UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

FACULTAD DE INGENIERIA DE PRODUCCION Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DEL BALANCED

SCORECARD PARA MEJORAR EL SISTEMA DE GESTION DE
UNA EMPRESA DE TRANSPORTE DE CARGA PESADA POR
CARRETERA

PRESENTADO POR EL BACHILLER:

ELIZA STEPHANIE BORNAS BELLIDO

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

INGENIERO INDUSTRIAL

ASESOR: M.Sc. JOSÉ PAZ MACHUCA

AREQUIPA-PERU

2018
 AGRADECIMIENTO

Quiero expresar mi agradecimiento a los gerentes y personal de la Empresa

R&J Interoceanica S.A.C. en especial al Sr. Raul Ripa, por brindarme la
oportunidad de realizar la presente tesis, así como también por la información
proporcionada para el desarrollo y culminación de la misma.

Un agradecimiento especial a mi asesor de tesis el Msc. Jose Paz Machuca, por

su disposición y tiempo brindado en la orientación, apoyo al ayudarme a
resolver las dudas suscitadas durante el desarrollo de la investigación.

A mis amigos Kevin, Angela, Vicky, Karina, Getsy y Cinthya por su especial
motivación que me dieron para concluir con este trabajo.

De igual modo a aquellas personas que de alguna manera contribuyeron a la

realización del presente trabajo.
 DEDICATORIA

A Dios, por estar conmigo en cada

paso que doy, por fortalecer mi
corazón e iluminar mi mente y por
haber puesto en mi camino a
aquellas personas que han sido mi
soporte y compañía durante todo el
periodo de estudio.

A mis padres Lorenzo y Eva por ser

el pilar fundamental en todo lo que
soy, por su incondicional apoyo,
paciencia y confianza
perfectamente mantenida a través
del tiempo.

A mis hermanos Maribel, Marisol,

Jeaneth y Jimmy, por su apoyo y
motivación en que alcance mis
metas y sueños.
 ÍNDICE
CAPITULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................... 4

1.1. Antecedentes de la Investigación .............................................................. 4

1.2. Delimitación y descripción del problema .................................................... 5

1.2.1. Delimitaciones .................................................................................... 5

1.2.2. Definición del problema ...................................................................... 6

1.3. Formulación de problema .......................................................................... 6

1.4. Objetivo de la Investigación ....................................................................... 7

1.4.1. Objetivo General................................................................................. 7

1.4.2. Objetivos Específicos ......................................................................... 7

1.5. Hipótesis de la investigación ...................................................................... 7

1.6. Variables de la Investigación ..................................................................... 7

1.6.1. Variable independiente ....................................................................... 7

1.6.2. Variables dependientes ...................................................................... 7

1.7. Viabilidad de la investigación ..................................................................... 8

1.7.1. Vialidad Técnica ................................................................................. 8

1.7.2. Viabilidad Operativa............................................................................ 8

1.7.3. Viabilidad económica .......................................................................... 8

1.8. Justificación de la investigación ................................................................. 8

1.9. Limitaciones de la Investigación ................................................................ 9

1.10. Tipo y nivel de la Investigación............................................................... 9

1.10.1. Tipo de Investigación ...................................................................... 9

1.10.2. Nivel de Investigación ..................................................................... 9

1.11. Método de la Investigación ..................................................................... 9

1.12. Técnicas e instrumentos de recolección de información ....................... 10

1.12.1. Técnicas ....................................................................................... 10

1.12.2. Instrumentos ................................................................................. 10

1.12.3. Fuentes ......................................................................................... 10

i
 1.13. Cobertura de la investigación ............................................................... 10

1.13.1. Universo espacial .......................................................................... 10

1.13.2. Ubicación temporal ....................................................................... 10

CAPITULO 2: MARCO TEORICO.......................................................................... 11

2.1. Administración estratégica ....................................................................... 11

2.1.1. Etapas .............................................................................................. 11

2.1.2. Beneficios ......................................................................................... 11

2.1.3. Modelo básico .................................................................................. 12

2.2. Planificación estratégica .......................................................................... 13

2.2.1. Definición.......................................................................................... 13

2.2.2. Etapas .............................................................................................. 14

2.2.3. Términos clave ................................................................................. 14

2.2.4. Modelo de la planificación estratégica .............................................. 20

2.2.5. Beneficios de la planificación estratégica.......................................... 21

2.2.6. Errores en la planificación estratégica .............................................. 21

2.3. Visión y Misión empresarial ..................................................................... 22

2.3.1. Visión ............................................................................................... 22

2.3.2. Misión ............................................................................................... 23

2.3.3. Importancia de la declaración de la visión y misión........................... 23

2.4. Análisis del Entorno ................................................................................. 24

2.5. Análisis FODA ......................................................................................... 25

2.5.1. Factores internos .............................................................................. 25

2.5.2. Factores externos ............................................................................. 25

2.5.3. Objetivos del análisis FODA ............................................................. 26

2.6. Ejes estratégicos ..................................................................................... 26

2.6.1. Definición.......................................................................................... 26

2.6.2. Determinación de ejes estratégicos .................................................. 26

2.7. Objetivos estratégicos ............................................................................. 27

ii
 2.7.1. Definición.......................................................................................... 27

2.7.2. Cumplimiento de los objetivos .......................................................... 27

2.8. Indicadores de Gestión y el Balanced Scorecard ..................................... 28

2.8.1. Indicadores de gestión...................................................................... 28

2.8.2. Balanced Scorecard ......................................................................... 29

2.8.2.1. Generalidades: .......................................................................... 29

2.8.2.2. Concepto: .................................................................................. 30

2.8.2.3. Perspectivas: ............................................................................. 31

2.8.2.4. Cuadro de Mando como un sistema de gestión estratégica ....... 32

CAPITULO 3: DESCRIPCION DE LA EMPRESA .................................................. 35

3.1. Datos generales de la empresa ............................................................... 35

3.2. Evolución histórica de la empresa ........................................................... 35

3.3. Organigrama............................................................................................ 37

3.4. Recursos ................................................................................................. 38

3.4.1. Maquinarias y equipos ...................................................................... 38

3.4.2. Personal ........................................................................................... 38

3.5. Perfil del Negocio..................................................................................... 38

3.5.1. Sector y Mercado ............................................................................. 38

3.5.2. Servicios ........................................................................................... 39

3.5.3. Clientes ............................................................................................ 41

3.5.4. Competidores ................................................................................... 41

CAPITULO 4: ANALISIS Y DIAGNOSTICO ESTRATEGICO................................. 42

4.1. Definición del negocio.............................................................................. 42

4.2. Alcance del negocio................................................................................. 42

4.2.1. Alcance del servicio .......................................................................... 42

4.2.2. Alcance geográfico ........................................................................... 42

4.3. Mercado Actual ........................................................................................ 42

4.4. Análisis del entorno ................................................................................. 43

iii
 4.4.1. Tipo de industria ............................................................................... 43

4.4.2. Ciclo de vida de la empresa.............................................................. 43

4.4.3. Análisis PESTEL .............................................................................. 45

4.4.3.1. Factores Político-legales ........................................................... 46

4.4.3.2. Factores Económicos ................................................................ 46

4.4.3.3. Factores Sociales ...................................................................... 47

4.4.3.4. Factores tecnológicos ................................................................ 47

4.4.3.5. Factores Ecológicos .................................................................. 47

4.5. Análisis Interno ........................................................................................ 48

4.5.1. Administración y gerencia (A): .......................................................... 48

4.5.2. Marketing y Ventas (M): .................................................................... 50

4.5.3. Operaciones, logística e infraestructura (O) ...................................... 50

4.5.4. Finanzas y contabilidad (F) ............................................................... 55

4.5.5. Recursos Humanos (H) .................................................................... 56

4.5.6. Sistema de información y comunicaciones (I) ................................... 58

4.5.7. Tecnologías de investigación y desarrollo (T) ................................... 58

CAPITULO 5: PLANIFICACION ESTRATEGICA ................................................... 59

5.1. Misión ...................................................................................................... 59

5.2. Visión....................................................................................................... 59

5.3. Valores .................................................................................................... 59

5.4. Objetivos ................................................................................................. 60

5.5. Análisis FODA ......................................................................................... 61

5.5.1. Análisis de la situación interna (Matriz EFI) ...................................... 61

5.5.1.1. Factores internos clave.............................................................. 61

5.5.1.2. Análisis por pares ...................................................................... 61

5.5.1.3. Evaluación de los factores ......................................................... 63

5.5.1.4. Evaluación e interpretación de la matriz EFI .............................. 64

5.5.2. Análisis de la situación externa (matriz EFE) .................................... 64

iv
 5.5.2.1. Factores externos clave ............................................................. 64

5.5.2.2. Análisis por pares ...................................................................... 65

5.5.2.3. Evaluación de los factores ......................................................... 66

5.5.2.4. Evaluación e interpretación de la matriz EFE ............................ 67

5.5.3. Matriz interna y externa .................................................................... 67

5.6. Matriz del perfil competitivo ..................................................................... 70

5.6.1. Definición de factores críticos ........................................................... 70

5.6.2. Elaboración de la Matriz ................................................................... 71

5.6.3. Análisis ............................................................................................. 73

5.7. Matriz de la gran Estrategia ..................................................................... 74

5.7.1. Crecimiento del mercado .................................................................. 74

5.7.2. Posición competitiva ......................................................................... 79

5.7.3. Conclusiones .................................................................................... 82

CAPITULO 6: PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE UN BSC ....................... 83

6.1. Generalidades ......................................................................................... 83

6.2. Justificación ............................................................................................. 83

6.3. Perspectivas Estratégicas........................................................................ 84

6.3.1. Perspectiva financiera ...................................................................... 85

6.3.2. Perspectiva de Clientes .................................................................... 85

6.3.3. Perspectiva de Procesos Internos .................................................... 86

6.3.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ........................................ 87

6.4. Mapa Estratégico ..................................................................................... 89

6.5. Indicadores Estratégicos.......................................................................... 91

6.6. Iniciativas Estratégicas ............................................................................ 96

6.7. Diseño del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral ................ 112

CAPITULO 7: EVALUACION DEL TRABAJO PROPUESTO ............................... 120

7.1. Evaluación Técnica................................................................................ 120

7.2. Evaluación Económica .......................................................................... 122

v
 7.2.1. Comparación de costos .................................................................. 122

7.2.1.1. Estimación de costos directos variables .................................. 125

7.2.1.2. Estimación de Costos directos Fijos ........................................ 133

7.2.1.3. Estimación de Costos Indirectos .............................................. 136

7.2.1.4. Comparativo de costos ............................................................ 139

7.2.1.5. Punto de Equilibrio .................................................................. 140

7.2.1.6. Estado de Ganancias y Perdidas ............................................. 143

7.2.2. Evaluación Económica ................................................................... 144

7.2.2.1. Inversión total de la propuesta ................................................. 144

7.2.2.2. Proyección de costos............................................................... 144

7.2.2.3. Determinación de Ingresos ...................................................... 146

7.2.2.4. Valor Actual Neto y Beneficio Costo ........................................ 147

CONCLUSIONES ................................................................................................ 151

RECOMENDACIONES ........................................................................................ 152

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 153

vi
 INDICE DE FIGURAS

Figura 1: Modelo de la planeación estratégica ....................................................... 20

Figura 2: Cuadro de Mando como un sistema de gestión estratégica .................... 34
Figura 3: Organigrama R&J Interoceanica S.A.C. .................................................. 37
Figura 4: Personal Administrativo de la oficina central Arequipa ............................ 38
Figura 5: Mercado de R&J Interoceanica ............................................................... 39
Figura 6: Servicio en plataforma (U.M. Inmaculada) .............................................. 39
Figura 7: Servicio Internacional en Plataforma ....................................................... 40
Figura 8: Servicio en Cama baja ............................................................................ 40
Figura 9: Servicio en Bombona .............................................................................. 40
Figura 10: Modelo del Ciclo de vida ....................................................................... 45
Figura 11: Diagrama de flujo para realizar un servicio ........................................... 51
Figura 12: Diagrama de flujo para una Orden de Compra (Área Logística) ............ 52
Figura 13: Diagrama de flujo recepción de Mercadería (Área Logística) ................ 53
Figura 14: Diagrama de flujo para Despachos (Área Logística) ............................. 54
Figura 15: Matriz Interna y Externa ........................................................................ 68
Figura 16: Matriz de la Gran Estrategia ................................................................. 81
Figura 17: Ubicación de R & J Interoceánica en la matriz de la gran estrategia ..... 81
Figura 18: Mapa Estratégico para R&J Interoceanica ............................................ 90

vii
 INDICE DE TABLAS

Tabla 1: Datos Generales de R&J Interoceanica S.A.C. ........................................ 35

Tabla 2: Clientes de R&J Interoceanica S.A.C. ...................................................... 41
Tabla 3: Ventas anuales ........................................................................................ 44
Tabla 4: Factores internos clave de R&J................................................................ 61
Tabla 5: Análisis por pares de las fortalezas .......................................................... 62
Tabla 6: Análisis por pares de las debilidades ....................................................... 62
Tabla 7: Evaluación de Factores Internos .............................................................. 63
Tabla 8: Factores Externos de R&J ....................................................................... 64
Tabla 9: Análisis por pares de las oportunidades ................................................... 65
Tabla 10: Análisis por pares de las amenazas ....................................................... 65
Tabla 11: Evaluación de Factores Externos ........................................................... 66
Tabla 12: Matriz de estrategia del Análisis FODA .................................................. 69
Tabla 13: Factores Críticos de Éxito ...................................................................... 70
Tabla 14: Comparación por pares de factores críticos de éxito. ............................. 71
Tabla 15: Matriz de Perfil Competitivo ................................................................... 72
Tabla 16: Ranking de las Empresas de Transporte de Carga General Nacional por
Carretera, según flota operativa - 2016 .................................................................. 80
Tabla 17: Objetivos de R&J Interoceanica en las perspectivas de negocio ............ 84
Tabla 18: Objetivos Estratégicos............................................................................ 91
Tabla 19: Rutas a Costear ................................................................................... 123
Tabla 20: Información según Ruta ....................................................................... 123
Tabla 21: Características de Explotación por Ruta .............................................. 124
Tabla 22: Características técnicas de la unidad ................................................... 124
Tabla 23: Costos de peajes por ruta .................................................................... 125
Tabla 24: Costos de Alimentación sin propuesta ................................................. 126
Tabla 25: Costos de Alimentación con Propuesta ................................................ 126
Tabla 26: Costos de Multas sin Propuesta ........................................................... 127
Tabla 27: Costos por Multas con propuesta ......................................................... 128
Tabla 28: Costos de combustible sin Propuesta .................................................. 129
Tabla 29: Costos de Combustible con Propuesta ................................................ 129
Tabla 30: Costos de neumáticos nuevos ............................................................. 130
Tabla 31: Costos de Neumáticos reencauchados ................................................ 130
Tabla 32: Numero de cambios de Neumáticos por año........................................ 130
Tabla 33: Costos por Neumáticos ........................................................................ 131

viii
Tabla 34: Costos de Mantenimiento sin Propuesta .............................................. 132
Tabla 35: Costos de Mantenimiento con Propuesta ............................................. 132
Tabla 36: Costos de Personal (Conductores) ...................................................... 133
Tabla 37: Costo de Seguros por unidad ............................................................... 134
Tabla 38: Costo de Seguros por ruta ................................................................... 134
Tabla 39: Costos de GPS por Ruta ...................................................................... 134
Tabla 40: Porcentaje de asignación a cada ruta .................................................. 135
Tabla 41: Costos de depreciación por ruta........................................................... 135
Tabla 42: Costos de Leasing por Ruta ................................................................. 136
Tabla 43: Costos indirectos totales ...................................................................... 136
Tabla 44: Porcentaje de asignación por ruta-Costos Indirectos ........................... 137
Tabla 45: Costos indirectos sin Propuesta ........................................................... 138
Tabla 46: Costos Indirectos con Propuesta .......................................................... 139
Tabla 47: Ventas totales ...................................................................................... 142
Tabla 48: Activos Tangibles ................................................................................. 144
Tabla 49: Activo Intangible ................................................................................... 144
Tabla 50: Gastos Indirectos ................................................................................. 145
Tabla 51: Gastos Administrativos......................................................................... 145
Tabla 52: Costos Totales ..................................................................................... 146
Tabla 53: Ingresos Totales .................................................................................. 146

ix
 INDICE DE GRAFICOS
Gráfico 1: Valor de Ventas por Año........................................................................ 44
Gráfico 2: Índice de la Producción Sector Minería y de Hidrocarburos ................... 75
Gráfico 3: Índice de la Producción Sector Minería y de Hidrocarburos - Variación
Porcentual ............................................................................................................. 75
Gráfico 4: Índice de Producción sector Manufactura .............................................. 76
Gráfico 5: Índice de Producción sector Manufactura - Variación Porcentual .......... 77
Gráfico 6: Índice de la Producción Sector Construcción. ........................................ 78
Gráfico 7: Índice de la Producción Sector Construcción - Variación Porcentual ..... 78
Gráfico 8: Diagrama de Pareto de Ingresos según Cliente .................................. 122

x
 INDICE DE CUADROS

Cuadro N° 1: Indicador Nivel de satisfacción del personal ..................................... 92

Cuadro N° 2: Indicador Índice de rotación de personal .......................................... 92
Cuadro N° 3: Indicador Evaluación por Competencias........................................... 92
Cuadro N° 4: Indicador de Nivel de capacitación ................................................... 93
Cuadro N° 5: Indicador Servicios con retraso respecto servicios programados ..... 93
Cuadro N° 6: Indicador Unidades paradas en Mantenimiento (%) ......................... 93
Cuadro N° 7: Indicador Tiempo de unidades en mantenimiento ............................ 94
Cuadro N° 8: Indicador Observaciones y quejas no atendidas............................... 94
Cuadro N° 9: Indicador Frecuencia de Servicios .................................................... 94
Cuadro N° 10: Indicador Nivel de Satisfacción del cliente ...................................... 95
Cuadro N° 11: Indicador Variación de Costos de transporte respecto a las ventas 95
Cuadro N° 12: Indicador Ingresos por nuevos servicios ......................................... 95
Cuadro N° 13: Indicador Margen de beneficios sobre las ventas ........................... 96
Cuadro N° 14: Indicador Variación de Ventas mensuales ...................................... 96
Cuadro N° 15: Iniciativas del Objetivo 1 ................................................................. 99
Cuadro N° 16: Iniciativas de los Objetivos 2 y 3 ................................................... 101
Cuadro N° 17: Iniciativas del Objetivo 4 ............................................................... 103
Cuadro N° 18: Iniciativas del Objetivo 5 ............................................................... 105
Cuadro N° 19: Iniciativas de los objetivos 6,7 y 8................................................. 107
Cuadro N° 20: Iniciativas del Objetivo 9 ............................................................... 109
Cuadro N° 21: Iniciativas para los objetivos 10 y 11 ............................................ 111
Cuadro N° 22: Cuadro de Mando Integral (BSC) para la empresa R&J Interoceanica
............................................................................................................................ 112
Cuadro N° 23: Cronograma de Implementación del BSC ..................................... 119
Cuadro N° 24: Resultados de Perspectivas de Procesos Internos y Aprendizaje. 121
Cuadro N° 25: Comparativo de Costos ................................................................ 140
Cuadro N° 26: Costos variables y fijos ................................................................. 141
Cuadro N° 27: Comparación del Estado de Ganancias y Pérdidas ...................... 143
Cuadro N° 28: Estado de Ganancias y Pérdidas.................................................. 147
Cuadro N° 29: Flujo de Caja ................................................................................ 148
Cuadro N° 30: Determinación del VAN ................................................................ 149

xi
 RESUMEN

En nuestro país el transporte de carga pesada por carretera en los últimos años ha
ido creciendo consecutivamente, tanto en número de empresas formadas como el
número de flota que transita por la red vial nacional de nuestro país. Esto nos da un
panorama que este rubro está siendo visto como una oportunidad de negocio y a su
vez que las empresas ya constituidas opten por formular o reformular estrategias que
les permitan mantenerse y crecer, ya que la competencia está aumentando.

La presente tesis desarrolla una propuesta de implementación del Balance

ScoreCard para mejorar el sistema de gestión de una empresa de transporte de carga
pesada por carretera, tomando como caso de estudio a la empresa R&J
Interoceanica S.A.C., quien tiene ya 12 años en el mercado del transporte.

Partiendo del análisis interno y externo, el diagnóstico actual de la empresa es que

esta en un decrecimiento riesgoso, por lo que se concluye que requiere de una
reestructuración en su gestión y planeación de estrategias de penetración y
desarrollo de mercado para mantenerse y volver a impulsar su crecimiento, pero
antes tiene que desarrollarse un compromiso organizacional para que las estrategias
se hagan efectivas.

Conociendo la situación actual se formulan los principales objetivos estratégicos que

son: mejorar la rentabilidad, diversificar ingresos, reducir costos, incrementar la
satisfacción del cliente, retener clientes, mejorar el control durante el servicio,
optimizar el aprovisionamiento y mantenimiento de las unidades, mejorar el clima
laboral, desarrollar el liderazgo en el personal y capacitarlo. Por último se diseña el
sistema de control de gestión usando como herramienta el Balanced Scorecard
desarrollada por Norton y Kaplan.

Para R&J Interoceanica S.A.C. esta herramienta es útil para su gestión ya que
muestra de manera clara los objetivos estratégicos a conseguir y la importancia de
su cumplimiento por la relación causal que existe entre los objetivos. En la primera
etapa de comunicación de la propuesta se pudo observar el interés y compromiso
por parte de la Gerencia y el personal, en el cumplimiento de los objetivos y sus
iniciativas, siendo esto un paso importante para la ejecución optima de esta
propuesta.

PALABRAS CLAVE: Balanced Scorecard, gestión, objetivos, estrategias.

1
 ABSTRACT

In our country the transport of heavy load by road in recent years has been growing
consecutively, both in number of companies formed and the number of fleet that
transits through the national road network of our country. This gives us an overview
that this item is being seen as a business opportunity and in turn that the already
established companies choose to formulate or reformulate strategies that allow them
to maintain and grow, as competition is increasing.

This thesis develops a proposal for the implementation of the Balance ScoreCard to
improve the management system of a heavy road transport company, taking as a
case study the company R & J Interoceanica S.A.C., who has already 12 years in the
transport market.

Based on the internal and external analysis, the current diagnosis of the company is
that it is in a risky decrease, so it is concluded that it requires a restructuring in its
management and planning of penetration strategies and market development to
maintain and reinvigorate its growth, but first an organizational commitment must be
developed so that the strategies become effective.

Knowing the current situation, the main strategic objectives are formulated: improving
profitability, diversifying revenues, reducing costs, increasing customer satisfaction,
retaining customers, improving control during the service, optimizing the supply and
maintenance of the units, improving the work climate, develop leadership in the staff
and train it. Finally, the management control system is designed using the Balanced
Scorecard developed by Norton and Kaplan as a tool.

For R & J Interoceanica S.A.C. This tool is useful for its management because it
clearly shows the strategic objectives to be achieved and the importance of its
fulfillment due to the causal relationship that exists between the objectives. In the first
stage of communication of the proposal it was possible to observe the interest and
commitment on the part of the Management and the personnel, in the fulfillment of
the objectives and their initiatives, being this an important step for the optimal
execution of this proposal.

KEYWORDS: Balanced Scorecard, management, objectives, strategies.

2
 INTRODUCCION

En nuestra actualidad globalizada tener una empresa fundamentada con

conocimientos de gestión empíricos u obsoletos garantiza el fracaso de la misma.

Hoy en día las empresas no pueden permitirse trabajar de manera monótona en

el entorno cambiante en el que estamos, por ello es muy importante que se
apliquen estrategias que permitan anticiparnos a las situaciones que se puedan
presentar (actuar proactivamente) en lugar de responder a ellas (actuar
reactivamente).

El transporte de carga pesada por carretera en los últimos años ha ido creciendo
consecutivamente, tanto en número de empresas formadas como el número de
flota que transita por la red vial nacional de nuestro país. Esto nos da un
panorama que este rubro está siendo visto como una oportunidad de negocio y
a su vez que las empresas ya constituidas opten por formular o reformular
estrategias que les permitan mantenerse y crecer, ya que la competencia está
aumentando.

Este trabajo propone una mejora en el sistema de gestión mediante el Balanced

Scorecard (BSC) o también llamado Cuadro de Mando Integral (CMI) para una
empresa de transporte de carga pesada por carretera, tomando como caso de
estudio a la empresa R&J Interoceanica S.A.C. la cual tiene 12 años de creación,
la misma ha ido creciendo gradualmente desde su creación, sin embargo en los
últimos años ha tenido un decrecimiento (respecto a sus ventas), considerando
que el sector actualmente está en crecimiento, esto indica que la empresa no
está direccionándose de manera correcta para enfrentar las exigencias del
mercado y sus competidores.

Por tal razón se quiere que la empresa pueda salir del decrecimiento en el que
se encuentra, a través del cumplimiento de objetivos estratégicos cuyo
seguimiento será a través del BSC, haciéndose un diagnostico previamente.

3
 CAPITULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Antecedentes de la Investigación

Antes la Planeación Estratégica se constituía como la principal

herramienta de Gestión Gerencial, pero hacía falta un sistema que facilite
la ejecución e implementación de la estrategia, este vacío fue llenado por
el Balanced ScoreCard (BSC), o Cuadro de Mando Integral (CMI),
permitiendo que se cierre el círculo de la Gestión Gerencial al lograr
trasladar las estrategias a la práctica.

La resistencia a evolucionar paralelamente con el desarrollo tecnológico

y sobre todo el pensamiento de que aquellas cosas que funcionaron bien
en el pasado seguirán funcionando ahora, provocaron que R&J
Interoceanica se encuentre desfasado en el tiempo en cuestión de
gestión estratégica, dando como resultado que la empresa actúe de
manera reactiva frente a las situaciones que se presenten en lugar de
anticiparse.

Hace aproximadamente 5 años, por el crecimiento que tuvo la empresa

y su presencia en proyectos importantes, sus clientes exigían que tengan
un sistema de gestión y la empresa tenga certificaciones de
homologación, lo que les empujo a empezar a trabajar de manera
planificada y a plantear estrategias, procedimientos, etc., sin embargo
estas quedaron en papeles ya que dichos planes, estrategias no se
materializaron o realizaron. Solo se volvía a retomar el tema cuando el
cliente exigía una homologación. Esta deficiencia ha dado como
resultado estrategias y proyectos que no se realizan, procesos
ineficientes, altos desperdicios y en conclusión, clientes insatisfechos
tanto internos como externos.

Si no se dan cambios profundos en la organización, si no se promueve

un cambio de cultura organizacional, si no se toman correctivos,
irremediablemente R&J recorrerá lentamente el camino hacia el fracaso.

4
 R&J debe prepararse y asumir los retos de hoy y del mañana a través de
la adopción de metodologías contemporáneas que le permita ser
competitiva.

El propósito fundamental del BSC en el contexto de la presente propuesta

es, que la Gerencia R&J cuente con una estructura lógica de objetivos
prioritarios claramente identificados e interrelacionados, dotados de
indicadores óptimos que faciliten su ejecución, seguimiento, control y
toma de decisiones oportuna, logrando así medir el desempeño
corporativo y enlazar la planificación y la estrategia. El Cuadro de Mando
Integral, nace como una alternativa con altas probabilidades de éxito para
solventar las discrepancias detectadas en la planificación estratégica y
en las vivencias cotidianas de la organización.

1.2. Delimitación y descripción del problema

1.2.1. Delimitaciones

Temático:

La presente tesis propone la implementación del Balanced

Scorecard en la empresa R&J Interoceanica S.A.C. que desempeña
sus actividades en el sector transporte de carga pesada por carretera,
con la finalidad de mejorar sus sistema de gestión, a su vez pueda
tener una mejor posición y crecimiento en el mercado donde participa.

Espacial:

El estudio se realizara en la Gerencia de la empresa R&J

Interoceanica ubicada en el distrito de Cerro Colorado en Arequipa,
la investigación requiere del apoyo de la Gerencia y administración,
asi como de los principales colaboradores de cada área para la
obtención de la información. La autora del presente estudio
desempeña la función de colaboradora y coordinadora en el
desarrollo de la implementación del Balanced Scorecard.

5
 1.2.2. Definición del problema

La empresa R&J Interoceanica nació del deseo de dos conductores que

por su amplia experiencia en carretera decidieron asociarse para formar
la empresa. Por tal razón es que la dirección de la empresa fue basada
en su experiencia y conocimientos empíricos, sin embargo ello en la
actualidad no permite un desarrollo óptimo, de ahí la necesidad de
generar un cambio en su organización y modelo de gestión, de tal manera
lograr una estructura lógica de objetivos claramente identificados e
interrelacionados, dotados de indicadores óptimos que faciliten su
ejecución, seguimiento, control y toma de decisiones oportuna.

La desorganización y falta de indicadores que permitan un monitoreo de

los procesos y la gestión de mejora, hacen que se trabaje de manera
reactiva y desordenada. Además se tiene que considerar que en los
últimos años la competencia en el sector ha ido incrementando, exigiendo
capacidad de adaptación y decisión oportuna y servicios diferenciados
(calidad), lo cual no sucede en R&J.

Los cambios intempestivos propios de escenarios volátiles que

caracterizan a la era contemporánea, exigen que las organizaciones
adopten pensamientos flexibles acompañados de metodologías
adecuadas a fin de garantizar la supervivencia.

1.3. Formulación de problema

El problema a tratar en el presente trabajo se enmarca en el siguiente

planteamiento: ¿De qué manera la implementación de un Balanced
Scorecard en la empresa permitirá a la Gerencia de R&J Interoceanica
S.A.C. disponga de una estructura y una metodología que permita el
control y monitoreo de los procesos para el cumplimento de los objetivos?

6
1.4. Objetivo de la Investigación

1.4.1. Objetivo General

Desarrollar una propuesta de implementación de la Metodología del

Balance ScoreCard en los procesos de operación de R&J
Interoceanica, a fin de mejorar el sistema de gestión.

