Su Origen

El Assessment Center se derivó de las necesidades que existieron durante la

Segunda Guerra Mundial de seleccionar personal de alto rango militar con una
gran capacidad estratégica, sobre quienes depositarían responsabilidades directas
en la situación bélica que se vivía en ese momento.
Así, un pequeño grupo de psicólogos, bajo las órdenes de las tropas de asalto
nazi, iniciaron programas para identificar candidatos a oficiales; una vez
reclutados, los sometieron a observaciones durante la realización de actividades
como: esfuerzo físico, manejo de armas, seguimiento y transmisión de órdenes;
además los hacían levantarse temprano y acostarse tarde; ésta era la manera de
seleccionar y evaluar a las fuerzas de “Elite”.
Al término de la guerra, los vencedores tuvieron acceso al conocimiento de
estrategias, tácticas, armas, métodos, técnicas y sistemas utilizados por la
Alemania vencida, dentro de las cuales encontraron la técnica de Assessment
Center y la incorporaron al mundo de los negocios.
Las primeras organizaciones que se ocuparon del Assessment Center fueron entre
otras, la British  Selection Board, la U.S Office of Strategic Services  y la British
Civil Service Selection ; las cuales conducían programas en forma independiente.
Las compañías pioneras en la aplicación de Assessment Center que lo llevaron a
cabo de manera estructurada fueron la American Telegraph & Telephone, (o mejor
conocida como A.T. & T.), en 1956 y el sistema Bell, en 1958; este trabajo se
designó para apoyar la selección de gerentes de primer ingreso.
El primer Assessment Center del sistema Bell, se diseñó como una herramienta de
investigación, y se desarrolló como auxiliar en el proceso normal de evaluación. Es
en 1958, que se hace la primera aplicación de la técnica en la Michigan Bell
Telephone Co., en donde los candidatos seleccionados por los supervisores
fueron del sexo masculino.
El antecedente más relevante está marcado por el estudio que se realizó en forma
longitudinal denominado “Estudio de Progreso Gerencial”, iniciado por psicólogos
de la A.T. & T. en 1956. Esta investigación se diseñó para seguir el desarrollo de
carrera de una muestra de jóvenes gerentes. En él se evaluaba el potencial inicial
y se establecieron marcas para los cambios longitudinales
En forma externa, el período de aplicación general se inicia a fines del decenio de
los 60s y la realizaba en diversas industrias e incluso en agencias
gubernamentales con programas desarrollados “para usarse” a todos los niveles
gerenciales
En 1970, Cohen, Moses y Byham, establecen tres períodos de los
Assessment.Center. El primero, denominado “Inicial” comprende las actividades
anteriores de 1955; el segundo fue el “Primario Industrial” y el tercero llamado de
“Aplicación General” a fines de la década de los 60s.
Es a partir de este tercer período que se han llevado a cabo numerosos
programas de evaluación como son: la identificación de necesidades de
entrenamiento y desarrollo, identificación inicial de habilidades, selección de
supervisores, ventas y especialistas técnicos. Dichas aplicaciones se llevaron a
cabo en una amplia variedad de escenarios y con diversas innovaciones en tiempo
y número de ejercicios de evaluación.
De ahí se fueron extendiendo en forma de variaciones o adaptaciones, como las
hechas por Standard Oil., IBM, General Electric y Sears Roebuck.
En general, en todos los países de Latinoamérica el Assessment Center está
creciendo notablemente, debido a las ventajas que ostenta como herramienta de
evaluación integral.
Isabel Burkhar llevó una de las primeras experiencias sobre Assessment Center a
México; durante su estancia en el extranjero, ella observó cómo funcionaba el
Assessment Center en Sydney, Australia y Estados Unidos de Norteamérica,
donde tenían un alto uso tanto a nivel empresarial como gubernamental.
En 1974, esta experiencia permitió a Burkhar y Navarro impartir el curso de
“Implementación del Assessment Center en el Sector Público”, donde trabajaron
en forma conjunta con la unidad de Administración de Recursos Humanos ubicada
en la Dirección General de Egresos de la Secretaria de Hacienda y Crédito
Público.
En 1975, Jaime García Méndez impartió una conferencia sobre Assessment
Center en la Universidad Nacional Autónoma de México, lo que generó gran
interés en los universitarios. El interés que fue cobrando esta técnica hizo que, en
1976, el boletín Informativo de la Dirección General de Egresos realizara una serie
de publicaciones denominadas “Importancia” de los Centros de Evaluación en el
Sector Público”.
En México, compañías como IBM, el Grupo Monterrey, CYDSA, Celanese
Mexicana, Bancomer, Coca Cola FEMSA, ERICSSON, Inverlat, ADO, SEPOMEX
y Asemex entre otras han recurrido al Assessment Center como herramienta de
evaluación de personal o reclutamiento, además de algunas empresas medianas
que se han interesado en el sistema para integrarlo a los modelos de desarrollo de
competencias de sus colaboradores.

