Logística en el E-Commerce y SIL

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Objetivos y metodología

El objetivo de este módulo se centra en el desarrollo e implementación

de tecnología de la información para las funciones logísticas. El alumno
conocerá los sistemas de información logísticos actuales y su importancia
en la gestión de la cadena de suministros.
INDICE

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1. Introducción

2. Sistemas de Información Logística

2.1. ¿Qué Es?
2.2. Matriz De Información Logística
2.3. Tecnologías De La Información Y Sistemas De Información Logistica
2.4. De La Estrategia De Negocio Logistico Al Plan Si/Ti
2.5. Elaboración Del Plan Ti/Si Logistico
2.6. Elaboración Paralela De La Estrategia De Negocio Logistico Y Del Plan
Si/Ti

3. Evolución
3.1. Antes de los 70
3.2. Década de los 70
3.3. Década de los 80
3.4. Década de los 90

4. Clasificación
4.1. ERP
4.2. “Best of Breed”
4.3. Conclusiones

5. Soluciones Específicas
5.1. Sistema de Gestión de Almacenes
5.2. Sistema de Gestión de Transportes
5.3. Sistema de Ruteo

6. Comercio Electrónico y Logística

6.1. Introducción
6.2. Análisis Histórico
6.3. Orígenes
[Link]ón Actual
6.4.1. Visión Empresarial del Comercio Electrónico
6.5. Problemas en el la Implantación del Comercio Electrónico
6.5.1. Obstáculos Tecnológicos
6.5.2. Obstáculos Humanos
6.6. Principales Problemas en la Logística del Comercio Electrónico
6.6.1. Cliente
6.6.2. Almacenaje – Stock Cero
6.6.3. Adaptabilidad - Disponibilidad
6.6.4. Globalidad
6.6.5. Integración
6.6.6. Gastos De Distribución
6.6.7. Última Milla
6.7. Logística Inversa
6.8. Casos de Éxito
6.8.1. Amazon
6.8.2. Barrabés
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Logística en el
E-Commerce y
SIL La evolución de los sistemas de información (SI) en los últimos años
ha generado números cambios en la sociedad y por tanto el mundo
de la empresa. En particular, en la Logística el impacto, o revolución
provocada, ha sido mucho mayor que en la mayoría de los ámbitos
1. Introducción de una empresa.
Los escenarios en los que se mueven las empresas actualmente son
complejos e inciertos, debido principalmente a la feroz competencia
tanto nacional como internacional existente con la que las empresas
deben convivir. La generación de ventajas competitivas es la única
forma de que las empresas perduren en el tiempo. Las ventajas
competitivas de las empresas deben basarse en la innovación, los
productos diferenciados, el servicio, el precio, la personalización, etc.
Este entorno ha provocado la aparición de herramientas orientadas
a la consecución de dichos objetivos. En la logística, los Sistemas
de Información (SIL) van a ser las herramientas que posibiliten la
generación de las mencionadas ventajas competitivas; facilitando a
los responsables logísticos los datos e información y relevante para la
toma de decisiones.
Entre las principales misiones de un SIL se puede destacar:
• Recopilar datos.
• Transformar los datos en información.
• Almacenar información.
• Mostrar la información en el momento que se solicite.
Logística en el
E-Commerce y
SIL 2.1 ¿Qué es?
Un Sistema de Información Logística es una herramienta cuyo
objetivo fundamental es la generación de información logística para
la toma de decisiones relacionadas con la logística de la empresa en
2. Sistemas de sus aspectos estratégicos, técnicos y operativos.
Información
Logística Un SIL, Sistema de Información Logística, esta constituido por un
conjunto de equipos técnicos, metodologías, personas, etc. que
deben generar la información necesaria para la toma de decisiones
logísticas en los diferentes niveles de la empresa.
Un SIL es una parte del sistema de información global de la empresa;
y es el punto aglutinador de la información logística relevante para la
toma de decisiones logísticas.
Básicamente, un SIL es un sistema de recogida, proceso, transmisión
y almacenamiento de datos que da valor, calidad, tiempo y espacio a
la información logística.
Los SIL contemplan (en general) tres niveles diferenciados:
• Nivel de procesamiento básico de datos logísticos (en él tiene lugar
un pequeño análisis de esos datos).
• Nivel de análisis propiamente dicho (en el que los modelos
estadísticos y matemáticos tienen un papel, pero no se inicia ninguna
acción logística).
• Nivel de decisiones logísticas (en el se torna de decisiones logísticas
y se inician las acciones pertinentes).
La información generada por un SIL debe ser la estrictamente
necesaria para la torna de decisiones.
Las características de la información a proporcionar por el SIL, son:
• Información logística necesaria y suficiente en cantidad.
• Información logística con la exactitud requerida.
• Información logística en el lugar oportuno.
• Información logística en el momento oportuno.
• Información logística en el formato adecuado.
• Información logística con la confidencialidad requerida.
Otras características destacables de SIL, son las siguientes:.
— Los ordenadores, las redes de locales (LAN), las redes de
transmisión de datos e Internet constituyen el núcleo técnico
esencial de los actuales SIL.
— Los aplicativos a medida y las aplicaciones paquetizadas
constituyen el software (prácticamente universal) de cualquier
SIL actual.
7
 — Existe una tendencia clara hacia la utilización de aplicativos estándar, en lugar de aplicativos desarrollados a
la medida de cada usuario concreto.
— Los SIL se utilizan cada vez en mayor medida como herramientas proactivas para la toma de decisiones.
— La potencia de un SIL debe lograrse cada día en mayor medida en base a las sinergias entre sus componentes,
y no en base a la potencia de elementos aislados del mismo.
Entre las informaciones más habituales generadas por un SIL, destacan:
• Informes de situación normal actual logística.
• Estados Resumen Logísticos.
• Informes de situaciones excepcionales logísticas.
• Informes de seguimiento y control de actividades logísticas.
• Informes de seguimiento y control de programas logísticos.
• Informes de seguimiento y control de presupuestos logístico.
• Informes de seguimiento y control de clientes logísticos.
• Informes de seguimiento y control de proveedores logísticos.
• Informes de seguimiento y control de maquinaria e instalaciones logísticas.
• Informes de seguimiento y control de los [Link]. del área logística.
• Informes de seguimiento y control de la productividad logística.
• Informes de seguimiento y control de la rentabilidad logística.
• Etc.
Un SIL, en su fase de diseño, debe centrarse los siguientes factores principales:
• La satisfacción “logística” de los clientes externos e internos.
• Las decisiones logísticas que hay que tomar.
• Los requerimientos de los clientes logísticos de la empresa en orden a conseguir la satisfacción total.
• La mejora continua de la productividad y de la competitividad logística.
• El crecimiento y rentabilidad de las actividades logísticas de la empresa.
• La mejora continua logística.
Un SIL se constituye en el centro de, o está presente en, todas las decisiones logísticas de los diferentes niveles
(estratégico, táctico y operativo), por tanto. el responsable logístico debe ser extremadamente cuidadoso en cuanto a
delegar o no parte de su responsabilidad sobre el SIL.
En caso de efectuar delegaciones se asegurará de que la persona en las que delega tengan la preparación suficiente
y acepten la delegación; obviamente, deberá seguir y controlar el uso que se hace de esas delegaciones.

2.2 Matriz de Información Logística

Los sistemas de información logística pueden presentar dos graves problemas:
• No suministrar las informaciones que requieren los puestos que toman decisiones logísticas, bien por la no
generación de esas informaciones o por la generación de las misma sin que reúnan las condiciones requeridas.
• Generar un coste elevado en relación con la utilidad que proporcionan.
Los problemas mencionados pueden ser evitados, o al menos mitigados, mediante la denominada Matriz de
Información Logística. Habitualmente suele estar integrada en una mayor denominada Matriz de Información de la
Empresa o Matriz de Información Corporativa.
La información que debe contener la Matriz de Información Logística es:
• Una relación completa y actualizada de todos los puestos de trabajo del área logística que tomen decisiones.
• Una identificación y descripción de las responsabilidades y capacidad de decisión de cada puesto de trabajo.
 • Toda la información requerida en cada puesto de trabajo del área logística que tome decisiones, para garantizar
que las decisiones que le competen se toman en condiciones de máxima eficacia y eficiencia.
• Toda la información que actualmente esta recibiendo cada puesto de trabajo del área logística que tome
decisiones.
• Déficit actual de informaciones para cada puesto del área logística obtenido como diferencia entre las
informaciones que necesita y las informaciones que está recibiendo actualmente.
• Enumeración priorizada de los déficits de información logística actuales.
• Planes de acción para eliminar o reducir los déficits actuales de información logística.

Conclusiones
La matriz de información logística pretende alcanzar la situación ideal en la que todo el personal del área logística que
toma decisiones, dispone en todo momento de la información que necesita, y en las condiciones en que la necesita.
Una vez conseguido lo anterior. se habrá conseguido simultáneamente la optimización del coste de información
logístico, en el sentido de que todo el coste del SIL se produce por la generación de informaciones logísticas que son
necesarias.

2.3 Tecnologías de la Información y Sistemas de Información Logistica

El término Sistemas de Información Logística (SIL) se refiere al conjunto Tecnologías de la Información / Sistemas de
Información, porque actualmente es casi imposible referirse a ellos de forma separada.
Las tecnologías de la Información (TI) y los Sistemas de Información (SI), los SIL, mejoran la eficiencia y eficacia de las
empresas en el área logística convirtiéndose en muchas ocasiones en la clave de su ventaja competitiva; por tanto, es
fundamental diseñar, desarrollar e implantar una estrategia adecuada de sistemas de información logística, tanto en
lo referente a objetivos a alcanzar, corno en las líneas de acción a seguir para alcanzarlos.
Por tanto, se puede afirmar que el desarrollo de los SIL, entendido como las aplicaciones SI/TI para la logística, debe
llevarse a cabo en el marco del Plan Estratégico de la Empresa en materia de TI/SI.
La aplicación de la informática y de los sistemas de información en el área logística, ha sido progresiva y se aceleró
considerablemente a partir de la década de los 80; actualmente es difícil encontrar empresas con un área logística
significativa, que no tengan un elevado grado de informatización de la misma.
La introducción de los sistemas de información en el área logística de las empresas, de los diferentes sectores
económicos, han pasado por las siguientes etapas:
• Fase 1. Introducción de la informática
- Se desarrollo a partir de los años 60 y 70.
- Ordenadores voluminosos, que requieren instalaciones muy estrictas.
- Aparición y aislamiento progresivo de los Departamentos de Proceso de Datos (DPD) que daban servicio
al área logística.
- Mecanización prioritaria de los procesos administrativos rutinarios que tenían lugar en el área logística.
- EI éxito de la informática (denominación coloquial del conjunto TI/SI) en el área logística se mide,
básicamente por la reducción de tiempos de respuesta, y por el consiguiente ahorro de costes.
- La informática permitía a las empresas hacer lo mismo que venían haciendo en el área logística, pero de
forma mas rápida, más exacta, más segura, en menos tiempo y con menos costes.
- Los DPD recogían las demandas de mecanización de los usuarios del área logística, las analizaban, las
priorizaban, desarrollaban las correspondientes aplicaciones y las implantaban de manera más o menos
eficiente en el área logística.
- Los planes informáticos logísticos eran (allí donde existían) catálogos de peticiones de mecanización y de
desarrollo e implantación de las correspondientes aplicaciones para el área logística.
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 - Las decisiones más importantes concernían al orden de desarrollo de las aplicaciones logísticas y a la
evaluación de los recursos necesarios.
- EI DPD dependía en muchas empresas del Director Administrativo y esto traía dificultades en el área
logística.
- Existía una verdadera barrera de comunicación entre el DPD y los directivos del área logística delas
empresas.
- No existía una relación clara y directa entre los objetivos de negocio del área logística y los planes
informáticos, que afectaban al área logística.
- El DPD (Departamento de Proceso de Datos) desconoce mayoritariamente las claves del negocio logístico.
• Fase 2. Expansión “No Planificada“ de las aplicaciones logísticas
- Las aplicaciones administrativas del área logística han sido mayoritariamente desarrolladas e implantadas.
- Los usuarios logísticos comienzan a solicitar aplicaciones cada vez más complejas y asociadas a los objetivos
y funcionamiento del negocio logístico.
- Escasa capacidad del DPD para comprender los problemas de funcionamiento del negocio logístico
planteados por los usuarios.
- Proliferación de aplicaciones autónomas. que frecuentemente requieren otras aplicaciones que les sirvan
de enlace.
- Aparición de incompatibilidades y disfuncionalidades entre aplicaciones, que el DPD trata de resolver con
nuevas aplicaciones.
- Evidencia de la necesidad de herramientas agregadoras, tales como diccionarios de datos logísticos.
- Asignación de recursos informáticos por parte del DPD, muchas veces incompatible con las prioridades del
área logística en cuanto a objetivos y funcionamiento del negocio.
- Frecuentes incompatibilidades entre las decisiones del DPD y los objetivos estratégicos del negocio logístico.
• Fase 3. Coordinación entre informática y los objetivos de la empresa en el área logística
- Intensificación de la quejas de los usuarios logísticos respecto de la no cobertura de sus necesidades
expuestas al DPD.
- Necesidad de inversiones significativas para mantener el DPD y evitar su obsolescencia tecnológica en lo
referente al área logística.
- La Dirección de la Empresa decide abordar la problemática de la informática del área logística desde un
punto de vista global.
- La importancia de los recursos necesarios y la “lucha” entre los diferentes usuarios por esos recursos,
determinan que las principales decisiones informáticas, que afectan a la logística, se tomen en el máximo
nivel jerárquico.
- La Alta Dirección comienza a intervenir directamente en la selección y priorización de los proyectos
informáticos a desarrollar e implantar.
- Elaboración de planes de definición y valoración de necesidades de información logística derivadas de los
objetivos estratégicos del negocio logístico
- Establecimiento de una comunicación directa entre los Planes de Negocio de la Empresa (incluida el área
logística) y los Planes Informáticos.
- Énfasis de la Alta Dirección en la priorización de las actividades informáticas y en la asignación de recursos
y medios. concediendo una importancia significativa al área logística.
- El responsable del DPD pierde su autonomía para priorizar y asignar recursos, y se conviene en el
coordinador de los equipos interdepartamentales que elaboran los planes informáticos, que incluyen como
área estratégica de la empresa al área logística.
•Fase 4. Interrelación estratégica entre el negocio logístico y la informática
- Las TI (Tecnologías de la Información) y el SI (Sistema de Información) de la empresa pasan a depender
directamente de los planes estratégicos de la compañía, dentro de los cuales ocupa un lugar prioritario el
plan y programas logísticos.
 - Los planes de negocio de las diferentes unidades del área logística determinan y condicionan los respectivos
planes informáticos.
- El binomio TI/SI es utilizado básicamente como factor de productividad y de competitividad logística.
- Crece el número de empresas que incorporan la informática a sus fuentes de competitividad logística.
- El binomio TI/SI se integra en la estrategia general de la empresa y en la estrategia logística de la empresa,
en el mismo momento en que se elabora aquella‘ se pasa a una etapa de dependencia activa de TI/SI
respecto de la estrategia de negocio de la empresa, incluido el logístico.
- El binomio TI/SI tiene una doble relación básica con la estrategia logística empresarial, permite definir
estrategias logísticas más competitivas, y es soporte básico para su cumplimiento.