1.4.2. Objetivos Específicos

- Estudiar y analizar los planteamientos teóricos directamente

relacionados con el diseño de la propuesta.

- Realizar el diagnóstico de la situación actual de la empresa

R&J Interoceanica S.A.C. y su entorno.

- Realizar un análisis estratégico de la empresa R&J

Interoceanica S.A.C.

- Diseñar el Balanced Scorecard (Cuadro de mando Integral)

para la empresa R&J Interoceanica S.A.C.

- Realizar la evaluación técnica y económica del estudio.

1.5. Hipótesis de la investigación

Es viable que el diseño y la implementación de un Balanced Scorecard

permitan una mejora en el sistema de gestión de la empresa, logrando
asi que se tenga una mejora competitiva en sus diferentes áreas.

1.6. Variables de la Investigación

1.6.1. Variable independiente

- Metodología Balanced Scorecard como modelo de gestión

estratégica.

1.6.2. Variables dependientes

- Optimización en los procesos de las áreas criticas

- Desempeño organizacional.

7
1.7. Viabilidad de la investigación

1.7.1. Vialidad Técnica

Para el desarrollo de la presente tesis se cuenta con todas las
herramientas necesarias para el desarrollo del diseño e
implementación de la propuesta, además de contar con el apoyo de
la gerencia y colaboradores de la empresa.

1.7.2. Viabilidad Operativa

El desarrollo de la presente tesis es diseñar un Balanced Scorecard,
partiendo de la visión, misión y objetivos, seguido del diagnóstico
estratégico con un análisis interno y externo. Se realizarán reuniones
grupales y entrevistas personales a colaboradores de las diferentes
áreas y gerencia de la empresa.

1.7.3. Viabilidad económica

Para el desarrollo de la presente tesis se realizará una de
desempeño que se verá reflejada en una mejora en la participación
de la empresa en el sector y por ende en la rentabilidad, los gastos
que demanden el proyecto serán cubiertos en su totalidad por la
empresa.

1.8. Justificación de la investigación

La pervivencia de la empresa R&J Interoceanica depende en gran

medida de la gestión de la Gerencia. El trabajo propuesto, busca
mediante la aplicación de la metodología del Cuadro de Mando Integral
que los objetivos planteados en la Gerencia de R&J, se cumplan,
contribuyendo de esta manera a la consolidación de un pensamiento
caracterizado por la flexibilidad y la optimización de los recursos, logrados
a través del direccionamiento estratégico, la efectividad organizacional y
la innovación continua como respuesta a entornos cambiantes.

El Balanced ScoreCard o Cuadro de Mando Integral aparece como un

elemento integrador entre la planificación y la ejecución, permitiendo de
esta manera trasladar las estrategias a la práctica. No bastará con pensar,
y a veces creer, que se está haciendo lo correcto; habrá que asegurarse
que los resultados de la empresa sean congruentes con el aprendizaje

8
 organizacional alcanzado. Las organizaciones exitosas del mañana,
serán aquellas que cada vez más se atrevan a cuestionar sus sistemas
generadores de valor agregado de manera auténticamente integral,
porque en el mediano plazo sólo sobrevivirán organizaciones con alto
grado de adaptabilidad a cambios en ambientes dinámicos y de alta
competitividad.

1.9. Limitaciones de la Investigación

La propuesta se realiza específicamente para la empresa R&J

Interoceanica S.A.C. con el acceso de la información permitida el alcance
del trabajo abarco hasta el análisis, diseño y formulación de estrategias
plasmadas en el Balanced Scorecard a implementar.

1.10. Tipo y nivel de la Investigación

1.10.1. Tipo de Investigación

La presente tesis es de tipo No Experimental con características
Descriptivas y Explicativas lo cual permite diagnosticar y evaluar el
problema planteado y por ende proponer la implementación del
Balanced Scorecard para mejorar el sistema de gestión de la
empresa.

1.10.2. Nivel de Investigación

La presente tesis tiene un nivel de estudio descriptivo explicativo y
correlacionado.

1.11. Método de la Investigación

De acuerdo a la información para el desarrollo del Balanced Scorecard la

investigación se puede definir como:

Cualitativa, ya que se tomaran las ideas y conocimientos de gerencia y

principales colaboradores como principal fuente para el desarrollo de la
propuesta.
Cuantitativa, debido a que por la metodología del Balanced Scorecard
el cumplimiento de los objetivos estratégicos serán monitoreados a través
de la medición de indicadores y sus metas.

9
1.12. Técnicas e instrumentos de recolección de información

1.12.1. Técnicas
Se tiene como técnica la lluvia de ideas, mediante esta en las
reuniones con gerencia y principales colaboradores se podrá
recopilar la información necesaria.

1.12.2. Instrumentos
- Entrevistas: Será enfocada principalmente a los
responsables de la dirección y gestión de la empresa, asi
como también a los principales colaboradores para conocer
los problemas internos. Las entrevistas son personales y en
grupo.
- Cuestionarios: Mediante estos se podrá saber la opinión de
los colaboradores sobre la empresa y su trabajo en base a su
experiencia y conocimiento.

1.12.3. Fuentes

Las fuentes de información para el desarrollo de la propuesta son

como fuente primaria, la data de la empresa, las reuniones grupales,
entrevistas y cuestionarios. Como fuente secundaria se tienen
documentos bibliográficos, datos de gestión de consultorías y otros
estudios similares.

1.13. Cobertura de la investigación

1.13.1. Universo espacial

El presente trabajo se desarrolló en la empresa R&J Interoceanica.
1.13.2. Ubicación temporal
El presente trabajo se desarrolló en el año 2017

10
 CAPITULO 2: MARCO TEORICO

2.1. Administración estratégica

(L. WHEELEN & HUNGER, 2007) define a la Administración Estratégica

como un conjunto de decisiones y acciones administrativas que
determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación.

2.1.1. Etapas

En medida en que se quiere mejorar en este mundo cambiante, las

empresas evolucionan a través de las siguientes cuatro etapas:

A. Se hace una planificación financiera básica (Presupuesto del año

siguiente, 1 año).

B. Se han hecho planificaciones basadas en pronósticos (planes de 5

años)

C. Planificación estratégica orientada externamente, aquí se recurre a

consultores, y nos preguntamos ¿se ha creado un equipo exclusivo
de planificación o solo el alto mando planifica?

D. Administración Estratégica, grupos de planificación integrados por

empleados claves de muchos estratos.

En esta etapa los planes presentan Implementación, evaluación y

control en escenarios probables y frente a ellos se plantean
estrategias de contingencia.

Las estrategias pueden surgir de cualquier parte de la organización.

2.1.2. Beneficios

- Sentido más claro de la visión estratégica de la empresa.

- Enfoque más definido de lo que es importante estratégicamente.
- Mejor comprensión de un ambiente rápidamente cambiante.

Las herramientas de administración más populares son:

- Planeación estratégica (pensamiento estratégico y aprendizaje

organizacional)

11
 - Desarrollo de las declaraciones de la misión y visión.

Las organizaciones no solo se adaptan a un mundo cambiante, sino

que también tienen la oportunidad y el poder para rediseñar su propio
ambiente.

2.1.3. Modelo básico

A. Análisis Ambiental: Su propósito es identificar los factores

estratégicos.

Análisis interno y externo (FODA)

B. Formulación de la estrategia: Desarrollo de planes a largo plazo

para administrar adecuadamente las oportunidades y amenazas
ambientales con base en las fortalezas y debilidades de la
organización. Tenemos:

- Misión, la razón de existencia de la organización (Valores,

filosofía).
- Objetivos, resultados finales de la actividad planificada, deben
de expresarse con verbos de acción, decir lo que se lograra en
cierto tiempo y si es posible de manera cuantificada.
- Estrategia, es un plan maestro integral que establece la manera
en que se lograra su misión y objetivos.

Tenemos tipos de estrategias:

- Estrategias corporativas, orientadas a las categorías

principales de estabilidad, crecimiento y reducción.
- Estrategias de negocios, estas están orientadas a nivel
de producto o unidades de negocio.
- Estrategia funcional, enfoque que adopta un área
funcional para lograr los objetivos y las estrategias de
la corporación y las unidades de negocio mediante la
maximización de la productividad de los recursos.

- Políticas, directriz amplia para la toma de decisiones que relación

la formulación de la estrategia con su implementación.

12
 C. Implementación de la estrategia: Las estrategias y políticas se
ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y
procedimientos.

- Programas: actividades o pasos necesarios para llevar a cabo

un plan de uso único.
- Presupuestos: declaración de los programas en relación con el
dinero requerido.
- Procedimientos: actividades y técnicas que describen en detalle,
la manera de realizar una tarea o trabajo en particular.

D. Evaluación y control: Proceso en el que se supervisan las

actividades corporativas y los resultados del desempeño de tal
manera que el rendimiento real se compare con el rendimiento
deseado, el rendimiento es el resultado final de las actividades.

La administración estratégica se justifica por su capacidad para

mejorar el rendimiento de una organización, medido comúnmente en
relación a las utilidades y el retorno sobre la inversión.

2.2. Planificación estratégica

2.2.1. Definición

Se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar

las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa
lograr sus objetivos.

(FRED R., 2003) indica que la dirección estratégica se centra en la

integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la
contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y
desarrollo, y los sistemas de información por computadora para
lograr el éxito de la empresa.

13
2.2.2. Etapas

A. Formulación de la estrategia:

En esta etapa se definen la declaración de la visión, misión, se

hace el análisis interno y externo, se determinan los objetivos a
largo plazo, la creación de estrategias alternativas y la elección
de estrategias específicas a seguir.

B. Implantación de la estrategia:

La empresa establece objetivos anuales, diseña políticas, motiva

empleados y distribuye recursos de tal manera que se ejecuten
las estrategias formuladas, para ello se requiere disciplina,
compromiso y sacrificio personal.

C. Evaluación de la estrategia:

Para saber cuándo ciertas estrategias no funcionan

adecuadamente, la evaluación estratégica es el principal medio
para obtener esta información. Podemos resaltar las siguientes
actividades fundamentales en la evaluación:

- La revisión de los factores externos e internos en que se

basan las estrategias actuales.
- La medición del rendimiento.
- La toma de decisiones correctivas.

La evaluación es importante porque el éxito de hoy no garantiza

el éxito de mañana. También tenemos que tener en cuenta que
es importante desarrollar y/o reforzar la integración de la intuición
y el análisis en la toma de decisiones y la adaptación al cambio.

2.2.3. Términos clave

A. Estrategas: Son los individuos que poseen la mayor

responsabilidad en el éxito o fracaso de una empresa.

14
B. Declaraciones de la Visión y Misión:

Visión: Responde a la pregunta ¿qué queremos llegar a ser?,

precede a la declaración de la misión.

Misión: Son expresiones perdurables de los propósitos que

distinguen a una empresa de otras empresas similares, identifica
el alcance de las operaciones de una empresa en términos del
producto y el mercado. ¿Cuál es nuestro negocio? Es la pregunta
que responde, además en esto se identifican los valores y
prioridades de la empresa.

C. Oportunidades y amenazas externas:

Se refieren a las tendencias y sucesos económicos, sociales,

culturales, demográficos, ambientales, políticos,
gubernamentales, tecnológicos y competitivos que pudieran
beneficiar o dañar en forma significativa a una empresa en un
futuro. Están más allá del control de la empresa.

D. Fortalezas y debilidades internas:

Son las actividades que la empresa puede controlar y cuyo

desempeño se califica como excelente o deficiente. Se
determinan con relación a los competidores, una deficiencia o
superioridad relativa constituye una información importante.

E. Objetivos a largo plazo:

Objetivos: son los resultados específicos que una empresa

intenta lograr para cumplir con su misión básica.

Largo plazo: significa más de un año en la mayoría de las

empresas.

Los objetivos deben ser desafiantes, fáciles de medir,

consistentes, razonables y claros.

15
F. Estrategias:

Las estrategias son definidas como un conjunto de acciones

encaminadas al desarrollo de planes establecidos previamente,
con el fin de alcanzar los diferentes objetivos propuestos.

Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo
plazo.

Tipos de estrategias empresariales:

- Estrategia Vertical, Consiste en la agrupación dentro de

la misma empresa de varios procesos productivos
consecutivos, aunque tecnológicamente separables,
necesarios para la producción de un bien o servicio.

- Integración vertical hacia atrás, realización de actividades

de la cadena vertical previas a la actividad esencial o
principal de la empresa, como plantearse si debería
gestionar directamente sus propias fuentes de materias
prima, etc.

- Integración vertical hacia delante, realización de

actividades de la cadena vertical posteriores a la actividad
principal de la empresa, como plantearse si deberían
disponer de una red propia de distribución de sus
productos, etc.

- Integración horizontal, La dimensión horizontal se refiere

al número de negocios distintos en los que está presente
la empresa. Esta estrategia busca controlar las empresas
competidoras ya sea atreves de fusiones o adquisiciones.

- Estrategias Intensivas

o Penetración de Mercado, La estrategia para

penetrar el mercado tiene como objetivo aumentar
la participación del mercado que corresponde a
los productos o servicios presentes, por medio de

16
 un mayor esfuerzo para la comercialización.
Dentro la penetración esta: Maximizar la cantidad
de vendedores, Elevar el gasto publicitario, etc.

o Desarrollo de mercado, Para desarrollar el

mercado se requiere incorporar productos y
servicios actuales en otras zonas geográficas.
Esto quiere decir que busca nuevos mercados
para ofrecer los productos o servicios de la
organización.

- Estrategias de diversificación

o Diversificación concéntrica, Es la incorporación de

productos nuevos a la empresa, pero
relacionados con el giro del negocio (actividad
fundamental de la empresa).

o Diversificación horizontal, Esta estrategia se basa

en la creación o incorporación de productos
nuevos, no relacionados con el producto principal,
destinada a los clientes actuales.

o Diversificación conglomerada consiste en la

incorporación de productos nuevos no
relacionados, pero en este caso son destinados a
clientes potenciales (futuros clientes) para tratar
de consolidarse en una nueva industria.

- Estrategias genéricas:

o Liderazgo en costos, Consiste en lograr el

liderazgo total en costos en un sector industrial
mediante un conjunto de políticas orientadas a
este objetivo. Para lograr estos fines la estructura
y cultura de la empresa, así como la atención a la
dirección deberán estar orientadas al control de
los costos.

17
 o Estrategia de diferenciación, Es crearle al
producto o servicio algo que fuera percibido en la
industria como único. Diferenciarse significa
sacrificar participación de mercado e involucrarse
en actividades costosas como investigación,
diseño del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente.

o Estrategia de Focalización, consiste en

concentrarse en un grupo específico de clientes,
en un segmento de la línea del producto o en un
mercado geográfico.

- Estrategias Defensivas, Son estrategias que sirven para

poder proteger, cuidar los activos de la empresa,
mercados, clientes y proveedores; con el objetivo de
hacer alianzas para minimizar riesgos, para reducir
costos; como también para desprendernos de una parte
del negocio para solventar gastos, y para aprovechar
recuperar lo máximo posible mediante una liquidación

o Desarrollo del producto. El alcance de esta

estrategia es el de la creación de nuevos
productos para los mercados existentes; esto con
el fin de satisfacer el constante cambio en las
necesidades de los consumidores, contrarrestar
las ofertas de la competencia y satisfacer las
necesidades de segmentos de mercado
específicos.

o Estrategia de atrincheramiento Mediante el

atrincheramiento, la empresa limita su
compromiso a sus productos existentes, optando
por retirarse de los mercados más débiles. De
hecho, esta estrategia se opone al desarrollo de
mercado.

18
 o Estrategia de desmembramiento. Es cuando se
vende una división o parte de una organización.
Con frecuencia se usa para colectar capital para
posteriores adquisiciones estratégicas o
inversiones.

o Estrategia de liquidación, la estrategia de

liquidación se utiliza para convertir los activos que
se tienen en efectivo, donde las empresas luchan
por sobrevivir, llegando a la liquidación; muchas
veces esta estrategia no solo se utiliza cuando es
el fin de dicha empresa sino que se utiliza para los
productos, es mas en algunos casos se planifica
una estrategia de liquidación para un producto.

o Estrategia de apalancamiento, Consiste en la

ordenación metodológica de decisiones y
recursos, encaminadas a averiguar las causas
que ocasionan un determinado problema que
pretendemos solucionar y una vez descubiertas
actuar sobre ellas para obtener el objetivo
propuesto.

o Join Venture, Estrategia popular que ocurre

cuando 2 o más empresas forman una alianza
temporal o consorcio con el propósito de
capitalizar algunas oportunidades. Es
considerada una estrategia defensiva pues la
empresa no está sola en el proyecto.

G. Objetivos anuales:

Son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr

para cumplir con los objetivos a largo plazo.

19
 H. Políticas:

Son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales,
incluyen directrices, reglas y procedimientos.

2.2.4. Modelo de la planificación estratégica

El proceso de planificación y dirección estratégica se estudia y aplica

mejor usando un modelo que representa cierto tipo de proceso. El
esquema de la figura 1, planteado por David Fred, en su libro “How
Companies Define their Mission”, es un modelo integral ampliamente
aceptado, este modelo no garantiza el éxito, pero si representa un
tratamiento claro y práctico para la formulación, implantación y
evaluación de estrategias. El proceso de planificación estratégica es
dinámico y continuo, nunca termina.

Figura 1: Modelo de la planeación estratégica

Fuente: Fred R. David, “How Companies Define Their Mission”

20
2.2.5. Beneficios de la planificación estratégica

- Permite a una empresa ser más proactiva que reactiva al definir su

propio futuro, ya que la empresa tiene la posibilidad de iniciar e
influir en las actividades, ejerciendo control en su propio destino.
- El proceso de planificación y dirección estratégica es la contribución
más importante, ya que la participación en el proceso, los gerentes
y empleados se comprometen a apoyar a la empresa, el diálogo y
participación son ingredientes importantes.
- Comprensión y compromiso, ya que los gerentes y empleados
entienden lo que la empresa hace y sus motivos, se sienten parte
de ella y se comprometen a apoyarla, gerentes y empleados se
vuelven creativos e innovadores.
- El otorgamiento de poder, el proceso hace otorgar poder a los
individuos, este es el acto de estimular el sentido de eficiencia de
los empleados.
- Las empresas se hacen más rentables y exitosas, mejoran las
ventas, la rentabilidad y productividad.
- Ayuda a las empresas a evitar el fracaso financiero.
- Mejora las capacidades de prevención de problemas.
- Establece el orden y la disciplina.

2.2.6. Errores en la planificación estratégica

La Planeación Estratégica es un proceso complejo que lleva a una

empresa hacia un territorio inexplorado.

Destacamos algunos errores que se deben evitar en la planificación

estratégica:

- Usar la planeación estratégica para obtener el control sobre las

decisiones y los recursos.
- Llevar a cabo la planeación estratégica sólo para lograr la
acreditación o los requisitos de las regulaciones.
- Moverse apresuradamente del establecimiento de la misión a la
formulación de la estrategia.

21
 - No comunicar el plan a los empleados, los cuales continúan
trabajando sin tener conocimiento de éste.
- Los gerentes de alto nivel toman muchas decisiones intuitivas que
entran en conflicto con el plan formal.
- Los gerentes de alto nivel no apoyan en forma activa el proceso de
planeación estratégica.
- No usar los planes como una norma para medir el rendimiento.
- Delegar la planeación a un “planificador” en vez de involucrar a todos
los gerentes.
- No incluir a los empleados clave en todas las etapas de la planeación.
- No crear un ambiente de colaboración que apoye el cambio.
- Considerar que la planeación es innecesaria o poco importante.
- Estar tan absortos en los problemas del momento que la planeación
llevada a cabo es insuficiente o nula.
- Ser tan formales en la planeación que la flexibilidad y la creatividad
se pierdan.

2.3. Visión y Misión empresarial

2.3.1. Visión

En la biblia se tiene un versículo que dice:

“Donde no hay visión, el pueblo perece”. (Proverbios 29:18)

(PEREZ DONIS, 2012) Menciona que la Visión es un conjunto de

ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco
de referencia de que una empresa quiere y espera ver en el futuro.

Una declaración de la visión debe responder a la pregunta básica

“¿qué queremos llegar a ser?”

La declaración de la visión debe establecerse en primer lugar debido

a que una visión definida proporciona el fundamento para crear una
declaración de la misión integral.

La declaración de la visión debe ser corta, formada de preferencia

por una oración y desarrollada por tantos gerentes como sea posible

22
2.3.2. Misión

(PEREZ DONIS, 2012) Señala que es la razón de ser de la

organización, define el negocio de la misma. Detalla de manera
específica y precisa, el propósito planteado por la organización ante
la sociedad. Debe ser expresada en términos de productos, servicios,
mercados, clientes, formas

Responde a la pregunta clave “¿cuál es nuestro negocio?” planteada

por Peter Drucker, quien es conocido como “el padre de la dirección
moderna”.

Una declaración de la misión definida es esencial para establecer

objetivos y formular estrategias con eficacia.

2.3.3. Importancia de la declaración de la visión y misión

Toda empresa tiene un propósito único y una razón de ser. Esta

distinción se debe reflejar en las declaraciones de la visión y la misión.

La naturaleza de la visión y la misión puede representar tanto una

ventaja como una desventaja competitiva para la empresa. Una
empresa logra gran comprensión de su propósito cuando los
estrategas, los gerentes y los empleados elaboran y comunican una
visión y misión definidas.

Una buena declaración de la misión identifica: (FRED R., 2003, pág.

69)

- A los clientes, ¿quiénes son los clientes de la empresa?

- Los productos o servicios, ¿cuáles son los principales
productos o servicios de la empresa?
- El mercado, geográficamente, ¿dónde compite la empresa?
- La tecnología, ¿está la empresa actualizada en el aspecto
tecnológico?
- El interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad,
¿está la empresa comprometida con el crecimiento y la
solidez financiera?

23
 - La filosofía, ¿cuáles son las creencias, los valores, las
aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa?
- El concepto propio, ¿cuál es la capacidad distintiva o la mayor
ventaja competitiva de la empresa?
- La preocupación por la imagen pública, ¿es la empresa
sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y
ambientales?
- El interés en los empleados de una empresa, ¿son los
empleados un activo valioso de la empresa?

Estos nueve componentes básicos sirven como esquema práctico

para evaluar y escribir las declaraciones de la misión

Las declaraciones de la visión y la misión bien diseñadas son

esenciales en la formulación, implantación y evaluación de la
estrategia.

Sin declaraciones definidas de la visión y la misión, las acciones a

corto plazo de una empresa pueden ser contraproducentes para los
intereses a largo plazo. Las declaraciones de la visión y la misión
siempre deben someterse a revisión pero, si se elaboran con esmero,
requerirán menos cambios importantes.

2.4. Análisis del Entorno

Es un ejercicio estratégico importante dentro del proceso de la

planificación, justamente por lo revelador de sus resultados y el impacto
de las decisiones que se tomen a partir de los datos obtenidos.

(PEREZ DONIS, 2012) señala que el análisis del entorno está destinado
a descubrir cuál es la posición de la empresa con respecto a la
competencia, en diferentes dimensiones estratégicas lo cual determina la
supervivencia o el crecimiento del negocio.

El análisis del entorno se puede dar en relación al mercado y

competidores que están haciendo lo mismo que la empresa, esto nos
permite ver con objetividad en qué hay que mejorar para seguir en el juego.

24
 Otro análisis que se puede hacer del entorno es el que nos permita saber
cuán expuesta esta la industria al ingreso de nuevos competidores y qué
factores determinan las barreras de entrada de nuevos competidores.

2.5. Análisis FODA

También lo llaman análisis DAFO, en resumen son las siglas de

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este análisis es la primera etapa de reflexión profunda que, junto con el

análisis del entorno, ayudan a visualizar cuáles son aquellas cosas que
hay que hacer para continuar exitosamente en el negocio.

2.5.1. Factores internos

Son aquellos en donde el control y su cambio están bajo la influencia

de las decisiones de la empresa.

A. Debilidades: son aquellas cosas, actividades, tareas o

situaciones en general que hacen que la empresa cumpla con
sus metas de forma exitosa, o que impiden mejorar la gestión o
los objetivos de los negocios.

B. Fortalezas: son atributos internos que hacen a la empresa

competir y diferenciarse exitosamente del resto de la
competencia, el mercado u otros factores que pueden hacer a la
empresa lograr sus objetivos.

2.5.2. Factores externos

(PEREZ DONIS, 2012) Indica que son aquellos en donde el control

e influencia están fuera del ámbito de la empresa y se desconoce el
momento y el grado de afectación sobre los negocios.

A. Oportunidades: A pesar de tratarse de factores externos,

representan las opciones que tienen las empresas de incursionar
en nuevos negocios, ampliar su espectro en su entorno o mejorar
su gestión general.

25
 B. Amenazas: Representan aquellos eventos del entorno que no
pueden controlarse y sobre los cuales no es posible influir
significativamente y de cuyo efecto se desconocen los impactos
que pudieran influir en la gestión y éxito de la empresa.

2.5.3. Objetivos del análisis FODA

(PEREZ DONIS, 2012) Muestra como objetivos principales de este

análisis a:

- Aminorar las debilidades.

- Aprovechar las oportunidades.
- Acrecentar las fortalezas.
- Afrontar las amenazas.

El análisis FODA permitirá a todos los miembros de la empresa

(accionistas, directores, gerentes y supervisores) visualizar los
problemas y su grado de complejidad, las acciones a emprender para
mejorar las situaciones y/o desarrollar proyectos con el fin de llevar
a la empresa al siguiente nivel de crecimiento.

2.6. Ejes estratégicos

2.6.1. Definición

Son las áreas que se consideran claves para el logro de la Misión.

Luego de haber concluido con el análisis del entorno y FODA, la

dirección de la empresa estará en capacidad de determinar cuáles
son los grandes temas que debe abordar para direccionar a la
empresa en los próximos años.

2.6.2. Determinación de ejes estratégicos

Normalmente surgen de los planes definidos luego de los análisis

FODA y del entorno, indudablemente alineados con la visión y misión
de la empresa.

26
 Ejemplos de ejes estratégicos son:

- Volumen de ventas.
- Participación de mercado.
- Satisfacción de la fuerza laboral.
- Organización corporativa.
- Rentabilidad.

Es recomendable definir y desarrollar metas hasta para un máximo

de 7 ejes estratégicos, esto no es limitativo, sin embargo, es posible
alinear perfectamente a la empresa bajo ese número de ejes.

2.7. Objetivos estratégicos

2.7.1. Definición

Son los fines que se han de conseguir para poder alcanzar la visión
de futuro en función de los ejes. Los objetivos estratégicos se
concretan en objetivos operativos.

Existe una triada muy importante que hace que estos objetivos se
cumplan a cabalidad:

- El compromiso.
- La disciplina
- El seguimiento.

Si alguno de estos elementos falla es probable que los proyectos

asociados no se cumplan en el tiempo estimado y por ende los
objetivos estratégicos tarden en alcanzarse.

2.7.2. Cumplimiento de los objetivos

El cumplimiento de los objetivos depende esencialmente de varios

factores que rondan esa triada señalada en el punto anterior, esos
factores derivan de la calidad de la definición realizada de los
objetivos estratégicos y lo más importante, lo alineada que esté toda
la organización alrededor de esos objetivos.

27
 Es decir que el factor humano y el talento con que cuente la
organización, es lo que determina que unos objetivos que parecen
inalcanzables en un inicio, se logren o incluso se sobrepasen.

2.8. Indicadores de Gestión y el Balanced Scorecard

2.8.1. Indicadores de gestión

El objetivo esencial de los indicadores de gestión es medir avances

con respecto a metas definidas como ideales o alcanzables.

Es importante situarse en un contexto realista con respecto a la

capacidad que tiene la empresa de alcanzar ciertas metas, no auto
engañarse fijándose objetivos que impliquen una trayectoria que la
empresa no ha recorrido, ni es capaz de alcanzar al menos en el
corto plazo, por mucho que se invierta en ello.

Acciones a seguir:

- Fijarse metas retadoras pero realistas.

- Evaluar la capacidad que tiene la empresa para apoyar las metas
definidas con sus recursos.
- Identificar qué es lo mejor que hace la empresa y enfocarse en
ello.
- Exigir unos pocos indicadores por cada área, es clave no sobre
cargarse de indicadores que no midan algo que genere impacto
en la organización.

Algunos ejemplos de indicadores de gestión:

A. Capital humano

- Rotación de Personal.
- Índice de formación.
- Satisfacción del capital humano.
- Tasa de acercamiento Salarios Vs. Mercado

B. Producción

- Costos unitarios.

28
 - Productividad hora/ hombre/ maquina.
- Costos fijos/ costos totales.
- Cobertura costos fijos.
- % Mermas y Pedidas.

C. Ventas

- Ventas en unidades Vs. Presupuesto

- Precio promedio
- Ventas por empleado
- Variaciones Volumen-Precio

D. Mercadeo

- Participación de Mercado
- Cobertura de segmento
- Recordación de Marca

E. Finanzas

- Rentabilidad por Producto

- Rentabilidad por Línea
- Rentabilidad por Acción.
- Capacidad de endeudamiento.
- Liquidez.
- Solvencia.
- Rotación de activos.
- Rotación de inventarios.

2.8.2. Balanced Scorecard

2.8.2.1. Generalidades:

La mayoría de organizaciones realizan sus controles a través

de indicadores económico-financieros, con lo cual se tiene
una visión corto-placista del potencial de la organización.

Esto fue notado por Kaplan y Norton, quienes no veían que

en los cuadros de mando se contemple la valoración de los

29
 activos intangibles, como la tramitación de un nuevo
producto, las capacidades del proceso; las habilidades,
motivación y flexibilidad de los empleados, la fidelidad de los
clientes, sin embargo, estos son los activos y capacidades
críticas para alcanzar el éxito en el entorno competitivo
actual y futuro.

En consecuencia Kaplan y Norton nos muestra un cuadro de

mando balanceado donde no solo se considera la
perspectiva financiera, sino otras perspectivas importantes a
nivel estratégico.

