La mentalidad de crecimiento en el intraemprendimiento

Las organizaciones se someten a un complejo y cambiante entorno. Los empleados y empleadas, trabajadores del
conocimiento y colaboradores, muchas veces tienen iniciativa personal que las empresas no saben cómo aprovechar o
fomentar. Los directivos deben seleccionar e implementar una estrategia en su organización para adaptarse a estos
constantes cambios. Una solución excelente ante esta necesidad es la promoción del intraemprendimiento:
emprender dentro de una organización ya estable. Intraemprender es utilizar las habilidades que tiene un emprendedor
dentro de un negocio mucho más sólido, con lo que permite superar las barreras para crear un negocio más fácilmente
y aprovecharse de los recursos tangibles e intangibles que ya tiene la organización. Muchas empresas están empezando a
implementar estos sistemas o mecanismos que favorecen a la innovación y a la creación de nuevas líneas de negocio. Es
una manera inteligente de crecer y favorecer el cambio en la empresa, fomentando la colaboración y aprovechando el
talento interno. ¿Intraemprendemos?

1. Qué significa ser un intraemprendedor o intraemprendedora

Diferencias entre intraemprendeduría o intraemprendedora

Emprender es una de las actividades más antiguas de la historia de la humanidad. Desde la prehistoria, la persona cazadora
buscó sus oportunidades en un entorno desconocido. Cientos de años antes de Cristo, algunos hombres y
mujeres empezaron a cultivar, ya que así tenían más estabilidad que cazando, y encontraron una mejor oportunidad para
sobrevivir. Hoy en día, jóvenes y no tan jóvenes crean "start-ups" en garajes para ofrecer productos y servicios
virtualmente a millones de personas. Aunque parezcan mundos distintos, el objetivo de estas personas era y es buscar
oportunidades en su entorno y emprender actividades destinadas a su supervivencia y a satisfacer necesidades de otras
personas. Con esto queda claro que emprender no es solo la creación de empresas, sino que es una actitud o una acción
de cualquier persona con algún propósito muy en concreto. Provenga de donde provenga, los hechos hablan por sí
solos: cada día millones de personas emprenden acciones que afectarán a nuestro futuro. Aun así, todo emprendedor
tiene habilidades que le incluyen en ese grupo. Un emprendedor es aventurero, inquieto, ambicioso, luchador. Es
comprometido, creativo, tolera el fracaso, y, sobre todo, apasionado. No todos los emprendedores tienen todas estas
habilidades, pero sí un buen número de estas. Intraemprender no es más que una variante de emprender. Intraemprender
es utilizar las habilidades que posee todo emprendedor dentro de una organización ya sólida para hacer de este ente un
ente más creativo, con más iniciativa y con miembros mucho más inquietos. Mientras que el término 'emprendedor' tiene
más de 150 años de historia, la referencia al emprendimiento dentro de una organización, el "intrapreneur", es un término
mucho más reciente. Es en la década de los 90 cuando entra en juego el intraemprendedor, el emprendedor dentro de
una organización que quiere ser competitiva. En la "intrapreneurship" se consideran como válidas o al menos analizables
todas las ideas de las personas de dentro de la organización, aprovechando el conocimiento que tienen de su función y de
sus tareas diarias con el fin de optimizar procesos, reducir costes o bien aumentar la productividad. La creatividad y la
innovación pueden surgir desde cualquier empleado de la organización, siempre y cuando se genere en un ambiente con
buena comunicación, libertad de expresión y con un proceso de gestión de la innovación que motive al empleado a
presentar sus ideas, y que estas se pongan en análisis y sean evaluadas con criterio. Fuera quien fuera su creador, en estas
tres décadas de años de historia del término "intrapreneurship", este ha ganado mucha fuerza y muy
rápidamente. Lógicamente han surgido derivados, tal y como el gerundio "intrapreneuring", que sería intraemprender, o
bien el nombre intraemprendimiento, es decir, "intrapreneurship". Pero también otros términos con significado muy
similar como, por ejemplo, "corporate entrepreneurship", que sería emprendimiento corporativo, o bien emprendedor
interno, que sería "internal corporate venturing". Ahora ya conoces qué es un emprendedor pero, sobre todo, qué es un
intraemprendedor, qué tienen en común y qué les diferencia.

¿Por qué necesitamos intraemprendedoras e intraemprendedores?

El intraemprendimiento es una estrategia que, aplicada a organizaciones o empresas, puede permitir el desarrollo de una
ventaja competitiva. Pero ¿por qué es importante aquí y ahora el intraemprendimiento? ¿Qué necesidad existe en las
organizaciones para promover esta estrategia? Responder a estas dos cuestiones es el propósito de este apartado. Se ha
debatido intensamente cómo la energía emprendedora debe ser explotada en una organización, concluyendo que utilizar
esa energía podría implicar un fuerte crecimiento para las empresas. Las empresas pequeñas son 24 veces más
innovadoras que las grandes empresas en términos de gasto de investigación y desarrollo, teniendo una relación directa
con la facilidad y la flexibilidad para innovar internamente. Un estudio de las ventajas del intraemprendimiento en una
selección aleatoria de 350 empresas australianas con más de 100 trabajadores demostró que el intraemprendimiento
incidía muy positivamente al buen ambiente de la compañía pero, sobre todo, al crecimiento. Con estos ejemplos
podemos ver la importancia y la necesidad del intraemprendimiento en el entorno en el que nos encontramos hoy. El
intraemprendimiento significa facilidad en el cambio, creación de "know-how" dentro de la empresa, innovación y
flexibilidad. Aun así, es importante matizar que una estrategia de intraemprendimiento debe implementarse de forma
muy organizada y concienciada. Es decir, no se debe implementar esta estrategia como consecuencia de una crisis
concreta, sino que para renacer de la organización a largo plazo. Sin duda, el intraemprendimiento es una estrategia
importante para organizaciones que se encuentran en entornos más volátiles o bien necesitan adaptarse a cambios muy
sustanciales en el entorno. Una de las mayores motivaciones para emprender un negocio es la libertad de poder trabajar
de forma autónoma. En cambio, la mayoría de trabajadores no puede gozar de esa libertad pero trabajan dentro de
organizaciones con un entorno mucho más favorable para emprender. Los trabajadores con iniciativa o ambiciosos
acostumbran a dejar sus puestos de trabajo, sin importarles en ningún caso la retribución, para poder empezar su
propio negocio y gozar de esa autonomía. Además, las organizaciones deben actuar y retener al talento, evitando altos
despilfarros por una fuerte rotación de los trabajadores. Esto describe la clara necesidad para que las organizaciones
implementen y promocionen el intraemprendimiento dentro de la empresa.

¿Cómo encontrar y no perder a una persona intraemprendedora?

Un equipo de "intrapreneurs" es fundamental, y es que las ideas pueden ser las mismas: las personas que las llevan a cabo
marcan la diferencia. Pero ¿cómo somos capaces de encontrar y retener a intraemprendedores dentro del mercado
laboral? Pues bien, el perfil general de un "intrapreneur" se basa en su interés por tomar decisiones, cocrear y luchar. En
general, es un ser entusiasta y que despierta con inquietudes para resolver problemas de cualquier tipo. Un emprendedor
se puede encontrar en cualquier empresa y destaca por tener proyectos, sueños guardados, que algún día va a intentar
realizar. Un "intrapreneur" es capaz de volcar su energía en algún propósito que aún no ha gestado, que puede ser propio
o de otro. El emprendimiento es una aptitud. Puede estar situado en cualquier posición en la empresa, aunque su
ambición le llevará a ocupar con rapidez un puesto intermedio o superior con funciones que tengan relación con el
liderazgo. Aunque pueda parecer un trepador, un "intrapreneur" se mueve por la necesidad de mejorar y de crecer con y
para su organización. Es de vital importancia poder incentivar y definir la trayectoria o carrera profesional de los
intraemprendedores. Muchos estudios han demostrado que las grandes organizaciones administran mal su talento en
innovación. Andrew Corbett escribió en Harvard Business Review que los innovadores tienen trabajos muy interesantes
pero no carreras. La trayectoria profesional es una problemática muy relevante para la gente innovadora. Estos perfiles
no quieren acabar dirigiendo la compañía en muchos casos; necesitan continuar con espacios para seguir innovando y
creando nuevos proyectos. Además, puede ser que no tengan las habilidades para ser un alto directivo. Los premios son
otro tipo de incentivo que ayuda a mantener a los intraemprendedores muy motivados. Un claro ejemplo es el de la
compañía 3M, que ofrece premios por lograr un cierto número de proyectos disruptivos. Para poder retener al equipo y
mantenerlo motivado, hace falta crear un clima de trabajo que sea favorable para intraemprender o, por el contrario, será
difícil mantener esa ventaja competitiva. Una organización líder debe entender que esta nueva cultura hoy será la cultura
de las organizaciones en un futuro, pero ¿cómo crear un entorno favorable para que esto suceda? La clave está en la alta
dirección, que debe dar a los trabajadores permiso y, sobre todo, animarles a tener esta iniciativa. Se trata de seguir el
ejemplo que muchas organizaciones como Google ya dejan claro: que los trabajadores pueden "gastar" parte de su tiempo
en proyectos que pueden beneficiar a la empresa. Crear un entorno tangible e intangible es imprescindible para
desarrollar esa nueva cultura del intraemprendimiento. Acciones como ofrecer fondos para que los empleados dediquen
parte de su tiempo en innovación y desarrollo, requerir tareas frecuentes que potencien el uso del "brainstorming",
ofrecer programas formativos o incluso realizar eventos de "networking" son algunas de las claves para que eso suceda.

2. El intraemprendimiento por industrias

El intraemprendimiento en las empresas tecnológicas

Las empresas tecnológicas son unas de las que, de manera incipiente, han apostado por el "intrapreneurship" dentro de
sus organizaciones. Las "start-ups" en esta área son las que lideran la aplicación de este tipo de prácticas. El ejemplo más
claro es la empresa Google. En la empresa se crea un proceso formal para incentivar el intraemprendimiento. Se llamó el
"Innovation Time Off" y es un espacio temporal del 20% de la jornada de los empleados para que puedan fomentar su
creatividad. Sí, los empleados de Google disponen del 20% de su jornada laboral para dar vida a nuevas ideas que vayan
a contribuir a mejorar los servicios que presta la compañía. Así han surgido casi la mitad de los productos y servicios de
Google, entre ellos el Gmail, Google News, AdSense, entre otros. Otro ejemplo de promoción del intraemprendimiento se
muestra en la diversidad de los empleados, por ejemplo, en la oficina de Google en la India. Distintos idiomas y creencias
religiosas dan la diversidad idónea para ser más creativos, más innovadores y que salgan proyectos exitosos como el de
Google Finance. Este programa de Google está basado en la promoción del intraemprendimiento mediante el
pensamiento "outside of the box". Se distinguen en este mecanismo dos objetivos: un objetivo empresarial o de negocio
y un objetivo personal. En referencia a los personales, pretenden retener el talento de la organización evitando que tengan
monotonía en sus funciones de los trabajadores. Si tienes una idea que puede ser viable, debes convencer a un equipo de
su viabilidad. Y mediante el programa de Google reciben el apoyo y los recursos para desarrollar un mínimo producto
viable que se pueda testear. Sin embargo, el programa de Google Innovation Time Off no es un espacio para trabajar de
forma independiente, sino que es para participar. Vas a requerir de un proyecto y una hoja de ruta que sea
colaborativa. Steve Jobs utilizó la palabra intraemprendimiento en un artículo publicado en el Newsweek en 1985. Jobs
comentó que el equipo Macintosh era lo que comúnmente se denomina hoy intraemprendimiento, un grupo de personas
que volvió a un garaje pero dentro de una gran compañía. ¿Fue Steve Jobs un intraemprendedor? Sin lugar a dudas, la
respuesta es sí. Steve Jobs demostró todas las habilidades y los rasgos que definen a un intraemprendedor. Su creatividad
y su fácil asunción de riesgos lo han demostrado. El Mac, Macintosh Computer, se desarrolló en los 80 gracias a Steve y
un grupo de 20 intraemprendedores que se separaron del resto para innovar e intraemprender para desarrollar esa idea
de negocio. Este equipo trabajó de forma independiente del resto de la organización, como decían, "sin control parental",
para crear nuevos productos o servicios. Muchas otras empresas de tecnología, como LinkedIn, Facebook, Intel o
Microsoft, utilizan el intraemprendimiento en distintos proyectos. ¿Está tu empresa convirtiendo a los trabajadores en
intraemprendedores?

El intraemprendimiento en la industria automotriz

La industria automotriz y su constante competencia en el mercado han hecho que cualquier cambio o innovación pueda
ser la clave para obtener una ventaja competitiva. En este vídeo analizaremos casos de intraemprendimiento en la
industria del automóvil. Un caso de intraemprendimiento en esta industria es el de Toyota. El caso del Toyota Prius nos
enseña cómo debe gestionarse la innovación dentro de una gran organización. La pionera Toyota encontró el método
de innovar de forma segura. Su estrategia estaba basada en evitar la presión de los directivos en los resultados a corto
plazo y tener una visión a largo plazo. Y así dieron con el espacio suficiente para que intraemprendedores pudieran crear
e implementar con éxito. El llamado The Toyota Way recogió una serie de principios para guiar a la firma de generación
en generación. Y este ha sido uno de los factores que han ayudado a que se sitúe como una de las empresas más
innovadoras del mundo. El primer principio del The Toyota Way explicaba que las decisiones deben buscar objetivos en el
largo plazo, incluso en términos financieros. El revolucionario vehículo híbrido Prius implicó cinco años de trabajo y mil
millones de dólares. Sin embargo, nadie conocía con seguridad si existía mercado para ese producto. Este proyecto
hubiera sido imposible buscando rentabilidad en el corto plazo, pero con el sistema de Toyota intraemprendedores
experimentaron y desarrollaron un nuevo producto para su empresa. Toyota ha aprendido la esencia de buscar dentro de
su propia organización, de promover la innovación y la mejora continua. Ha utilizado una serie de mecanismos para
fomentar una nueva cultura dentro de su empresa, entre estos, lograr que directivos y empleados participen en diálogos
abiertos con el objetivo de cocrear. Toyota ha logrado con este modelo la implantación de un entorno de compromiso, de
"learning-by-doing", donde todos los empleados están encaminados a la creación de valor. Toyota es una organización
que promueve el intraemprendimiento a todos los niveles. Otro ejemplo más reciente es el caso de Tesla y Elon Musk. El
ejemplo de esta empresa revolucionaria en el sector de la automoción es también un claro ejemplo de
intraemprendimiento. Algunas acciones de Musk, como el hecho de comunicar a todos sus empleados que pueden
contactar con quien sea dentro de su organización para así evitar la burocracia y ser más efectivos, son claros ejemplos
del potencial de innovación y de disrupción que tienen todos los empleados dentro de la empresa Tesla. Como vemos,
este es tan solo un ejemplo más de que el intraemprendimiento es una práctica útil y que puede implementarse en
cualquier sector.

Casos de éxito en el intraemprendimiento

Existen muchos ejemplos de intraemprendimiento en distintas industrias y sectores. En este vídeo vamos a realizar un
análisis de casos de éxito del "intrapreneurship" en empresas de diferente índole. Un caso curioso es el de la empresa
Sony. Ken Kutaragi es un intraemprendedor internacional y el conductor del proyecto Sony PlayStation. Ken entra en Sony
Corporation en 1975 como ingeniero eléctrico, trabajando principalmente en asuntos de sonido. Cuando compró a su hijo
una Nintendo, la analizó desde la perspectiva técnica y encontró muchos errores que eran subsanables, la mayoría de
ellos relacionados con el sonido. En ese momento, Sony Corporation no trabajaba en videoconsolas, por lo que Ken pactó
rebajar su jornada laboral para poder hacer de consultor externo a Nintendo. Ken aportó a Nintendo resultados muy
positivos, y la alta dirección de Sony tenía previsto despedirlo. Afortunadamente, el director general de Sony en aquel
momento confiaba en las habilidades intraemprendedoras que tenía Ken, y continuó colaborando profesionalmente
con las dos compañías. En un cambio drástico, Nintendo no quiso apostar por un desarrollo de Ken, un CD-ROM para
Nintendo. Entonces, Ken vio la oportunidad para Sony de entrar en la industria de los videojuegos. Así, presiónó a los
directivos, que veían en esa innovación algo parecido a un juguete. Finalmente, decidieron darle una oportunidad y
Ken desarrolló la PlayStation. Sony invirtió 2,5 mil millones de dólares en esa oportunidad de negocio. El duro trabajo de
Ken y de un grupo de personas se reflejó en una cuota de mercado del 70% y en la consolidación como el líder del
sector. Ken fue reconocido y ascendió a director general de Sony Computer Entertainment. Posteriormente ocupó la
posición del presidente de Sony Corporation hasta que se retiró, convirtiéndose en presidente de honor del grupo. Ken
Kutaragi tuvo el corazón y todas las habilidades que definen a un intraemprendedor. Luchó contra el sistema para
desarrollar una nueva línea de negocio en la que él creía. Demostró que cualquier trabajador dentro de una
empresa puede desarrollar de una organización un nuevo producto o servicio de esa magnitud. El éxito de Ken ha sido
gracias a su esfuerzo, y el éxito de Sony ha sido gracias a saber escuchar las propuestas "bottom-up", de abajo arriba, que
surgían en esa organización. Otro caso de éxito es el de 3M, una de las empresas más innovadoras del mundo y que aplican
políticas para promover el intraemprendimiento, tal y como ceder un 15% del tiempo de sus empleados para pensar y
desarrollar nuevas ideas que puedan beneficiar a 3M. 3M es una de las organizaciones pioneras en intraemprender
y utilizan un mecanismo "bottom-up" que se inicia desde una inquietud que tiene el trabajador, quien va a ser el
encargado de desarrollar la idea pero, en un primer momento, deberá convencer a los mandos superiores de la
viabilidad de la idea para que se inicie su implementación. La historia del pósit es un ejemplo claro de esta organización,
que desde el año 1980, 75 años después desde que se fundó, apostó fuertemente por sus trabajadores y por desarrollar
las ideas que ellos tenían. Este es uno de los cientos de ejemplos de 3M, una empresa que liga su éxito a la creación y el
desarrollo de sus propios nuevos productos. Scotch-Brite, Masking Tape, Post-it son solo algunos de los más de 60000
productos que han desarrollado muchos intraemprendedores dentro de 3M. Como podemos ver, no importa la industria
ni la posición que tenga el empleado; el intraemprendimiento es una práctica extensible a cualquier ámbito y que puede
cambiar por completo la cultura de una organización.

3. Características de los intraemprendedores

La mentalidad de crecimiento en el intraemprendimiento

Los escenarios en las organizaciones cambian, y con ellos las problemáticas que debemos resolver. Cada escenario y cada
problema requiere nuevas soluciones. Es este el momento en que las soluciones pueden venir de cualquier miembro de
la organización, sin importar su rango u otras condiciones personales. Y aunque eso parezca muy sencillo, debe existir un
entorno, unos canales e incluso unos incentivos para que todo eso ocurra. El intraemprendimiento va muy ligado con una
habilidad clave y común en todo "intrapreneur": la mentalidad de crecimiento. El intraemprendedor, además de poseer
una serie de rasgos que lo definen, debe tener desarrolladas o por desarrollar un conjunto de habilidades. Las habilidades
frecuentes de un intraemprendedor son la comunicación, la innovación y el liderazgo, pero sobre todo la mentalidad de
crecimiento. Estas cuatro habilidades crean la confianza suficiente que necesitan los intraemprendedores para que sus
ideas se desarrollen dentro de la empresa. La mentalidad de crecimiento está muy relacionada con la carrera profesional,
con nuevos retos y con proyectos, pero también con la necesidad de formación y de mejora continua, de poder reciclarse
y adquirir nuevos conocimientos. Eso es para un intraemprendedor como el oxígeno para las personas. Se ha utilizado
para definir esta cualidad de los intraemprendedores la palabra "greenhousers". Es decir, si le explicas una idea, germina
en él. Nunca le deja de dar vueltas intentando ver cómo funciona, pero la protege hasta no tenerla totalmente clara y que
pueda surgir. Las "smart companies" quieren que los trabajadores se conviertan en intraemprendedores porque saben
que ese es el combustible para el crecimiento de sus negocios y para la creación de ventajas competitivas dentro de su
industria. Las propuestas surgen de personas con mentalidad de crecimiento y, en concreto, de programas como el 20 %
Program de Google, maratones, "workshops" donde los trabajadores tienen un espacio para saciar sus inquietudes. Por
último, es importante recalcar que la mentalidad de crecimiento no es solo una actitud profesional, sino que se aplica con
uno mismo, con su posición y responsabilidad dentro de una empresa y, finalmente, con la organización como un todo. El
hecho de estar motivado por el proyecto y tener un fin o un propósito dentro de la organización pueden ser algunas de
las claves para que una persona o intraemprendedor pueda tener la mayor mentalidad de crecimiento que sea posible.

Beneficios del intraemprendimiento

Las organizaciones que deciden promover el "intrapreneurship" dentro de su estrategia reciben una serie de
oportunidades que van a poder aprovechar. Un equipo de intraemprendedores puede ser implantado en cualquier tipo
de organización, con o sin ánimo de lucro, desde una microempresa hasta una multinacional. Es decir, no existen barreras
en cuanto a un tipo de empresa en concreto. Cualquier organización se puede ver beneficiada de promover el
intraemprendimiento, siempre y cuando sea capaz de aplicar una estrategia idónea. Muchos directores generales
argumentan que encontrar nuevas oportunidades no es siempre el problema. El problema central es seleccionar las
mejores ideas, probarlas rápidamente y ejecutarlas por un equipo que esté capacitado para ello. Con una buena estrategia
de "intrapreneurship", los intraemprendedores tienen pasión para descubrir nuevas oportunidades. Una vez lo hacen,
actuarán. La organización se verá extremádamente beneficiada por la implementación correcta de una
cultura intraemprendedora, aunque no debemos olvidar que los beneficios tangibles acostumbran a mostrarse en el largo
plazo. Algunas de las ventajas que podemos enumerar son la promoción de la expansión, la creación de una
ventaja competitiva, mejores habilidades de los trabajadores, reinventar su propuesta de valor y modelo de negocio,
creación de nuevas formas de ingreso, retener el talento, entre muchas otras. Pero en concreto va a aportar a la
empresa una fórmula de expansión, competitividad y crecimiento, una fuente de innovación, soluciones y nuevas vías de
negocio, personal con talento, motivado, facilidad en la comunicación, una organización flexible y transparente, la
eficiencia en el uso de los recursos. Aun así, el intraemprendimiento es una estrategia "win-win", ya que los trabajadores
también se verán recompensados con una mayor autonomía en sus funciones, con un mejor clima laboral, con sentirse
emprendedores y valorados, con nuevos retos y rompiendo esa monotonía. En definitiva, podrán sentirse
emprendedores pero dentro de la organización y de las estructuras que están creadas. Siguiendo con el ejemplo de
Google, este monstruo se ha convertido en una gran compañía con un rol relevante en su industria. ¿Cuántos productos
creéis que ha lanzado en su historia? Podríamos hacer una lista interminable de productos y servicios, de los cuales
algunos han triunfado y otros no. Crear un entorno en el que se promocione el intraemprendimiento es vital para una
empresa como Google, cuyo activo más relevante son las personas y las ideas que estos tengan. Estos dos activos son los
más importantes hoy en día y están generando en esa empresa una ventaja competitiva gigantesca. Las empresas están
repletas de problemas a los que hay que buscar una solución, pero en muchos casos estos problemas están dentro de las
mismas organizaciones y la solución se llama intraemprendedores.

Barreras para intraemprender

Existen muchos retos a superar para promover el intraemprendimiento dentro de una empresa. Vamos a tratar los más
destacados para perfilar qué acciones deberán acometerse dentro de la empresa para lograr esa estrategia de
intraemprendimiento. En primer lugar, los culturales. Los intraemprendedores y los equipos en conjunto
deben comprender muy bien la cultura de la empresa para poder lanzarse a crear nuevas líneas de negocio. Deben poder
identificar los valores, los principios y los actores sobre los que deben desarrollar ese proceso. Asimismo, la organización
deberá promover una nueva cultura dentro de la empresa. La ayuda de la organización, la comunicación entre sus
miembros, el ambiente, el reconocimiento y los incentivos serán piezas estratégicas para promover una cultura de
intraemprendimiento. La otra tarea más importante para promocionar el intraemprendimiento es el entorno que se crea
en la organización, la libertad al fracaso y la comunicación. El entorno de esa empresa hacia que tuvieras una
experiencia laboral excitante y enriquecedora con el sentimiento de pertenecer a una organización y de estar alineado a
los objetivos de esta. Las barreras o los retos estructurales. Otro desafío de la empresa será ver cómo se estructura la
jerarquía dentro de la organización, qué dependencia o independencia deben tener los intraemprendedores dentro de
sus puestos de trabajo y responsabilidades actuales. Los intraemprendedores deberían tener autonomía en las
operaciones, es decir, en el "cómo". Pero la alineación estratégica debería venir aportada por la compañía, el "qué". Las
siguientes son las barreras profesionales. Es de vital importancia incentivar y definir cuál es la trayectoria profesional de
los intraemprendedores. Muchos estudios han demostrado que las grandes organizaciones administran muy mal su
talento de innovación. Andrew Corbett escribió para Harvard Business Review que los innovadores tienen trabajos muy
muy interesantes, pero no carreras. Otra barrera del intraemprendimiento es encontrar a esos
intraemprendedores. Aunque parezca lógico tener que buscar a los intraemprendedores fuera de la empresa, existen
soluciones más sencillas como, por ejemplo, un programa formativo que despierte al emprendedor que los propios
trabajadores de tu empresa ya llevan dentro. Es decir, muchas personas tienen los rasgos que describimos en el apartado
anterior dedicado al "intrapreneur". Aun así, será la empresa la que deberá desarrollar en esos trabajadores las
habilidades que no poseen. Y finalmente las barreras relacionadas con el no reconocimiento o no compensación. Los
tradicionales métodos no valen para remunerar y satisfacer a un intraemprendedor. La promoción y el mayor salario no
son los reconocimientos que los intraemprendedores quieren recibir únicamente. Estos necesitan métodos que los
mantengan en esas tareas de innovación. Algunos buenos ejemplos son un reconocimiento público por su trabajo, la
posibilidad de formarse o de realizar una investigación, poder acudir a un congreso o incluso que se mejoren las
instalaciones dentro de la empresa que se dedican a la creatividad y a la innovación. No hay duda de que los beneficios
aportados por el intraemprendimiento no pueden desaprovecharse. Aun así, vamos a tener que ser capaces de
sobrepasar todas estas barreras al éxito.

