Administración de Operaciones – Richard B.

Chase

Capítulo 1 – Introducción al campo

-‐ No importa si la economía está en auge o en recesió n, la entrega de los bienes y los

servicios de una empresa con la mayor eficacia es fundamental para su
supervivencia.

-‐ La administració n de operaciones y suministros (AOS) trata de có mo desempeñ ar

el trabajo de forma expedita, eficiente, sin errores y a bajo costo.
Operaciones: se refiere a los procesos que se emplean para transformar los
recursos que utiliza una empresa en los productos y servicios que desean los
clientes.
Suministro: se refiere a la forma de abastecer los materiales y los servicios
que entran y salen de los procesos de transformació n de la empresa.

Eficiencia, eficacia y valor

-‐ Las innovaciones en las operaciones son relativamente confiables y baratas.

-‐ Eficiencia significa hacer algo al costo má s bajo posible.

-‐ Eficacia significa hacer lo correcto a efecto de crear el valor má ximo posible para
la compañ ía.

-‐ Valor es un concepto que está ligado a la eficiencia y la eficacia, y,

metafó ricamente, se puede definir como la calidad dividida entre el precio.

-‐ Administración de operaciones y suministros: se entiende como el diseñ o, la

operació n y la mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y los
servicios primarios de una empresa. Es un campo funcional de la empresa que tiene
una clara línea de responsabilidades administrativas.

-‐ Si bien los administradores de operaciones y suministros utilizan los

instrumentos de la investigació n de operaciones y la ciencia de la administració n
(IO/CA) para la toma de decisiones y se ocupan de muchos de los mismos temas
que la ingeniería industrial, la funció n administrativa de la AOS aclara la diferencia
de otras disciplinas.

-‐La AOS se refiere a la administració n del sistema completo que produce un bien o
entrega un producto. La producció n de un artículo implica una serie compleja de
procesos de transformació n.
Procesos de transformación en la cadena de suministro

-‐ Un proceso de transformación utiliza recursos para convertir los insumos en un

producto deseado. En general, los procesos de transformació n se pueden clasificar
de la siguiente manera:
Físicos (como la manufactura)
De ubicació n (como el transporte)
De intercambio (como las ventas al detalle)
De almacenaje (como en los almacenes)
Fisioló gicos (como en los servicios médicos)
Informativos (como en las telecomunicaciones)
La AOS trata de có mo diseñ ar estos procesos de transformació n.

Diferencias entre los servicios y los bienes

-‐ La diferencia esencial entre los servicios y los bienes son cinco.

1. Un servicio es un proceso intangible que no puede pesar ni medir,
mientras que un bien es el producto tangible de un proceso y tiene dimensiones
físicas. (DATO: una innovació n en los servicios no se puede patentar)
2. Un servicio requiere de alguna medida de interacció n con el cliente para
ser un servicio. La interacció n puede ser breve, pero debe existir.
3. Los servicios, con la gran excepció n de las tecnologías duras como las de
los cajeros, son inherentemente heterogéneos, o sea que varían de un día al otro, en
funció n de las actitudes del cliente y de los servidores.
4. Los servicios, tomados como proceso, son perecederos y dependen del
tiempo y, a diferencia de los bienes, no se pueden almacenar. (Ej. Vuelo de avió n).
5. Las especificaciones de un servicio son definidas y evaluadas en forma de
un paquete de características que afectan los cinco sentidos.

El continuo de los bienes-‐servicios

Casi todos los productos ofrecidos son una combinació n de bienes y servicios.
Capítulo 2 – Estrategia de operaciones y suministro

Qué quiere decir estrategia de operaciones y suministro?

La estrategia de operaciones y suministro se ocupa de establecer las políticas y

los planes generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen
de forma meas conveniente su estrategia competitiva a largo plazo. Está integrada a
la estrategia corporativa. Involucra decisiones relativas al diseñ o de un proceso y a
la infraestructura que necesita para apoyarlo. La estrategia se debe diseñ ar de modo
que anticipe las necesidades futuras, dado que las metas de la organizació n general
cambian con el transcurso del tiempo.