¿Qué es un assessment center y para qué es útil?

Los assessment centers o centros de selección son una serie de ejercicios en
donde se prueban las habilidades de los candidatos requeridos para una vacante
laboral específica. Estos son uno de los métodos más confiables a la hora de
evaluar y conocer las aptitudes de los candidatos que se postulan a una vacante.
Si se aplican métodos como las entrevistas, las pruebas psicotécnicas o pruebas
técnicas de manera individual, solo tendrá alrededor de un 15% de efectividad y
exactitud. Sin embargo, cuando estos distintos métodos se utilizan de manera
conjunta para llevar a cabo un proceso de selección, hay más probabilidad de que
este sea efectivo, incrementando la exactitud del proceso hasta en un 70%.
Los assessment centers son aceptados por las organizaciones como un método
de selección justo, ya que provee oportunidades equitativas para todos los
candidatos que están corriendo un proceso para una vacante. Los ejercicios que
se llevan a cabo les permite a las personas encargadas del proceso obtener más
información de los candidatos sobre la manera en la que afrontaría sus futuras
tareas.
¿Qué aspectos son evaluados y observados en un assessment center?
La persona encargada de llevar a cabo el proceso de selección debe tener
claridad en las competencias que quiere que su futuro candidato seleccionado
tenga para desempeñar bien sus labores. También debe tener claras las
habilidades técnicas y los atributos esenciales que requiere el cargo como tal.

Para tener una idea, la gran mayoría de organizaciones tienen en cuenta las
siguientes habilidades o competencias al momento de evaluar a los candidatos.
Las competencias son genéricas pero a su vez esenciales para un buen
desempeño:
 Habilidades de liderazgo  Habilidades de razonamiento
 Habilidades analíticas  Comunicación efectiva verbal y
 Trabajar bajo presión escrita
 Trabajo en equipo  Habilidades numéricas

¿Qué ejercicios hacen parte de un assessment center?

Lo más importante de un assessment center es evaluar y valorar en todo momento
de los ejercicios que se llevan a cabo para así poder seleccionar al candidato
ideal. Estos ejercicios involucran las siguientes actividades:
Observación
El ejercicio observacional es efectivo a la hora de valorar atributos personales y
competencias laborales. Estos ejercicios permiten crear una completa visibilidad
de las habilidades que poseen los candidatos con relación al cargo al que están
aplicando.
Ejercicios en grupo (resolución de casos)
Por lo general, en los ejercicios en grupo se pide discutir un tema en específico, o
bien debatir sobre problemas o dificultades que pueden surgir en el entorno
laboral. En la gran mayoría de casos, no se competirán en contra de los demás
candidatos, sino que el grupo entero será puesto en prueba; cada participante de
manera equitativa.
Los evaluadores son los encargados de observar la manera en la que los
individuos interactúan entre sí y cómo se desarrolla el ejercicio grupal. Claro está
que no todos los assessments centers son estandarizados. Estos dependen de las
habilidades, competencias y aptitudes que necesite el cargo en específico.
Entrevistas
Las entrevistas serán algo distintas. Se espera que en las entrevistas asistan
miembros senior de la compañía, personal especialista y managers de línea.
Presentaciones (personales y de ideas que quieran ser expuestas)
A los candidatos se les da cualquier temática y tienen un determinado tiempo para
prepararlo. En este ejercicio se observarán aspectos como: manejo de tiempo,
manejo de público, capacidad de hablar en público, capacidad de análisis y
capacidad de exponer los principales puntos.
Pruebas psicotécnicas
Estas son diseñadas con el objetivo de probar habilidades numéricas, verbales y
espaciales. Generalmente estas pruebas tienen un tiempo limitado en el que la
persona debe trabajar ágilmente con el objetivo de intentar terminar la prueba.
Un assessment center no es un lugar en específico como lo sugiere su
nombre. Este se conforma de una serie de pruebas, ejercicios individuales y
en grupo, que los reclutadores usan paralelamente al ejercicio de las
entrevistas. Esta serie de ejercicios determinan cuáles son los candidatos
que más se ajustan al rol que la compañía está buscando, y que mejor se
acomode a la realidad de la organización.
Consejos y sugerencias
 tratar de mantener la calma
 leer la breve y cuidadosamente toda la información proporcionada
 prestar atención a los detalles
 dar un paso atrás y considerar cuáles son los factores más importantes son,
priorizar las tareas
 ser sistemático y lógico en su enfoque
  estar dispuestos a dar razones de sus decisiones
 tener confianza en su trabajo y ser asertivo en su caso en la discusión de
sus recomendaciones Competencias que normalmente se analizan:
 Comunicación
 liderazgo
 gestión del tiempo
 escucha
 la motivación y el entusiasmo
 análisis de datos
 toma de decisiones
 capacidad para influir
 la creatividad
 integridad
 iniciativa