2.4 De La Estrategia de Negocio Logistico al Plan Si/Ti

Esta forma de proceder es la más adecuada cuando la empresa ha formulado una estrategia de negocio logístico
competitiva, y que no experimentaría mejoras apreciables originadas por TI/SI.
El Plan TI/SI a elaborar puede estructurarse de diferentes formas. pero la experiencia demuestra que, con
independencia del formato de su contenido, deberá incluir como mínimo:
• Un horizonte temporal delimitado, que habitualmente oscila entre 3 y 5 años.
• Una definición clara y completa de la situación logística de la empresa en cuanto a TI/SI, en el momento en
que se elabora el Plan TI/SI.
• Una definición clara y completa de la situación actual del negocio logístico y de la estrategia logística de la
empresa al efecto.
• Una descripción justificada de la eficacia de TI/SI como soporte al desarrollo y cumplimiento dela estrategia
de negocio logístico
• Descripción y priorización de cada uno de los subproyectos de TI/SI que se contemplan.
• Un esquema del desarrollo temporal de todos los subproyectos contenidos en el Plan Tl/SI (para el área
logística).
• Un nivel de detalle para cada subproyecto. acorde con la situación del año de su desarrollo, respecto del
momento actual: máximo detalle para los proyectos que desarrollar en el primer año a fin de que su inclusión
en el presupuesto anual sea ajustada e inmediata, y menor detalle a medida que el año de desarrollo se aleja
del momento actual (para el área logística).
• Metodologías y mecanismos de seguimiento, control y evaluación de cada subproyecto TI/SI (para el área
logística).
• Descripción y justificación de aquellas actividades logísticas de la empresa en las cuales las TI/SI pueden ser
utilizadas para incrementar su competitividad logística (mayor satisfacción de los clientes, más calidad, mas
eficacia, mas eficiencia).
Otros aspectos esenciales, que deben contemplarse, son:
• La responsabilidad última del Plan TI/SI (para el área logística) es de la Alta Dirección de la empresa, con
independencia del mayor o menor grado de participación de los técnicos de DPD y de otras dependencias.
• Para evitar problemas en el Plan (corporativo) TI/SI, y dado que cubre toda la empresa, deberán participar
en su elaboración miembros de todas las áreas de la misma. En cualquier caso la responsabilidad sobre la
participación de un área corresponderá al máximo responsable de la misma (en nuestro caso del área logística).
• En el Plan Tl/SI predomina, básicamente, el aspecto de negocio, y nunca el aspecto técnico; por esta razón,
en el sólo figurarán aspectos técnicos cuando sean imprescindibles para comprender elementos asociados al
negocio logístico.
• Los detalles técnicos se desarrollarán aparte, y serán responsabilidad de los expertos en las tecnologías
implicadas.
• El punto de partida, y referente permanente, será el catálogo de necesidades de información logística para
asegurar (en la medida de lo posible), el cumplimiento de la estrategia logística de la empresa y la consecución
11
 de los objetivos del negocio logístico.
• Es imprescindible que cada empresa disponga de un procedimiento para elaborar su Plan Tl/SI a partir de sus
estrategias de negocio (en nuestro caso de la estrategia de negocio logístico).

2.5. Elaboración del Plan Ti/Si Logistico

Aunque existen muchas formas de elaborar un Plan SI/TI Logístico, las experiencias más exitosas en las áreas logísticas
de empresas relevantes de los diferentes sectores económicos. se han logrado con los siguientes pasos:
• Paso 1, DECISIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN SOBRE EL SISTEMA DE INFORMACION LOGÍSTICA
- La dirección, al más alto nivel, y previos los contactos y reuniones necesarias con los responsables del área
logística, toma la decisión firme y definitiva de elaborar e implantar un Plan TI/SI para el área logística.
- La dirección comunica formalmente la decisión adoptada a los máximos responsables del área logística de
la empresa.
- La Alta Dirección asume toda la responsabilidad sobre el éxito del plan a elaborar.
• Paso 2, MARCO DE ACTUACIÓN PARA OBTENER EL SISTEMA DE INFORMACION LOGÍSTICA
- La Alta Dirección, previas las consultas y dictámenes que estime pertinentes establece el marco de
actuación para la elaboración del plan.
- La dirección comunica formalmente el marco de actuación a los máximos responsables del área logística
de la empresa.
• Paso 3. CONSTITUCIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO PARA OBTENER EL SISTEMA DE INFORMACION LOGÍSTICO
- La Alta Dirección designa el máximo responsable del equipo de trabajo del plan, y lo comunica a los
máximos responsables del área logística de la empresa.
- La Alta Dirección dota de autoridad y atribuciones al responsable del equipo de trabajo y le comunica los
requerimientos básicos del área logística de la empresa.
- El responsable del equipo de trabajo elige a los componentes del equipo, elabora el planning general del
proyecto y estima los recursos y medios que necesitara para garantizar el éxito del proyecto.
- El responsable del proyecto del Sistema de Información Logístico presenta su propuesta a la Alta Dirección
y a los máximos responsables del área logística de la empresa, y consigue su aprobación.
• Paso 4, PLAN DETALLADO DE ACTIVIDAD PARA OBTENER EL SISTEMA DE INFORMACION LOGISTICA
- El responsable del proyecto del Sistema de Información Logístico y sus colaboradores elaboran, a partir
de lo aprobado por la Alta Dirección y por los máximos responsables del área logística de la empresa, el
Plan de Actividad, que incluirá fechas. actividades. resultados que obtener, responsables, recursos y medios,
controles, informes de progreso a emitir, etc.
- El responsable del proyecto del Sistema de Información Logístico comunicará a la Alta Dirección y a
los máximos responsables del área logística de la empresa, el Plan Detallado de Actividad, y obtendrá su
aprobación.
• Paso 5, DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL AREA LOGISTICA DE LA EMPRESA.
- Recopilación de la información actualizada existente sobre el área logística de la empresa, sobre el negocio
logístico, sobre los sistemas existentes, y sobre cualquier elemento o aspecto relevante en orden al desarrollo
de este paso.
- Descripción de los objetivos de negocio logístico a alcanzar y de las líneas de acción a seguir.
- Descripción de las funciones y procesos de negocio logístico, y de los que le dan soporte.
- Descripción de los sistemas de información logísticos existentes (datos, procesos e informaciones que se
obtienen).
- Validación de las descripciones de situación actual, por los máximos responsables del área logística.
- Diagnóstico y evaluación de la situación actual de cada elemento descrito, en orden a la estrategia de
 negocio logístico de la empresa; como mínimo, el diagnostico de los elementos TI/SI comprenderá:
- Nivel de soporte que proporciona a las funciones o procesos de negocio del área logística.
- Nivel de adecuación en orden a los objetivos de negocio y líneas de acción del área logística.
- Puntos fuertes y puntos débiles en orden al negocio logístico.
- Interrelaciones con otros elementos del área logística.
- Rendimiento y volúmenes del área logística.
- Puntos de mejora posibles del área logística.
- Etc.
- Validación del diagnóstico y evaluación por parte de los máximos responsables del área logística.
- Presentación, elevación y aprobación del informe correspondiente.
• Paso 6, ELABORACIÓN DEL PLAN SI/TI DEL ÁREA LOGÍSTICA DE LA EMPRESA.
- Catálogo de necesidades de información del área, funciones y procesos de negocio logístico, indicando
para cada una de ellas el nivel de cobertura actual.
- Estructura global del SI que requiere el catálogo de necesidades de información; y comparación con el SI
logístico actual (caso de existir).
- Viabilidad del nuevo Plan SI/TI para el área logística.
- Descripción del SI logístico requerido: estructura, procesos, datos, informaciones.
- Validación del SI requerido por el área logística.
- Determinación de los recursos que requiere el nuevo SI logístico.
- Estimación de los recursos requeridos.
- Presentación, elevación y aprobación del nuevo Plan SI/TI elaborado por parte de la alta dirección y de la
dirección del área logística.
• Paso 7, PROGRAMACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL NUEVO PLAN SI/TI DEL AREA LOGISTICA DE LA EMPRESA.
- Descripción detallada (a nivel de actividad) del nuevo Plan SI/TI (para el área logística).
- Resultados, recursos y calendario de cada actividad (ordenado por años, a efectos de inclusión en el
presupuesto).
- Programas y subprogramas anuales a desarrollar.
- Mecanismos de seguimiento y control de los programas a desarrollar.
- Presentación, elevación y aprobación de los programas a desarrollar por parte de la alta dirección y de la
dirección del área logística.

2.6. Elaboración Paralela de la Estrategia de Negocio Logistico y del Plan Si/Ti

Tiene lugar en aquellas empresas en las que el proceso de elaboración del Plan SI/TI está integrado en el proceso de
planificación estratégica del negocio logístico; el objetivo que se persigue es doble:
• Que el potencial competitivo que aportan los sistemas de información logística y las tecnologías de la
información sea considerado de manera continua y sistemática durante todo el proceso de la planificación
estratégica del negocio logístico.
• Que como consecuencia obligada, la estrategia de negocio logístico resultante contenga todos aquellos
elementos y factores de SI/TI que tienen potencial de contribución a la consecución de ventajas competitivas
sostenibles para el área logística.
En este contexto, el desarrollo del Plan SI/TI (logístico) empieza en el mismo instante en que comienza a formularse
la estrategia de negocio logístico; y esto se materializará añadiendo la dimensión SI/TI a los análisis y actividades del
proceso de planificación estratégica de la logística de la empresa, lo que traerá consigo:
• Una contribución expresa del SI/TI a la estrategia de negocio logístico que se esta diseñando.

13
 • Una identificación de elementos y acciones estratégicas que deberán utilizarse en el desarrollo del Plan SI/
TI del área logística.
• Una identificación de elementos SI/TI que poseen potencial estratégico para el negocio logístico.
Sin embargo, los análisis realizados sobre las empresas pioneras en esta filosofía demuestran que no ha existido un
único enfoque, sino dos:
• Empresas que han utilizado SI/TI como apoyo sistemático a los procesos de negocio logístico, haciéndolos
mas eficaces.
• Empresas que han buscado las oportunidades estratégicas que ofrecen SI/TI, y han rediseñado radicalmente
sus procesos de negocio logístico.
Y estos dos enfoques se corresponden con dos culturas directivas diferentes
• La que considera que la continuidad de pequeñas mejoras incrementales es suficiente para el área logística
de la empresa; en este caso los problemas de implantación son pequeños, y los cambios organizativos son
menores.
• La que considera que la mejora continua incremental no es suficiente, sino que es imprescindible conseguir
saltos de mejora, redefiniendo desde cero los procesos de negocio logístico; en este segundo caso los problemas
de implantación son importantes y los cambios organizativos grandes, lo que puede requerir una modificación
profunda de la estructura organizativa del área logística.
La materialización de la planificación conjunta del SI/TI y de la estrategia de negocio logístico se ha llevado a cabo de
diferentes formas en las empresas que la han utilizado, sin embargo los mayores éxitos se han obtenido integrando
tres elementos básicos a nivel de cada Unidad Estratégica de Negocio, que en nuestro caso será la Unidad Estratégica
de Negocio Logístico (UENL).
• La misión de la UENL dentro de la empresa, materializada básicamente en metas, mercados, segmentos de
clientes, productos, atribuciones, competencias, etc.
• La identificación y análisis de los factores externos, tanto del negocio como de SI/TI.
• La identificación y análisis de los factores internos de la UENL.
Debiéndose obtener como resultado un conjunto diferenciado de acciones estratégicas genéricas basadas en SI/TI
(en terminología anglosajona, a este conjunto se le denomina “Information Technology Strategic Generic Actions” o
“ITSGA”, que en castellano significaría “Acciones Estratégicas Genéricas basadas en la aplicación de las Tecnologías de
la información”).
Logística en el
E-Commerce y
SIL 3.1 Antes de los 70
Cada departamento resolvía sus problemas sin tener en cuenta las
relaciones con otros departamentos.
3. Evolución
3.2 Década de los 70
La tecnología de la información comenzó a ser explotada. Esto
permitió a las empresas de monitorizar transacciones así como
entradas y salidas de los almacenes. Esta información combinada con
la disponibilidad de modelos matemáticos cuantitativos, aumentó la
capacidad para el manejo de flujos y la optimización de los niveles de
inventario y sus movimientos.
Principalmente se utilizaba el MRP (Material Requirement Planning)
para la programación de partes, materiales y suministros de la
demanda conocida.