Dimensiones competitivas

Algunas de las principales dimensiones que establecen la posició n competitiva de la

empresa son:
-‐ Costo o precio: Fabricar el producto o brindar el servicio a un precio barato.
Los productos y los servicios que se venden estrictamente en razó n del costo suelen
ser de tipo mercancías generales; es decir, los clientes no pueden distinguir el
producto o servicio de una empresa de los de otra. En este segmento hay una
competencia feroz y también un elevado índice de fracaso.
-‐ Calidad: fabricar un producto o brindar un servicio excelente. Dos
características definen la calidad, la del diseñ o y la del proceso. La meta de
establecer el grado correcto de calidad del diseñ o es concentrarse en los
requerimientos del cliente. La calidad del proceso resulta crítica porque se relaciona
directamente con la confiabilidad del producto o servicio.
-‐ Velocidad de la entrega: Fabricar el producto o brindar el servicio con
rapidez.
-‐ Confiabilidad de entrega: entregue cuando haya prometido.
-‐ Afrontar los cambios de la demanda: cambie el volumen. La capacidad de la
compañ ía para responder ante incrementos o decrementos de la demanda es muy
importante para su capacidad competitiva.
-‐ Flexibilidad y velocidad para la introducció n de nuevos productos:
cá mbielo. La capacidad de la compañ ía para ofrecer una amplia variedad de
productos a sus clientes.
-‐ Otros criterios específicos del producto: apó yelo.

La noción de los retos

Las operaciones no pueden ser sobresalientes al mismo tiempo en todas las

dimensiones de la competencia. Hay que hacer un trade-‐off entre las dimensiones:
calidad, flexibilidad, costo y entrega.
Ganadores de pedidos y calificadores de pedido

Los términos ganador de pedidos y calificador de pedidos describen las dimensiones

orientadas al marketing que son fundamentales para competir con éxito. El criterio
del ganador de pedidos diferencia los productos o los servicios de una empresa de
los de otras. El criterio de calificador de pedidos sirve de tamiz y permite que los
productos de la empresa sean incluso considerados candidatos a su posible compra.
(Ver carpeta, mejor explicado). Estos criterios cambian con el transcurso del tiempo.

Marco de la estrategia de operaciones y suministro

Es imposible diseñ ar la estrategia de operaciones en el vacío. El plano vertical se

debe enlazar con los clientes y, en el horizontal, con otras partes de la empresa.
Enlaces ente las necesidades de los clientes, sus prioridades de desempeñ o y los
requerimientos para las operaciones de producció n, así como las operaciones, y las
capacidades de recursos de la empresa relacionadas con ellas y requeridas para
satisfacer el cliente.

Medición de la productividad

La productividad es una medida que suele emplearse para reconocer qué tan bien
está n utilizando sus recursos (o factores de producció n) un país, una industria o una
unidad de negocios. Dado que la AOS se concentra en hacer el mejor uso posible de
los recursos que está n a disposició n de una empresa, resulta fundamental medir la
productividad para conocer el desempeñ o de las operaciones.
Productividad = Salidas / Entradas
Capítulo 3 – Administración de proyectos

Qué quiere decir administración de proyectos?

Cabe definir proyecto como una serie de trabajos relacionados que, por lo habitual,
se dirigen hacia un producto mayo y cuyo desempeñ o requiere de un periodo
considerable. La administración de proyectos se puede definir como la
planeació n, la direcció n y el control de recursos (personas, equipamiento y
materiales) para poder sujetarse a las limitantes técnicas y de tiempo del proyecto.

Estructuración de los proyectos

Antes de que inicie un proyecto la alta gerencia debe decidir cuá l de tres estructuras
organizacionales utilizará par ligar el proyecto a la empresa matriz: un proyecto
puro, un proyecto funcional o un proyecto matricial.

