localizados en una sala adyacente a la de cómputo.
Son archivados numéricamente con base en la etiqueta
física adherida en el exterior del cartucho de la cinta para permitir una identificación rápida de las cintas
en los estantes a fin de ser procesados por los operadores.
Requerido ¿Qué recomendaciones sugiere para cambiar y mejorar la función de los sistemas de información en Hard-
wood?
12-28 (Objetivo 12-6) Parts for Wheels, Inc. tradicionalmente se ha dedicado a la venta de auto partes di-
rectamente al consumidor a través de sus tiendas de venta al por menor. Debido a las presiones competiti-
vas, Parts for Wheels instaló un sistema de ventas basado en Internet que permite a los clientes colocar sus
pedidos a través del sitio de la compañía en la Web. La compañía contrató a un consultor en diseño en pá-
ginas Web para crear el sistema de ventas porque el personal de TI carecía de la experiencia necesaria para
ello.
Los clientes aprovechan este vínculo hacia el listado de las partes de inventario que aparece en el sitio
Web para buscar las descripciones del producto y su precio. El listado del inventario se actualiza cada se-
mana. Para tener el sistema en línea con rapidez, la dirección decidió no vincular el sistema de pedidos con
los sistemas de contabilidad de inventario y ventas. Los clientes presentan sus órdenes para los productos a
través del sistema en línea y proporcionan la información de la tarjeta de crédito para el pago correspon-
diente. Cada día, los funcionarios del departamento de contabilidad imprimen las órdenes presentadas y el
sistema en línea. Después de verificar la autorización crediticia con la agencia de la tarjeta de crédito perti-
nente, el departamento de contabilidad introduce la venta al diario de ventas. Posteriormente, el departa-
mento de contabilidad envía una copia de la orden al personal de almacén para procesar el envío de la
mercancía. El sistema del inventario se actualiza con base en los conocimientos de embarque remitidos a
contabilidad después de que la mercancía ha sido enviada.
Los clientes pueden devolver las partes contra la totalidad del reembolso dentro de un plazo no mayor
a 30 días de haber remitido la orden en línea. La compañía conviene en rembolsar los costos del envío in-
curridos por el cliente por la devolución de los productos.
Requerido a. Describir las deficiencias en el sistema de ventas en línea de Parts for Wheels’ que pudiera provocar
una declaración de error material en los estados financieros.
b. Identificar los cambios en los procedimientos manuales que pudieran reducir al mínimo los riesgos,
sin tener que reprogramar el sistema actual en línea.
c. Describir las inquietudes del cliente al hacer negocios en línea con Parts for Wheels’. ¿Qué tipos de
controles se pueden poner en acción para atender dichas inquietudes?
CASO
12-29 (Objetivos 12-2, 12-3) El departamento de sistemas de información (SI) en Jacobsons Inc. está com-
puesto por ocho empleados, incluyendo al gerente de SI, Melinda Cullen. Melinda es responsable de la
supervisión diaria de la función de SI y le reporta al director de operaciones de Jacobsons’. El director de
operaciones es un vicepresidente ejecutivo responsable de todas las operaciones de venta al por menor. El
director de operaciones le reporta directamente al presidente y director general. El director de operaciones
asiste a las asambleas del consejo de directores para proporcionar una perspectiva actualizada de los temas
claves de desempeño en la operación. Ya que Melinda tiene una función activa en el manejo del departa-
mento de SI, el director de operaciones rara vez analiza los temas de SI con el consejo o el director general.
Melinda y el director de operaciones identifican las necesidades de hardware y software y están autorizados
para aprobar las compras pertinentes.
Aparte de Melinda, el departamento de SI está conformado por otras siete personas: tres programado-
res, tres operadores y un operador en el control de datos. Melinda ha trabajado para Jacobsons desde hace
12 años, y ha ascendido continuamente a través de los diversos puestos del departamento. Por fortuna, ella
ha sido capaz de conservar una plantilla de personal bastante estable y ha sufrido una rotación mínima.
Todo el personal de SI realiza verificaciones extensas a los antecedentes de los empleados prospecto, inclu-
so sus referencias, crédito y antecedentes penales. Melinda ha desarrollado una confianza con cada uno de
los empleados y por ende delega ampliamente a cada individuo.
Esto es en particular benéfico, porque Melinda dedica la mayor parte de su tiempo para trabajar con los
departamentos usuarios dentro de su función de analista de sistemas, identificando los cambios necesarios
para las aplicaciones existentes. Lleva a cabo reuniones semanales del departamento de SI cada martes por
la mañana, a las que cada miembro del personal asiste, incluso los operadores nocturnos para debatir los
temas que afectan el desempeño del departamento.
Los tres programadores son responsables de mantener y actualizar los sistemas y el software de apli-
cación. El programador líder es responsable de distribuir las responsabilidades entre el personal de pro-
gramación. Los tres programadores cuentan con amplia experiencia en el software de operación, de utile-
ría, de seguridad y de archivos, así como en todos los paquetes de software de aplicación en Jacobson. Las
asignaciones de programación se hacen con base en quien esté menos ocupado de entre todos los miem-
bros del personal en cada ocasión. Este método de administración mantiene a todos los programadores
372 PARTE DOS / EL PROCESO DE AUDITORÍA
familiarizados con la mayoría de los paquetes de software que se usan en Jacobson y mantiene a los progra-
madores emocionados por las tareas a realizar a causa de la variedad de las asignaciones que reciben.