Tipos y modelos de intraemprededores

Un intraemprendedor se relaciona con su entorno según sus experiencias, tendencias, habilidades y de sus contactos. Por
este simple motivo podemos encontrar distintos tipos de "intrapreneurs". En concreto, la diferencia entre un
intraemprendedor y otro se vincula a su entorno dentro de la empresa. Encontramos el intraemprendedor emergente,
aquel que está empezando a tener inquietudes aunque no sabe cómo va a responder su empresa al respecto. Tenemos el
intraemprendedor resignado, que es el que abandona su puesto de trabajo por la falta de apoyo para desarrollar
nuevas ideas de negocio. O el frustrado, que se centra en su trabajo dentro de la empresa, ha dejado de pensar en nuevas
ideas y focaliza su tiempo en sus funciones concretas. Asimismo, está el intraemprendedor silencioso, el que trabaja para
una compañía para no ser criticado o para no recibir objeciones pero sueña con poder innovar, con aportar más valor a la
organización bajo la que se encuentra. También encontramos el tolerado, que puede experimentar e innovar dentro de la
empresa, aunque a la organización le es indiferente o neutral la actividad que realice. Y finalmente tenemos el aceptado,
que va a recibir de la organización el apoyo y compromiso mediante métodos tangibles e intangibles para que pueda ser
un intraemprendedor. Una vez conocidos los tipos de emprendedores dentro de la empresa, es importante conocer los
modelos para ponerlos en práctica, existiendo básicamente dos: "bottom-up" o "up-down". "Bottom-up" parte de
empezar por abajo. El grupo de intraemprendedores aportará su máximo valor durante la fase de definición del
proceso. Definirán la idea, el producto o servicio y las especificaciones que debería tener. En cambio, en las fases de
contexto estratégico y de estructura van a tener un papel menos relevante. Finalmente, los altos mandos tendrán una
actuación prescindible al inicio del proceso. Simplemente van a monitorizar el proceso durante la fase definitoria y lo
autorizarán en la fase del impulso. Será en el contexto estratégico y estructural cuando aportarán racionalidad y estructura
a ese proceso ya ciertamente tangible. En cambio, en el modelo "up-down", de forma contraria, las directrices vendrán
de la dirección, así como las ideas, mientras que los mandos intermedios y operacionales serán los responsables tan solo
por ejecutar y por poner en contexto las ideas que han recibido. Ambos modelos son válidos y simplemente dependerá
de la empresa, del sector y del proyecto específico para decidir cuál es la forma más útil de intraemprender.

4. Cómo lograr equipos intraemprendedores

Convertir trabajadores en intraemprendedores: Despertar

En este apartado vamos a construir juntos un modelo para convertir a nuestros trabajadores en intraemprendedores. Este
modelo se denomina 'modelo por influencias' y consta de cinco fases: despertar, idear, madurar, implementar y
revisar. En este vídeo nos vamos a centrar en la primera fase de este modelo, despertar. El modelo por influencias ayuda
a detectar dónde están los puntos fuertes y débiles en la organización y permite que una empresa realice una prueba
piloto mediante este modelo, y que así la organización vaya haciendo del modelo por influencias un modelo propio y
customizado. Fase uno: despertar. La primera fase del proceso es el momento en que la organización debe esperar que
sus trabajadores tengan inquietud en el emprendimiento. Podrá esperar a que estas inquietudes surjan, o bien
estimularlas. El intraemprendedor o intraemprendedora es uno de los actores principales en este modelo. Y en la primera
fase del proceso se hace referencia a su selección, detección, formación y retención. En definitiva, gestionar ese
talento. Para promocionar el intraemprendimiento, el departamento de recursos humanos debe velar por
seleccionar talento intraemprendedor en los procesos de selección y, paralelamente, detectar o despertar a los
intraemprendedores que ya se encuentran dentro de la empresa. Posteriormente se deberá mantener en continua
formación a todos los trabajadores, lo que va a ayudar a despertar a nuevos intraemprendedores y a mejorar a los ya
existentes. La última tarea de los recursos humanos de la organización será retener el talento, ya que se ha explicado en
esta investigación que un intraemprendedor insatisfecho tiene fecha de caducidad dentro de la organización. Pero ¿cómo
se despierta a los trabajadores para que sean emprendedores? La mayoría de expertos en intraemprendimiento
han reconocido que forzar a los trabajadores a intraemprender no tiene resultados positivos. Deberá ser claramente una
iniciativa "bottom-up" que surja de los propios trabajadores y de sus inquietudes. Por este motivo, en la fase uno,
despertar, puede venir sola por la iniciativa de algunos miembros de la organización o, por el contrario, va a ser la empresa
quien deberá despertar y estimular el intraemprendimiento.

Convertir trabajadores en intraemprendedores: Idear

En este vídeo nos centraremos en la segunda fase del modelo por influencias, la fase dos: idear. La fase Idea se define
como el periodo de tiempo previo hasta que un trabajador encuentra un problema dentro de la empresa, un nuevo
producto o servicio o simplemente tiene una idea. La fase Idea se define como el periodo de tiempo entre el estímulo del
intraemprendimiento en los empleados hasta que un trabajador encuentra un problema en la organización, ese nuevo
producto o esa simple idea. En esta fase trataremos de estimular con mecanismos muy concretos el espíritu emprendedor
de los empleados de la organización y recoger ideas, soluciones u oportunidades que se puedan desarrollar. Con esta fase
se conocerán las estructuras y procesos formales para intraemprender y se estimularán las primeras ideas. El
intraemprendedor está preparado con las habilidades necesarias para pensar, innovar, diseñar, pero necesita un espacio
para llevarlo a cabo, una estructura formal y unos procesos claros. Además, necesita unos líderes que le apoyen y un
equipo con conocimientos transversales. La organización será la encargada de proporcionar ese entorno físico, ese
espacio donde realizar "brainstorming", donde se pueda experimentar y prototipar ideas de negocio. La alta dirección
debe proporcionar recursos temporales a los intraemprendedores y mecanismos muy específicos para estimular la
creación de ideas. Ahora ya tenemos el espacio para que las ideas surjan. No tengas prisa, las oportunidades detectadas
llegarán.

Convertir trabajadores en intraemprendedores: Madurar

Vamos a repasar en este vídeo la tercera fase del modelo de influencias, conocida por el nombre de Madurar. Esta fase
comprende todas las actividades desde que se encuentra una nueva oportunidad de negocio hasta que se aprueba por
parte de la organización para implementarse. El objetivo es utilizar los procesos y las personas adecuadas para que el
intraemprendedor o intraemprendedora tenga el entorno perfecto para pasar de la idea al proyecto real. La
intraemprendedora que ha pasado el primer filtro deberá tener tiempo suficiente como para poder centrarse en el
desarrollo de esa idea. Además, necesitará continuar aprovechando recursos logísticos, herramientas de investigación,
entre otros. Por otro lado, la empresa como sí debe simplemente mantener el entorno ideal que se creó en la primera
fase. En esta tercera fase, madurar, la alta dirección pierde el contacto con el proyecto para evitar frenar la innovación y
ralentizar el proceso. Siguiendo con la nueva cultura dentro de la empresa, no deberán precipitarse en la búsqueda
de resultados a corto plazo. Sus únicas funciones aparecerán al final de esta fase, cuando la alta dirección deberá aceptar
la implementación del proyecto o bien rechazarla. Los mecanismos concretos deberán escogerse en la organización. Los
más frecuentes se gestionan a partir de un "pitch" de los intraemprendedores frente a ese grupo transversal y líder. Esa
será la forma de validar si el proyecto sigue para delante o no.

Convertir trabajadores en intraemprendedores: Implementar

La cuarta fase a seguir para ayudar a nuestros compañeros a ser intraemprendedores o intraemprendedoras no es otra
que la de implantación. La implantación o implementación hace referencia al periodo entre la aceptación del proyecto y
su completa implementación. En esta fase se pretende agilizar al máximo el proceso de prototipaje para poder testear ese
producto o servicio que ha surgido lo más rápido posible, por ejemplo, con la metodología Lean Startup. El modelo por
influencias entiende que el objetivo central es tener un mínimo producto viable, del inglés "Minimum Viable Product",
MVP, para lanzarlo al mercado lo antes posible. La intraemprendedora deberá crear un plan "Go to Market" y deberá
implementarlo. Sus necesidades temporales y de otros recursos pueden aumentar en esta fase. La organización continúa
en esa fase de estado pasivo. Va a continuar manteniendo el entorno ideal y, en concreto, las estructuras de apoyo al
intraemprendedor. En este punto, en esta fase, el proyecto y la organización están listas para la revisión y a priori la
integración del proyecto dentro de la empresa.

Convertir trabajadores en intraemprendedores: Revisar

Vamos a revisar cómo debemos cerrar el proceso dentro del modelo de influencias y así empezar a tener
más intraemprendedores dentro de nuestra empresa. Esta quinta fase es la de revisión y control. La última fase del
proceso, que se solapa con la cuarta fase, se inicia a partir de la aceptación o no de desarrollar el proyecto y hasta su
finalización por completo. El objetivo de esta fase es el de analizar, controlar, medir y, sobre todo, mejorar en la
promoción del intraemprendimiento dentro de nuestra empresa. después de que hemos implementado, debemos
analizar los puntos fuertes, los errores, así como las debilidades del proceso. Se deberá medir el impacto que se ha
tenido dentro de la organización y se deberá recopilar toda la información para mejorar la promoción del
intraemprendimiento. La intraemprendedora o intraemprendedor, dependiendo del éxito o fracaso, puede volver a su
puesto de trabajo con nuevas oportunidades de negocio, o bien puede continuar liderando el proyecto si se ha
avanzado. En este momento, los intraemprendedores deben también formar parte del análisis del proceso, ya que en
primera persona saben qué se debe mejorar y probablemente cómo se puede hacer. Asimismo, el grupo de
intraemprendedores deberá ser premiado por el trabajo, haya sido un éxito o un fracaso. La organización debe encargarse
de recopilar toda la información, métricas, resultados del proceso, para mejorar la implementación dentro de la
empresa. El modelo por influencias da la posibilidad de reiniciar el ciclo de fases constantemente y volver a empezar a
estimular a otros trabajadores, madurar ideas, implementarlas, y así constantemente. Ahora ya estáis listos para
intraemprender y convertir a vuestra empresa en una fuente de ideas y de futuros nuevos modelos de negocio. ¿Estáis
listos? ¿Intraemprendemos?

PENSAMIENTO CRÍTICO
Presentación del curso “Pensamiento crítico

Alguna vez resolviste un problema, pero provocaste uno mayor? ¿Alguna vez solucionaste el problema y luego te diste
cuenta de que era un síntoma y no la causa principal? Esto ocurre porque no piensas de forma crítica. El pensamiento o
espíritu crítico consiste tanto en la actitud como en la aplicación de algunos recursos sencillos. Soy Mike Figliuolo. Llevo
varios años aplicando y enseñando estos métodos en distintos sectores y varias funciones, y he visto que son una habilidad
invaluable. En este curso veremos técnicas sobre el pensamiento crítico, como: definir el problema real, los 5 "¿Por qué?
", los 7 "¿Y entonces? ", transformar el negocio, la regla del 80-20 y cómo dirigir un análisis minucioso. Vamos a ver cómo
puedes aplicar estas técnicas en tu trabajo diario y cómo desarrollar una cultura crítica dentro de tu equipo.

Pensamiento critico

La importancia del pensamiento crítico

El pensamiento crítico es fundamental. Cuando alguien nos pregunta: ¿puedes resolver esto?, muchas veces nos
apresuramos para solucionarlo sin haber reflexionado. En el trabajo, nos enfrentamos a nuevas demandas para las que
necesitamos una gran cantidad de información antes de tomar una decisión. En la resolución de problemas intervienen
varios departamentos y todos contribuyen con sus ideas. En tu proceso de resolución de problemas va a haber varias
partes involucradas, cuantas más sean más difícil será determinar una respuesta. Y cuando por fin tienes una
recomendación, tendrás que seguir esperando, ya que las grandes decisiones implican varias negociaciones. Lo que
recomiendas no le va a gustar a todo el mundo. Mientras recopilas la información necesaria para tomar la decisión, va a
transcurrir mucho tiempo y, cuando por fin la tomes, todos analizarán si es o no la correcta. Y una decisión errada tendrá
consecuencias negativas, tanto personales como profesionales. Al proceso de conseguir una respuesta, añádele los
obstáculos no previstos y multiplícalos por el número de problemas que intentas solucionar cada día. Después, divídelo
por el tiempo limitado que tienes para conseguir una respuesta. Es importante detenerse y pensar críticamente antes de
darse prisa y empezar a trabajar. Este proceso de razonamiento es lo que te diferenciará, junto con tus ideas, de los que
se apuran sin haber reflexionado

Distingue las causas y las consecuencias

Para pensar críticamente debes saber determinar las causas y las consecuencias de algo. En la resolución de problemas,
una de nuestras mayores dificultades es resistirse al deseo de obtener una respuesta rápida, porque creemos que así
somos atentos con las partes involucradas. ¿Alguna vez has solucionado un síntoma y en cuanto lo hiciste descubriste que
aparecían más? ¿Alguna vez implementaste una solución que acabó provocando más problemas? Cuando apliques el
proceso de pensamiento crítico, en primer lugar ten en cuenta las causas. Fíjate en el síntoma problemático, luego
descubre cuál es el motivo real de que esté ocurriendo y analiza ese posible síntoma desde varias perspectivas. Cuando
tengas una idea, razona: en caso de implementar esta solución, ¿que nuevos problemas se podrían originar?, ¿cuáles son
los nuevos síntomas que se pueden provocar? Analiza todo antes de poner en práctica la propuesta. Veamos un ejemplo.
Conozco un caso en el que la organización iba a lanzar una nueva página web para sus clientes. El inconveniente es que se
incumplía una y otra vez la fecha acordada para publicar la web. Vamos a analizar las causas y las consecuencias. ¿Cuál
era la razón de que la web no se lanzara? El código no estaba listo, sí, pero ese es un síntoma, un síntoma de un problema.
¿Por qué no estaba listo? Porque aún no se conocían las especificaciones. De acuerdo, pero esto también es un síntoma.
¿Por qué aún no estaban terminadas? Porque no había un acuerdo sobre las funciones y las características de la nueva
página web. Pero no te detengas aquí. ¿Por qué ocurre este síntoma? Porque los directivos no habían dejado claro un
aspecto que era crítico para saber cómo lanzar la página. Esta era la causa de todos los problemas y de que no se lanzara
la web. Ahora veamos cuáles son las consecuencias cuando se toma la decisión estratégica. Los directivos han acordado
que la página web sea una red cerrada, entonces, los nuevos clientes tendrán que llamar para registrarse en vez de hacerlo
directamente en la página. Pero veamos los efectos de esa decisión y los nuevos problemas que podrían surgir. Ahora los
clientes tienen que llamar a un técnico del servicio telefónico de atención al cliente, eso repercutirá en el número de
llamadas que reciba el servicio telefónico. La consecuencia es que los empleados se verán abrumados. Y a su vez, muchos
clientes experimentarán problemas en el servicio. Cuando llamen, nadie responderá a sus llamadas con la rapidez que
desean y el resultado es que podríamos perder algunos clientes actuales. Si al hacer una recomendación analizas primero
las causas y después las consecuencias, identificarás el problema real que debes resolver y podrás evitar posibles
contrariedades. Cuando tengas que solucionar una dificultad, ve identificando las causas hacia atrás y adelanta las
consecuencias. Para aplicar estas nociones a tus procesos de pensamiento crítico piensa en un problema en el que estás
trabajando, fíjate en las causas, dedica un tiempo a analizar qué es lo que provoca ese problema, continúa reflexionando
hacia atrás hasta que quede claro que estás solucionando un problema y no un síntoma. Una vez que generes una
sugerencia, determina las consecuencias. ¿Cuáles son los problemas que podrían surgir si implementas esa
recomendación? Piensa en un problema sobre el que hayas propuesto una recomendación que no fue bien: ¿qué es lo
que habías pasado por alto?, ¿la causa o las consecuencias? Dedica un tiempo a analizar estos aspectos y a pensar
críticamente. La probabilidad de que des con una recomendación que solucione el problema real es mayor. Además,
tendrás presentes las posibles consecuencias.

Desglosa los problemas en incidencias más pequeñas

Uno de los primeros pasos de cualquier proceso de análisis crítico es dividir un problema en partes más pequeñas que
puedas resolver. El tiempo que hayas dedicado a analizar los componentes del problema te aportará beneficios cuando
busques posibles soluciones, ya que identificarás con mayor facilidad qué medidas aplicar para resolver el conjunto.
Vamos a verlo. Imaginemos que tenemos el problema de que nuestras ganancias van decayendo. Es una contrariedad
grave y no podemos resolverla en sí misma. Tendremos que fijarnos en sus componentes. Nuestras ganancias pueden
haber decrecido por dos posibilidades: los ingresos son bajos o los costos que tenemos son elevados o existe una
combinación de ambas. Pero estas siguen siendo dificultades muy amplias, así que vamos a desglosarlas. Veamos qué
puede causar la caída de los ingresos. Puede ocurrir que el volumen sea bajo o bien los precios sean bajos. En cuanto al
volumen, sigue siendo un gran problema. Puede ser que nuestros clientes estén comprando menos o que estemos
vendiendo menos a los clientes potenciales. En relación con el costo, puede que haya aumentado porque los precios son
más elevados o porque estamos comprando más cosas. Si han subido los precios de lo que estamos comprando, quizás
han subido los precios base o nuestro descuento sea menor. Si dedico tiempo a analizar estos problemas y los voy
desglosando en dificultades más pequeñas, serán más fáciles de resolver. Y es que cada viaje, por largo que sea, comienza
con el primer paso. Esto se aplica también a la resolución de problemas. Dedica un tiempo a desglosar el problema en
partes que te permitan dar pasos más pequeños y resolver el conjunto. Te recomiendo pensar en algo con lo que estés
lidiando ahora mismo. Ve a por una pizarra y pregúntate: ¿cómo está compuesto?, ¿cuáles son los factores que provocan
este problema? Cuando los tengas definidos, continúa dividiéndolos en unidades más pequeñas hasta que sepas cómo
podrías resolver ese componente. Cuando empieces a ver cómo aparecen soluciones, habrás pasado de la etapa de
identificación del problema a la etapa de resolución y el tiempo invertido en dimensionarlo te ayudará a resolverlo más
rápida y eficazmente.

Analiza el problema

Define el planteamiento del problema

Uno de mis recursos favoritos de la resolución de problemas es el planteamiento del problema. Cuando te enfrentas a una
dificultad, nunca deberías apresurarte y pensar que vas a dar con una solución que satisfará las necesidades del solicitante.
Recuerda: la distancia más corta entre dos puntos exige que sepas dónde empiezas y a dónde te diriges. Si no conoces tu
destino, vas a perderte y te llevará más tiempo llegar allí. Es decir, en la resolución de problemas y en el pensamiento
crítico tienes que conocer tu camino. ¿Qué significa el éxito en tu caso? El planteamiento del problema define el punto
final; sin él, vas a perder mucho tiempo, porque tus sugerencias no tendrán sentido y necesitarás más revisiones. Nadie
sabrá qué tratas de resolver. Si conformas un buen planteamiento, este será tu acta en la que basarás tu razonamiento
crítico. En él describes las metas, defines los límites del espacio de la resolución del problema, explicas los criterios del
éxito y determinas las restricciones a las que te vas a enfrentar. Además, deberías articular las suposiciones, quiénes son
las partes involucradas y cualquier plazo que tengas que aplicar. Una organización con la que trabajé no dedicó tiempo
suficiente a enunciar este planteamiento y acabó teniendo problemas en un proyecto tecnológico importante, porque el
equipo estaba intentando resolver todos los problemas. No tenían clara cuál era la meta ni las medidas, quiénes debían
ser las partes involucradas y cuáles eran los límites del espacio. Tuvieron que escribir mucho código y hacer varias
revisiones, y trataron de lanzar el producto varias veces. No sabían resolver el problema porque no habían definido bien
cuál era. Fíjate en el problema que estás intentando resolver, ¿está bien planteado?, ¿conoces las metas, los límites, las
restricciones, las suposiciones y las partes involucradas? El tiempo que inviertas pensando así te ayudará a resolver mejor
los problemas a los que te enfrentes.

Halla la cuestión detrás de la cuestión

Cuando alguien empieza a razonar, le aconsejo que piense en la cuestión o el problema que se esconde detrás de la
cuestión. Cuando alguien nos pide que miremos algo muchas veces, nos apresuramos sin pensar por qué lo hace. Trata de
entender qué causa que alguien te formule una petición, si entiendes bien por qué, te acercarás al motivo. Pero no te
detengas ahí, cuando lo sepas, vuelve a preguntar "¿Por qué? ". Trata de entender qué es lo que provoca la preocupación
de esa persona. Entendiendo el verdadero problema, podrás evitar resolver síntomas y hacer una sugerencia adecuada e
interesante. La verdadera cuestión origina nuevas ideas y oportunidades. Veamos un ejemplo. Sue era una ejecutiva con
la que trabajé, a la que Kim le pidió que analizara el índice de reemplazos. Sue conocía este dato sobradamente, podría
mirar la información, extraerla y generar un informe, pero no lo hizo, sino que preguntó a Kim por qué debía fijarse en ese
asunto. Era un problema de rendimiento. Cuando Sue lo comprendió, además del índice de reemplazos, aparecieron otras
medidas lógicas, pero le pregunto a Kim por qué debía fijarse en este departamento en particular. Resultó que Kim quería
saber si tenían problemas con los directivos o con los procesos que causaran la baja de sus empleados. Sue se dio cuenta
de que tenía que fijarse en las medidas y los procesos y generó ideas para arreglar algunos de los problemas de liderazgo.
Además de indicar qué procesos debían cambiar, desarrolló una buena solución, porque comprendió la cuestión detrás
de la cuestión. Te aconsejo que pienses en un problema que te hayan pedido que soluciones. Reflexiona por qué esa
persona te pidió eso, ¿por qué era importante para ella?, ¿qué cuestión se esconde detrás de la cuestión? Cuando lo
sepas, las soluciones que se te ocurran serán más satisfactorias.

Formula preguntas para concretar

Al definir el problema, deberías plantearte preguntas para concretar y delimitar la solución. Formula preguntas como:
¿cuál es la verdadera cuestión? Especifica los objetivos y programa en un calendario lo que te han pedido. Pregúntate:
¿quiénes son las partes involucradas que han participado en la decisión?, ¿quién va a apoyarla?, ¿quién se opondrá?
Determina cómo vas a medir el éxito. Describe cuáles serán las medidas cuantitativas y cualitativas para saber al final si
has resuelto el problema. Pregunta sobre el alcance específico, ¿qué se incluye en el espacio que estás intentando
delimitar y qué no? Y por último, conoce las restricciones a las que te enfrentarás. Respondiendo a todas estas
interrogaciones y dedicando un tiempo a pensar de forma crítica, vas a poder delimitar el problema. Te voy a dar un
ejemplo de cómo me ayudaron estas preguntas. Yo era el responsable de algunas recaudaciones de una empresa de
tarjetas de crédito. Recaudábamos el dinero que nos debían nuestros consumidores mediante agencias externas. El
problema que nos pidieron que resolviéramos era mejorar el rendimiento de esas agencias. Primero nos fijamos en los
objetivos: queríamos reducir costos, aumentar las recaudaciones y conseguir esos cambios a final de año. Entonces,
delimitamos el espacio de la solución. Ya sabíamos qué queríamos conseguir. Después tuvimos que localizar a las partes
involucradas. Nos fijamos en TI y finanzas, porque cualquier medida que implantáramos iba a exigir cambios tecnológicos,
y los cambios en las comisiones que pagábamos iban a tener consecuencias en las finanzas. Luego analizamos el costo por
dólar recaudado y la tasa de comisión y también nos fijamos en algunas medidas cualitativas. En cuanto a delimitar el
espacio donde aplicar la solución, nos fijamos en líneas de negocio específicas; teníamos 10 unidades. Para esta primera
solución, nos íbamos a centrar en dos de ellas y necesitábamos definir las restricciones de este espacio. Había algunas
cuestiones legales que tener en cuenta. Teníamos restricciones de tiempo: final de año. Y además, restricciones de
presupuesto. Podíamos gastar este dinero en TI y este dinero en comisiones. Con estas preguntas para concretar, pudimos
definir cómo sería el problema. Así, al encontrar una solución, habría más probabilidades de resolver algo dentro de unos
límites alcanzables. Piensa en el problema que tratas de resolver, formula este tipo de preguntas. El tiempo que dediques
a analizar todo te ayudará a dar con la solución que cumpla las necesidades de las partes involucradas.

