Universidad Nacional Abierta

Dirección de Investigación y Postgrado

Maestría en Administración de Negocios
Centro Local Sucre

Planificación, Organización, Estrategia y Estructura de los negocios

Internacionales

Facilitador:
Dra. María Borges
Realizado por:
Ing. Marcel Graterol M.

Cumaná, 4 de Agosto de 2020

 INTRODUCCIÓN

Las empresas en la actualidad deben crecer constantemente. La actividad es

cada día más dinámica y las alianzas o las compras resultan pasos
necesarios en las estrategias de posicionamiento de hoy en día.

Para tomar la decisión acerca de la estrategia de entrada a otro país; las

empresas deben tener en cuenta factores como; las decisiones de ingreso,
las formas de ingreso, la selección del método de entrada y la consideración
de las alianzas estratégicas.

Un principio fundamental del paradigma estratégico es que para maximizar

su rentabilidad, una empresa debe: Elegir una posición viable en la frontera
de eficiencia en la que haya suficiente demanda para respaldarla. Configurar
sus operaciones internas, como producción, marketing, logística, sistemas de
información, recursos humanos, etc., para mantener esa posición. Asegurar
que la empresa tenga la correcta estructura organizacional para ejecutar su
estrategia.

El proceso de Planeación Estratégica consiste en la elaboración de una

estrategia para la organización, en el marco de sus particulares
características y necesidades.

Para esta actividad se analizará la planificación y estrategia de que debe

poseer una estructura empresarial para insertarse en los negocios
internacionales.
 DESARROLLO

Estrategia de Penetración y Alianzas Estratégicas

Una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y

políticas de una organización, y a la vez establece las acciones coherentes a
realizar. Según esta definición, una estrategia debe ser racionalmente
planificada, esto determina metas y objetivos a largo plazo, distribución
adecuada de recursos, y un plan de acción que ponga en práctica todo lo
anterior. Para competir a nivel internacional no hay un único camino. El tipo
de productos o servicios que hagamos, la experiencia que tengamos a nivel
internacional, el mercado al que nos dirigimos, el posicionamiento que
pretendamos conseguir derivan en que elaboremos un tipo de estrategia u
otra.

En términos generales, hay dos enfoques que podemos adoptar. Por una
parte, un enfoque global, lo que quiere decir que nos vamos a presentar en
todos los mercados de una manera similar. Y por otra parte, un enfoque
adaptado o multidoméstico, con una estrategia única para cada mercado.
Decidir entre una aproximación u otra es el resultado de un análisis e
investigación en profundidad de los mercados exteriores.

En el actual entorno económico cada vez son menos las empresas que sólo
desarrollan su actividad en áreas locales. A medida que la globalización
avanza a todos los sectores de la economía, las empresas deben buscar
nuevas estrategias para lograr sus objetivos empresariales. En este sentido,
la internacionalización es una vía para obtener un mayor desarrollo en la
organización y también, como defensa en la pérdida de presencia en los
mercados locales. La decisión debe ser concebida con el apoyo de alguna
ventaja competitiva que le asegure un relativo éxito en la tarea
internacionalizadora. Además, es aconsejable que la empresa mantenga una
posición estable y consolidada en el mercado local antes de dar comienzo a
la conquista de nuevos mercados.

Las estrategias para penetrar mercados exteriores son muy variadas,

teniendo en un extremo a la exportación y en el otro a la inversión directa.
Analizaremos a continuación algunas de las alternativas más comunes
utilizadas para la internacionalización de las entidades económicas:

1. Exportación: La exportación es la estrategia más común para

penetrar mercados extranjeros. Podemos indicar que esta
alternativa es el primer paso que las entidades dan en el largo
proceso de internacionalización.
2. Licencia y Franquicia: Supone un acuerdo contractual que permite al
adquiriente acceder a un conocimiento protegido (generalmente
incorporado en un activo intangible, en un proceso de producción o
en una marca) a cambio de satisfacer una determinada
compensación, que se define en función de las ventas.
3. Inversión en el Exterior: Esta alternativa representa un elevado riesgo
y a la vez proporciona un mayor control de las operaciones
internacionales, además incorpora gran cantidad de recursos lo cual
se traduce en una barrera para las pequeñas y medianas unidades
económicas (especialmente la inversión en filial)

