, lo que indica que los colaboradores carecen de
confiabilidad en sus servicios, por lo tanto, causa desconfianza en los obreros.

CUADRO N° 17
¿SE HA LOGRADO CUMPLIR CON TODAS SUS EXPECTATIVAS Y
NECESIDADES?

VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

Total acuerdo 1 10%
De acuerdo 5 50%
Indiferente 1 10%
Desacuerdo 2 20%
Total desacuerdo 1 10%
Total 10 100%
FUENTE: Elaboración Propia

GRAFICO Nº 17
CUMPLIMIENTO DE LAS ESPECTATIVAS Y NECESIDADES
60%

50%
50%

40%

30%
20%
20%
10% 10% 10%
10%

0%
Total acuerdo De acuerdo Indiferente Desacuerdo Total desacuerdo

FUENTE: Elaboración Propia

INTERPRETACIÓN:

De los resultados obtenidos, a la interrogante si los colaboradores de la Unidad de

Gestión de Recursos Humanos y Seguridad Laboral de la Municipalidad Distrital de
José Luis Bustamante y Rivero han cumplido con las expectativas y necesidades de los
obreros encuestados, el 60% afirmo estar de acuerdo, y el 10% señalo estar en
desacuerdo. Por lo tanto, se determina que los colaboradores brindan una atención
regular.

CUADRO N° 18
¿ESTÁ DE ACUERDO QUE EL PERSONAL DEBE DE TENER CURSOS Y
CAPACITACIONES PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL?

VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

Total acuerdo 7 70%
De acuerdo 2 20%
Indiferente 1 10%
Desacuerdo 0 0%
Total desacuerdo 0 0%
Total 10 100%
FUENTE: Elaboración Propia

GRAFICO Nº 18
PERSONAL DEBE DE TENER CURSOS Y CAPACITACIONES
80%
70%
70%

60%

50%

40%

30%
20%
20%
10%
10%
0% 0%
0%
Total acuerdo De acuerdo Indiferente Desacuerdo Total desacuerdo

FUENTE: Elaboración Propia

INTERPRETACIÓN:

De los resultados obtenidos, a la interrogante sobre si deben recibir cursos y

capacitaciones los colaboradores de la Unidad de Gestión de Recursos Humanos y
Seguridad Laboral de la Municipalidad Distrital de José Luis Bustamante y Rivero, el
70% afirmo estar en total acuerdo y solo el 10% se muestra indiferente. Por lo tanto, la
eficiencia en el servicio que brindan se necesita reforzar.

CUADRO N° 19
¿USTED CONSIDERA QUE EL NIVEL DE RESPONSABILIDAD DE LOS
COLABORADORES ES ALTA EN LO QUE RESPECTA A LA ATENCIÓN?

VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

Total acuerdo 4 40%
De acuerdo 5 50%
Indiferente 1 10%
Desacuerdo 0 0%
Total desacuerdo 0 0%
Total 10 100%
FUENTE: Elaboración Propia

GRAFICO Nº 19
RESPONSABILIDAD DE LOS COLABORADORES EN LA
ATENCIÓN
60%
50%
50%
40%
40%

30%

20%
10%
10%
0% 0%
0%
Total acuerdo De acuerdo Indiferente Desacuerdo Total desacuerdo

FUENTE: Elaboración Propia

INTERPRETACIÓN:

De los resultados obtenidos, a la interrogante sobre si la responsabilidad de los

colaboradores de la Unidad de Gestión de Recursos Humanos y Seguridad Laboral de la
Municipalidad Distrital de José Luis Bustamante y Rivero es alta en la atención que
brindad, el 50 % de los obreros permanentes encuestados está de acuerdo, y el 10% se
muestra indiferente.

CUADRO N° 20
¿USTED CONSIDERA QUE EL COLABORADOR DEBE DE CONTAR CON
ACTITUDES EFICIENTES EN EL DESARROLLO DE SUS ACTIVIDADES?

VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

Total acuerdo 6 60%
De acuerdo 4 40%
Indiferente 0 0%
Desacuerdo 0 0%
Total desacuerdo 0 0%
Total 10 100%
FUENTE: Elaboración Propia

GRAFICO Nº 20
ACTITUDES EFICIENTES
70%
60%
60%

50%
40%
40%

30%

20%

10%
0% 0% 0%
0%
Total acuerdo De acuerdo Indiferente Desacuerdo Total desacuerdo

FUENTE: Elaboración Propia

INTERPRETACIÓN:

De los resultados obtenidos, a la interrogante sobre si el colaborador de la Unidad de

Gestión de Recursos Humanos y Seguridad Laboral de la Municipalidad Distrital de
José Luis Bustamante y Rivero debe contar con actitudes eficientes en el desarrollo de
sus actividades, el 60% afirmo estar en total. Por lo tanto, los obreros permanentes
consideran que los colaboradores deben contar con actitudes eficientes, lo cual se logra
con la utilización de técnicas de selección y pruebas psicológicas.

CUADRO N° 21
¿ESTÁ DE ACUERDO QUE EL COLABORADOR DEBE ESTAR BIEN
PRESENTABLE?