Examina el trabajo del pasado

Otro aspecto del pensamiento crítico para definir tu problema es tener en cuenta el pasado. No deberíamos reinventar la
rueda. Pregúntate: ¿hemos considerado ya este problema alguna vez?, ¿qué aprendimos?, ¿qué diferencias hay ahora
con respecto a ese momento?, ¿hubo algún problema que tengamos que tener en cuenta ahora?, ¿cuáles son las
suposiciones que están limitando nuestro razonamiento?, ¿quién participó en la resolución del problema? Aprender de la
experiencia te va a ahorrar mucho trabajo. Identifica y evita obstáculos anteriores y recurre a la ayuda de colegas
experimentados. Yo lo hice cuando tratábamos de solucionar el problema de las recaudaciones y mejorar el rendimiento
de las agencias. Nos fijamos en las comisiones, lo que variaba esta vez es que no contábamos con la información de
entonces y trabajábamos con una serie de agencias nuevas y con una plataforma tecnológica distinta. Ahora teníamos
agencias nuevas, información nueva y una plataforma nueva. En aquel momento, también era una unidad de negocio
distinta que estaba en otra fase más avanzada de la recaudación y eso tendría consecuencias en las tasas de liquidación y
de comisión de las agencias. Algunos de los supuestos eran que no podíamos medir todo lo que queríamos, y también
teníamos datos nuevos, pero no todos los que nos gustaría. En cuanto a la gente implicada, contábamos con el equipo de
recuperación de la última vez, y la mayoría de empleados seguía con nosotros y nos ayudaron a analizar el problema.
Fijándonos en el trabajo del pasado, descubrimos las limitaciones que habíamos tenido entonces y nos ayudaron en el
presente. Cuando intentes definir el problema, hazte estas preguntas sobre el pasado para que te informen sobre el
problema que intentas resolver ahora.

Observa desde nuevas lentes para pensar de forma crítica

Otro recurso para pensar de forma crítica al definir tu problema es verlo desde otras lentes. Puedes cambiar el punto de
vista, puedes modificar el contexto y la realidad. Vamos a ver qué significa esto. Cambia el punto de vista. ¿Cómo se define
el problema desde la perspectiva del director ejecutivo? ¿y desde la del personal?, ¿cómo lo ven los clientes?, ¿y los grupos
adyacentes? Todos verán y definirán el problema de forma distinta dependiendo de su punto de vista. El problema se verá
muy distinto a 1. 000 metros que a 10. En cuanto a cambiar el contexto, puedes reimaginar el problema de nuevas formas.
Solemos ver el problema desde nuestra propia perspectiva funcional. Si trabajo en finanzas, va a ser un problema
financiero. Si alguien trabaja en TI, verá lo mismo y comentará: "Es un problema de TI". Así que puedes cambiar el contexto
de cómo estás definiendo el problema, puedes cambiar la realidad. Pregúntate: ¿qué pasaría si...? ¿Y si elimino alguna
restricción?, ¿y si tengo algunos de estos recursos?, ¿y si pudiera hacer esto en vez de aquello? Cambiando la realidad,
encontrarás formas distintas de definir la dificultad que te permitirán determinar distintas oportunidades. Observando el
problema de varias formas sabrás qué rumbo tomar y cuál es el verdadero problema para generar soluciones innovadoras
y perspicaces. Vamos a ver un ejemplo de cuando tuve que resolver un problema de gestión de las agencias. Consistía en
la gestión de las relaciones con nuestras agencias de recaudación y cómo mejorar su rendimiento. Para algunos, era un
conflicto de estrategias. ¿Deberíamos hacer estas actividades de forma externa o internamente? Para otros, el bajo
rendimiento derivaba de un problema de comisiones o precios. ¿Las comisiones y los incentivos que dábamos a las
agencias eran los adecuados o deberíamos cambiarlos para mejorar el rendimiento? Y otros consideraban que era un
problema de formación a los empleados. ¿Les estábamos proporcionando las herramientas, las técnicas y la formación
necesarias para trabajar? Plantear el inconveniente desde varias perspectivas nos dio la posibilidad de ver más soluciones.
También tratamos de eliminar alguna restricción. Nuestra plataforma funcionaba muy bien y las agencias tenían otra que
era más antigua. Al principio asumimos que su plataforma era la que era. ¿Y si eliminábamos esa restricción?, ¿y si las
agencias pudieran usar nuestra plataforma tecnológica? Entonces, surgieron un montón de nuevas soluciones. Al ver el
problema desde distintas lentes, pudimos pensar críticamente sobre los distintos puntos de vista, diferentes contextos y
otras realidades, y así abrimos más oportunidades de solucionarlo. Fíjate en una dificultad que tengas y pregúntate si
puedes cambiar el punto de vista. Si estás muy limitado a un área funcional, busca a alguien de otro departamento.
Explícale el problema y pregúntale cómo lo definiría. Mediante su perspectiva, genera otro punto de vista distinto. Pídele
contexto y pregúntale si puedes eliminar alguna restricción. ¿Cuáles son las suposiciones que puedes cambiar para enfocar
el problema de otra forma? Razonar, fijarte en el problemas desde distintos ángulos y conocer qué aspectos pueden
cambiar te ayudará a descubrir una solución más amplia que no habrías pensado con una alcance más limitado. Así que
dedica tiempo a este planteamiento, retrocede, estudia el problema y pregúntate si hay otra forma de definirlo.

Cómo buscar las causas

Por último, al definir el problema deberías pensar en la causalidad. Ya hemos visto cómo pensar en las causas y las
consecuencias cuando tratas de plantear el problema por primera vez. Averigua si algunos elementos del problema que
intentas solucionar derivan de otros inconvenientes u otros elementos relacionados. ¿Este problema se relaciona con
otras dificultades de la organización? ¿Cuál es la causa real del problema? Recuerda, no se trata de resolver síntomas, sino
el conflicto principal. Esto consiste en ir más allá y profundizar. Cuanto más te acerques a la raíz, mejor podrás prevenir
futuros problemas en la organización. Cuando la hayas resuelto y tengas una sugerencia, piensa en las consecuencias.
¿Son consecuencias en la organización?, ¿el cliente?, ¿harán que la competencia se anticipe? Si ejecutas este cambio,
¿cómo se comportará todo el mundo? ¿Tienes clara la cronología y qué causa qué? Dibujar este camino que dice: "Si hago
esto, podría ocurrir esto y después podría suceder esto", te ayudará a predecir los resultados a los que te podrías enfrentar
y si son negativos, podrías cambiar la sugerencia que habías hecho para evitar esas consecuencias. Al conocer las causas
y los efectos de tu recomendación, podrás resolver el verdadero problema y evitar secuelas indeseadas. En mi ejemplo,
cuando cambiamos las comisiones de la agencia, vimos que el problema era que los incentivos no eran coherentes. En
este problema había dos equipos trabajando, uno era el mío, que intentaba mejorar el rendimiento, el otro equipo era el
de gestión de la agencia y trataba de conseguir un conjunto distinto de medidas, reducir la cantidad de dinero gastado
con esas agencias. Esos objetivos entraban en conflicto, así que creamos un único equipo con una meta clara que ayudara
a ambas organizaciones. Nuestra recomendación era cambiar las comisiones de las agencias, si les pagábamos más íbamos
a hacer que se centraran más en nuestro trabajo y no en el de la competencia. A corto plazo era una buena idea, las
agencias cambiarían su rendimiento para dedicarse más a nuestro trabajo e ignorarían a la competencia, pero luego
pensamos en las repercusiones. Si hiciéramos ese cambio, los competidores también lo harían en cuanto lo descubrieran
y al final consistiría en una competición de precios. Si aumentáramos las comisiones la competencia también lo haría y
tendríamos que volver a aumentarlas. Nuestra solución tendría que alejarse de este tipo de consecuencias. Razonar de
esta forma nos ayudó a dar con otra recomendación que cumplía las necesidades de las partes involucradas y a evitar
consecuencias negativas. Al resolver tus problemas, piensa en la causalidad: ¿cuál es la causa del problema?, ¿a qué
consecuencias te podrías enfrentar? Documenta ese análisis para tenerlo en cuenta cuando estés pensando en tus
recomendaciones

Aplica las herramientas del pensamiento critico

Transforma cómo funciona tu negocio

Al generar nuevas ideas para mejorar las cosas, debes pensar críticamente en cómo funciona tu negocio. A mí me gusta
fijarme en tres aspectos: la transformación del modelo de negocio, de los beneficios y de los costos. Para ampliar el modelo
de negocio, sobre todo pensamos en cómo entramos en el mercado, incluso nos volvemos a plantear cuál es nuestro
mercado. Debes replantearte todo el modelo de negocio y cómo ofreces tus productos y servicios. En cuanto a la
transformación de los beneficios, ¿cómo podrías expandir los productos, el precio, la geografía y el alcance del negocio?
Y en cuanto a los costos, ¿cómo te planteas el modelo de negocio y en qué gastas el dinero?, ¿vómo puedes eliminar los
fallos del negocio para ser mucho más eficaz? Un ejemplo de empresa que transformó su negocio, los costos y los
beneficios es Skybus Airlines. Hace algunos años, todas las compañías aéreas funcionaban de la misma forma, los billetes
eran caros, todas tenían un modelo operativo similar y los precios eran predecibles. Entonces, Skybus dijo: "Vamos a
revolucionar nuestro funcionamiento", y de forma provocadora empezaron a explicar en su página web cómo iban a
cambiar su negocio. "¿Tienes hambre o sed? Trae dinero, a partir de ahora las comidas se pagarán individualmente. Los
pasajeros dejarán de subvencionar las comidas de los demás pagando un billete más caro. No nos llames, no vamos a
tener un servicio de asistencia, estos servicios son costosos, haremos todo en línea". Era un modelo de servicio al cliente
distinto. Explicaron: "No esperes un ejército de gentes en la puerta, los trabajadores cuestan mucho dinero". Cambiaron
el modelo de personal y la forma de llevar los pasajeros al avión. Decidieron: "Los billetes no son reembolsables, cuesta
mucho dinero volver a colocar a los pasajeros. Si compras, no hay vuelta atrás". Determinaron: "Lo más grande no es lo
mejor. No vamos a volar a los aeropuertos principales, volaremos a ciudades secundarias y el resto lo puedes hacer por
carretera, ya que operar en los aeropuertos más importantes cuesta mucho dinero". Como Skybus pensó de forma crítica
en su modelo de negocio, el impacto de todos estos cambios fue tremendo. Podían vender billetes a 10 o 20 dólares. Sí,
algunos de estos billetes costaban 200 dólares al acercarse la hora de salida, pero su nuevo modelo de precios, con
desgloses y reduciendo la estructura de costos general, hizo que compitieran de manera muy distinta. A mí me vino bien,
llevé a toda mi familia de Ohio a California por 200 dólares por trayecto, antes me habría costado miles de dólares. Los
cambios que implementó Skybus fueron radicales y arriesgados y esto no siempre sale bien. Un día comenté en clase lo
innovador que había sido Skybus y lo genial que era su modelo de negocio. A la noche, cuando entré en la página para
comprar un billete, recibí un mensaje que comunicaba que habían dejado de operar. Arriesgaron demasiado, alteraron
tanto su forma de entrar en el mercado que todos sus competidores cambiaron. Aunque a Skybus no le fue bien a largo
plazo, su pensamiento crítico modificó el panorama general. Ahora los precios de los billetes siempre están desglosados,
por una maleta extra tienes que pagar 25 o 50 dólares, y si cambias el billete, te costará de 75 a 200 dólares. Una comida
en el avión te costará 9. Si quieres elegir tu asiento tendrás que pagar 12 o 25 dólares. Skybus cambió el enfoque del sector
y sus competidores se vieron obligados a hacer lo mismo, para competir con Skybus tuvieron que desglosar los precios. El
pensamiento crítico originó cambios masivos en un sector enorme. Cuando vayas a aplicar algunas herramientas del
pensamiento crítico, ten en cuenta estas preguntas. Sobre el modelo de negocio, pregúntate: ¿qué haría de otra forma?,
si hoy volviera a empezar este negocio, ¿que cambiaríamos? Si llevaras el negocio a India o China, tanto las operaciones
como los clientes, ¿cómo lo reestructurarías para competir en un entorno con una economía distinta y diferentes normas?
¿Cómo duplicarías en dos años el tamaño o cualquier medida que te interese? Este es un gran objetivo, duplicar algo, pero
te ayudará a analizar el negocio de otra manera. En cuanto a los beneficios, pregúntate quién podría aportar más valor
para los clientes. ¿Quién lo hace mejor? De este modo tendrás que ir más allá de tu límite y estudiar otras formas de hacer
las cosas. ¿Cómo podrías triplicar tus beneficios en un periodo de cinco años? Ese número provocador hará que tengas
que eliminar algunas restricciones actuales. En cuanto a los beneficios, pregúntate qué diez productos no ofreces y
deberías ofrecer, ¿qué cosas quieren tus clientes y no puedes ofrecerles? En relación con el costo, ¿cómo llevarías a cabo
tu negocio con dos tercios menos de empleados? Nuevos procesos, nuevas tecnologías, nuevas formas de hacer las cosas.
Hacer un recorte masivo te obligará a enfocar tu negocio de forma distinta. Y esta pregunta me encanta: ¿cómo eliminarías
tu puesto? Piensa en todo el trabajo que haces, es inquietante decir "voy a irme de mi puesto", pero formularte esta
pregunta te obligará a razonar todo lo que haces. ¿Qué deberías dejar de hacer?, ¿qué tareas deberías delegar a otros
miembros de tu equipo?, ¿qué podrías automatizar? Esta pregunta es provocadora, pero te obliga a replantearte tu rol. Y
mi última pregunta favorita es: ¿qué es lo peor que hacemos como organización y qué impide que dejemos de hacerlo?
Fíjate en tu negocio, todos sabemos qué va mal, localizarlo y determinar cómo eliminarlo puede originar nuevas soluciones
para que tu negocio sea más fructífero. Fíjate en tu organización y piensa cómo puedes cambiar el modelo de negocio, los
beneficios y los costos. Las respuestas a estas preguntas te ayudarán a identificar nuevas oportunidades para que tu
negocio sea más competitivo y productivo.

Aplica al pensamiento crítico los cinco porqués

Una de las mejores herramientas del pensamiento crítico es la de los 5 "¿Por qué? ". Cuando era consultor de joven, era
el responsable de la observación. Una mañana tuve que analizar algo que perseguía mi cliente, cuando fui a comer con mi
gestor de proyecto me preguntó: "¿Qué has hecho hoy? ", y le conté que estaba analizando una categoría de gastos.
Respondió: "¿Y qué has aprendido? ". Le dije: "Creo que ocurre esto", y preguntó: "¿Por qué? ". "¿Cómo qué por qué? ".
"¿Por qué crees que ocurre esto? ". Comenté: "Quizás sea esto". "¿Pero por qué? ". "¿Cómo que por qué? ". "¿Por qué
crees que pasa? ". Me detuve y declaré: "Quizás por esto", y él siguió: "¿Y por qué? ". Respondí: "¿Qué te pasa con tanto
por qué? ". Nuestro trabajo es entenderlo todo, no podemos quedarnos satisfechos con la primera respuesta, tenemos
que preguntar por qué y conocer la causa. Con el cuarto o el quinto "¿por qué? " ya sabrás cuál es. Ese día aprendí esto y
cada vez que trabajaba en análisis me preguntaba por qué. ¿Por qué los números se comportaban así? ¿Por qué ocurre?
¿Y por qué? Con los 5 "¿por qué? " ganarás más conocimiento. Un ejemplo: imagina que estás trabajando con un ejecutivo
que te comenta: "Nuestra cotización en bolsa está cayendo en picado. ¿Por qué? ¿Por qué pasa esto? ". "Porque perdimos
beneficios". "¿Y por qué ocurrió esto? ". "Hicimos demasiado descuento en los precios". "¿Y por qué lo hicimos? ". "Porque
queríamos retener a nuestros clientes, así que les ofrecimos mayores descuentos". "¿Y por qué queríamos retener a los
clientes con descuentos? ". "Porque queríamos incrementar la participación en el mercado". "¿Y por qué queríamos
fomentar la participación en el mercado? ". "Porque ese es el plan de incentivos para los gestores y los presidentes de
cada unidad. Cuanto mayor sea la participación, mayor serán las primas que reciban". "¿Y qué pasaría si cambiáramos el
plan de incentivos? ". Si nos hubiéramos detenido con que la cotización cayó porque perdemos ganancias y aplicamos
descuentos, no llegaríamos a nada. Si seguimos preguntando por qué e indagando, identifiquemos la verdadera causa y
podremos resolverla, entonces podremos hacer cambios en la organización. Con el quinto "¿por qué? " averiguaremos el
verdadero motivo. Cuando analices el problema al que te enfrentas pregúntate por qué ocurre y vuelve a preguntarlo una
y otra vez. Después de cuatro o cinco veces aparecerá el motivo y podrás empezar a resolver el problema y causar impacto
en la empresa.

Responde a los siete y entonces

Los buenos procesos críticos no se fijan sobre las causas, sino también en las consecuencias. Una gran herramienta para
definir las consecuencias de una acción es la de los 7 "¿Y entonces? ". Los 7 "¿Y entonces? " te obligan a analizar una
respuesta y pensar en todas las posibles implicaciones y futuras consecuencias de tu medida. Veamos un ejemplo: digamos
que vamos a cambiar nuestro plan de incentivos y primas. "Esa es una recomendación, de acuerdo, ¿y entonces?, si
cambiamos eso, ¿qué pasa? ¿Y entonces? " "Bueno, si tenemos que cambiarlo, no sabemos cómo, si supiéramos cómo ya
lo hubiéramos hecho". "De acuerdo, ¿y entonces?, si no sabemos, ¿qué implica eso? " "Pues tendremos que encontrar a
alguien que sí sepa cómo hacerlo" "¿Y entonces, cuáles son las implicaciones? ". "Bueno, eso quiere decir que tengo que
empezar a buscar un vicepresidente de compensaciones". "Pues empezamos una búsqueda, ¿y entonces, qué significa
eso? ". "Pues tengo que repriorizar otras búsquedas de otros roles para centrarme en conseguir a esta persona". "¿Y
entonces, qué pasa si repriorizas las otras selecciones? ". "Eso quiere decir que tengo que dejar de buscar a alguien para
la cadena de suministros y centrarme en el vicepresidente de compensaciones". "De acuerdo, ¿y entonces? " "Pues tendré
que cambiar los objetivos de la cadena de suministros de este año". Todo comenzó con que el plan de negocio o el modelo
de incentivos no funcionaba y ahora tenemos que cambiar los objetivos de la cadena de suministros. Si no hubiéramos
analizado todo esto, habríamos causado grandes problemas para la organización si simplemente cambiamos el plan sin
pensar en las consecuencias. Cuando medites sobre una recomendación, pregúntate "¿y entonces? " siete veces. Debes
pensar cuáles son las consecuencias de esa medida, ¿qué va a pasar en el negocio?, ¿qué ocurrirá en el mercado?, ¿cómo
repercutirá en nuestros asociados?, ¿qué reacciones vamos a ver? Si esa reacción ocurre, ¿qué pasará después? Pensando
en los acontecimientos y en las consecuencias, podrás ver nuevas oportunidades y formas de evitar problemas que se
podrían originar. Fíjate en la recomendación en la que estás trabajando, ¿conoces las consecuencias?, ¿conoces el
verdadero impacto del cambio que propones?, ¿has pensado críticamente en las implicaciones de tu recomendación?
Invierte tiempo, porque va a ayudarte a identificar posibles problemas generados por esa medida

Aplica la regla del 80-20 para pensar razonadamente

Pensar razonadamente no solo se aplica a las recomendaciones, también tienes que pensar cómo vas a emplear tu tiempo
y tu energía, ya que son recursos limitados. Tendrás demasiados problemas que solucionar, pero no contarás con el tiempo
suficiente. Yo siempre recomiendo aplicar la regla del 80-20 o el Principio de Pareto. El Principio de Pareto fue acuñado
por Vilfredo Pareto, que se dio cuenta de que en Italia el 80 % de las tierras eran propiedad del 20 % de la población.
Además era jardinero y percibió que el 80 % de los guisantes que obtenía de su jardín venían del 20 % de las vainas. Vio
que era algo interesante, ya que dos ámbitos muy distintos demostraban el mismo principio. El 20 % lleva al 80 % de
impacto, en esto consiste la regla del 80-20. El 20 % de los impulsores determinará el 80 % de los resultados. Y en cuanto
al trabajo, tienes que pensar de la misma forma, no puedes centrarte en el 80 % que solo conduce a un 20 % de los
resultados, céntrate en lo más importante. Veamos un ejemplo. Tengo un cliente que crea bienes de capital, son
fabricantes y tenían muchos problemas de servicio. Los clientes llamaban con varias quejas y al principio mi cliente trataba
de resolver todos los problemas, pero luego pensó: "Quizá haya problemas que causan más inconvenientes que otros y
tenemos recursos limitados para resolverlos. Vamos a analizarlos". E hicieron análisis y descubrieron que de los problemas
que encontraron dos de ellos implicaban el 80 % de las quejas. Uno consistía en que el software se colgaba y el otro en
que los motores se rompían. Este cliente decidió centrar sus recursos en estos dos problemas y solucionarlos, así resolvió
el 80 % de las quejas de sus clientes. No quiere decir que las demás quejas no fueran importantes, pero para centrar los
recursos definieron cuál era el problema más significativo y dónde emplear su tiempo. Es decir, cuando estés intentando
resolver un problema piensa en cuáles son los mayores determinantes del impacto. Si llevas una unidad de negocio general
e intentas hacer crecer tus beneficios, podrás fijarte en las ganancias o los costos. Para las ganancias, podrás centrarte en
el volumen o el precio. En cuanto al volumen, puedes analizar los clientes actuales y los clientes potenciales y dentro de
ellos fijarte las regiones geográficas. Digamos que tienes un problema de ganancias, no puedes analizar todo el país,
podrías centrarte en un par de regiones que determinen el mayor impacto para las medidas que intentas aumentar.
Analiza los problemas que intentas resolver, define cuáles son los determinantes y conoce cómo contribuyen al impacto
general que intentas conseguir. Dedica tiempo a resolver esos problemas, los que causen un efecto desproporcionado y
las medidas que intentas modificar, así emplearás mejor el tiempo y resolverás primero los mayores problemas de la
organización.

Cómo ejecutar el análisis de manera satisfactoria

El pensamiento crítico no se aplica solo a tu análisis, sino también al procedimiento, la elección del análisis y cómo manejar
los resultados que se extraen de él. Para pensar en el análisis, yo recomiendo tomar la vía rápida y la vía lenta. En la vía
rápida, piensa en el problema general que intentas resolver y pregúntate: ¿cómo se relaciona con él el análisis que estás
llevando a cabo?, ¿qué demuestras o desmientes con la información que estás analizando? Antes de empezar a analizar
los datos, estima el beneficio del análisis, ¿va a ser ventajoso?, ¿el análisis te ayudará a responder a la cuestión que
intentas solucionar? Aplica la regla 80-20 y analiza los cálculos para determinar si esos números causarán algún impacto.
Si es así continúa con el análisis, de lo contrario, no lo hagas, no tienes tiempo. Y cuando lo completes, quédate en la vía
rápida. Analiza tu forma de pensar, ¿la respuesta que obtienes del análisis concuerda con la sugerencia que tienes en
mente?, ¿refuerza o refuta tu medida? En cuanto a la vía lenta, que es el análisis más profundo, también deberías
reflexionar sobre cómo lo plantearás. Primero, solo revisa los números que tienes que revisar. Ten en cuenta tu alcance y
si solo vas a centrarte en dos unidades de negocio y eso es lo que definiste en el planteamiento, solo deberías analizar
esas unidades. Si empiezas a analizar la información de cinco o seis unidades distintas, estarás perdiendo el tiempo.
Céntrate en los números que necesitas. Además, no pierdas demasiado tiempo con los datos, es fácil perder un día entero
o una semana haciendo análisis. Los números son claros, es posible representar gráficos, tablas y crear fórmulas. Podemos
pasar mucho tiempo analizando datos, pero no lo hagas o estarás trabajando de más. De vez en cuando vuelve a la vía
rápida. Cuando termines con una parte del análisis, pregúntate qué has descubierto, ¿cómo se aplica eso a tu
recomendación? Y al hacer análisis, siempre digo: "no te pares con los detalles", y me refiero a que si no sabes cuál será
la respuesta, al menos determinarás si serán cientos, miles o millones. Si ya sabes que son miles, no necesitas decimales.
Sabes que son 5. 000 o 7. 000, continúa, no necesitas una respuesta refinada si esa perfección no te va a aportar nada.
Centra tu atención en las respuestas. El tiempo es oro, absorberá tu tiempo y el del equipo, así que vuelve a la vía rápida
de forma frecuente y formula preguntas sobre las implicaciones de tu análisis. El pensamiento crítico no solo se relaciona
con el propio análisis, sino que se trata de pensar sobre qué análisis ejecutarás y cuál no. Estos procesos de razonamiento
te ayudarán a cuestionarte cómo solucionar los problemas, a definirlos, generar recomendaciones, ejecutar el análisis y
descubrir si has resuelto el problema. Si eres más consciente con cómo empleas el tiempo, sabrás resolver problemas de
forma satisfactoria.