3.3 Década de los 80

La velocidad de la innovación en informática y comunicaciones
de hardware y software se aceleró considerablemente. Las
microcomputadoras tuvieron un gran impacto en la logística.

3.4 Década de los 90

Las empresas empiezan a preocuparse por satisfacer al clientes. Se
establecen cadenas con proveedores y clientes.
La herramienta más utilizada eran los ERP (Enterprise Resource
Planning) la cual comprtía una misma base de datos para toda la
empresa. Facilitaba la administración y optimización de los recursos
de la empresa.

15
Programa
de Logística
Internacional Los Sistemas de Información Logística se pueden clasificar de
diversas formas pero lo más habitual es clasificarlas en dos tipos:
y Supply Chain • ERP con módulos logísticos
Management • Soluciones específicas o “Best of Breed”
El primero de ellos se trata de sistemas de información generalistas,
y poseen diferentes módulos adaptados a las diferentes funciones o
tareas que se llevan a cabo en una empresa. Entre los módulos que
4. Clasificación incorporan se encuentran módulos logísticos.
El segundo caso incluye aquellos sistemas que aportan soluciones
parciales, integrables con otros para formar un sistema completo.

4.1 ERP
Los sistemas conocidos como ERP (Enterprise Resource Planning)
tienen como objetivo mejorar la gestión y automatizar procesos,
integrando todos los departamentos y funciones de una empresa a
través de un único sistema. Estos sistemas se dividen en módulos
(finanzas, RRHH, logística, etc.) que suelen ser independientes en su
funcionamiento pero comparten información.
La inversión total en estos sistemas, incluyendo software, hardware,
servicios de implantación, formación, etc. suele ser bastante elevado
y el tiempo de implementación en la compañía de no menos de 6
meses; lo que hace ser un difícil aliado para las pequeñas empresas
(aunque cabe decir que cada día aparecen soluciones de este tipo
más económicas y viables para todo tipo de empresas).
En el caso de las empresas interesadas en ERP con funciones
logísticas, estas tienen que adquirir el paquete logístico que traen la
gran mayoría de los ERP (si es adquirido por módulos) o la solución
total, dependiendo del proveedor.
Cobertura de las soluciones ERP
Finanzas
Workflows G. Calidad

Intranets RRHH

Colavorativas Fabricación

eBusiness Compras

SCM Comercial

BPM Logística
CRM
Grandes Medianas Pequeñas Medias

Gráfico 1 - Módulos de ERP.

Cada departamento resolvía sus problemas sin tener en cuenta las relaciones con otros departamentos.
Funciones que el usuario podría obtener por la implementación de este tipo de software son, por citar algunas las de
control de stock, generación de pedidos, valoración de inventarios, gestionar relaciones con proveedores, planificar
y gestionar materiales y recursos, planificar demandas, ventas, proyectos, costes, etc. Todo ello, se puede realizar
alineando los distintos departamentos de la organización con los diversos módulos como los citados anteriormente
y/o de forma verticalizada, es decir, todos los elementos del ERP se basaran en el determinado sector en el que opera
la empresa (siendo ejemplos claros de ERP verticales los utilizados en sectores como Banca, Automóvil, Químico,
Transportes, etc.).

4.2 “Best of Breed”

El término “Best of breed” es frecuentemente utilizado durante el proceso de selección de un software. La mayoría
de personas que emplean este término están de acuerdo en que esto significa utilizar la mejor solución de software
para un trabajo en particular, es decir, lo que también se conoce como software específico.
Existen muchas aplicaciones conocidas dentro de los best of breed, entre las más comunes tenemos:
• Warehouse Management System (WMS) ó Sistema de Gestión de Almacenes
• Stock Management System (SMS) ó Sistema de Gestión de Stock
• Trucking Management System (TMS) ó Sistema de Gestión de Transporte
• Distribution Management System (DMS) ó Sistema de Distribución, etc.
• Routing System (RS) ó Sistema de Ruteo
Como característica principal, podemos decir que estas soluciones “best of breed” suelen ser bastante complejas en
su desarrollo ya que son tecnológicamente avanzadas y van a ser implementadas y diseñadas muy específicamente
en cada empresa. Por tanto, el riesgo de implantarlas será, como podréis imaginar, bastante elevado.

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4.3. Conclusiones
Hoy en día existe una gran oferta en tecnología para los negocios; muy útil para ayudar a las empresas a crecer y llevar
a cabo sus actividades de forma eficiente. El hecho de elegir el software adecuado para cada compañía es un hecho
más que clave en las organizaciones actuales ya que, ante una mala planificación de las necesidades de la empresa,
si se escogen soluciones que no son las que satisfacen las necesidades actuales y futuras de la empresa, no solo se
puede incurrir en altísimas inversiones difíciles de recuperar, significa quedarte atrás en el mercado, situaciones que
muchas veces no se pueden superar.
Ante tal oferta tecnológica, los responsables logísticos deben planificar que tipo de necesidades tiene su compañía y
sobre todo prevén que tenga en los futuros años y decidir si decantarse por un sistema ERP o un software específico
para sus necesidades. En ambos casos, existen muy buenas opciones y de muchos factores dependerá la elección de
uno u otro.
También cabe decir que en la actualidad este mundo sigue creciendo y avanzando a pasos agigantados y cada vez
más, muchos complejos paquetes de software ERP pueden adaptar módulos personalizados que hagan de la logística
empresarial una ventaja competitiva y un aliado para el éxito.
Logística en el
E-Commerce y
SIL Los Sistemas de Información Logística se pueden clasificar de diversas
formas pero lo más habitual es clasificarlas en dos tipos: El panorama
económico mundial es cada vez más competitivo y complejo. Las
empresas deben mejorar su nivel de desempeño para mantener, o
5. Soluciones Específicas mejorar, su nivel de competitividad lo cual deben lograrlo innovando,
ofreciendo productos diferenciados, personalizados para los clientes,
y de esta forma la diversidad y cantidad de productos operados crece,
los tiempos de operación se reducen y la demanda de calidad en el
servicio es mayor.
Este marco nos obliga a buscar nuevas herramientas que nos
permitan asegurar altos niveles de servicio al mismo tiempo que
incrementar la eficiencia y la productividad y mantener los costos
controlados.
La tecnología es un instrumento fundamental para lograr estos
objetivos. Alguno de los principales sistemas que se utilizan el área
logística son:
• Sistema de Gestión de Almacenes – WMS (Warehouse
Management System).
• Sistema de Gestión de Transporte – TMS (Transportation
Management System).
• Sistema de Ruteo – RS (Routing System)
Actualmente, las empresas están en disposición de utilizar
aplicaciones que les ayuden a una gestión eficiente, manteniendo un
bajo costo logístico y un buen nivel de servicio.
La implementación de estas tecnologías es cada vez menos compleja
y aportan más ventajas conforme se van conociendo, por lo tanto
requieren de un aprendizaje a lo largo del tiempo para alcanzar el
máximo aprovechamiento.

5.1. Sistema de Gestión de Almacenes

El Sistema de Gestión de Almacenes (WMS) es, sin lugar a dudas, la
herramienta de gestión clave de los procesos logísticos y el corazón
de los procesos de distribución sobre los que se asienta la calidad del
servicio de entrega a los clientes.

19
 El Sistema de Gestión de Almacenes (WMS) es, sin lugar a dudas, la herra
gestión clave de los
logísticos y el coraz
procesos de distribuc
los que se asienta
del servicio de entr
clientes.

Es importante q
parametrizables
adecuarlos a
necesidades y
funcionalidad
necesaria
Es importante que sean de un WMS
parametrizables incluye:
para adecuarlos a nuestras necesidades y la funcionalidad básica necesaria
de un WMS incluye:
OperarCódigo
• Operar con Radio•Frecuencia, condeRadio Frecuencia,
Barras y tener Código
una operación de (paper-less)
sin papeles Barras y tener una oper
papeleslógicos
• Gestionar múltiples almacenes (paper-less)
y físicos.
• Gestionar
• Administrar diferentes múltiples
tipos de sistemas almacenaje almacenes lógicos
(racks frontales, y físicos.
penetrables, autoestibas) con diferentes
alturas de nichos.
• Administrar diferentes tipos de sistemas almacenaje (racks
• Dividir el almacén en áreas de alta, media y baja rotación.
• Asignar atributos a lospenetrables, autoestibas)
productos (rotación, altura, tipo decon diferentes
peso, etc) alturas de nichos.
• Dividir
• Administrar la rotación aplicandoelcriterios
almacén (FIFOen áreas
– LIFO, etc.)de alta, media y baja rotación.
• de
• Llevar la trazabilidad Asignar atributos
los productos a los aproductos
identificando que cliente se(rotación,
entregó cadaaltura,
unidad tipo de de
(número peso,
Serie,etc)
Lote, fecha de Vencimiento).
• Administrar la rotación aplicando criterios (FIFO – LIFO, etc.)
• Definir que sistema de picking utilizar (hombre al producto, por batch, combinados, etc) establecer áreas de
Llevar
picking y definir los•criterios la trazabilidad
de abastecimiento al [Link] los productos identificando a que cliente s
• Consolidar pedidos porcadazona unidad
de entrega(número
o atributosde Serie,para
comunes, Lote, fecha
preparar de Vencimiento).
despachos consolidados.
• Capacidad de administrar
• Definir la preparación de combos ode
que sistema adecuaciones
pickingfinales para los(hombre
utilizar clientes al producto, p
• Gestionar todas las operaciones del almacén enviando las instrucciones a las hand – held de los operarios en
cada una de sus funciones:
combinados, etc) establecer áreas de picking y definir los cri
abastecimiento al mismo.
- Recepción de materiales, (control ciego – recepción ASN – etc)
Consolidar
- Guardado del •Producto pedidos
(aplicando las lógicas depor zona de entrega o atributos comunes, para
rotación)
despachos
- Reposición del picking (masiva – consolidados.
por demanda – etc.)
• Capacidad de administrar la preparación de combos o adecuaciones fi
- Inventarios cíclicos.
- Preparación de Pedidos o Picking.
los clientes
- Envío al área de despacho de los pallets completos.
• Gestionar todas las operaciones del almacén enviando las instruccio
- Despacho de órdenes.
hand – operativas,
- Sobre todas las actividades held de los operarios
los sistemas en cada una
más completos de sus
permiten funciones:
elaborar estadísticas con la
productividad del personalo(pallets
Recepción de materiales,
hora en recepción, guardado, (control ciegopor– hora
despacho, bultos recepción ASN
en picking, etc.) – etc)
- Información estadísticao de laGuardado
operación deldel Producto
almacén (diaria y(aplicando lasoperativo,
mensual) (vacío lógicaspallets
de rotación)
recibidos,
despachados, bultos preparados, etc)
o Reposición del picking (masiva – por demanda – etc.)
- Capacidad de interactuar en forma automática con el sistema ERP (Enterprise Resource Planning) de la
empresa. o Inventarios cíclicos.
o Preparación de Pedidos o Picking.
o Envío al área de despacho de los pallets completos.
o Despacho de órdenes.
 (Enterprise Resource Planning) de la empresa.

Ilustración11 --Software
Ilustración Softwarede
degestión
gestiónde
dealmacenes
almacenes(SGA)
(SGA)Easy
EasyWMS.
WMS.

Los Sistemas de Gestión de Almacenes (WMS) han evolucionado tanto funcional como
Los Sistemas de Gestión de Almacenes (WMS) han evolucionado tanto funcional como tecnológicamente, y hoy
tecnológicamente, y hoy operan en la WEB (web enable), administran múltiples
operan en la WEB (web enable), administran múltiples almacenes dentro del sistema, y permiten la gestión y el
almacenes
control dentro del sistema, y permiten la gestión y el control a distancia.
a distancia.
Pasaron de ser una herramienta para el control de los movimientos y el almacenamiento de materiales, a incluir
Pasaron de ser una herramienta para el control de los movimientos y el almacenamiento
actividades de postponement (adecuación final), gestión de transporte, gestión de pedidos, y alimentar a los sistemas
dede materiales, a incluir actividades de postponement (adecuación final), gestión de
centrales.
transporte, gestión de pedidos, y alimentar a los sistemas de centrales.

5.2. Sistema de Gestión de Transportes

El Sistema de Gestión de Transportes (TMS) es la herramienta complementaria de los procesos logísticos y aumenta
su importancia cuanto más compleja es la red de transporte de la empresa.
Este tipo de herramientas son importantes para gestionar el proceso de distribución y tomar decisiones de optimización
del costo de la distribución y la funcionalidad fundamental incluye:
Logística y SI
• Administración de la gestión de transporte. Gabriel Ibarra
• Control de la documentación de los transportistas.
Arturo
• Asignación Soria
de los viajes245
a los- transportistas.
Edificio EUDE 28033 Madrid T. (+34) 91 593 15 45
• Control de los viajes realizados.
• Cálculo del precio de los viajes según las tarifas negociadas con cada empresa de transporte.
• Control de las entregas de los transportistas.
• Seguimiento de las entregas (track and trace) que puede realizarse en forma on-line y dar visibilidad al cliente
sobre el estado de su pedido.
21
 • Estadísticas de la gestión para la optimización de la red (participación de cada tipo de camión utilizado,
porcentaje de llenado de los camiones, costo por kg transportado, etc.).

5.3. Sistema de Ruteo

El Sistema de Ruteo – RS (Routing System) es la tercer herramienta que se utiliza en redes complejas con esquemas
de distribución extensivo y con muchos puntos de entrega.
Estos sistemas buscan reducir el costo de transporte optimizando el aprovechamiento de los camiones, maximizando
la cantidad de puntos de entrega a atender y la cantidad bultos a colocar en los mismos.

- Simulación de ruteros
- Diseño de la red de transporte
PLANIFICACIÓN
- Estimación costos de transporte

- Ruteo dinámico
OPERACIÓN - Armado de repartos
RUTEO - Emisión de Hojas de Ruta

- Interfaces automáticas
INTEGRACIÓN c/ERP - Indicadores de Gestión
CONTROL GESTIÓN - Cálculo de costes de transporte

Ilustración 2 - Principales funciones de un Sistema de Ruteo.