Ejemplos de Assessment center Dependiendo de la empresa y del puesto a

ejercer, las pruebas pueden ser muy variadas, algunos ejemplos son:
 Redactar un informe: Para este supuesto se le dará documentación relevante de
la empresa que el candidato realice un informe ajustado a las preguntas de interés
 Ejercicios de análisis: En estos ejercicios, se le dará una serie de documentos
relacionados con una situación hipotética o real para la vida. Es probable que se le
pida analizarlo y dar un breve informe verbal o escrito de sus recomendaciones.
 Hacer una presentación pública en PowerPoint: sobre una documentación
aportada por la empresa
 In-baskets o bandeja de entrada: Se trata de ejercicios de simulación
empresarial en el que se dan una bandeja de entrada o correos electrónicos llena
de asuntos pendientes, notas de la empresa, teléfono y mensajes de fax, informes
y correspondencia. Se le informará sobre la estructura de la organización y su
lugar en él. Con este ejercicio se espera que tome decisiones, priorizar el orden de
resolución de los problemas, proyectos, delegar funciones y recomendar acciones.
 Entrevistas simuladas (cambio de roles)
 Dinámicas grupales (se analiza la capacidad de trabajo en equipo)  Pruebas
escritas (ej: de idiomas)

¿Cuánto dura?
El Assessment centre para generalistas  o auditores dura entre 5 y 8 horas, según
la distribución de los ejercicios (entrevista, presentación y dinámica de grupo). En
otros concursos (tipo lawyer linguist)  puede ser día y medio (un día 3h y el otro
entre 5 y 8),  ya que añaden a las pruebas antes mencionadas alguna otra prueba,
tipo examen escrito. En cualquier caso, al final echas el día (o día y medio) allí, así
que ve tranquilo o los nervios te dejarán agotado en muy poco tiempo.
En un Assessment Center se utilizan varias técnicas y evaluadores entrenados, y
en la que los juicios sobre las conductas están basados, en parte, en simulaciones
de evaluación especialmente desarrolladas.
Todo Assessment Center se basa en 3 etapas:
 Preparación del ejercicio a realizar
 Ejecución del ejercicio
 Evaluación de conductas observadas
Podemos usarlo como herramienta para diferentes situación. Una aplicación típica
es la de selección de personal, para evaluar habilidades en candidatos. Pero no es
el único momento donde tiene sentido.
En caso de promoción interna es también muy útil, más enfocado a evaluar el
potencial del colaborador que el desempeño, pero te aporta una visión externa
que, en un momento determinado, puede ayudarte a tomar una decisión.
Diseñar y Planificar un Assessment Center.
Teniendo claro que lo que te puede ayudar es un Assessment Center, y por tanto
cuál será su objetivo, debes seguir una serie de pasos para poder ejecutarlo.
1. Definición del perfil de referencia. Ya sea para desarrollo o para evaluación, es
necesario que tengas definido contra qué vas a comparar a las personas que
pasarán por el Assessment Center. Esta definición no puede ser vaga o
superficial, debes ser capaz no sólo de identificar las habilidades a medir, sino de
definir una escala de comportamientos sobre la que comparar la conducta
observada del evaluado.
 Ejemplo de Competencia con Escala de Comportamiento
2. Elección del proceso. Debes delimitar tu presupuesto e identificar de qué
manera quieres ejecutarlo. ¿Qué coste estás dispuesto a asumir? (en tiempo o
dinero), ¿cuántas personas deseas evaluar?, ¿qué características tienen esos
perfiles? Estas son las preguntas que debes responder y que te ayudarán a seguir
estructurando el Assessment Center.
3. Diseño del programa. Ahora es el momento de ir al detalle en la definición. En
base al perfil de referencia y al proceso que quieres implementar debes definir la
duración del Assessment Center (que se puede mover entre 3 y 12 horas),
identificar las pruebas que vas a utilizar para medir las competencias target,
designar el máximo número de personas por Assessment Center (se recomienda
no más de 12, pero, sobretodo, es relevante el ratio nº de personas contra nº de
evaluadores).
4. Elección y formación de evaluadores / observadores. Hay 2 roles necesarios en
un Assessment Center, el de evaluador y el de moderador. Los evaluadores deben
observar las conductas manifestadas por los evaluados durante las pruebas
siempre siguiendo la guía de la definición precisa de competencias; el moderador
(que en algún caso puede ser un rol realizado por un evaluador), deben liderar y
dirigir las pruebas colectivas e individuales, presentando el Assessment Center,
explicando las pruebas, moderando y supervisado.
5. Reglas para la observación. En el momento en el que inicies la observación de
conductas debes tener en cuenta unos cuantos aspectos:
 Debes observar hechos y evitar juicios.
  Debes centrarte en las competencias y características definidas
previamente.
 Debes observar las reacciones de los participantes.
 Debes registrar toda la información posible (frases textuales)
 Todos los observadores deben usa un formato común de recogida de
información para, después, ser capaces de consolidar de manera más ágil
lo observado.

