Antecedentes
En un mundo de acelerados cambios y profundas transformaciones económicas,
políticas y sociales, caracterizado por la globalización de la economía, la
competitividad internacional y el desarrollo, basado cada vez más en el conocimiento y
las innovaciones tecnológicas, han cuestionado y vuelto obsoletos los instrumentos,
técnicas de análisis y sistematización del trabajo. Ello tiene consecuencias en la gestión
organizacional tanto a nivel productivo como de recursos humanos, así como en la
implementación de políticas de empleo, en las relaciones y negociaciones entre
trabajadores y empresarios y entre instituciones educativas y empresas (Luna y
Maldonado, 2006).
El contexto de estas transformaciones es el de la globalización, la aceleración de los
avances tecnológicos, la rápida sucesión de eventos en el ámbito de la tecnología, la
flexibilidad y los cambios en las políticas de Recursos Humanos entre otras, son
aspectos que configuran el Nuevo Mercado Laboral. Ante este nuevo modelo los
perfiles profesionales tradicionales han quedado obsoletos.
La formación por Competencias es una de las maneras de que se transfieran al futuro
profesional, en el saber, saber hacer, ser y convivir, como componentes necesarios e
indispensables para el desempeño laboral eficaz y eficiente en un mundo cambiante y
globalizado (Martínez y Acosta, 2013).
Desde el contexto histórico la concepción de competencia laboral se acuñó primero
en los países industrializados a partir de la necesidad de formar personas para responder
a los cambios tecnológicos, organizacionales y, en general, a la demanda de un nuevo
mercado laboral. A su vez, en los países en desarrollo su aplicación ha estado asociada
al mejoramiento de los sistemas de formación para lograr un mayor equilibrio entre las
necesidades de las personas, las empresas y la sociedad en general.
La aplicación del enfoque de competencias laborales se inició en el Reino Unido en
1986; posteriormente fue asumido por Australia (1990) y México (1996), a través de
políticas impulsadas por los respectivos gobiernos centrales para consolidar sistemas
nacionales de elaboración, formación y certificación de competencias, con el propósito
de generar competitividad en todos los sectores de la economía. En otros países como
Alemania, Francia, España, Colombia y Argentina, dichos sistemas han sido
promovidos por la acción de los Ministerios de Educación, Empleo y Seguridad Social.
En Estados Unidos, Canadá, Japón y Brasil, entre otros, surgen por iniciativa de
empresarios y trabajadores para propiciar la competitividad de algunos sectores
económicos (Luna y Maldonado, 2006).
Para iniciar el análisis de la relación conceptual entre perfiles y funciones se parte de
la relación entre competencias y funciones, pues en la actualidad las competencias
constituyen un referente teórico de gran importancia en el proceso de trabajo, existe un
vínculo muy estrecho entre perfil, funciones y competencias (Torres y Urbina, 2006).
En un estudio realizado en la Universidad de Harvard, sobre Evaluación y Desarrollo
de las Competencias Directivas entre 1989-1999 se define competencia como aquellos
comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su
actividad o función y según Robert Norton competencia son conocimientos, actitudes y
destrezas necesarias para desempeñar una ocupación dada (Córdova y Chinchilla, 1989-
1999).
Según Gallart, (1995) afirma:
La competencia es el conjunto de los conocimientos, cualidades, capacidades, y
aptitudes que permiten discutir, consultar y decidir sobre lo que concierne al trabajo.
Supone conocimientos razonados, ya que se considera que no hay competencia
completa si los conocimientos teóricos no son acompañados por las cualidades y la
capacidad que permita ejecutar las decisiones que dicha competencia sugiere.” Son
entonces un conjunto de propiedades en permanente modificación que deben ser
sometidas a la prueba de la resolución de problemas concretos en situaciones de
trabajo que entrañan ciertos márgenes de incertidumbre y complejidad técnica. (p. 2).
Según Escobar, (2005) afirma:
En la actualidad es el propio individuo quien va formando a través de
experiencias la vía para el desarrollo de las competencias, que éste adquiere durante
el desarrollo de su carrera profesional. Ahora, en todo este proceso, es el propio
individuo el que debe participar de manera activa en su propia formación,
aprovechando al máximo estas experiencias, lo cual resulta clave no sólo para
desarrollar las competencias existentes, sino también para adquirir otras nuevas. Se
considera además que en una misma experiencia pueden desarrollarse varias
competencias y que a su vez, toda competencia puede ser desarrollada por
experiencias diversas. (p. 1).