Proyecto puro: (trabajo de madruguera) un equipo autocontenido trabaja de

tiempo completo en el proyecto.
Ventajas:
El gerente del proyecto tiene plena autoridad sobre el mismo.
Equipo depende de un jefe. No tienen que dividir su lealtad.
Líneas de comunicació n má s cortas. Decisiones rá pidas.
Motivació n y compromiso enorme.
Desventajas:
Duplicació n de recursos. Equipamiento y personas no son
compartidas entre proyectos.
Las metas y las políticas de la organizació n son ignoradas.
Los miembros no tienen hogar en un á rea funcional.

Proyecto funcional: aloja el proyecto dentro de una divisió n funcional (otro

extremo que proyecto puro).
Ventajas:
Miembro de un equipo puede trabajar en varios proyectos.
Experiencia técnica se conserva dentro del á rea funcional.
El á rea funcional es un hogar.
Desventajas:
Aspectos del proyecto que no está n relacionados directamente con el
á rea funcional no salen bien librados.
Motivació n y compromiso suele ser poca.
Necesidades del cliente ocupan un segundo lugar.

Proyecto matricial: La forma clá sica de organizació n especializada. Busca mezclar

las propiedades de la estructura del proyecto puro y la del funcional. Se utiliza a
personas de distintas á reas funcionales. La alta gerencia debe decidir si se utilizará
una matriz de forma débil, equilibrada o fuerte – esto determina si los gerentes del
proyecto tendrá n poca, igual o má s autoridad que los gerentes funcionales con los
cuales negocian para obtener recursos.
Ventajas:
Fortalece comunicació n entre las divisiones funcionales.
Duplicació n de recursos de reduce al mínimo.
Miembros del equipo tienen un “hogar” funcional – está n menos
preocupados por su existencia después del proyecto.
Se siguen las políticas de la organizació n matriz.
Desventajas:
Hay dos jefes. Funcional y de Proyecto. Se suele hacer má s caso al
gerente funcional.
La suboptimizació n representa un peligro, dado que los GP acaparan
recursos para sus proyectos, afectando con ello otros proyectos.

Estructura de la división de trabajo

Un proyecto inicia como un enunciado de trabajo: objetivos y calendario propuesto

que plantea la fecha de inicio y la de conclusió n.
Una tarea representa una subdivisió n má s de un proyecto. Se puede utilizar una
subtarea para subdividir el proyecto en partes que tengan mayor sentido.
Un paquete de trabajos es un grupo de actividades combinadas que será n asignadas
a una sola unidad organizacional.
La estructura de la división de trabajo define la jerarquía de las tareas, las
subtareas y los paquetes de trabajo del proyecto. (No existe una EDT que sea
la correcta para un proyecto).
Las actividades se definen dentro del contexto de la estructura de divisió n del
trabajo y son partes del trabajo que consumen tiempo. Las actividades se definen
como parte de la EDT.

Gráfica de control del proyecto

Gráfica de Gantt muestra tanto la cantidad de tiempo involucrada como la
secuencia en que se desempeñ arían las actividades.

Modelos de planeación de redes

El método de la ruta crítica (MRC) fue creado para programar cierres por
mantenimiento de las plantas químicas propiedad de Du Pont.
Una grá fica de Gantt no ofrece un procedimiento directo para determinar la ruta
crítica, cuya identificació n tiene enorme valor prá ctico.
La ruta crítica de las actividades de un proyecto se refiere a la secuencia de
actividades que constituyen la cadena má s larga en términos del tiempo necesario
para terminarlas. Si alguna de las actividades de esta ruta se demora, todo el
proyecto se retrasará (no hay holgura).
Las técnicas calculan el momento en que una actividades debe empezar y terminar,
así como si la actividades forma parte de la ruta crítica o no.
Método de la ruta crítica

Un procedimiento para programar un proyecto.