Utilizan modelos matemáticos que consideran las restricciones que afectan la distribución, como tiempo de viaje,
tiempo de demora en la entrega, tipo de camión que permite la recepción del cliente y la zona donde está ubicado, etc.
Logística en el
E-Commerce y
SIL 6.1. Introducción
El comercio electrónico en la actualidad se ha convertido en una
realidad, en un nuevo canal de distribución a través de un medio,
Internet, que se encuentra operativo 24 horas al día durante 365 días
6. Comercio Electrónico al año, y con un mercado potencial mundial. De la misma forma, la
y Logística utilización masiva de los medios electrónicos está modificando la
forma de relacionarse las empresas con sus clientes y proveedores.
El comercio electrónico, como nuevo canal de ventas, obliga, a
aquellas empresas que decidan implantar el comercio electrónico,
a estar dispuestas a cambiar su forma de trabajar, así como los
medios y herramientas que utilizan, adaptando su estrategia a este
nuevo canal comercial. Dichos cambios deben realizarse de manera
paulatina y estructurada, dando especial importancia a aspectos como
la logística, el principal talón de Aquiles del comercio electrónico.
Las empresas se enfrentan a un reto que en muchos de los casos
puede convertirse en el principal obstáculo para su desarrollo dentro
del ámbito del comercio electrónico y que puede llevar al fracaso
de un proyecto basado en este tipo de comercio: la gestión logística.
Cuando una empresa decide ampliar sus canales comerciales para
llegar a un público mayor y opta por el mundo de Internet, deberá
planificar cómo va a llevar a cabo este proceso y los cambios que
necesitará realizar en su compañía. La falta de estructuración de este
cambio en el plan estratégico de la empresa suele desembocar en
un caos palpable, sobre todo en el ámbito de la logística. El principal
desafío de las empresas que se embarcan en el mundo del comercio
electrónico es afianzar la fiabilidad y lealtad de sus clientes; por ello,
el desarrollo sostenible de una logística adecuada a las necesidades
de la propia empresa y sus clientes constituye el eje principal del
comercio electrónico.
El problema logístico no afecta al consumidor exclusivamente, sino
que también a la empresa. Unos costes logísticos excesivos puede
impedir que se realicen operaciones comerciales.
Frente a las prácticas habituales del comercio tradicional, en
el comercio electrónico es habitual que la empresa vendedora
asuma los gastos de envío, con todo lo que esto conlleva como, por
ejemplo, errores en la entrega o rechazo del producto por parte
del comprador (logística inversa), empaquetado especial, etc. Este
problema se acrecienta en caso de empresas de reducido tamaño
ya que la capacidad de reacción, negociación e incluso de asunción
de los costos logísticos resulta mucho más complicado cuando no
imposible.

23
6.2. Análisis Histórico
Existen muchas definiciones para referirse al comercio electrónico, pero lo que es evidente es que se considera
comercio electrónico a cualquier transacción comercial realizada mediante transmisión de datos sobre redes de
comunicación, como por ejemplo Internet.
El térmico comercio electrónico debe entenderse en sentido amplio. Debe considerarse incluido en dicho término
tanto la compra-venta de los bienes y servicios por la red como todo el resto de pasos o trámites necesarios para que
se complete la transacción.
El proceso descrito tiene un carácter meramente virtual, ya que en ningún momento resulta indispensable que
las partes implicadas en el proceso de compraventa (fabricante, proveedor, vendedor, comprador, etc.) entren en
contacto personal directo. No obstante, dicha virtualidad presenta una única excepción, el momento en que el bien
llega a manos del comprador cuando nos referimos a objetos reales y tangibles. Este tipo de bien, objeto de compra
o venta, debe ser correctamente gestionado para que llegue a su lugar de destino en el plazo acordado y cumpliendo
las condiciones pactadas.
Dicha acción de entrega enmarcada en el proceso de compraventa telemática es lo que conocemos bajo el nombre de
e-logística o logística del comercio electrónico. Con carácter general, podemos definir la e-logística como el conjunto
de actividades logísticas que se realizan para que un producto adquirido a través de un canal electrónico (como
Internet) llegue a su destino.
Esta tipología concreta de proceso logístico ha presentado diferentes problemas desde el nacimiento del comercio
electrónico hasta el día de hoy, ya que exigimos que cumpla las mismas características de diligencia, seguridad y
eficacia que requerimos de Internet. No obstante, no podemos olvidar que la entrega del bien adquirido constituye
una operación física, con sus características y condiciones singulares, aunque se halle incardinada en un proceso de
carácter virtual.
Los problemas o dificultades que pueden aparecer en la e-logística son diferentes en función de la tipología de los
agentes participantes. Atendiendo a la tipología de los agentes, el comercio electrónico se puede clasificar en:
- Comercio empresa-empresa o “Business to Business” (B2B): comprende todas aquellas relaciones
comerciales que la empresa mantiene con sus proveedores, sin presencia de consumidor final alguno en la
cadena de intercambios.
- Comercio empresa-cliente o “Business to Customer” (B2C): se refiere a las transacciones comerciales que
tienen lugar entre un vendedor (empresa) y un comprador que representa al consumidor final en la cadena de
suministro.
- Comercio empresa-administración o “Business to Administration” (B2A): engloba todas aquellas
actividades comerciales que tienen lugar entre organismos públicos pertenecientes a la Administración y la
empresa privada.
- Comercio cliente-administración o “Customer to Administration” (C2A): esta clasificación mantiene una
relación directa con el concepto de e-administración, considerándose incluida en la misma. Alcanzaría a todas
aquellas transacciones realizadas entre los particulares y los órganos administrativos.
- Comercio empresa-empleado o “Business to Employee” (B2E): esta categoría, no incluida dentro de las
tradicionales, se centra en lo que podríamos denominar capital humano. Abarcaría todas aquellas operaciones
de carácter comercial que tienen lugar en el ámbito interno de una empresa, como por ejemplo: compras con
descuento, promociones especiales a empleados, etc.
- Comercio consumidor-consumidor o “Consumer to Consumer” (C2C): este término se refiriere a aquél tipo
de comercio que se realiza de forma directa a través de lugares de intercambio, tales como foros de intercambio,
lugares de subasta, etc., sin intermediación de empresa o profesional alguno. Atendiendo a la definición genérica
de comercio electrónico que antes reflejamos, no se podría considerar este tipo de intercambios como comercio
electrónico en sentido estricto; no obstante, es cada vez más frecuente encontrar este tipo de páginas Web en
Internet, al mismo tiempo que observamos un aumento del número de empresas de servicios que cobran por
poner en contacto a estos consumidores.
Los problemas a resolver en cada uno de los casos enumerados anteriormente son diferentes. Los problemas que
aparecen en operaciones de comercio electrónico entre empresas difieren mucho de aquellas en las que interviene
un particular (por ejemplo en la forma, lugar y momento de entrega).
Adicionalmente a la problemática derivada de los actores implicados en las operaciones de comercio electrónico,
pueden surgir problemas adicionales en función del producto o bien intercambiado así como de los medios existentes.

6.3. Orígenes
Las primeras empresas que utilizaron el comercio electrónico comenzaron su andadura en los años 70 con la
transmisión electrónica de fondos (EFT o Electronic Fund Transfer). Este sistema permitía a las instituciones financieras
transferir fondos de una cuenta a otra, con lo que se conseguía minimizar o, al menos reducir, el uso de cheques. Estas
transacciones podían realizarse con el teléfono, software y un módem o, a través de Internet, convirtiéndose de esta
manera en una operación electrónica.
Este sistema tuvo un gran impacto en los mercados financieros, especialmente en la banca, al permitir el intercambio
de datos entre ésta y las redes privadas de una forma más rápida que la tradicional.
Tal forma de negocio no conllevaba aún problema logístico alguno, puesto que no se producía ningún tipo de
intercambio y/o entrega física de bienes, servicios o información.
El siguiente paso en la evolución del comercio electrónico lo constituyen los sistemas de Electronic Data Interchange
(EDI) o Intercambio Electrónico de Datos. Estos sistemas consisten en la entrega y recepción recíprocas de documentos
de carácter comercial, administrativo, contable y/o de similares características (sirvan como ejemplo los albaranes,
facturas, órdenes de compra, etc.) en un modelo normalizado tanto en contenido, como en forma y significado.
Dicho formato recibe el nombre de “mensaje EDI”, y para su intercambio requiere de la instalación de programas
informáticos específicos que traduzcan la documentación interna de cada empresa a dicho modelo formalizado y, que
son denominados “traductores EDI”. Este método de trabajo surge como alternativa al intercambio de documentos en
papel, ya que éste es un proceso lento, costoso y caro, que puede conllevar a multitud de errores. En consecuencia, el
objetivo del EDI es la automatización del mayor número de procesos posibles ejecutados en el trabajo diario de una
empresa, para agilizar las transacciones comerciales prestando un servicio más rápido a los clientes, reduciendo o
eliminando el número de incidencias y reduciendo los costes.
Para su funcionamiento estos sistemas requieren una VAN (Value Added Network) o Red de Valor Agregado o Añadido.
La VAN se define como un servicio de red y correo electrónico proporcionado por terceros para EDI . Esta red de valor
añadido acepta los mensajes normalizados enviados por sus suscriptores y los deposita en el mailbox o buzón de
espera del destinatario, especificado en la información de control, de donde éste los recoge. El gestor de la VAN suele
ocuparse así mismo de diversos aspectos de administración y seguridad, tales como informar a sus usuarios de si el
destinatario ha recibido ya los mensajes, certificar ante terceros la efectiva recepción de los mensajes, identificar a sus
usuarios administrando sistemas de palabras clave, garantizar la seguridad y confidencialidad mediante la conversión
de datos y encriptación de mensajes, etc.
Este sistema se utilizó por primera vez en el sector de empresas de transporte americanas, en el año, quienes
colaboraron en su creación e impulsaron su uso. Poco a poco su uso fue extendiéndose a otros sectores, encontramos
otro tipo de compañías que también comenzaron a utilizar el EDI como Kmart Corporation o Sears, Roebuck &
Company .
El EDI llegó al continente europeo en torno al año 1984, gracias al desarrollo del proyecto Odette, en el marco del sector
automovilístico. Odette es una organización europea con proyección internacional, sin ánimo de lucro, que surgió por
acuerdo entre diversas organizaciones nacionales de automoción de ocho países europeos: Alemania, Bélgica, España,
Francia, Holanda, Italia, Reino Unido y Suecia. El motivo que impulsó la creación de este organismo fue la necesidad
de coordinar la normalización de las comunicaciones electrónicas dentro del sector automovilístico a fin de poder
mejorar las áreas relativas al transporte, ingeniería, finanzas y logística de este sector. Las tecnologías utilizadas para
la consecución de tales objetivos fueron el EDI , la identificación automática, el CAD/CAM y las etiquetas de código de
barras. El logro más importante de esta organización fue la creación del primer conjunto completo de mensajes para
cubrir todo el proceso logístico .

25
En ese momento, los problemas logísticos relacionados con el comercio electrónico eran mínimos, puesto que la
mayor parte de las transacciones comerciales se producían entre empresas (B2B) y el objeto de intercambio lo
constituía la información administrativa, contable o similar, necesaria para la actividad económica.
Este panorama comienza a cambiar en el momento en que el cliente o consumidor final entra en juego. Los
primeros pasos que el comercio electrónico dio en el mundo del particular los encontramos en la utilización de los
cajeros automáticos y la realización de compras con tarjeta de crédito o débito que constituyen, en sentido estricto,
transacciones comerciales. Estas acciones alcanzan cotas elevadas de seguridad al operar en un sistema cerrado
y estrictamente entre las partes involucradas. Asimismo, los problemas logísticos que presenta esta situación son
inexistentes al ser el propio interesado quien se ocupa de retirar en ese mismo momento, o con posterioridad, el bien
o la información objeto de intercambio.
Las posibilidades del comercio electrónico en su conjunto (B2B, B2C, etc.) se han expandido notablemente desde la
aparición de Internet. Sus orígenes se remontan hasta el año 1969, pero no es hasta 1989, año en que nace la World
Wide Web (WWW), cuando se produce la verdadera explosión en el uso de este medio de transmisión.
Si comparamos Internet con el sistema EDI que requería de la VAN para su funcionamiento, vemos como la primera
presenta diversas ventajas difíciles de obviar, como el menor coste, flexibilidad y la agilidad de la transacción.
Todas estas ventajas han hecho que Internet sea el medio de transporte elegido por las pequeñas y medianas empresas
para la realización de sus transacciones comerciales, frente al EDI ya que los inconvenientes antes mencionados no se
ven compensados por la mejora en eficiencia derivada de este sistema.

6.4. Situación Actual

Enfocándonos en el comercio electrónico orientado a particulares, podemos afirmar que en los últimos años se ha
incrementado el volumen de ventas a través de Internet, aunque en menor medida que los aumentos registrados
en el B2B. Factores como la comodidad, el poder adquirir bienes y servicios fuera de los horarios tradicionales de
los establecimientos abiertos al público, la velocidad a la hora de realizar determinado tipo de compras, etc., han
fomentado la utilización de este medio, aunque todavía por debajo de los niveles esperados.