GESTIÓN POR COMPTENCIAS
1. Que son las competencias
David McClelland fue quien propulso el término competencias, analiza la motivación
humana e interpreta a la misma como la base sobre la que se desarrolla la gestión por
competencias. Spencer (1993) define competencias como ‘‘una característica
subyacente en el individuo que está causalmente relacionada con un estándar de
efectividad y/o con una performance superior en un trabajo o situación’’ (p. 2). Es decir
se entiende por característica subyacente que la competencia es una parte profunda de la
personalidad y que puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de
situaciones y desafíos laborales.
Se entiende por casualmente relacionada que la competencia origina o anticipa el
comportamiento y el desempeño. Estándar de efectividad significa que la competencia
realmente predice quién hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general
o estándar.
Por lo tanto se podría concluir que el significado de competencias según Spencer son
características fundamentales del hombre e indican ‘‘formas de comportamiento o de
pensar que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo periodo de tiempo’’
(Alles, 2005, p.22).
Según Levy (1997) afirma:
El termino competencias como comportamientos, algunas personas disponen
mejor de ellas que otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas más
eficaces para una situación dada, esos comportamientos son observaciones en la
realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación. Esas personas aplican
íntegramente sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y los conocimientos
adquiridos. Las competencias son un rasgo de unión entre las características
individuales y las cualidades requeridas para conducir mejor las misiones
profesionales prefijadas. (p. 20).
Alles (2007) afirma a las competencias como: ‘‘características de personalidad,
devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de
trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o
mercados distintos.” (p.82).
La competencia laboral es la capacidad para responder exitosamente una demanda
compleja o llevar a cabo una actividad o tarea, según criterios de desempeño
definidos por la empresa o sector productivo. Las competencias abarcan los
conocimientos saber (datos, conceptos), saber ser (actitudes y valores que guían el
comportamiento), saber hacer (habilidades, destrezas, métodos de actuación), y saber
estar (capacidades relacionadas con la comunicación interpersonal y el trabajo
cooperativo) .Así, una persona es competente cuando:
Sabe movilizar recursos personales (conocimientos, habilidades, actitudes) y del
entorno (tecnología, organización, otros) para responder a situaciones complejas.
Realiza actividades según criterios de éxito explícitos y logrando los resultados
esperados.
En forma general se puede entender que la competencia es la capacidad de un buen
desempeño en contextos complejos y auténticos. Se basa en la integración y activación
de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores.
Las competencias son entendidas como una capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no
es una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es una capacidad real y
demostrada, acotando también que para que el colaborador posea un equilibrio y se
desenvuelva adecuadamente en el ámbito laboral y personal debe poseer la competencia
de inteligencia emocional.
Existen múltiples y variadas aproximaciones conceptuales a la competencia laboral,
por lo que no deja d ser un término muy amplio y de varias interpretaciones, por lo tanto
los tipos de competencias variaran según el autor que lo sintetice, en conclusión se
puede decir que las definiciones de la palabra competencia coinciden en algo que es de
suma importancia, las competencias siempre se refieren al comportamiento de las
personas en el lugar de trabajo y es evidenciada a la hora de realizar una actividad
propia del puesto de trabajo.
1.2 Que es la gestión de talento humano
Según Chiavenato (2008) afirma:
En la nueva concepción de la gestión de talento humano las personas dejan de ser
agentes pasivos a quienes se administra, y se convierten en agentes activos e inteligentes
que ayudan a administrar los demás recursos de la organización. El viraje es enorme. A
las personas ahora se les considera asociados de la organización que toman decisiones
en sus actividades , cumplen metas y alcanzan resultados previamente negociados y que
sirven al cliente con miras a satisfacer sus necesidades y expectativas. (p. 42).
Es cierto que las organizaciones para funcionar necesitan de recursos económicos,
físicos y logísticos; pero son las personas constituidas en el capital intelectual activo e
intangible, quienes con habilidades, experiencias, conocimientos e información, las que
permiten los logros de la organización y por tanto, deben ser consideradas el mayor
activo organizacional. Se puede tener toda la infraestructura física necesaria disponible,
al igual que los recursos económicos, pero esto no garantiza el logro de los objetivos de
las organizaciones. El logro de éstos se encuentra en las personas, quienes en el día a día
aportan su capital intelectual para el alcance del éxito organizacional.
Es imposible establecer una separación entre las personas y las organizaciones. Estas
operan a través de las personas que hacen parte de ellas, son quienes deciden y actúan
en su nombre, dependiendo de estas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones;
de igual manera las organizaciones constituyen para las personas el medio de alcanzar
varios objetivos en el menor tiempo y esfuerzo posible.