2.8.2.2. Concepto:

El cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard

(BSC) denominado en inglés, es una herramienta de gestión,
específicamente de control, que traduce la estrategia en
objetivos relacionados entre sí, los cuales son medidos a
través de indicadores y conectados a planes de acción que
permiten alinear el comportamiento de los miembros de la
organización con la estrategia de la empresa, es decir la
implantación y comunicación de la estrategia a toda la
empresa.

El Balanced Scorecard proporciona a los directivos de una

organización el equipo de instrumentos que requieren para
navegar hacia un éxito competitivo futuro.

Como se sabe, hoy en día las organizaciones están

compitiendo en un entorno complejo, por tanto es vital que
tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los
métodos para alcanzarlos.

El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro

perspectivas equilibradas, las finanzas, los clientes, los
procesos internos y la formación y crecimiento.

30
2.8.2.3. Perspectivas:

Las perspectivas en las que se enfoca en cuadro de mando

integral son:

A. Financieras: los indicadores financieros resumen las

consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de
acciones que ya se han realizado. Si los objetivos son el
crecimiento de ventas o generación de cash flow se
relacionan con medidas de rentabilidad como por ejemplo los
ingresos de explotación, los rendimientos del capital
empleado, o el valor añadido económico.

B. Clientes: Se identifican los segmentos de clientes y de

mercado en los que competirá la empresa y las medidas de
acción para ello, entre los indicadores podemos tener,
satisfacción del cliente, rentabilidad del cliente, adquisición
de nuevos clientes.

C. Procesos Internos: Son los procesos críticos que

permitan a la empresa entregar las propuestas de valor que
atraen y retendrán a los clientes de los segmentos
seleccionados y satisfacer las expectativas de excelentes
resultados financieros, no solo es mejorar los procesos, sino
identificar procesos totalmente nuevos.

D. Formación y Crecimiento: En esta perspectiva se

identifica la estructura que la empresa debe construir para
crear una mejora y crecimiento a largo plazo, sus fuentes
principales son las personas, los sistemas y los
procedimientos de la organización. Los indicadores pueden
ser la satisfacción, retención, entrenamiento y habilidades
del empleado, Los sistemas de información pueden medirse
a través de la disponibilidad en tiempo real de la información
fiable y oportuna para facilitar la toma de decisiones. Los
procedimientos de la organización serán medidos a través
de los procesos críticos

31
2.8.2.4. Cuadro de Mando como un sistema de gestión
estratégica

Se considera al CMI como un sistema de gestión estratégica

puesto que nos ayuda a la gestión a largo plazo, por esta
razón nos lleva a tener cuatro procesos de gestión decisivos:

1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia,

el proceso del CMI inicia cuando la alta dirección se pone a
trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio
en unos objetivos estratégicos específicos.

Una vez se han establecido los objetivos de clientes y

financieros, la empresa identifica los objetivos y los
indicadores para su proceso interno, la vinculación final con
los objetivos de formación y crecimiento revela la razón
fundamental para realizar inversiones importantes en el
perfeccionamiento de empleados, en tecnología y sistemas
de información y en procedimientos organizativos.

2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores

estratégicos, los objetivos e indicadores estratégicos del
CMI se comunican a través de toda una organización, por
medio de boletines internos de la empresa, periódicos
murales, videos, medios electrónicos. Esto sirve para indicar
a todos los empleados los objetivos críticos que deben
alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organización
tenga éxito. Una vez que los empleados comprenden los
objetivos e indicadores del alto nivel, pueden establecer
objetivos locales que apoyen la estrategia global de la
unidad de negocio.

3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas

estratégicas, el CMI causa mayor impacto cuando se
despliega para conducir el cambio de la organización. Los
objetivos deben ser de 3 a 5 años vista que si se alcanzan
transformaran la empresa. El proceso de planificación y de

32
 gestión del establecimiento de objetivos permite a la
organización:

- Cuantificar los resultados a largo plazo que desea

alcanzar.
- Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos
necesarios para alcanzar estos resultados.
- Establecer metas a corto plazo para los indicadores
financieros y no financieros del cuadro de mando.

4. Aumentar el feedback y Formación estratégica, el

aspecto más importante e innovador de todo el proceso de
gestión del cuadro de mando integral es la estructura de
formación estratégica, este proceso proporciona la
capacidad y aptitud para la formación organizativa a nivel
ejecutivo. El CMI llena el vacío que existe en la mayoría de
sistemas de gestión, que es la falta de un proceso
sistemático para poner en práctica y obtener el feedback
sobre la estrategia.

33
Figura 2: Cuadro de Mando como un sistema de gestión estratégica

Fuente: KAPLAN & NORTON, “Cuadro de Mando Integral” (2002).

34
 CAPITULO 3: DESCRIPCION DE LA EMPRESA

3.1. Datos generales de la empresa

Tabla 1: Datos Generales de R&J Interoceanica S.A.C.

Nombre de Empresa R & J INTEROCEANICA S.A.C

RUC 20454180811
Fecha de Fundación 03/02/2006
Gerente General Ripa Salas Raúl
Dirección Legal Asoc. Villa Las Canteras Sub lote 1 Zona
B Mza. V Cerro Colorado - Arequipa -
Arequipa
Página web http://www.g12interoceanica.com/

Fuente: Elaboración propia

3.2. Evolución histórica de la empresa

En el año 2006, en el corazón de dos grandes emprendedores nació el

deseo de formar una empresa e hicieron realidad el nacimiento de la
empresa de transportes R&J Interoceanica SAC un 19 de enero en la
ciudad de Arequipa.
Debidamente representada por el Sr. Raúl Ripa Salas como Gerente
General y el Sr. Henry Paredes Chávez como Sub Gerente,
incorporándose demás personas que ejecutarían la parte administrativa
y operacional de la empresa. Inician sus actividades el 03 de febrero del
2006, prestando sus primeros servicios a sus clientes Yura S.A. en
Arequipa y Cemento Sur S.A. en la ciudad de Puno, llegando a ser uno
de sus principales proveedores en servicio de transporte de cemento y
cal para la construcción de la Carretera Interoceánica tramos II y III.
Posteriormente se brindó directamente el servicio a la empresa Conirsa
S.A. que tenía a cargo la ejecución de la obra “Carretera Interoceánica
Tramo II Y III” a quienes transportaron además de cemento y cal , barras
de fierro, maquinarias y estructuras a todas sus subestaciones.
En el año 2007 se incluye a su cartera de clientes la empresa G Y M S.A.
a quienes les brindaron el servicio de traslado de materiales varios,
estructuras, carretes de conducción y otros, para la ejecución del

35
proyecto Central Hidroeléctrica San Gaban en el departamento de Madre
de Dios.
Ese mismo año se adquirió un inmueble en Lima, donde se apertura una
sucursal que permitió iniciar despachos desde esta ciudad.
En el 2008 participaron en licitaciones con el estado, ganando dos muy
importantes, con el Ejército Peruano para transportar tanques de la
cuidad de Tumbes destino Arequipa servicio en convoy supervisada
directamente por nuestros gerentes, y con la Municipalidad Distrital De
Echerate para el traslado de estructuras para la construcción del puente
Kumpirushiato en el distrito de Echerate Cusco, ambas licitaciones se
culminaron exitosamente. En ese año, se adquirieron los dos primeros
remolcadores propios de la empresa.
El año 2010 se suman a su cartera de clientes las prestigiosas empresas
Corporación Aceros Arequipa, Compañía Minera Ares, Minera
Suyamarca e inician los servicios para la obra: Ampliación de la Central
Hidroelectrica Machu Picchu de su cliente G Y M S.A, instalando para ello
su centro de operaciones en la ciudad de Cusco. El año 2011 se comenzó
a brindar servicio a los Proyectos: Nueva Fuerabamba y Las Bambas.
También fueron los pioneros en ingresar al Brasil a través de la carretera
interoceánica y desde este momento las puertas del transporte
internacional se abrieron para R&J.
Para el 2012 formaron parte de su cartera de clientes, gracias a los
Proyectos Nueva Fuerabamba y Las Bambas, las empresas: Mota-Engil
Peru S.A., Basf Construction Chemicals Peru S.A., La Hanseatica S.A.,
Maccaferi Construction S.A.C., Corporacion Miyasato S.A, Unión De
Concreteras S.A. entre otros.
R&J Interoceanica, tiene 12 años de vida empresarial, sin embargo los
accionistas cuentan con más de 25 años de experiencia en el rubro del
transporte nacional e internacional.

36
3.3. Organigrama

Figura 3: Organigrama R&J Interoceanica S.A.C.

Fuente: R&J Interoceanica S.A.C.

37
3.4. Recursos

3.4.1. Maquinarias y equipos

La empresa cuenta con 50 remolcadores, 25 plataformas, 5 cama

bajas, 30 bombonas y 10 camionetas para el desarrollo de las
actividades del servicio de transporte.

3.4.2. Personal

La empresa cuenta con 90 trabajadores entre administrativos de

todas las oficinas, de operación y conductores.

Figura 4: Personal Administrativo de la oficina central Arequipa

Fuente: R&J Interoceanica

3.5. Perfil del Negocio

3.5.1. Sector y Mercado

R&J Interoceánica es una empresa especializada en el servicio de

transporte terrestre de carga pesada, a nivel nacional e internacional.
Todos sus procesos poseen niveles de eficiencia que les permiten
cumplir las exigencias de sus clientes, quienes se encuentran
principalmente ubicados en el sector Minería, Construcción e
Industria.

38
 Figura 5: Mercado de R&J Interoceanica

Fuente: R&J Interoceanica

3.5.2. Servicios

Los servicios que ofrece la empresa según el tipo de unidad que tiene
son:

o Servicio con plataforma, nacional e internacional.

Figura 6: Servicio en plataforma (U.M. Inmaculada)

Fuente: R&J Interoceanica

39
 Figura 7: Servicio Internacional en Plataforma

Fuente: R&J Interoceanica

o Servicio con cama baja, nacional e internacional.

Figura 8: Servicio en Cama baja

Fuente: R&J Interoceanica

o Servicio con bombonas, nacional.

Figura 9: Servicio en Bombona

Fuente: R&J Interoceanica

40
3.5.3. Clientes

Entre los clientes que destacan en R&J Interoceanica tenemos:

Tabla 2: Clientes de R&J Interoceanica S.A.C.

RAZON SOCIAL
COMPAÑIA MINERA ARES S.A.C.
CALQUIPA S.A.C.
GYM S.A.
UNION DE CONCRETERAS S.A
COMPAÑÍA DE MINAS BUENAVENTURA S.A.A.
CORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A.
BASF CONSTRUCTION CHEMICALS PERU S.A.
STRACON GYM S.A.

Fuente: R&J Interoceanica S.A.C.

3.5.4. Competidores

Los principales competidores que R&J Interoceánica tiene son:

- Transportes Toñito
- Transportes Libertad
- Transportes Hagemsa.
- Transportes Palomino
- Transportes DCR.

Siendo los dos últimos sus mayores competidores directos. Estos

tienen más unidades operativas que R&J interoceánica, siendo esta
su mayor ventaja.

41
 CAPITULO 4: ANALISIS Y DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

4.1. Definición del negocio

La empresa se desarrolla en el sector de transporte terrestre, brinda

servicios de transporte de carga pesada por carretera a nivel nacional e
internacional.

4.2. Alcance del negocio

El alcance del negocio se analiza efectuando una segmentación del

mismo según el servicio que ofrece y por el alcance geográfico.

4.2.1. Alcance del servicio

Se puede clasificar los servicios en cuatro rubros bien definidos:

- Transporte de carga en general en unidades tipo plataforma

- Transporte de productos a granel como cemento en unidades
tipo bombona.
- Transporte de carga especial o sobredimensionada en
unidades tipo cama baja.
- Transporte de Materiales peligrosos (MATPEL) e Insumos
Químicos y Bienes Fiscalizados (IQBF)

4.2.2. Alcance geográfico

Geográficamente R&J llega a los siguientes mercados

- Nacional: Sur del Perú (Arequipa, Ayacucho, Tacna, Puno,

Cusco, Ica, Moquegua, Madre de Dios)
- Internacional: Brasil y Bolivia

4.3. Mercado Actual

Hoy en dia R&J Interoceanica S.A.C. está trabajando en el mercado

nacional y esporádicamente en el mercado Boliviano, ya no está
haciendo servicios al mercado Brasilero, debido a la crisis económica que
atraviesa dicho país en estos últimos años, haciendo no rentable
permanecer en ese mercado.

42
 Los servicios que se están brindando son principalmente en bombonas,
tanto material peligroso y fiscalizado como la cal y el cemento, el servicio
en plataformas no es muy constante, y muy esporádicamente se brinda
servicios en cama bajas.

Actualmente R&J Interoceanica S.A.C. está trabajando en el sector

minero, sus principales clientes de son empresas mineras o empresas
proveedoras de empresas mineras.

4.4. Análisis del entorno

4.4.1. Tipo de industria

“R&J INTEROCEANICA SAC”, se ubica en dos tipos de industria:

A. El tipo de industria de producción de servicios, debido a que:

- En un servicio la ejecución lo es todo, el valor percibido se da

en el momento, lugar y durante el proceso del servicio.
- Las quejas del cliente nos indican errores de proceso.
- Lo que ocurra durante la ejecución del servicio, demostrará o
destruirá el valor del servicio.

B. Industria fragmentada, porque no existen barreras para que

ingrese a nuestro mercado la competencia.

Debido a la naturaleza propia de prestación de servicios y a que

existe un gran número de empresas que compiten en el ámbito
de transporte de carga pesada y además al hecho que existe una
cantidad representativa de clientes.

Para este tipo de industria se sugiere el posicionamiento, valor

agregado, la reducción de costos, así como una mejora continua en
la prestación del servicio.

4.4.2. Ciclo de vida de la empresa

Para poder saber en qué situación está la empresa después de

identificar el tipo de industria que es, es importante saber en qué

43
 etapa del ciclo de vida se encuentra, asi podremos tener mayor idea
de que estrategias tenemos que usar y ver que comportamiento
competitivo tomar.

Se determinara el ciclo de vida en función de las ventas anuales de

la empresa.

Tabla 3: Ventas anuales

AÑO Valor de Ventas

2006 S/. 868.527
2007 S/. 1.689.625
2008 S/. 2.667.452
2009 S/. 3.920.065
2010 S/. 4.845.729
2011 S/. 8.014.823
2012 S/. 16.538.500
2013 S/. 20.024.487
2014 S/. 27.222.096
2015 S/. 21.776.328
2016 S/. 13.056.887
Fuente: R&J Interoceanica S.A.C.

Gráfico 1: Valor de Ventas por Año

Valor de Ventas
S/. 30.000.000

S/. 25.000.000

S/. 20.000.000

S/. 15.000.000

S/. 10.000.000

S/. 5.000.000

S/. -
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Valor de Ventas

Fuente: Elaboración Propia

44
 Según el grafico 1, podemos notar un descenso considerable de las
ventas de la empresa en los últimos tres años.

Para determinar en qué etapa del ciclo de vida está la empresa nos
guiaremos de la imagen mostrada en la figura 10.

Figura 10: Modelo del Ciclo de vida

Fuente: MCGAHAN, A. (2000), "How Industries evolve". Business Strategy Review

Comparando el grafico 1 con la figura 10, podemos concluir que el

ciclo de vida de R&J está en la etapa de declive, este es un resultado
retador ya que implica hacer una reestructuración y cambios
radicales para hacer que R&J se empiece a levantar.

4.4.3. Análisis PESTEL

El análisis PESTEL es una herramienta prospectiva que ayuda a

analizar el entorno en el que opera la empresa para evaluar posibles
mejoras de su actuación o servicios, teniendo mejor competitividad y
posicionamiento en el sector.

45
4.4.3.1. Factores Político-legales

La inestabilidad política ha sido una constante en la historia

peruana, y en estos últimos años ha sido aún mayor,
especialmente la corrupción. En particular a R&J
Interoceanica S.A.C. le afecto considerablemente el
escándalo político de la Constructora Odebrecht con el caso
Lava Jato, ya que se brindaba servicios para el Gaseoducto
Sur y se trabajaba para empresas que estaban relacionadas
con dicha constructora.

Esta situación política genera poca credibilidad para las

empresas y en los inversionistas, en un artículo del Diario
Gestión se menciona: “muchos temas de interés son
politizados, el descontento, la presión social, así como la
falta de representatividad y liderazgo de las organizaciones
dan la sensación de una estabilidad jurídica crítica.

4.4.3.2. Factores Económicos

De manera global para el Perú en el año 2017 el crecimiento

económico del país no fue el esperado, sin embargo, según
Ministerio de Economía y Finanzas, para el año 2018 se
espera un impulso de la inversión pública y la mejora de la
actividad minera, que aumentarían en, al menos, un 4 % el
crecimiento económico. A esto se le añade que el FMI
pronostica un crecimiento para la región y el Caribe del 1,9 %
(1,3 % en 2017), lo que causará un efecto positivo en el país
a diferencia del pasado año.

Al ser la minería el sector en donde se está trabajando más,

un crecimiento en este sector implica también un crecimiento
en la demanda de servicios.

46
4.4.3.3. Factores Sociales

Al tener un crecimiento en el sector minería, el aspecto social

también tendrá un impacto, actualmente la relación con las
comunidades de los clientes en los distintos proyectos, se ha
ido controlando, sin embargo se han tenido de manera
recurrente paralizaciones por parte de ellos, ocasionando
ello tiempos de espera que no generan valor, paralizando en
algunos casos la producción del cliente e interrumpiendo la
programación de R&J Interoceanica.

4.4.3.4. Factores tecnológicos

Debido al creciente entorno cambiante tecnológico las

exigencias en uso de tecnologías también crecerán, en el
caso del transporte por ejemplo el uso de dispositivos anti-
sueño tecnológicos, uso de cámaras dentro de la unidad,
entre otros serán exigencias que los clientes harán, muy
aparte del control interno de la empresa con uso de
tecnologías, como el tener un software a medida, daría lugar
a un óptimo manejo de la información, actualmente
tecnológicamente la empresa cuenta con lo básico.

4.4.3.5. Factores Ecológicos

El sector del transporte ha tenido un crecimiento durante el

2017, hay cada vez más empresas formalizándose y el
número de flota vehicular está creciendo, es por eso que en
las carreteras cercanas a los proyectos se ven un numero
continuo considerable de unidades transitando lo que antes
era no muy común, esto origina, por las vías de acceso,
polución, contaminación, además de que generalmente las
comunidades aledañas son ganaderas, teniendo ellos
incomodidad por ello, ya que sus ganados son afectados
directa o indirectamente.

47
4.5. Análisis Interno

Para el análisis interno se hace uso del análisis AMOFHIT.

(D' ALESSIO IPINZA, 2008) Menciona que el rol fundamental de los

recursos en una organización es crear valor. Este valor se define en
términos simples como la diferencia entre el valor de mercado y el costo
de la organización. Para ello, se tiene como herramientas el análisis de
las áreas funcionales que integran el ciclo operativo de la organización.
Este análisis interno permitirá mostrar la actual situación de la empresa
basado en el análisis de siete áreas funcionales, las cuales son:
Administración y Gerencia (A); Marketing y ventas (M); Operaciones y
Logística (O); Finanzas y contabilidad (F); Recursos humanos (H);
Sistemas de información y comunicaciones (I); y Tecnología,
investigación y desarrollo (T).

4.5.1. Administración y gerencia (A):

- Los gerentes y la administradora son los fundadores de la empresa,

por lo tanto conocen el funcionamiento operativo desde los inicios
de la empresa, aunque no cuentan con los conocimientos
académicos profesionales, su innovación y el conocimiento de sus
clientes han permitido que la empresa crezca exponencialmente,
sin embargo, la empresa no cuenta con un planeamiento
estratégico actualizado; con el que cuentan fue elaborado por un
asesor externo años atrás; por lo tanto ni gerencia, ni
administración, lo han revisado ni actualizado en los últimos tres
años; el desconocimiento del planeamiento estratégico en las
diferentes áreas; no ha permitido que las estrategias ni decisiones
sean continuas en el tiempo; tomando las decisiones en el “día a
día”.

- La empresa no elabora pronósticos de venta, ni financieros; con lo

único que cuentan es con un presupuesto maestro de las
principales categorías de gastos y las programaciones de pago de
los préstamos bancarios; esto genera distorsiones en la caja; y en
algunos casos se demora en los pagos a los principales

48
 acreedores; pudiendo poner en riesgo el servicio que se brinda a
los clientes.

- No hay un procedimiento claro para el análisis de la competencia,

el entorno y la demanda; el gerente indica que participa
activamente de reuniones, foros del sector; pero no está
documentado. La gerencia percibe que el sector es cada vez más
competitivo, pero que los clientes buscan precios más bajos, a
pesar de que las exigencias de seguridad son cada vez mayores.

- Los gerentes no delegan autoridad para la autonomía de las

funciones, no se respetan las jerarquías de la empresa, se
traslapan las funciones y gerencias.

- Los trabajadores no están comprometidos con la organización,

están desmotivados, existe mucha rotación de personal; un
porcentaje considerable de los ex trabajadores están trabajando
actualmente en empresas de la competencia; esta situación ha
dañado el clima laboral y el ambiente de trabajo; las personas
cumplen con sus obligaciones; pero no existe un compromiso con
la mejora de los procesos. A esto se debe añadir que la empresa
no cuenta con líneas de carrera para los colaboradores, la mayoría
de los trabajadores están visualizando oportunidades fuera de la
empresa; lo que desestabiliza las operaciones de la empresa.

- Uno de los puntos más críticos de la empresa, es que las

comunicaciones son informales, permitiendo que las personas
puedan interpretar a su forma el mensaje. No existen los canales
de comunicaciones adecuadas, ni la forma correcta para dirigirse
a los subordinados, y esto en la mayoría de los casos se da por la
inexistencia de una política de premios y castigos.

- La empresa no cuenta con controles ni indicadores financieros,

comerciales, de inventarios, de calidad; lo cual a través de un
Control de Mando podría ayudar a los gerentes a la mejora en la
toma de decisiones.

49
4.5.2. Marketing y Ventas (M):

- El área comercial de la empresa no tiene procesos establecidos;

dos personas se encargan de la presentación de ofertas a
solicitudes de nuevos clientes; preparan cartas de presentación
cuando los clientes lo requieren; pero no trabajan con KPIS.

- El área comercial no desarrolla investigación de mercado, por lo

que la tasa de crecimiento de clientes nuevos es casi nula. El total
de las ventas se centraliza en procos clientes, los cuales son
leales, pero siempre están en búsqueda de precios bajos.

- El servicio que se brinde a los principales clientes si es reconocida

por ellos, permitiendo ampliar los contratos vigentes y aumentando
la cantidad de vehículos contratados en los últimos tres años. No
hay un seguimiento post-servicio de los clientes nuevos, y por lo
tanto no hay una retroalimentación para que los procesos sean
más eficientes. El área comercial de la empresa sólo se encarga
de la presentación de fletes a solicitudes de clientes, no hay un
gasto de publicidad

4.5.3. Operaciones, logística e infraestructura (O)

El área de operaciones es la encargada de ejecutar los procesos

para la producción de los servicios que brinda la empresa. Involucra
las funciones de logística, mantenimiento y calidad. Además como
menciona Wickman Skinner, profesor de la universidad de Harvard,
es el área responsable del 75% de la inversión de la organización, el
80% de su personal, y el 85% o más de sus costos. En ese sentido,
su gestión es particularmente compleja y crítica para la
supervivencia, el desarrollo y la competitividad de la organización.
Involucra el uso de los siguientes recursos: materiales, mano de
obra, maquinarias, métodos, medio ambiente, mentalidad y moneda.

Los principales procesos del área de operaciones son los siguientes:

50
 Figura 11: Diagrama de flujo para realizar un servicio

Fuente: R&J Interoceanica

51
Figura 12: Diagrama de flujo para una Orden de Compra (Área Logística)

Fuente: R&J Interoceanica S.A.C.

52
Figura 13: Diagrama de flujo recepción de Mercadería (Área Logística)

Fuente: R&J Interoceanica

53
 Figura 14: Diagrama de flujo para Despachos (Área Logística)

Fuente: R&J Interoceanica S.A.C.

54
 - Las funciones y desempeño de las funciones de las personas en
el área de operaciones y logística no están definidas claramente.
No se ha realizado estudios de tiempo ni de movimientos para
poder evaluar la duración promedio total de los procesos.

- Las instalaciones, vehículos, bienes están en buen estado; pero se

observa desorden y poco interés en mantener un espacio de
trabajo organizado. El área de operaciones no cuenta con un
presupuesto independiente en la empresa, lo que imposibilita
realizar un seguimiento del desempeño y eficiencia del mismo.
Tampoco tiene KPI de gestión para los diferentes procesos de
éstas áreas

- Los procesos de logística no están definidos claramente, ni

divulgados a toda la organización; por lo tanto el seguimiento y
control de éstos, no se realizan. No cuentan con KPIS para estos
procesos, no permitiendo su evaluación en un período de tiempo.
La empresa está en proceso de revisión de políticas de inventarios,
dado que esto se da a nivel estratégico; a nivel operacional no hay
lineamientos claro para la gestión de inventarios.

- La comunicación del área de Mantenimiento con el área de

logística no es óptima, las unidades en mantenimiento están más
tiempo de lo normal por falta de repuestos o material, que muchas
veces es solicitado en el momento y no con horas de anticipación
al trabajo, esto porque no hay una planificación de trabajo a
realizar, y en almacén no siempre se cuenta con el stock de los
repuestos, por lo que la compra se hace en el día según el
requerimiento.

4.5.4. Finanzas y contabilidad (F)

- La gran parte del capital es préstamos, la empresa no cuenta con

flujos de caja de efectivo, no permitiendo evaluar en el tiempo
cuándo tendrían la necesidad de dinero efectivo, y algún caso esto
es perjudicial ya que no se puede honrar los compromisos de pago
de los principales acreedores, poniendo en riesgo la calidad de

55
 servicio que se brinda. Los estados financieros que se utilizan se
elaboran para el cumplimiento legal y para el pago de impuesto. El
área de contabilidad sólo realizaba contabilidad tributaria y
tesorería, pero actualmente han incluido en sus labores el área de
cuentas por cobrar y por pagar y la contabilidad de costos.

- El presupuesto que se realiza es de forma teórica ya que no incluye

una proyección de ventas sino sólo sus programaciones de pago
y una tendencia de los principales gastos.

- No se realiza análisis de riesgo, ni evaluación de escenarios para

poder realizar con anticipación acciones y estrategias que
disminuyan el impacto en las finanzas de la empresa. Las
personas que actualmente conforman el área de finanzas y
contabilidad sólo tienen experiencia en los temas tributarios, más
no en temas financieros ni KPIS que mejoren la toma de decisiones
de la Gerencia

- A partir del año 2015 tras el escándalo de corrupción de la

Constructora Odebrecht, la empresa fue afectada
considerablemente, debido a que se trabajaba como transportista
subcontratado para el Gaseoducto Sur Peruano, y para cumplir
con el proyecto se adquirieron vía Leasing unidades nuevas y se
comprometió a la mayor parte de la flota en este proyecto, que al
quedar paralizado dejo a la empresa con una gran deuda y sin
ingresos, lo cual hizo que financieramente se tenga un quiebre, y
sus ventas hayan disminuido considerablemente a partir de ese
año hasta ahora.

4.5.5. Recursos Humanos (H)

- El recurso humano constituye el activo más valioso de toda la

organización, movilizando los recursos tangibles e intangibles,
haciendo funcionar el ciclo operativo, y estableciendo las
relaciones que permiten a la organización lograr sus objetivos. Por
otro lado, es el recurso menos predecible y de mayor volatilidad,

56
 impactando en la motivación y las relaciones de grupo al interior
de la organización.

- La responsable de Recursos Humanos, reconoce la importancia

de la cultura y del clima organizacional, pero en la oportunidad
donde se propusieron medirlo no hubo un compromiso por la Alta
Gerencia para realizar las coordinaciones necesarias. Cada
puesto de trabajo tiene un perfil y responsabilidades asignadas;
pero las personas que ingresan a laborar desconocen las
funciones que deben realizar y no hay el proceso de inducción
correcto.

- La gerencia es quien decide y evalúa las contrataciones del

personal nuevo, no delega esta parte importante a personas con
mayor conocimiento en la interpretación de las cualidades
profesionales y sobretodo blandas de los postulantes; esto
también es resultado de la falta de una política de contrataciones
y despidos.

- El nivel de rotación del personal administrativo es alto, y el nivel de

compromiso de los trabajadores es bajo. La mayoría de los ex
trabajadores, actualmente laboran en empresas de la
competencia, llevándose todo el know how de la empresa, los
contactos de los principales clientes; y la mayoría de las personas
se retiran porque no hay procesos claros dentro de la empresa, y
ellos no se sienten parte de la organización, desconocen que su
función es importante para el buen desenvolvimiento de la
empresa.

- Uno de los principales problemas es el ausentismo del personal,

que incide directamente en el cumplimiento de los servicios
ofrecidos a los clientes; dado que la mayoría de los trabajadores
trabajan en planilla, el descuento que se aplica es proporcional al
día faltado más no a la pérdida por el incumplimiento en los
contratos que podría ocasionar.

57
4.5.6. Sistema de información y comunicaciones (I)

- Los sistemas de información y comunicación brindan soporte para

la toma de decisiones gerenciales, la ejecución de los procesos
productivos, el cumplimiento de las metas de marketing, la
asignación de recursos financieros y la integración de clientes y
proveedores.

- La empresa no cuenta con un sistema de información gerencial, lo

que imposibilita tener información correcta y analizada para la
toma de decisiones dentro de la empresa. Sólo algunas personas
tienen acceso al sistema de información pero sólo para ingresar
datos, pero ninguna área genera reportes, tendencias, con los
datos ingresados. No existe un sistema de comunicaciones formal,
si la persona debe tomar decisiones es accesible a través del
sistema de celulares interconectados de la empresa. Aún la
empresa no valora la importancia de ésta área, por lo tanto no se
asigna a un presupuesto para el desarrollo, ni tampoco hay
personal asignado íntegramente a ésta área.