6.4.1. Visión Empresarial del Comercio Electrónico

El comercio electrónico representa una moneda de dos caras para el empresario. La cara positiva la encuentra en las
ventajas que la Red le aporta para la mejora y el desarrollo de su negocio; la cara negativa la constituyen los diferentes
obstáculos a los que el emprendedor en la Red debe hacer frente, tanto en el estadio de implantación del sistema
como en su posterior desarrollo.
Los principales beneficios que aporta el comercio electrónico son: por una parte, la expansión geográfica del mercado,
ya que de esta manera se llega a más compradores sin necesidad de abrir nuevas sucursales; por otra, consideran
que mediante esta vía se consigue la captación de nuevos clientes, entre otros, aquellos que prefieran realizar sus
compras de forma telemática.
Frente a estas dos motivaciones de carácter intrínseco, los vendedores en Internet subrayan la existencia de otros
beneficios que se producen en la cara más pública y social de la compañía, como son el mantenerse a la altura de los
competidores y mejorar la imagen de la compañía.
Sin embargo, los procesos de negocio de las compañías como la reducción de costes, la prestación de un servicio más
personalizado al cliente o el lanzamiento de nuevos productos, aun alcanzando elevados índices de presencia, no son
percibidos como ventajas principales por el vendedor.
El éxito de un proyecto de comercio electrónico requiere del alineamiento de los objetivos perseguidos por las distintas
partes implicadas en el mismo. Las necesidades del consumidor deberían ser cubiertas por el servicio prestado por la
compañía; sus expectativas deberían ser alcanzadas por las mejoras del servicio ofertado, el valor añadido y la calidad
con que el empresario desarrolla sus actividades comerciales.
Paralelamente, las preocupaciones que el empresario tuviera en mente deberían ser las mismas que las manifestadas
por el consumidor ya que, de esta forma, buscaría una solución eficiente para solucionar con rapidez las incidencias
que surgieran, mejorando así el tráfico mercantil.
No obstante, esta correlación no solo no se produce entre el comprador y el vendedor, sino que ni tan siquiera la
encontramos entre los propios empresarios, que perciben los obstáculos que pueden encontrar en su camino desde
ópticas muy diferentes, dependiendo de si han comenzado su andadura en la Red o si todavía no han dado sus
primeros pasos.
Si comparamos los supuestos citados, podemos observar como normalmente los problemas que el empresario que
aún no ha vendido en la Red imagina encontrar en su camino son bastante mayores a los que realmente se producen.
La realidad, al menos temporalmente, nos muestra que entre aquellas empresas que comercian a través de Internet,
el mayor obstáculo que se les presenta para el correcto desarrollo de su negocio es la incertidumbre sobre el marco
legal en que se encuentran incardinados, es decir, el ordenamiento jurídico que resulta de aplicación tanto dentro del
territorio nacional como cuándo la venta es de carácter internacional, al entrar en juego las reglas y limitaciones del
derecho internacional privado.
En el extremo opuesto, la principal dificultad que manifiestan los empresarios que no venden sus productos en la Red
es, precisamente, que no son adecuados para el comercio electrónico.
Ésta es una de las cuestiones más controvertidas dentro de la doctrina emergente en torno al comercio electrónico:
¿se puede vender de todo en Internet? La mayría piensa que si. El conjunto de empresario que opina lo contrario
suelen ser aquellos que no han utilizado esta vía como nuevo canal de distribución y venta.

6.5. Problemas en la Implantación del Comercio Electrónico

Superado el obstáculo que supone la falta de interés por la innovación y la resistencia al cambio, es preciso identificar
la tipología de problemas que las entidades han de afrontar a fin de poder identificar la solución que mejor se adapte
a sus necesidades para poder dar el paso de iniciar la venta de sus productos en la Red. En este sentido, podemos
clasificar los obstáculos a los que se ha de enfrentar la empresa en los siguientes:
• Tecnológicos
• Humanos

6.5.1. Obstáculos Tecnológicos

Uno de los problemas que puede presentarse a una empresa en su andadura hacia el comercio electrónico es la
ausencia de una infraestructura tecnológica adecuada y adaptada a sus requerimientos particulares.
Si analizamos la finalidad del uso de Internet, por las empresas de tamaño pequeño y mediano, la búsqueda de
información. Si nos centramos en conocer el tipo de actividades que realizan en Internet relacionadas con el comercio
electrónico, podemos señalar los usuarios utilizan esta vía para relacionarse con sus clientes y/o proveedores; un
porcentaje pequeño realiza alguna acción de marketing a través de la Red y tan solo algunos utilizan este sistema para
analizar oportunidades de negocio.
Por otro lado, analizando otros problemas de índole informático a los que se enfrentan los responsables de empresas
de tamaño mediano y pequeño, a la hora de enfrentarse a un proyecto de comercio electrónico, se detecta que
elementos tan necesarios como correo electrónico, página web, dominio, etc. No se encuentran tan generalizados
como cabría pensar en un primer momento.
No obstante, el tener una página Web de la empresa no es en si suficiente para incentivar las compras por internet.
Una web efectiva debe cumplir con unos criterios mínimos de usabilidad y utilidad adecuados al objetivo perseguido.
Dicho de otra forma, debe cuidar todos los aspectos necesarios para lograr su objetivo: “LA VENTA”. En este aspecto
el contenido que se muestra en la web es fundamental, y debe mostrar información útil, comprensible, estructurada
y suficiente.
Las aplicaciones de gestión constituyen un elemento imprescindible para evitar y/o prevenir problemas de gestión, y
en concreto logísticos. Pero, lamentablemente, el grado de utilización de este tipo de herramientas no está demasiado
extendido entre las empresas de tamaño medio y pequeño.
27
De gran cantidad de programas que existen en el mercado orientados a la gestión empresarial, los más adecuados
para una eficiente gestión logística son los de facturación, gestión de stock y almacén, gestión de compras y gestión
de clientes o CRM.
Una aplicación facturación permitirá saber en todo momento los ingresos y gastos reales, permitiendo diferenciar
entre aquellos generados exclusivamente por la venta de productos y servicios relacionados con estos (post-venta,
reparaciones, etc.) y aquellos costes indirectos y añadidos, pudiendo discriminar los correspondientes a la gestión
logística.
La utilización de una aplicación de facturación y ventas vinculada con la gestión de compras posibilitará gestionar
el stock y almacén. Una buena gestión de almacén permitirá saber en todo momento las unidades de producto
disponibles, su tipología, ubicación, estado (en el caso de ser productos perecederos y similares), etc. Esto, unido
a una herramienta que gestione nuestras compras nos permitirá tener un stock lo más cercano al “stock cero”,
posibilitándonos un método de trabajo “just in time” de forma que se puedan minimizar los tiempos de entrega. Las
aplicaciones mencionadas, si trabajan vinculadas entre si permitirán una optimización del stock lo cual redundará en
una mayor rentabilidad de la empresa.
Por último, consideramos relevante la utilización de una herramienta de gestión de clientes o CRM para una buena
gestión logística, y ello por lo siguiente: el conocer a priori las preferencias de los clientes, el tipo de productos
que suelen comprar, así como la frecuencia con que los adquieren, nos permitirá estar preparados para su rápida
adquisición y/o preparación, así como para su envío diligente a nuestros clientes.
Las aplicaciones informáticas comentadas anteriormente son las más adecuadas para gestionar los procesos de la
empresa y, por tanto, servirán de base para construir un sistema logístico eficiente en el nivel más básico.
La implantación de estos sistemas de gestión conlleva el aumento de determinados costes, cuya asunción no siempre
es posible por las empresas, ya que su adquisición no implica exclusivamente el precio a pagar por la herramienta,
sino también los costes asociados a la formación o a la contratación de personal cualificado.
El último aspecto que actúa de barrera a la hora de emprender un negocio de comercio electrónico, aunque en menor
medida que las anteriores limitaciones, lo constituye la percepción sobre la falta de seguridad en las transacciones
económicas.
En consecuencia, podemos señalar que el pequeño y mediano empresario necesita adaptar su compañía a las nuevas
tecnologías para abordar eficientemente este tipo de proyectos, siendo los principales problemas tecnológicos que va
a encontrar en su camino la resistencia al empleo de las TIC, la adquisición de conocimientos relacionados con su uso
y los costes asociados a las nuevas tecnologías.

6.5.2. Obstáculos Humanos

Otro de los aspectos que pueden generar problemas a la hora de abordar un proyecto de comercio electrónico y la
logística asociada al mismo es el factor humano , ya que todos los sujetos que se encuentran inmersos en alguna clase
de cambio se resisten al mismo.
El primer escollo que podemos encontrarnos en cualquier empresa para desarrollar un proyecto de comercio
electrónico es el propio directivo. En diversas ocasiones observamos cómo este tipo de proyectos se abordan sin la
actitud mental correcta, de manera que están avocados al fracaso desde el mismo momento de su nacimiento. Los
gerentes de las empresas que decidan emprender su andadura por la Red deben actualizar las hipótesis sobre el
mercado con las que trabajan, olvidando los patrones aprendidos en el pasado que difieran de la realidad del comercio
electrónico. De lo contrario, una falta de actualización en la metodología de trabajo empleada podría conllevar el final
de la aventura en Internet.
Sirva como ejemplo la técnica del visual thinking o pensamiento visual que, tal y como su nombre indica, consiste en
la expresión de ideas y pensamientos a través de imágenes. De nada sirve que el director de la compañía realice una
fuerte inversión económica y elija los mejores operadores logísticos, si posteriormente configura una página web en
la que solo podamos encontrar texto y las imágenes brillen por su ausencia.
De manera conjunta, reviste especial importancia la modificación de los patrones de conducta del gerente de la
compañía, siendo completamente necesario un cambio radical en sus hábitos y costumbres. En diversas ocasiones
podemos observar cómo la única persona de la compañía que no utiliza las Tecnologías de la Información y
Comunicación para el desempeño de su trabajo es el propio directivo. En estos casos, difícilmente los trabajadores
ocupados en la empresa harán uso de los medios informáticos a su alcance, ya que carecerán de la más mínima
motivación, la que adquieren a través del ejemplo. En consecuencia, la falta de implicación real en el cambio por parte
del gerente adoptando nuevas costumbres, puede arrastrar al resto de la plantilla, haciendo fracasar la empresa de
comerciar en Internet.
El siguiente obstáculo que se genera al introducir las TIC en la cadena de trabajo es la necesidad de integración del
comercio electrónico y la nueva gestión logística en la estrategia global de la empresa. Esta circunstancia implica tiempo
y dinero puesto que es preciso, a nivel teórico, modificar el plan de empresa y adaptarlo a las nuevas necesidades
que la realidad impone y, a nivel práctico, realizar el desembolso económico necesario para la puesta en marcha del
proyecto, confiando en que se producirán beneficios en el corto y medio plazo.
Otro de los problemas que, circunscrito al factor humano, se puede producir en este tipo de proyectos es la no
priorización de las herramientas necesarias para una correcta gestión del comercio electrónico y su logística frente
a otro tipo de aspectos tales como el medio ambiente, el marketing tradicional o los programas existentes en el
mercado para la gestión de clientes. Esta falta de priorización es consecuencia ineludible de la falta de implicación en
el proyecto, así como del desconocimiento de las ventajas y beneficios que esta forma de trabajo le puede reportar al
negocio.
Como resultado de la citada falta de compromiso, podemos toparnos con empresarios que desconocen completamente
la existencia y localización de sitios web que resultan útiles para la empresa, tales como portales donde pueda
promocionar su negocio, páginas que posibilitan la realización de diversos trámites administrativos para ahorrar
tiempo de gestión, lugares donde se facilita información sobre administración y dirección de empresas, solicitud de
subvenciones, etc. Igualmente, resulta problemático que los gerentes de las compañías no estén formados en aquellas
herramientas que les permitan interactuar con sus proveedores, operadores logísticos y clientes, ya que su utilización
y productividad quedará reducida a la mínima expresión.
Los siguientes problemas que pueden provenir de la gerencia de la compañía dependen del objetivo perseguido con
la implantación de los sistemas de gestión logística. De esta manera, si la finalidad buscada es la reducción de costes,
la dificultad que podemos encontrar es el dimensionar incorrectamente la inversión. Es posible que el presupuesto
destinado a este fin sea tan sumamente elevado que la amortización del mismo se dilate en el tiempo, posponiendo
casi indefinidamente el retorno de la inversión; por otra parte, cuando el propósito perseguido es incrementar las
ventas a través de la Web, el error más habitual es, una vez realizado el desembolso inicial, no analizar los resultados
obtenidos, de manera que, si tras esta primera inversión los datos no son especialmente positivos y llamativos, se
abandona esta vía de promoción y venta, perdiendo no solo el presupuesto invertido, sino los posibles beneficios a
obtener en el medio plazo.
De la misma forma, otra de las cuestiones importantes a solventar por los directivos de las compañías es el recelo
que puede producirse entre los trabajadores dedicados a la venta, marketing y gestión logística dentro de la empresa.
Estos trabajadores pueden desconfiar de la implantación de un sistema para promocionar la venta a través de la Red
y gestionar de manera informática la logística al percibir ciertos peligros respecto a su permanencia en la compañía
y el descenso en su retribución. Un problema de este tipo conlleva como principal consecuencia adversa para la
empresa la disminución de la productividad de los comerciales y la pérdida de eficacia de los gestores logísticos, con
el consiguiente descenso de los beneficios obtenidos a corto plazo y, en situaciones extremas, también a medio y largo
plazo puesto que, si el negocio a través de Internet no tiene el éxito esperado y los comerciales y gestores no prestan
sus servicios con la diligencia debida, la estabilidad de la empresa podría peligrar significativamente.
Finalmente, como última cuestión problemática que se le presenta al mando directivo de la compañía y, especialmente,
al gerente de la pequeña y mediana empresa, se resume en la pérdida de clientes por la falta de contacto personal .
En el mundo del comercio, los contactos personales son vitales para la buena marcha del negocio. La implantación
de sistemas informáticos de gestión despersonaliza las relaciones, por lo que es difícil que un mercado electrónico
abarque las concretas necesidades del usuario.
Salvado el nivel directivo del organigrama empresarial en que pueden surgir los primeros problemas, hemos de
tener en consideración que, si bien es cierto que el gerente de una empresa debe concienciarse y actuar dentro de
los nuevos parámetros definidos por Internet en el mundo del comercio, no menos esfuerzo deberán realizar los

29
trabajadores de plantilla, quienes, en definitiva, ejecutan el trabajo del día a día que posibilita el desarrollo del negocio
y la obtención de beneficios económicos. El principal inconveniente que pueden presentar los trabajadores de una
empresa que aborde este tipo de proyectos son, en una primera fase, muy similares a los experimentados por el
directivo: resistencia temporal al cambio, falta de formación en TIC, desconocimiento de las utilidades y ventajas del
empleo de nuevas tecnologías en el trabajo diario, falta de información respecto a los sitios web que pudieran serles
útiles para las funciones desarrolladas en cada departamento, etc.
En una segunda fase, podemos encontrarnos otro tipo de problemas, no a los que tengan que hacer frente los
trabajadores, sino causados por ellos mismos. Entre aquellos que se incorporan al uso de las TIC, cabe la posibilidad
de que utilicen ineficientemente los nuevos recursos de que disponen al dedicar bastante tiempo a búsquedas
no productivas en la Web y a contestar correo electrónico personal, etc. Si bien es cierto que existen sistemas que
funcionan como cortapisa a estas acciones, implican diversos inconvenientes para el empresario ya que, por una parte
suponen una intromisión en la intimidad del trabajador –junto con las advertencias y limitaciones legales impuestas
por el ordenamiento jurídico existente- y, por otra, conllevan un coste añadido a asumir por el empresario.
Igualmente, una resistencia al cambio especialmente hostil en la plantilla puede acarrear problemas difícilmente
superables por el empresario. La no adaptación de los trabajadores al nuevo sistema de trabajo puede significar
pérdidas económicas directas, al no desempeñar sus funciones o, indirectas, al tener que ser despedido por su falta
de adaptación.
Estas circunstancias también se pueden producir de forma inversa al abandonar el trabajador la empresa por su falta
de voluntad e interés en el nuevo sistema, conllevando una fuga de conocimiento recuperable tan solo con nuevas
contrataciones y el transcurso del tiempo.