Las compañías que adoptan una Alianza Estratégica, establecen relaciones

de cooperación a largo plazo con sus socios comerciales. Gracias a lo cual,
pueden obtener las ganancias vinculadas a la Integración Vertical, sin tener
que afrontar sus costos burocráticos. Usualmente en estos acuerdos, una
compañía se compromete a proveer a la otra parte, y la organización a su
vez se obliga a continuar comprándole a ese proveedor; ambos convienen
buscar en conjunto formas de reducir los costos o incrementar la calidad de
insumos.
Entre las ventajas de las alianzas tenemos que: facilitan la entrada a un
mercado extranjero, permiten compartir los costos fijos y los riesgos, las
capacidades y los activos se complementan y el alcance de los estándares
tecnológicos de la industria son fáciles.

Sin embargo las desventajas son el hecho de que una de las partes dé más
de lo que recibe; para evitar esto y para lograr un buen funcionamiento es
necesario elegir adecuadamente a los socios; formar una estructura de las
alianzas que disminuyan los riesgos y el oportunismo y por último;
administrar las alianzas basados en las redes de confianza.

Operaciones de Negocios

Es todo lo que pasa dentro de una compañía para mantenerla de pie y

ganando dinero. Los planes de negocio a menudo incluyen una sección
dedicada a las operaciones para que los fundadores de la compañía
entiendan el sistema, los equipos, la gente y los procesos necesarios para
que funcione la organización. Las operaciones de negocios varían según el
tipo de negocio, industria, tamaño y más.

Las operaciones de negocios para la mayoría de los negocios toman en

consideración los siguientes elementos:

 Proceso
 Personal
 Ubicación
 Equipo y tecnología.

El proceso es importante porque afecta la productividad y la eficiencia. Los

procesos que se hacen manualmente pueden hacerse más rápido con un
software o duplicar el trabajo hecho por otros departamentos podría costar
tiempo y dinero. Los procesos de las operaciones de negocios deberían ser
documentados departamento por departamento para que el gerente de
operaciones los estudie y encuentre áreas para mejorar, consolidar o
ahorrar. Documentar también ayuda a la compañía a entrenar nuevos
empleados.

El personal es determinado por el proceso. Un negocio pequeño necesita

poca gente que sea genérica mientras que un negocio más grande necesita
mucha más gente que sea especialista.

La ubicación es importante para algunos tipos de negocios más que para

otros, y la razón para la ubicación puede variar.

El equipo o la tecnología necesaria para una operación de negocios exitosa a

menudo tendrán impacto en la ubicación.

Una vez que está establecido y particularmente después del crecimiento, es

importante evaluar y analizar periódicamente las operaciones de negocios
para identificar ineficiencias y mejorar la comunicación. Las comparaciones
con los puntos de referencia de la industria y las mejores prácticas pueden
ayudar a la compañía a asegurarse de que las operaciones de su negocio
son óptimas.

“E-business” y La Nueva Economía

El concepto de “e-business” se refiere al impacto del comercio electrónico en

los procesos empresariales, lo que supone reorganizar la empresa para que
tenga la capacidad de intercambiar bienes, servicios, dinero y conocimiento
digitalmente, empleando las Tecnologías de la Información y de la
Comunicación (TIC) basadas en Internet.

Se sabe que es una iniciativa riesgosa de negocios, pero que a su vez puede
ser un negocio complementario, teniendo que siempre tomar en
consideración tanto aspectos legales e impositivos como aspectos
regulatorios.