4.5.7. Tecnologías de investigación y desarrollo (T)

R&J no cuenta con capacidades de investigación y desarrollo, dado

que no se asignan los recursos necesarios para el desarrollo de
éstas. Las actividades para el desarrollo de las tecnologías se
realizan de forma aislada, y no cumplen su rol fundamental que es la
integración inter áreas. La Alta Gerencia considera que es un área
importante en la empresa; pero al no contar con un plan de
tecnología a largo plazo, la persona que trabaja en esta área, sólo
puede resolver problemas del día a día; mas no soluciones a largo
plazo.

58
 CAPITULO 5: PLANIFICACION ESTRATEGICA

5.1. Misión

R&J Interoceanica tiene como misión:

“Somos una empresa que brinda servicios integrales de la cadena de

abastecimiento, enfocados en un servicio de calidad teniendo como
ejes principales a la seguridad, el cuidado del medio ambiente y la
responsabilidad social, que nos permiten cumplir las exigencias de
nuestros clientes principalmente ubicados en el sector Minería,
Construcción e Industria, teniendo como base sólidos principios
cristianos para nuestro desarrollo”.1

5.2. Visión

R&J Interoceanica tiene como Visión:

“Convertirnos en un operador logístico con actividades nacionales e

internacionales”.2

5.3. Valores

- Compromiso.

- Respeto.

- Cultura de trabajo en equipo.

- Vocación de servicio al cliente.

- Ser justo en todo el tiempo, porque creemos que lo que se

siembra se cosecha.

- Liderazgo

- Trabajo en Equipo

1 Obtenido de www.g12interoceanica.com
2 Obtenido de www.g12interoceanica.com

59
5.4. Objetivos

Para el planteamiento de los objetivos, primeramente se tiene que tener

en cuenta los jugadores para el desarrollo de este proyecto, siendo estos:

Líder del Proyecto, quien realiza el presente estudio juntamente con la

administradora, Sra. Carol Bautista, esto porque después de capacitar y
dar la información sobre la propuesta, ella será quien lidere la
implementación y ejecución del proyecto.

Gerencia de R&J, ellos son quienes están interesados en querer mejorar

y salir de la situación en la que están.

Después de haber realizado el análisis Interno y del entorno de la

empresa, para R&J Interoceanica se tienen los siguientes objetivos:

- Mejorar la rentabilidad de la empresa diversificando ingresos,

analizando y reestructurando los costos, para tener claro el costo
del servicio y poder identificar el beneficio real, ello llevará a tomar
decisiones estratégicas de reducción de costos y propuestas de
precios competitivos.

- Incrementar la participación en el mercado, mejorando el vínculo

que tiene la empresa con sus clientes dándoles calidad en el
servicio, generando su satisfacción y fidelización, puesto que un
cliente satisfecho es la mejor referencia de que la empresa da un
servicio en excelencia.

- Mejorar los procesos del área operativa de R&J Interoceanica,

optimizando el proceso operativo del servicio a través de un
mayor control y manteniendo operativas e implementadas las
unidades, con el fin de reducir tiempos muertos y pérdidas de
servicios.

- Potencializar el talento humano, teniendo como principales

acciones mejoras en su clima laboral, capacitación y desarrollo de
liderazgo, logrando asi un mayor compromiso y disposición para
el cumplimiento de objetivos.

60
5.5. Análisis FODA

5.5.1. Análisis de la situación interna (Matriz EFI)

5.5.1.1. Factores internos clave

Para el caso de R&J, encontramos los siguientes factores

internos clave:

Tabla 4: Factores internos clave de R&J

FORTALEZAS
F1. Sólidos principios y valores
F2: Posee Flota moderna
F3: Experiencia relevante en el sector transporte
F4: Brindar servicio de almacenamiento temporal
F5. Colaboradores con alto potencial de aprendizaje y desempeño.
F6. Ejecutivos comprometidos con la búsqueda de un nuevo mercado
DEBILIDADES

D1. Cantidad limitada de vehículos

D2. Respaldo financiero limitado

D3. Sistema de información gerencial inadecuado

D4. Ventas concentradas en clientes esporádicos e indiferentes.
D5. Falta de Capacitación en coordinadores de área.
D6. No cuenta con certificaciones ISO, OSHAS

Fuente: Elaboración Propia

5.5.1.2. Análisis por pares

Para el análisis FODA, una vez identificados los aspectos

fuertes y débiles de la empresa se debe proceder a la
evaluación de ambos, es decir, de las fortalezas y las
debilidades.

61
 Para este caso en primer lugar se ha realizado el análisis
mediante la matriz de enfrentamiento, para así determinar la
jerarquía de los factores.

Tabla 5: Análisis por pares de las fortalezas

FORTALEZAS F1 F2 F3 F4 F5 F6 TOTAL PESO P/2

F1. Sólidos principios y
0 0 1 1 1 3 0,19 0,1
valores
F2. Posee Flota moderna 1 0 1 0 0 2 0,13 0,07
F3. Experiencia relevante
1 1 1 0 0 3 0,19 0,1
en el sector transporte
F4. Brindar servicio de
0 1 0 0 0 1 0,05 0,03
almacenamiento temporal
F5. Colaboradores con alto
potencial de aprendizaje y 0 1 1 1 1 4 0,25 0,13
desempeño.
F6. Ejecutivos
comprometidos con la
0 1 1 1 0 3 0,19 0,1
búsqueda de un nuevo
mercado
Fuente: Elaboración Propia 16 1 0,5

Tabla 6: Análisis por pares de las debilidades

DEBILIDADES D1 D2 D3 D4 D5 D6 TOTAL PESO P/2

D1. Cantidad limitada de
1 1 0 1 0 3 0,18 0,09
vehículos
D2. Respaldo financiero
1 1 0 0 1 3 0,18 0,09
limitado
D3. Sistema de información
0 1 0 1 0 2 0,11 0,06
gerencial inadecuado
D4. Ventas concentradas en
clientes esporádicos e 1 1 0 1 1 4 0,24 0,12
indiferentes.
D5. Falta de Capacitación en
1 0 1 0 1 3 0,18 0,09
coordinadores de area
D6. No cuenta con
0 0 1 1 0 2 0,11 0,06
certificaciones ISO, OSHAS

Fuente: Elaboración Propia

17 1 0,5

62
 5.5.1.3. Evaluación de los factores

En seguida procedemos a la evaluación propiamente dicha,

tomando en cuenta los siguientes criterios para la calificación:

Fortalezas:

FUERZA MENOR 3
FUERZA MAYOR 4

Debilidades:

DEBILIDAD MAYOR 1
DEBILIDAD MENOR 2

Y se calificó, encontrando lo siguiente:

Tabla 7: Evaluación de Factores Internos

PESO CALIFICACI
FORTALEZAS ÓN
VALOR
AJUSTADO
F1. Sólidos principios y valores 0,095 3 0,285
F2: Posee Flota moderna 0,065 3 0,195
F3: Experiencia relevante en el sector
0,095 3 0,285
transporte
F4: Brindar servicio de almacenamiento
0,025 3 0,075
temporal
F5. Colaboradores con alto potencial de
0,125 4 0,5
aprendizaje y desempeño.
F6. Ejecutivos comprometidos con la búsqueda
0,095 3 0,285
de un nuevo mercado
PESO CALIFICACI
DEBILIDADES ÓN
VALOR
AJUSTADO
D1. Cantidad limitada de vehículos 0,09 1 0,09
D2. Baja liquidez y respaldo financiero limitado 0,09 1 0,09
D3. Sistema de información gerencial
0,055 2 0,11
inadecuado
D4. Ventas concentradas en clientes
0,12 1 0,12
esporádicos e indiferentes.
D5. Falta de Capacitación en coordinadores de
0,09 1 0,09
área
D6. No cuenta con certificaciones ISO, OSHAS 0,055 2 0,11
2,235

Fuente: Elaboración Propia

63
 5.5.1.4. Evaluación e interpretación de la matriz EFI

El mayor total ponderado es 4.0 y el menor posible es 1.0. El

valor promedio del total ponderado es 2,5. El total obtenido
es 2.23 que es menor a 2.5 (valor promedio del total
ponderado) significa que la empresa tiene una posición más
débil que fuerte internamente, pero con muchas disposición
y posibilidad de mejorarla. Las fortalezas y debilidades son
factores controlables que pueden ser manejadas por la
gerencia, poniendo mayor atención a las debilidades,
desarrollando estrategias internas para superarlas a corto
plazo

5.5.2. Análisis de la situación externa (matriz EFE)

5.5.2.1. Factores externos clave

Para el caso de R&J, encontramos los siguientes factores

internos clave:

Tabla 8: Factores Externos de R&J

OPORTUNIDADES
O1. Sector construcción y minería con un crecimiento sostenido
O2. Mercado Boliviano

O3. Clientes sofisticados que exigen mayor nivel del servicio.

O4. Incremento de instituciones capacitadoras en temas de transporte.

O5. Competidores con servicio no profesional y con debilidades en la
gestión interna el negocio
O6. Proveedores con disposición para ofrecer mejores condiciones
AMENAZAS
A1. Desastres naturales (dificultad serv. de carga, paralización de
obras)
A2. Convulsión social
A3. Ingreso de nuevos competidores
A4. Cambios negativos en la política económica
A5. Crisis financiera internacional
A6. Incremento de precios de combustibles

Fuente: Elaboración Propia

64
 5.5.2.2. Análisis por pares

Al igual que en el análisis de los factores internos, se procede

a la evaluación de los factores externos mediante la matriz
de enfrentamiento, para así determinar la jerarquía de los
mismos.

Tabla 9: Análisis por pares de las oportunidades

OPORTUNIDADES O1 O2 O3 O4 O5 O6 TOTAL PESO P/2

O1. Sector construcción y minería con
1 1 1 1 0 4 0,21 0,11
un crecimiento sostenido
O2. Mercado Boliviano 0 0 1 1 0 2 0,10 0,05
O3. Clientes sofisticados que exigen
0 1 1 1 0 3 0,16 0,08
mayor nivel del servicio.
O4. Incremento de instituciones
0 1 1 0 1 3 0,16 0,08
capacitadoras en temas de transporte.
O5. Competidores con servicio no
profesional y con debilidades en la 0 0 1 1 1 3 0,16 0,08
gestión interna el negocio
O6. Proveedores con disposición para
1 1 1 1 0 4 0,21 0,11
ofrecer mejores condiciones
19 1 0,5

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 10: Análisis por pares de las amenazas

AMENAZAS A1 A2 A3 A4 A5 A6 TOTAL PESO P/2

A1. Desastres naturales (dificultad
1 1 0 1 0 3 0,17 0,09
serv. de carga, paralización de obras)
A2. Convulsión social 0 1 1 0 0 2 0,11 0,06
A3. Ingreso de nuevos competidores 0 1 0 0 1 2 0,11 0,06
A4. Cambios negativos en la política
1 1 1 0 1 4 0,22 0,11
económica
A5. Crisis financiera internacional 1 0 0 1 1 3 0,17 0,09
A6. Incremento de precios de
1 1 1 0 1 4 0,22 0,11
combustibles
18 1 0,5

Fuente: Elaboración Propia

65
 5.5.2.3. Evaluación de los factores

Para la evaluación de los factores externos se tomó en

cuenta el siguiente criterio para la evaluación de la matriz
EFE.

Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las

estrategias de la empresa responden a cada factor:

La respuesta es superior 4
La respuesta está por encima de la media 3
La respuesta es la media 2
La respuesta es mala 1

Tabla 11: Evaluación de Factores Externos

PESO
OPORTUNIDADES CALIFICACIÓN VALOR
AJUSTADO
O1. Sector construcción y minería con un
0,105 4 0,42
crecimiento sostenido
O2. Mercado Boliviano 0,05 1 0,05
O3. Brindar servicios complementarios. 0,08 2 0,16
O4. Formar alianzas para proyectos
0,08 2 0,16
puntuales
O5. Competidores con servicio no
profesional y con debilidades en la gestión 0,08 3 0,24
interna el negocio
O6. Proveedores con disposición para
0,105 4 0,42
ofrecer mejores condiciones
PESO
AMENAZAS CALIFICACIÓN VALOR
AJUSTADO
A1. Desastres naturales (dificultad
0,085 3 0,255
serv. de carga, paralización de obras)
A2. Convulsión social 0,055 2 0,11
A3. Ingreso de nuevos competidores 0,055 3 0,165
A4. Cambios negativos en la política
0,11 1 0,11
económica
A5. Crisis financiera internacional 0,085 2 0,17
A6. Incremento de precios de
0,11 3 0,33
combustibles
2,59

Fuente: Elaboración Propia

66
 5.5.2.4. Evaluación e interpretación de la matriz EFE

El mayor total ponderado es 4.0 y el menos posible es 1.0.

El valor promedio del total ponderado es 2,5.

El total es 2,59 mayor a 2.5 (valor promedio del total

ponderado) significa que la empresa tiene un entorno
relativamente favorable, de esta manera está aprovechando
oportunidades existentes y se enfoca en minimizar efectos
negativos de amenazas externas.

5.5.3. Matriz interna y externa

La matriz IE se divide en tres espacios que tienen diferentes

implicaciones estratégicas.

- En primer lugar, se puede decir que la recomendación para

las divisiones que caen en las celdas I, II o IV seria “¡Crecer
y construir!¨. Las estrategias intensivas (penetración en el
mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o
las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia
adelante e integración horizontal) tal vez sean las más
convenientes para estas divisiones.

- En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII

se pueden administrar mejor con estrategias para “Retener y
mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo del
producto son dos estrategias comúnmente empleadas para
este tipo de divisiones.

- En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones

que caen en las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o
desinvertir”. Las organizaciones de éxito son capaces de
lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a
la celda I en la matriz IE.

67
 Figura 15: Matriz Interna y Externa

Fuente: Elaboración Propia

- La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales

ponderados de la matriz EFI en el eje “x” y los totales
ponderados de la matriz EFE en el eje “y”.

- En el caso de la empresa R&J Interoceánica S.A.C. nuestro

resultado cayó en el área V, la cual nos indica que lo mejor
sería Retener y Mantener es decir, dirigir las estrategias
sobre todo a la penetración en el mercado y desarrollo de
mercado.

68
 Con el análisis FODA realizado podemos plantear la matriz de
estrategia, para poder maximizar las fortalezas y oportunidades que
tenemos y también minimizar las debilidades y amenazas
encontradas.

Tabla 12: Matriz de estrategia del Análisis FODA

FO (Maxi-Maxi) DO (Mini-Maxi)

Diversificación Concéntrica y Horizontal, Estrategia de Join Venture,

F1,F2, F3, F4, F6, O3, O4, O5 D1, D2, O3, O5

Buscar atender otras necesidades del cliente Formar asociaciones con pequeños
con nuevos servicios relacionados y no transportistas para suplir la demanda del
relacionados con el rubro de la empresa cliente.

Focalización Estrategia de Apalancamiento

F2, F3, F5, O1, O6 D3, D5, O3, O1

Implementar una política de capacitación

Brindar servicios directamente a las
tanto para la gerencia y el personal, para
empresas mineras
mejorar la eficacia y productividad de la
empresa.
Desarrollo de mercado
D4, D6, O2, O6
F6, O2
Obtener certificación en gestión de calidad
Consolidando el servicio de transporte al
ISO y OSHAS para cumplir con clientes de
mercado Boliviano, previa investigación de
mayores exigencias en términos de Calidad y
mercado.
otros.
FA (Maxi-Mini) DA (Mini-Mini)
Estrategia de Apalancamiento Estrategia de refuerzo
F3, F5, A1, A2 D1, D2, D6, A3, A6
Desarrollar planes de contingencia y Mejorar el control de costos y control en
emergencia frente a sucesos imprevistos de rutas.
carácter natural o social
F1, F2, F3, F4, A3, A6, D3, D4, A1, A2
Focalizar esfuerzos para el control y Buscar mercados nuevos en zonas donde las
reducción de costos y generar nuevos exigencias requeridas sean mínimas y el
ingresos a través de la venta de activos costo operativo sea menor.

Estrategia de Atrincheramiento D3, D5, A4, A5

F5, F6, A4, A5
Replantear el sistema de información
Optimizar los procesos internos del negocio gerencial y capacitar al personal, para
con planes de trabajo flexibles minimizar el impacto de la crisis política y
financiera

Fuente: Elaboración Propia

69
5.6. Matriz del perfil competitivo

5.6.1. Definición de factores críticos

La matriz del perfil competitivo se realiza en base a la comparación

de la empresa en estudio, en este caso R&J Interoceanica, con sus
principales competidores, la información fue evaluada con la ayuda
de la administración y gerencia de la empresa.

Para la elección de los factores críticos de éxito se seleccionó

aquellos que son más representativos y que engloban a su vez
diversos criterios.

Tabla 13: Factores Críticos de Éxito

Nro. FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

1 Inversión en Flota moderna
2 Competitividad de precios
3 Variedad de servicios
4 Canales de Distribución-Rutas
5 Calidad del servicio
6 Trayectoria de servicio

Fuente: Elaboración Propia

A continuación la razón y definición de los factores críticos elegidos:

- Inversión en flota moderna: Pues en el mercado actual, principalmente

en el sector minero y de construcción uno de los requisitos que las
empresas grandes pone es que la antigüedad de la flota sea como
máximo 5 años.

- Competitividad de precios: Debido a la entrada de nuevos

competidores las empresas buscan cotizaciones y escogerán aquella que
les genere mejores beneficios.

- Variedad de servicios: Este factor es importante ya que permitirá

desarrollar mercados en diferentes rubros.

70
 - Canales de Distribución – Rutas: Hace referencia a los mercados o
lugares a los que llega. La cantidad de rutas permitirá también desarrollar
mercados. Conocer diversas rutas.

- Calidad del servicio: Se refiere a cumplir con lo pactado con el cliente

antes, durante y después del servicio, aquí entra a tallar la seguridad,
operatividad de la unidad, puntualidad en la entrega de la carga

- Trayectoria de servicio: Se refiere a la antigüedad de la empresa en el

rubro, la experiencia es un factor que muchos clientes consideran,
especialmente para servicios específicos y continuos, por ejemplo el
transporte de cemento a granel.

5.6.2. Elaboración de la Matriz

A continuación se realizara el método de comparación por pares,

para conocer la importancia relativa de los factores de éxito.

Tabla 14: Comparación por pares de factores críticos de éxito.

FACTORES CRITICOS DE
Nro. 1 2 3 4 5 6 Puntaje Peso
ÉXITO
1 Inversión en Flota moderna 1 1 0 0 1 3 0,17
2 Competitividad de precios 0 1 1 1 1 4 0,22
3 Variedad de servicios 0 0 0 1 1 2 0,11
4 Canales de Distribución-Rutas 0 1 1 1 0 3 0,17
5 Calidad del servicio 1 0 1 1 1 4 0,22
6 Trayectoria de servicio 1 0 1 0 0 2 0,11
18 1,00

Fuente: Elaboración Propia

Los principales competidores de R&J son Transportes Libertad y

Transportes Toñito, estas se eligieron según apreciación del Jefe de
operaciones y la gerencia de la empresa, por los siguientes factores:

- Tienen presencia en proyectos del Sur del País, al Igual que R&J.
- También brindan el servicio de transporte en Bombona, muy
aparte de servicios en plataforma y cama baja.
- Su trayectoria en el mercado es igual o mayor a la de R&J.

71
 Se utiliza la siguiente escala para calificar:

PUNTAJE DESCRIPCION
1 Deficiente
2 Mala
3 Buena
4 Excelente

En la tabla se muestra la matriz del Perfil Competitivo

Tabla 15: Matriz de Perfil Competitivo

R&J INTEROCEANICA TRANSPORTES TRANSPORTES

FACTORES CRITICOS SAC LIBERTAD TOÑITO
No Peso
DE ÉXITO Peso Peso Peso Peso Peso Peso
calificado ponderado calificado ponderado calificado ponderado
Inversión en Flota
1
moderna 0,17 2 0,33 3 0,50 2 0,33
Competitividad de
2
precios 0,22 3 0,67 3 0,67 3 0,67
3 Variedad de servicios 0,11 2 0,22 3 0,33 3 0,33
Canales de
4
Distribución-Rutas 0,17 3 0,50 3 0,50 3 0,50
5 Calidad del servicio 0,22 3 0,67 3 0,67 2 0,44
6 Trayectoria de servicio 0,11 2 0,22 3 0,33 2 0,22
2,61 3,00 2,50
Fuente: Elaboración Propia

72
5.6.3. Análisis

a) De la puntuación final podemos ver que la empresa de

Trasportes Libertad se encuentra mejor, principalmente en la
inversión en flota moderna y la trayectoria del servicio que
brindan respecto a Transportes Toñito y R&J.

b) Mediante un benchmarking se sugiere que la empresa R&J debe

plantearse mejorar en los siguientes objetivos:

- Competitividad de precios:

Revisar y afinar su estructura de costos para poder asi ofrecer

un precio atractivo al cliente sin afectar a la empresa.

- Calidad del servicio:

Trabajar en la puntualidad en el servicio tanto en los reportes

de ruta y entrega de la carga, considerando la operatividad de
las unidades con una buena planificación del mantenimiento
preventivo.

Capacitar a los conductores y personal operativo en cuanto al

trato con el cliente y aspectos de calidad y seguridad que el
cliente exija.

- Inversión en flota moderna:

La empresa debe planificar su futura inversión en nueva flota,

actualmente por la situación financiera no es posible, pero no
debe dejar de lado el proyecto de inversión en flota para más
adelante.

- Canales de distribución-Rutas:

La experiencia de los gerentes debe ser aprovechada para la

búsqueda de nuevas rutas opcionales a las que actualmente
se tienen, y también para la búsqueda de nuevos clientes.

73
 - Variedad de Servicios:

Se tiene que plantear proyectos en la incursión de nuevos

servicios en el mismo rubro de transporte, como el transporte
de combustible, de mineral, etc., como también servicios
relacionados en el rubro de la logística, como el servicio de
carga o descarga, almacenamiento, etc.

5.7. Matriz de la gran Estrategia

La matriz de la gran estrategia describe la situación estratégica del sector,

en un escenario determinado por dos factores, en términos de
crecimiento del mercado, rápido o lento y por otro lado en términos de su
posición competitiva del sector en dicho mercado, fuerte o débil.

La Matriz será elaborada en base a datos del crecimiento actual del

sector y mercado de la empresa y su posicionamiento en el rubro del
transporte de carga pesada.

5.7.1. Crecimiento del mercado

Tomaremos en cuenta 3 diferentes sectores:

- Minería.

- Manufactura.

- Construcción.

En los gráficos del 2 al 7 se muestran los índices de producción y su

variación porcentual de estos sectores

74
 Gráfico 2: Índice de la Producción Sector Minería y de Hidrocarburos

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática

Gráfico 3: Índice de la Producción Sector Minería y de Hidrocarburos -

Variación Porcentual

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática

75
En enero 2017 el Índice de la Producción Minera y de Hidrocarburos
registró un aumento de 14,75% con respecto a enero 2016, impulsado
por el aumento de la producción minera metálica en 13,93% y de la
producción de hidrocarburos en 19,52%. Este sector crece durante 23
meses sucesivos, ante el dinamismo de la actividad minera metálica
principalmente por la mayor producción de cobre (25,74%).

La variación registrada en enero 2017 de 14,75% fue resultado de la

expansión de la minería metálica que creció 13,93% aportando 11,90
puntos porcentuales al resultado del sector. En el mismo sentido, el
subsector de hidrocarburos creció 19,52%, con una contribución de
2,85 puntos porcentuales.

Gráfico 4: Índice de Producción sector Manufactura

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática

76
Gráfico 5: Índice de Producción sector Manufactura - Variación Porcentual

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática

En enero 2017 el Índice de la Producción Manufacturera registró un

crecimiento de 5,39% con respecto a enero 2016, determinado por la
mayor actividad del subsector fabril primario en 21,86%, en contraste
con el subsector fabril no primario que disminuyó en -0,20%.

Con el resultado de enero 2017, la producción manufacturera crece

por tercer mes consecutivo.

La variación registrada en enero 2017 de 5,39% se sustentó en el

avance del subsector fabril primario en 21,86%, con un aporte al
resultado sectorial de 5,54 puntos porcentuales. El comportamiento
del subsector fabril no primario fue negativo en -0,20%, restándole al
resultado total 0,15 puntos porcentuales.

77
 Gráfico 6: Índice de la Producción Sector Construcción.

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática

Gráfico 7: Índice de la Producción Sector Construcción - Variación

Porcentual

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática

78
 En enero 2017 el Índice de la Producción del Sector Construcción
registró una disminución de -5,26% con respecto a enero 2016, ante
el menor consumo interno de cemento en -6,52%; en contraste, el
avance físico de obras evolucionó positivamente en 13,50%. Con esta
cifra, su trayectoria descendente se presenta por quinto mes
consecutivo.

El sector construcción disminuyó -5,26% afectado por el menor

consumo interno de cemento en -6,52%, lo cual significó un impacto
negativo de -6,02 puntos porcentuales al resultado global; en contraste,
el avance físico de obras creció 13,50% con un aporte de 0,72 puntos
porcentuales a la variación del sector. La disminución del consumo
interno de cemento fue sustentada por la menor inversión en obras del
sector minero, obras de edificaciones para oficinas y departamentos.

De la información obtenida se concluye que el mercado está creciendo

de manera continua y rápida, a excepción del sector Construcción, por
lo que sería un factor a considerar para enfocarse en el mercado
minero.

5.7.2. Posición competitiva

Respecto a la posición competitiva de R&J respecto a su

competencia, la empresa tiene una posición débil, por su número
reducido de flota, no tener presencia a nivel nacional, ya que solo
está operando en algunas ciudades del Sur del País, y por tener poca
variedad de servicios, esto está limitado también por la poca flota que
cuenta en comparación a su competencia.

Si observamos la tabla de ranking de las empresas de transporte de

carga por carretera según flota emitida por el portal del Ministerio de
Transportes y comunicaciones, vemos que su competencia figura en
el ranking, mientras que R&J aún no.

79
Tabla 16: Ranking de las Empresas de Transporte de Carga General Nacional por
Carretera, según flota operativa - 2016

ORDEN RAZON SOCIAL

1 RACIONALIZACION EMPRESARIAL SA
2 TRANSPORTES RODRIGO CARRANZA S.A.C.
3 TRANSALTISA S.A.
4 ZETA GAS ANDINO S.A.
CONSTRUCCION Y ADMINISTRACION S.A. - CASA
5 CONSTRUCTORES
6 RENTING S.A.C.
7 UNION DE CONCRETERAS S.A.
8 RANSA COMERCIAL S A
9 INDUAMERICA SERVICIOS LOGISTICOS S.A.C.
10 SERVOSA CARGO S.A.C.
11 MUR-WY S.A.C.
12 SERVICIOS POLUX S.A.C.
13 TRANSPORTES M. CATALAN S.A.C.
14 SERVICIOS GENERALES SATURNO S.A.
15 TRANSPORTES 77 S.A.
16 ODEBRECHT PERU INGENIERIA Y CONSTRUCCION S.A.C.
17 INGENIEROS CIVILES Y CONTRATISTAS GENERALES S.A.
18 D.C.R. MINERIA Y CONSTRUCCION S.A.C.
19 TRANS - O S.A.C.
20 AMECO PERU S.A.C.
21 TRANSPORTES Y COMERCIO SOL DEL PACIFICO E.I.R.L.
22 TOLMOS ESPINOZA GARCIA S.R.L.
23 TRANSPORTES ELIO S.A.C.
24 TRANSPORTES HAGEMSA S.A.C.
25 SANTIAGO RODRIGUEZ BANDA S.A.C.
26 GRUPO TRANSPESA SAC
27 TERRACARGO S.A.C.
28 GESTION DE SERVICIOS AMBIENTALES S.A.C.
29 FRANCISCO CARBAJAL BERNAL S.A.
30 SAN FERNANDO S.A.
31 EMPRESA DE TRANSPORTES GUZMAN S.A.
32 TRANSPORTES ZETRAMSA S.A.C.
33 SERVICIOS GENERALES VIVIANA EIRL
34 TRITON TRANSPORTS S.A.
35 TRUCKS AND MOTORS DEL PERU S.A. CERRADA
36 AREQUIPA EXPRESO MARVISUR EIRL
37 TRANSVAN S.A.C.
38 PETRAMAS S.A.C.
39 …
Fuente:
DGTT
Elaboración: MTC - OGPP - OFICINA DE ESTADISTICA

80
 Ahora de acuerdo a la información que se tiene ubicaremos a la
empresa según la matriz de la gran estrategia ilustrada en la figura
16, para asi saber que estrategias se podrían usar.

Figura 16: Matriz de la Gran Estrategia

Fuente: PEREZ DONIS, La Receta: Una guía de cómo organizar una empresa familiar y
hacerla crecer exitosamente

Figura 17: Ubicación de R & J Interoceánica en la matriz de la gran estrategia

Fuente: Elaboración Propia

81
5.7.3. Conclusiones

Luego de analizar la Matriz de la Gran Estrategia se observa que la

empresa R&J INTEROCEANICA se encuentra ubicada en el
cuadrante II, Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que
evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Aun cuando su
industria está creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz
y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta
ineficaz y cuál es el mejor camino para que la compañía cambie, a
efecto de mejorar su competitividad. Como las empresas situadas en
el cuadrante II están en una industria cuyo mercado registra un veloz
crecimiento, la primera opción que deben considerar es una
estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificación). Sin
embargo, si la empresa carece de una competencia distintiva o de
una ventaja competitiva, la integración horizontal suele ser una
alternativa aconsejable. La liquidación o el despojo se deben
considerar como la última instancia. El despojo puede proporcionar
los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para
resolver a comprar acciones.
Para el caso de R&J se recomienda:

- Desarrollo del mercado; Seguir concentrándonos en nuestro

mercado: construcción, minería e industria.

- Desarrollo del servicio: Lo que se hará es brindar servicios

complementarios a los que desarrollamos, así mismo buscar
nuevas unidades que nos abran las puestas a otro tipo de
cargas pesadas, las cuales resultarían más rentables.