Gaito (2004) afirma:
La gestión del talento humano conlleva al reconocimiento de las personas como
capaces de dotar a la organización de inteligencia y como socios capaces de conducirla
a la excelencia. Las personas deben ser concebidas como el activo más importante en
las organizaciones. (pp. 1-3).
La Gestión por Competencias es un enfoque de administración utilizado por
empresas e instituciones líderes para atraer, desarrollar y mantener el talento de
personas y equipos de trabajo, requerido para lograr la Misión y Objetivos
organizacionales.
La Gestión por Competencias se orienta a rentabilizar la inversión en las personas e
impactar de modo más directo en los resultados de negocio de la empresa. Esto se logra
gestionando al personal en base a la definición de perfiles de cargo por competencias, lo
que permite alinear consistentemente los diferentes sistemas de Recursos Humanos.
El enfoque de competencias se ha convertido en una herramienta que permite alinear
las estrategias empresariales de desarrollo de su capital humano con los esfuerzos por
estandarizar y profesionalizar sus procesos internos en base a normas internacionales y
por rentabilizar la inversión en formación y capacitación de los trabajadores, logrando
impactos mayores sobre la productividad laboral.
1.3 Clasificación de competencias
Al existir diversos y variados conceptos de competencial laboral según el autor que
lo sintetice, existen también variadas clasificaciones que deben ser definidas para
facilitarnos su aplicación en el mundo laboral.
Becerra (2012) afirma:
Competencias básicas, son aquellas que se desarrollan principalmente en la
educación inicial y que comprenden aquellos conocimientos y habilidades que permiten
progresar en el ciclo educativo e integrarse a la sociedad. Tradicionalmente se incluyen
entre las competencias básicas las habilidades en las áreas de lenguaje y comunicación,
aplicación numérica, solución de problemas, interacción con otros y manejo creciente
de tecnologías de información.
Competencias conductuales, son aquellas habilidades y conductas que explican
desempeños superiores o destacados en el mundo del trabajo y que generalmente se
verbalizan en términos de atributos o rasgos personales, como es el caso de la
orientación al logro, la proactividad, la rigurosidad, la flexibilidad, la innovación, etc.
Competencias funcionales, denominadas frecuentemente competencias técnicas, son
aquellas requeridas para desempeñar las actividades que componen una función laboral,
según los estándares y la calidad establecidos por la empresa y/o por el sector
productivo correspondiente. (pp. 1-2).
Las competencias básicas, conductuales y funcionales se desarrollan tanto a través de
actividades de aprendizaje formales (educación o formación convencionales) como por
medio de diversas modalidades de aprendizaje no formal en el puesto de trabajo-
formación, otros) o informal (aprendizaje espontáneo que ocurre en distintos entornos:
laborales, sociales, familiares, etc.).
1.4. El Modelo del Iceberg
Las competencias se pueden ir clasificando de acuerdo al nivel de reconocimiento, ya
que a pesar de que todas llegan a ser observables algunas no se muestran
inmediatamente, mientras más profundas son, más difícil se hace identificarlas y así
mismo desarrollarlas. Alles (2006) menciona que “Las competencias de conocimiento y
habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales. Las
competencias de concepto de sí mismo, características y motivaciones están más
escondidas, más “adentro” de la personalidad.” (p.62). Lo que da entender que existen
competencias relacionadas a aspectos más profundos de las persona ligados a su
estructura psicológica. Estas competencias más profundas son las que permitirán a los
colaboradores desempeñarse de manera sobresaliente en cargos de nivel jerárquico
superior, Alles (2005) “Lo que distingue a los que se desempeñan mejor en estos
puestos es la motivación y las habilidades interpersonales y políticas.” (p.30).
El modelo del iceberg lo utilizo Spencer y Spencer para esquematizar la profundidad
de las competencias, ubicando en la parte visible a las destrezas y conocimientos,
mientras que en la parte no visible al concepto de uno mismo y en la profundidad a los
rasgos de personalidad, dividiendo a las competencias en dos grupos. De igual manera
el identificar el tipo de competencia genera un diferente enfoque de abordarla y
desarrollarla, Alles (2006) con respecto a esto menciona “El conocimiento y la
habilidad son relativamente fáciles de desarrollar; la manera más económica de hacerlo
es mediante capacitación.” (p.62). Por otro lado tenemos a las competencias profundas
que engloba a las competencias más internas que requieren de mayor esfuerzo y tiempo
para desarrollarlas.