Melinda anima a cada programador a continuar con su formación profesional mediante cursos para man-
tenerse al corriente de los últimos avances técnicos. Además de las responsabilidades de programación, el
personal mantiene un almacén de programas y cintas de datos que se encuentran en una sala asegurada
próxima. El personal de programación mantiene extensos registros de las cintas en uso y de los cambios
hechos a los archivos de programa.
Los tres operadores constan de un operador diurno y dos nocturnos. La mayoría de las aplicaciones se
basan en las entradas en línea provenientes de los diversos departamentos usuarios para el procesamiento
de lotes por la noche. Por lo tanto, el mayor volumen del procesamiento ocurre durante el turno nocturno,
aun cuando durante el día ocurre parte del procesamiento de la nómina y de las aplicaciones del libro de
contabilidad general. Todos los operadores son responsables de vigilar la operación del equipo y de corre-
gir los errores causados por el sistema. Es más, realizan procedimientos de respaldo mensuales como ruti-
na. Los operadores de computación cuentan con experiencia en programación en el lenguaje usado en los
programas de aplicación. Ocasionalmente cuando un pequeño cambio se ha identificado para un progra-
ma de aplicación, Melinda pide al operador diurno ejecutar el cambio para evitar sobrecargar de trabajo al
personal de programación. Los operadores siguen un calendario de producción preparado por Melinda,
quien consulta con los departamentos usuarios para desarrollarlo. El operador del turno diurno revisa la
bitácora de los trabajos procesados (la cual detalla cronológicamente los trabajos procesados) que se gene-
ran al final del turno nocturno anterior para conocer las desviaciones al calendario y el operador noctur-
no responsable revisa la bitácora generada al final del turno diurno anterior en busca de desviaciones del
calendario. Si los trabajos procesados concilian con el calendario, la bitácora de los trabajos procesados se
descarta. Cuando aparecen desviaciones, el operador que realiza la revisión entrega una copia a Melinda, y
le hace notar las desviaciones. Antes de ejecutar los trabajos de procesamiento de lotes, los operadores ge-
neran un informe en forma de listado que resume el número de entradas en línea presentadas durante el
día para su procesamiento. Este número se registra y posteriormente es comparado por los operadores con
la salida computarizada generada después de que ocurren el procesamiento del lote y la actualización del
archivo. De esta manera se verifica la cifra del número de transacciones procesadas. Cuando los números
coinciden, el listado generado se presenta al funcionario de control de datos. Cuando los números no coin-
ciden, los operadores identifican el error y vuelven a presentar la aplicación para su procesamiento.
Los funcionarios del control de datos compaginan todos los informes computarizados, incluso los in-
formes de salida y los listados de excepción. El funcionario de control de datos revisa los informes de
excepción y prepara las formas de corrección para su reprocesamiento. Los ejemplos de cambios que el
funcionario de control de datos pudiera emprender incluyen correcciones de los errores de entrada (es de-
cir, los montos transpuestos por accidente) y la preparación de las formas de solicitud de cambios para
cambiar los archivos maestros (es decir, revisar las listas del precio de venta y los números del producto en
el inventario en el archivo maestro de ventas y agregando los nombres, direcciones y número del seguro
social de los empleados nuevos al archivo maestro de nómina). Después de realizar todas las correcciones,
el funcionario de control de datos distribuye el informe de salida computarizado a los diversos departa-
mentos usuarios. Todos los departamentos usuario tienen una alta deferencia por el personal de SI. Los in-
formes de salida se concilian con los informes de entrada de los usuarios cada trimestre.
Usted es el auditor ejecutivo responsable de la auditoría en Jacobsons. El socio auditor le ha pedido ayu- Requerido
darle en la revisión de los controles generales de SI. El socio le ha pedido revisar la información narrativa
y responder a las siguientes preguntas:
1. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades existentes en las líneas de los informes de SI a la dirección
ejecutiva? Si observa alguna debilidad, proporcione recomendaciones que puedan incluirse en la
carta a la dirección.
2. ¿Cuál es su evaluación en cuanto a la forma en que Melinda Cullen cumple con sus responsabilidades
de administrar los SI? ¿Cuáles de sus labores considera usted fortalecen al departamento? ¿Cuál de sus
labores sería causa de preocupación? ¿Qué cambios haría usted a sus responsabilidades cotidianas?
3. ¿Cuál es su evaluación de la función de programación en Jacobsons? ¿Cuáles son las fortalezas?
¿Cuáles las debilidades? Ofrezca recomendaciones para mejorar.
4. ¿Cuál es su evaluación de la función de las operaciones de SI en Jacobsons? ¿Cuáles son las fortale-
zas? ¿Cuáles las debilidades? Formule recomendaciones para mejorar.
5. ¿Cuál es su evaluación de la función de control de datos en Jacobsons? ¿Cuáles son las fortalezas?
¿Cuáles las debilidades? Formule recomendaciones para mejorar.
6. Formule recomendaciones para mejorar los controles sobre la participación de los usuarios.
PROBLEMA EN INTERNET 12-1: COBIT
Referencia al sitio CW. La misión de COBIT es investigar, desarrollar, divulgar y promover un conjunto au-
torizado, actualizado y de orden internacional de objetivos generalmente aceptados de control en la tecno-
logía de la información para el uso cotidiano de gerentes y auditores de negocios.
CAPÍTULO 12 / EL IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN EN EL PROCESO DE AUDITORÍA 373