Pasos correspondientes:
1. Identifique cada una de las actividades que se desempeñ ará n en el
proyecto y estime el tiempo que tomará concluir cada actividad.
2. Determine la secuencia requerida de las actividades y construya
una red que refleje las relaciones precedentes.
3. Determine la ruta crítica.
4. Determine el inicio/final má s pró ximo o el inicio/final má s lejano
del programa. Encuentre cuando debe iniciar cada actividad y cuá ndo debe quedar
terminada. Puede haber cierto margen entre el momento en que las actividades
pueden iniciar o terminar y se llama holgura de tiempo de una actividad.
Capítulo 4 – Diseño de productos y servicios

El proceso de diseño de productos

Las compañ ías que se especializan en fabricar productos para otras empresas han
tenido mucho éxito. Estas compañ ías se llaman fabricantes por contrato y ahora
tienen mucho éxito en industrias como las de productos electró nicos, ropa,
medicamentos, plá sticos y fabricació n a la medida.

El proceso del desarrollo de productos

El proceso representa la secuencia bá sica de los pasos o las actividades que la

empresa sigue para concebir, diseñ ar y llevar un producto al mercado.
El proceso genérico para el desarrollo de productos tiene 6 fases.

TABLA CLASE 7&8, FILMINA 4

Análisis económico de los proyectos de desarrollo de productos

Es importante recordar que el aná lisis econó mico só lo capta los factores que se
pueden medir y que los proyectos suelen tener implicaciones negativas y positivas
que son difíciles de cuantificar. Un aná lisis econó mico difícilmente captará las
características de un entorno diná mico y competitivo.

Creación de un modelo financiero de un caso base

 Consiste en estimar los tiempos y la magnitud de los flujos futuros de efectivo y,

a continuació n, en calcular el valor presente neto (NPV) de esos flujos.
Las características má s bá sicas del flujo de efectivo de un proyecto típico de
desarrollo de un nuevo producto son: Costo de desarrollo; costo de la producció n en
transició n; costo de marketing y apoyo; costo de producció n; ingreso por concepto
de ventas. (El flujo de efectivo del periodo es la suma de las entradas y las salidas).
 Aná lisis de la sensibilidad para entender los retos de un proyecto. Se usa para
contestar preguntas del tipo “que pasaría si…” mediante el cá lculo del cambio del
NPV correspondiente a un cambio en los factores incluidos en el modelo.

Diseño pensando en el cliente

Es conveniente reflexionar sobre el tema del diseñ o del producto desde el punto de
vista del usuario. Se pueden usar 3 conceptos para hacer este aproach
 Despliegue de la función de calidad (DFC): un enfoque para que la voz del
cliente tenga cabida en las especificaciones del diseñ o de un producto. Utiliza
equipos interfuncionales para el marketing, la ingeniería de diseñ o y la
producció n. Con base en investigaciones de mercado, se definen las necesidades
 y las preferencias del consumidor de un producto y, a continuació n, se dividen
en categorías llamadas requerimientos del cliente.
 Casa de la calidad: La informació n acerca de los requerimientos de los clientes
sienta las bases para esta matriz. La matriz ayuda al equipo a traducir los
requerimientos de los clientes a metas concretas de operaciones o ingeniería. El
proceso propicia que distintos departamentos trabajen estrechamente unos con
otros. Ayuda al equipo a concentrarse en crear un producto que satisfaga a los
clientes.
Pasos: Elaborar una lista de los requerimientos y clasificarlos por orden de
importancia. Luego se pide a los clientes que comparen el producto de la
compañ ía con los de la competencia. Después, se elabora una lista de
características técnicas del producto que deben estar directamente
relacionadas con los requerimientos de los clientes.
 Análisis de valor/ingeniería de valor: El objetivo es simplificar los productos
y los procesos para lograr un desempeñ o equivalente o mejor a un costo inferir,
al mismo tiempo que se conservan todos los requerimientos del funcionamiento
que ha definido el cliente. Como? Identificando costos innecesarios y
eliminá ndolos. El AV se refiere a productos que ya se está n produciendo
mientras que la IV se utiliza para abatir costos antes de la etapa de producció n.