Considera las implicaciones de las respuestas

Al tratar de solucionar un problema, conseguir una respuesta no es suficiente, razona los resultados del análisis a medida
que avances con tus sugerencias. Busca similitudes y diferencias entre la idea y las respuestas analíticas que tengas y otras
situaciones que hayas vivido. ¿Hay alguna cuestión que se repita en los problemas que tratas de resolver? ¿Existen
elementos similares a otros problemas que ya hayas resuelto? Considera el tamaño relativo de la recomendación, cuando
hayas completado el análisis, ¿importa? Si resuelves el problema, ¿tendrá el impacto suficiente en el negocio para que
sea importante para nosotros? Si no es así, aunque sea una gran idea deberías dejarla a un lado y centrarte en las cosas
más importantes. Busca conexiones a otros problemas que hayas tenido o situaciones en las que hayas estado, porque
ese vínculo entre dos elementos que parecen no relacionados puede aportarte algún dato o darte la oportunidad de
aplicar lo que has aprendido en el pasado, en una situación que parece distinta pero que es similar. Veamos un ejemplo.
Una vez trabajé en la estrategia corporativa, queríamos saber dónde queríamos posicionar el negocio en diez años. Nos
fijamos en aspectos como: ¿qué nuevos productos deberíamos lanzar?, ¿en qué nuevos negocios deberíamos entrar?,
¿qué nuevos segmentos de mercado deberíamos perseguir?, ¿nos interesa conseguir alguna adquisición? Gracias a este
análisis dimos no solo con una respuesta de cómo priorizar nuestro trabajo, sino que también generamos un proceso de
razonamiento para priorizar nuestros recursos y cómo entrar en nuevos mercados, lanzar productos y conseguir
adquisiciones. Algunos años después trabajé con un equipo tecnológico que tenía muchos proyectos buenos, pero no
tenía el tiempo ni los recursos para cumplirlos todos. Cuando profundizamos en el problema e hicimos el análisis,
descubrimos que tenían 37 proyectos de nivel alto, 54 proyectos de nivel medio y 200 mejoras que deberían hacer. El
análisis nos indicaba que tenían un problema de priorización. Se encendió una bombilla y vi que ya había tenido ese
problema. El trabajo de estrategia también consistía en priorizar la falta de recursos. Pensé: "¿hay elementos comunes en
estos problemas que puedo tomar del trabajo estratégico y aplicarlo en la priorización de la tecnología? " Pude sacar el
polvo de mi proceso estratégico, pensar en cómo aplicarlo en el proyecto tecnológico y no solo priorizar la cartera de
proyectos, sino conseguir un nuevo proceso para priorizar futuros proyectos. Conociendo las uniones entre problemas
aparentemente no relacionados, dimos con una solución que pudimos aplicar rápidamente. Cuando te fijes en las
respuestas que extraigas de tus procesos de resolución de problemas, analízalas de forma crítica, ¿qué conexiones puedes
hacer con otras situaciones?, ¿qué puedes aprender de otros problemas que hayas resuelto y cómo puedes aplicar ese
conocimiento a lo que intentas solucionar ahora? Pensando críticamente, darás con oportunidades que nunca habías
considerado. Dedica tiempo extra a profundizar más en la respuesta que te da el análisis y pregúntate qué significa para
el problema más amplio, quizás puedas crear mejores oportunidades para ser más eficaz.

Conclusión de pensamiento critico

Enseña a los demás cómo pensar de forma crítica

Si ya aplicas las habilidades del pensamiento crítico, genial, y si consigues que tu equipo lo haga, mucho mejor. Para
contribuir a que tu equipo piense de forma más crítica, aplica estos consejos. Primero, muéstrale estas herramientas: los
5 "¿Por qué? ", los 7 "¿Y entonces? ", enséñale a transformar el negocio y ayúdalo a entender cómo delimitar el alcance
del proyecto. Cuanto mejor transmitas estos recursos, más probable será que todos los usen diariamente. Segundo, crea
oportunidades para que los practiquen, diles que van a resolver un problema donde esperas que apliquen estos métodos
y confirma con los resultados finales si los han usado o no. Tercero, asesora a tus empleados sobre cómo usar estas
herramientas. No te centres demasiado en las respuestas analíticas que te consulten; sí, son importantes, pero guíalos
sobre cómo conseguir esas respuestas. ¿Están usando la regla del 80-20?, ¿llegaron bien a ese conocimiento? Al extraer
esas respuestas, ¿volvieron a la vía rápida? Oriéntalos sobre cómo aplicar las herramientas del pensamiento crítico. Y
cuarto, haz que sean responsables de usar esos métodos. Si un empleado te demuestra un análisis y no ha pensado en las
consecuencias de la recomendación, debes decirle que las estudie y vuelva cuando ya las tenga. No siempre es fácil
conseguir que usen estas herramientas, pero si lo haces, conseguirás que empiecen a razonar por sí mismos. A mí me
costó aprenderlo, tuve un gestor que insistía mucho con las habilidades del pensamiento crítico. Cada vez que hacía un
análisis e iba a hablar con él, me preguntaba: "¿por qué aplicaste este análisis?, ¿cómo lo aplicaste?, ¿por qué ejecutaste
estos números?, ¿por qué esta recomendación se relaciona con el planteamiento del problema?, ¿cuáles son las
consecuencias de esta medida? ". Y si no sabía responder a estas preguntas, decía: "ve a pensar sobre ello, vuelve esta
tarde cuando lo hayas analizado más y hablamos". No me agradaba nada, pero después de dos meses trabajando con
Dave todos los días, mis habilidades mejoraron, porque me decía que no me debía centrar solo en encontrar la respuesta,
sino en cómo hacer el trabajo. Su capacidad de enseñarme estas herramientas, crear oportunidades para que las
practicara, su ayuda con los métodos y el hacerme responsable de que las usara todos los días me ayudó a mejorar las
habilidades rápidamente. Cuando quieras que tus equipos piensen de forma crítica, piensa cómo vas a enseñarles estas
herramientas. ¿Qué oportunidades desarrollarás en su trabajo diario para que manejen estos métodos?, ¿cómo vas a
recordarte a ti mismo enseñarles estos métodos, que no solo se centren en la respuesta, sino guiarlos para que apliquen
las habilidades?, ¿cómo vas a conseguir que asuman su responsabilidad cuando no los utilicen? Como jefe, tienes que
centrarte en estos aspectos para desarrollar las capacidades de pensamiento crítico de tu equipo. Si lo haces, pronto
mejorarán sus habilidades y vas a conseguir tener respuestas mejores y más rápidamente.

Problemas comunes al resolver problemas

En el proceso de pensamiento crítico puede haber obstáculos que te hagan caer. ¿Cómo evitarlos? El más común es saltar
a las respuestas demasiado rápido. ¿Crees que sabes cuál es el problema y te apresuras a resolverlo? Algunos de los
recursos que puedes aplicar para evitar este obstáculo son: definir bien el problema redactando un buen planteamiento.
También puedes tratar de entender la cuestión detrás de la cuestión. ¿Por qué esta persona te ha pedido que resuelvas
ese problema? Además puedes formular y responder preguntas para concretar, evaluar el trabajo del pasado, observar el
problema desde nuevas lentes y determinar la causalidad. Analizar estos aspectos te impedirá que te lances a responder
antes de saber cuál es el problema. El segundo obstáculo es no estar dispuesto a ampliar el espacio para resolver el
conflicto. ¿Por qué hacer el problema mayor de lo que es? Este es el problema, podemos solucionarlo, pero puede que
sea un síntoma. Tienes que analizar qué es lo que está provocándolo. Los métodos como transformar el negocio y
preguntarte los 5 "¿Por qué? " te ayudarán a definir el problema principal que intentas resolver. A veces te centras en
cosas que son menos importantes, tienes una recomendación y, aunque sea reveladora, no cambiará el rendimiento de
la organización. Entonces aplica la regla del 80-20 y pregúntate: "si resuelvo esto, ¿habrá un impacto desproporcionado
en mi organización? " O "¿estoy solucionando el 80 % que implica el 20 % de los resultados que no importan? ". Con esta
regla, te concentrarás en los resultados importantes. Otra dificultad es tomar los resultados analíticos y aceptarlos tal cual.
La respuesta al análisis es 7, ¿pero qué significa 7?, ¿cuáles son las implicaciones? Para esto, aplica la técnica de la vía
rápida, pregúntate qué significa y después busca relaciones entre la respuesta de tu análisis y otros problemas que intentas
solucionar. ¿Hay similitudes con problemas a los que te enfrentaste en el pasado? Y el último obstáculo al que te
enfrentarás al pensar de forma crítica es no pensar en las consecuencias futuras de tu medida. Si implementas esto, ¿qué
ocurrirá?, ¿cuáles son los efectos secundarios de la recomendación?, ¿qué harán tus competidores?, ¿qué pasará en la
organización?, ¿cuáles son los nuevos problemas que causarás? Aquí los 7 "¿Y entonces? " son un gran recurso para que
tengas en cuenta las consecuencias de tu recomendación. Estos son los obstáculos más frecuentes, pero las técnicas que
hemos visto te ayudarán a evitarlos y dar con mejores respuestas.

Próximos pasos para pensar de forma crítica

Voy a darte algunos consejos para que empieces a aplicar el pensamiento crítico en tu trabajo diario. Primero identifica
un problema específico en el que estés trabajando, después desglósalo en problemas más pequeños y más fáciles de
solucionar. A continuación, define la dificultad de cada uno de esos inconvenientes más pequeños, formula y responde a
preguntas para concretar, evalúa el trabajo del pasado, observa el problema desde nuevas lentes y conoce la causalidad.
Después documenta todos tus descubrimientos en el planteamiento del problema. Cuando acabes, puedes empezar a
buscar nuevas soluciones. Aplica las herramientas que hemos visto: cómo transformar el negocio, preguntar los 5 "¿Por
qué? " y los 7 "¿Y entonces? " para generar ideas sobre cómo resolver el problema. Cuando ya des con algunas soluciones,
céntrate en las más significativas. Aplica la regla del 80-20. Pregúntate: de entre estas oportunidades, ¿cuál es la principal?,
¿cuál repercutirá más en el negocio? Olvídate del resto por ahora. Luego haz tu análisis, pero razonando los resultados.
Analiza la información a un ritmo lento y después hazlo por la vía rápida. ¿Qué significan estas ideas para el problema
general? Ahora que conozco esta respuesta, ¿hay nuevas oportunidades? Busca conexiones y patrones de si este problema
representa otros que ya has resuelto. También deberías aplicar estos planteamientos en la vida diaria de tu equipo. No
solo elijas un problema y te dediques a él, en el momento en el que definimos un problema, todos los miembros del equipo
deberían hacer una pausa y determinar cuáles son sus implicaciones. Intenta definir qué es lo que causa, busca aquello
que sea inesperado, observa el problema desde varias perspectivas, elimina restricciones. Decir "siempre lo hacemos así"
o "no podemos hacerlo porque... " son señales de alerta de que te estás bloqueando en tu proceso actual. Entonces
deberías cambiar la forma de pensar. También estudia las implicaciones de tus soluciones en el futuro. Cuanto más
apliques estos métodos, más natural le resultará este planteamiento al equipo. No pienses en tu problema actual, sino en
los problemas que puedes estar originando en el futuro. Te aconsejo consultar mi página web donde publico varios
artículos sobre estos recursos y cómo aplicarlos, así como alguna información sobre algunos talleres donde enseño estos
métodos. Gracias por tu tiempo. Te deseo todo lo mejor cuando apliques estas habilidades de pensamiento crítico.

LIDERAZGO INCLUSIVO

La población activa de hoy es diversa, multicultural, multigeneracional y móvil, está conectada y tiene la posibilidad de
trabajar en remoto. Si eres el jefe, tienes que saber gestionar este entorno cambiante y complejo. Los líderes inclusivos
deben crear entornos de trabajo inclusivos. Los empleados que trabajan en ambientes inclusivos rinden más, están más
motivados y son más creativos, además de quedarse más tiempo en la misma empresa. Todo esto repercute de manera
positiva en la experiencia del cliente. Hola, soy Shirley Davis, y cuento con 30 años de experiencia en recursos humanos y
en diversidad e inclusión. En este curso, trataremos los principales cambios demográficos en curso y las consecuencias de
la inclusión en la cultura de trabajo y los empleados. Veremos el modelo llamado las seis C del liderazgo inclusivo y te
enseñaré algunas estrategias para que consigas evitar los tropiezos del liderazgo. Además, te iré haciendo preguntas para
que reflexiones, trates de adivinar la respuesta y además te evalúes y califiques. Mientras haces el curso, ten lápiz y papel
contigo para poder participar. También puedes utilizar el bloc de notas de esta plataforma. Además de los videos, he
preparado algunos recursos útiles para que vayas siguiendo tu progreso. Puedes acceder a ellos pinchando en la pestaña
de ejercicios. Con este curso, quiero darte los consejos y estrategias esenciales para que, como líder inclusivo, puedas
dirigir esta fuerza laboral más internacional, diversa y competitiva. Te agradezco que hagas este curso sobre liderazgo
inclusivo e inviertas en tu crecimiento. Tenemos mucho de lo que hablar. Empecemos.

1. Por que prestar atención al lenguaje inclusivo?

La justificación del liderazgo inclusivo

Ser líder no consiste simplemente en tener un título o puesto determinado, o ser una persona con seguidores. Un líder es
alguien que forma a más líderes mediante la visión, la inspiración y la inclusión. Uno de los mejores jefes que tuve era así.
Siempre me decía «Shirley, me da igual el ritmo al que vayas, solo dime a dónde quieres llegar, y yo te ayudo a
conseguirlo». En otras palabras, quería facilitarme que pudiera ser yo misma, en mi versión única y auténtica. Este líder
fue el que me ayudó a prosperar y con el que mejor trabajé. ¿Te consideras un jefe inclusivo? ¿Por qué? No hay duda de
que en la década pasada se dieron muchos cambios demográficos en la mano de obra, el mercado y el entorno laboral,
que continuarán evolucionando hasta 2030. Vivimos en una sociedad más internacional, diversa, multigeneracional,
virtual, móvil e hiperconectada, y en una gran economía. Estos son solo algunos de los datos de los que disponemos. Los
datos censales y numerosos informes demográficos revelan, primero, que en 2030, las mujeres supondrán el 51 por ciento
de la fuerza laboral. Segundo, que, por primera vez en la historia, las plantillas están formadas por cinco generaciones que
coexisten, todas con distintos estilos de formación, personalidad, y formas de trabajar. Tercero, que las minorías étnicas,
o personas de color, serán el 54 por ciento de la población estadounidense. Cuarto, que la tecnología e internet permitirán
conectar 37 000 millones de «cosas»: hogares, autos, dispositivos… Quinto, que más del 40 por ciento de los empleados
trabajarán de manera remota, flexible y a media jornada, gracias a la era digital, el envejecimiento de la sociedad y la
economía de microempleos. Queda más que justificado que, con todas estas diferencias que se darán en la fuerza laboral
de manera simultánea, se requiere un liderazgo inclusivo para optimizar y aprovechar toda la diversidad de nuestros
entornos laborales. Como hemos visto, la diversidad excede la etnia y el género, que es donde nos estábamos
concentrando. Los 20 años que llevo trabajando en la diversidad e inclusión de los recursos humanos me llevan a definirla
como la combinación de diferencias y similitudes que nos hacen únicos. Aquí se incluyen nuestros valores, preferencias,
creencias, bagajes, experiencias, y también rasgos físicos como raza y color, edad y género, altura y peso, y
comportamiento. Imagina la diversidad como un iceberg. El 90 por ciento se encuentra por debajo de la superficie y solo
vemos el 10 por ciento. Ocurre lo mismo con la diversidad. El 90 por ciento de lo que nos hace únicos y distintos está por
debajo de la superficie. Sin embargo, por desgracia, juzgamos a la gente basándonos en el 10 por ciento que percibimos.
Los líderes inclusivos aceptan los aspectos visibles e invisibles de los empleados y reconocen que el talento viene dado en
cualquier forma, tamaño, color, etnia y personalidad, entre otros rasgos. Lo aceptan como el nuevo punto de partida para
conseguir ventaja competitiva, un buen rendimiento y éxito empresarial. Al principio del video te pregunté si te consideras
un líder inclusivo. después de conocer mejor los cambios de la fuerza laboral, ¿cuál sería ahora tu respuesta? ¿Qué
modificarías? La mano de obra continuará cambiando de manera drástica los próximos 15 años. La capacidad de los líderes
para dirigir los cambios y crear lugares de trabajo más inclusivos (con variedad de contextos, culturas y particularidades)
es clave a la hora de atraer y retener a los mejores talentos. Ser un líder inclusivo no es tan fácil como parece. Supone
cambiar de paradigma, abrirse a las distintas formas de hacer las cosas, quizás pasar por algún engorro y demostrar coraje
para aceptar lo desconocido y poco familiar, pero cuando se consigue, se obtienen grandes recompensas y beneficios.

La inclusión no es lo mismo que la diversidad

Hace años, una multinacional me contrató para que dirigiera sus esfuerzos por mejorar la diversidad e inclusión, ya que
acababan de resolver una demanda de millones de dólares por discriminación racial. En mis primeras reuniones con el
presidente, me comunicaron que uno de mis primeros cometidos era contratar más gente de color. Me sorprendí, sobre
todo teniendo en cuenta la cultura y el clima que se respiraba dentro de la empresa. Todavía se producían enfrentamientos
entre los trabajadores y podías leer comentarios racistas en los baños; la confianza entre empleados y jefes había
mermado, así como la moral de las empleadas y de las minorías, ¿y mi trabajo era contratar a más minorías para este
entorno? ¿Alguna vez has trabajado en un entorno con tales condiciones? En mi trabajo descubrí que muchos jefes aún
consideran el liderazgo como un título y un rango, más que una responsabilidad, una competencia y un privilegio. Una de
las claves del liderazgo es la capacidad de pensar y dirigir a los demás de manera inclusiva. Muchos jefes cometen el error
de pensar que en cuanto contraten a empleados de distintos orígenes y hagan algún curso sobre diversidad, ya podrán
dar por hecho y cumplido el objetivo, pero no es así. La diversidad es el conjunto de diferencias y similitudes que nos
hacen únicos. Aquí podemos incluir (entre otros aspectos) nuestros valores y preferencias, creencias, bagaje y también
rasgos físicos como raza y color, altura y peso, edad y conducta. ¿Se puede tener diversidad y no tener inclusión? Sí,
definitivamente. Es lo que ocurre en muchas empresas, que pueden decir que tienen diversidad, pero no así inclusión. La
«inclusión» no significa «diversidad». Muchos de mis compañeros utilizan esta analogía. La diversidad es que te inviten a
la fiesta o a la empresa, y la inclusión es que te saquen a bailar, que te involucren y te hagan participar. Otra analogía es
que la diversidad es la combinación de talento, y la inclusión es que esa combinación pueda colaborar entre sí. Yo defino
la inclusión como haber conseguido un entorno laboral en el que los individuos se tratan de manera justa y respetuosa,
tienen el mismo acceso a las oportunidades y recursos, y pueden contribuir plenamente al éxito de la organización.
Basándote en esta definición, ¿cómo clasificarías el nivel de inclusión de tu organización en una escala del uno al cinco,
siendo el cinco «muy inclusiva» y el uno «nada inclusiva»? Sin inclusión, el entorno de trabajo puede ser tóxico, inflexible,
desconfiado, averso al riesgo y estático. Por otro lado, como resultado de la inclusión, aumenta la colaboración y la
confianza, los mejores empleados se sienten atraídos hacia la empresa, las quejas disminuyen, mejora la innovación y la
creatividad, hay menos renuncias, y los clientes están más satisfechos. Aunque es importante tener una plantilla diversa,
es igual de importante tener un entorno laboral integrador en el que todos los empleados puedan ofrecer su mejor
versión, en el que se traten de manera justa y respetuosa, y tengan las mismas posibilidades de éxito. Hace un momento
te pedí que reflexionaras sobre el nivel de inclusividad de tu empresa. Ahora te invito a que consideres cómo puedes ser
un líder más inclusivo. Escribe tres aspectos en los que puedes trabajar más. Durante los próximos 60 días, pon en práctica
estas medidas de manera deliberada. Puedes compartirlas con un compañero, para motivarte a cumplirlas.

2. Las consecuencias de la inclusion

La marca de la empresa, la selección y la retención

¿Qué tienen en común las empresas Google, Zappos, AT&T, Twitter y Southwest Airlines? Son ejemplos de culturas
inclusivas que generan un entorno en el que los empleados se sienten cómodos para intervenir y sienten que contribuyen
al éxito de la empresa. Para decidir en qué empresa trabajar, los empleados dan el mismo valor a la cultura laboral que al
salario y los beneficios. De hecho, junto con las ventajas tradicionales, esperan recibir una cultura acogedora e integradora.
Un entorno y un jefe inclusivos aportan a la empresa beneficios tangibles, tales como un mejor rendimiento financiero,
una marca de empresa que atrae al mejor talento y la capacidad de retener a esos empleados. Vamos a verlo con más
detalle. Primero, el rendimiento financiero. Existe una relación significativa entre un equipo de liderazgo diverso y un
mejor rendimiento financiero. Esto se debe a que se obtienen perspectivas más amplias sobre la innovación del producto,
se alcanza a clientes más diversos y se encuentran formas creativas de resolver los problemas. Un estudio determina que
las empresas del cuartil superior en diversidad de género tienen un 15 por ciento más de probabilidades de tener un
rendimiento financiero por encima de la media del sector nacional. Además, las empresas del cuartil superior en diversidad
racial y étnica obtienen un 35 por ciento más que la media del sector. Segundo, la marca de la empresa. En el competitivo
mercado laboral actual, el mejor talento puede elegir el tipo de trabajo que quiere, el tipo de jefe para el que trabajar y
en qué tipo de cultura prosperará. Para diferenciarse de los competidores (que buscan al mismo tipo de empleado), las
organizaciones deben centrarse en crear una marca de empresa fuerte y darla a conocer. Para ello, muchas empresas
muestran la marca en su página web, mediante testimonios o videos, e imágenes de los eventos de empresa. También en
boletines informativos y publicaciones, en las bolsas de empleo, las redes sociales y durante las entrevistas. Los líderes
deberían saber transmitir cómo es el trabajo en la empresa, y venderse como buenos líderes. Como profesional de
recursos humanos, he observado que, así como comprobamos el historial de los candidatos, ellos también lo hacen con
la empresa. Preguntan a sus contactos de las redes sociales y en páginas web como [Link] cómo es trabajar en tu
empresa, y comprueban si algún líder comparte su perfil profesional. En las entrevistas, hacen preguntas audaces, y
negocian ciertas condiciones y beneficios. Tercero, la retención de talento. Las empresas con inclusión no solo atraen a
los mejores empleados, sino que saben retenerlos. Entre los profesionales de recursos humanos se dice que los empleados
no renuncian a su empleo, sino a su jefe y a una cultura tóxica. después de haber dirigido numerosas encuestas y grupos
de debate, no puedo estar más de acuerdo con esta afirmación. Los empleados siempre comunican su preocupación por
cómo los tratan los jefes, y si han sido testigos de prácticas y políticas injustas e incoherentes. Reflexiona durante un
minuto sobre por qué dejaste tu último trabajo. ¿Fue por alguno de estos motivos? Ahora identifica qué tipo de líder eres.
¿Haces que los empleados quieran seguir en la empresa? ¿Consigues que la gente quiera hacer su mejor trabajo, o bien
solo lo mínimo para completar las tareas? Las empresas que se centran en seleccionar más diversidad de empleados
consiguen más beneficios financieros que las empresas que no lo hacen. Además, el liderazgo inclusivo contribuye
ampliamente a la formación de la marca de la empresa, si atrae a los mejores empleados y si estos se quedan.

La motivación, la satisfacción y el rendimiento del equipo

Tengo una confesión. Yo también fui de esos empleados desmotivados, desvinculados y desganados. No soportaba
trabajar para mi jefa. Odiaba el momento de ir al trabajo, y el entorno laboral era tan tóxico que afectaba a mi creatividad,
productividad y actitud. Me pasaba porque trabajaba para alguien que no era inclusivo, que me excluía y no valoraba mi
trabajo, socavaba mi credibilidad, y se llevaba el mérito de mis resultados. No me evaluaba ni me guiaba, así que acabé
dejando el departamento para motivarme en otro lugar, y volver a ser productiva y feliz. ¿Te ha pasado esto? Por
desgracia, mi historia es muy frecuente. Cada vez más empresas se dan cuenta de que deben formar líderes inclusivos,
porque guarda una estrecha relación con la motivación del empleado, la satisfacción laboral y el rendimiento del equipo,
y así es cómo se obtienen buenos resultados. Vamos a ver cada uno de estos puntos, empezando por la motivación del
empleado. La motivación del empleado se refiere a la conexión y el compromiso que exhiben los empleados hacia la
organización, lo que lleva a la mejora de la productividad y el comportamiento. Una pregunta de trivia para ti. ¿Qué
porcentaje de la fuerza laboral mundial crees que se siente implicada en su trabajo? Me refiero a los empleados que
trabajan a gusto, que son productivos e invierten en la empresa, que se esfuerzan más allá de los límites, y actúan como
embajadores. Según el último informe que llevó a cabo la empresa Gallup, solo el 15 por ciento de los empleados se siente
implicado en su trabajo, y las consecuencias económicas de esta realidad mundial son casi siete billones de dólares de
productividad perdidos. Cuando consulto a ejecutivos sénior sobre las encuestas de implicación del empleado y el
desarrollo de estrategias, les recuerdo estas tres realidades. Muchos de sus empleados se dieron por vencidos hace mucho
tiempo, pero todavía no renunciaron. La gente no se va de un mal trabajo, sino que deja atrás a un mal jefe y una cultura
laboral tóxica. Si sabes contratar, habrás contratado empleados motivados, no desmotivados, así que, si les falta
motivación, probablemente sea porque pasó algo dentro de la organización. La mayoría de las veces es por un problema
de liderazgo. Otros aspectos de los que depende la motivación son tener un trabajo estimulante, aprender nuevas
habilidades, tener un propósito vinculado a la visión de la empresa, un horario flexible, un salario competitivo y una buena
cultura de trabajo. Vamos a considerar las consecuencias de la inclusión en la satisfacción laboral. La satisfacción laboral
se refiere a lo que piensan los empleados sobre su salario, el entorno de trabajo, el desarrollo profesional y la relación con
su jefe. Cuando los empleados creen que el terreno de juego es justo y razonable, y cuando su supervisor se muestra
abierto a sus ideas y sus actos son coherentes con lo que dice, los empleados se sienten satisfechos en el trabajo y están
más motivados. Esto nos lleva a la esencia de lo que es el liderazgo inclusivo: valorar distintas opiniones, saber adaptarse,
mostrarse abierto y ser digno de confianza. Por último, veamos las consecuencias del liderazgo inclusivo en el rendimiento
del equipo. Un estudio efectuado por Catalyst con 1500 empleados de Australia, China, Alemania, India, México y Estados
Unidos concluyó que los equipos diversos superan a los equipos homogéneos. Demuestra que los empleados que se
sienten incluidos es más probable que superen las expectativas y obligaciones, que sugieran nuevas ideas de producto,
innoven nuevas formas de hacer el trabajo y se apoyen unos a otros. Además, de acuerdo con un estudio de Cloverpop
sobre la diversidad en la toma de decisiones, un proceso de toma de decisiones inclusivo lleva a un mejor rendimiento de
la empresa y una ventaja competitiva decisiva. Las decisiones en equipo superan a las individuales en el 66 por ciento de
las ocasiones, y las decisiones mejoran a medida que aumenta la diversidad del equipo. Un proceso de decisión inclusivo
lleva a mejores decisiones comerciales el 87 por ciento de las veces. La diversidad de pensamiento supone contar con
perspectivas y experiencias a las que no se accedería con homogeneidad. Las organizaciones de éxito reconocen que una
cultura laboral inclusiva es el ingrediente perfecto para aumentar la motivación de los empleados, la satisfacción laboral
y el rendimiento.