6.6. Principales Problemas en la Logística del Comercio Electrónico

Según el profesor Lambert , el término “logística” ha de integrarse en un concepto más amplio para su correcta
comprensión, definiéndolo como: “la parte de la gestión de la cadena logística (Supply Chain Management, SCM ) que
planifica, implementa y controla el flujo eficiente y efectivo de materiales y el almacenamiento de productos, así como
la información asociada desde el punto de origen hasta el de consumo con el objeto de satisfacer las necesidades de
los consumidores”.
Desde esta perspectiva, la logística desarrollada en el marco del comercio electrónico debe tener como finalidad
última el diseño de una cadena de suministro que siga los parámetros de la Web como canal de distribución, ya que
la competitividad en la Red depende en gran medida de la eficacia y eficiencia de los procesos logísticos de cada
empresa, al ser los artífices que generan la confianza suficiente en el consumidor final que le hace volver a comprar
en ese establecimiento virtual.
Las características concretas del comercio electrónico, así como las diferencias que presenta respecto del comercio
tradicional, indican algunas de las señas de identidad que caracterizan la problemática de la logística en esta tipología
comercial, ya que se ha producido un cambio en los agentes implicados, el tipo de bienes objeto de transacción, los
puntos de destino, el nivel de la demanda, etc. Sirva como ejemplo la siguiente tabla para poder conocer cuáles son
las principales diferencias entre una y otra forma de comerciar y que marcarán la diferencia a la hora de buscar
soluciones.
 LOGÍSTICA TRADICIONAL LOGÍSTICA DEL COMERCIO
ELECTRÓNICO

TIPO DE ENVÍO Masivo: camión, contenedor, etc... Paquete

CLIENTE Estratégico Desconocido

ESTILO DEMANDA Empujar (”push”) Tirar (”pull”)

FLUJO DE MERCANCÍAS Unidireccional Bidireccional

VALOR MEDIO DEL PEDIDO Más de 1.100€ Menos de 110€

PUNTOS DE DESTINO Concentrados Muy dispersos

DEMANDA Estable, consistente Muy estacional, singular

DAR INFORMACIÓN A: Solo una empresa Toda la cadena de suministro

Tabla 1 - Logística tradicional vs. logística del comercio electrónico.

Asimismo, hemos de diferenciar la logística que se asocia con el comercio electrónico dirigido al consumidor final o
B2C, del tráfico mercantil que tiene lugar entre empresas o B2B, puesto que los problemas que podemos encontrar
en las relaciones comerciales entre empresas no son las mismas que las que surgen de los compromisos establecidos
entre el particular y la tienda que vende sus productos en la Red o la tienda virtual que únicamente opera en Internet,
puesto que las necesidades y las expectativas que ambos sujetos presentan no son las mismas. Por este motivo,
diferenciaremos a continuación entre estas dos situaciones.
Si nos paramos a pensar el tipo de retos que la logística del comercio electrónico encuentra en su camino cuando
el destinatario final es un consumidor, debemos identificarnos con ese consumidor, conocer las circunstancias en
las que realiza la adquisición, los motivos que le han impulsado a utilizar esta vía de negocio y no otra, así como
sus necesidades y expectativas concretas. Si utilizamos toda la información obtenida como pilar básico sobre el
que asentar nuestra estrategia y estructura del proceso logístico conseguiremos o bien evitar la mayor parte de los
obstáculos que a continuación señalaremos o, cuando esto no sea posible y ya haya surgido el problema, resolver esa
incidencia de una forma mucho más rápida y sencilla.
En la logística podemos identificar de tres clases de flujos: físicos (transporte de bienes, almacenaje, empaquetado,
clasificación, etc.), financieros (recepción de cobros y emisión de pagos) y de información. De los tres tipos de flujos
identificados, el flujo físico constituye el elemento clave de este tipo de comercio. La mayoría de problemas a los
que se enfrentas las empresas que desarrollan actividades de comercio electrónico corresponden a éste ámbito. A
continuación se profundiza en los principales problemas:

31
6.6.1. Cliente
El comercio electrónico enfocado al ciudadano, como consumidor final, se enfrenta a una serie de problemas muy
diferentes de los que se encuentran en operaciones de comercio electrónico entre empresas. Se pueden destacar los
siguientes:
- Elevado nivel de exigencia del consumidor final: El perfil del usuario que compra en Internet es el de un
hombre de edad media, que reside en ciudades y con una capacidad adquisitiva elevada. Estas características
hacen que el consumidor demande continuamente información, requiriendo, además, que la misma sea lo más
completa y actualizada posible. Al mismo tiempo, este tipo de cliente solicita que las condiciones de esta clase
de adquisición le resulten más ventajosas que el realizar la compra en un establecimiento abierto al público
y, además, poder conocer en tiempo real el estado en que se encuentra su pedido y, si fuera posible, incluso
la localización geográfica del envío. Estos condicionantes generan una presión en el vendedor que termina
repercutiendo en la parte logística, quien debe buscar cualquier solución posible que le permita disminuir sus
costes sin detrimento de la calidad del servicio, lo cual no siempre es sencillo.
- Singularidad de la demanda: El centro de atención de los comerciantes, donde focalizan la mayor parte de
su trabajo, es el cliente. Esta concentración encuentra su máxima expresión en las tiendas virtuales, ya que el
contacto con el cliente se realiza a través de un medio “frío” como es el ordenador. El objetivo primordial es
agradar al cliente y convencerle de que los servicios que presta nuestro establecimiento virtual son los mejores
y los más personalizados de la totalidad de los existentes en el mercado. Esta individualización pasa desde crear
una página web que se adapte lo más posible al usuario según navega por la misma y, de forma acorde con
sus gustos y necesidades (según la información que vamos recopilando de él, una vez que hemos conseguido
que se identifique y vamos registrando el tipo de productos que prefiere), hasta estructurar todo el sistema
logístico para que encaje a la perfección con sus requerimientos. Tal nivel de exigencia conlleva un esfuerzo
no solo del comercio virtual sino también, en aquellos casos en los que haya sido contratado, del prestador de
servicios logísticos y, principalmente, en los siguientes aspectos: se deberá cuidar con especial esmero la fase
de la cadena de trabajo dedicada al empaquetado de los productos, ya que es posible que el comprador haya
solicitado que el producto adquirido sea envuelto para regalo, o que cuente con una protección especial dada
su especial preocupación por evitar cualquier tipo de daño en el mismo; asimismo, es posible que la entrega del
bien deba realizarse en horarios fuera de los habituales, en zonas alejadas de centro o casco urbano, así como
el lugares alternativos al domicilio.
El grado de precisión que demandan estas operaciones es tal, que la tienda virtual necesitará contar con un sistema
informático suficientemente completo, que suministre información a todas las partes intervinientes en la compra,
una información que debe llegar a tiempo y que debe ser lo suficientemente concreta como para evitar errores,
confusiones o duplicidades que retrasen la operación de entrega del bien.
Asimismo, la parte logística también deberá realizar un trabajo minucioso y flexible, a fin de poder cumplir las pautas
de entrega ordenadas por el vendedor.

6.6.2. Almacenaje – Stock Cero

Una política de stock cero significa que los bienes objeto de venta no son adquiridos por el vendedor al productor o
fabricante hasta que el consumidor final no haya efectuado su pedido, lo que se conoce como funcionamiento “pull”
de la demanda. Esta política se está comenzando a adoptar en diversos establecimientos y, principalmente en tiendas
virtuales, ya que las mismas carecen de una ubicación física en la que poder almacenar los productos destinados a la
venta.
De manera conjunta, otro de los motivos por los cuales las tiendas virtuales intentan implementar este sistema se
debe a la existencia de bienes de especial rareza, singularidad o descatalogados. El comerciante que almacene sin
control alguno este tipo de productos, corre el riesgo de que no lograr su venta, con los costes que ello conlleva.
Además, esta política coincide con la filosofía inherente a las tiendas virtuales de limitar gastos, ya que supone el
ahorro de costes y espacio, y evitar introducir un intermediario adicional en la cadena de suministro que no aporta
valor alguno y que resta eficacia al servicio prestado.
La decisión de mantener una política de stock cero conlleva otra serie de requerimientos, como son:
- Gestión eficiente del cross docking
Este sistema consiste en la práctica de descargar una mercancía desde un trailer o contenedor de gran capacidad,
o tren entrante, para cargarla en camiones de reparto de menor volumen y capacidad, o tren saliente. El objetivo es
cambiar el medio de transporte, transitar materiales con diferentes destinos o consolidar mercancías provenientes
de diferentes orígenes. En sentido estricto, el cross-docking se hace sin ningún tipo de almacenaje intermedio. Este
sistema es utilizado principalmente por grandes distribuidores, Carrefour, Grupo Eroski, entre otros. Su objetivo es
acordar con los proveedores un reparto diario para reducir costes de recepción, almacenaje y preparación.
En la práctica, se ha podido observar que este sistema requiere de la existencia de espacios diferenciados para el
almacenaje puesto que la sincronización perfecta de todos los integrantes de la cadena no es posible. Asimismo,
requiere una gestión de la información bastante precisa y exclusiva, para la que puede ser necesario implantar un
sistema de información específico, con los costes que ello conlleva.
Últimamente y, con la finalidad de abaratar costes, este sistema se está centrando en la implantación de máquinas
clasificadoras que, por medio de cintas transportadoras y un sistema de clasificación, son capaces de distribuir
automáticamente la mercancía por bocas de salida, marcando el ritmo de trabajo del operario.
Además de los problemas citados, es preciso tener en consideración que para que este sistema de trabajo pueda ser
empleado por las PYMES, es preciso que adopten alguna medida previa a su implantación. Las medidas a las que
nos estamos refiriendo conllevan, desde el punto de vista del vendedor, su asociación con otros comerciantes del
mismo sector o de productos de similares características y, desde la perspectiva del operador logístico, el disponer
de un número elevado de clientes que pongan a la venta en el mercado el mismo tipo de productos o bienes de
similares características, a fin de poder agrupar los productos transportados y poder utilizar este sistema de gestión.
Si por ejemplo nuestra parte logística ha de transportar libros para uno de sus clientes y material de oficina para
otro, podrá instaurar este sistema de trabajo adaptándolo a las necesidades concretas del caso; sin embargo, esta
decisión estratégica queda completamente fuera de su alcance cuando los bienes objeto de traslado sean productos
congelados y muebles de madera, ya que las características propias de los mismos hacen inviable su agrupación.
- Evitar la multiplicación ineficiente y costosa de los orígenes de mercancías
Esta situación se produce cuando la decisión estratégica se centra en eliminar la presencia del almacén intermedio y
favorecer la entrega directa de la mercancía desde las instalaciones del proveedor hasta el cliente final para conseguir
una política de stock cero. Los pedidos realizados por el consumidor individual presentan una serie de características
que dificultan enormemente el éxito de esta gestión. El cliente final suele realizar pedidos constituidos por multitud
de referencias y todas ellas de coste reducido. Además, el índice de variabilidad de la demanda de este consumidor
fluctúa sensiblemente en el tiempo, puesto que no realizará su pedido un día fijo de la semana, ni todas las semanas
deseará adquirir los mismos productos, etc. Si a estas cuestiones le añadimos el hecho de que los bienes consumidos
no son suministrados por un proveedor único, los costes se disparan, ya que este sistema implica la existencia de tantos
transportes como proveedores intervengan, cada uno con sus gastos, sus plazos de entrega, etc. Esta multiplicidad
de agentes dificulta considerablemente la programación de las rutas de transporte de los servicios u operadores
logísticos.
- Integración
La coordinación necesaria para evitar el proceso de almacenamiento de manera exitosa exige un número de
intercambios de información. La carencia de flujos de información entre los agentes implicados en la cadena de
suministro, es decir, proveedores, tienda virtual, operadores logísticos, bancos, etc. puede generar numerosos errores
que pueden llevar a entregar un producto no comprado, o más unidades de las adquiridas, que el pedido llegue con un
retraso al cliente o en condiciones diferentes a las indicadas en el pedido y/o contrato. Todo lo anterior redundará en la
calidad del servicio al cliente, pudiendo significar la pérdida no solo de un cliente real, sino del conjunto de potenciales
consumidores a los que tal cliente tenga acceso.
- Tiempo de entrega del pedido
Otro de los problemas que pueden producir un impacto negativo en el servicio es la falta de coordinación en el caso de
pedidos formados por varias referencias que retrasan la entrega conjunta de los bienes adquiridos. Cabe la posibilidad
de optar por enviar aquella parte del pedido que haya sido recibida, postergando las referencias demoradas. Las
33
consecuencias negativas para el empresario de tomar esta decisión pueden variar: desde complicaciones en la gestión
informática, hasta un aumento desmedido de los costes de transporte (ya que no podrá cobrar cantidad alguna en
concepto de costes al cliente por aquellos bienes entregados con retraso). Esta situación desde la perspectiva del
cliente también puede resultar problemática, pues dependiendo de las características del pedido global realizado,
la entrega tardía de parte de los bienes puede suponer su insatisfacción global con la compra, al necesitar que los
mismos le llegaran simultáneamente; por ejemplo, en aquellos casos en que el consumidor haya comprado alimentos
a través de Internet para una comida especial. El hecho de que en ese pedido puedan faltar una salsa, un determinado
tipo de carne, o dos botellas de vino, pueden suponer el fracaso más absoluto para la empresa vendedora.