Martin (2011), establece una serie de reglas estratégicas para emplearlo:

1. La tecnología ya no es una consecuencia de las estrategias de

negocio, por el contrario ahora es uno de los motorizadores, si un
participante de la cadena de valor comienza a hacer negocios
electrónicos, otras compañías aguas arriba y aguas abajo deberán
unírsele o arriesgarse a ser sustituidas.
2. La habilidad de influenciar y controlar el flujo de Información se ha
potenciado dramáticamente incrementando su costo-eficiencia muy
por encima de la capacidad de producir y transportar bienes físicos. El
valor de los intangibles es el motorizador principal de la
transformación estructural.
3. Las compañías necesitan desarrollar una cultura corporativa de
transformación perpetua, creando continuamente un cambio
fundamental. La falta de capacidad para derrotar al dominante,
actualizando continuamente el modelo de negocios, frecuentemente
conlleva al fracaso.
4. Los nuevos diseños de negocios incluyen modalidades de
“outsourcing” (subcontrato) y alianzas entre compañías, y la continua
fragmentación y reconfiguración de la cadena de valor. Las empresas
que entran en el e-Business usan “outsourcing” y alianzas para ganar
mercado rápidamente logrando una posición importante en el
mercado. El uso de modelos de desagregación y reagregación permite
a las compañías desmontar viejas estructuras, repensar sus
capacidades e identificar nuevas formas de crear valor.
5. Las tecnologías digitales están facilitando la innovación de valor a lo
largo de todas las dimensiones de servicios: velocidad, conveniencia,
personalización, precio. El e-Business facilita a las compañías el estar
 en contacto continuo con sus clientes e interactuar con ellos, además
sus estrategias realzan la experiencia del cliente desde la selección y
ordenamiento hasta la recepción y el servicio, aunque la integración
end-toend de negocios (de punta a punta) exige mayor capacidad de
procesos y tecnológica a fin de desarrollar una arquitectura integrada.
6. El diseño de los negocios en e-Business, se soporta cada vez más en
redes de comunidades de negocios a fin de satisfacer las necesidades
de los clientes. Estas son redes de relaciones que concatenan
negocios, clientes y proveedores para crear un ecosistema.
7. La tarea gerencial más difícil consiste en alinear las estrategias de
negocio, los procesos y las aplicaciones, de manera rápida, adecuada
y simultanea, por lo que un liderazgo claro es imperativo. El e-
Business es principalmente un reto de negocios y de gerencia, no de
tecnología y requiere de una organización que permita construir
nuevas capacidades.

Por otro lado, “la nueva economía descansa fundamentalmente en el rápido

desarrollo y aplicación de las pujantes tecnologías de la información y la
comunicación (TIC)”, (Pampillón, 2001 p. 44), en otras palabras los
computadores, el software, los sistemas de telecomunicaciones e internet. El
valor de las nuevas tecnologías reside en su capacidad para clasificar,
almacenar, analizar e intercambiar información de una forma instantánea, en
cualquier parte del mundo y a un costo mínimo.

Martin (2011), la sustenta con las siguientes premisas:

 Los bienes intangibles son el motorizador de la riqueza.

 El portafolio de bienes de una compañía, más que su posición en la
industria, es un factor determinante de su éxito.
 Una empresa con pocos-bienes físicos genera mayor retorno con
menor riesgo.
  Enfocarse en la búsqueda rápida de liquidez garantiza la operación y
permanencia de la empresa.
 La mayoría de los líderes de negocio están de acuerdo, pero sólo
pocos actúan.

Para él las reglas de negocio en la nueva economía, deben ser:

 El enfoque en el cliente.
 La adaptación masiva (mass customization).
 La competencia basada en velocidad.
 La gente como agentes libres.
 El valor de la información y el conocimiento.
 La cadena de valor coinvertida en red de valor.
 El mercadeo relacional.
 La innovación y flexibilidad.

Estructura Organizacional de una Empresa Transnacional

Una empresa transnacional es aquella que realiza actividades comerciales a

nivel internacional. Se establece originalmente en un país (Matriz) pero luego
se extiende a otros países del mundo a través de la creación de empresas
relacionadas.