Forma de administración del Centro de Evaluación

Los elementos y pasos esenciales de un centro de evaluación son análisis del
puesto, clasificación de los comportamientos, utilización de técnicas específicas,
de técnicas múltiples, ejercicios simulados, capacitación de los evaluadores,
recolección y registro de los datos, informes y, por último, integración de los datos
(Ramírez Passo, 2001). 301 Estructura de un centro de evaluación o centro de
desarrollo Para administrar un centro de evaluación se requieren elementos
humanos y de tipo material.
Elementos humanos
Coordinador Es el responsable de la definición, diseño, implementación y
funcionamiento del centro, y tiene a su cargo las siguientes etapas:
• Contacto con el cliente para definir el “para qué se correrá” el centro, pudiendo
existir uno o varios motivos.
• Clasificación de los puestos, ya que no siempre se evalúan todas las posiciones
organizacionales.
• Determinación de las dimensiones que habrán de medirse, asumiendo la función
de consultor y no permitiendo usar información irrelevante, además de ver a los
ojos al cliente mostrando desaprobación por sus propuestas cuando no las
considere adecuadas (tomando el papel de consultor) y haciendo énfasis en las
propias recomendaciones, ya sea nuevas o simplemente complementarias, lo que
permitirá utilizar las dimensiones verdaderamente necesarias para el proceso
. • Para enriquecer y mejorar el proceso de determinación de dimensiones se
encuesta al jefe de las personas que se evaluarán, a compañeros de su mismo
nivel jerárquico y, en caso de tener subordinados, a aquellos que tengan un
tiempo razonable de laborar con el sujeto o sujetos en cuestión.
• Con el apoyo del cliente se escogen, diseñan o seleccionan los ejercicios que se
aplicarán durante el tiempo determinado para correr el centro.
• Como parte de la logística se hace la programación de tiempos, entre los que se
incluyen los descansos, las pruebas que habrán de aplicarse (como mínimo una
de inteligencia y una de personalidad), la entrevista dimensional, los ejercicios
individuales, los de persona-grupo y los de grupo-grupo. Además, se define el tipo
de alimentación, así como calidad, cantidad y tiempos en que será proporcionada.
• Con el fin de corroborar la confiabilidad, validez y sensibilidad de los ejercicios,
éstos deberán ser piloteados con 2 ó 3 personas para determinar la posible
aparición o no de las conductas buscadas.
• Una vez que se tiene la certeza de lo que miden los ejercicios, se recluta y
selecciona a los evaluadores (que pueden pertenecer o no a la organización del
cliente), a quienes se les entrena para igualar o uniformar criterios utilizando la
escala que se designe para tal efecto.
• Se eligen las fechas y el lugar en que se llevará a cabo el centro. El sitio elegido
deberá ser un lugar libre de interrupciones (preferentemente fuera de la empresa)
y contará con los materiales necesarios (hojas, lápices, plumas, clips, material
impreso) y equipo (cámara de vídeo, cámara fotográfica, audiograbadora,
retroproyector, rotafolio, pintarrón, proyector de datos y vídeo, lap-top y espacio
para entrevistas individuales).
• Programación de los ejercicios. En este punto se toman en cuenta duración,
número de candidatos y evaluadores en cada ejercicio. También implica la
Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal 302 realización de
la tabla aleatoria que se requiere para que un observador no califique dos veces al
mismo candidato o, agotadas estas posibilidades, que lo haga en ejercicios
diferentes.
• Aclarar dudas de los observadores y ser moderados en la sesión de evaluación
de los candidatos. Asimismo, tiene un voto de calidad para la evaluación de éstos
. • Se reúne con los evaluadores o sombras para calificar en grupo a los
candidatos, con auxilio del vídeo.