Diseño para la fabricación y el montaje de productos (DFMP)

Aquí, diseñ o es detallar los materiales, las formas y la tolerancia de las piezas
individuales de un producto. Se trata de una actividad que empieza con bocetos de
las partes y las pieza y, a continuació n, avanza a la estació n de trabajo de diseñ o
asistido por computadora. Los planos que salen de la computadora, se pasan a los
ingenieros de producció n y el montaje que son los encargados de optimizar el
proceso utilizado para fabricar el producto final.
El enfoque tradicional consiste en que los diseñ adores y los ingenieros trabajen por
separado. El enfoque de ingeniería concurrente consiste en trabajar juntos en
simultá neo.
-‐ Las mejoras má s importantes surgen de que el producto se simplifica al reducir el
nú mero de piezas sueltas.

Medición de desempeño del desarrollo de productos

Dado que el nú mero de nuevos productos y de nuevas tecnologías de procesos ha

incrementado mientras que las vidas de los modelos y ciclos de vida han menguado,
ahora las empresas deben iniciar una mayor cantidad de proyectos de desarrollo
que antes y éstos deben emplear una cantidad bastante má s pequeñ a de recursos
por proyecto. Para no dejar de ser competitivo se requiere de actividades de
ingeniería, diseñ o y desarrollo muy eficientes.
En conjunto, el tiempo, la calidad y la productividad definen el desempeñ o del
desarrollo y en combinació n con otras actividades determinan el efecto que el
proyecto tiene en el mercado y su rentabilidad (TABLA CLASE 7&8, FILMINA 10)
Capítulo 6 – Análisis de procesos

Análisis de procesos

Proceso: se refiere a una parte cualquiera de una organizació n que toma insumos y
los transforma en productos que, segú n espera, tendrá n un valor má s alto para ella
que los insumos originales.
ENTRADAS  TRANSFORMACIÓ N  SALIDAS
(valor agregado)
Tiempo de ciclo: de un proceso repetitivo es el tiempo promedio que transcurre
entre el final de unidades sucesivas.
Utilización: es la proporció n de tiempo durante el cual un recurso está activo de
hecho en relació n con el tiempo disponible para su uso.

Diagrama de flujos de los procesos

Las actividades asociadas a un proceso con frecuencia se afectan unas a otras, por lo
cual es importante considerar el desempeñ o simultá neo de una serie de actividades
que operan todas el mismo tiempo.
Elementos bá sicos de un proceso:
-‐ Las tareas (rectá ngulo)
-‐ Los flujos (flechas)
-‐ Las zonas de almacenamiento (triá ngulos invertidos)
-‐ Puntos de decisió n (diamante con diferentes flujos que salen de las puntas)

Tipos de procesos

 La primera manera de clasificar un proceso consiste en determinar si se trata de

un proceso de una sola etapa o uno de varias etapas. Un proceso de varias etapas
tiene diversos grupos de actividades que está n ligados por flujos. Se utiliza el
término etapa para indicar que varias actividades se han reunido para efectos de
aná lisis.
Amortiguador: se entiende como un espacio de almacenamiento entre etapas, en el
cual se coloca el producto de una etapa antes de que se use en una etapa que se
encuentra má s adelante. Este permite que las etapas operen de forma
independiente.
 Cuando no hay un amortiguador, las etapas está n ligadas directamente.
Posibles problemas con esto:
-‐Bloqueo: se presenta cuando las actividades de la etapa se deben detener
porque el artículo recién terminado no se puede depositar en ningú n lugar.
-‐ Privación: se presenta cuando las actividades de una etapa se deben
detener porque no hay trabajo.

Cuando la segunda etapa tarda má s que la primera etapa, la segunda etapa provoca:
Cuello de botella: limita la capacidad del proceso.
 Otra forma conveniente de clasificar el proceso es definir si fabrica por
existencias o si fabrica para pedidos.
Fabricar para pedidos: só lo se activa en respuesta a un pedido colocado. El
inventario se mantiene al mínimo.
Fabricar para existencias: produce productos está ndar que se pueden entregar
con rapidez al cliente. Termina con un inventario de bienes terminados.
Híbrido: combinan las características de las dos fabricaciones. En la forma má s
comú n, un producto genérico es fabricado y almacenado en algú n punto del proceso.
A continuació n, estas unidades genéricas son terminadas mediante un proceso final
que se basa en los pedidos colocados (pedidos especiales en comida rá pida).