- Integración Horizontal: Dada la situación financiera actual de

la empresa, una asociación con otra empresa podría ayudar
a que se levante y ubique en nuevos mercados.

82
 CAPITULO 6: PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE UN BSC

6.1. Generalidades

El Balanced Scorecard (BSC), es la principal herramienta metodológica que

traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.
Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un
conjunto coherente de indicadores, se constituye como un sistema de gestión
estratégica capaz de traducir la misión y visión de una organización en metas
e indicadores claros de desempeño.

En R&J Interoceanica se busca la redefinición de la estrategia en base a

resultados, traducción de la visión y estrategias en acción que favorece en el
presente la creación de valor futuro con la integración de información de
diversas áreas de negocio.

6.2. Justificación

En el BSC es indispensable primero definir los objetivos del cual se

desprenderán los indicadores de acción y de resultados que reflejarán las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez
construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar
los indicadores del BSC.

Luego de haber ejecutado el análisis situacional de R&J Interoceanica, y de

haber reconocido algunos de los principales problemas que tiene la empresa,
uno de los pasos más importantes para la restructuración y mejora es el
planteamiento de objetivos claros, precisos y cuantificables para su correcto
seguimiento.

Para esto se utilizará la metodología del Balanced ScoreCard que permitirá

la formación de una base sólida para el desarrollo adecuado de la empresa y
además permitirá comunicar a toda la empresa la visión de esta para su
adecuado cumplimiento.

83
6.3. Perspectivas Estratégicas

Las perspectivas son un elemento importante del Balanced Scorecard. Las

perspectivas recuerdan lo importante que es tener objetivos estratégicos en
todas las dimensiones clave, de este modo se garantiza que el modelo es
equilibrado y que no se centra únicamente en la rentabilidad.

Para el desarrollo del Balanced Scorecard se van a utilizar las cuatro

perspectivas definidas por Kaplan (Financiera, Clientes, Procesos Internos y
Aprendizaje y Crecimiento).

En la tabla 17 se muestran los objetivos a largo plazo de R&J Interoceanica

en cada perspectiva de negocio.

Tabla 17: Objetivos de R&J Interoceanica en las perspectivas de negocio

PERSPECTIVA OBJETIVO

Mejorar la rentabilidad de la empresa diversificando

ingresos, analizando y reestructurando los costos, para
tener claro el costo del servicio y poder identificar el
Financiera
beneficio real, ello llevará a tomar decisiones estratégicas
de reducción de costos y propuestas de precios
competitivos.

Incrementar la participación en el mercado, mejorando el

vínculo que tiene la empresa con sus clientes dándoles
Clientes calidad en el servicio, generando su satisfacción y
fidelización, puesto que un cliente satisfecho es la mejor
referencia de que la empresa da un servicio en excelencia.

Mejorar los procesos del área operativa de R&J

Interoceanica, optimizando el proceso operativo del servicio
Procesos
a través de un mayor control y manteniendo operativas e
Internos
implementadas las unidades, con el fin de reducir tiempos
muertos y pérdidas de servicios.

Potencializar el talento humano, teniendo como principales

Aprendizaje y acciones mejoras en su clima laboral, capacitación y
Crecimiento desarrollo de liderazgo, logrando asi un mayor compromiso
y disposición para el cumplimiento de objetivos.

Fuente: Elaboración Propia

84
A continuación se describirán los objetivos estratégicos planteados por cada
perspectiva para R&J Interoceanica, considerando el análisis y diagnóstico
previamente realizado en el capítulo anterior.

6.3.1. Perspectiva financiera

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las

expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente
centrada en la creación de valor para el accionista, que son medidos a
través de índices financieros (liquidez, endeudamiento, inversión, etc.).

Para el caso de R&J se determinaron los siguientes objetivos:

- Mejorar la rentabilidad: R&J financieramente no se encuentra en

óptimas condiciones, por ello el mejorar la rentabilidad a través del
incremento de ingresos es un objetivo principal que tiene para poder
levantarse de su situación actual.

- Diversificar ingresos: R&J actualmente tienes ingresos provenientes

del transporte de carga, sin embargo, puede tener otra fuente de
ingresos que apoyen a lo ya obtenidos por el transporte de carga, asi
no solo se dependería exclusivamente de una sola fuente de ingresos.

Estos dos objetivos forman parte de la estrategia de crecimiento para R&J,

ahora se mencionara el objetivo que se tiene para la estrategia de
Productividad.

- Reducir Costos: R&J por la situación en la que se encuentra, no

puede hacer un incremento en los precios de sus servicios, por lo que
para hacer más productivo el servicio a brindar, se vio por conveniente
determinar reducir los costos de la empresa.

6.3.2. Perspectiva de Clientes

Esta perspectiva describe como se crea valor para los clientes, cómo se
satisface el servicio y por qué acepta pagar por ello. Esto significa que los
procesos internos y los esfuerzos del desarrollo de la empresa deben ir
guiados en esta perspectiva. Se podría decir que esta es la parte central
del Balanced Scorecard, si la empresa no puede brindar el servicio

85
 adecuado satisfaciendo por costo-efectividad al cliente, tanto a corto como
a largo plazo, no se generaran ingresos y ello llevaría a morir a la empresa.

Los objetivos determinados para esta perspectiva son los siguientes:

- Incrementar la Satisfacción del cliente: El cliente tiene que notar

sus necesidades atendidas sin que solicite ellos, es decir, R&J tiene
que mostrar proactividad antes, durante y después del servicio, ello
implica conocer al cliente, el cliente al ver que el servicio satisface sus
necesidades, se lograra la continuidad del servicio, y también la
recomendación a otros clientes potenciales, teniendo asi mayores
oportunidades de incremento en los ingresos.

- Retener Clientes: La idea es que el cliente tenga la confianza de que

su carga llegara segura y en el tiempo señalado a su destino, logrando
ello se podrá contar con la fidelidad del cliente y tener asegurado la
relación comercial a través de compromisos y contratos, permitiendo
que se tenga ingresos asegurados y optar por buscar nuevos servicios
a ofreces, logrando también una diversificación de los ingresos.

- Mejorar la calidad en el servicio al cliente: Muchas veces no se

presta la debida atención a las observaciones que el cliente hace
respecto al servicio, esas observaciones son, más que sugerencias,
una manera de decir una No Conformidad del servicio, además de las
quejas que se puedan tener, las cuales también son No
Conformidades. Identificarlas permitirá que la calidad mejore y se
reduzcan costos, pues en atender quejas se incurren también en
costos que no están considerados y eso hace que la rentabilidad
disminuya.

6.3.3. Perspectiva de Procesos Internos

En esta perspectiva se identifican los procesos críticos de la empresa en

los cuales se tiene que trabajar para poder tener una buena relación
comercial con los clientes.

86
 ¿Cuáles son los procesos que generan las formas adecuadas de valor
para los clientes y logran satisfacer también las expectativas de los
accionistas? Las respuestas deben surgir de esta perspectiva. Las
auténticas ventajas en costos y diferenciación se deben buscar en la
cadena de actividades que una empresa realiza para poder otorgar valor
a sus clientes.

En R&J el proceso critico en el que se tiene que trabajar es el proceso

operativo, el cual implica el Área de Logística, Área de Mantenimiento y el
Área de Operaciones. Estas áreas son claves para que se brinde un
servicio eficaz, por lo que la comunicación en ellas debe ser muy buena,
hecho que en la actualidad no es asi, por ello los objetivos determinados
para esta perspectiva son los siguientes:

- Mejorar el proceso operativo del servicio. Empezando por el control

del servicio desde la atención en el área comercial hasta la
culminación del mismo, permite que se puedan identificar a tiempo
errores y no conformidades por parte del cliente, el control,
especialmente en el aspecto operativo, también ayuda a poder
plantear mejoras en el proceso, lo cual también ayudara a brindar un
mejor servicio.
- Optimizar el aprovisionamiento y Mantenimiento: El área de
logística y mantenimiento trabajan de la mano, en estos últimos años
los mantenimientos de las unidades han sido más correctivos que
preventivos, por lo que el requerimiento de repuestos ha sido conforme
los mantenimientos que se presentaban, ambas áreas tienen que
analizar sus procesos y ver cómo mejorar su comunicación para que
no se tenga un stock en almacén poco rotativo y también para que no
se tenga unidades detenidas en mantenimiento por falta de repuestos.
Esto hará que se tenga unidades operativas que permitan cumplir con
el cliente satisfactoriamente y también lograr su fidelización.

6.3.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

La estrategia de aprendizaje y crecimiento define los activos intangibles

necesarios para que las actividades de la organización y las relaciones
con los clientes alcancen niveles de resultados cada vez más altos, de

87
 esta perspectiva depende el cumplimiento de los objetivos de las
perspectivas anteriores.

En esta perspectiva existen tres categorías principales:

- Competencias estratégicas
- Tecnologías estratégicas
- Clima de acción

En el caso de R&J se consideraran las competencias estratégicas y el

clima de acción, las tecnologías estratégicas es un punto que requiere
inversión, y la empresa ahora está en una situación en donde tiene que
aprovechar los recursos que tiene para levantarse y más adelante, una
vez recuperada pueda invertirse en sistemas de información y otros. Los
objetivos determinados son:

- Desarrollar liderazgo en el Personal: Se determinó este objetivo

porque actualmente el personal que labora en la empresa incluyendo
los jefes de área se limitan a acatar órdenes, no dando a conocer a
quienes deberían (jefes inmediato) sus ideas o aportes de mejora, si el
personal tiene liderazgo, los aportes a la mejora continua y
cumplimiento de los otros objetivos se dará.

- Capacitar al Personal clave: Para poder lograr una fidelización del

cliente y su satisfacción el personal que tiene contacto con ellos tiene
que estar preparado y capacitado acorde a las nuevas exigencias que
el cliente presente, también una mayor capacitación en herramientas de
control permitirá que se tenga una trazabilidad optima del servicio.

- Aumentar el nivel de satisfacción del personal con respecto al

clima laboral: Por la situación de la empresa el personal que labora no
está teniendo un buen clima laboral, lo cual afecta en el desempeño de
sus funciones, especial en las áreas de mantenimiento y logística se
tiene problemas en comunicación y muchas veces en lugar de dialogo
hay tensión en las áreas, por lo que se tiene que trabajar en mejorar el
clima laboral y asi tener un mejor desempeño y optimizar el trabajo de
estas áreas clave.

88
6.4. Mapa Estratégico

El mapa estratégico es el conjunto de objetivos estratégicos que se

conectan a través de relaciones causales. Este nos ayuda a valorar la
importancia de cada objetivo estratégico, debido a que se presenta
agrupado en perspectivas.

Para el caso de R&J Interoceanica se tiene el mapa estratégico

ilustrado en la figura 18.

89
 Figura 18: Mapa Estratégico para R&J Interoceanica

PERSPECTIVA FINACIERA

Mejorar la Diversificar Reducir

rentabilidad Ingresos Costos

PERSPECTIVA DE CLIENTES

Incrementar la
Mejorar la calidad en
satisfacción del Retener Clientes
el servicio al cliente
Cliente

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Optimizar el
aprovisionamiento y Mejorar el proceso
mantenimiento de operativo del servicio
unidades

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Desarrollar Aumentar el nivel de

Capacitar al
liderazgo en el satisfacción del
personal
personal personal con respecto
al clima laboral

Fuente: Elaboración Propia

Viendo la relación causal que se muestra en el mapa estratégico, se

tiene que trabajar primeramente con los objetivos de la Perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento, pues estos son la base para los demás
objetivos, teniendo en cuenta ello en la tabla 17 se muestran los
objetivos alcanzar.

90
 Tabla 18: Objetivos Estratégicos

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO

Obj. 11 Mejorar la rentabilidad

FINANCIERA
Obj. 10 Diversificar ingresos
Obj. 9 Reducir Costos
Obj. 8 Incrementar la satisfacción de cliente
CLIENTES Obj. 7 Retener Clientes
Obj. 6 Mejorar la calidad en el servicio al cliente

Optimizar el aprovisionamiento y mantenimiento de

PROCESOS Obj. 5
unidades
INTERNOS
Obj. 4 Mejorar el proceso operativo del servicio.
Obj. 3 Capacitar al Personal
APRENDIZAJE Obj. 2 Desarrollar el liderazgo en el personal
Y CRECIMIENTO
Aumentar la satisfacción del personal con respecto
Obj. 1
al clima laboral

Fuente: Elaboración propia

6.5. Indicadores Estratégicos

Los indicadores (también llamados medidas) son el medio que tenemos para
visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos.
Cada objetivo mostrado en la tabla 18 será controlado por uno o más
indicadores interrelacionados, la responsabilidad y control de los mismos le
corresponde a las áreas que pertenece. A continuación mostraremos tablas
donde se detallan las principales características de cada indicador escogido
de acuerdo a los objetivos de cada perspectiva estratégica.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

La clave para alcanzar los objetivos financieros está en el compromiso que le

ponga la gerencia en conjunto con el personal. Los indicadores propuestos
son:

91
Objetivo 1: Aumentar la satisfacción del personal con respecto al clima
laboral

Cuadro N° 1: Indicador Nivel de satisfacción del personal

INDICADOR Nivel de satisfacción del personal

FÓRMULA Encuesta Clima Laboral (Anexo 1)
META Incrementar
CONTROL Semestral
RESPONSABLE Jefe de Personal

Fuente: Elaboración Propia

Cuadro N° 2: Indicador Índice de rotación de personal

INDICADOR Índice de rotación de personal

𝑆𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
FÓRMULA
𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑢𝑟𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
META Llegar a cero
CONTROL Trimestral
RESPONSABLE Jefe de Personal

Fuente: Elaboración Propia

Objetivo 2: Desarrollar el liderazgo en el personal

Cuadro N° 3: Indicador Evaluación por Competencias

INDICADOR Evaluación por Competencias

Encuesta Evaluación por competencias
FÓRMULA
(Anexo 2)
META Incrementar, llegar a 20 puntos
CONTROL Semestral
RESPONSABLE Jefe de Personal

Fuente: Elaboración Propia

92
Objetivo 3: Capacitar al Personal

Cuadro N° 4: Indicador de Nivel de capacitación

INDICADOR Nivel de capacitación

FÓRMULA Horas de capacitación por trabajado
META Incrementar
CONTROL Trimestral
RESPONSABLE Jefe de Personal

Fuente: Elaboración Propia

Perspectiva de Procesos Internos

Las áreas críticas en R&J son el área de operaciones y el área de

mantenimiento, las cuales tienen que estar estrechamente comunicadas y
relacionadas para que se brinde un servicio óptimo. Los indicadores
propuestos son:

Objetivo 4: - Mejorar el proceso operativo del servicio.

Cuadro N° 5: Indicador Servicios con retraso respecto servicios programados

Servicios con retraso respecto servicios

INDICADOR
programados
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑟𝑒𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜
FÓRMULA
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠
META Llegar a cero
CONTROL Mensual
RESPONSABLE Jefe de operaciones

Fuente: Elaboración Propia

Objetivo 5: Optimizar el aprovisionamiento y mantenimiento de

unidades

Cuadro N° 6: Indicador Unidades paradas en Mantenimiento (%)

INDICADOR Unidades paradas en Mantenimiento (%)

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
FÓRMULA
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
META Reducir
CONTROL Mensual
RESPONSABLE Jefe de Mantenimiento
Fuente: Elaboración Propia

93
 Cuadro N° 7: Indicador Tiempo de unidades en mantenimiento

INDICADOR Tiempo de unidades en mantenimiento.

Promedio de los tiempos de mantenimiento
FÓRMULA
de unidades
META Reducir
CONTROL Mensual
RESPONSABLE Jefe de Mantenimiento

Fuente: Elaboración Propia

Perspectiva Clientes

Teniendo al personal comprometido y mejorando en las áreas críticas el

servicio se podrá dar de acuerdo a como el cliente lo quiere, en este caso se
quiere erradicar aquello que al cliente le da razón para decir que no estuvo
satisfecho con el servicio. Los indicadores propuestos son:

Objetivo 6: Mejorar la calidad en el servicio al cliente

Cuadro N° 8: Indicador Observaciones y quejas no atendidas

INDICADOR Observaciones y quejas atendidas

FÓRMULA Numero de Observaciones y quejas atendidas.
META Disminuir y eliminar
CONTROL Mensual
RESPONSABLE Jefe Comercial

Fuente: Elaboración Propia

Objetivo 7: Retener Clientes

Cuadro N° 9: Indicador Frecuencia de Servicios

INDICADOR Frecuencia de Servicios

FÓRMULA Cantidad de servicios por clientes principales
META Mantener e Incrementar
CONTROL Trimestral
RESPONSABLE Jefe Comercial

Fuente: Elaboración Propia

94
 Objetivo 8: Incrementar la satisfacción de cliente

Cuadro N° 10: Indicador Nivel de Satisfacción del cliente

INDICADOR Nivel de Satisfacción del cliente

FÓRMULA Encuesta (anexo 3)
META Incrementar, llegar a 4 puntos
CONTROL Trimestral
RESPONSABLE Jefe Comercial

Fuente: Elaboración Propia

Perspectiva Financiera

En esta perspectiva recaen todas las prioridades y estrategias de la empresa,

en ella están los resultados más esperados. Los indicadores propuestos son:

Objetivo 9: Reducir Costos

Cuadro N° 11: Indicador Variación de Costos de transporte respecto a las ventas

Variación de Costos de transporte sobre

INDICADOR
Ventas (%)
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒
FÓRMULA
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
META Reducir
CONTROL Trimestral
RESPONSABLE Contador

Fuente: Elaboración Propia

Objetivo 10: Diversificar ingresos

Cuadro N° 12: Indicador Ingresos por nuevos servicios

INDICADOR % Ingresos por nuevos servicios

𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠
FÓRMULA
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
META Incrementar
CONTROL Trimestral
RESPONSABLE Jefe comercial

Fuente: Elaboración Propia

95
 Objetivo 11: Mejorar la rentabilidad

Cuadro N° 13: Indicador Margen de beneficios sobre las ventas

INDICADOR Margen de beneficios sobre las ventas

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
FÓRMULA
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
META Incrementar
CONTROL Semestral
RESPONSABLE Contador

Fuente: Elaboración Propia

Cuadro N° 14: Indicador Variación de Ventas mensuales

INDICADOR Variación de Ventas mensuales (%)

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
FÓRMULA −1
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠 𝑏𝑎𝑠𝑒
META Incrementar
CONTROL Mensual
RESPONSABLE Contador

Fuente: Elaboración Propia

6.6. Iniciativas Estratégicas

Teniendo ya los objetivos estratégicos y sus indicadores, para el cumplimiento

y control de los mismos, se tienen que plantear iniciativas estratégicas que
permitan alcanzar los objetivos y por ende la visión de la empresa. Sin
embargo estas iniciativas tienen que estar alineadas a las iniciativas internas
de la empresa.

La gerencia de R&J previamente a la implementación del BSC, realizo ciertas

acciones frente a la situación que se estaba enfrentando entre ellas están:

- Reducción de Personal
- Venta de Activos
- Dar prioridad en brindar servicios a clientes con demanda segura,
dejando de lado a clientes antiguos pero que demandaban
servicios eventualmente.

96
Se tomaron esas medidas para reducir costos y poder cumplir con sus
obligaciones financieras, pero todas estas acciones han generado dudas y
temores en el personal respecto al futuro de la empresa y por ende su futuro.

Teniendo en cuenta ello como precedente, se han establecido iniciativas en

donde lo que se quiere es la participación del personal, pero a su vez su propio
crecimiento, para que asi la empresa pueda levantarse y estabilizarse de la
situación complicada que atraviesa.

A continuación se procede a describir cada iniciativa propuesta por cada

perspectiva.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Objetivo 1: Aumentar la satisfacción del personal con respecto al clima

laboral

Inductor:

1. Personal:
1.1. Programa de integración, motivación y liderazgo, consiste en
elaborar un programa para el personal con el apoyo de un
profesional externo, el cual también dirigirá las actividades a
realizarse según el programa. Se quiere con esto sembrar en el
personal un ambiente laboral amigable como resultado de su
interrelación entre ellos mismos, además de que adquieran
confianza en sí mismos para poder asumir compromisos y
nuevos retos dentro de la empresa.
1.2. Programa para fomentar la cultura organizacional, con este
programa se busca crear identificación en el personal con la
empresa, porque asi los objetivos a alcanzar serán considerados
como propios por cada colaborador y habrá mayor disposición
para su alcance.

97
2. Remuneración:
2.1. Valuación de puestos de trabajo para asignar
remuneraciones adecuadas, un factor que también interviene
en la satisfacción del personal es la remuneración que perciben.
3. Puesto de trabajo
3.1. Análisis y mejora de las condiciones ergonómicas, un
puesto de trabajo confortable permite un desempeño favorable,
por ello también es considerado un factor que interviene en la
satisfacción del personal.
3.2. Análisis de la ubicación de los puestos de trabajo en la
oficina. Una correcta distribución de oficina permite que se
tenga una mejor comunicación, por ello se quiere analizar si las
ubicaciones actuales favorecen a una buena comunicación entre
las áreas o no.
3.3. Redistribución de oficina

En el cuadro N° 15 se detalla los plazos, costos y responsable de estas

iniciativas para el objetivo 1

98
 Cuadro N° 15: Iniciativas del Objetivo 1

PROGRAMACION CONTROL
OBJETIVO
INDICADOR INDUCTOR INICIATIVAS FECHA FECHA
ESTRATEGICO COSTO (S/.) RESPONSABLE FORMA FRECUENCIA
INICIO FINAL

Índice de rotación
1. Personal 1.1. Desarrollado en Obj. 1 - - - - - -
de personal

1.1. Programa de Informe

Jefe de
integración, motivación y 02/01/2018 31/01/2019 S/ 3.000,00 Escrito / Semestral
Personal
liderazgo Verbal
1. Personal
Aumentar la 1.2. Programa para Informe
Jefe de
satisfacción fomentar la cultura 02/01/2018 31/01/2019 S/ 2.500,00 Escrito / Semestral
Personal
del personal organizacional Verbal
Obj. 1
con respecto
al clima
laboral 2.1. Valuación de puestos
Nivel de 2. de trabajo para asignar Informe
02/01/2018 08/01/2018 S/ 800,00 Administrador Único
satisfacción del Remuneración remuneraciones Escrito
personal adecuadas

3.1. Análisis y mejora de

Informe
las condiciones 09/01/2018 30/01/2018 S/ 1.500,00 Administrador Único
Escrito
ergonómicas
3. Puesto de 3.2. Análisis de la
Jefe de Informe
Trabajo ubicación de los puestos 09/01/2018 11/01/2018 S/ 300,00 Único
Personal Escrito
de trabajo en la oficina.
Informe
3.3. Redistribución de
12/01/2018 14/01/2018 S/ 800,00 Administrador Escrito / Único
oficina
Verbal

Fuente: Elaboración Propia

99
Objetivo 2: Desarrollar el liderazgo en el personal

Inductor:

1. Personal
1.1. Evaluación de desempeño, lo primero que se propone es evaluar el
desempeño del personal a través de la evaluación por competencias
cuyo cuestionario la empresa lo tiene elaborado, por medio de esta
evaluación no solo identificaremos al personal clave (jefes de área y
colaboradores) sino también que fomentara en ellos el deseo de
querer mejorar, capacitarse, etc., no solo para tener un buen
desempeño, sino también para satisfacerse a sí mismos como
personas.
1.2. Selección de colaboradores clave para la organización, después
de la evaluación de desempeño, la administración podrá seleccionar
que personal puede asumir nuevas responsabilidades y/o nuevos
cargos, esto con el fin de descentralizar las decisiones que se tomaban
solo bajo el punto de vista de la gerencia, puedan ahora también
considerarse las del personal clave.
2. Gerencia
2.1. Delegación de Responsabilidades, una vez seleccionado el
personal clave, la gerencia delegara responsabilidades que ellos
asumían a los jefes de área y estos también al personal que haya sido
seleccionado y este bajo su cargo. También puedo darse una
reubicación de puesto.

Objetivo 3: Capacitar al Personal

Inductor:

1. Personal
1.1. Revisión y/o edición del Manual de Funciones, para saber si están
descritas las funciones actuales que el colaborador desempeña o
debe desempeñar.
1.2. Capacitación sobre Manual de Funciones, esto como una
reinducción al puesto de trabajo.
1.3. Capacitaciones externas, gratuitas y pagadas.

100
 Cuadro N° 16: Iniciativas de los Objetivos 2 y 3
PROGRAMACION CONTROL
OBJETIVO
PERSP. INDICADOR INDUCTOR INICIATIVAS FECHA FECHA
ESTRATEGICO COSTO (S/.) RESPONSABLE FORMA FRECUENCIA
INICIO FINAL

1.1. Revisión y/o edición Jefe de Informe

08/01/2018 11/01/2018 S/ 350,00 Anual
del Manual de Funciones Personal Escrito

Capacitar al Nivel de Informe

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Obj. 3 1. Personal 1.2. Capacitación sobre

Personal capacitación 15/01/2018 17/01/2018 S/ 800,00 Jefe de Área Escrito / Anual
Manual de Funciones
Verbal

Informe
1.3. Capacitaciones Jefe de
01/02/2018 21/12/2018 S/ 7.000,00 Escrito / Trimestral
externas Personal
Verbal

1.1. Evaluación de Jefe de Informe

03/01/2018 05/01/2018 S/ 300,00 Anual
desempeño Personal Escrito
1. Personal
Desarrollar el 1.2. Selección de
Evaluación por Informe
Obj. 2 liderazgo en el colaboradores claves para 08/01/2018 09/01/2018 S/ 200,00 Administrador Anual
Competencias escrito
personal la organización

Informe
2.1. Delegación de
2. Gerencia 10/01/2018 11/01/2018 S/ 300,00 Gerencia Escrito / Único
Responsabilidades
Verbal

Fuente: Elaboración propia

101
Perspectiva Procesos Internos

Objetivo 4: Mejorar el proceso operativo del servicio

Inductor:

1. Personal
1.1. Implementar la realización de Bitácoras de viaje para todos los
proyectos, las bitácoras son como el diario de la unidad, mediante
ellas se podrán saber los acontecimientos suscitados en ruta, además
de que se tendría un registro de ello que servirá para obtener
información respecto al servicio, estas bitácoras serán parte de la
implementación de las unidades.
1.2. Capacitación y uso de las herramientas del GPS, la empresa
cuenta con un sistema de GPS que brinda mucha información pero
que no es aprovechada por el personal, solo se limitan a ubicar las
unidades, pero el GPS informa más que eso, como reporte de
velocidades, informes por trayectos, etc.
1.3. Elaboración de planes de contingencia y emergencia frente a
sucesos imprevistos de carácter natural o social, esto porque en
el sector minero siempre se tendrán problemas de carácter social
(huelgas) y la mayoría de minas están ubicadas en zonas donde las
lluvias y nevadas causan daños en la carretera.
2. Gerencia
2.1. Actualizar hojas de ruta, las hojas de ruta las elabora el jefe de
operaciones pero es revisada por la gerencia, por su experiencia en
carretera que tienen.
2.2. Supervisión inadvertida en ruta, esto con el objetivo de evaluar el
desempeño de los conductores en ruta, tanto en manejo como en
comportamiento.

En el cuadro N° 17 se detalla los plazos, costos y responsable de estas

iniciativas para el objetivo 4.

102
 Cuadro N° 17: Iniciativas del Objetivo 4
PROGRAMACION CONTROL
OBJETIVO
PERSP. INDICADOR INDUCTOR INICIATIVAS FECHA FECHA
ESTRATEGICO COSTO (S/.) RESPONSABLE FORMA FRECUENCIA
INICIO FINAL

1.1. Implementar la
Informe
realización de Bitácoras Jefe de
02/01/2018 05/01/2018 S/ 1.200,00 Escrito / Único
de viaje para todos los operaciones
Verbal
proyectos
PROCESOS INTERNOS

1.2. Capacitación y uso de Informe

08/01/2018 10/01/2018 S/ 600,00 Jefe TI Mensual
1. Personal las herramientas del GPS Escrito
Mejorar el Servicios con
proceso retraso respecto
Obj. 4
operativo del servicios
servicio programados
1.3. Elaboracion de planes
Jefe de
de contingencia y
operaciones / Informe
emergencia frente a 08/01/2018 11/01/2018 S/ 300,00 Anual
Jefe de Escrito
sucesos imprevistos de
seguridad
carácter natural o social

2.1. Actualizar hojas de Jefe de Informe

02/01/2018 04/01/2018 S/ 600,00 Mensual
ruta operaciones Escrito
2. Gerencia Informe
2.2. Supervisión
05/02/2018 30/01/2019 S/ 6.000,00 Gerencia Escrito / Mensual
inadvertida en ruta
Verbal

Fuente: Elaboración Propia

103
Objetivo 5: Optimizar el aprovisionamiento y mantenimiento de unidades

Inductor: Para el indicador Unidades Paradas en Mantenimiento

1. Gerencia
1.1. Inspección de ruta y estados de carreteras, estas inspecciones se
realizaran con uno de los gerentes, se evaluara la condición de la
carretera, los servicios que se tienen en ruta para los conductores
(hospedajes, restaurantes, talleres mecánicos, etc), esto para
identificar que posibles problemas podrían presentar y tomar acciones
preventivas frente a ello.
1.2. Programa de Capacitación a conductores en temas mecánicos
puntuales que se pueden presentar en ruta, esto porque no en toda
la ruta a los proyectos que tienen cuentan con talleres a los que
puedan recurrir en caso se presente un imprevisto mecánico.
2. Logística
2.1. Plan de gestión de compra y fabricación de repuestos y
herramientas de calidad, el jefe de Logística en conjunto con el jefe
de mantenimiento elaboraran el plan de gestión de compra, tomando
en cuenta el histórico de mantenimiento realizados y la información
que se obtiene de las inspecciones de ruta.