La innovación y la creatividad
Los trabajos sobre diversidad e inclusión llevan existiendo unos 50 años, pero su madurez ha ido evolucionando. Cuando
empecé en este ámbito, hace 20 años, se centraban en formar la sensibilidad e intentar evitar problemas. Ahora se ha
avanzado y estas tareas ya son un imperativo, una forma de ofrecer un mejor servicio a clientes diversos y de competir
mundialmente. Sin embargo, no todas las empresas han llegado a esta etapa. después de 20 años, algunas siguen en la
primera etapa del viaje. Vamos a ver las distintas fases que se pueden alcanzar. La primera es cumplir las normas y evitar
demandas. La segunda es hacer lo correcto. La tercera, hacer lo que es bueno para el negocio. Y la cuarta consiste en
fomentar la innovación y la creatividad. ¿En qué etapa de la diversidad e inclusión está tu organización? Si todavía no estás
en la cuarta, ¿qué necesitas para llegar a ella? Las empresas que alcanzaron la fase cuatro saben que cuando la fuerza de
trabajo mundial cambia, también lo hacen las necesidades y las expectativas del cliente. Según el BMO Wealth Institute,
las mujeres controlan 36 billones de dólares de la riqueza mundial, y el 85 por ciento de los gastos de consumo de los
Estados Unidos. En las últimas décadas, los Estados Unidos también vieron un aumento significativo del poder adquisitivo
de otros grupos diversos, como los afroamericanos, hispanos y latinos, asiático-americanos, homosexuales, bisexuales y
transgénero. ¿Qué tiene que ver con la innovación y la creatividad? Las empresas entendieron que, para expandir su
participación en el mercado, exceder las expectativas del cliente y sobrepasar a la competencia, es fundamental cumplir
con las necesidades de una base de clientes y consumidores diversa que posee gran parte del poder adquisitivo. Y una
medida para conseguirlo es atraer talento diverso, que entienda y sirva a los segmentos del mercado, y crear un entorno
laboral que atraiga perspectivas diversas, valore nuevas ideas y resuelva problemas gracias a la innovación. Los que
trabajamos en diversidad e inclusión lo llamamos «aprovechar la diversidad de pensamiento». Veamos algunos ejemplos
de empresas que, adoptando la diversidad de pensamiento, cosecharon los beneficios de la inclusión y la innovación. Uno,
llegar a nuevos mercados y clientes: en 3M, la diversidad es una estrategia corporativa esencial que se pone en práctica
para generar nuevas ideas, desarrollar unidades de negocio y fomentar la innovación. En esta empresa, utilizan la
diversidad de talento para ganar nuevos mercados y clientes y entender las diferencias culturales. Dos, resolver
necesidades de negocio locales. DuPont ha abierto 10 centros de innovación en todo el mundo, para colaborar y resolver
problemas locales y las necesidades del sector mediante el desarrollo y la innovación. Su objetivo es encontrar soluciones
que fomenten la colaboración local y la aplicación del desarrollo, y hacer partícipes de la innovación a los clientes, estén
donde estén. Tres, el desarrollo de productos nuevos. En Campbell's Soup, varias mujeres desarrollaron una nueva línea
de sopas naturales llamada Select Harvest, dirigida a consumidoras preocupadas por la salud. Al contar con los puntos de
vista de empleados diferentes, estas empresas pudieron beneficiarse de segmentos del mercado inexplorados, e
introducir nuevos productos y servicios que no hubieran imaginado de no haberse preocupado por la inclusión y la
diversidad. Te reto a que los próximos 30 años busques formas de tener en cuenta más opiniones, perspectivas e ideas
diferentes, y a que descubras nuevas formas de pensar, incluso aunque sean opiniones opuestas. Es muy probable que
encuentres mejores maneras de enfrentarte a los problemas con los que se suelen encontrar las empresas. Cuando las
empresas pasan de la primera etapa de la diversidad (cumplir las normas y evitar demandas) a la cuarta (fomentar la
innovación y la creatividad mediante la diversidad), se establecen las bases para recibir opiniones más apropiadas sobre
cómo servir a los consumidores, sus clientes y su comunidad. Los líderes inclusivos conocen la relación directa entre la
diversidad de pensamiento, la inclusión y la innovación, y sus beneficios económicos.

3. El modelo de liderazgo inclusivo

Los atributos del liderazgo inclusivo. Las seis C

Para cumplir con las necesidades de una fuerza laboral cambiante, los líderes deben aceptar que los trabajadores encarnan
y demostrar un comportamiento integrador que fomente un entorno de trabajo inclusivo. Por desgracia, en mi trabajo he
visto a muchas organizaciones que se perjudican con líderes débiles e ineficaces que todavía no entienden la diversidad
ni demuestran los rasgos propios del liderazgo inclusivo. ¿Cuáles crees que son los atributos principales del liderazgo
inclusivo? El modelo más práctico y útil que utilizo lo desarrolló Deloitte y describe seis características de un líder inclusivo.
Lo llamo las Seis C del liderazgo inclusivo. Mientras las voy explicando, reflexiona acerca de estas cualidades y, si las posees,
evalúate en una escala del uno al cinco, siendo cinco «muy eficaz» y uno «nada eficaz». También considera qué puedes
hacer para mejorar en ellas durante los próximos 60 días. El primer atributo es el compromiso. Los líderes inclusivos saben
que se deben comprometer con tiempo, energía y apoyo para invertir en la gente. Demostrando este nivel de compromiso,
inspirarán a que los demás alcancen su máximo potencial. El segundo atributo es el coraje. Los líderes inclusivos desafían
el statu quo y no tienen miedo de denunciar las creencias, actitudes y conductas que generan homogeneidad. Demuestran
humildad reconociendo sus carencias y admitiendo que cometen errores. El tercer rasgo es el conocimiento de los
prejuicios. Los líderes inclusivos saben que los sesgos personales y empresariales limitan su campo de visión y les impiden
tomar decisiones objetivas, por lo que se esfuerzan para identificar sus prejuicios y encontrar la forma de que no influyan
en las decisiones. También tratan de introducir políticas, procesos y estructuras que impidan que los prejuicios
corporativos ahoguen la diversidad e inclusión. La cuarta característica es la curiosidad. Los líderes inclusivos tienen una
mentalidad abierta y sed de otras perspectivas y experiencias nuevas para minimizar los puntos ciegos y mejorar la toma
de decisiones. Además, saben hacer preguntas respetuosas, escuchar a los demás y sintetizar ideas distintas, por lo que
la gente que está a su alrededor se siente valorada, respetada e integrada. Estos líderes también se abstienen de juzgar
muy rápido, porque saben que las decisiones apresuradas pueden reprimir las ideas de sus equipos y contener prejuicios.
La quinta C es la inteligencia cultural. Los líderes inclusivos tienen la capacidad de trabajar de manera productiva en
distintos entornos culturales. También saben que su cultura influye en su manera de ver el mundo, y que los estereotipos
pueden afectar a las expectativas que tienen de los demás. Saben cuándo y cómo adaptarse mientras mantienen su
autenticidad cultural. El sexto rasgo es la colaboración. Los líderes inclusivos reconocen que la cooperación es la clave del
rendimiento y el éxito del equipo. Como resultado, crean un espacio seguro en el que los empleados sienten que pueden
expresar libremente su opinión dentro del grupo, sin ser juzgados. Los líderes también saben que la diversidad de
pensamiento es fundamental para las conexiones, y prestan atención a la composición del equipo y sus procesos. Ahora
que te has evaluado y considerado algunas medidas que puedes tomar en los próximos 60 días, anótalas en el plan de
acción que encontrarás en los archivos. El liderazgo inclusivo representa una nueva forma de pensar y dirigir a los equipos
en las organizaciones. Exige nuevos procesos y paradigmas que no traten al jefe como un héroe, sino como un líder que
inspira, empodera y capacita a los demás para que trabajen a su máximo rendimiento. Estos seis atributos representan
una capacidad directamente relacionada con la diversidad. Adoptar estos rasgos les permite a los líderes trabajar de
manera más eficaz dentro de mercados diversos, hacer mejores conexiones con varios tipos de clientes, obtener ideas
más heterogéneas y permitir que sus empleados alcancen su máximo potencial

Las competencias de los líderes inclusivos

Yo creo que aprendí a ser una buena líder porque la mayoría de los jefes para los que trabajé no tenían las competencias
ni las habilidades para dirigir a nadie. Como consecuencia, muchas veces me hacían sentir marginada, desvalorizada e
ignorada. En el libro que publiqué en 2016 The Seat: How to Get invited to the Table When You're Over-Performing and
Undervalued, explico mi experiencia personal y 12 estrategias que te pueden ayudar a superar estos obstáculos y ocupar
el espacio que mereces. Trabajar con tantos jefes mediocres me enseñó lo que no se debe hacer como líder y me obligó a
esforzarme para destacar y adquirir buenas habilidades de liderazgo. Por desgracia, muchos jefes siguen sin haber
desarrollado las competencias que necesitan con sus empleados heterogéneos. He visto que los cambios de la fuerza de
trabajo mundial también modificaron las necesidades y expectativas de los empleados. También tuve acceso a numerosos
estudios que revelan lo que los empleados esperan de sus jefes y lo que más valoran de un trabajo. Lo que desean hoy
difiere mucho de lo que se esperaba hace 10 o 20 años. ¿Sabrías responder a la siguiente pregunta? ¿Qué tienen en común
las organizaciones como [Link], Great Place To Work, la revista Fortune y el Human Capital Institute? Todos los
años, estas organizaciones llevan a cabo encuestas entre empleados y publican una lista de las empresas mejor valoradas
según los resultados. Muchas empresas compiten por aparecer en la lista, ya que es un buen recurso para atraer a los
mejores empleados. Con mi experiencia trabajando en recursos humanos y los estudios que llevaron a cabo estas
organizaciones, aquí tenemos las competencias que los empleados desean que sus jefes tengan. La lista no sigue un orden
de clasificación determinado. Léela con atención. Lo que se aprecia es que muchas de estas competencias se relacionan
directamente con las conductas del liderazgo inclusivo. Ahora que las conoces, te invito a que descargues los archivos
base y completes el ejercicio de reflexión. Si tienes empleados a tu cargo, piensa qué dirían de ti. Muchas veces, los jefes
se evalúan de manera más optimista que sus empleados. Algunos aspectos de estas competencias siguen teniendo
vestigios de los modelos de liderazgo tradicionales y nunca se extinguirán. Sin embargo, las habilidades del liderazgo
evolucionaron, ya que la fuerza de trabajo experimentó grandes cambios. La nueva generación de trabajadores busca jefes
que conecten con ellos, entiendan sus necesidades individuales, los inspiren a crecer y ser mejores, los traten de manera
justa y respetuosa, y les den la sensación de pertenecer y un sentido a su trabajo. Cuando los líderes poseen las
competencias que valoran los trabajadores, crean el entorno apropiado en el que los empleados y las organizaciones
pueden prosperar.
Dificultades que evitar
¿Te daba miedo el momento de ir al trabajo por culpa de tu jefe? ¿La fecha de tu siguiente evaluación de rendimiento te
angustiaba? ¿Trabajaste para alguien que nunca te decía nada sobre tu trabajo? ¿Te esforzaste más de la cuenta para
completar un proyecto que tuvo éxito y no se te reconoció? Si respondes afirmativamente a cualquiera de estas preguntas,
es probable que trabajes o hayas trabajado con un jefe mediocre. Y la mayoría de mis clientes son empresas que quieren
que prepare sesiones de formación sobre cómo dirigir a los demás. En estos cursos que hago con empleados, cuando les
pido que levanten la mano si alguna vez trabajaron con un jefe mediocre, la levantan todos. ¿Por qué hay tantos jefes y
líderes malos? ¿Cómo consiguen que los trabajadores se desmotiven, se estresen o renuncien? Según mi experiencia, aquí
tenemos siete dificultades típicas que debes evitar si quieres mantener a tus mejores empleados. A medida que las
vayamos viendo, evalúate y escribe las que admites que te cuestan más. Uno, la falta de visión y metas. Siempre digo que,
si eres líder y nadie te sigue, simplemente estás dando un paseo. Los líderes que no muestren una visión atractiva para
los empleados no conseguirán que se concentren y que se motiven. Los buenos líderes ven el potencial de los demás y
quieren extraer lo mejor de ellos. Dos, tratar a todos por igual. Los líderes inclusivos saben que es importante conocer a
cada empleado de manera individual, ya que no todos se motivan con lo mismo. En lugar de poner en práctica la regla de
oro, deberían aplicar la de platino: «trata a los demás como quieren que los traten, no como quieres que te traten a ti».
Tres, mostrar favoritismo. ¿Hay algún empleado de tu equipo que sea tu persona de referencia? El problema es que
cuando eliges a un favorito, estás excluyendo y pasando por alto a sus compañeros. Si evitas los favoritismos y das una
sensación de pertenencia y equidad, existe la igualdad de condiciones y potenciarás la confianza. Cuatro, ser inflexible.
Los líderes estrictos que no están dispuestos a valorar nuevas ideas o formas de hacer las cosas perjudican a la innovación.
Los líderes inclusivos aceptan nuevas opiniones y crean un ambiente de trabajo en el que se fomenta la colaboración y la
creatividad. Cinco, saberlo todo. Los jefes que piensan que nunca se equivocan o no admiten que no saben algo… no
tienen razón. Los empleados valoran que los jefes muestren vulnerabilidad y que sean auténticos. Los líderes inclusivos se
rodean de personas más inteligentes que ellos y con puntos fuertes de los que ellos carecen, y no se sienten amenazados.
Seis, no reconocer ni recompensar. A todos nos gusta sentirnos valorados y, aun así, muchos líderes solo se dirigen a los
empleados cuando cometen errores. Si dedicas tiempo a valorar los logros de los empleados, como resultado, la
motivación, el rendimiento y la fidelidad aumentarán. Y, por último, siete, no saber ofrecer críticas constructivas. Todos
los empleados quieren saber cómo les va y que les hagas comentarios (tanto positivos como correctivos) con frecuencia.
Esta suele ser la habilidad peor desarrollada de muchos jefes, que prefieren evitar las conversaciones difíciles y no
concretan lo que los empleados deberían corregir. Los líderes inclusivos desarrollan esta habilidad y la convierten en una
práctica consecuente. Ahora que conoces las dificultades principales de los líderes, ¿qué tal lo haces tú? ¿Cuáles de ellas
deberías evitar? El liderazgo es, sin lugar a duda, la fortaleza de la organización y, aun así, cuesta encontrar buenos líderes.
Prevén las dificultades que hemos visto y busca la forma de ser el tipo de líder que motiva, incluye y celebra los logros de
sus seguidores.

4. Practicas recomendadas para las organizaciones inclusivas

Introduce la diversidad en la estrategia empresarial

Los líderes inclusivos crean organizaciones inclusivas, pero esto no ocurre de la noche a la mañana, sino que es un viaje y
un proceso de gestión del cambio, ya que a nadie le gusta el cambio. Modificar la cultura de empresa y convertirla en un
nuevo paradigma de inclusión puede ser complicado, porque cuestiona el modo de pensar de la gente, su sistema de
creencias y su comportamiento. Lo que lo vuelve incluso más difícil es que nuestro sistema de creencias (que influye en el
comportamiento) está arraigado desde la infancia. A lo largo de los años, he visto trabajos de diversidad que parten de la
etapa uno (cumplir las normas y evitar demandas) y pasan por la dos (hacer lo correcto), la tres (hacer lo que es bueno
para la empresa) y la cuatro (fomentar la innovación y la creatividad). después de trabajar en este ámbito durante 20 años,
es desalentador ver que muchas organizaciones siguen en la primera etapa. Son empresas que ven la diversidad y la
inclusión como un problema que pueden solucionar simplemente contratando a algunas mujeres y personas de color, y
haciendo un curso de dos horas. Así están demostrando poco compromiso por que la cultura de la empresa avance. A esto
lo llamo afectuosamente «estrategia para arruinar el negocio». Cuando los empleados y el mercado se hacen más
heterogéneos, las organizaciones deben replantearse su manera de abordar y poner en práctica la diversidad e inclusión,
o se quedarán atrás de la competencia, que ya busca a los mejores empleados, clientes e inversores. A la hora de crear
una organización más inclusiva, uno de los primeros pasos para superar lo mínimo indispensable es introducir la diversidad
e inclusión en la estrategia de negocio. Deben contemplarla de manera holística y posicionarse a gran escala. El programa
de diversidad debe incluirse en la estrategia empresarial general y obtener apoyos para determinar objetivos significativos
y cuantificables. Por ejemplo, debe incorporarse a la marca de la organización, sus políticas, procedimientos, planes de
comunicación, proyectos de marketing, la filosofía de servicio al cliente y a las iniciativas de responsabilidad social, entre
otros. Cuando la diversidad forma parte de las prioridades estratégicas, obtiene visibilidad, financiación, recursos y apoyo.
Antes mencionaba que la creación de un entorno inclusivo implica gestionar el cambio, para ello, las organizaciones tienen
que estar preparadas para la transformación. Cuando asesoro a ejecutivos sénior que quieren que los ayude con sus
estrategias de inclusión, una de las primeras preguntas que les hago es cuál es el grado de disposición al cambio que
muestra la empresa, en una escala del uno al cinco, siendo cinco «muy preparada» y uno «nada preparada». ¿Cómo
evaluarías el grado de disposición al cambio de tu organización? La respuesta a esta pregunta es primordial para el éxito
y la sostenibilidad de la estrategia de diversidad e inclusión, ya que esta no puede limitarse a un proyecto único y a un
cambio pasajero. Peter Drucker lo expresaba mejor con la frase «la cultura se alimenta de la estrategia». La diversidad e
inclusión no podrán ponerse en práctica sin disponer de las condiciones apropiadas. Deben introducirse en el momento
adecuado y de la manera correcta. Las organizaciones que saben anticiparse al futuro tienen algo en común: introducen
la diversidad y la inclusión en su estrategia empresarial y la hacen parte de una transformación cultural a mayor escala.
Empresas como Sodexo, Ernst & Young, IBM, Intel, Coca-Cola y KPMG lo han sabido hacer, y se las reconoce como las
mejores de su clase en cuanto a diversidad e inclusión. Empezaba el video destacando que los líderes inclusivos crean
organizaciones inclusivas. Es decir, depende de ti. Piensa en lo que puedes hacer para integrar y apoyar la diversidad e
inclusión en los objetivos estratégicos de tu departamento.

Asegura la participación y el compromiso de los ejecutivos

Hace unos años, daba cursos sobre diversidad e inclusión a grupos de supervisores de nivel medio y sus empleados. antes
de empezar, durante la presentación y cuando explicaba los objetivos de la formación, les preguntaba si tenían preguntas.
Muchas veces, lo primero que me preguntaban era si los directivos y jefes sénior también habían hecho esa formación.
Sabía que si les respondía que no, iba a parecer que el tema no era prioritario para la empresa, y que no tenían por qué
tomarlo en serio. Era una pregunta razonable. Lo bueno es que les confirmaba que ya habíamos hecho el curso con los
líderes ejecutivos. Si le preguntas a cualquier profesional de diversidad e inclusión cuál es el factor decisivo para su trabajo,
te responderá que es contar con la participación y el compromiso de los directivos. Sin ella, el trabajo de diversidad e
inclusión correrá el riesgo de fracasar. Por eso me gustó saber de la iniciativa que se lanzó en 2017, CEO Action For Diversity
and Inclusion. Cuenta con más de 300 directores y presidentes de las principales empresas y organizaciones del mundo,
por lo que es el mayor compromiso dirigido por directores generales. Estos unieron sus voces individuales y colectivas
para avanzar con la diversidad e inclusión en el entorno laboral. ¿No es increíble? En los 20 años que llevo trabajando en
este campo, nunca se había hecho algo de esta envergadura. Lo que lo vuelve incluso más trascendente es el progreso
que se ve en estas organizaciones, gracias a su participación y compromiso por crear culturas de trabajo más inclusivas.
Veamos algunas de las actividades y prácticas a las que se comprometen los mejores líderes y directores ejecutivos en
esta iniciativa. Puedes ver la lista completa en los archivos. A medida que las vaya leyendo, evalúa qué medidas
manifiestan los líderes de tu organización. Si eres tú uno de los altos directivos, marca las casillas de las actividades que
crees que demuestras. Uno, comunicar los beneficios económicos de la diversidad e inclusión, interna y externamente.
Dos, contar historias personales de su experiencia con la diversidad. Tres, introducir la diversidad e inclusión en la
estrategia empresarial de la organización. Cuatro, informar del trabajo y del progreso al consejo de directivos. Cinco, crear
un equipo de liderazgo heterogéneo. Seis, pedirles a los empleados que, en reuniones de liderazgo y otros
emplazamientos, actualicen los valores obtenidos en diversidad e inclusión. Siete, patrocinar grupos de recursos de
empleados o presidir comités de diversidad. Ocho, ligar las compensaciones al salario de los líderes sénior. Nueve,
mencionar los efectos de la diversidad e inclusión en los discursos públicos y en las reuniones con el personal. Diez,
supervisar y recompensar el trabajo de diversidad e inclusión de los empleados directos y otros compañeros. Cuando
demuestran que están comprometidos con la diversidad y la inclusión más allá de la retórica, los directivos envían un
mensaje potente. Si dan el ejemplo y viven de acuerdo con los valores de inclusión, influyen en los resultados y fomentan
el éxito de estas iniciativas.

Formación para los líderes

¿Has tenido algún jefe que te controlaba demasiado o que no te hacía comentarios sobre tu trabajo? ¿O con un jefe a
quien no podías acudir con dudas? ¿Uno que trataba a los empleados sin respeto, y les hablaba de manera degradante?
¿Has tenido un líder sin visión o que no invertía en tu desarrollo? Y existen muchos más ejemplos. Por desgracia, muchos
empleados describen a sus jefes con algunas de estas características. Creo que a los jefes se los asciende porque
alcanzaron buenos resultados a la hora de gestionar proyectos y programas, o porque producen más de lo esperado, pero
una vez en el nuevo puesto, no saben guiar a la gente. Saber gestionar proyectos y programas no quiere decir que ya sepas
dirigir a los demás. Los proyectos se gestionan, y las personas se lideran. En el siglo XXI se ha escrito mucho sobre la
importancia del liderazgo. Esta función ha cambiado de manera significativa, teniendo en cuenta que el mercado se ha
vuelto más internacional, más diverso, hiperconectado, multigeneracional y móvil. Estas nuevas dinámicas exigen líderes
que, primero, entiendan y tengan las competencias, habilidades y el temperamento necesario para dirigir más allá de
fronteras, culturas y generaciones; segundo, que conozcan necesidades, expectativas y estilos (estilos de trabajo, de
pensamiento y de comunicación) diferentes; y tercero, que sean conscientes de sus propios sesgos, creencias, estilos,
puntos fuertes y debilidades. Las empresas que suelen clasificarse como los mejores lugares para trabajar y que son más
admiradas tienen algo en común. Saben que para ser empresas donde los empleados deseen trabajar, dependen de los
líderes, así que contratan a jefes resueltos, los capacitan y forman, y los recompensan. Son conscientes de que los líderes
inclusivos crean culturas inclusivas. No lo olvides. Cuando las empresas invierten en educación y formación para sus
líderes, dejan claro que les importan las personas y el entorno de trabajo. Muchas veces, los presupuestos de formación
y desarrollo son los primeros que se recortan. Es un gran error, porque la esencia de la motivación del empleado, la marca,
la retención, la productividad, el compromiso y la satisfacción es el liderazgo. Las empresas que superan a sus
competidores invierten en el desarrollo de los directivos. Para crear una competencia integral e inclusiva te recomiendo
estos temas adicionales de formación y crecimiento: dirigir a varias generaciones, los sesgos inconscientes, la toma de
decisiones, crear equipos de alto rendimiento y saber mantener conversaciones difíciles. Y ten presente que no toda la
formación ocurre en el aula. Los líderes pueden aprender con cursos online, libros, publicaciones sobre las últimas
tendencias y técnicas, con su mentor o asesor, viendo videos o escuchando podcasts o programas de radio. Cuando
hablamos sobre el desarrollo del liderazgo, la pregunta clásica de si los líderes nacen o se hacen sigue siendo recurrente.
Mi respuesta es que ambas. Todos tenemos habilidades de liderazgo, pero no todos invertimos en desarrollarlas. Las
empresas que quieren seguir siendo competitivas, relevantes y atractivas para los mejores empleados y clientes deben
invertir en la formación de sus jefes. Al mismo tiempo, los empleados que quieren avanzar en su carrera y ser mejores
líderes deben asumir la responsabilidad y la iniciativa de invertir en su propio desarrollo. Escribe tres medidas que tomarás
este año para mejorar tus habilidades de líder. Convertirse en un jefe inclusivo conlleva tiempo, atención y compromiso.
No basta con ver un curso y seguir como siempre, sino que exige dar varios pasos para mejorar tus habilidades y
competencias hasta apreciar un progreso real.