La empresa transnacional se constituye por una matriz, empresa originaria

que se implanta en un país especifico bajo la legislación local, y otras
empresas relacionadas, que son empresas creadas por inversión directa o
sociedades relacionadas en otros países y que se rigen por las leyes locales.

Existen varias formas en que se pueden constituir empresas transnacionales:

como matriz y filiales, como grupos de empresas en una industria
determinada, como conglomerados de empresas con distintas actividades, a
través de fusiones o adquisiciones, etc.
Las empresas transnacionales tienen un enfoque globalizado y buscan
maximizar sus utilidades en conjunto. Para lograrlo aplican una estrategia
comercial que se diseña y controla desde la matriz pero que busca
aprovechar las ventajas comparativas que tienen sus relacionadas con
respecto a temas como costos de producción, comportamiento de
consumidores locales, régimen tributario, cadenas de distribución, etc.

La organización de las transnacionales consiste en poner necesariamente en

marcha ciertos sistemas de comercialización internacional. Estos sistemas,
varían de acuerdo al régimen económico y a la propia experiencia de los
países. En algunos países, la comercialización internacional es realizada en
términos generales por empresas productoras variando únicamente los
métodos y mecanismos que utilicen para la producción y distribución de sus
productos. En los países desarrollados es común que las grandes empresas
establezcan filiales, sucursales o subsidiarias en el exterior, para la venta
directa de sus productos, comenzando así un proceso de
internacionalización.

El espacio de las empresas transnacionales situado por encima de las

fronteras, es de características totalmente diferentes al que forman su
entorno a las empresas nacionales cuando se relacionan con el exterior. A
diferencia de las relaciones que se dan en el mercado, las relaciones en el
interior de la empresa son jerárquicas, administrativas, con una dirección que
ejerce capacidad de mando, etc. Vale decir, que sin perjuicio de reconocer
que en el mundo oligopolizado (pequeño número de grandes vendedores)
contemporáneo, los mercados distan mucho de ser equilibrados e igualitarios
de la competencia perfecta. Los grados de libertad para un agente en el
mercado, son notoriamente superiores al que permite la disciplina a la que
sujeta la organización administrativa en una empresa con sus unidades
independientes.
Según Hymer (1976), el carácter desigual que implica la organización vertical
y jerarquizada de las empresas transnacionales principalmente del sistema,
se traslada a la economía internacional. Ocasionando esto, nuevas
condiciones para generar un desarrollo desigual. Este enfoque combina dos
elementos, por un lado, el esquema de Chandler y Redlich (1961) para el
análisis de la estructura corporativa, donde se definen tres niveles en la
estructura de la misma. Un nivel III, que corresponde a la administración de
las operaciones corrientes de producción y comercialización, con un
funcionamiento del marco establecido por el nivel superior. Un nivel II que se
refiere a la coordinación de los gerentes del nivel III y en el cual se separa el
departamento de dirección del departamento del campo. Y finalmente, un
nivel I que implica la administración superior que realiza la fijación de
objetivos y el planeamiento. Hymer (1976), agrega que la localización de
estos niveles en la empresa transnacional sería la siguiente: el nivel III
estaría diseminado por todo el globo, en función de la fuerza de trabajo, los
mercados, las materias primas, etc. El nivel II se concentraría en grandes
ciudades. Y finalmente el nivel I se localizaría en las principales ciudades de
capitales cerca de los mercados de capitales, los Gobiernos y los medios de
comunicación. Muchas veces la estructura jerárquica y desigual de la
corporación, produce en su interior una concentración desmedida de
ingresos.

En resumen la estructura organizativa sigue a la estrategia y ésta al mercado

y la evolución del marco económico en general.