Inductor: Para el indicador Tiempo de unidades en Mantenimiento

1. Personal
1.1. Estudio de Tiempos y movimientos en el área de Mantenimiento,
esto para identificar si hay tiempos muertos o cuellos de botella en los
procesos de reparación y mantenimiento.
1.2. Análisis de actividades y propuesta de mejora para optimizar el
tiempo, con el análisis de tiempos y movimientos previo se podrán
analiza las actividades y según lo que se haya identificado el jefe de
mantenimiento planteara mejoras para optimizar el tiempo.
2. Logística
2.1. Análisis de rotación de repuestos y elaboración de plan de
abastecimiento, para no tener el problema de falta de stock de
repuestos y por ende demorar el tiempo de mantenimiento de las
unidades.

104
 Cuadro N° 18: Iniciativas del Objetivo 5
PROGRAMACION CONTROL
OBJETIVO
PERSP. INDICADOR INDUCTOR INICIATIVAS FECHA FECHA
ESTRATEGICO COSTO (S/.) RESPONSABLE FORMA FRECUENCIA
INICIO FINAL

Informe
1.1. Inspección de ruta y Jefe de
05/02/2018 21/12/2018 S/ 5.000,00 Escrito / Mensual
estados de carreteras Operaciones
Verbal

1. Gerencia 1.2. Programa de

Capacitación a
Informe
conductores en temas Jefe de
Unidades 12/02/2018 21/12/2018 S/ 3.200,00 Escrito / Trimestral
mecánicos puntuales que Operaciones
paradas en Verbal
se pueden presentar en
Mantenimiento ruta
PROCESOS INTERNOS

Optimizar el
2.1. Plan de gestión de
aprovisionami Jefe de
compra y fabricación de Informe
Obj. 5 ento y 2. Logística 08/01/2018 14/01/2018 S/ 300,00 Logística / Jefe Semanal
repuestos y herramientas Escrito
mantenimiento de Mantto.
de calidad
de unidades

1.1. Estudio de Tiempos y

Informe
movimientos en el área de 22/01/2018 26/01/2018 S/ 500,00 Administrador Semestral
Escrito
Mantto.
1. Personal
Tiempo de 1.2. Análisis de
unidades en actividades y propuesta de Informe
27/01/2018 29/01/2018 S/ 300,00 Jefe de Mantto. Semestral
mantenimiento. mejora para optimizar el Escrito
tiempo
2.1. Análisis de rotación de Jefe de Informe
2. Logística repuestos y elaboración 15/01/2018 19/01/2018 S/ 1.200,00 Logística / Jefe Escrito / Mensual
de plan de abastecimiento de Mantto. Verbal

Fuente: Elaboración Propia

105
Perspectiva Clientes

Objetivo 6: Mejorar la calidad en el servicio al cliente

Inductor:

1. Personal
1.1. Reuniones entre las áreas comercial y de operaciones para el
análisis de los servicios, con el fin de que cada semana se pueda
tratar los pormenores ocurridos durante los servicios que se dieron y
si es necesario tomar medidas de acción.
1.2. Fiscalizar el levantamiento de las observaciones y/o quejas del
cliente, el área comercial no solo debe recibir las quejas sino también
asegurarse de que estas no vuelvan a ocurrir.
1.3. Elaboración de un plan de acción frente a cada no conformidad
identificada, de acuerdo al grado de gravedad de la no conformidad
se tienen que elaborar un plan de acción y este quede documentado.

Objetivo 7: Retener Clientes

1. Personal
1.1. Buena atención al cliente como resultado de los objetivos 1, 2 y
3, el personal motivado y capacitado podrá brindar una buena atención.
2. Marketing
2.1. Participación en eventos relacionados con el rubro de la empresa
y del sector minero, para tales eventos, se propone planificar la
elaboración de material publicitario como brochures, souvenirs, etc.
para dar a conocer la empresa de esa manera.
3. Servicio
3.1. Optimización de servicios como resultado de los objetivos 4 y 5.

Objetivo 8: Incrementar la satisfacción de cliente

1. Personal
1.1. Desarrollado en los objetivos 6 y 7, una buena atención y un buen
servicio genera un cliente satisfecho.

106
 Cuadro N° 19: Iniciativas de los objetivos 6,7 y 8
PROGRAMACION CONTROL
OBJETIVO
PERSP. INDICADOR INDUCTOR INICIATIVAS FECHA FECHA
ESTRATEGICO COSTO (S/.) RESPONSABLE FORMA FRECUENCIA
INICIO FINAL
Incrementar la Nivel de
1.1. Desarrollado en los
Obj. 8 satisfacción Satisfacción del 1. Personal - - - - - -
objetivos 6 y 7.
de cliente cliente

1.1. Buena atención al

1. Personal cliente como resultado de - - - - - -
los objetivos 1, 2 y 3.

Retener Frecuencia de 2.1. Participación en

Obj. 7
Clientes Servicios eventos relacionados con Informe
2. Marketing 19/02/2018 19/03/2018 S/ 2.000,00 Jefe Comercial Semestral
el rubro de la empresa y Verbal
del sector minero.
3.1. Optimización de
3. Servicio servicios como resultado - - - - - -
CLIENTES

de los objetivos 4 y 5
1.1. Reuniones entre las
Jefe comercial /
áreas comercial y de Informe
05/02/2018 04/02/2019 - Jefe de Semanal
operaciones para el Verbal
Operaciones
analisis de los servicios

1.2. Fiscalizar el
Mejorar la Cantidad de levantamiento de las Informe
05/02/2018 04/02/2019 - Jefe Comercial Mensual
calidad en el Observaciones observaciones y/o quejas Verbal
Obj. 6 1. Personal del cliente
servicio al y/o quejas
cliente atendidas

1.3. Elaboración de un
Informe
plan de acción frente a
07/02/2018 04/02/2019 S/ 400,00 Jefe Comercial Escrito / Mensual
cada no conformidad
Verbal
identificada

Fuente: Elaboración Propia

107
Perspectiva Financiera

Objetivo 9: Reducir Costos

Inductor:

1. Personal
1.1. Control documentario y presencial del combustible, el control del
combustible actualmente solo se ve mediante las papeletas que
emiten los grifos, sin embargo, ahora se propone que R&J también
emita vales para su control y también ver los abastecimientos que se
dan en el grifo de Arequipa y Lima.
1.2. Eliminación de tiempos muertos como resultado de los objetivos
4y5
1.3. Análisis de la estructura de costos y elaboración de un plan de
control de costos, se sabe que el costo de transporte es alto, por
ende, se tiene que analizar cuáles son los costos en que se están
incurriendo, el combustible es el que mayor porcentaje abarca, pero
también hay otros que deben ser evaluados y controlados, como los
mantenimientos en ruta, gastos en viáticos, etc.
2. Proveedor
2.1. Análisis de principales proveedores, ampliando esta cartera con
potenciales nuevos proveedores, esto con el fin de tener una
variedad de opciones al momento de realizar las compras, se evaluara
si es conveniente o no seguir con los proveedores que se tienen o no,
especialmente respecto a los costos.
2.2. Plan de trabajo con proveedores actuales y nuevos, asi como
posibles alianzas, esto con el fin de buscar créditos para las compras
de montos fuertes que se realizan.

108
 Cuadro N° 20: Iniciativas del Objetivo 9

PROGRAMACION CONTROL
OBJETIVO
PERSP. INDICADOR INDUCTOR INICIATIVAS FECHA FECHA
ESTRATEGICO COSTO (S/.) RESPONSABLE FORMA FRECUENCIA
INICIO FINAL

1.1. Control documentario Informe

Encargado de
y presencial del 02/01/2018 04/02/2019 S/ 600,00 Escrito / Mensual
Combustible
combustible Verbal

1.2. Eliminación de
tiempos muertos como
1. Personal - - - - - -
resultado de los objetivos
4y5

1.3. Análisis de la
esctructura de costos y Informe
FINANCIERA

02/01/2018 04/02/2019 S/ 400,00 Contador Trimestral

elaboracion de un plan de Escrito
Costos de
Reducir control de costos.
Obj. 9 transporte sobre
Costos
Ventas

2.1. Análisis de principales

proveedores, ampliando Informe
Jefe de
esta cartera con 29/01/2018 30/01/2019 S/ 400,00 Escrito / Trimestral
Logística
potenciales nuevos Verbal
proveedores.
2. Proveedor

2.2. Plan de trabajo con

Informe
proveedores actuales y Jefe de
05/02/2018 08/02/2018 S/ 600,00 Escrito / Semestral
nuevos, asi como posibles Logística
Verbal
alianzas.

Fuente: Elaboración Propia

109
Objetivo 10: Diversificar ingresos
Inductor:
1. Gerencia:
1.1. Realizar visitas a clientes para proponer nuevos servicios o
recibir sugerencias de nuevos servicios, reuniones programadas
con anticipación y si se da el caso reuniones no programadas, la
finalidad es mostrar el interés en saber cómo se siente el cliente.
2. Personal
2.1. Observar las necesidades de clientes del sector minero para ver
opciones de nuevos servicios y proponerlos, esto es un trabajo en
conjunto del conductor con su coordinador, ya que ellos ven en obra
lo que el cliente necesita y también ellos pueden sugerir que nuevos
servicios proponer, por ejemplo el alquiler de unidades en mina para
movimientos internos, entre otros.
2.2. Evaluar técnica y económicamente los posibles nuevos servicios
antes de proponerlos, para no caer en el error de ofrecer servicios
que al final no dan ganancia sino incremento en costos.

Objetivo 11: Mejorar la rentabilidad

Inductor: Indicador Margen de beneficios sobre las ventas

1. Gerencia:
1.1. Incremento en el margen de beneficios a consecuencia del
cumplimiento de los demás objetivos

Inductor: Indicador Variación Ventas mensuales

1. Ventas:
1.1. Incremento de ventas a raíz del cumplimiento del Objetivo 10
2. Personal:
2.1. Calidad en atención al Cliente como resultado de los objetivos 6,7
y8

110
 Cuadro N° 21: Iniciativas para los objetivos 10 y 11
PROGRAMACION CONTROL
OBJETIVO
PERSP. INDICADOR INDUCTOR INICIATIVAS FECHA FECHA
ESTRATEGICO COSTO (S/.) RESPONSABLE FORMA FRECUENCIA
INICIO FINAL
1.1. Incremento en el
Margen de margen de beneficios a
beneficios sobre 1. Gerencia consecuencia del - - - - - -
las ventas cumplimiento de los
demas objetivos
Mejorar la 1.1. Incremento de ventas
Obj. 11
rentabilidad 1. Ventas a raiz del cumplimiento del - - - - - -
Variación Ventas Objetivo 10
mensuales 2.1. Calidad en atención al
2. Personal Cliente como resultado de - - - - - -
los objetivos 6,7 y 8
FINANCIERA

1.1 . Realizar visitas a

clientes para proponer Informe
1. Gerencia nuevos servicios o recibir 26/03/2018 22/01/2019 S/ 800,00 Administrador Escrito / Trimestral
sugerencias de nuevos Verbal
servicios
2.1. Observar las
Diversificar Ingresos por necesidades de clientes Jefe de Informe
Obj. 10 del sector minero para ver 12/02/2018 29/01/2019 S/ 400,00 Operaciones / Escrito / Trimestral
ingresos nuevos servicios
opciones de nuevos Jefe Comercial Verbal
2. Personal servicios y proponerlos
2.2. Evaluar técnica y
Informe
económicamente los
16/04/2018 29/01/2019 S/ 600,00 Jefe Comercial Escrito / Trimestral
posibles nuevos servicios
Verbal
antes de proponerlos

Fuente: Elaboración Propia

111
 6.7. Diseño del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

A continuación en el cuadro N° 22 se muestra el Balanced Scorecard propuesto para R&J Interoceanica S.A.C. considerando
el análisis previo realizado.
Cuadro N° 22: Cuadro de Mando Integral (BSC) para la empresa R&J Interoceanica

INDICADOR METAS CONTROL

OBJETIVO
PERSP. LARGO INICIATIVAS RESPONSABLE
ESTRATEGICO NOMBRE FORMULA UNID. TIPO BASE ANUAL FORMA FRECUENCIA
PLAZO
1.1. Incremento en el
Margen de Utilidades antes de margen de beneficios a
Indicador Informe
beneficios sobre impuestos / Ventas % -3,88% 8-10% 20% consecuencia del Contador Semestral
Simple Escrito
las ventas totales cumplimiento de los demas
objetivos
Mejorar la 1.1. Incremento de ventas a
Obj. 11 Informe
rentabilidad raiz del cumplimiento del Contador Trimestral
(Ventas del mes Escrito
Variación Ventas Indicador Objetivo 10
actual / ventas del % 0% 50% 80%
mensuales Simple 2.1. Calidad en atención al
mes base) -1 Informe
Cliente como resultado de Jefe Comercial Mensual
Escrito
los objetivos 6,7 y 8
FINANCIERA

1.1 . Realizar visitas a

clientes para proponer Informe
Gerencia /
nuevos servicios o recibir Escrito / Trimestral
Administración
sugerencias de nuevos Verbal
servicios
Ingresos por 2.1. Observar las
Diversificar Ingresos por nuevos servicios / Indicador necesidades de clientes del Jefe de Informe
Obj. 10 % 18,24% 25% 45% sector minero para ver Operaciones / Escrito / Trimestral
ingresos nuevos servicios Ingresos por Simple
servicios totales opciones de nuevos Jefe Comercial Verbal
servicios y proponerlos
2.2. Evaluar técnica y
Jefe de Informe
económicamente los
Operaciones / Escrito / Trimestral
posibles nuevos servicios
Jefe Comercial Verbal
antes de proponerlos

112
 INDICADOR METAS CONTROL
OBJETIVO
PERSP. LARGO INICIATIVAS RESPONSABLE
ESTRATEGICO NOMBRE FORMULA UNID. TIPO BASE ANUAL FORMA FRECUENCIA
PLAZO

Informe
1.1. Control documentario y
Administración Escrito / Mensual
presencial del combustible
Verbal

Jefe de
1.2. Eliminación de tiempos
Operaciones, Informe
muertos como resultado de Trimestral
Logística, Verbal
los objetivos 4 y 5
Mantenimiento

1.3. Análisis de la
esctructura de costos y Contador / Jefe Informe
FINANCIERA

Trimestral
elaboracion de un plan de Comercial Escrito
Costos de Costo de
Reducir Indicador control de costos.
Obj. 9 transporte sobre transporte / Ventas % 92% 85% 75%
Costos Simple
Ventas Totales

2.1. Análisis de principales

proveedores, ampliando Informe
Administración /
esta cartera con Escrito / Trimestral
Jefe de Logística
potenciales nuevos Verbal
proveedores.

2.2. Plan de trabajo con

Informe
proveedores actuales y
Jefe de Logística Escrito / Semestral
nuevos, asi como posibles
Verbal
alianzas.

113
 INDICADOR METAS CONTROL
OBJETIVO
PERSP. LARGO INICIATIVAS RESPONSABLE
ESTRATEGICO NOMBRE FORMULA UNID. TIPO BASE ANUAL FORMA FRECUENCIA
PLAZO
Incrementar la Nivel de Escala de Indicador Informe
1.1. Desarrollado en los
Obj. 8 satisfacción Satisfacción del Satisfacción del Pts. Compuest 2,767 3 4 Jefe Comercial Escrito / Trimestral
objetivos 6 y 7.
de cliente cliente cliente (encuesta) o Verbal

1.1. Buena atención al Informe

cliente como resultado de Jefe Comercial Escrito / Trimestral
los objetivos 1, 2 y 3. Verbal
Cantidad de
Retener Frecuencia de Indicador 2.1. Participación en
Obj. 7 servicios por # 414 500 650
Clientes Servicios Simple eventos relacionados con el Gerencia / Jefe Informe
clientes principales Semestral
rubro de la empresa y del Comercial Verbal
sector minero.
3.1. Optimización de Informe
servicios como resultado Jefe Comercial Escrito / Trimestral
CLIENTES

de los objetivos 4 y 5 Verbal

1.1. Reuniones entre las
Jefe comercial /
áreas comercial y de Informe
Jefe de Semanal
operaciones para el analisis Verbal
Operaciones
de los servicios

1.2. Fiscalizar el
Mejorar la Cantidad de levantamiento de las Informe
Numero de Jefe Comercial Mensual
calidad en el Observaciones Indicador observaciones y/o quejas Verbal
Obj. 6 Observaciones y # 4 2 0 del cliente
servicio al y/o quejas Simple
quejas atendidas
cliente atendidas

1.3. Elaboración de un plan Informe

de acción frente a cada no Jefe Comercial Escrito / Mensual
conformidad identificada Verbal

114
 INDICADOR METAS CONTROL
OBJETIVO
PERSP. LARGO INICIATIVAS RESPONSABLE
ESTRATEGICO NOMBRE FORMULA UNID. TIPO BASE ANUAL FORMA FRECUENCIA
PLAZO

Jefe de Informe
1.1. Inspección de ruta y
operaciones / Escrito / Mensual
estados de carreteras
Jefe de Mantto. Verbal

1.2. Programa de
Capacitación a
Jefe de Informe
Unidades paradas conductores en temas
Unidades operaciones / Escrito / Trimestral
por Mantenimiento Indicador mecánicos puntuales que
paradas en % 12,5% 5% 0% Jefe de Mantto. Verbal
correctivo / Total de Simple se pueden presentar en
Mantenimiento ruta
unidades
PROCESOS INTERNOS

Optimizar el
2.1. Plan de gestión de
aprovisionami
compra y fabricación de Jefe de Logística Informe
Obj. 5 ento y Semanal
repuestos y herramientas / Jefe de Mantto. Escrito
mantenimiento
de calidad
de unidades

1.1. Estudio de Tiempos y

Informe
movimientos en el área de Administración Semestral
Escrito
Mantto.
Promedio de los
Tiempo de 1.2. Análisis de actividades
tiempos de Indicador Administración / Informe
unidades en Días 2,5 1 0 y propuesta de mejora para Semestral
mantenimiento de Simple Jefe de Mantto. Escrito
mantenimiento. optimizar el tiempo
unidades

2.1. Análisis de rotación de Informe

Jefe de Logística
repuestos y elaboración de Escrito / Mensual
/ Jefe de Mantto.
plan de abastecimiento Verbal

115
 INDICADOR METAS CONTROL
OBJETIVO
PERSP. LARGO INICIATIVAS RESPONSABLE
ESTRATEGICO NOMBRE FORMULA UNID. TIPO BASE ANUAL FORMA FRECUENCIA
PLAZO

1.1. Implementar la
Informe
realización de Bitácoras de Jefe de
Escrito / Único
viaje para todos los operaciones
Verbal
proyectos

Jefe de
PROCESOS INTERNOS

1.2. Capacitación y uso de Informe

operaciones / Mensual
las herramientas del GPS Escrito
Numero de Jefe TI
Mejorar el Servicios con
servicios con
proceso retraso respecto Indicador
Obj. 4 retraso / número de % 2,94% 1% 0%
operativo del servicios Simple
servicios
servicio programados
programados 1.3. Elaboracion de planes
de contingencia y
Jefe de Informe
emergencia frente a Anual
operaciones Escrito
sucesos imprevistos de
carácter natural o social

Jefe de Informe
2.1. Actualizar hojas de ruta Mensual
operaciones Escrito
Jefe de Informe
2.2. Supervisión inadvertida
Operaciones / Escrito / Mensual
en ruta
Gerencia Verbal

116
 INDICADOR METAS CONTROL
OBJETIVO
PERSP. LARGO INICIATIVAS RESPONSABLE
ESTRATEGICO NOMBRE FORMULA UNID. TIPO BASE ANUAL FORMA FRECUENCIA
PLAZO

1.1. Revisión y/o edición del Informe

Jefe de Personal Anual
Manual de Funciones Escrito

Horas de Informe
Capacitar al Nivel de Indicador
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Obj. 3 capacitación por Hora 0 4 12 1.2. Capacitación sobre

Personal capacitación Simple Jefe de Área Escrito / Anual
trabajador Manual de Funciones
Verbal

Informe
1.3. Capacitaciones Jefe de Personal
Escrito / Trimestral
externas / Administración
Verbal

1.1. Evaluación de Informe

Jefe de Personal Anual
desempeño Escrito

Desarrollar el Encuesta Indicador 1.2. Selección de

Evaluación por Jefe de Personal Informe
Obj. 2 liderazgo en el Evaluación por Pts. Compuest 12,101 15 18 colaboradores claves para Anual
Competencias / Administración escrito
personal competencias o la organización

Informe
2.1. Delegación de Gerencia /
Escrito / Único
Responsabilidades Administración
Verbal

117
 INDICADOR METAS CONTROL
OBJETIVO
PERSP. LARGO INICIATIVAS RESPONSABLE
ESTRATEGICO NOMBRE FORMULA UNID. TIPO BASE ANUAL FORMA FRECUENCIA
PLAZO

Separación de
empleados en el
Índice de rotación Indicador Informe
periodo / Promedio % 30,10% 12% 5% 1.1. Desarrollado en Obj. 1 Jefe de Personal Semestral
de personal Simple Escrito
de empleados
durante el periodo

1.1. Programa de Informe

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

integración, motivación y Jefe de Personal Escrito / Semestral

liderazgo Verbal

Aumentar la 1.2. Programa para Informe

satisfacción fomentar la cultura Jefe de Personal Escrito / Semestral
del personal organizacional Verbal
Obj. 1
con respecto
al clima
laboral 2.1. Valuación de puestos
Nivel de Indicador de trabajo para asignar Informe
Encuesta Clima Administrador Único
satisfacción del Pts. Compuest 14,432 16 18 remuneraciones Escrito
Laboral adecuadas
personal o

3.1. Análisis y mejora de las Informe

Administrador Único
condiciones ergonómicas Escrito

3.2. Análisis de la ubicación

Informe
de los puestos de trabajo Jefe de Personal Único
Escrito
en la oficina.
Informe
3.3. Redistribución de
Administrador Escrito / Único
oficina
Verbal

Fuente: Elaboración Propia

118
6.8. Cronograma de implementación y control

A continuación en el cuadro N° 16 se muestra el cronograma anual para la

implementación y seguimiento de la propuesta:

Cuadro N° 23: Cronograma de Implementación del BSC

ACTIVIDAD COMIENZO FIN

1. Comunicación de la propuesta a Gerencia 16/10/2017 20/10/2017
2. Comunicación de la propuesta a los jefes
23/10/2017 27/10/2017
de Área
3. Comunicación de la propuesta a los
30/10/2017 10/11/2017
colaboradores
4. Preparación en los temas relacionados a
13/11/2017 22/12/2017
las iniciativas propuestas
5. Implementación de la propuesta 02/01/2018 02/02/2018
6. Control trimestral de los indicadores
02/05/2018 03/05/2018
estratégicos
7. Control Semestral de los indicadores
02/08/2018 03/08/2018
estratégicos
8. Replanteamiento de las iniciativas del BSC
04/08/2018 06/08/2018
según resultado obtenidos
9. Control trimestral de los indicadores
02/11/2018 2/11/2018
estratégicos
10. Evaluación Anual de resultados del BSC 04/02/2019 06/02/2019

Fuente: Elaboración Propia

Durante la preparación en los temas relacionados a las iniciativas de la

propuesta, se capacitará a los gerentes y a la administradora para que puedan
ellos mismos continuar con el control y seguimiento del BSC.

Este es un cronograma flexible, puesto que se tienen indicadores cuyo control

es mensual, dependiendo de los resultados que se obtengan no
necesariamente el replanteamiento de iniciativas puede ser a los seis meses,
sino antes, de igual forma dependiendo de los hechos que puedan suscitarse
en el año los objetivos estratégicos pueden cambiar.

119
 CAPITULO 7: EVALUACION DEL TRABAJO PROPUESTO

7.1. Evaluación Técnica

Con el fin de evaluar el cumplimiento del objetivo planteado para este trabajo
a través de la implementación de la propuesta, trabajando bajo el escenario
de que la empresa cumplió de manera conforme con todos los procesos y
actividades de seguimiento y control del Balanced Scorecard se obtendrá
una mejora continua y cambio de cultura organizacional.

Técnicamente la empresa cuenta con los recursos necesarios para la

comunicación e implementación de la propuesta, como son:

- Disposición y compromiso de Gerencia.

- Disposición e interés de los trabajadores para mejorar a través de

la propuesta.

- Recursos Materiales.

Al analizar cada perspectiva del Balanced Scorecard, se entiende que el

cumplimiento de los objetivos de las perspectivas de Aprendizaje y
Crecimiento y de Procesos Internos son claves para el cumplimiento de los
objetivos de las perspectivas restantes.

A continuación en el cuadro N° 24 se muestran los resultados de los

indicadores de estas dos perspectivas a Diciembre del 2017, cabe señalar
que hasta ese tiempo solo se ha comunicado la propuesta, pero con ello se
pudo ver disposición en el personal para cumplir los objetivos estratégicos
propuestos.

120
 Cuadro N° 24: Resultados de Perspectivas de Procesos Internos y Aprendizaje

INDICADOR METAS
BASE
PERSP OBJETIVO ESTRATEGICO
NOMBRE FORMULA UNID (Sep - Dic-17
2017)
Unidades
Unidades paradas por
paradas en Mantenimiento % 12,5% 8%
Optimizar el Mantenimiento correctivo / Total
de unidades
PROCESOS INTERNOS

Obj. aprovisionamiento
5 y mantenimiento
Promedio de los
de unidades Tiempo de
tiempos de
unidades en Días 2,5 2,1
mantenimiento
mantenimiento.
de unidades

Numero de
Servicios con
Mejorar el proceso servicios con
Obj. retraso respecto
operativo del retraso / número % 2,94% 2,13%
4 servicios
servicio de servicios
programados
programados

Horas de
Obj. Capacitar al Nivel de
capacitación por Hora 0 2
3 Personal capacitación
trabajador
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Desarrollar el Encuesta
Obj. Evaluación por
liderazgo en el Evaluación por Pts. 12,10 12,6
2 Competencias
personal competencias

Separación de
empleados en el
Índice de periodo /
Aumentar la
rotación de Promedio de % 30,10% 14%
satisfacción del
Obj. personal empleados
personal con
1 durante el
respecto al clima
periodo
laboral
Nivel de
Encuesta Clima
satisfacción del Pts. 14,43 14,75
Laboral
personal

Fuente: Datos proporcionados por la empresa / Elaboración Propia

De los resultados se observa que hay una ligera mejora en los resultados con
solo haber comunicado la propuesta, partiendo con ello, lo que se espera es
que estos resultados sigan mejorando conforme se vienen desarrollando las
iniciativas planteadas y proponiéndose nuevas de darse el caso.

121
7.2. Evaluación Económica

Para la evaluación económica se trabajó con costos proyectados para un año

con el fin de comparar los costos con la propuesta y sin la misma, asi poder
ver que es viable esta propuesta porque a la empresa le produce una
reducción en costos. También se está haciendo la evaluación económica de
la propuesta determinando el Valor Actual Neto y el Beneficio Costo.

7.2.1. Comparación de costos

Se proyectaron los costos en las rutas más trabajadas por la empresa para
hacer una comparación entre los costos sin la propuesta y los costos
implementándola.
Para la elección de las rutas se toma como referencia los servicios realizados
en el periodo 2017, de donde aplicando el criterio de Pareto se eligieron los
clientes que generaron los mayores ingresos para la empresa, estos están
señalados en el grafico N° 8, destacando claramente Compañía Minera Ares,
Calquipa y Compañía de Minas Buenaventura, este último se seleccionó,
debido a que con este cliente se tiene un contrato vigente hasta el 2019, y las
operaciones se iniciaron en el último trimestre del periodo 2017; con el cliente
Calquipa, los servicios realizados corresponden a proyectos y contratos
culminados, exceptuando a Tambomayo, por lo que la cantidad de servicios
no será la misma.

Gráfico 8: Diagrama de Pareto de Ingresos según Cliente

Diagrama de Paretto de Ingresos segun

Cliente
120,00% 91,70%
100,00% 100,00%
80,00%
80,8…
60,00% 63,36%
40,00%
CLIENTES
20,00%
0,00% F Acumulada

Fuente: Datos proporcionados por R&J Interoceanica / Elaboración Propia

122
 Como estos clientes representan la mayor parte de los ingresos, se
seleccionaron las rutas que abarcan más unidades y por consiguiente
mayores ingresos, ya que los ingresos tienen una relación directa con los
Costos, es decir, el mayor porcentaje de Costos incurridos corresponden a
las operaciones brindadas a estos clientes.

En la tabla N°19, se muestran las rutas seleccionadas y también el porcentaje

que les corresponde respecto a los ingresos totales, el cual muestra que de
estas rutas se generan más del 50% de los ingresos de la empresa, cabe
resaltar que en estas rutas se trabajan brindando servicios en bombonas, por
lo que se usa este tipo de unidad para la estimación de los costos.

El monto por ingresos totales sin IGV es de S/ 10.356.564,43.

Tabla 19: Rutas a Costear

RUTA N° MONTO S/. %

SERVICIOS
AQP-INMACULADA 273 2303952,10 22%
LIMA-INMACULADA 410 3546246,24 34%
AQP-ORCOPAMPA 145 605986,20 6%
AQP-TAMBOMAYO 141 581058,99 6%
7037243,53 68%

Fuente: Elaboración Propia

Para el cálculo de los costos se tomaron en cuenta los siguientes datos

brindados por la empresa mostrados en la tabla N° 20, tabla N° 21, según la
proyección que tienen para esas rutas.

- Tiempo de actividad anual por unidad, 50 semanas.

- Días de actividad de la unidad por semana, 6 días.

Tabla 20: Información según Ruta

Cantidad
N° viajes N°
de
RUTA Km/Viaje por viajes
unidades
semana anuales
requeridas
AQP-INMACULADA-AQP 2200 7 350 9
LIMA-INMACULADA-LIMA 1846 7 350 8
AQP-TAMBOMAYO-AQP 531 8 400 4
AQP-ORCOPAMPA-AQP 599 10 500 6
Fuente: Elaboración Propia

123
 Los kilómetros por ruta fueron brindados por la empresa, el número de viajes
por semana es el requerimiento que tienen con los clientes, con esos datos
se obtuvieron la cantidad de viajes anuales (N° viajes x 50 semanas) y el
número de unidades requeridas es información brindada por la empresa.