 Un ú ltimo método para clasificar un proceso es determinar si sigue o no sigue

pasos. Los pasos rítmicos se refieren a los tiempos fijos del movimiento de los
objetos que pasan por un proceso.

Medición del desempeño de los procesos (fórmulas en filminas y libro página 168)
Las medidas brindan una ponderació n de qué tan productivamente está operando
un proceso en la actualidad y de có mo la productividad va cambiando con el
transcurso del tiempo.
Productividad: se refiere a la proporció n de productos en relació n con los insumos.
Eficiencia: se refiere a la proporció n de la producció n real de un proceso en
relació n con algú n pará metro.
Tiempo de corrida: es el tiempo que se requiere para producir un lote de piezas.
Tiempo de preparación: tiempo que se requiere para preparar la má quina a efecto
de fabricar un artículo particular.
Tiempo de operación: suma del tiempo de preparació n y el tiempo de la corrida
para un lote de piezas que pasan por una má quina.
Tiempo de procesamiento: incluye el tiempo que transcurre mientras se trabaja
en una unidad y el tiempo que transcurre mientras espera en una fila.
Índice de procesamiento: porcentaje de productos que se espera que el proceso
haga dentro de un periodo.
Velocidad del proceso/proporción del procesamiento: proporció n entre el
tiempo total de procesamiento frente al tiempo de valor agregado.
Tiempo de valor agregado: el que transcurre mientras se trabaja de hecho en una
unidad de forma ú til.

Reducción del tiempo de ejecución de un proceso

Sugerencias para reducir el tiempo de ejecució n de un proceso que no requiere que
se compre nuevo equipamiento.
-‐ Desempeñ e actividades de forma paralela
-‐ Cambie la secuencia de las actividades
-‐ Disminuya iterrupciones

Reingeniería (no capítulo, solo filminas)

Capítulo 7 – Procesos de manufactura

Organización de los procesos de manufactura

La frase elección de proceso se refiere a la decisió n estratégica de escoger el tipo de

proceso de producció n que se utilizará para fabricar un producto o para brindar un
servicio.
El patró n general del flujo del trabajo define los formatos que se usará n para la
distribució n dentro de una instalació n, considerando que hay cinco estructuras
bá sicas: (gráfico página 207)

1. Distribución por proyecto: el producto permanece en un lugar fijo y el

equipo de producció n va hasta el producto y no al contrario. Los bienes
que se producen con este tipo de distribució n suelen ser manejados
empleando técnicas para la administració n de proyectos que se describen
en el capítulo 3.
2. Centro de trabajo: es un lugar donde se agrupan equipos o funciones
similares. Así, la pieza que se está produciendo pasa, siguiendo una
secuencia establecida de operaciones, de un centro de trabajo a otro,
donde se encuentran las má quinas necesarias para cada operació n.
3. Celda de manufactura: se refiere a un á rea dedicada a la fabricació n de
productos que requieren procesamientos similares. Se dedican a una
variedad limitada de productos.
4. Línea de ensamble: un lugar donde los procesos de trabajo está n
ordenados en razó n de los pasos sucesivos que sigue la producció n de un
producto.
5. Proceso continuo: se parece a una línea de ensamble porque la
producció n sigue una secuencia de puntos predeterminados donde se
detiene, pero el flujo es continuo en lugar de mesurado. Suelen estar muy
automatizadas estas estructuras.

Se utiliza una matriz de procesos y productos con dos dimensiones. Primera

dimensión, volumen de productos fabricados. Segunda dimensión, estandarización
del producto.