Cambio de Estrategia de Internacional a Transnacional

El mayor impacto de la globalización de acuerdo a un estudio de Rugman y

Hodgetts (s.f.), ha sido la creación de más riesgos y más oportunidades para
todos, en especial para los negocios internacionales. Riesgos en el sentido
de un entorno más volátil y una mayor competencia en todos los sentidos:
económica, comercial, financiera, etc.; y oportunidades en cuanto a más y
mayores mercados. Todo lo que esto está produciendo es un entorno que
cambia con mucha rapidez, y para el cual es necesario que las empresas
redefinan sus estrategias y adopten la nueva cultura de negocios
internacionales, la cual les permitirá adaptarse rápidamente al cambio y
competir con más éxito.

Es importante reconocer que las compañías que transfieren actividades

distintivas a otros países tratan de obtener mayores ganancias de su ventaja
competitiva fundamentada en el bajo costo o la diferenciación.

Según Hill (2001), existen 4 categorías básicas de estrategias que las

compañías utilizan con el fin de ingresar y competir en el ambiente mundial,
ellos son:

 Internacional: Las compañías que siguen una estrategia internacional

tratan de crear valor al transferir productos y habilidades valiosas a
mercados extranjeros donde los competidores nativos carecen de
aquellas habilidades y productos. Las organizaciones que
implementan esta estrategia se distinguen porque venden productos
que satisfacen necesidades universales y no confrontan competidores
significativos. Adicionalmente, las casas matrices de las empresas
retienen un control estricto sobre la estrategia de mercadotecnia y del
diseño del producto. Una estrategia internacional tiene sentido si una
compañía posee una habilidad distintiva valiosa que no tiene los
competidores nativos en mercados extranjeros y si la empresa
enfrenta presiones relativamente débiles para lograr capacidad de
aceptación local y reducciones en costos.
 Locación o Multidoméstica: Las compañías que siguen una estrategia
de localización o multidoméstica centran su interés en incrementar la
rentabilidad al adaptar sus bienes y servicios a los gustos y
 preferencias de los diferentes mercados en donde tienen presencia.
Esta estrategia tiene mayor sentido cuando existen altas presiones
para el logro de capacidad de aceptación local y bajas presiones para
alcanzar reducciones en costos. Asimismo, la localización se
recomienda cuando hay marcadas diferencias entre los gustos y
preferencias de los consumidores en los distintos mercados El alto
costo asociado a la duplicación de instalaciones de producción hace
inapropiada esta estrategia para industrias donde las presiones en
costos son intensas.
 Estandarización Global: Las compañías que siguen una estrategia de
estandarización global prefieren comercializar un producto
estandarizado en todo el mundo, por lo tanto centran su atención en el
incremento de la rentabilidad al obtener las reducciones en costos que
provienen de los efectos de la curva de experiencia y de las
economías de localización. La implementación de esta estrategia tiene
más sentido en aquellos casos en que existen fuertes presiones para
el logro de reducciones en costos y donde las exigencias de
capacidad de sensibilidad y aceptación local son mínimas.
 Transnacional: Las compañías que siguen una estrategia
transnacional sostienen que el flujo de habilidades y de ofertas de
productos no debe encontrarse en una sola vía, desde la compañía
local hasta la subsidiaria extranjera, como en el caso de las que
siguen una estrategia internacional. Por el contrario, el flujo también
debe ser a partir de la subsidiaria en el exterior al país local y de una
subsidiaria extranjera a otra. Las empresas que han asumido esta
estrategia buscan lograr en forma simultánea ventajas de bajo costo y
de diferenciación, lo cual no es fácil debido a que un nivel de
capacidad de aceptación local incrementa los costos. Adicionalmente,
las empresas bajo esta estrategia necesitan cultivar una fuerte cultura
 y establecer incentivos que promuevan la cooperación entre las
subsidiarias.

Cada una de estas estrategias tiene sus ventajas y desventajas. Lo

apropiado de cada una varía con el grado de presiones para lograr
reducciones en costos y capacidad de aceptación local

¿Cuáles son los retos más importantes que se deben enfrentar con este
cambio?