Tabla 21: Características de Explotación por Ruta

Km
Consumo Km/año
Tiempo de actividad
RUTA medio por
viaje (días) anual
Km/Gl Unidad
Total
AQP-INMACULADA-AQP 8 6,2 85.555,56 770.000,00
LIMA-INMACULADA-LIMA 7 5,87 80.762,50 646.100,00
AQP-TAMBOMAYO-AQP 3,5 4,4 53.100,00 212.400,00
AQP-ORCOPAMPA-AQP 4 3,97 49.916,67 299.500,00

Fuente: Elaboración Propia

El Kilometraje anual se obtuvo multiplicando la cantidad de viajes anuales por

el kilometraje de cada ruta, el kilometraje por unidad se obtuvo dividiendo el
Kilometraje anula entre la cantidad de unidades requeridas, el consumo medio
de combustible es información brindada por la empresa.

Tabla 22: Características técnicas de la unidad

Tipo de Vehículo Remolcador

Semirremolque
Camión
Bombona
tracto
N° de ejes 3 3
N° de Neumáticos 10 12
Marca Freightliner FAMECA

Fuente: Elaboración Propia

La cantidad de neumáticos tanto en el remolcador como semirremolque

permitirá que se calculen los costos por neumáticos más adelante. Esta
información fue brindada por la empresa.

Con estos datos se trabaja para la estimación de los costos, tomando como
referencia en algunos costos el comportamiento de los mismos en el periodo
2017.

124
Para la estimación de los costos se considera el sistema de costeo completo,
es decir se considera los costos variables directos, costos fijos directos y los
costos indirectos.

En adelante se muestra la estimación de los costos mencionados

anteriormente, en un primer caso donde la empresa continúa su gestión como
lo ha estado haciendo y en un segundo caso donde la empresa trabaja
implementando la propuesta. Se mostrará cómo es que un Balanced
Scorecard ayuda en la mejora de gestión y también en la reducción de costos.

7.2.1.1. Estimación de costos directos variables

En este grupo de costos, se tienen los siguientes costos que varían
según la ruta, estos son:

- Peajes
- Alimentación de conductores
- Provisión de multas
- Consumo de combustible
- Consumo de neumáticos
- Costos de mantenimiento

7.2.1.1.1. Peajes
Los peajes son un pago correspondiente a los derechos de
tránsito o circulación por determinados lugares, en el caso de
la empresa para las rutas seleccionas se tienen los siguientes
costos por concepto de peajes.

Tabla 23: Costos de peajes por ruta

Monto
Total
Ruta N° viajes peaje por
peajes (S/)
viaje (S/)
AQP-INMACULADA-AQP 350 191,02 66.857,00
LIMA-INMACULADA-LIMA 350 393,56 137.746,00
AQP-TAMBOMAYO-AQP 400 39,15 15.660,00
AQP-ORCOPAMPA-AQP 500 39,15 19.575,00

Fuente: Elaboración Propia

125
 El monto total de peajes al año es de S/ 239.838,00, este
monto no varía en el caso de estar o no implementada la
propuesta.

7.2.1.1.2. Alimentación
En el caso de la alimentación de los conductores depende de
los días que estos estén en ruta, el costo que la empresa
reconoce por alimentación es de S/. 30,00 por día, con este
dato se calcularon los costos.

Tabla 24: Costos de Alimentación sin propuesta

Tiempo
Monto Total
de
Ruta N° viajes alimentación alimentación
viaje
por viaje (S/) (S/)
(días)
AQP-INMACULADA-AQP 8 350 240 84.000,00
LIMA-INMACULADA-
7 350 210 73.500,00
LIMA
AQP-TAMBOMAYO-AQP 3,5 400 105 42.000,00
AQP-ORCOPAMPA-AQP 4 500 120 60.000,00
259.500,00

Fuente: Elaboración Propia

Estos son los costos estimados en alimentación sin tener la

propuesta implementada, a continuación se muestra en la
tabla N° 25 los costos con la propuesta implementada.

Tabla 25: Costos de Alimentación con Propuesta

Ruta Tiempo N° Monto Total

de viaje viajes alimentación alimentación
(días) (S/) (S/)
AQP-INMACULADA-AQP 7 350 210 73.500,00
LIMA-INMACULADA-LIMA 6 350 180 63.000,00
AQP-TAMBOMAYO-AQP 3 400 90 36.000,00
AQP-ORCOPAMPA-AQP 3,5 500 105 52.500,00
225.000,00

Fuente: Elaboración Propia

126
 Se muestra que el tiempo de viaje para cada ruta se ha
reducido, esto se obtiene aplicando las iniciativas de
supervisión en ruta, para controlar el manejo del conductor y
también el estado de las rutas, actualmente ello no se hace,
las incidencias que puedan ocurrir en ruta solo el conductor las
sabe.

7.2.1.1.3. Provisión de Multas

Por información histórica de la empresa, en los últimos años
se han tenido multas tanto por el Ministerio de Transporte y la
SUNAT, por errores cometidos en la conducción, habilitación
de la unidad (luces, señalizaciones, etc) o por errores
cometidos en la emisión de los documentos de transporte
(Guías de Remisión Transportista). Estas multas han sido
pagadas en las instituciones respectivas o han sido arregladas
en el momento de la observación de la infracción.
Considerando que la situación sea la misma al del año 2017,
por concepto de multas anualmente se tiene S/ 60.000,00, los
cuales su asignación será según la ruta, debido a que en
algunas no se pasa por muchos puestos de control como en
otras y esto varía según el kilometraje recorrido, a más
kilometraje recorrido más puestos de control en ruta se
encontrara.

En la tabla N° 26 se muestran los costos estimados por cada

ruta en concepto de Provisión de Multas.

Tabla 26: Costos de Multas sin Propuesta

ESTIMACION DE
Km
RUTA % MULTA POR
total/año
RUTA
AQP-INMACULADA-AQP 770.000,00 39,9% 23.962,66
LIMA-INMACULADA-LIMA 646.100,00 33,5% 20.106,85
AQP-TAMBOMAYO-AQP 212.400,00 11,0% 6.609,96
AQP-ORCOPAMPA-AQP 299.500,00 15,5% 9.320,54
1.928.000,00 100,0% 60.000,00

Fuente: Elaboración Propia

127
 Teniendo una mejora en el control documentario y
capacitación a los conductores en el llenado de los
documentos y enfatizando la importancia que estos tienen,
controlando el manejo mediante el GPS y otras medidas se
estima que en multas se tenga una reducción a S/. 30.000,00,
en la tabla N° 27 se muestra los costos de multas por ruta
implementando la propuesta.

Tabla 27: Costos por Multas con propuesta

RUTA Km % ESTIMACION
total/año DE MULTA POR
RUTA
AQP-INMACULADA-AQP 770.000,00 39,9% 11.981,33
LIMA-INMACULADA-LIMA 646.100,00 33,5% 10.053,42
AQP-TAMBOMAYO-AQP 212.400,00 11,0% 3.304,98
AQP-ORCOPAMPA-AQP 299.500,00 15,5% 4.660,27
1.928.000,00 30.000,00

Fuente: Elaboración Propia

Por información de la empresa, en el periodo 2017 se tuvieron

más multas a pagar a las instituciones públicas, el objetivo es
que eso se reduzca y el Balanced Scorecard contribuye a ello.

7.2.1.1.4. Consumo de Combustible

El costos del combustible se obtiene en función al kilometraje
recorrido anualmente y al rendimiento de kilómetros por galón
que se tiene para cada ruta, la información de los rendimientos
fue brindado por la empresa.

En la tabla N° 28 se muestran los costos sin la propuesta

implementada, pero si se implementa el control del
combustible tanto documentario como presencial, verificando
abastecimientos, haciendo inspecciones en ruta y evaluando
la conducción los rendimientos mejoran, logrando asi una
reducción en los costos del combustible que representa el
costo más fuerte. En la tabla N° 29 se muestran los costos
estimados para el combustible implementando las mejoras de
la propuesta.

128
 Tabla 28: Costos de combustible sin Propuesta

Ruta Consumo Km Costo Gl/año Costo Total

medio total/año medio (S/)
Km/Gl por Gl
(S/)
AQP-INMACULADA-AQP 6,2 770.000,00 9,75 124.193,55 1.210.887,10
LIMA-INMACULADA-LIMA 5,87 646.100,00 9,75 110.068,14 1.073.164,40
AQP-TAMBOMAYO-AQP 4,4 212.400,00 10,33 48.272,73 498.657,27
AQP-ORCOPAMPA-AQP 3,97 299.500,00 10,33 75.440,81 779.303,53
3.562.012,29

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 29: Costos de Combustible con Propuesta

RUTA Consumo Km Costo Gl/año Costo Total

medio total/año medio (S/)
Km/Gl por Gl
(S/)
AQP-INMACULADA-AQP 7 770.000,00 9,75 110.000,00 1.072.500,00
LIMA-INMACULADA-LIMA 6,5 646.100,00 9,75 99.400,00 969.150,00
AQP-TAMBOMAYO-AQP 5 212.400,00 10,33 42.480,00 438.818,40
AQP-ORCOPAMPA-AQP 4,5 299.500,00 10,33 66.555,56 687.518,89
3.167.987,29

Fuente: Elaboración Propia

7.2.1.1.5. Consumo de Neumáticos

Para el cálculo del costo de los neumáticos se tiene que
considerar que una unidad tiene tres tipos de neumáticos, los
mismos que varían su precio. También los neumáticos al llegar
al límite permitido del nivel de profundidad de sus cocadas se
proceden al proceso de reencauche, que es el proceso
mediante el cual se vuelve a cubrir de caucho un neumático
desgastado. El precio de esto también varía según el tipo de
neumático. En las tablas N° 30 y 31 se muestra el detalle de
los tipos de neumáticos y sus costos.

129
 Tabla 30: Costos de neumáticos nuevos

CANTIDAD COSTO
COSTO
TIPO DE NEUMATICOS POR TOTAL POR
(S/)
UNIDAD UNIDAD (S/)
TRACCION 1320 8 10560
DELANTERAS 1254 2 2508
SEMIREMOLQUE 1155 12 13860
REPUESTO 1155 2 2310
29238

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 31: Costos de Neumáticos reencauchados

COSTO POR
COSTO CANTIDAD
TIPO DE NEUMATICOS UNIDAD (S/)
(S/) POR UNIDAD
1° Cambio
TRACCION 450 8 3600
DELANTERAS 450 2 900
SEMIREMOLQUE 380 12 4560
9060

Fuente: Elaboración Propia

Para determinar el costo en neumáticos, primero se calcula el

número de cambios que se requerirá según el kilometraje
recorrido, se asume que se inician con neumáticos nuevos y
los cambios serán con neumáticos reencauchados. En la tabla
N° 32 se muestra el cálculo de los cambios según la ruta.

Tabla 32: Numero de cambios de Neumáticos por año

RUTA Duración en Km total/año N° Cambios

Km

AQP-INMACULADA-AQP 32000 85.555,56 2,00

LIMA-INMACULADA-LIMA 32000 80.762,50 2,00
AQP-TAMBOMAYO-AQP 28000 53.100,00 1,00
AQP-ORCOPAMPA-AQP 28000 49.916,67 1,00

Fuente: Elaboración Propia

130
 La fórmula usada es la división de los km totales al año entre la
duración de los neumáticos en km por ruta, esta información fue
brindada por el área de Mantenimiento de la empresa. Al resultado
se reduce en 1 porque como se indicó anteriormente se asume
que se inicia con neumáticos nuevos.
Teniendo los números de cambios se puede determinar el costo
total de neumáticos por unidad, obteniendo:
Costos de Neumáticos con un cambio = 29238 + 9060 = S/ 38298
Costos de Neumáticos con dos cambios = 29238 + 2(9060) = S/
47358.
Ahora con los costos obtenidos se procede a calcular los costos
totales por ruta, los mismos que se muestran en la tabla N° 33.

Tabla 33: Costos por Neumáticos

RUTA N° Cantidad de COSTO COSTOS

Cambios unidades ANUAL TOTALES
POR ANUAL
UNIDAD
(S/)
AQP-INMACULADA-AQP 2,00 9 47.358,00 426.222,00
LIMA-INMACULADA- 2,00 8 47.358,00 378.864,00
LIMA
AQP-TAMBOMAYO-AQP 1,00 4 38.298,00 153.192,00
AQP-ORCOPAMPA-AQP 1,00 6 38.298,00 229.788,00

Fuente: Elaboración Propia

Los costos por neumáticos no variaran si se implementa la

propuesta o no, al menos no en el primer año, pero al momento
de analizar potenciales proveedores, se pueden encontrar
mejores precios o mejores facilidades de pago.

7.2.1.1.6. Costos de Mantenimiento

Respecto al Mantenimiento, las unidades después de llegar de
viajes ingresan al taller para su respectiva revisión, en la
mayoría de los casos se ha tenido averías que requerían
cambios de repuestos o más tiempo en el taller, teniéndose en
promedio 4 a 6 días al mes por manteniendo para cada unidad
dependiendo de la ruta, la gerencia de la empresa estima un
costo de S/ 600,00 por día en mantenimiento de una unidad.

131
 En ese monto se incluyen tiempo de espera, compra de
repuestos, insumos, o reparación de los mismos en talleres
ajenos, etc. Con ese costo se estimaron los costos de
mantenimiento por ruta mostrados en la tabla N° 34.

Tabla 34: Costos de Mantenimiento sin Propuesta

Ruta Días de Cantidad costo por Costo total

Mantto al de mes (S/) anual (S/)
mes unidades
AQP-INMACULADA-AQP 6 9 32400 388.800,00
LIMA-INMACULADA-LIMA 5 8 24000 288.000,00
AQP-TAMBOMAYO-AQP 4 4 9600 115.200,00
AQP-ORCOPAMPA-AQP 4 6 14400 172.800,00
964.800,00

Fuente: Elaboración Propia

Con una buena gestión en el almacén para tener el stock

necesario de los repuestos, y no comprarlos al momento como
se hace se evita tiempo de espera y se reduce el costo
estimado por día en mantenimiento que la gerencia maneja,
organizando y planificando las actividades del personal de
mantenimiento también se reducen tiempos muertos, con
estas mejoras los días totales de una unidad en mantenimiento
al mes se reducen.

En la tabla N° 35 se muestran los costos de mantenimiento con

estas mejoras teniendo una reducción en los días y con el
costo por día de S/ 450,00.

Tabla 35: Costos de Mantenimiento con Propuesta

Días de Cantidad
costo por Costo
Ruta Mantto al de
mes total anual
mes unidades
AQP-INMACULADA-AQP 5 9 20250 243.000,00
LIMA-INMACULADA-LIMA 4 8 14400 172.800,00
AQP-TAMBOMAYO-AQP 3 4 5400 64.800,00
AQP-ORCOPAMPA-AQP 3 6 8100 97.200,00
577.800,00

Fuente: Elaboración Propia

132
 7.2.1.2. Estimación de Costos directos Fijos
En este grupo de costos, se tienen los siguientes costos que se
asignaran a cada ruta.
- Personal (sueldo del conductor)
- Seguros
- Gps
- Depreciación
- Leasing

Estos costos por ser fijos permanecerán en el caso de la propuesta

implementada, pero cabe mencionar que si puede haber reducción
en los costos fijos, por ejemplo el costo de leasing ya no se tendrá
para el año 2019, puesto que en diciembre del 2018 se culmina el
pago de las unidades que están en leasing.

7.2.1.2.1. Personal
Se considera el sueldo del conductor S/ 4.311,67 al mes y un
relevo por vacaciones por un mes. En la tabla N° 36 se muestra
el costo estimado de personal por ruta.

Tabla 36: Costos de Personal (Conductores)

N° de Sueldo (S/. / con relevo
RUTA N° Meses
Vehículos Mes) (S/ )
AQP-INMACULADA-AQP 9 12 465.660,00 469.971,67
LIMA-INMACULADA-LIMA 8 12 413.920,00 418.231,67
AQP-TAMBOMAYO-AQP 4 12 206.960,00 211.271,67
AQP-ORCOPAMPA-AQP 6 12 310.440,00 314.751,67

Fuente: Elaboración Propia

7.2.1.2.2. Seguros
Los seguros que la empresa tiene todos son para los
remolcadores, en las pólizas se tiene adjuntada la relación de
todos los semirremolques con los que podría estar unido al
momento de realizar un servicio.
Para el cálculo de los seguros se dividió el monto total entre el
número total de remolcadores que la empresa tiene, el cual es
de 45 unidades. Con este valor se procedió a calcular el costo
por ruta que se muestra en las tablas N° 37 y 38.

133
 Tabla 37: Costo de Seguros por unidad

COSTO COSTO
SEGUROS TOTAL POR
ANUAL UNIDAD
SOAT 16.683,11 370,74
SEGURO DE VEHICULOS 460.198,84 10.226,64
SEGURO DE CARGA 20.894,51 464,32
11.061,70

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 38: Costo de Seguros por ruta

RUTA N° de COSTO
Vehículos TOTAL (S/)
AQP-INMACULADA-AQP 9 99.555,29
LIMA-INMACULADA-LIMA 8 88.493,59
AQP-TAMBOMAYO-AQP 4 44.246,80
AQP-ORCOPAMPA-AQP 6 66.370,19
298.665,88

Fuente: Elaboración Propia

7.2.1.2.3. GPS
Para el cálculo del costo en GPS se tiene la siguiente
información:
- Costo mensual = S/ 2.800,00
- Costo por unidad = 2800 / 45 = S/ 62,22

En la tabla N° 39 se muestran los costos por GPS

correspondientes a cada ruta.

Tabla 39: Costos de GPS por Ruta

RUTA N° de COSTO
Vehículos TOTAL (S/)
AQP-INMACULADA-AQP 9 6.720,00
LIMA-INMACULADA-LIMA 8 5.973,33
AQP-TAMBOMAYO-AQP 4 2.986,67
AQP-ORCOPAMPA-AQP 6 4.480,00
20.160,00

Fuente: Elaboración Propia

134
7.2.1.2.4. Depreciación
Para el cálculo de la depreciación y el costo de leasing por ruta,
se utilizara un porcentaje de asignación según la cantidad de
unidades el cual se muestra en la tabla N° 40.

Tabla 40: Porcentaje de asignación a cada ruta

N° de %
RUTA
Vehículos ASIGNACION
AQP-INMACULADA-AQP 9 33%
LIMA-INMACULADA-LIMA 8 30%
AQP-TAMBOMAYO-AQP 4 15%
AQP-ORCOPAMPA-AQP 6 22%
27 100%

Fuente: Elaboración Propia

Con esos porcentajes se asignan los costos de depreciación

de remolcadores y semirremolques. Para el cálculo de la
depreciación se usó la fórmula:
Depreciación = (Precio de Compra – Valor residual) / Vida útil
en el Anexo 4 se muestra el detalle de remolcadores y
semirremolques considerados para las rutas trabajadas y su
respectiva depreciación.

Los costos totales de depreciación son los siguientes:

Costos Remolcadores S/ 872.109,81
Costos Semirremolque S/ 91.166,50
Costo Total Anual S/ 963.276,32

En la tabla N° 41 se muestran los costos de depreciación por

ruta.

Tabla 41: Costos de depreciación por ruta

DEPRECIACION
RUTA
ANUAL (S/)
AQP-INMACULADA-AQP 321.092,11
LIMA-INMACULADA-LIMA 285.415,21
AQP-TAMBOMAYO-AQP 142.707,60
AQP-ORCOPAMPA-AQP 214.061,40
DEPRECIACION TOTAL 963.276,32
Fuente: Elaboración Propia

135
 7.2.1.2.5. Leasing
El monto que se paga por Leasing al año es de S/ 407.558,20,
este monto se asigna a cada ruta según el porcentaje de
asignación mostrado en el punto anterior. Los costos de
Leasing por ruta se muestran en la tabla N° 42.

Tabla 42: Costos de Leasing por Ruta

RUTA LEASING
ANUAL (S/)
AQP-INMACULADA-AQP 135.852,73
LIMA-INMACULADA-LIMA 120.757,98
AQP-TAMBOMAYO-AQP 60.378,99
AQP-ORCOPAMPA-AQP 90.568,49
COSTO DE LEASING TOTAL 407.558,20

Fuente: Elaboración Propia

7.2.1.3. Estimación de Costos Indirectos

Para los costos indirectos, se están tomando como referencia los
mismos del año 2017, los cuales se muestran en la tabla N° 43.
Estos costos se asignaran a cada ruta según el número de unidades
que les corresponde, para ellos se calculó un porcentaje de asignación
que se muestra en la tabla N° 44.

Tabla 43: Costos indirectos totales

DESCRIPCION COSTO
ANUAL (S/)

Homologaciones / Licitaciones 40.789,57

Personal 1.011.444,17
Telecomunicaciones 27.667,85
Luz y Agua 5.043,32
Gastos financieros 1.590.187,53
Mantenimiento de equipos 71.248,55
Alimentación y Alojamiento 17.476,40
Movilidad 17.011,40
Alquileres 71.421,18
Útiles de oficina, limpieza 46.116,65
Trámites administrativos 95.767,09
Varios (sanciones, gastos representación, etc.) 55.476,32
COSTOS INDIRECTOS TOTALES 3.049.650,03

Fuente: R&J Interoceanica.

136
Se quiere hacer hincapié en los costos por homologación y
licitaciones, en este caso en el 2017 las empresa participo en
varios concursos de trabajo y homologaciones para ser
considerados como proveedores de transporte, pero hubo un
caso especial, el querer ser proveedor de transporte en las
Bambas, para ello la empresa paso homologaciones, habilito
conductores y unidades, pero no tenía la seguridad que se le
daría la buena pro.

Al final se invirtió más de S/ 20.000,00 en ello y como resultado

no obtuvieron el trabajo, y todo esa inversión se convirtió en
gasto, y cabe señalar que la empresa no estaba
financieramente apta para hacer esa inversión corriendo el
riesgo de que no resulte, por ello se propone que se haga un
buen análisis a los proyectos en los que se desee trabajar para
que la empresa no incurra en gastos que no le generan valor.

TOTAL UNIDADES = 45, inicialmente eran 50, pero a inicios

del año 2018 se vendieron 5 remolcadores.

Tabla 44: Porcentaje de asignación por ruta-Costos Indirectos

RUTA N° de % DE
Vehículos ASIGNACION
AQP-INMACULADA-AQP 9 20%
LIMA-INMACULADA-LIMA 8 18%
AQP-TAMBOMAYO-AQP 4 9%
AQP-ORCOPAMPA-AQP 6 13%
27 60%

Fuente: R&J Interoceanica.

En la tabla N° 45 se muestran los costos indirectos calculados

con el porcentaje de asignación para cada ruta trabajada.

137
 Tabla 45: Costos indirectos sin Propuesta

AQP- LIMA- AQP- AQP-

COSTO ANUAL
DESCRIPCION INMACULADA- INMACULADA- TAMBOMAYO- ORCOPAMPA-
(S/)
AQP LIMA AQP AQP
Homologaciones /
40.789,57 8.157,91 7.251,48 3.625,74 5.438,61
Licitaciones
Personal 1.011.444,17 202.288,83 179.812,30 89.906,15 134.859,22
Telecomunicaciones 27.667,85 5.533,57 4.918,73 2.459,36 3.689,05
Luz y Agua 5.043,32 1.008,66 896,59 448,30 672,44
Gastos financieros 1.590.187,53 318.037,51 282.700,01 141.350,00 212.025,00
Mantenimiento de
71.248,55 14.249,71 12.666,41 6.333,20 9.499,81
equipos
Alimentación y
17.476,40 3.495,28 3.106,92 1.553,46 2.330,19
Alojamiento
Movilidad 17.011,40 3.402,28 3.024,25 1.512,12 2.268,19
Alquileres 71.421,18 14.284,24 12.697,10 6.348,55 9.522,82
Útiles de oficina,
46.116,65 9.223,33 8.198,52 4.099,26 6.148,89
limpieza
Trámites administrativos 95.767,09 19.153,42 17.025,26 8.512,63 12.768,95
Varios (sanciones,
gastos representación, 55.476,32 11.095,26 9.862,46 4.931,23 7.396,84
etc.)
COSTOS INDIRECTOS
3.049.650,03 609.930,01 542.160,01 271.080,00 406.620,00
TOTALES

Fuente: R&J Interoceanica.

138
 Considerando en los costos con la propuesta implementada,
se considera una reducción en los costos por concepto de
homologaciones y licitaciones de S/. 40.789,57 a S/. 10.000,00,
que es el costo promedio que se incurre para homologarse con
las certificadoras que la mayoría de empresas trabaja. En la
tabla N°46 se muestran los costos indirectos por ruta
considerado esa reducción en los costos por homologaciones.

Tabla 46: Costos Indirectos con Propuesta

AQP- LIMA- AQP- AQP-

DESCRIPCION INMACULADA- INMACULADA- TAMBOMAYO- ORCOPAMPA-
AQP LIMA AQP AQP
Homologaciones /
Licitaciones y 2.000,00 1.777,78 888,89 1.333,33
habilitaciones
Personal 202.288,83 179.812,30 89.906,15 134.859,22
Telecomunicaciones 5.533,57 4.918,73 2.459,36 3.689,05
Luz y Agua 1.008,66 896,59 448,30 672,44
Gastos financieros 318.037,51 282.700,01 141.350,00 212.025,00
Mantenimiento de
14.249,71 12.666,41 6.333,20 9.499,81
equipos
Alimentación y
3.495,28 3.106,92 1.553,46 2.330,19
Alojamiento
Movilidad 3.402,28 3.024,25 1.512,12 2.268,19
Alquileres 14.284,24 12.697,10 6.348,55 9.522,82
Útiles de oficina,
9.223,33 8.198,52 4.099,26 6.148,89
limpieza
Trámites
19.153,42 17.025,26 8.512,63 12.768,95
administrativos
Varios (sanciones,
gastos 11.095,26 9.862,46 4.931,23 7.396,84
representación, etc.)
COSTOS
INDIRECTOS 603.772,09 536.686,30 268.343,15 402.514,73
TOTALES

Fuente: R&J Interoceanica.

7.2.1.4. Comparativo de costos

En el cuadro N° 25 de muestra el resumen de los costos totales sin

implementar la propuesta y los costos implementándola.

139
 Cuadro N° 25: Comparativo de Costos

SIN CON
COSTE PROPUESTA PROPUESTA
(S/) (S/)
COSTOS VARIABLES Y DIRECTOS
Peajes 239.838,00 239.838,00
Alimentación 259.500,00 225.000,00
Provisión de multas 60.000,00 30.000,00
Consumo de combustible 3.562.012,29 3.167.987,29
Consumo de neumáticos 1.188.066,00 1.188.066,00
Costos de mantenimiento 964.800,00 577.800,00
COSTOS FIJOS Y DIRECTOS
Personal (conductor) 1.414.226,67 1.414.226,67
Seguros 298.665,88 298.665,88
Gps 20.160,00 20.160,00
Depreciación 963.276,32 963.276,32
Leasing 407.558,20 407.558,20
COSTOS INDIRECTOS
Homologaciones / Licitaciones 24.473,74 6.000,00
Personal 606.866,50 606.866,50
Telecomunicaciones 16.600,71 16.600,71
Luz y Agua 3.025,99 3.025,99
Gastos financieros 954.112,52 954.112,52
Mantenimiento de equipos 42.749,13 42.749,13
Alimentación y Alojamiento 10.485,84 10.485,84
Movilidad 10.206,84 10.206,84
Alquileres 42.852,71 42.852,71
Útiles de oficina, limpieza 27.669,99 27.669,99
Trámites administrativos 57.460,25 57.460,25
Varios (sanciones, gastos representación,
etc.) 33.285,79 33.285,79
COSTOS TOTALES 11.207.893,37 10.343.894,62

Fuente: R&J Interoceanica.

Se observa que hay una reducción de S/. 863.998,74, un monto que

significa ahorro para la empresa, comprobando que el BSC es de ayuda.

7.2.1.5. Punto de Equilibrio

El Punto de Equilibrio es el punto de partida desde el cual un aumento
en las ventas produce una ganancia y una reducción en las ventas
genera una pérdida. La fórmula a usar será:
Ventas en el punto de equilibrio = Costos fijos dividido por [1 – (Costos
variables / Ventas reales)]

140
 En el cuadro N° 26 se muestran los costos divididos en variables y
fijos, esto para tener los datos y determinar el punto de equilibrio.
Cuadro N° 26: Costos variables y fijos

SIN PROPUESTA CON PROPUESTA

COSTE
(S/) (S/)
COSTOS VARIABLES Y DIRECTOS
Peajes 239838 239838
Alimentación 259500 225000
Provisión de multas 60000 30000
Consumo de combustible 3562012,291 3167987,289
Consumo de neumáticos 1188066 1188066
Costos de mantenimiento 964800 577800
COSTOS VARIABLES INDIRECTOS
Movilidad 10.206,84 10.206,84
Útiles de oficina, limpieza 27.669,99 27.669,99
varios (sanciones, gastos representación) 33.285,79 33.285,79
TOTAL COSTOS VARIABLES 6.345.378,91 5.499.853,91
COSTOS FIJOS DIRECTOS
Personal (conductor) 1.414.226,67 1.414.226,67
Seguros 298.665,88 298.665,88
GPS 20.160,00 20.160,00
Depreciación 963.276,32 963.276,32
Leasing 407.558,20 407.558,20
COSTOS FIJOS INDIRECTOS
Homologaciones / Licitaciones 24.473,74 6.000,00
Personal 606.866,50 606.866,50
Telecomunicaciones 16.600,71 16.600,71
Luz y Agua 3.025,99 3.025,99
Gastos financieros 954.112,52 954.112,52
Mantenimiento de equipos 42.749,13 42.749,13
Alimentación y Alojamiento 10.485,84 10.485,84
Alquileres 42.852,71 42.852,71
Trámites administrativos 57.460,25 57.460,25
TOTAL COSTOS FIJOS 4.862.514,45 4.844.040,71
COSTOS TOTALES 11.207.893,37 10.343.894,62
Fuente: Elaboración Propia

Para determinar las ventas anuales se trabajó con el número de viajes

proyectado anualmente y el precio por tonelada de material
transportada por ruta, en la tabla N° se muestra el detalle de los viajes,
precio y ventas totales. Para el precio por viaje se consideró que la
unidad transporta 30 Tm como mínimo, la capacidad máxima es de 31
Tm.