• Elaborar el reporte concentrado final de los resultados del centro, y entregarlos
en una reunión especial a los ejecutivos de más alto rango de la empresa cliente.
• Se hacen reuniones de retroalimentación con los candidatos para que conozcan
sus fortalezas y sus áreas de oportunidad de mejora.
• Recibe la retroalimentación de los candidatos hacia el centro, ya sea en forma de
quejas, felicitaciones, o ambas, que sirvan para mejorar el proceso en ocasiones
ulteriores. Evaluadores o sombras Esta segunda denominación que se hace de los
evaluadores tiene que ver con un punto muy delicado del proceso, en el que, una
vez que los candidatos han comprendido las instrucciones y manifiestan no tener
dudas, los evaluadores no podrán participar, contestar ni hacer nada más de lo
que haría cualquier sombra de un cuerpo humano, que es seguir al cuerpo a
donde se dirija. Son los que, de manera directa, observan, registran, clasifican,
evalúan, informan y retroalimentan la conducta de los candidatos y deben conocer
a fondo la plantilla de calificación, donde se incluyen las conductas, dimensiones o
competencias (según la cultura organizacional en donde se encuentren), haber
participado en su diseño, estar comprometidos con el proceso y poseer las
habilidades que les permitan reportar objetivamente aquellas conductas que hayan
sido observadas. Es conveniente señalar que cuando un supervisor desempeñará
el papel de observador en un centro de evaluación es necesario que se someta a
un curso de capacitación para que realice su tarea de manera correcta, ya que la
selección del participante más apto para ocupar la vacante en cuestión se
realizará con base en los resultados de sus observaciones. También es necesario
que, en casos de selección, calificación de méritos o detección de necesidades de
capacitación, posea un análisis del puesto. Cada observador registra la conducta
de 1 ó 2 candidatos, y sólo en casos de observadores muy experimentados se le
podrá asignar un tercero, pero no más. Candidatos Se les llama así debido a que
estas personas pretenden ingresar a un puesto, hacerse acreedores a una
promoción o inscribirse en el programa de desarrollo resultante del proceso de
evaluación. Ser miembro de un grupo de trabajo de este tipo es un verdadero
privilegio y no debe permitírsele el paso a cualquier persona ni mucho menos
enviar gente que no cubra los prerrequisitos mínimos indispensables 303
Estructura de un centro de evaluación o centro de desarrollo para participar en el
centro. También se les denomina participantes, y casi siempre se trata de personal
próximo al nivel de supervisores, a quienes se desea proyectar hacia la media y
alta gerencia en el plazo de 1 a 3 ó 5 años, y a los se les da la oportunidad de
integrarse a la situación simulada del centro para demostrar sus habilidades.
Por lo general, se preseleccionan con cinco semanas de anticipación. Personas de
apoyo Se denomina así a quienes participan con roles asignados que van desde
presentarse de una manera muy agresiva con los candidatos hasta orientarlos,
siendo amables con ellos en todas sus variables. Se aplica a:
 Fuerza de ventas.
 Directores.
 Gerencia media.
 Supervisores.
 Técnicos especializados.
 Investigadores.
 Candidatos a promoción.
 Negociadores.
 Docentes y becarios.
Cabe mencionar que estos últimos posibles candidatos pueden ser evaluados con
esta técnica, ya sea para escoger profesores de una misma materia, poniéndolos
en situación de mostrar sus habilidades didácticas, o, en el caso de los becarios,
para definir aquel o aquellos que mayores posibilidades tengan de resistir fuera de
su núcleo social o familiar y aprovechar la oportunidad educativa que se les
brindará.
 Cómo funciona un Centro de Evaluación
Un centro de evaluación está compuesto de un sistema de simulaciones de