Si una empresa cambia su estrategia de internacional a transnacional tiene

que enfrentar una serie de retos sobre los cuales pueden ocasionarle
pérdidas considerables en la rentabilidad del negocio. Las empresas que
siguen una estrategia internacional emplean patrones de desarrollo similares
al expandirse hacia mercados foráneos y por lo tanto, dan por descontado la
aceptación de sus bienes y servicios. Es decir, no reconocen los distintos
gustos y preferencias de los consumidores en los mercados donde operan.

Los retos que tiene que encarar una empresa al pasar de internacional a
transnacional son muchos y en la práctica no son tan sencillos de alcanzar,
ya que plantea a las empresas demandas altamente conflictivas. Por
ejemplo, tendrán que diferenciar los productos para responder a las
demandas locales en diferentes mercados geográficos lo que elevaría los
costos y va contra el objetivo de reducción de costos.

Para asumir estos retos, Barlett C. y Ghoshal S. (2002), sugieren llevar a

cabo economías de localización y curvas de aprendizaje para apalancar
productos internacionalmente, para transferir las competencias claves y
habilidades dentro de la empresa y no menos importante, prestar atención a
las presiones de sensibilidad local.

Demás está decir, que tanto la estrategia de internacionalización como la de

localización se vuelven menos viables en la medida que surgen
competidores en los mercados, por consiguiente dichas estrategias se tornan
contraproducentes en el largo plazo.

¿Cómo se superan esos retos?

Este entorno donde el tiempo apremia con la competencia y la tecnología

acelerando el paso día a día, las organizaciones se deben convertir en
empresas proactivas que se adelantan a los hechos y que responden a los
sucesos futuros y probables, por lo cual se necesita una estructura que le
permitan adaptarse al entorno y esta tiene que ser necesariamente una
estructura flexible. Por lo tanto, las organizaciones de hoy tienen que ser
centralizadas y descentralizadas al mismo tiempo, globales y locales, tienen
que hacer planes a largo plazo y sin embargo seguir siendo flexibles.

Caso de Estudio Banco Santander

El Banco Santander, presidido por Emilio Botín hasta el pasado mes de

septiembre de 2019, fecha en la falleció a causa de un infarto, ha pasado de
ocupar el puesto 157 en la clasificación global de entidades financieras a
posicionarse como uno de los 10 primeros a nivel mundial. Las estrategias
que se han llevado a cabo para internacionalizar esta compañía son un
ejemplo de superación y ambición en el mundo de los negocios.

Emilio Botín, nacido en Santander el 1 de octubre de 1934, comenzó su

andadura profesional en el banco que entonces presidía su padre en 1958.
Tras varios años ocupando distintos puestos en la entidad fue finalmente
elegido director general y, en 1986, ocupó el puesto de su padre como
presidente. La fuerte personalidad de este banquero y su ambición en el
mundo empresarial son dos características que se han resaltado a lo largo
de su carrera profesional y que son uno de los motivos clave en la expansión
del banco que presidía.
La estrategia de internacionalización o expansión empresarial es un proyecto
a largo plazo. El plan estratégico debe contener los objetivos claramente
definidos y redactados de hacia dónde debe dirigirse una empresa y qué
medios necesita para conseguirlos. Desde que Emilio Botín ocupó el cargo
de presidente, la idea de internacionalizar el Banco Santander representó
el lema fundamental de la empresa. Los resultados, tres décadas después,
demuestran que la determinación en llevar a cabo este proyecto de
expansión ha resultado exitosa.  

La expansión internacional del Banco Santander se debe principalmente a

una combinación de estrategias de internacionalización. Los métodos de
entrada más usados son la apertura de oficinas de representación, como
fase inicial de entrar en el mercado extranjero y una serie de fusiones,
adquisiciones y alianzas estratégicas con bancos de todo el mundo.