Garantiza la medición y la rendición de cuentas

Seguro que ya has oído que todo lo que se mide se puede completar. Pues esto se puede aplicar a la diversidad y la
inclusión. Hace años, dirigía un proyecto de diversidad global e inclusión en una empresa de la Fortune 500, y en mi
estrategia, tenía muchos objetivos que sabía que serían positivos. Sin embargo, para poner en práctica toda la estrategia,
necesitaba personal y fondos adicionales que suponían un millón de dólares. La única forma de conseguir aprobación era
mostrar los resultados que se conseguirían. Primero preparé un esquema que mostraba el trabajo del año anterior y los
resultados finales que se consiguieron. Luego, calculé los resultados financieros que se obtendrían con mis objetivos, en
caso de conseguir el nuevo presupuesto y los empleados adicionales. ¿Te resulta familiar? Es lo que se hace siempre. Así
miden los resultados las empresas para que los jefes cumplan los objetivos. Por suerte, mi trabajo valió la pena, y se
aprobaron los presupuestos y la incorporación de personal. Esta técnica se puede aplicar también a una estrategia de
diversidad e inclusión. Medir es simplemente una actividad que determina si tu trabajo fue satisfactorio o no. Y rendir
cuentas es que alguien asuma su responsabilidad por haber cumplido o no los objetivos. Aunque esta es una tarea
abrumadora y que se aborda desde hace años, algunos especialistas conseguimos mostrar los beneficios tangibles y los
resultados de nuestro trabajo de diversidad e inclusión, y ahora se consideran las prácticas recomendadas de nuestro
campo. Dirigir a la organización durante una transformación cultural puede parecer una tarea titánica. No puede hacerlo
una única persona aislada, ni se pueden esperar resultados de un día para otro, sino que todos los líderes tienen la
responsabilidad de promover un entorno de trabajo inclusivo. El problema es que muchos jefes simplemente no saben
qué variables pueden ser medibles y aportar resultados. Muchas veces, se limitan a contar el número de mujeres y de
minorías contratadas, pero este es solo un parámetro. Existen otros que pueden medirse, supervisarse y relacionarse con
los resultados empresariales: encuestas que evalúen el grado de motivación de los empleados, motivos por los cuales los
empleados dejan la empresa, encuestas de salida, la diversidad de los proveedores, o índices de ascensos. Tienes la lista
completa en los archivos de ejercicios. Descárgala, y durante los próximos tres meses, haz que mejoren en tu
departamento dos o tres de estas medidas. Así, harás posible que la organización viva un cambio importante en la cultura,
medible y significativo. No todas las organizaciones miden estos esfuerzos ni los valoran al mismo tiempo. Lo importante
es medir lo más relevante y que se vincule con los objetivos empresariales.

5. Conclusion: Aplica la inclusión en tu entorno laboral

Pautas que puedes aplicar en situaciones reales

Todos los días, los líderes se enfrentan a dificultades ante las que tienen que actuar muy rápido. Algunas son más graves
que otras, pero todas requieren perspicacia y tienen consecuencias laborales a corto y largo plazo. Si estos problemas no
se manejan a tiempo, de manera respetuosa, legal y consecuente, pueden acarrar consecuencias adversas para el líder,
así como para la empresa. En estos casos nunca existe una respuesta perfecta, pero sí existen unas pautas generales que
los jefes inclusivos deberían tener en cuenta. Uno, genera confianza y crea un entorno seguro. Dos, intenta entender.
Tres, no juzgues. Cuatro, asume que las intenciones son positivas. Cinco, escucha activamente. Seis, admite que no sabes
y quieres entender. Siete, da las gracias por la información. Veamos algunos ejemplos relacionados con la diversidad con
los que te podrías encontrar en el trabajo. Aunque algunas respuestas pueden parecer superfluas, en realidad, en estos
casos no es tan fácil saber qué hacer. Primer ejemplo. Garrett es el supervisor directo de Julie y se siente incómodo
hablando con ella de temas que no sean las típicas conversaciones triviales. Julie es nueva en su departamento y es la
única mujer del equipo. Garrett no quiere decir nada inadecuado ni ofenderla. Cree que podría decir algo falto de
sensibilidad sin querer. La reacción de Garrett es contraproducente con la inclusión y la diversidad. No debería tratarla
diferente por una cuestión de género. Si solo mantiene con ella charlas superficiales, seguro que no le da consejos sobre
su trabajo. Garrett debería establecer una conexión con Julie y ganarse su confianza. Puede preguntarle por sus metas,
puntos fuertes y motivaciones, qué es importante para ella en un jefe y cómo puede ayudarla. También debería hacer que
se sienta bienvenida en el equipo. Para eso puede presentarla en la oficina e incluirla en las actividades para fomentar el
espíritu de equipo. Otro ejemplo. Eres jefe de proyecto sénior y has convocado una reunión espontánea para buscar
nuevas ideas que lleguen a un segmento de mercado más amplio. En la reunión, se aportan muchas ideas, pero te das
cuenta de que Alan aún no ha intervenido. Cuando le preguntas qué opina él, hace una pausa y le cuesta formular una
idea. Al final responde que la reunión le vino de improviso, y si puede pensarlo un poco y hablar contigo al final de la
jornada. Que no haya participado como los demás puede tener varios motivos. Puede que Alan sea extranjero y no esté
familiarizado con el idioma, o quizás es introvertido, es decir, que es introspectivo y reflexivo y necesita tiempo para
procesar un pedido de última hora. La recomendación para los jefes es enviar el orden del día por anticipado y dejar claro
el objetivo de la reunión. Además, deberían dejar que los empleados intervengan, pero sin hacer que nadie sea el centro
de atención ni preguntarle por qué no participa, o lo estarán poniendo en aprietos. Es más delicado si esa persona es la
única del equipo con sus características, y solo conseguirá que la próxima vez no proponga sus ideas. Quizás puedes pedirle
que participe de otra forma. Si es un problema persistente y hay alguien que nunca dice nada, el jefe debería hablar con
él personalmente y abordarlo como un problema de rendimiento. Por último, se debe concluir la reunión aclarando los
próximos pasos y las expectativas. Estos son solo algunos de los problemas con los que te puedes encontrar, pero espero
que te hayan ayudado a saber cómo reaccionar de manera respetuosa. Mantén en mente las pautas generales y recuerda
recurrir al personal de recursos humanos si tienes dudas.

Próximos pasos para ser un líder inclusivo

El liderazgo inclusivo es más que un puesto, dar un abrazo y ser amable. Requiere la adquisición de un nuevo conjunto de
habilidades y modo de pensar, y demostrarlo con nuevas conductas. Cuando los líderes dan el ejemplo y viven de acuerdo
con la diversidad e inclusión, crean una cultura laboral que atrae a los mejores empleados, aumenta la motivación y la
productividad, fomenta la innovación, la creatividad y la retención, y afecta positivamente a la experiencia del cliente. Y
más importante, promueven una cultura de inclusión y alto rendimiento que contribuye al éxito empresarial y la
sostenibilidad a largo plazo. Ahora que has completado el curso, te animo a que te evalúes, te comprometas, actúes y
asumas tu responsabilidad. Evalúa tu eficacia en las seis C del liderazgo inclusivo, compromiso, coraje, conocimiento de
los sesgos, curiosidad, inteligencia cultural y colaboración. También, haz los ejercicios que acompañan al curso y evalúa tu
estilo y tus puntos fuertes, y descubre los prejuicios que pueden obstruir tus decisiones. Comprométete a llevar un
aprendizaje continuo desarrollando las competencias que te convertirán en el tipo de jefe con el que los empleados desean
trabajar. Aprende sobre otras culturas, estilos, personalidades y generaciones con los recursos de los archivos base. Aplica
las pautas generales en los problemas que te encuentres (genera confianza y un espacio seguro, trata de entender, asume
que la intención es positiva, escucha y practica la regla platino). Actúa y asume la responsabilidad. Completa la ficha del
plan de acción para establecer metas en un plazo determinado. Cada trimestre, comprueba tu progreso y coméntaselo a
un compañero, para comprometerte más. Presta atención a tus actos. Haz preguntas para entender. Sé más visible y
muéstrate más presente ante tu equipo y los compañeros a los que intentas evitar. Conviértete en el mejor líder que
puedes llegar a ser. Ser un líder inclusivo lleva tiempo, práctica y concentración, pero si actúas, estarás dando los pasos
necesarios para mejorar en tu trayectoria profesional, estarás preparado para ayudar a que tus empleados rindan al
máximo, y contribuirás al éxito de la organización.

FUNDAMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN
Saber negociar es fundamental en la vida y en la mayoría de las profesiones. Desde el alto directivo, que cierra acuerdos
millonarios, al autónomo o pequeño empresario que debe lidiar con clientes y proveedores para sacar adelante su
negocio. Incluso, cualquier trabajador precisa negociar sus condiciones laborales en algún momento de su carrera. Sin
embargo, la capacidad de negociación no se posee de manera innata, la aporta la experiencia y la técnica. Hola, soy Elena
Compte, experta en comunicación, y en este curso te enseñaré ténicas útiles para situaciones habituales Cómo iniciar una
negociación. La manera más adecuada de llevarla a cabo para que el resultado sea propicio o cómo resolver conflictos,
entre otras. También, veremos que una parte fundamental de la negociación es saber ceder y en qué, de manera que
ambas partes salgan ganando de alguna manera. Estos conocimientos te ayudarán a estar preparado o preparada la
próxima vez que te encuentres en una situación en la que es necesario negociar para poder llevar las riendas de la misma.

¿Qué es una negociación y cuándo debemos negociar?

Concepto de negociación

Las negociaciones forman parte de nuestro día a día, aunque no sea de forma consciente negociamos con nuestra pareja
a quién le toca hacer la cena, con nuestros amigos si vamos a ver una película u otra y con los compañeros de trabajo si
subimos o bajamos el aire acondicionado. Todo son negociaciones. Y en todos los casos tratamos de conseguir lo que más
nos conviene. Claro que es más fácil que cedamos con alguien a quien queremos o por temas que no nos resultan muy
importantes. Pero en cualquier caso estamos negociando. Dice el diccionario de la Real Academia Española que la
negociación es la acción y efecto de negociar lo cual no nos aclara mucho. Y la segunda acepción indica que son los tratos
dirigidos a la conclusión de un convenio o pacto. Esto ya nos acerca más al tema que nos ocupa. Hay una serie de tratos,
es decir, es un proceso con un objetivo que es llegar a un acuerdo. Está claro que en una negociación cada una de las
partes mira por sus intereses, pero eso lo iremos viendo a lo largo del curso. Lo que quiero dejar claro en esta
introducción es que el curso va dirigido a las negociaciones en un ámbito profesional. Negociar acuerdos, contratos,
alianzas, ventas o compras siempre teniendo en cuenta que el objetivo de la negociación para nosotros no es lo
importante lo importante es que en este curso vamos a aprender a desarrollar nuestras habilidades como
negociadores. Aprenderemos técnicas que nos enseñarán a ser más efectivos negociando y veremos cómo resolver las
distintas etapas de la negociación en función de cómo está evolucionando la misma para optimizar los resultados.

Tipos de negociación

En las organizaciones se pueden llevar a cabo negociaciones de muy distinto tipo. No me estoy refiriendo a cómo va a ser
la negociación por ejemplo, competitiva o colaborativa esto lo veremos más adelante. En este video quiero hacer una
breve clasificación de tipos de negociación según las personas que participan en ella o el tipo de acuerdo que se quiere
alcanzar. Por poner dos ejemplos de lo que vamos a ir viendo. ¿Por qué es importante tener presente en qué tipo de
negociación nos vamos a embarcar? Es simple, porque la forma que tendremos de preparar previamente nuestra
participación no puede ser la misma. Pongamos un ejemplo: supón que eres el director del departamento de marketing de
una empresa. Tienes que negociar con los directivos de la empresa un presupuesto extra para una campaña de
publicidad. Es una negociación interna y con tus superiores. Por otro lado, tienes que negociar con un importante
proveedor cómo lograr el mejor precio y las mejores condiciones para comprar una serie de productos promocionales que
llevarán el logotipo de tu marca. Es una negociación externa y comercial. ¿Negociarás en ambos casos de la misma
manera? Tu estilo de negociación y las concesiones a las que llegarás ¿serán las mismas? Estoy segura de que no. Podemos
clasificar las negociaciones de diversas formas. Algunas de las principales, como decía, son: Por ejemplo, un bufete de
abogados que representa a una empresa cliente, un árbitro, empresarial no deportivo claro, o algún otro especialista. En
tercer lugar, Como se suele decir, el pez grande se come al pequeño. Una empresa que atraviesa problemas económicos
serios que tiene que negociar su compra por parte de una grande, tendrá una capacidad de negociación muy mermada. Un
proveedor pequeñito que negocia con su cliente más importante se encontrará en la misma situación. En resumen,
podemos establecer diversas clasificaciones pero lo importante es realizar este análisis en la fase previa a la negociación y
tener en cuenta las circunstancias que envuelven a cada una de ellas.

Resolución de conflictos

¿Qué pasaba en la antigüedad cuando había un desacuerdo? Pues depende de la época, podía iniciarse una pelea a
pedradas o puñetazos, un duelo, o si la cosa iba a mayores, hasta una guerra. Ahora, en bastantes situaciones no hemos
avanzado mucho, pero en el mundo empresarial lo normal es negociar y tratar de resolver el conflicto. Gran parte de las
negociaciones se inician a raíz de algún tipo de problema, y saber manejar estas situaciones es importante. A menudo
surge la figura del mediador, es decir, una persona o entidad que se supone que es imparcial y que va a velar por lograr
un acuerdo en el que ambas partes se vean beneficiadas. En caso de que esto no sea posible, si una parte tiene que
perder para que la otra gane, o ambas tienen que ceder en algo; que el pacto se realice de manera
ecuánime. Especialmente, si actúas de mediador, te sugiero algunos consejos que te pueden resultar muy útiles. Siguiendo
el ejemplo de antes, se trataría de centrarse en las peticiones de los trabajadores y en las razones de la directiva, no en el
enfrentamiento de subordinados contra jefes o trabajadores contra empresa. Respetar ambos enfoques. Por un lado, las
necesidades o deseos de los empleados de una mayor o mejor recompensa por su trabajo, y por otro, la necesidad de sus
superiores de ajustar y justificar los presupuestos, de alcanzar unos objetivos empresariales, etc., desde el respeto,
siempre. Una cosa es el tema o los temas que se discuten y otra, las personas implicadas. Como se suele decir, no es nada
personal, son solo negocios. Pongo un ejemplo sencillo. Si una parte de la empresa quiere mejorar sus condiciones
laborales, y negocia con un directivo o varios no hay que verlo como un ataque personal ni una lucha de egos en la que
nadie quiere ceder. Se trata de centrarse en lo que los empleados desean y lo que la empresa está en condiciones de
otorgar. Estoy simplificando, claro, pero la clave es que hay que centrarse en el tema del conflicto, no en las personas que
están en cada lado. varios escenarios, por ejemplo: una opción puede ser que los trabajadores cedan en A y B, y a cambio
la directiva les otorgue C. Otra opción puede ser que la directiva otorgue A en un primer momento y B al cabo de seis
meses. La tercera opción es que se fijen unos objetivos de mutuo acuerdo y en función de cómo se cumplan los objetivos
marcados, los empleados obtengan A, B y C. Distintas opciones, de las cuales, puede que alguna satisfaga a ambas partes y
se acabe el conflicto. Por último, si no es así, si aún no hay acuerdo, En un ejemplo como el que estamos viendo, podrías
basarte en los sueldos, beneficios y condiciones laborales que tienen las empresas del sector, similares a esa. También en
los resultados económicos de la empresa y su evolución en los últimos períodos, la antiguedad de los trabajadores,
etc. ¿Te has encontrado alguna vez envuelto en alguna negociación en la que has actuado como mediador? ¿Tuviste en
cuenta los consejos que te he dado? ¿O te habría sido útil contar con ellos en aquella situación? Seguramente encuentres
pronto otra ocasión para ponerlos en práctica.

El negociador

Características y habilidades del negociador

Quizás eres de las personas que cree que no tiene habilidades para negociar. Puede que pienses que la capacidad de
negociación es una habilidad con la que se nace y se tiene, o no se tiene. Si lo crees así, tengo buenas noticias para ti, no
es cierto. Hay personas con cierta facilidad para la negociación aquellos que desde pequeños tienen facilidad para
conseguir lo que quieren de una manera pacífica y persuasiva. Pero son muy pocos e incluso ellos, seguramente, se
formarán a lo largo de su vida para mejorar su capacidad innata. Además, la negociación no es una habilidad es una suma
de habilidades que unidas al conocimiento de diversas técnicas te ayudan a llevar a buen puerto los procesos de
negociación. Como verás más adelante, existen diversos estilos de negociación, por tanto, tus puntos fuertes serán los
que marcarán tu propio estilo. Aquel en el que te sientes más cómodo y te resulte más fácil alcanzar tus objetivos. Por
tanto, vamos a ver cuáles son esas habilidades y esos rasgos que caracterizan al buen negociador. Pero ni todos los buenos
negociadores cuentan con todas ellas ni las utilizan de la misma manera. Son solo unas directrices de aquello que debes
trabajar en tu forma de ser o en tu forma de actuar para aplicar cuando quieras llegar a un acuerdo. En primer lugar ¿Te
asusta ver una lista tan larga de habilidades y destrezas? Te propongo una cosa, vuelve a ver y oír el listado con calma y
piensa qué habilidades de las que menciono posees. Trata de ser objetivo u objetiva. Seguro que en tu día a día, en el
trabajo o en tu vida personal haz ejercitado tu paciencia, o eres una persona empática y con carisma, puede que seas de
esos profesionales que generan confianza en el otro porque no busca aprovecharse de las circunstancias. O tienes dotes
de liderazgo y tu seguridad en ti mismo te ayuda en la toma de decisiones. Recuerda de qué habilidades echas mano
cuando estás mediando entre tus compañeros de trabajo o tus hijos; son muchas habilidades, sí, pero no son exclusivas
de los procesos de negociación, las desarrollamos y las necesitamos en muchos ámbitos. Y como digo, quizá seas más
fuerte en unas cuantas y necesitas mejorar en otras. Por eso, he preferido hacer un listado amplio, porque conocer
nuestras carencias o nuestros puntos débiles nos ayuda a fijar metas para mejorar. También ten en cuenta que como
veremos más adelante a menudo las negociaciones se llevan a cabo en equipo y las responsabilidades se dividen en
función del cargo pero también de las habilidades que cada miembro del equipo posee. Y ahora, ¿Qué opinas de tus
propias capacidades? ¿Te has dado cuenta de si tienes madera de negociador? ¿Ya sabes en qué puedes mejorar? Pues
vamos a seguir aprendiendo.

Estilos de negociación

¿Piensas en un negociador y te viene a la mente un hombre trajeado, agresivo, que sale exprimir a su contrincante ante
cualquier situación? ¿Una mujer seria, impasible e inamovible ante cualquier argumento y que solo quiere lograr su
objetivo? Bien, esto no es así o al menos no es así siempre. No hay una única manera de llegar a un acuerdo. Dependerá
de las circunstancias que rodean la negociación, lo que se quiere conseguir a corto, medio y largo plazo y, por supuesto,
en parte, serán los propios negociadores los que con su estilo marquen el curso de la negociación. Piensa en las múltiples
series de televisión de abogados y juicios que hay. Es habitual que el bufete valore quién va a ser el juez y el fiscal para ver
qué estrategia seguir e incluso qué abogado debe llevar el caso. ¿Por qué? Porque a menudo, el éxito o el fracaso de un
juicio, al menos en televisión, no depende solo de las pruebas, si no en la habilidad de hacer los planteamientos por parte
de los abogados o el estilo que tengan para negociar. En las negociaciones que nos ocupan, en las empresas, esto también
sucede. Puedes ser un negociador con un estilo agresivo o competitivo, lo que te interesa es ganar, lograr tu objetivo aun
a costa de que el otro pierda y de que la relación con la otra parte se dañe. Por tanto, se empleará en situaciones en las
que lo importante no es la relación, sino el objetivo. Puedes ser un negociador con un estilo colaborativo y
asertivo. Entiendes que ambas partes tienen que ganar, pero también ceder. Expresas lo que piensas y lo que
necesitas, pero respetas a la otra parte. Aquí es importante alcanzar los objetivos, pero también la confianza mutua y
facilitar una relación a medio o largo plazo. En algunos casos se habla de los negociadores con un estilo pasivo que acceden
a todo y evitan tomar decisiones, pero personalmente no pienso que esto sea negociar, simplemente la persona no sabe
negociar. Si es así, no creo que pueda considerarse un estilo de negociación, al contrario, es un estilo de no negociación. Lo
que sí considero un estilo de negociación que puede parecer similar al anterior, es el denominado "estilo acomodativo", en
el que el resultado puede ser el mismo, porque la persona cede ante la otra parte de una manera quizás también
pasiva, pero no por desconocimiento, sino por un motivo estratégico. En esa situación, le interesa ceder sin más, puede
estar perdiendo la oportunidad de un mejor acuerdo evitando la negociación, pero lo hace para obtener un mayor
beneficio en el futuro. Principalmente de los siguientes factores: Como comentaba al principio, según las
circunstancias, será más conveniente utilizar un estilo u otro en la negociación. Incluso en ocasiones, el estilo debe ir
cambiando a medida que esta evoluciona. Pero es inevitable que por nuestra forma de ser, tengamos más tendencia a un
estilo concreto y nos sintamos más cómodos negociando de dicha manera. Lo ideal es contar con la capacidad de
adaptarse a las necesidades del momento y en todo caso, valorar el estilo más adecuado para potenciar o suavizar nuestro
propio instinto. Ahora te invito a pensar en tu propio estilo. ¿Cómo te sientes más cómodo? Habrás visto la necesidad de
emplear un estilo u otro según los parámetros que he comentado. ¿Serías capaz de adaptarte?

El estilo de negociación femenina

Hablar del estilo de negociación de las mujeres como si todas fuésemos iguales puede ser arriesgado. Cada una de
nosotras, al igual que los hombres, somos distintas y únicas. Pero no podemos negar que la cultura del lugar en el que
crecemos y nos desarrollamos, la formación que recibimos y las experiencias que vivimos, nos influyen a todos. Y, en el
caso de las mujeres, podemos encontrar algunas similitudes en las que nuestro género puede influir. Insisto que hay
muchas mujeres que no cumplen con los estereotipos de género, ni se ven identificadas con los mismos a la hora de
negociar. ¿O alguien se imagina negociando de esta manera a Angela Merkel? Sin embargo, vamos a adentrarnos en estas
generalizaciones, por si puede ser útil tanto a las mujeres que se vean identificadas, como a los hombres que trabajen o
negocien con ellas. Para empezar, como estamos viendo y seguiremos profundizando, hay diversos estilos de
negociación. Las mujeres, en principio, se identifican más con un estilo colaborativo que competitivo. Esto, durante mucho
tiempo, y, sobre todo, en determinados sectores digamos más duros, ha sido una gran desventaja. En las negociaciones
en las que primaba la competitividad y ganar a costa de lo que sea, aunque supusiese aplastar al otro, la supuesta
debilidad femenina no tenía lugar. Sin embargo, aunque ya hemos visto que esta forma de negociar sigue siendo útil en
determinados momentos, en la actualidad se tiende más a las negociaciones win-win, es decir, colaborativas, en las que
se busca que ambas partes salgan ganando. Esto no siempre puede ser así. A veces, para que uno gane, el otro debe
perder, pero la tendencia favorece a aquellas personas, hombres o mujeres, que ejercen la escucha activa a la hora de
negociar, que respetan a la otra parte y sus argumentos, que buscan el consenso en vez de la autoridad, y prefieren
persuadir en vez de emplear la fuerza. Sin embargo, dichas personas tendrán que hacer un sobreesfuerzo en las ocasiones
en las que sea necesario un estilo más competitivo, o en el que la otra parte no permita llegar a un acuerdo conciliador. Del
mismo modo que si se encuentran con interlocutores que, por razones culturales o estratégicas, las ignoran o no las
consideran negociadoras válidas. Recuerdo una amiga, con un cargo directivo de un sector bastante difícil, que me
comentaba lo mal que se había sentido en una ocasión. La situación se dio cuando, tras saludar a un directivo de otra
empresa con el que tenía que hacer unos acuerdos, este le preguntó dónde estaba su jefe para hablar. Ella le dijo su cargo
y que era la persona que llevaba el tema. La mirada de incredulidad debió de ser de película. Después de eso, durante la
reunión, esta persona ignoró todos sus comentarios. Simplemente, no hacía caso de lo que decía o la interrumpía. Sin
embargo, con los compañeros de ella que eran hombres, sí prestaba atención. Ella, tras varios intentos por reconducir la
situación, y dado que no la consideraba una interlocutora válida, dio por terminada la reunión y el posible
acuerdo. Posteriormente, esta persona se puso en contacto con otro directivo de la empresa, un hombre, para intentar
retomar el asunto. Pero la respuesta que obtuvo fue que mi amiga era la persona responsable del tema y que la decisión
era suya. Como parte activa de una negociación, tenemos que intentar reconducir la situación, subir el tono si no se nos
escucha, y poner sobre la mesa nuestros argumentos. Pero situaciones así pueden suceder, lamentablemente. Por tanto,
mis consejos finales son: en primer lugar, Te podrás preparar mejor si hay aspectos culturales o sociales que puedan jugar
en tu contra. Puede que te cueste algo más demostrar tu valía, pero no te rindas. también amoldando tu estilo negociador
a las circunstancias. Seguro que hay muchas situaciones en las que te pueden ser útiles a ti y a tu empresa. Evidéncialos
con educación. Prueba a poner en práctica estos consejos y verás cómo las negociaciones te resultan más fáciles de llevar.