Ilustración N. 1 Las competencias en el modelo del iceberg
Autor: Elaboración propia, modificado del modelo de Spencer y Spencer
Responsable: Tania Quishpe
1.5 El Diccionario de Competencias
Al contar con el diccionario de competencias se puede proseguir con la definición de
los descriptivos de puestos por competencias. Los descriptivos, podemos considerarlos
como una herramienta fundamental para ejecutar algunos subsistemas de Talento
humano, ya que los podemos utilizar en la selección de personal, evaluación del
desempeño, capacitación y otros más.
1.6 Ventajas y dificultades que pueden presentarse en la implementación de un
manual de funciones basado en competencias para la organización
Organización de la Empresa
La organización se puede estructurar de mejor manera ya que al definir todos los
cargos con sus respectivas funciones y competencias, se definen líneas de mando y se
definen el número de puestos que tiene cada área, facilitando la interacción propia del
trabajo, de manera fluida y ordenada.
Sistematizar los Subsistemas de Talento Humano
La Gestión del Talento Humano se aplica de forma sistematizada ya que las
competencias de cada cargo son aplicadas a cada subsistema de Talento Humano de
manera concatenada. Desde la planificación estratégica, se definirán las competencias
de cada cargo, permitiendo a la organización contar con una selección de personal por
competencias. De esta manera se pueden ir utilizando en los subsistemas siguientes las
mismas competencias, lo que ayuda a los encargados de la gestión del Talento Humano
apegarse a un modelo que les permite evaluar el desempeño de cada colaborador de
manera objetiva.
Incremento del Capital Humano
El Capital Humano de la empresa incrementa, ya que se incorpora a la organización
colaboradores competentes e idóneos para cada cargo. Además se establecen planes de
capacitación derivados del nivel de competencia que se necesita para cada cargo. Lo que
permite que cada persona mientras se encuentra en la organización se desarrolle
potencialmente.
Brindar un Clima Laboral Adecuado Para el Trabajo
El Talento Humano al percibir que está en una empresa organizada, que para ingresar
tuvo que cumplir ciertos requisitos, además de la equidad, desarrollo, ser un actor activo
en la consecución de los objetivos departamentales y organizacionales. Todo lo
anteriormente mencionado posible gracias a la comunicación con sus superiores o pares,
a la estructura organizacional y la aplicación de un sistema de gestión por competencias.
Los factores mencionados podrían brindar un clima laboral adecuado para el trabajo,
permitiendo incrementar la satisfacción laboral en el personal que conforma la
organización.
La implementación del manual de funciones y competencias acarrea una serie de
beneficios, que la organización puede ir percibiendo conforme se van aplicando los
diferentes subsistemas, de la misma manera su efectividad va mejorando con el pasar
del tiempo, ya que se van adecuando estos subsistemas a la naturaleza de organización
gracias a la retroalimentación y continuo mejoramiento del manual.
Al igual que muchas herramientas que se utilizan en la gestión del Talento Humano
pueden traer grandes beneficios a las organizaciones pero así mismo ciertos
inconvenientes que hay que saber cómo ir solucionando en el transcurso de su
implementación y aplicación. Una desventaja que va más ligada a las personas que al
propio manual, es que ciertos colaboradores pueden tener una personalidad inflexible, lo
que conlleva a que se limiten a realizar estrictamente las actividades mencionadas en el
descriptivo del cargo, sin dar espacio a la proactividad que una organización requiere
para superar sus objetivos.
1. Que es un manual de funciones
1.1 Definición:
Es un instrumento o herramienta de trabajo que contiene el conjunto de normas
y tareas que desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas y será
elaborado técnicamente basados en los respectivos procedimientos, sistemas,
normas y que resumen el establecimiento de guías y orientaciones para
desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las capacidades
intelectuales, ni en la autonomía propia e independencia mental o profesional de
cada uno de los trabajadores u operarios de una empresa ya que estos podrán
tomar las decisiones más acertadas apoyados por las directrices de los
superiores, y estableciendo con claridad la responsabilidad, las obligaciones que
cada uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes de
labores que deben ser elaborados por lo menos anualmente dentro de los cuales
se indique cualitativa y cuantitativamente en resumen las labores realizadas en el
período, los problemas e inconvenientes y sus respectivas soluciones tanto los
informes como los manuales deberán ser evaluados permanentemente por los
respectivos jefes para garantizar un adecuado desarrollo y calidad de la gestión
por cuanto debe ser flexible a los cambios que se produzcan en la organización.
El objetivo primordial del manual es describir con claridad todas las actividades
de una empresa y distribuir las responsabilidades en cada uno de los cargos de la
organización, de esta manera se evitan funciones y responsabilidades
compartidas.