6.6.3. Adaptabilidad - Disponibilidad

En este apartado nos referimos a la capacidad de adaptabilidad y disponibilidad de las operaciones logísticas según la
variación de la demanda.
Los usuarios de Internet que compran a través de la Red no muestran los mismos hábitos de compra que el
consumidor tradicional. Éste, por regla general y en un porcentaje elevado de ocasiones, acude semanalmente a un
centro comercial para realizar el aprovisionamiento básico de la semana. Utiliza y/o consume bienes de adquisición
periódica tales como leche, pan, huevos, gasolina, lentes de contacto desechables, etc. garantizando su adquisición
con una frecuencia más o menos mensurable.
En el comercio electrónico, la demanda depende mucho del tipo de producto y de la fuerte estacionalidad a la que se
enfrenta ese canal.
Si analizamos el primero de los aspectos citados, esto es, el tipo de producto adquirido, observamos como los billetes
de avión, entradas para espectáculos, libros, reservas de alojamientos, ropa y complementos, son los artículos más
demandados en Internet. Su adquisición se haya supeditada a intereses específicos y puntuales del cliente, más
basados en motivaciones personales que en necesidades básicas reales, por lo que realizar una previsión de la
demanda se vislumbra como harto complicado.
La segunda de las cuestiones enunciadas, esto es, la estacionalidad de la demanda, es uno de los pocos aspectos
previsibles para las empresas que desarrollan actividades de comercio electrónico y la logística asociada a éstos.
Por ejemplo, es de sobra conocido que en el periodo navideño se va a incrementar la venta electrónica de juguetes,
alimentos típicos de estas fechas, etc.; llegada la época de nieve, la venta de productos relacionados con el deporte
blanco se va a disparar; acercándonos a los meses de mayo y junio la contratación de viajes a realizar en el periodo
veraniego también se verá incrementada, así como los packs destinados a las parejas que contratan a través de esta
vía su luna de miel se disparan cuando se acerca la temporada tradicional de bodas.
No obstante, el que la estacionalidad de las compras sea conocida no implica que las previsiones de ventas pueda
realizarse de manera más o menos acertada. Sirva como ejemplo lo acontecido en la Navidad del año 1999 en los
Estados Unidos. Durante esa campaña, se superaron todas las previsiones de venta del comercio electrónico a
consumidores finales, B2C. Las tiendas virtuales o con presencia en la Red (aún siendo establecimientos físicos)
que no estaban preparadas para tal avalancha de pedidos atravesaron serias dificultades, llegando incluso a peligrar
empresas de reconocido renombre como Toys-R-Us. En aquellas navidades, algunos niños estadounidenses recibieron
sus juguetes en marzo.
Los aspectos logísticos son muy importantes para el comercio electrónico durante todo el año, pero especialmente
en los periodos que concentran un mayor volumen de ventas. En este aspecto, es destacable el periodo navideño que
concentra más de un tercio del total de las ventas del comercio electrónico total.
En resumen, podemos señalar que las variaciones experimentadas por la demanda exigen de los comerciantes
virtuales y del prestador de servicios logísticos una capacidad de adaptación casi absoluta a las necesidades y deseos
del cliente y, a un coste razonable.

6.6.4. Globalidad
Una de las principales ventajas de vender en la Red es la posibilidad de llegar a millones de usuarios, tanto los que
residen en la localidad donde radica el establecimiento comercial (bien sea una tienda física que opera en Internet,
o bien el lugar físico donde tenemos nuestro equipo informático y desde donde lanzamos nuestras ofertas) como
aquellas que se encuentran en otra localidad, país o incluso continente. Aunque la tendencia general hasta la fecha
es que el comercio virtual tienda a ser bastante localista, la confianza creciente del usuario está desdibujando los
límites de venta de dicho establecimiento, ampliando el ámbito geográfico de sus entregas. En consecuencia, lo que
hasta la fecha se suponía un beneficio para la empresa, se torna en inconveniente cuando dicha globalidad es llevada
a la práctica, ya que se hace presente la necesidad de adquirir los conocimientos necesarios para la gestión de un
comercio global.
Entre estos nuevos requerimientos podemos citar el despacho de aduanas, la constitución de alianzas y acuerdos
internacionales con fabricantes, la contratación de operadores logísticos prestatarios de servicios de carácter nacional
o internacional o bien, la contratación individual de aquellos que prestan servicios de manera local en aquellas zonas
en las que exista demanda, la adquisición de conocimientos jurídicos en el ámbito del derecho internacional privado
que permitan al empresario actuar dentro de los márgenes de los diferentes ordenamientos jurídicos implicados o
bien, el arrendamiento directo de servicios jurídicos (mediante la creación de un departamento de asesoría dentro de
la propia empresa) o indirecto (mediante su subcontratación a un tercero), etc.
Todas estas acciones conllevan importantes costes que deberán ser controlados para evitar el fracaso de la
internacionalización de la tienda virtual.

6.6.5. Integración
En el comercio tradicional el cliente puede ver, tocar, oler, o incluso probar el objeto que desea adquirir, y sabe que ese
producto que él ha elegido existe, y el comercio en el que se encuentra porque lo ha tenido en sus propias manos. Sin
embargo, el escaparate en que el consumidor en Internet descubre y encuentra los productos que quiere comprar
no es otro que la página web del comercio virtual. Por este motivo, la coordinación que debe existir entre dicho
escaparate y los sistemas de información relativos a la gestión de inventarios y gestión de catálogos y tratamiento
gráfico necesita ser la máxima posible.
Deficiencias en estos sistemas de información, una falta de actualización de la página web, o incidencias similares,
pueden suponer que se esté ofertando un producto que ya no se encuentre en propiedad del proveedor, se haya
agotado, o haya sido descatalogado. Al mismo tiempo, puede ser causa de retrasos, entregas de productos que no
coinciden con las expectativas de los clientes y, en consecuencia, una insatisfacción generalizada del comprador.
Este incumplimiento puede generar toda una serie de inconvenientes posteriores al dar lugar a reclamaciones que
pudieran derivar en indemnizaciones económicas al cliente, dependiendo de los términos en que se haya formalizado
el contrato entre las partes.

6.6.6. Gastos de Distribución

Uno de los obstáculos que han de ser superados para que el comercio electrónico alcance una masa crítica de
consumidores y sea un negocio rentable para las tiendas virtuales, son los gastos de distribución de las mercancías.
Si bien es cierto que a este concepto se ha hecho referencia en otros apartados, dada su importancia merece un
tratamiento individualizado.
La motivación principal del consumidor a través de la Red no se circunscribe tanto al precio como a la comodidad.
No obstante, hemos de tener en cuenta, como ya citábamos anteriormente, que el perfil general del internauta
comprador en la Red muestra unos ingresos superiores a la media. De esta manera, los gastos de distribución sí
pueden constituir un problema para la clase no acomodada, ya que para éstos la importancia del precio será mayor y
los gastos de envío suponen un coste añadido sobre las compras realizadas en las tiendas físicas.
Las empresas de comercio electrónico otorgan gran importancia al precio, como elemento fundamental de su
competitividad. Por este motivo, el control de los gastos de distribución se hace más importante en este canal que en
cualquier otro.
Menos de la mitad de las empresas que venden por Internet asumen los gastos de distribución. Una formula mixta
la realizan las empresas que subvencionan parte del coste y las que escalonan los gastos, no cobrándolos a altos
35
volúmenes de compra. El resto, traslada el coste al cliente de dos formas; incluyéndolo en el precio final del producto
o trasladándolo directamente al cliente, como gasto de transporte. En aquellos casos en que los costes de envío son
repercutidos en su conjunto al comprador, los precios se incrementan haciéndolos, en algunos casos, muy similares
a los de las tiendas tradicionales.
Citados costes pueden, en ocasiones, hacer que el precio del productos adquirido sea superior en la tienda virtual que
en el establecimiento comercial abierto al público. Sirvan como ejemplo las conocidas camisetas de Kukuxumusu.
En Kukuxumusu on-line shop, se venden camisetas a partir de 18 euros según tamaños y diseños, la misma cantidad
que cuesta comprarlas en una tienda tradicional, pero la diferencia estriba en los costes que se añaden por el envío,
que incrementan el precio final de la camiseta en 6 euros. Aunque esta cantidad no es muy elevada, si lo es respecto
al precio de la camiseta y en algunos casos los gastos de distribución superan al precio del producto. A estos gastos
hay añadir las cargas impositivas que aplica el sistema aduanero de cada país en los envíos al extranjero.
Si observamos este hecho desde la perspectiva del vendedor, los costes del servicio de entrega a domicilio también
pueden resultarles bastante elevados, por lo que las soluciones adoptadas para intentar reducir estos costes son muy
variadas.
En un alto porcentaje de ocasiones, la propia empresa que vende es la que realiza la operación logística.
Tanto en uno como en otro caso, es decir, bien se repercutan los gastos al consumidor final, bien sean asumidos por
el vendedor, la comercialización a distancia genera unos costes importantes, por lo que las empresas de comercio
electrónico tenderán a ubicarse en lugares donde la demanda local es grande o la oferta de los diversos factores
implicados en la fabricación y distribución del producto es particularmente conveniente, buscando una reducción de
los costes de transporte. Sin embargo, esta tendencia a la concentración en los núcleos de mayor demanda, también
implica mayores costes ya que, por ejemplo, no es lo mismo el coste que puede tener el alquiler de un almacén en una
gran ciudad o en una de tamaño medio.
Un ejemplo claro de esta localización lo constituye el Corte Inglés. Esta gran cadena de centros comerciales con
presencia en el territorio nacional, ha incorporado servicios de comercio electrónico, de modo que la localización de
sus almacenes debería ser irrelevante para los consumidores. Sin embargo, sigue mostrando interés por instalarse en
las zonas céntricas de las grandes ciudades, donde se encuentra el mejor acceso a la mayoría de los consumidores,
a fin de poder abaratar sus costes de distribución, obteniendo mayores beneficios al mejorar su margen comercial.

6.6.7. Última Milla

El problema de la última milla es continuamente reiterado en el mundo de la logística, pero ¿a qué tramo corresponde
el concepto de última milla y qué importancia tiene en la tecnología emergente? Por analogía, podemos asimilar este
concepto al mundo de los viajes. Si una persona decide viajar desde España a Francia puede elegir varios medios de
transporte según sea el tiempo y dinero que esté dispuesto a gastar en dicho viaje, puede optar por un automóvil,
alquilar un taxi, tomar el metro, tren o un minibús, viajar en avión, barco o bien mezclar varios medios de transporte,
lo que sí queda claro es que la última milla, valga decir, el recorrido desde el aeropuerto a su domicilio, difícilmente lo
podrá hacer en avión.
Este mismo hecho ocurre en el campo de la logística, donde la última milla hace referencia, básicamente, al coste que
supone acercar el producto hasta el domicilio o residencia del comprador. Los motivos o razones que encarecen el
último tramo de este recorrido, los podemos resumir en los siguientes:

- Gestión de pedidos con pocas referencias y pocas unidades por referencia

La Real Academia Española de la Lengua define la palabra “referencia” como aquella combinación de signos que
identifican un objeto y, en concreto, un producto comercial, por lo que para el presente informe utilizaremos este
significado. La demanda del consumidor final, en términos comerciales, suele presentar muy pocas líneas, y escasas
unidades por referencia. Cuando leemos que los pedidos realizados suelen “presentar muy pocas líneas” y nos
imaginamos físicamente el documento, entendemos perfectamente este concepto, que hace referencia a los distintos
tipos de productos adquiridos por el consumidor, correspondiéndose cada una de estas líneas con un objeto diferente.
En resumen, nos hallaríamos ante compras poco cuantiosas y muy diversificadas cuya eficiente gestión se complica
aún más cuando se trata de productos delicados, perecederos, que pierden su valor total o parcialmente si reciben
algún golpe, etc., es decir, productos cuya manipulación requiere un tratamiento especial.
Si a estas circunstancias le unimos el hecho de que los vendedores trabajan con varios productos, la gestión global
de la mercancía se complica exponencialmente, ya que habrá que multiplicar las cuestiones relativas a gestión de
ubicaciones, preparación de pedidos o picking, etc., así como contar con un sistema informático lo suficientemente
completo para abarcar y ejecutar todas estas acciones.