problemas y situaciones directamente relacionadas con el trabajo que habrá de
realizarse. Se crea con ayuda de una serie de ejercicios de simulación y un
ambiente tan parecido al del trabajo que permita apreciar las reacciones de los
individuos que son colocados ahí con ese propósito; el resto es trabajo
administrativo. El centro de desarrollo debe ayudar para seleccionar personal,
promoción del puesto, evaluación, planeación de vida y carrera, detección de
necesidades de capacitación, establecimiento de programas de couching,
desarrollo del capital intelectual, desarrollo de ejecutivos y líderes. Así, la actividad
del centro deberá ser:
1. Describir el comportamiento de la persona.
2. Explicar el comportamiento, conociendo la razón o el porqué ocurrió de
esa manera.
3. Predecir el comportamiento, es decir, bajo qué condiciones y en qué otro
momento se presentará nuevamente. Orígenes y desarrollo del Centro de
Evaluación El centro de evaluación se derivó de las necesidades surgidas
durante la Segunda
¿Qué se califica en un centro de evaluación?
Se miden las dimensiones o competencias que debe tener una persona para
cubrir un puesto en forma exitosa (el nombre de dimensión o competencia se
asigna dependiendo de la cultura organizacional). Las dimensiones son un
conjunto de conductas susceptibles de ser medidas y observadas (por ejemplo,
liderazgo, planeación, negociación). Las definiciones de las dimensiones o
conductas no tienen que ser académicamente puras sino las de uso práctico en la
organización, y deben quedar bien definidas tanto para el cliente como para el
coordinador y las sombras participantes en el proceso, en donde si se obtiene una
definición particularmente diseñada para esa empresa, ésta es la que será válida y
no la de tipo académico, puesto que lo importante es que sea observable y todos
entiendan lo mismo Durante la realización de los ejercicios, los candidatos
muestran patrones de conducta que posteriormente son clasificados como
dimensiones, que se establecieron con anterioridad, entendiendo como dimensión
“una área de habilidad o encabezado descriptivo bajo el cual pueden ser
racionalmente agrupados y clasificados de manera confiable ejemplos específicos
de conducta”. Figura 10–2. Ejemplo de Centro de Evaluación P E E E P P P P
Coordinador del Centro P Abreviaturas:
Evaluadores (sombras); P, Participantes (evaluados). Reclutamiento, selección,
contratación e inducción del personal 304 Las dimensiones son calificadas por los
observadores empleando una escala de 1 a 5, distribuida de la siguiente manera:
1. El candidato mostró muy poco o nada de la dimensión (malo). 2. Solamente
mostró una pequeña cantidad. 3. Mostró una cantidad moderada (regular). 4.
Mostró bastante cantidad de la dimensión. 5. Mostró una buena cantidad de la
dimensión (muy bien). La calificación 0 (cero) es para denotar que el ejercicio no
fue adecuado para que los participantes exhibieran las dimensiones que se
pretendía medir. Existe una clasificación de 18 dimensiones ya definidas, pero, de
hecho, cada empresa debe hacer las suyas de acuerdo a sus necesidades. Todo
esto puede acondicionarse en la misma empresa, alquilarse o adaptarse de un
modo que permita la libertad de acción y las condiciones idóneas para el
desarrollo del centro

Limitaciones de la técnica del Centro de Evaluación

Existe el inconveniente del factor costo, ya que es muy elevado. Éste a su vez se
descompone en dos aspectos: el monetario y el temporal, que también tiene un
costo económico, así como el tiempo que pierden los candidatos para realizar la
evaluación mientras no están desempeñando sus labores. Es importante no ver
estos costos como un gasto sino como una inversión en donde los beneficios,
como en la bolsa de valores, nunca se cosechan en el corto plazo a menos que se
tenga una bola de cristal para decidir en dónde invertir.