141
 Tabla 47: Ventas totales

N° PRECIO PRECIO INGRESOS

RUTA VIAJES POR POR ANUALES
ANUALES TM (S/ ) VIAJE (S/ ) (S/ )
AQP-INMACULADA-AQP 350 325 9750 3.412.500,00
LIMA-INMACULADA-LIMA 350 315 9450 3.307.500,00
AQP-TAMBOMAYO-AQP 400 155 4650 1.860.000,00
AQP-ORCOPAMPA-AQP 500 165 4950 2.475.000,00
VENTAS TOTALES 11.055.000,00

Fuente: Elaboración Propia

El punto de equilibrio para la empresa sin la propuesta implementada

se obtuvo de la siguiente manera:

Costos fijos: S/. 4.862.514,45

Costos Variables: S/. 6.345.378,91
Ventas: S/. 11.055.000,00
4.862.514,45
Ventas en el punto de equilibrio =
6.345.378,91
1−
11.055.000,00

Ventas en el punto de equilibrio = S/ 11.413.890,05

Se puede notar que los costos son mayores a los ingresos, problema
que se ha tenido en el año 2017 y probablemente en los periodos
anteriores, por ello mediante las mejoras propuestas en el BSC se
tendrá una reducción de costos que permitirá ya no tener la perdida
que se observa.

Con la propuesta el punto de equilibrio se calculó de la siguiente

manera:

Costos fijos: S/. 4.844.040,71

Costos Variables: S/. 5.499.853,91
Ventas: S/. 11.055.000,00
4.844.040,71
Ventas en el punto de equilibrio =
5.499.853,91
1−
11.055.000,00

Ventas en el punto de equilibrio = S/ 9.639.867,11

142
 En este caso se puede ver la diferencia que existe entre el punto de
equilibrio calculado sin la implementación de la propuesta, que nos
daba una perdida, pero implementando la propuesta se tiene S/
1.415.132,89 de ganancia.

7.2.1.6. Estado de Ganancias y Perdidas

Finalmente se tiene en el cuadro N° 27 la comparación del Estado de
Ganancias y Pérdidas para los dos casos, con y sin propuesta.

Cuadro N° 27: Comparación del Estado de Ganancias y Pérdidas

Sin Con
Rubro Propuesta Propuesta
(S/ ) (S/)
(+) Ingresos 11.055.000,00 11.055.000,00
Menos:
(-) Costo de transporte 7.963.876,68 7.118.351,68
(-) Mano de obra 1.414.226,67 1.414.226,67
Utilidad Bruta: 1.676.896,65 2.522.421,66
(-) Gastos de
administración 748.001,35 729.527,61
(-) Gastos de ventas 127.676,15 127.676,15
Utilidad Operativa : 801.219,15 1.665.217,90
(-) Gastos Financieros 954.112,52 954.112,52
(-) Impuesto a la renta
(29,5%) 236.359,65 491.239,28
(-) Participaciones
(10%) 80.121,92 166.521,79
Utilidad Neta: -469.374,93 53.344,31

Fuente: Elaboración Propia

Se puede ver que en el caso sin propuesta, se tiene como resultado

una perdida por S/ -469.374,93, en cambio con la propuesta el
resultado cambia y se supera la perdida con una ganancia de S/
53.344,31, lo cual es favorable para la empresa.

Este resultado demuestra que la implementación del Balanced

ScoreCard con el compromiso que demanda genera buenos
resultados, en la medida que se vaya controlando y evaluando se
puede plantear o replantear nuevas iniciativas y asi poder generar
mayor beneficio para la empresa y por consiguiente sus colaboradores.

143
7.2.2. Evaluación Económica

7.2.2.1. Inversión total de la propuesta

Es necesario conocer en términos monetarios los recursos a adquirir para
llevar a cabo las propuestas de mejora de la empresa R&J Interoceanica
S.A.C.

Activo Tangible

Son los bienes a adquirir para poner en marcha el BSC planteado para la
empresa. En la tabla N° 48 se muestra la inversión tangible estimada para
la propuesta.

Tabla 48: Activos Tangibles

Rubros Monto Estimado (S/)

Maquinaria y equipos. 1000
Mobiliario y equipo de oficina 1000
Imprevistos 5% 100
TOTAL 2100

Fuente: Elaboración Propia

Activo Intangible

Corresponde a los servicios o derechos adquiridos que son

indispensables para ejecutar la implementación y diseño del BSC. En la
tabla N° 49 se muestra el monto total en inversión intangible.

Tabla 49: Activo Intangible

Rubros Monto Estimado (S/)

Costo de Estudio 3600
Gastos Imprevistos 5% 180
TOTAL 3780

Fuente: Elaboración Propia

Se estima como inversión total S/ 5880.00 para esta propuesta.

7.2.2.2. Proyección de costos

Para la proyección de costos se considera un horizonte temporal de 5
años.

144
 7.2.2.2.1. Costos directos
Por la situación financiera de la empresa no se contratara personal
adicional para la ejecución de esta propuesta, por ende el costo de
mano de obra directa y material directo adicional no habrá.

7.2.2.2.2. Gastos Indirectos

La tabla N° 50 muestra los gastos indirectos considerados para la
propuesta.

Tabla 50: Gastos Indirectos

Rubros Monto Anual (S/)

Energía eléctrica 700
Suministros diversos 7950
TOTAL 8650

Fuente: Elaboración Propia

7.2.2.2.3. Gastos Administrativos

La Tabla N° 51 muestra los gastos administrativos considerados para
la propuesta.

Tabla 51: Gastos Administrativos

Rubros Monto Anual (S/)

Distribución y control de documentos 4498
Capacitación de personal 28372
Imprevistos 5% 1730
TOTAL 34600

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla N° 52 se muestran los costos totales proyectados para la

implementación del BSC en la empresa.

145
 Tabla 52: Costos Totales

Gast. Gast.
Costo Gast. Costo
Años Admin. Ventas
Dir. (S/ ) Indi. (S/) Total (S/)
(S/) (S/)
1 0,00 8650,00 34600,00 0,00 43250,00
2 0,00 8650,00 34600,00 0,00 43250,00
3 0,00 8650,00 34600,00 0,00 43250,00
4 0,00 8650,00 34600,00 0,00 43250,00
5 0,00 8650,00 34600,00 0,00 43250,00

Fuente: Elaboración Propia

7.2.2.3. Determinación de Ingresos

Para los ingresos totales se trabajará con un porcentaje de incremento del
2% a partir del segundo año, en el primer año se considera el nivel de
ventas trabajado en el cálculo del punto de equilibrio y a partir del segundo
a se proyecta con el porcentaje señalado.

Ahora para la determinación de los ingresos correspondientes al BSC se

está considerando a la tercera parte del porcentaje de reducción de costos
visto en el cuadro comparativo.

- Costos Sin Propuesta: S/ 11.207.893,37

- Costos con Propuesta: S/ 10.343.894,62
- Variación: S/ 863.998,74 = 7,709% menos respecto al costo sin
propuesta
- Tercera parte= 7,709% / 3 = 2,570%
A continuación en la tabla N° 53 se muestran los ingresos proyectados
para la propuesta.

Tabla 53: Ingresos Totales

%
Años VENTAS TOTAL
Costos
1 S/ 11.055.000,00 2,57% S/ 284.113,50
2 S/ 11.276.100,00 2,57% S/ 289.795,77
3 S/ 11.501.622,00 2,57% S/ 295.591,69
4 S/ 11.731.654,44 2,57% S/ 301.503,52
5 S/ 11.966.287,53 2,57% S/ 307.533,59

Fuente: Elaboración Propia

146
 7.2.2.4. Valor Actual Neto y Beneficio Costo
Al nivel de una evaluación económica, el contenido y pasos a seguir se
muestran en el siguiente esquema:

- Elaboración del estado de pérdidas y ganancias

- Elaboración del flujo de caja proyectado
- Estimación de los principales indicadores económico financieros,
Valor Actual Neto (VAN) y Beneficio Costo (B/C)

7.2.2.4.1. Estado de Ganancias y Perdidas

En el cuadro N° 28 se muestra el Estado de Ganancias y Pérdidas

correspondiente a la implementación del BSC para mejorar el sistema de
gestión de la empresa R&J Interoceanica.

Cuadro N° 28: Estado de Ganancias y Pérdidas

Rubro Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

S/ S/ S/ S/
(+) Ingresos 284.113,50 289.795,77 S/ 295.591,69 301.503,52 307.533,59
Menos:
S/ S/ S/
(-) Costo de Ventas S/ - - S/ - - -
(-) Materiales S/ S/ S/
Directos S/ - - S/ - - -
S/ S/ S/
(-) Mano de obra S/ - - S/ - - -
S/ S/ S/ S/
(-) Gastos indirectos 8.650,00 8.650,00 S/ 8.650,00 8.650,00 8.650,00
S/ S/ S/ S/
Utilidad Bruta: 275.463,50 281.145,77 S/ 286.941,69 292.853,52 298.883,59
(-) Gastos de S/ S/ S/ S/
administración 34.600,00 34.600,00 S/ 34.600,00 34.600,00 34.600,00
S/ S/ S/
(-) Gastos de ventas S/ - - S/ - - -
S/ S/ S/ S/
Utilidad Operativa : 240.863,50 246.545,77 S/ 252.341,69 258.253,52 264.283,59
(-) Gastos S/ S/ S/
Financieros S/ - - S/ - - -
(-) Impuesto a la S/ S/ S/ S/
renta (29,5%) 71.054,73 72.731,00 S/ 74.440,80 76.184,79 77.963,66
(-) Participaciones S/ S/ S/ S/
(10%) 24.086,35 24.654,58 S/ 25.234,17 25.825,35 26.428,36
S/ S/ S/ S/
Utilidad Neta: 145.722,42 149.160,19 S/ 152.666,72 156.243,38 159.891,57

Fuente: Elaboración Propia

147
 7.2.2.4.2. Flujo de Caja

El flujo de caja resume las entradas y salidas efectivas de dinero a lo largo de la vida útil de la propuesta, por lo que permite
determinar la rentabilidad de la inversión. El cuadro N° 29 muestra el flujo de caja para la implementación del BSC.

Cuadro N° 29: Flujo de Caja

Rubro Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

(+) Ingresos S/ 284.113,50 S/ 289.795,77 S/ 295.591,69 S/ 301.503,52 S/ 307.533,59
(-) Costos Directos 0 0 0 0 0
(-) Gastos indirectos S/ 8.650,00 S/ 8.650,00 S/ 8.650,00 S/ 8.650,00 S/ 8.650,00
(-) Gastos de Venta 0 0 0 0 0
(-) Gastos de administración S/ 34.600,00 S/ 34.600,00 S/ 34.600,00 S/ 34.600,00 S/ 34.600,00
(-) Impuesto a la renta (29,5%) S/ 71.054,73 S/ 72.731,00 S/ 74.440,80 S/ 76.184,79 S/ 77.963,66
(-) Participaciones (10%) S/ 24.086,35 S/ 24.654,58 S/ 25.234,17 S/ 25.825,35 S/ 26.428,36
Aumento o disminución de caja S/ 64.797,90 S/ 145.722,42 S/ 149.160,19 S/ 152.666,72 S/ 156.243,38
Menos:
Inversión -S/ 5.880,00
Préstamo 0 0 0 0 0
(-) Amortización del préstamo 0 0 0 0 0
Saldo inicial de caja 0 S/ 139.842,42 S/ 289.002,61 S/ 441.669,33 S/ 597.912,71
Aumento o variación de caja del periodo S/ 58.917,90 S/ 139.842,42 S/ 149.160,19 S/ 152.666,72 S/ 156.243,38
Saldo final de caja S/ 139.842,42 S/ 289.002,61 S/ 441.669,33 S/ 597.912,71 S/ 757.804,28

Fuente: Elaboración Propia

148
 7.2.2.4.3. Valor Actual Neto

Este indicador de evaluación permite conocer el valor del dinero actual

(hoy) que va recibir la propuesta en el futuro, a una tasa de interés (tasa
de actualización o descuento) y un periodo determinado (horizonte de
evaluación), a fin de comparar este valor con la inversión inicial. Si:

- VAN mayor que cero = el proyecto se acepta

- VAN igual que cero = el proyecto es indiferente
- VAN menor que cero = el proyecto se rechaza

7.2.2.4.4. Relación beneficio costo (B/C)

El coeficiente beneficio/costo (B/C) indica la cantidad de dinero

actualizado que recibirá el proyecto por cada unidad monetaria invertida.

- B/C mayor que 1 = el proyecto se acepta

- B/C igual que 1 = el proyecto es indiferente
- B/C menor que 1 = el proyecto se rechaza

En el Cuadro N° 30 se muestran los indicadores económicos para la

evaluación de la implementación del BSC en la empresa R&J Interoceanica.

Cuadro N° 30: Determinación del VAN

Factor
Beneficio Beneficio
Año Ingresos Costos de Ingresos Costos
Neto Actual
Act.
-S/ -S/ -S/ S/ -S/
0 5.880,00 0 5.880,00 1 5.880,00 - 5.880,00
S/ S/ S/ S/ S/ S/
1 284.113,50 138.391,08 145.722,42 0,870 247.055,22 120.340,07 126.715,15
S/ S/ S/ S/ S/ S/
2 289.795,77 140.635,58 149.160,19 0,756 219.127,24 106.340,70 112.786,53
S/ S/ S/ S/ S/ S/
3 295.591,69 142.924,97 152.666,72 0,658 194.356,33 93.975,48 100.380,85
S/ S/ S/ S/ S/ S/
4 301.503,52 145.260,14 156.243,38 0,572 172.385,62 83.052,96 89.332,66
S/ S/ S/ S/ S/ S/
5 307.533,59 147.642,02 159.891,57 0,497 152.898,55 73.404,18 79.494,37
S/ S/ S/ S/ S/
1.472.658,06 714853,7853 757.804,28 979.942,95 477.113,39 508.709,55

Fuente: Elaboración Propia

149
En este caso la tasa de descuento para el factor de actualización se
determinó tomando como referencia la tasa de inflación mensual (1,25 %),
obteniendo como tasa de descuento anual 15%

VANE = S/ 502.829,55
B/C = 1,06

El resultado para el VAN es de S/ 502.829,55 y dado de que el resultado

es mayor que cero, entonces es factible realizar la propuesta de
Implementación del BSC

La relación entre el Beneficio/Costo para el proyecto es de 1,06 lo que nos

indica que por cada sol invertido se está teniendo una rentabilidad de 0.06
centavos.

150
 CONCLUSIONES

1. De acuerdo al análisis del entorno se concluye que el sector de transporte

estará en crecimiento en consecuencia al crecimiento del sector minero, ello
conlleva a que también haya un crecimiento de la competencia tanto formal
como informal.

2. Del análisis interno AMOFIHT realizado se concluye que la gerencia de la

empresa R&J Interoceanica S.A.C. tiene que estar dispuesta y
comprometerse a direccionar la empresa estratégicamente, empezando por
mejorar los canales de comunicación, la cultura y el clima organizacional.

3. De la formulación de estrategias a través de las diferentes matrices de análisis

se concluye que la empresa R&J Interoceanica S.A.C. tiene que aplicar
estrategias de desarrollo de mercado, especialmente en el sector minero, en
donde se proyecta un crecimiento para el año 2018.

4. De acuerdo al Balanced Scorecard propuesto para la empresa R&J

Interoceanica S.A.C. se concluye que los objetivos planteados buscan
levantar a la empresa de su situación actual, empezando por incrementar la
satisfacción del personal respecto al clima laboral, desarrollar liderazgo en el
personal clave y capacitarlos, para asi poder optimizar los procesos de las
áreas críticas que son operaciones, logística y mantenimiento, logrando esto
se llegara a satisfacer al cliente, fidelizarlo y finalmente dará como resultado
una mejora en la rentabilidad.

5. La evaluación técnica y económica de la propuesta dio un resultado positivo

lo cual demuestra que es factible la implementación del Balanced Scorecard
en la empresa R&J Interoceanica S.A.C.

6. Se concluye que la implementación del Balanced Scorecard en la empresa

de transportes R&J Interoceanica va a permitir direccionar las acciones hacia
el futuro que quiere alcanzar la organización. Toda organización tendrá que
estar preparada para cambios desde lo más interno de la misma, pero
siguiendo una dirección ya establecida, en función a la visión y misión de la
misma, para ello la gerencia deberá tener una visión completa de la
organización desde todos sus ambientes, económico, técnico, organizacional,
cultural y cognitivo.

151
 RECOMENDACIONES

1. Se recomienda a la gerencia de la empresa capacitarse en cursos de gestión

estratégica a través de lecturas de casos de éxito en primera instancia y
posteriormente capacitarse en instituciones externas, su experiencia en el
rubro sumado con una buena preparación generara una óptima dirección de
la empresa.

2. R&J Interoceanica S.A.C. debe realizar actividades y eventos de integración

para fortalecer las relaciones entre las diferentes áreas de la empresa.

3. Se recomienda fomentar en cada área de la empresa medir internamente su

gestión a través de indicadores, para que cada área evalué su productividad
según sus funciones.

4. R&J Interoceanica debe hacer un análisis de las propuestas de trabajo que

se le presenten para no caer en el error de trabajar en proyectos que no le
generan valor.

5. Cuando no se pueda satisfacer la demanda de servicios se recomienda para

proyectos puntuales una integración horizontal con los pequeños
transportistas para que asi R&J Interoceanica S.A.C. pueda satisfacer la
demanda y los pequeñas transportistas tengan un trabajo asegurado.

6. Se recomienda hacer de la planificación estratégica parte de la cultura

organizacional de la empresa, asi podrán estar prevenidos ante cualquier
situación externa que se presente.

152
 BIBLIOGRAFÍA

 D' ALESSIO IPINZA, F. (2008). El Proceso Estrategico: Un Enfoque de

Gerencia. México: Pearson Educación de México S.A.

 FRED R., D. (2003). Conceptos de Administración Estrátegica (Novena

Edición ed.). México: PEARSON EDUCACIÓN.

 Johnson, G., Scholes, K., & Whittington, R. (2006). DIRECCION

ESTRATEGICA. Madrid: PEARSON EDUCACION.

 KAPLAN, R. S., & NORTON, D. P. (2002). Cuadro de Mando Integral.

Barcelona: Gestion 2000 S.A.

 L. WHEELEN, T., & HUNGER, J. (2007). Administracion Estrátegica y política

de negocios (Décima Edición ed.). Mexico: PEARSON EDUCACIÓN.

 PEREZ DONIS, A. (2012). La Receta: Una guia de cómo organizar una

empresa familiar y hacerla crecer exitosamente. (A. Stranwasser, Ed.)
Caracas.

 PEREZ DONIS, A. (24 de Septiembre de 2013). Clase&Calidad, Consultoria

en Crecimiento de PYMES y Empresas Familiares. Obtenido de
http://www.clasec.net/caso-de-exito-en-planificacion-estrategica-que-hizo-
diferente-toyota/

 R&J Interoceanica. (s.f.). R&J Interoceanica S.A.C. Obtenido de

www.g12interoceanica.com

153
ANEXOS

154
 ANEXO 1

Fuente: R&J Interoceanica S.A.C.

 ANEXO 2

Fuente: R&J Interoceanica S.A.C.

Fuente: R&J Interoceanica S.A.C.
 ANEXO 3

Fuente: R&J Interoceanica S.A.C.

 ANEXO 4
CALCULO DE DEPRECIACION DE UNIDADES

Remolcadores
P. COMPRA Valor Depreciacion
Item Descripcion Placas Año S/ Vida Util Residual anual
1 Remolcador Freightliner
V7S-940 Argosy 2015 322.059,32 5 145.000,00 35.411,86
2 Remolcador Freightliner
V7S-941 Argosy 2015 322.059,32 5 145.000,00 35.411,86
3 Remolcador Freightliner
V7S-943 Argosy 2015 322.059,32 5 145.000,00 35.411,86
4 Remolcador Freightliner
V7S-944 Argosy 2015 322.059,32 5 145.000,00 35.411,86
5 Remolcador Freightliner
V7S-948 Argosy 2015 322.059,32 5 145.000,00 35.411,86
6 Remolcador Freightliner
V7S-949 Argosy 2015 322.059,32 5 145.000,00 35.411,86
7 Remolcador Freightliner
V7T-708 Argosy 2015 322.059,32 5 145.000,00 35.411,86
8 Remolcador Freightliner
V7T-716 Argosy 2015 322.059,32 5 145.000,00 35.411,86
9 Remolcador Freightliner
V7T-738 Argosy 2015 322.059,32 5 145.000,00 35.411,86
10 Remolcador Freightliner
V5J-726 2013 245.925,41 5 99.000,00 29.385,08
11 Remolcador Freightliner
V5J-739 2013 245.925,41 5 99.000,00 29.385,08
12 Remolcador Freightliner
V5J-749 2013 245.925,41 5 99.000,00 29.385,08
13 Remolcador Freightliner
V5J-766 2013 245.925,41 5 99.000,00 29.385,08
14 Remolcador Freightliner
V5J-777 2013 245.925,41 5 99.000,00 29.385,08
15 Remolcador Freightliner
V6R-770 Blanco 2014 266.427,11 5 110.000,00 31.285,42
16 Remolcador Freightliner
V6R-802 Blanco 2014 266.427,11 5 110.000,00 31.285,42
17 Remolcador Freightliner
V6R-812 Blanco 2014 266.427,11 5 110.000,00 31.285,42
18 Remolcador Freightliner
V6R-832 Blanco 2014 266.427,11 5 110.000,00 31.285,42
19 Remolcador Freightliner
V6R-860 Blanco 2014 266.427,11 5 110.000,00 31.285,42
20 Remolcador Freightliner
V6T-825 Blanco 2014 267.118,93 5 110.000,00 31.423,79
21 Remolcador Freightliner
V6T-814 Blanco 2014 267.118,93 5 110.000,00 31.423,79
22 Remolcador Freightliner
V6T-802 Blanco 2014 267.118,93 5 110.000,00 31.423,79
23 Remolcador Freightliner
V6T-765 Blanco 2014 267.118,93 5 110.000,00 31.423,79
24 Remolcador Freightliner
V6T-717 Blanco 2014 267.118,93 5 110.000,00 31.423,79
25 Remolcador Freightliner
V6T-709 Blanco 2014 267.118,93 5 110.000,00 31.423,79
26 Remolcador Freightliner
V6Z-935 Blanco 2014 263.769,49 5 110.000,00 30.753,90
27 Remolcador Freightliner
V7A-739 Blanco 2014 263.769,49 5 110.000,00 30.753,90
872.109,81
 Semirremolque
P. Compra Valor Depreciacion
Item Descripcion Placas Año Vida Util
S/ Residual anual
1 Bombona V0D-991 2014 73.779,66 8 40.000,00 4.222,46
2 Bombona V0D-995 2014 73.779,66 8 40.000,00 4.222,46
3 Bombona V0D-997 2014 73.779,66 8 40.000,00 4.222,46
4 Bombona F10-974 2014 73.779,66 8 40.000,00 4.222,46
5 Bombona D5N-986 2014 75.966,11 8 40.000,00 4.495,76
6 Bombona D5M-996 2014 75.966,11 8 40.000,00 4.495,76
7 Bombona D5M-981 2014 75.966,11 8 40.000,00 4.495,76
8 Bombona D5L-998 2014 75.966,11 8 40.000,00 4.495,76
9 Bombona D8M-997 2014 73.168,13 8 40.000,00 4.146,02
10 Bombona D8M-989 2014 73.168,13 8 40.000,00 4.146,02
11 Bombona D8O-988 2014 73.168,13 8 40.000,00 4.146,02
12 Bombona D8N-972 2014 73.168,13 8 40.000,00 4.146,02
13 Bombona D9B-982 2014 57.325,87 8 35.000,00 2.790,73
14 Bombona V0A-985 2014 70.652,55 8 38.000,00 4.081,57
15 Bombona V9Z-981 2014 70.652,55 8 38.000,00 4.081,57
16 Bombona D9O-995 2014 70.652,55 8 38.000,00 4.081,57
17 Bombona D9P-973 2014 70.652,55 8 38.000,00 4.081,57
18 Bombona F1A-989 2014 53.575,79 8 35.000,00 2.321,97
19 Bombona F1D-976 2014 65.505,51 8 36.000,00 3.688,19
20 Bombona F1A-992 2014 60.108,05 8 36.000,00 3.013,51
21 Bombona F1B-976 2015 54.931,42 8 35.000,00 2.491,43
22 Bombona F1B-992 2015 54.931,42 8 35.000,00 2.491,43
23 Bombona T0S-974 2014 31.586,01 5 25.000,00 1.317,20
24 Bombona T0S-985 2014 31.586,01 5 25.000,00 1.317,20
25 Bombona T0S-986 2014 31.586,01 5 25.000,00 1.317,20
26 Bombona D8V-984 2014 31.586,04 5 25.000,00 1.317,21
27 Bombona D8V-986 2014 31.586,04 5 25.000,00 1.317,21
91.166,50
 ANEXO 5
CALCULO DE VALORES BASE EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

EXPRESADO EN NUEVOS SOLES

DEL 01 DE ENERO AL 30 DE SETIEMBRE DEL 2017

VENTAS 8.167.559
VENTAS PENDIENTES DE FACTURACION 792.536
VENTAS TOTALES 8.960.095
(-) COSTO DE VENTAS 0
(-) COSTO DEL TRANSPORTE -8.270.923
UTILIDAD BRUTA 689.172
(-) GASTOS DE ADMINISTRACION -623.239
(-) GASTOS DE VENTAS -107.860
UTILIDAD OPERATIVA -41.927
OTROS INGRESOS Y GASTOS
(+) INGRESOS EXCEPCIONALES 153.919
(+) INGRESO ENAJENACION DE ACTIVOS 289.831
(-) COSTO ENAJENACION DE ACTIVOS -283.711
(-) GASTOS FINANCIEROS -753.510
(+) INGRESOS FINANCIEROS 287.978
RESULTADOS ANTES DE PARTICIPAC. E
IMPUESTOS -347.420

1. Margen de beneficios sobre las ventas

𝑆/ −347420
𝑆/ 8960095
𝑥 100% = -3,88%

2. Variación de ventas mensuales

Ventas del Mes base octubre del 2017: S/ 1.199.870,42 (Información dada
por la empresa)
𝑆/1.199.870,42
𝑆/1.199.870,42
-1= 0%
3. % Ingresos por nuevos servicios

Mes base septiembre: S/ 1.412.843,97

Nuevo servicio Alquiler de Unidad para traslado de relave en Mina
Tambomayo: S/ 257.690,00
257.690,00
𝑥 100% = 𝟏𝟖, 𝟐𝟒%
1.412.843,97
4. Costos de transporte sobre las ventas

8.270.923,00
𝑥 100% = 𝟗𝟐, 𝟑%
8.960.095,00
5. Nivel de Satisfacción del cliente
Encuesta de satisfacción con la siguiente escala:

0a1 Deficiente
1.1 a 2 Regular
2.1 a 3 Bueno
3.1 a 4 Excelente

Resultados de encuesta realizada en septiembre 2017 por el área comercial

de la empresa:

E
CRITERIO 1 2 3 T PESO PROM FINAL
1. ASPECTO COMERCIAL 0 0 1 1 0,25 2,83 0,71
2. ASPECTO OPERATIVO 1 0 1 2 0,5 2,64 1,32
3. FIDELIZACION 1 0 0 1 0,25 2,94 0,74
4 2,77

6. Frecuencia de Servicios
Cantidad de servicios por clientes principales meses Julio, agosto y
septiembre: (información dada por el área Comercial)

MES CANTIDAD
JULIO 171
AGOSTO 108
SEPTIEMBRE 135
TOTAL 414
7. Observaciones y quejas atendidas
Numero de Observaciones y quejas atendidas (información dada por el área
comercial de la empresa)
Mes de septiembre 2017: 4
8. Unidades paradas en Mantenimiento (%)

Unidades totales: 40 (de las 50, 8 unidades están en alquiler en Mina

Tambomayo y 2 en reparación por accidentes)
Unidades en Mantenimiento durante el mes (Mantenimiento Correctivo):
Mes septiembre: 5 (Información dada por el área de Mantenimiento)
5
𝑥 100% = 𝟏𝟐, 𝟓%
40
9. Tiempo de unidades en mantenimiento
Promedio de los tiempos de Mantenimiento Correctivo (días) información
dada por el área de Mantenimiento.
Mes septiembre: 2,5
10. Servicios con retraso respecto servicios programados

Información dada por el Área de Operaciones

CANTIDAD DE
MES
SERVICIOS
ENERO 140
FEBRERO 99
MARZO 122
ABRIL 113
MAYO 162
JUNIO 128
JULIO 193
AGOSTO 141
SEPTIEMBRE 170
OCTUBRE 133
NOVIEMBRE 144
DICIEMBRE 141
Total general 1686

Numero de servicios con retraso en septiembre 2017: 5

5
𝑥 100% = 𝟐, 𝟗𝟒%
170
11. Nivel de capacitación
Horas de capacitación por trabajador: 0

12. Evaluación por Competencias

Encuesta Evaluación por competencias
La encuesta la realiza el área de Recursos Humanos en septiembre del 2017,
donde la calificación es del 0 al 20, informando como resultado: 12,101

13. Índice de rotación de personal

Información dada por el área de Recursos Humanos

Promedio de empleados a septiembre 2017: 103
Empleados retirados a septiembre 2017: 31
31
𝑥 100% = 𝟑𝟎, 𝟏𝟎%
103
14. Nivel de satisfacción del personal
Encuesta Clima Laboral realizada por el área de Recursos Humanos en
septiembre del 2017, con una calificación del 0 a 20, el área informo como
resultado: 14,432