Ya a mediados del siglo xx se adoptan las primeras decisiones de

internacionalización mediante la apertura de oficinas de representación en La
Habana, Buenos Aires y México DF. Tras haberse afianzado en el mercado
nacional mediante la compra de pequeñas entidades financieras se decide,
en los años 60, continuar con la estrategia de adquisiciones en
Latinoamérica con la compra del Banco del Hogar Argentino (Argentina). En
los 70 continúa la estrategia de adquisiciones con la compra del First
National Bank en Puerto Rico y la apertura de oficinas de representación en
Ecuador, el Salvador, Chile, Guatemala, Uruguay y Costa Rica. En Europa
comienza en 1954 con la apertura de la primera oficina. En 1965, de su
primera importante alianza con Bank of America, se da origen a la entidad
fianciera Bankinter. Pero es sobre todo a partir de la presidencia de Emilio
Botín cuando se producen los hitos más importantes en la trayectoria del
Banco Santander:

 Acceso al mercado Alemán con la compra de CCBank en 1987.

  En 1988, de nuevo una alianza estratégica, esta vez bajo el modelo de
joint-venture con Royal Bank of Scotland permite la entrada a
mercados internacionales.
 En los 90 se observa la clara intención de expansión en el mercado
latinoamericano con las adquisiciones de bancos en Venezuela, en
1996, Argentina y México, en 1997, y Brasil, en 1998. 

La segunda fase de internacionalización se produce en el período 1999-

2007, momento en el que los países latinoamericanos están inmersos en
diferentes crisis financieras. El Banco decide consolidar posiciones en
España y aumentar su tamaño con la compra del Banco Central Hispano, en
1999. De nuevo, relanza compras de bancos americanos, especialmente en
Brasil, un país con favorables informes de crecimiento como economía
emergente, Chile y México. En Europa centra su estrategia en Portugal
(Banco Totta y AÇores, en 1999), y Reino Unido (Abbey National, en 2004).
La cantidad de acciones del Banco Santander en sus más de 100 años de
historia son extensas. Se puede resumir su proyecto de internacionalización
en alianzas, fusiones, adquisiciones en Latinoamerica y Europa en dos fases
y la consolidación del mercado nacional.

Relación del Banco Santander con los “e-business” y la Nueva

Economía

Como se dijo con anterioridad el concepto de “e-business” se refiere al

impacto del comercio electrónico en los procesos empresariales, lo que
supone reorganizar la empresa para que tenga la capacidad de intercambiar
bienes, servicios, dinero y conocimiento digitalmente, empleando las
Tecnologías de la Información y de la Comunicación (TIC) basadas en
Internet.
El Santander es un banco innovador y pionero en el campo tecnológico, que
concede gran importancia al desarrollo y aplicación práctica de los avances
que el mercado ofrece. A pesar de haber prestado siempre atención a los
avances tecnológicos, en los últimos diez años ha sido cuando la tecnología
se ha convertido en un aspecto crítico e imprescindible. Hoy, esta entidad no
concibe el lanzamiento de ningún proyecto comercial sin una aplicación
informática que lo soporte.

La vertiginosa evolución de la tecnología en los últimos años, ha propiciado

también la aparición de elementos antes inexistentes y que hoy son ya
imprescindibles. Este es el caso de Internet, un canal de comunicación que,
a grandes rasgos, les ha permitido acercar al cliente –particulares y
empresas– información sobre las operaciones y negocios que realizan con el
banco y que antes eran impensables. Gracias a Internet se acercan los
servicios al domicilio del cliente y se hace más cómoda, ágil y eficaz su
relación con ellos. Con la incorporación de la Red a los canales habituales,
los clientes pueden realizar sus operaciones on-line, consultar los resultados
de las mismas, conocer los productos, acceder a información especializada y
recibir asesoramiento a través de su página web. Asimismo, ha permitido
reducir costos, tanto de explotación y desarrollo como de personal y,
tecnológicamente, ha abierto nuevos horizontes para que los clientes
cuenten, en un futuro, con una oficina virtual en su propia cas.