Reparto de roles del equipo de negociadores

Cuando a la negociación acude un equipo es recomendable que los diferentes miembros adopten roles distintos y
complementarios. Una negociación conlleva un proceso, evoluciona hasta llegar a un acuerdo y en distintos momentos o
ante las diversas actitudes que puede tomar la otra parte puede ser más eficaz un estilo de negociación u otro y más útil
un negociador con unas habilidades u otras. Formar previamente un equipo negociador con roles complementarios da
una cierta ventaja. Por simplificarlo es como el típico poli bueno y poli malo de las películas. Dependiendo de cómo actúe
el interlocutor, del momento de la negociación o de simplemente lo que esté resultando más fructífero, cobra
protagonismo un miembro del equipo con un estilo de negociación o el otro. Si el equipo se ha creado buscando que sean
roles complementarios de manera natural cada uno se sentirá mucho más cómodo en su papel. Es decir, si al conformar
el equipo se ha buscado que por sus habilidades y carácter se complementen, funcionarán mucho mejor tanto a nivel
individual como juntos. Recuerdo un equipo con el que trabaje hace años, en total eran ocho, pero no iban todos a todas
las negociaciones. Los dos principales eran totalmente complementarios uno tranquilo, cerebral, con una capacidad de
memoria y estrategia tremenda. Tenía los conocimientos legales necesarios y el histórico de las negociaciones
anteriores. Lo suyo eran los hecho y la estrategia, sin embargo no era persuasivo, le costaba hablar si no estaba en un
círculo de confianza. Por el contrario, el otro era impulsivo, a veces le costaba frenarse, pero era muy convincente y sabía
mover a la acción. En las negociaciones ejercía de líder y portavoz. Era capaz de envolver con papel de colores los datos
de su compañero para que su interlocutor acabase comprándoselo. Se enfrentaban a negociaciones muy complicadas. A
menudo, para que uno ganase el otro tenía que perder, no había medias tintas. Pero como equipo de negociación eran
muy buenos, se complementaban perfectamente y eso sí, confiaban el uno en el otro como debe ser para que funcione. Si
te preguntas qué roles adoptaban los otros miembros del equipo cuando acudían a las negociaciones, había uno que
podríamos llamar el observador, no participaba activamente, pero al tratarse de negociaciones muy largas que no se
cerraban en una sola reunión, su papel era fijarse en todo, captar los detalles, tomar notas e informar después en las
reuniones internas. También había una especie de segundo portavoz de manera que cuando era necesario suplía
momentáneamente al primero. No era especialmente inteligente ni tenía grandes dotes de liderazgo pero era muy
disciplinado. Sabía lo que tenía que decir y no se desviaba de su papel. Por último, destacaría un rol que se puede
denominar el chivo expiatorio. Es una figura que sirve para desestabilizar a la otra parte. Puede sacar a colación algún
tema un poco feo de la otra empresa como pérdidas económicas, algún acuerdo con otra compañía que se frustrase o
cualquier tema más o menos relacionado con la negociación que pueda desconcentrar al interlocutor o ponerle
nervioso. Pero este tipo de tretas es bueno que recaigan en una figura del equipo poco relevante y que no se queme la
imagen de los principales negociadores. Bien, el resto de los miembros del equipo del que hablaba cumplían funciones de
asesoría y acudían a negociar solo cuando hacía falta apoyo numérico o para sustituir a alguno de los anteriores. El resto
de sus funciones eran como apoyo en el trabajo interno del equipo, no en las mesas de negociación de forma activa. Creo
que con el ejemplo que os he puesto, totalmente real por otro parte, podéis haceros una idea de los principales roles que
puede y debe haber en un equipo de negociación, y la importancia de que se complementen entre sí. En la preparación
previa de la negociación tendrán que coordinar su estrategia para que cada uno conozca su lugar. En parte, una
negociación compleja como la que he comentado tiene bastante de representación o escenificación y es necesario que
cada uno haga bien su papel para llevar a buen término la negociación.

Preparación previa de la negociación

Investigación y documentación para negociar

¿Crees que una negociación empieza en el momento de sentarse a la mesa a tratar el tema? En absoluto. Una negociación,
para que llegue a buen término, precisa de una preparación previa. El primer paso es investigar al que será nuestro
interlocutor. Esta investigación tendrá dos objetivos. Por un lado, la empresa con la que negociamos; y por otro, si
sabemos quién o quiénes la van a representar, a esas personas. Como es lógico, dependiendo de la relevancia de la
negociación, invertiremos más tiempo y esfuerzo o menos. Pero supongamos que es algo importante, que se trata de la
venta de una empresa a otra o un contrato muy relevante de servicios, por ejemplo. ¿Qué debemos investigar? Respecto
a la empresa, deberemos recabar información general sobre ella, a menudo, la información financiera también será
valiosa, así como su reputación. Intentaremos averiguar antecedentes de negociaciones similares o, si no las hay, de cómo
han sido en otras negociaciones. Si nos movemos en el mismo sector, puede ser más fácil saberlo; como se suele decir, en
cada mundillo, todo el mundo se conoce. Si no, internet nos puede ayudar, tanto las redes sociales de la compañía o los
perfiles de sus empleados como webs del tipo Glassdoor, en las que los propios empleados dan su opinión de las
compañías de manera anónima. Las notas de prensa emitidas por la empresa o los artículos publicados por terceras
partes también nos pueden dar información útil para saber si es una empresa que cuenta con colaboradores a largo
plazo y que se trabaja la relación con sus partners o, por el contrario, busca la máxima rentabilidad a toda costa. Si ha
tenido problemas legales por sus acciones en el pasado o crisis de algún tipo; si es una empresa estable o ha tenido
altibajos económicos; podremos valorar si para ellos somos un cliente o un socio importante y de peso o, por el contrario,
tendremos poca importancia, etcétera. En suma, conocer sus puntos fuertes y débiles y poder comparar con los nuestros
para, a modo de matriz, comparar nuestro punto de partida y el suyo a la hora de negociar. También tendremos que
conocer a nuestra competencia: saber si somos competitivos en precios o si ofrecemos mejores productos o servicios, por
ejemplo, para saber en qué basar nuestros argumentos. Respecto a los negociadores, si podemos saber quién va a formar
parte del equipo de negociación, seguramente podremos obtener algo de información sobre ellos que pueda
ayudarnos. Podemos ver sus perfiles en LinkedIn para ver qué experiencia tienen, en qué sectores, cuánto tiempo llevan
en esa empresa, qué formación han recibido, etcétera. En las redes sociales podemos ver sus intereses y, en algunos,
casos, sus opiniones y posicionamiento sobre diversos temas. Imaginemos que vamos a negociar un acuerdo de patrocinio
deportivo. Representamos al equipo de fútbol y se negocian los términos del patrocinio. Obviamente, el aspecto
económico es fundamental, pero ¿qué sucede si descubrimos, en las redes sociales, que la persona que liderará el
acuerdo es un ferviente admirador de nuestro mayor enemigo deportivo? El asumirá la decisión de su compañía que
obedece a otros intereses, pero es probable que el negociador no vaya muy predispuesto a ceder en lo que pueda. Por el
contrario, si está encantado con el acuerdo, como buen profesional, seguirá mirando por los intereses de su
compañía, pero seguro que se muestra más colaborador. También debemos tener en cuenta otros aspectos, como el
comportamiento que ha tenido la otra empresa hasta el momento, si han estado disponibles o, por el contrario, se
muestran esquivos, por ejemplo. Hago un último inciso. Debemos ser especialmente cuidadosos cuando hay aspectos que
puedan ser delicados. Por ejemplo, una negociación que puede incluir el despido de trabajadores o conllevar acciones
legales. Por tanto, con la documentación obtenida con esta investigación, podremos pasar a la siguiente fase y establecer
los objetivos de manera más realista.

Establecimiento de objetivos en la negociación

No me entretendré mucho en este vídeo porque es uno de los aspectos que la mayoría de personas tienen más claro
cuando trata de alcanzar un acuerdo. ¿Qué pretende conseguir? Es decir, sus objetivos. Luego veremos que no es tan
sencillo, que lo habitual es que haya que ceder, al menos, en parte, pero en esta fase de la preparación previa a la
negociación me gustaría insistir que es necesario tener los objetivos por escrito, de manera detallada, con sus
pormenores. ¿Qué se quiere conseguir? ¿A cambio de qué? ¿Por cuánto tiempo o en que periodo? ¿Qué pasará
posteriormente? Si es un acuerdo puntual, indefinido, con prórrogas, etc. Esos objetivos deben estar pactados en el
equipo que vaya a negociar y aprobados por quien corresponda. Muchos malentendidos se dan por no hablar bien las
cosas y darlas por supuesto. Por ejemplo, supongamos que vamos a un proceso de negociación complejo, que implica a
parte del personal, por lo que en el equipo negociador hay alguien de Recursos Humanos. También, tiene consecuencias
legales por lo que alguien del departamento legal asiste, y un representante del departamento financiero también acudirá
para lo que tenga relación con las finanzas de la compañía. El equipo no lo has elegido tú, viene conformado así de más
arriba. Es posible que el equipo esté muy compenetrado, pero lo habitual es que estos departamentos funcionen como
departamentos estanco, de forma aislada, cada uno tiene sus propios objetivos y su visión de su parcela de la empresa. Por
tanto, es posible, también, que si no se habla y coordina previamente los objetivos de cada uno de cara a la
negociación sean distintos. Y lo peor que puede pasar es que la otra parte vea descordinación en el equipo. Por tanto, ¿Te
habías parado a pensar con tanto detalle los objetivos de tus negociaciones? Seguro que a partir de ahora sí lo haces.

Desarrollo de nuestra propuesta para negociar

Aún a riesgo de ser reiterativa insisto, no podemos ir a una negociación importante sin haberla preparado
previamente. Debemos dejar el menor espacio posible a la improvisación, prever todos los escenarios posibles y estar
preparados ante cualquier eventualidad. En este punto ya tenemos información sobre la otra empresa y quizá sobre los
negociadores. Conocemos sus puntos fuertes y débiles y los nuestros. Tenemos claros nuestros objetivos y vamos a
desarrollar la propuesta o quizás debería decir propuestas. Este documento será nuestra herramienta para no olvidar
nada relevante que queramos discutir, para incluir si queremos, nuestras argumentaciones, nuestros puntos fuertes y
diferenciales y también lo que vamos a ofrecer a la otra parte. Por otro lado, también podemos incluir las posibles
respuestas u ofertas que nos pueda hacer nuestro interlocutor y en todo caso, lo que nos podría parecer aceptable o no
y en qué términos. También en qué podemos ceder, etc. La propuesta en realidad va unida a nuestra estrategia de
negociación, porque podemos iniciar la negociación con una propuesta como punto de partida y a medida que se vaya
argumentando nuestra propuesta puede ir suavizando sus condiciones; si deseamos una negociación más colaborativa o
puede ser más inflexible si somos más competitivos. Podemos decidir no ceder en un primer momento para ver hasta
dónde llega nuestro interlocutor y después ir aflojando hasta llegar al acuerdo. Todo eso podemos reflejarlo en nuestra
propuesta, que como documento interno que es no va a estar al alcance de la otra parte porque desvelaríamos nuestra
estrategia. Concretando, refleja en la propuesta los siguientes puntos: por ejemplo, la urgencia o no que tienes de firmar
un acuerdo, la importancia que tiene para tu empresa, las consecuencias buenas o malas a corto o largo plazo, etc. Por
supuesto, este documento te tiene que ser útil a ti, a tu equipo de negociación y a tu empresa por tanto, puedes añadir
aquello que te parezca relevante y útil. Y no hace falta que diga la importancia de que el documento no caiga en manos
incorrectas. Si la otra parte conoce nuestra estrategia y sobre todo, en qué estamos dispuestos a ceder la negociación se
desarrollaría en un escenario muy poco propicio para ti.

Valoración de máximos y mínimos en una negociación

La inmensa mayoría de negociaciones no son de todo o nada. Hay un margen de actuación por las dos partes. Por ejemplo,
supongamos que se negocia una venta importante. No solo se negocia el precio que una parte reclama y el que la otra
parte está dispuesta a pagar. Puede ser un acuerdo comercial que conlleve un suministro regular de productos o
servicios y se puede negociar la cantidad o volumen, la regularidad, formas y plazos de pago, diversos descuentos por
volumen, detalles sobre la posventa según el tipo de producto o servicio, etc. Lo que quiero decir es que cuando vayamos
a negociar tenemos que haber pensado previamente las múltiples posibilidades y como parte de esta preparación
debemos pensar también lo mínimo que podemos aceptar y lo máximo que estamos dispuestos a ceder así como las
múltiples combinaciones de ambos. Puedo bajar mi precio de venta un X por ciento si me va a comprar un gran volumen
de al menos x unidades. Ciñéndonos a este caso tengo que tener muy claro lo máximo que puedo reducir mi precio de
venta y la cantidad mínima que debo venderte para ello. Si compras menor cantidad el precio se incrementa, pero también
podremos negociar otras condiciones, como decía. Es posible que la otra parte esté dispuesta a pagar un poco más si
puede pagar, por ejemplo, a noventa días. O por el contrario que nosotros podamos reducir el precio si nos lo paga todo
al contado. Todos estos términos importantes de la negociación que ya habremos desarrollado previamente en la
propuesta deberán incluir esta valoración de mínimos y máximos. Puede que estés pensado que las combinaciones son
casi infinitas pero obviamente no todo es igual de importante para tu empresa, por eso debes centrarte en esos mínimos
y máximos. Esto es aún más importante cuando tú vas a negociar pero no puedes tomar todas las decisiones o la decisión
final. Si presentas tu valoración de máximos y mínimos a esa o esas personas que deciden, podréis ajustarla antes de la
negociación y que esta sea mucho más fluida. Aunque también puedes pensar que para qué vas a perder tiempo viendo
posibilidades si aún no sabes lo que la otra parte te va a pedir o a ofrecer. El tiempo es oro y ya decidirás tu respuesta
cuando te sientas a negociar. Improvisar es lo más arriesgado en una negociación por varias razones. Por un lado,
desconoces si la otra parte jugará limpio o utilizará alguna artimaña. El uso de engaños nunca es recomendable, pero si la
otra empresa es muy cortoplacista o es un acuerdo muy puntual, puede intentar valerse de cualquier cosa para salirse con
la suya. Otra posibilidad, es que sea una negociación larga y dura. El desgaste y el cansancio pueden hacer mella en
ti. Puede que la negociación sea muy acalorada, que haya una lucha de egos y enfrentamiento y eso te haga hablar rápido
y sin pensar. Bien, puedes evitar que cualquiera de estas situaciones te lleve a un mal pacto si has pensado, escrito y
contrastado con calma previamente tus objetivos y junto a ellos tu valoración de máximos y mínimos. Nunca debes olvidar
qué es lo mínimo que consideras aceptable. ¿Te parece un proceso lento y aburrido? Lo cierto es que a medida que
adquieras más experiencia negociando te resultará más fácil e instintivo elaborar ese listado de lo que quieres conseguir
y lo que estás dispuesto a ceder en tu mente y pasarlo al papel, o más bien a la pantalla del ordenador.

Desarrollo de la negociación

La escucha activa

¿Crees que cuando hay una negociación el que da el primer paso y empieza la conversación tiene ventaja sobre el
otro? ¿Consideras que si dejas claras tus condiciones en primer lugar la otra parta tendrá que reelaborar la suya sobre la
marcha y eso te favorece? Si es así, siento decirte que te equivocas. Si dejas al otro hablar estará poniendo sus cartas
sobre la mesa antes que tú y ahí tendrás una ventaja. Quizás cuando estabas preparando tu propuesta pensaste que su
oferta sería peor o ha acudido con una predisposición distinta a la que pensabas, mejor o peor. Si practicas la "Escucha
activa" es muy probable que la negociación sea mucho más fluida, e, incluso, que te sea más favorable. Y ojo, insisto en la
frase "Escucha activa", porque oír no es lo mismo que escuchar, y hacerlo de forma activa implica una serie de
acciones que veremos más adelante. No se trata de dejar hablar al otro, sin prestarle atención, mientras pensamos lo que
vamos a decir cuando sea nuestro turno de palabra. La "Escucha activa" implica lo siguiente: en primer lugar, presta
atención a tu interlocutor, concéntrate en lo que dice y, por qué no, en lo que hace cuando habla. Su lenguaje no verbal
también te revelará mucho, aunque eso no sea escuchar. Puedes tomar notas, pero intenta que sean breves porque
mientras escribes no podrás observar al otro y también, te perderás parte de lo que diga. Escucha sus palabras, observa
sus gestos, su tono y, muy importante también, presta atención a lo que NO dice, aquello que evita mencionar puede ser
especialmente relevante. En segundo lugar, mientras escuchas y procesas lo que dice sé empático, sé capaz de ponerte
en su lugar y entender su posición. Esta empatía también implica que no personalices los argumentos. Es decir, si te ofrece
algo peor de lo que esperabas no es un ataque a tu persona, no se está burlando de ti ni te toma por tonto son negocios
y trata de conseguir lo mejor para su empresa como tú lo haces para la tuya. No es nada personal, por eso insisto, ponte
en su lugar. En tercer lugar, no pierdas la objetividad. Es cierto que estás en una negociación y tienes que mirar por tus
intereses y los de tu compañía, pero, en este punto de la negociación, mantenerte objetivo te permitirá entender mejor
lo que el otro te está diciendo, y no confundirlo con lo que tú crees que te quiere decir o lo que querrías oír. Escucha lo
que dice y lo que transmite, sin juzgar. En cuarto lugar, no interrumpas. Puedes asentir y hacer ver a la otra persona que
le estás escuchando y entendiendo, pero trata de no interrumpir, a no ser que, realmente, no entiendas lo que trata de
decirte o necesites alguna aclaración concreta. Puedes usar frases como "quieres decir que...". Por último, algunas
consejos para que la "Escucha activa" sea efectiva. Sé neutral ante lo que escuchas, tanto si te alegras como si estás en
desacuerdo. No se trata de parecer un autómata sino que tus gestos, mientras estás escuchando, no desvelen, antes de
tiempo, lo que opinas. Que tu lenguaje corporal muestre el interés legítimo que tienes en lo que estás escuchando y en la
persona que habla. El contacto visual es fundamental. Parafrasea al otro cuando sea necesario, es decir, repite sus frases
para estar seguro o segura de haberlo interpretado bien. Evita las distracciones, olvida las llamadas que interrumpen, los
WhatsApps o cualquier otra cosa. ¿Y qué vas a ganar practicando la "Escucha activa"? Como ya he dicho, dejas que el otro
te dé información antes de exponerte tú. Además, la otra parte se sentirá halagada y, seguramente, más predispuesta a
negociar, y, por último, evitarás mal entendidos y malas interpretaciones. ¿Te ha parecido interesante todo lo que puedes
conseguir gracias a la "Escucha activa"? Me alegro, pero recuerda ponerla en práctica durante toda la negociación. En el
momento de iniciarla es especialmente importante, pero te será útil a lo largo de toda ella. Te invito a comprobarlo en la
próxima negociación que lleves a cabo.

Presentación de la oferta a negociar

Ya hemos hablado de lo beneficiosa que es la escucha activa, especialmente si al iniciar la negociación dejamos que la otra
parte inicie la conversación y presente su oferta. Si hablamos en segundo lugar podemos tener en cuenta su estrategia
para llevar a cabo la nuestra. Pongo un ejemplo, imaginemos que la otra parte cuando expone su oferta apenas nos da
información y no especifica lo que ofrece ni lo que nos solicita. Como parte de su estrategia puede no querer desvelar
demasiado para ver cómo reaccionamos, conocernos más antes de concretar, etc. Así que su primer acercamiento puede
ser exponernos que estarían dispuestos a hacernos una oferta sobre el precio si compramos sus productos. No nos dicen
qué precio nos darán, ni qué cantidad debemos adquirir. Quieren escucharnos antes de concretar, y seguramente, esperar
a la fase de argumentaciones. Hay que tener en cuenta que este acercamiento también puede deberse a un tema
cultural. Las distintas culturas negocian de maneras diferentes y hay algunas que consideran que es de mala educación ir
directos al grano desde el primer momento, porque es una señal de que solo se tiene un interés a corto plazo es decir, de
terminar rápido la negociación y no en una relación mutua a más largo plazo. Esto lo menciono porque cuando negociamos
con empresas de otros países deberemos informarnos antes de las peculiaridades culturales. Continuando con lo que
comentaba, si la otra parte no concreta de primeras su oferta y descartando que sea por razones culturales, deberemos
decidir qué hacer. No hay una única forma de actuar que podamos considerar correcta. Cuando nosotros presentamos
nuestra oferta dependerá de las circunstancias, de nuestra propia estrategia, de la relación que deseemos tener con el
interlocutor, etc. En este caso podemos seguir su línea de negociación. Si la otra parte quiere ir despacio y concretar poco
a poco, podemos hacer lo mismo, pero seguramente será una negociación larga. ¿Nos interesa que sea así? Hay que
valorarlo. Por el contrario, podemos intentar acortar el proceso haciendo una oferta más firme para iniciar las
argumentaciones con algo más concreto. Por ejemplo, si me compras dos mil unidades cada tres meses, te ofrezco un 20
% de descuento. De esta manera las argumentaciones partirán de algo concreto. Pero también es posible que estés
ofreciendo más descuento del que la otra parte te iba a pedir. En cualquier caso, seamos los primeros en presentar la
oferta o no cuando sea nuestro turno tendremos que hacerlo de la manera más adecuada para la estrategia que queremos
seguir, de una manera meditada. Este primer paso de presentación de la oferta puede influir mucho en el resultado ya
que una vez se ha ofrecido algo es complicado retirar la oferta. Hay que pensar muy bien qué información se quiere
desvelar en cada momento. E insisto, escuchar primero a la otra parte nos dará una cierta ventaja. ¿Y tú qué
prefieres? ¿Definir tu posición desde el principio o ir tanteando el terreno poco a poco?

Argumentaciones para la negociación

Cuando ambas partes han expuesto su oferta podría darse el caso de que hubiese un acuerdo inmediato, pero no es
frecuente. Así que ahora es cuando realmente empieza la negociación. Es la etapa que más suele durar y en ella, cada
parte intenta convencer al otro de que lo que propone es justo y que debe acceder. Para ello nos basamos en
argumentaciones. Dice el diccionario de la lengua española que un argumento es: "Un razonamiento para probar o
demostrar una proposición o para convencer de lo que se afirma o se niega". Creo que la definición es muy clara. Vamos
a razonar lo que hemos expuesto para defender lo que pedimos y lo que ofrecemos. Vamos a tratar de convencer a la otra
parte de por qué el precio que pedimos como vendedores es justo por nuestro producto o, por el contrario, por qué como
compradores nos parece excesivo y ofrecemos menos. Da igual si negociamos los términos para contratar una
empresa que nos va a ofrecer sus servicios, si es un conflicto laboral entre la compañía y los trabajadores o si somos
abogados y representamos a nuestros defendidos. Es hora de argumentar. ¿Y cuál es la mejor manera de hacerlo? Ya
hemos visto que hay distintas formas o estilos de negociar y que pueden incluso ir cambiando según nuestra estrategia a
lo largo de la negociación. No habrá una única manera de argumentar, por tanto. Si llevamos a cabo una negociación
competitiva, como veremos más adelante, nuestras argumentaciones se basarán en presionar y en convencer al otro de
que ceda a lo que ofrecemos o solicitamos. Pero no tanto a través de la persuasión, sino a través de una demostración de
fuerza o poder. A veces también necesitaremos argumentos para demostrar por qué le conviene a la otra parte
ceder, pero por norma general serán argumentos más básicos. Si estamos en una negociación colaborativa, tendremos
que ser más asertivos y al mismo tiempo empáticos, poner en marcha otras aptitudes más complejas. Por eso voy a
centrarme en estas argumentaciones. Deben ser claras, concretas y convincentes. Se tienen que basar en las ventajas y
beneficios de nuestra oferta, nuestros productos, servicios o condiciones. Hay que adelantarse a lo que pueda argumentar
la otra parte. Si nuestro precio está por encima de mercado, tendremos que explicar claramente que es por la calidad, por
la personalización o el servicio de posventa, por ejemplo. La escucha activa será una herramienta que nos ayudará a
argumentar. Nos daremos cuenta de lo que dicen y de lo que realmente quieren transmitir en sus argumentaciones. La
empatía es fundamental. Entender el punto de vista del otro y sus necesidades. Trata con respeto a la otra parte y separa
los aspectos personales de la negociación y es necesario cuidar el lenguaje. Si argumentamos con términos que no
entiende la otra parte, nos costará mucho más llegar a un acuerdo. También, si usamos descalificativos, podemos echar a
perder el acuerdo. Si nos proponen algo que no nos gusta, podemos decir que no estamos de acuerdo y justificarlo. No
afirmar que es una tontería. Basa las argumentaciones en hechos objetivos, pero enfocándolos a los beneficios para la
otra parte, aquello que para ellos es importante. Considera las argumentaciones de la otra parte como una fuente de
información para seguir negociando, no como un enfrentamiento. Expón las argumentaciones en orden y de forma
lógica. Que el interlocutor no tenga que hacer un esfuerzo extra para entenderlas. Busca valores añadidos que puedas
ofrecer, como he mencionado, el servicio posventa, los acuerdos futuros que puedan surgir tras el primero que se
cierre, otros clientes o partners que puedas conseguir gracias a ese acuerdo, beneficios a nivel de imagen o reputación,
etc. Céntrate en lo importante. Ya habrá tiempo de entrar en detalles; y evita los datos engañosos o los argumentos
falsos. Dañar la confianza mutua es muy perjudicial. Durante la argumentación, busca alternativas. Puede que haya
algunas que la otra parte no haya tenido en cuenta y le puedan interesar. Acude con la mente abierta y sé flexible. Pueden
surgir soluciones alternativas a las que en un primer momento se habían previsto. Y sé paciente; un buen acuerdo suele
llevar tiempo. También es recomendable hacer pausas de vez en cuando durante las argumentaciones. Esos momentos
pueden servir para descansar un poco, para meditar lo que se ha estado hablando o para contrastar con terceras
personas las argumentaciones que se están discutiendo. ¿Te parecen útiles estos consejos? ¿Crees que ahora te será más
fácil lograr tus objetivos en esta etapa de la negociación? Seguro que sí. Solo recuerda que tus argumentos deberás
prepararlos siguiendo estas indicaciones antes de sentarte a la mesa de negociaciones, así estarás mucho más
preparado. También puedes ensayar la forma de exponerlos. Es posible que durante las argumentaciones surja algo que
no hayas previsto, pero trata de improvisar lo menos posible.