Análisis del punto de equilibrio

La elecció n del equipo específico que se utilizará para un proceso se puede basar en
el aná lisis de las diferencias entre costos. Este métodos es má s conveniente cuando
los procesos y el quipo entrañ an una cuantiosa inversió n inicial y un costo fijo, y
también cuando los costos variables guardan una proporció n razonable con el
nú mero de unidades producidas.
Diseño del flujo de los procesos de manufactura

Para evaluar los procesos específicos a los que son sometidas las materias primas,
las piezas y los subensambles a su paso por la planta.
Técnicas: (“organigramas” de la manufactura)
-‐ Plano de pieza: imagen ampliada del producto que muestra las
partes que la componen.
-‐ Grá fica de ensamble: define có mo deben ir colocadas las piezas, el
orden para armarlas.
-‐ Hoja de ruta y operaciones: detalla la ruta del proceso y las
operaciones que corresponden a una pieza particular.
-‐ Grá fica de flujo del proceso: expone lo que va sucediendo con el
producto a su paso por las instalaciones productivas.
Capítulo 8 – Procesos de servicios

El carácter de los servicios

El cliente es el centro de todo; la estrategia del servicio, los sistemas y los empleados
que le brindan el servicio. La organizació n existe para servir al cliente y los sistemas
y los empelados existen para facilitar el proceso del servicio.

Clasificación operativa de los servicios

En términos operativos, lo que distingue un sistema de servicios de otro en cuanto a

su funció n de producció n es el grado de contacto que tiene el cliente (presencia
física en el sistema) para la creació n del servicio (proceso de trabajo que implica la
prestació n del servicio mismo).

Los sistemas de servicios que tienen un grado elevado de contacto con el cliente son
má s difíciles de controlar y de racionalizar que aquellos que tienen un grado bajo de
contacto.

El hecho de que el cliente esté presente durante la prestació n del servicio o no lo

esté afecta cada una de las decisiones del diseñ o.

La influencia de los clientes puede ser muy diversa y ello explica la variabilidad de
los sistemas de servicio dentro de aquellos que tienen mucho contacto.

Es imposible llevar inventarios de servicios  satisfacer la demanda cuando

se presenta  la capacidad es un tema dominante.

Estructuración de un encuentro de servicios: matriz para el diseño del sistema

de servicios.

La punta de la matriz muestra el grado de contacto cliente/servidor: el centro

amortiguado que está separado físicamente del cliente; el sistema permeable, al que
puede penetrar el cliente por vía telefó nica o por contacto frente a frente; y el
sistema reactivo, al que puede penetrar el cliente y el cual reacciona a sus
requerimientos.
Frente a frente con especificaciones estrictas: Disney. Existen pocas
variaciones en el proceso del servicio, ni el cliente ni el servidor tienen mucha
discreció n para crear el servicio.
Frente a frente con especificaciones laxas: Concesionarios. Situaciones en las
cuales el proceso del servicio se entiende en general, pero existen opciones para la
forma de desempeñ arlo.
Frente a frente totalmente a la medida: Médicos. Encuentros de servidores
cuyas especificaciones se deben preparar mediante cierta interacció n entre el
cliente y el servidor.
Tres diseños de servicios contrastantes
Enfoques para brindar un servicio in situ:

1. Línea de producció n: La orientació n es hacia la producció n eficiente de

resultados y no hacia atender a terceros. (Mc Donald’s)
2. Autoservicio: Se permite que el cliente desempeñ e un papel mayor en la
producció n del servicio. Traslada la carga del servicio al consumidor. Hace
que los clientes se vuelvan empleados parciales que deben recibir
capacitació n para saber lo que deben hacer. (Cajeros automá ticos)
3. Atenció n personalizada: Establecer una relació n entre un vendedor
individual y el cliente. (Ritz – Carlton)

Las siete características de un sistema de servicios bien diseñado

1. Cada elemento del sistema del servicio es congruente con el enfoque de las
operaciones de la empresa.
2. Es fá cil para el usuario. Puede interactuar con él con facilidad.
3. Es só lido. Manejar con efectividad las variaciones en la demanda.
4. Está estructurado de modo que permite que su personal y sus sistemas
mantengan un desempeñ o consistente con facilidad.
5. Ofrece vínculos efectivos entre la oficina interior y la abierta al pú blico
de modo que nada quede entre los huecos.
6. Administra la evidencia de la calidad del servicio de modo que los clientes
puedan ver lo valioso del servicio brindado.
7. Tiene costos efectivos.