La aparición de la "Banca Digital", de las FinTech y de los nuevos

ciudadanos digitales, ha venido unida a un proceso de adaptación e
innovación de carácter complejo, con el fin de definir una dirección
estratégica efectiva ante las nuevas tendencias en la Banca, que se ha
enfrentado al reto tecnológico del papel creciente de las TIC e Internet en sus
operaciones. Surge así una nueva banca a distancia y on line, que sustituye
a la comercial de proximidad, y que se enfrenta al desafío de definir un nuevo
modelo de negocio bancario, que ponga de manifiesto la importancia que
tiene en su desarrollo el proceso de innovación.

Banco Santander en su proceso de internacionalización asumió el reto de la

actualización tecnológica, para ello y basado en las TIC incorporó "Banca
Móvil", como nueva forma operativa o canal en banca comercial, a través de
los dispositivos móviles (teléfonos móviles y tabletas), con los que el cliente
se relaciona con la entidad con las aplicaciones incorporadas por el software
correspondiente. Canal tecnológico que no hay que confundir con las
"oficinas o sucursales móviles" (instaladas en vehículos o autobuses), que
las entidades ponen a disposición de los clientes en territorios, que han
reducido de forma importante oficinas, con el fin de mantener la "inclusión
financiera" y seguir dando servicio y atención presencial al cliente tradición
al. Proceso de reestructuración del sector bancario que representa un
importante reto.

La apuesta del Santander por la innovación en todos los canales de relación

con el cliente es el eje de la transformación digital y el cajero automático es
el canal que más usan los clientes. El banco está gestionando actualmente
más de 130 millones de contactos al año en sus ‘automatic teller machines’ o
ATMS, como se les conoce en la terminología del sector. Para ello, ha
añadido a sus terminales múltiples funciones que permiten derivar a estas
máquinas buena parte de la operativa que tradicionalmente se realizaba en
las oficinas.

Los cajeros incorporan soluciones que permiten a los clientes resolver sus
principales necesidades: ingresos, abono de recibos e impuestos, ingresos
en cuentas de consignación judiciales, extracción de dinero con código
generado en la app o a través de la banca online, ingreso de efectivo con
identificador para empresas, contratación de préstamos pre-concedidos o
recuperación de claves de banca multicanal, entre otras funciones que,
además, pueden realizarse con el móvil. 

CONCLUSIONES

La característica central de las empresas transnacionales en la actualidad, es

el fortalecimiento de una estrategia mundial. A través de la combinación de
sus filiales dispersas geográficamente y de sus sistemas de producción
fragmentadas en redes de producción y distribución regional o globalmente
integradas. De acuerdo a lo anterior, esta nueva forma de organización
empresarial y de competencia mundial se apoya en el capitalismo,
convertida en el actual agente del proceso de mundialización económica. Así
pues, el Estado debe también establecer diversos mecanismos para impulsar
la innovación tecnológica y la investigación científica. Las definiciones sobre
las empresas transnacionales y sus conceptos derivados, así como sus
funciones, estructura y organización, demuestran que realmente pueden
impulsar al desarrollo, y por lo tanto la economía de un país.

Es importante tener en cuenta, que se requiere de una buena

sistematización de lo que una empresa transnacional está compuesta.
Además, las relaciones con el gobierno deben hacer por otros sectores como
lo son la economía, la sociedad y la política.

La estructura organizacional de una empresa transnacional debe seguir una

estrategia que adopte metodologías para reducir los costos que generan los
distintos controles que llevan las organizaciones, ya que estos son muy
importantes para poder realizar la toma de decisiones apropiadas. Si una
empresa cambia su estrategia de internacional a transnacional debe
enfrentar la complejidad que significa la necesidad de coordinación, la
ambigüedad en el desempeño y el requerimiento de establecer controles
culturales.

El Banco Santander es un claro ejemplo de una empresa exitosa que sigue

los patrones de la nueva economía y hace un uso apropiado del ebusiness.
Esto le garantiza su presencia en el mercado y evidencia que su
organización se mantiene al día con los cambios tecnológicos.

BIBLIOGRAFÍA

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