Negociación competitiva

Entre las formas de negociar más habituales hay dos, opuestas entre sí, que destacan: la competitiva y la colaborativa. En
este vídeo voy a explicar la competitiva que consiste en tratar de conseguir el máximo beneficio sin importar la otra
parte. Antes de seguir quiero recordar que la forma de negociar la elegiremos dependiendo de nuestra forma de ser, de
la actitud que tome la otra parte, el momento de la negociación en la que nos encontremos, etcétera. En el caso de la
negociación competitiva, puede ser conveniente en las siguientes circunstancias: No se puede colaborar. Por ejemplo,
porque es un proveedor y hay muchos iguales o simplemente no se va a volver a repetir la negociación en el futuro. tiene
el poder en la negociación; si es que nosotros también estamos dispuestos a competir. Supongamos que una empresa
tiene un presupuesto muy escaso para comprar algo que precisa o desea adquirir. Es un pedido importante y al proveedor
con el que está negociando le interesa, aunque el margen sea muy pequeño. Además, es una compra puntual y es muy
improbable que la empresa compradora vuelva a necesitarlo. Eso quiere decir que para ellos cuidar la relación con este
proveedor no es realmente importante. Con tal de lograr su objetivo, el negociador competitivo presionará todo lo que
considere necesario incluso con cierta agresividad. Sin ceder por su parte y puede llegar, incluso, a dar un ultimátum. Es
posible que negociando así consiga lo que desea, o puede que la negociación no se cierre porque la otra parte no ceda. En
el ejemplo que he puesto parece bastante probable que la negociación adecuada sea la competitiva. Sin embargo, como
hemos ido viendo, influyen otros factores como la personalidad del negociador y las circunstancias. Por eso quiero hacer
un inciso basado en mi opinión y mi experiencia. Hace tiempo la negociación competitiva era bastante más común que
ahora. Sobre todo en determinados sectores o tipo de negociaciones. Actualmente la tendencia es de colaborar en vez de
competir tanto cuando se negocia como cuando tienen lugar otro tipo de relaciones. Mi experiencia me dice también que
en general es mejor y más rentable colaborar que competir. Incluso cuando crees que nunca más vas a negociar o
relacionarte con otra empresa, las circunstancias pueden cambiar y puede que cambies de empresa y tengas que volver a
negociar con ellos y recordarán que fuiste inflexible aprovechando tu posición de poder. A lo mejor ahora las
circunstancias han cambiado y es tu nueva empresa la que necesita el acuerdo. También piensa que igual que tú, sabes
cómo ir preparado o preparada a una negociación e investigas a la otra parte, los otros es probable que también lo
hagan. Puede que pregunten a sus contactos del sector, por ejemplo, y que salga a relucir esa negociación en la que saliste
ganando y lograste lo que querías, a costa de no tener en cuenta a tu interlocutor y puede, que en esta ocasión, no te
interese esa forma de negociar porque lleves las de perder pero la otra parte, tras conocer tus antecedentes
negociando, decida usar esa estrategia. Con esto no quiero que descartes siempre esta forma de negociar. Puede ser útil
en ocasiones y también hay sectores en los que lo habitual es la negociación competitiva y ambas partes saben que el
juego es así, por decirlo de alguna manera. Recuerda que la forma de negociar no es una decisión ni mucho menos
banal, tiene consecuencias en la propia negociación y puede tenerlas en el futuro. Piénsalo.

Negociación colaborativa o win-win

¿Negociar y colaborar te parecen dos conceptos contradictorios? Vamos a ver a continuación, que no tiene por qué ser
así. Cuando se negocia, es evidente que cada parte tiene unos intereses que defender, pero, también es obvio, que hay
un interés común. Yo deseo vender, tú deseas comprar, o tú ofreces un servicio y yo lo necesito. Ambas partes buscan un
beneficio, pero es probable que cada parte pueda alcanzar el suyo sin dañar al otro. Del mismo modo, que lo habitual es
que cada parte tenga que ceder en algo. Así, cuando nuestra estrategia de negociación se basa en que las dos partes
ganemos se tratará de una negociación colaborativa o win-win. ¿Bajo qué circunstancias es adecuado este tipo de
negociación? En mi opinión, siempre que sea posible, pero voy a concretar más. Por ejemplo, cuando es una negociación
que se va a repetir en el futuro. Cuando la relación y la confianza con el interlocutor es importante. Cuando se le otorgue
valor a llegar a una solución justa para ambas partes. Cuando las dos partes se necesitan mutuamente, como suele
suceder. En los casos que se negocia con personas de la propia empresa o hay vínculos entre las partes por los que
conviene evitar el enfrentamiento. Pero una negociacion colaborativa no implica tener que decir que sí a todo lo que
propone la otra parte. Se puede decir que no a algo, pero buscando la forma de satisfacer las necesidades de los dos
interlocutores. Pongamos un ejemplo: un proveedor te ofrece mil unidades de su producto a 100 € cada una. El precio te
resulta excesivo. Podrías pedir que te lo dejase a 90 € la unidad y, a cambio, el pago sería al contado. O podrías comprar
dos mil unidades y es probable que el proveedor, al vender mayor cantidad, pueda ofrecerte un precio más ajustado y
llegar a esos 90 € por unidad que deseas. Quizás podría ofrecerte un servicio extra incluido en el precio, suponiendo un
ahorro para ti, como realizar el transporte gratis hasta tus oficinas. Como ves, en este ejemplo tan sencillo, decir "No" a
parte de la propuesta que nos presenten no quiere decir que nos mostremos poco colaborativos, hay muchas vías y se
trata de buscarlas conjuntamente. Cada uno sabe en qué puede ceder y en qué no o qué es prioritario para su
empresa. ¿Qué beneficios podemos obtener de este tipo de negociaciones? Bastantes, pero centrándome en las
principales, por un lado, que no salimos perdiendo, puesto que ambas partes negocian hasta verse satisfechas y, por otro
lado, que establecemos una relación justa y de confianza con la otra parte, por lo que es probable que podamos
beneficiarnos de nuevos acuerdos en términos colaborativos en el futuro. ¿Qué aspectos negativos pueden tener las
negociaciones win-win? Pueden alargarse bastante en el tiempo hasta encontrar el punto de beneficio mutuo. Puede que,
a corto plazo, se obtengan unas condiciones en el acuerdo peores que si se hubiese llevado a cabo una negociación
competitiva. Es posible que una de las partes haya cedido en aspectos de la negociación contando con seguir haciendo
negocios con esa empresa en el futuro y que, luego la otra empresa, le dé la espalda y se vaya con la competencia. Por
último, no hay que olvidar que, en ocasiones, no es posible que ambas partes ganen.

El método Harvard de negociación

Quiero detenerme en el llamado Método Harvard de negociación porque es sencillo y práctico. Este método busca como
objetivo final que ambas partes salgan ganando, es decir, una negociación win-win. Parte de lo que contiene el método te
resultará familiar porque lo hemos ido viendo, pero merece la pena detenerse en él porque se trata de un método simple
y estructurado que muestra los siete aspectos básicos para llevar la negociación a un buen término y que nadie salga
perdiendo. Es seguramente uno de los métodos de negociación más seguidos en el mundo, y es evidente que funciona,
así que vamos a verlo. El Método Harvard parte de cuatro premisas: Separar a las personas del problema objeto de la
negociación. Concentrarse en los intereses de ambas partes y no en las posiciones. Generar distintas opciones que
beneficien a todas las partes. Y basar el acuerdo en criterios objetivos. Y se centra en siete elementos. En primer lugar, los
intereses; es decir, lo que se desea obtener de forma clara tanto por tu parte como por la de tu interlocutor, aquello que
os lleva a sentaros en la mesa a negociar. En segundo lugar, las opciones. Cada parte de la negociación tendrá una opción
que será su favorita, aquello que le gustaría obtener, pero es probable que exista un abanico de opciones que también
satisfagan a las dos partes. Cuantas más opciones se valoren, mejor será la que resulte elegida para responder a los
objetivos de ambos. En tercer lugar, las alternativas. No todas las negociaciones acaban en un acuerdo. Este método
plantea que se debe pensar qué alternativas hay en caso de no alcanzar el acuerdo. Incluso, desarrollaron el concepto de
BATNA, que es el acrónimo de Best alternative to a negotiated agreement, o en español MAPAN, Mejor alternativa a un
acuerdo negociado. Pero esto no es una opción más, digamos que es un plan B, en caso de que no haya acuerdo en la
negociación. Una vez hemos definido esta alternativa, podemos negociar mejor, porque podremos comparar cualquier
opción que se negocie con la mejor alternativa que tengas, en caso de no haber acuerdo. Este concepto es importante,
así que voy a poner un ejemplo práctico. Ves una oferta de empleo y envías la solicitud, te llaman, te entrevistan, y estás
en la fase de negociar las condiciones. Para negociarlas mejor, deberás previamente meditar bien qué alternativas tienes
si no negocias. Supón que tienes un buen trabajo en el que estás contento o contenta, te gustan tus funciones, y no está
mal pagado. Pese a ello, enviaste la solicitud porque es una empresa más grande que la tuya y con más renombre, y quizás
el sueldo fuese más alto. Cuando vayas a negociar, tienes que tener clara tu mejor alternativa, que en este caso sería
permanecer en tu empleo con las condiciones que ya conoces. Otras personas tendrán otras opciones, puede que vayas
a negociar y tu mejor alternativa sea tu actual trabajo, en el que puede que te paguen bien, pero te sientes infravalorado
y hay mal ambiente de trabajo. Si esa es tu mejor alternativa, la negociación va a ser muy distinta. En cuarto lugar,
siguiendo con los elementos del método, está la legitimidad. Se refiere a que la mejor forma de que la otra parte entienda
tu punto de vista es mostrárselo en base a criterios objetivos. Por ejemplo, si el precio de tus productos es 10, y los datos
públicos y objetivos muestran que es el precio medio del mercado, tendrás un argumento objetivo sobre ello. En quinto
lugar está la comunicación. Se trata de saber qué decir y cómo hacerlo para comunicarse de manera efectiva con la otra
parte. Destaca la escucha activa como base fundamental para una comunicación fluida. En sexto lugar, relaciones. La
relación que se establece entre las partes durante la negociación es importante. El acuerdo no será bueno si se daña la
relación entre los que están negociando, ya que las mejores negociaciones se llevan a cabo con aquellos que ya hemos
negociado y con los que negociaremos en el futuro. Esto podríamos resumirlo como establecer relaciones a medio y largo
plazo. Para ello, es necesario saber resolver las diferencias y no mezclar lo personal con la negociación. En séptimo lugar
está el compromiso. La negociación, cuando hay acuerdo, termina con el compromiso de ambas partes de cumplir lo
pactado. Pueden ser acuerdos verbales, pero lo habitual y recomendable es que lo antes posible sean puestos por escrito
y firmados. Estos acuerdos deberían ser verificables, duraderos, prácticos y fáciles de entender. Como puedes ver, el
Método Harvard de negociación es práctico y útil.00 Si quieres saber más sobre él para poder aplicarlo en tus
negociaciones te recomiendo el libro Obtenga el sí de Roger Fisher y William Ury.

Bloqueos durante las negociaciones

¿Alguna vez te has visto inmerso en una negociación que no avanzaba? Pasa el tiempo y seguís dándole vueltas a un mismo
tema. Ninguna de las dos partes quiere ceder y no hay manera de continuar negociando. El desgaste hace mella e, incluso,
se corre el riesgo de abandonar la negociación. Bien, estáis en una situación de bloqueo y, antes de tomar una decisión
precipitada, se pueden poner en práctica diversas acciones que ayuden a desbloquear la situación y continuar. ¿Qué
podemos hacer? Una primera opción sería aparcar, temporalmente, ese punto de desacuerdo y continuar con los otros
temas que haya que hablar. Si esto no es posible o la negociación se está alargando demasiado se puede hacer una
pausa. Esta pausa puede realizarse por separado o conjuntamente. Es decir, cada parte puede salir de la negociación por
su lado, tomar algo, descansar o hablar en privado el tema, o bien, pueden ir las dos partes juntas y cambiar de tema
durante un rato, o comentarlo de una manera más distendida para, más tarde, retomar el asunto. Si aquello que paraliza
la negociación es de vital importancia para seguir avanzando, puede ser recomendable que intervengan terceras
partes. Pueden ser personas relacionadas con los equipos de negociación, como un superior, o un asesor de algún área
que pueda aportar su punto de vista, o bien alguien ajeno y neutral, como un mediador. También, he mencionado, en
diversas ocasiones, que a la hora de negociar es conveniente ser flexible e, incluso, podemos decir que creativo. Así,
podremos pensar en alternativas que puedan ser positivas para las dos partes, aunque no entrasen en el esquema que,
en un primer momento, barajábamos. En cualquier caso, será fundamental que las dos partes deseen llegar a un acuerdo y
que no se trate de un bloqueo intencionado por parte de alguna de ellas. Si ninguna de estas fórmulas funciona, si,
realmente, el punto de bloqueo es fundamental para ambos y nadie puede o quiere ceder, es posible que convenga
romper la negociación. Pero, antes de llegar a ello, uno debe ser honesto y objetivo para estar seguro de que, realmente,
son posturas irreconciliables y que no es una cuestión de egos u otros factores ajenos a la negociación en sí. En caso de
que estemos en este punto y no se pueda reconducir la situación, la negociación debe romperse. No podemos aceptar un
mal trato, simplemente por cansancio o por acabar, por fin, con la negociación. Es mejor que no haya acuerdo a que
firmemos un acuerdo negativo para nuestra empresa. Sin embargo, y aunque, en ocasiones la única vía puede ser
abandonar la mesa de negociación, espero que con estos consejos logres desbloquear la mayoría de negociaciones en las
que participas.

Cierre de la negociación

Cesiones y concesiones

Sin que ceda al menos una de las partes, no hay negociación. Puede parece una obviedad pero si ambos están de acuerdo
y no hace falta ceder en nada se firma el pacto. Fin de la negociación. Si no están de acuerdo, pero ninguno cede tampoco
hay negociación. Lo habitual es que tengan que ceder ambas partes sobre todo si la negociación es colaborativa. Al
iniciarse una negociación lo más frecuente es que ambas partes expongan una propuesta de máximos. Es decir, pidan lo
más que quieren alcanzar y sea a cambio de lo mínimo que quieren ofrecer. Incluso es común que se pida más de lo que
realmente se quiere alcanzar para tener un margen de maniobra y ceder sin realmente perder mucho. Es decir, yo te pido
que me pagues 10 por cada unidad aunque en realidad sé que no me pagarás 10, ni lo vale. Pero si parto de 8 al negociar,
cuando llega este momento de ceder parto de un precio más bajo y tengo menos margen de bajada para ajustar el
precio. En cualquier caso, en este proceso debemos recordar que, como hemos ido viendo en el curso, ya hemos hecho
gran parte del trabajo. Voy a ir por partes para recordar aquello que nos será útil tener a mano o en la mente, cuando
llegue el momento. Por un lado definimos al principio nuestros objetivos claramente, no los perdamos de vista. En el
documento que preparamos antes de la negociación pusimos por escrito qué deseamos y una lista con aquello en lo que
podemos ceder y qué contraprestación queremos. Recuerda que son múltiples combinaciones pero que nos facilitarán
mucho este momento. Si ellos ceden en x, yo puedo ceder en i si ellos me piden z, yo a cambio les pediré j. Nuestra
valoración de máximos y mínimos es nuestra principal herramienta llegado este punto. Para eso lo hemos hecho. Con
todos estos documentos tenemos la base pero la actitud es fundamental. Recuerda que estamos negociando y en
principio, lo más óptimo sería que ambas partes pudiesen salir ganando. No humilles a tu interlocutor, no le hagas sentir
mal por ceder en algo ni te sientas ofendido cuando no quiera ceder. Son negocios, por tanto, yo cedo en algo y espero
una contraprestación por parte del otro. Lo mejor es ir al grano. Yo bajo el precio y en vez de 10 por unidad, te cobro
8 pero a cambio, compra 1.500 unidades en vez de 1.000, por ejemplo. En este aspecto, ten en cuenta que el valor de
aquello en lo que cedes lo fija la otra parte. No me refiero al valor económico sino que es el otro el que valora si tu
concesión es importante o valiosa para él o no. Lo óptimo es ceder en aquello que para nosotros es poco importante pero
para el otro sí tiene mucha importancia. Por ejemplo, a mí me cuesta muy poco incluirte el transporte de los productos
sin cobrártelo, porque tengo una flota de camiones propia y apenas me supone un gasto. Sin embargo, para ti supondría
un problema ese traslado y un aumento de costes importante. Pero como es lógico, deberemos hacer valer nuestra
cesión, no vamos a desvelar que a nosotros no nos cuesta apenas nada. Transmitiremos, sin mentir, que es una cesión
valiosa. Las cesiones de lo que para nosotros es importante las dejaremos para el final, cuando no quede otro remedio y
por supuesto, a cambio de concesiones que nos compensen. Una buena forma de que las cesiones sean equilibradas es
darle un valor económico a cada cesión. Por supuesto, no tenemos por qué ceder ante todo lo que nos diga la otra
parte. Hay cosas que pueden no ser negociables o que en un momento temprano de la negociación no lo son, aunque más
adelante se puedan poner sobre la mesa. En las negociaciones largas y complejas cuando las cesiones, concesiones y
contrapartidas son diversas es recomendable ir tomando notas. Estas quedarán mucho más claras si hacemos un pequeño
cuadro con lo que ha cedido cada parte. Si además, añadimos el valor económico de cada cesión de un solo vistazo
podemos ver en qué ha cedido cada parte y lo equilibrado o no que está el proceso.

Formalización de acuerdos

Cuando las partes que están negociando consiguen alinear sus objetivos termina la negociación y tenemos un acuerdo. Los
acuerdos siempre deben quedar por escrito y, a ser posible, inmediatamente después de cerrar la negociación. Si dejamos
que pase algo de tiempo, incluso de un día para otro, alguna de las partes puede reconsiderar algo de lo hablado y querer
que se vuelva a negociar. Esto puede hacer que el proceso sea interminable. Por tanto, siempre que sea posible, se redacta
en el momento el acuerdo, incluyendo los términos que se han pactado de la manera más exacta posible, sin olvidar nada
ni utilizar palabras que puedan dar pie a equivocaciones o interpretaciones diversas. Se incluyen todos los detalles y lo
firmarán las dos partes. Cualquier duda o comentario debe hacerse antes de la firma del acuerdo, después carecerá de
validez a no ser que incumpla la legalidad. Es el momento, por tanto, de leerlo con calma y sangre fría y asegurarse de
que, realmente, refleja lo acordado. También, es importante incluir una cláusula que contemple las consecuencias de que
las partes no cumplan el acuerdo. Todo lo que no se prevea y no se ponga por escrito puede dar pie a problemas más
adelante, que tendrán que resolverse por la vía legal con el consecuente gasto de tiempo, dinero y esfuerzos. Una vez esté
firmado por las personas de cada parte que tengan el nivel de responsabilidad suficiente para hacerlo, el acuerdo está
hecho y difícilmente puede romperse. Incluso, si los firmantes cambian de empresa puesto que no lo hacen a título
personal sino en nombre de su compañía.

Conclusiones sobre fundamentos de la negociación

Errores a evitar cuando se negocia

Seguro que con todo lo que hemos ido viendo en este curso no cometerás ninguno de estos errores. Pero, como nunca
está de más dar un repaso, aquí va un listado de lo que NO debes hacer en una negociación. Nunca menosprecies la pericia
del otro negociador. Ni mucho menos, le menosprecies como persona. No importa si es mucho más joven que tú, mucho
mayor, tiene una estética que consideras inadecuada o, simplemente, es distinto a ti. No improvises. No acudas a negociar
sin tener claros los objetivos ni el acuerdo mínimo aceptable. No tengas prisa, las negociaciones llevan su tiempo. No
decidas llevar a cabo una negociación competitiva a no ser que tengas muy claro que la vas a ganar y que solo te interesa
el corto plazo. Mejor repasa el vídeo sobre este tema antes de lanzarte. No te relajes hasta que el acuerdo esté
firmado. Aunque todo vaya muy bien y la otra parte se muestre muy colaboradora estáis negociando y puede ser una
estrategia. No presentes solo una oferta, a no ser que sea imprescindible. Trata de ser más flexible para encontrar vías
que satisfagan a ambas partes. No te creas el único ni el mejor0, ni como negociador ni respecto a la oferta que tiene tu
empresa. No 0asumas que lo sabes todo de la otra parte ni tampoco que la otra parte lo sabe todo de ti y tu empresa. No
pierdas la paciencia ni te ofusques, puede ser una estrategia de tu interlocutor para descentrarte. No regales tus
concesiones y no prometas lo que no puedas prometer, bien porque no puedes hacerlo o porque no eres la persona
adecuada para comprometerte a ello. Escucha y no interrumpas. No veas la negociación como algo personal y no vayas
sin un plan "B". Recuerda la Best alternative to a negotiated agreement del método Harvard. Nunca tomes alcohol ni nada
que pueda mermar tu atención durante una negociación. La copita de vino se puede tomar cuando esté firmado el
pacto. No olvides las diferencias culturales si negocias con personas de otros países, puede suponer el éxito o el
fracaso. No menosprecies las relaciones a medio y largo plazo frente a un beneficio logrado a corto plazo. No cierres un
acuerdo por cansancio o desesperación, es mejor romper la negociación que cerrar un mal trato. No cierres un trato con
un simple acuerdo verbal. En la mayoría de países de habla hispana no tendrá ninguna validez legal si hay algún
problema. No dejes cabos sueltos cuando finalices la negociación. A veces, la suma de detalles es casi tan importante
como lo principal. Si evitas hacer todo esto, seguramente tu proceso de negociación irá mucho mejor.

Consejos finales sobre cómo negociar

El curso ya llega a su fin. Hemos visto muchos conceptos, estrategias y consejos. Mi principal consejo ahora es que
practiques, que lo pongas en práctica; primero en negociaciones que no tengan mucha importancia o cuyas consecuencias
no vayan a ser graves. Poco a poco irás ganando destreza y seguridad en ti mismo o en ti misma y podrás enfrentarte a
retos mayores. Como decía al principio, continuamente estamos negociando con familia, amigos, compañeros de trabajo,
etcétera. No todas las negociaciones ponen en riesgo nuestro trabajo o millones de euros. Así que en esas negociaciones
más sencillas en las que puedes tener una mayor tranquilidad, pon en práctica lo que hemos ido viendo. Prepara
previamente la negociación que vas a llevar a cabo, pero tómatelo en serio. Da igual si vas a negociar un aumento de
sueldo o algún tema no resuelto con tu familia; recopila la información, plantéate objetivos, piensa tus máximos y tus
mínimos, en qué estás dispuesto a ceder y en qué no, etcétera. Pon en práctica las habilidades que hemos hablado, desde
la escucha activa al empleo de la forma adecuada de expresarte con tu lenguaje verbal y no-verbal. Decide qué estilo de
negociación vas a poner en práctica. Yo suelo ser partidaria del colaborativo en casi todas las ocasiones, pero tratando
con personas cercanas, como en tus ensayos, aún más. Aquí sí que las relaciones humanas a largo plazo son
importantes. Sin embargo, puedes ensayar la negociación competitiva, por ejemplo, negociando la compra de algo que
no sea vital para ti. Supón que vas a una tienda de reformas para pedir un presupuesto para que hagan obras y
determinados arreglos en tu casa. Cuando te den el presupuesto, puedes ensayar la negociación competitiva para ver si
logras alcanzar una rebaja y unas condiciones mucho mejores que las ofrecidas en un primer momento. En este caso, si
no te sale bien y, realmente, necesitas el servicio, solo tendrás que buscar otra empresa que te lo pueda ofrecer. Sea un
caso u otro no improvises, prepáralo antes como si fuese una negociación profesional e importante. Ensaya las formas de
salir de los bloqueos, como hemos visto. Seguro que con tu familia tienes oportunidad de hacerlo. Suele haber temas
enquistados que se repiten una y otra vez en los hogares. No te olvides que es importante ceder, pero a cambio deberás
obtener una contraprestación. Al final, formaliza el acuerdo, pero si es un ensayo con alguien cercano, hazlo en privado,
si no creerán que les estás tomando el pelo. Por último, ten siempre claro lo que quieres lograr, escucha antes de hablar
y comprende lo que quiere conseguir la otra parte. Prepara la negociación y la estrategia con detalles antes, piensa tu plan
B, negocia con nobleza y pon sobre la mesa diversas opciones para llegar a la mejor para todos. A medida que has ido
avanzando en el curso, te habrás dado cuenta que, como te decía al principio, a negociar se aprende. Espero que
efectivamente hayas aprendido mucho y te resulte útil en tu carrera profesional; y recuerda: nunca tengas miedo a
negociar ni negocies con miedo.