VALORACIÓN FRECUENCIA PORCENTAJE

Total acuerdo 7 70%
De acuerdo 3 30%
Indiferente 0 0%
Desacuerdo 0 0%
Total desacuerdo 0 0%
Total 10 100%
FUENTE: Elaboración Propia

GRAFICO Nº 20
COLABORADOR PRESENTABLE
80%
70%
70%

60%

50%

40%
30%
30%

20%

10%
0% 0% 0%
0%
Total acuerdo De acuerdo Indiferente Desacuerdo Total desacuerdo

FUENTE: Elaboración Propia

INTERPRETACIÓN:

De los resultados obtenidos, a la interrogante sobre si el colaborador de la Unidad de

Gestión de Recursos Humanos y Seguridad Laboral de la Municipalidad Distrital de
José Luis Bustamante y Rivero debe estar bien presentable, el 70% refirió estar en Total
acuerdo. Por lo tanto, los obreros permanentes encuestados consideran que la apariencia
es un elemento clave para brindar una excelente atención.

CONCLUSIONES

PRIMERA: El proceso de selección de personal dentro de la Unidad de Gestión de

Recursos Humanos y Seguridad Laboral parte de la obtención del
Curriculum vitae, con ellos se procede a realizar la comparación entre el
perfil de candidato y los requerimientos del puesto. La comparación que se
realiza es con la finalidad que identificar al postulante indicado para el
puesto de acuerdo a las actitudes y aptitudes que posee el candidato; las
pruebas de conocimiento y psicológicas contribuyen en el debido proceso
de selección.

SEGUNDA: La etapa más importante en el proceso de selección es la entrevista ya que

se observan ciertos factores del postulante que demuestra si posee las
aptitudes y actitudes necesarias para la correcta realización de las
funciones del puesto.

TERCERA: Se estableció que el nivel de desempeño laboral en los en los

colaboradores de la Gestión de Recursos Humanos y Seguridad Laboral se
encuentra en un rango aceptable, lo que quiere decir que el desempeño de
los colaboradores si cumple en cierto nivel los objetivos del puesto. Sin
embargo, no muestra confiabilidad e interés en el momento de brindar su
servicio. Asimismo, la información que ofrece no es la adecuada

CUARTA: La selección de personal tiene una relación importante con el desempeño

laboral, debido a que en el segundo proceso mencionado se refleja las
inconsistencias o debilidades y fortalezas del proceso de selección
 realizado. Si el proceso de selección de personal mejora, indudablemente
el desempeño de los colaboradores sería más eficiente. Cabe resaltar que el
seleccionador debe orientar e informar al candidato sobre la información,
responsabilidades del puesto para que, una vez dentro del puesto tenga un
excelente desempeño.

SUGERENCIAS

PRIMERA: Para mejor el proceso de selección de personal dentro de la Unidad de

Gestión de Recursos Humanos y Seguridad Laboral se puede optar en
tomar diversas formas, pero siempre teniendo en cuenta el perfil del puesto
o requerimientos del puesto, para lo cual este tiene que estar bien
elaborado.

SEGUNDA: Dar más énfasis a la entrevista, ya que esta es la base para una buena
selección, para esto deberían capacitar a los entrevistadores para que
tengan los conocimientos necesarios y puedan realizar una buena
entrevista y selección teniendo como guía y fundamento los requisitos del
puesto.

TERCERA: Mejorar el desempeño de los colaboradores y potenciarlo, ya que, aunque

no está mal, podría superarse, todo esto mediante capacitación, las
principales serian el trato al cliente y sobre la información que brinda para
que esta sea la adecuada y esperada, ambos irán de la mano para así
potenciarse.

CUARTA: Potenciar el proceso de selección de personal, ya que, si esta mejora todo

mejora principalmente el desempeño laboral, ya que los entrevistadores
podrán tener conocimiento de los comportamientos futuros de los
candidatos lo cual ayudaría mucho para que la organización tenga a los
colaboradores adecuados en los puestos adecuados.
QUINTA: Capacitar a todos los trabajadores para que estos puedan lograr un mejor
desempeño laboral y también tener más cuidado en las entrevistas de
trabajo, ya que de esto depende mucho el desempeño de los colaboradores.

BIBLIOGRAFÍA

 Fernández. A (2009) Diseño de un Manual de Reclutamiento y Selección de

Personal para el Instituto de Previsión Social del Personal Docente y de
Investigación de la Universidad de Oriente (IPSPUDO) Central. Cumaná, Estado
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Técnico Calificado.

 Gilma Alarmo Sánchez, Yuhane Sangronis (2008) La programación neuro-

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Selección Laboral Docente de una institución dedicada a la enseñanza de idiomas

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 Sanín, J., & Salanova, M. (2014). Satisfacción laboral: el camino entre el

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 Sempertegui, R. (2014). Selección de Personal por competencias para la gestión del

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 Temple, I (2011) Mejorar el ambiente laboral pasa a ser una necesidad empresarial.

 Uria. (2011) El clima organizacional y su incidencia en el desempeño laboral de los

trabajadores de Andelas cía. Ltda. De la ciudad de Ambato – Ecuador.

ANEXOS