Para implementar exitosamente este documento en la realidad de la empresa, se
requiere de un compromiso y un apoyo racional en todos los niveles de la
organización. Es de recordar que no solo se requiere introducir en el proceso a
todos los empleados de bajo nivel sino también a los empleados de más alto
rango, llámese gerentes, jefes de departamento, dueños, o accionistas
administradores. Todos deben ser conscientes de la importancia de estos
documentos y también lo deben aplicar sin restricción alguna como miembros
activos de la compañía.
1.2 Importancia:
Hoy en día las herramientas de gestión han tomado una enorme relevancia en la
consecución de la productividad en las organizaciones a todo nivel, dentro de
estas herramientas el Manual de funciones de la empresa cobra una enorme
relevancia al convertirse en una herramienta de toma de decisiones y el
ordenamiento de la organización en sus diferentes niveles jerárquicos. También
es muy importante mencionar que hoy en día se hace mucho más necesario tener
este tipo de documentos, porque todas las certificaciones de calidad (ISO,
OHSAS, etc), lo requieran, a su vez por su uso interno y diario, minimiza los
conflictos de áreas, marca responsabilidades, divide el trabajo y fomenta el
orden, etc. Además, es el factor fundamental para implementar otros sistemas
organizacionales muy efectivos como: evaluación de desempeño, escalas
salariales, líneas de carrera y otros.
El Manual de Organización y Funciones debe de estar en constante modificación
y actualización para adaptarse a los nuevos tiempos, esto permite una mejor
selección y desempeño del personal y la consolidación de la cultura
organizacional; actualmente esta herramienta viene siendo usada por grandes
corporaciones a nivel mundial basada en el nuevo enfoque en la Gestión del
Talento Humano en las empresas.
Características:
1. El manual debe estar escrito en lenguaje sencillo, preciso y lógico que permita
garantizar su aplicabilidad en las tareas y funciones del trabajador.
2. Debe estar elaborado mediante una metodología conocida que permita
flexibilidad para su modificación y/o actualización, de acuerdo con las políticas
que emita la organización.
3. El manual debe ser dado a conocer a todos los funcionarios relacionados con el
proceso, para su apropiación, uso y operación.
4. El manual debe cumplir con la función para la cual fue creado; y se debe evaluar
su aplicación, permitiendo así posibles cambios o ajustes. Cuando se evalúe su
aplicabilidad se debe establecer el grado de efectividad de los manuales en las
dependencias de la organización.
5. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir
un instrumento que define con precisión cuales son los actos delegados.
6. Constituyen un elemento que posibilita la evaluación objetiva de la actuación de
cada empleado a través del cotejo entre su asignación de responsabilidades
según el manual, y la forma en que las mismas se desarrollan.
Problemática de la UESCS al no contar con un manual de funciones
El inconveniente que se presenta en la UESCS al no contar con un manual de funciones
es que existe bastante tiempo muerto ya que los colaboradores saben cuáles son sus
funciones pero no las cumplen todas a cabalidad porque no existe un documento legal
que garantice el cumplimiento de las mismas, de igual manera en algunos colaboradores
existe sobre carga de trabajo tanto a nivel físico como mental.
Otro inconveniente que existe es que no se realiza una adecuada selección de personal,
ya que no cuenta con un perfil de puesto establecido y eso conlleva a que la selección
del personal sea muy subjetiva, a raíz de no contar con un manual de funciones no se
realiza una adecuada evaluación del desempeño y así con los demás subsistemas de
talento humano.
Referencias
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2016, http:? //scielo.sld.cu/scielo.php Script = sci_arttext y pid = S0864-
21412006000100002
Ley orgánica del servicio publico
3.3 Decreto constitucional
Ley Orgánica Del Servicio Público ( LOSEP)
Parágrafo Segundo
De las Unidades de Administración del Talento Humano
Art. 52.- De las atribuciones y responsabilidades de las Unidades de Administración
del Talento Humano.- Las Unidades de Administración del Talento Humano, ejercerán las
siguientes atribuciones y responsabilidades:
a) Cumplir y hacer cumplir la presente ley, su reglamento general y las resoluciones del
Ministerio de Relaciones Laborales, en el ámbito de su competencia;
b) Elaborar los proyectos de estatuto, normativa interna, manuales e indicadores de gestión
del talento humano;
d) Elaborar y aplicar los manuales de descripción, valoración y clasificación de puestos
institucionales, con enfoque en la gestión competencias laborales;
i) Aplicar las normas técnicas emitidas por el Ministerio de Relaciones Laborales, sobre
selección de personal, capacitación y desarrollo profesional con sustento en el Estatuto,
Manual de Procesos de Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos Genérico e
Institucional. (Ley Orgánica del Servicio Público, 2010, pág. 26)