- Dispersión
Las distancias que separan los puntos donde se realiza la entrega de los productos marcan su impronta en la estrategia
del operador o servidor logístico y, por ende, del vendedor. El hecho de que los puntos de entrega se hallen alejados
entre sí, implica necesariamente una intensificación de la red de distribución, que deberá ser especialmente fuerte
en aquellas zonas en las que exista una baja densidad de población ya que, por ejemplo, la situación no es la misma
cuando es preciso repartir determinada mercancía a clientes que residen en las principales localidades, frente a los
habitantes de zonas rurales.
Esta intensificación conlleva la ampliación de la flota. A la hora de tomar una decisión de este calibre es preciso
recordar los gastos añadidos de estas adquisiciones tales como la inversión a realizar en la contratación de personal
cualificado, el pago de los seguros a formalizar para cubrir las indemnizaciones que se pudieran derivar del uso de los
vehículos, el coste del carburante, etc.
El reparto de estos gastos admite diversas fórmulas: la primera consiste en su completa asunción por parte del
operador o servidor logístico, retrasando en el tiempo la amortización de estas adquisiciones; la segunda, pasa por
que dichos gastos reviertan en mayor o menor porcentaje sobre el vendedor; y, en último término, repercutiendo en
el consumidor final.
Con independencia de la fórmula elegida (a excepción de la primera), esta dispersión supone un importante incremento
de costes, hecho que requerirá de un importante esfuerzo por todos los agentes implicados para que afecte lo menos
posible al cliente final, evitando que valore negativamente un servicio que funciona en sus restantes facetas.

- Entrega domiciliaria
Una de las características que hacen atractivo el comercio electrónico lo constituye el hecho de recibir el pedido en
el propio domicilio, de manera que tanto la compra como la recepción del producto tiene lugar sin que el usuario se
mueva del sofá. Sin embargo, esta ventaja se torna en inconveniente en el momento en que hay que hacer llegar la
venta al cliente.
El primero de los problemas que nos encontramos es qué hacer cuando el cliente no se encuentra en el domicilio. En el
momento en que el repartidor llama a la puerta del cliente se ha desplegado todo un servicio en el que se ha invertido
tiempo y se han generado una serie de costes. La ausencia del consumidor hace fracasar esta etapa logística si,
además de lo anterior, tenemos en cuenta las consecuencias que a posteriori se producen. Entre dichas consecuencias
podemos señalar como la más gravosa para el servidor logístico (y, en el caso de repercusión económica, para el
vendedor) el hecho de tener que efectuar múltiples intentos de entrega del bien para lograr el éxito de la operación.
En ese momento, son varias las cuestiones que se le suscitan al prestador de servicios logísticos. La primera de ellas
pasa por cuestionarse dónde reubica el producto que no ha conseguido entregar. Esta pregunta encuentra muy pocas
repuestas, siendo la más habitual el redirigir la mercancía de nuevo al almacén del que salió. A esta decisión le sigue
inexorablemente otra: cómo almacenar la mercancía que no ha podido ser entregada. Esta incidencia requiere de
un sistema de gestión de almacenes que tenga en consideración no sólo la salida de productos del almacén, sino la
identificación de aquellos que son devueltos, debiendo reservar un espacio físico para su colocación tras el retorno.
Toda vez trasladado el producto con carácter temporal al almacén, el siguiente paso en el proceso de las múltiples
entregas se circunscribe al hecho del reporte, ¿a quién debe comunicar el servidor u operador logístico la imposibilidad
de entrega del bien?, ¿al comprador o al vendedor?. Esta acción formará parte del modus operandi de este último y
de su política de ventas. Precisamente, con base en citada política, se habrán establecido las pautas y condiciones a
seguir por el prestador de servicios logísticos para un segundo o siguientes intentos de entrega.
La última fase de esta cadena de trabajo se produce cuando, tras reiterados intentos, no se consigue entregar el producto
al comprador. En este punto se pueden presentar diferentes problemas de carácter heterogéneo, dependiendo de la
37
solución que en el momento inmediatamente anterior se haya adoptado. Así, por una parte, cabe la posibilidad de que
el bien se deposite en el almacén durante el tiempo que se estime conveniente para que el comprador proceda a su
recogida. Esta decisión implica que alguno de los sujetos implicados en la compra tenga que acarrear con este coste
de almacenamiento.
Por otra parte, es posible que la opción elegida pase por que el bien sea devuelto al vendedor para que él decida si
desea ponerlo nuevamente en el mercado, si prefiere reservarlo para el comprador durante un concreto periodo, si
desea utilizarlo como muestrario (dependiendo del tipo de bien del que se trate), etc.
Esta posibilidad se verá truncada cuando la tienda que haya vendido el producto sea un establecimiento meramente
virtual, ya que no existirá un lugar físico donde almacenar la mercancía hasta su futura venta. En estos supuestos,
únicamente cabía pensar en el fabricante como receptor de estos bienes, siempre y cuando estuviera dispuesto a
ello o, en último término, en el alquiler de un pequeño almacén donde pudieran depositarse estos objetos, perdiendo
parcialmente el establecimiento la virtualidad que le caracteriza y añadiendo un coste más a su lista de gastos.
Otro de los problemas que podemos encontrar en el momento en que el reparto llega al domicilio del consumidor,
encontrándose éste en su interior, es el generar la confianza suficiente en el mismo para que nos abra la puerta. Esta
cuestión, que podría parecer ridícula no lo es tanto, ya que las consecuencias de esta desconfianza son las mismas
que se producen cuando el consumidor no se halla en su residencia.
El siguiente obstáculo que la entrega a domicilio representa lo constituyen los horarios. Una de las soluciones
adoptadas por los operadores o servidores logísticos para evitar las incidencias anteriores es realizar las entregas en
horarios distintos a los que suelen ser los habituales. Sin embargo esta medida, adoptada como una solución, puede
convertirse en un problema si los horarios de entrega no se adaptan a las jornadas de trabajo de los transportistas, ya
que en ese caso llevarán aparejadas la realización de horas extraordinarias, o bien, la contratación de varios servicios
logísticos que operen en diferentes franjas del día. En ambas situaciones se producirá un incremento de los costes a
asumir por las partes implicadas en la contraprestación comercial.
Otra de las circunstancias que lleva aparejada el comercio a través de la Red es la posibilidad de que el cliente reciba
el pedido en un lugar diferente a su domicilio habitual, como puede ser, por ejemplo, la oficina en la que trabaja. Este
hecho supone que un mismo cliente tenga asociados diferentes domicilios de entrega de productos por lo que el
vendedor deberá manejar un sistema informático lo suficientemente completo como para, una vez identificado el
cliente que realiza la compra, pueda discernir si en su ficha aparecen uno o varios puntos de entrega y, en este último
caso, preguntar o solicitar información del lugar en el que desea que se le entregue el pedido realizado. Asimismo,
esta opción requerirá mayor precisión por parte del vendedor y, mayor flexibilidad por parte del operador o servidor
logístico, puesto que aquél deberá transmitir a éste con exactitud el domicilio correcto donde debe entregar el
producto, y éste, deberá flexibilizar la ruta de transporte trazada para llegar a los diversos puntos de entrega que le
han sido señalados.

- Devoluciones
El último de los problemas generados dentro del concepto global de la última milla lo constituyen las devoluciones.
Para la gestión de los flujos de materiales e información que transcurren en sentido contrario al habitual (como
consecuencia de devoluciones, recogida de envases, retirada de productos viejos, etc.) se reserva el término de
logística inversa. Dada la importancia de este aspecto y el peso relativo que tiene sobre el total de la problemática
existente en el marco logístico del comercio electrónico, le dedicaremos un apartado en exclusiva.

6.7. Logística Inversa

El concepto de “Logística Inversa” puede definirse como el proceso de planificar, ejecutar y controlar eficientemente
el flujo de productos terminados, envases, materiales de embalaje, servicios e información desde el punto de venta/
consumo al de origen, con el objetivo de maximizar el valor del flujo recuperado. En el caso del comercio electrónico,
los aspectos más importantes, en el proceso de la logística inversa, son los relacionados con la devolución de productos.
En el comercio electrónico destinado a los consumidores finales, (B2C), el volumen de devoluciones es sustancialmente
mayor al del comercio tradicional. Según Rogers, D. y Tibben-Lembke, R.: “las tasas históricas de devolución del
comercio tradicional oscilan entre el 4 y el 15 por 100, mientras que las devoluciones en el comercio electrónico
superan el 30 por 100 (similar a la tasa de venta por catálogo)”.
Analizando las causas principales de la elevada tasa de devoluciones, podemos citar los siguientes:
- Las compras no responden a las expectativas que el cliente se había formado sobre las mismas.
Tal y como señalamos en el primero de los apartados relativos a la problemática en el comercio electrónico, el cliente
del comercio electrónico no tiene la posibilidad de poder tocar el producto que desea adquirir, ni verificar in situ
si las características del producto coinciden con sus necesidades; por tanto, es posible que las propias deficiencias
del proceso de compra-venta virtual den lugar a la devolución del bien adquirido, por lo que nos encontraríamos
inmersos en un círculo vicioso de incidencias.

- La mayor exigencia de los compradores de Internet.

Siendo conscientes del poder que tienen en la actualidad y que se fabrica únicamente lo que el consumidor demanda
y tal y como lo demanda, los clientes de comercio electrónico son mucho más exigentes que en el comercio tradicional,
requiriendo la inmediatez en la recepción de su adquisición, una gratificación instantánea, etc., de manera que el
incumplimiento de cualquiera de estos deseos parece habilitarles para la devolución del producto.

- La divinización del consumidor.

El enorme poder que se quiere otorgar a los compradores en el comercio electrónico, termina por legitimarles para
realizar devoluciones injustificadas. En consecuencia, si el vendedor opta por limitar las causas que puedan motivar
una posible devolución, esta decisión daría lugar a una pérdida de competitividad respecto a los restantes vendedores
en Internet. Asimismo, la ausencia total de límites podría dar lugar a todo tipo de devoluciones caprichosas. Cualquiera
de las dos opciones lleva asociada una serie de gastos, por lo que el empresario deberá decidir estratégicamente cuál
es la que más le conviene.

- Arrepentimiento.
Una de las características del comercio electrónico, como su virtualidad y ausencia de contacto físico entre comprador
y vendedor, se puede convertir en problema cuando las adquisiciones se han realizado de forma impulsiva y sin un
análisis previo de su necesidad real. En estos casos, el comprador tiene la posibilidad de renunciar sobre la compra
que ha realizado durante el tiempo que media entre que hace clic con su ratón la compra, hasta que la recibe.

- Errores en la toma de datos del cliente o en el pedido.

Esta incidencia puede producirse por varias vías. La primera se produce cuando es el propio cliente quien se equivoca
a la hora de hacer el pedido. Si la página web utilizada como medio no ofrece la posibilidad de volver atrás y realizar las
modificaciones oportunas, o no obliga al usuario a revisar los datos que ha incluido antes de proceder a formalizar la
compra, irremediablemente se producirá la devolución del producto, bien porque no sea el producto que se deseaba
adquirir, porque el mismo llega al domicilio de una tercera persona ajena al comprador, porque el número de unidades
recibidas no coincide con las que realmente se quería solicitar, etc.
Al mismo tiempo, es posible que, toda vez que el cliente haya incluido sus datos personales y económicos en dicha
página, a la hora de trasladar dicha información a los agentes integrantes de la cadena de suministro (al almacén,
para que allí se seleccione y empaquete el producto, al transportista u operador logístico, al fabricante o cualquier
otro tercero implicado) se haga de forma incorrecta y, en consecuencia, ineficaz, puesto que el resultado final será la
devolución del pedido.

Llegados al punto en que el cliente ha optado por devolver el producto al vendedor, por haberse producido cualquiera
de los motivos anteriores, es necesario conocer cómo se realiza el camino de vuelta del producto para identificar
claramente los costes generados. Los pasos a dar son los siguientes:

- Verificación
En las devoluciones, con anterioridad a que se incorpore un determinado producto al flujo logístico inverso, es
necesario realizar una serie de comprobaciones que garanticen la legitimidad del proceso y protejan al vendedor de
posibles abusos por parte de los consumidores mediante la devolución de productos fuera del periodo de garantía,
comprados en otros establecimientos, usados y rotos o estropeados, etc.
39
Esta comprobación necesita un paso anterior al momento en el que se realizó la compra-venta, como es la inclusión
de las condiciones de devolución en la página web a través de la cual se realizó la compra. Es recomendable e incluso
obligatorio por ley en algunos países que, el vendedor, con carácter previo al inicio del procedimiento de contratación
ponga a disposición del comprador las condiciones generales a las que, en su caso, deba sujetarse el contrato, de
manera que éstas puedan ser almacenadas y reproducidas por el destinatario.
No realizar lo enunciado anteriormente provocará la integración en el flujo logístico inverso de productos que no
deberían haber formado parte del mismo, con la generación de los consiguientes costes para la empresa.
Asimismo, será necesario definir un procedimiento para realizar esta verificación con anterioridad a la movilización
del personal responsable de la recogida del producto ya que, si no se cumplen las condiciones y regresan de vacío
habríamos utilizado ineficientemente un recurso costoso.

- Recogida
El siguiente paso en el proceso de logística inversa es la recogida del producto devuelto y su traslado al lugar de origen.
En las operaciones de comercio electrónico la compra se realiza a través de Internet, sin embargo, la devolución del
producto no puede realizarse mediante esta vía, puesto que nos estamos refiriendo a un producto físico que debe
seguir los cauces logísticos tradicionales. Por tanto, en este momento existen dos alternativas, la primera es que la
empresa vendedora se persone en el domicilio del cliente para recoger el producto, la segunda es que subcontrate
a un operador logístico que realice la recogida (este operador puede ser el que inicialmente realizó la entrega u otro
diferente).
En ocasiones, se le ofrece al cliente la posibilidad de entregar directamente el producto en un punto de recogida físico
(tienda, almacén, etc.) directamente propiedad del vendedor o con acuerdos con este.

- Clasificación
En función de los motivos que hayan originado la devolución del producto, éste se clasificará según las posibles
utilidades del artículo. En este punto es necesario establecer criterios precisos que permitan optimizar los resultados
de este procedimiento, por ejemplo, si un producto ha sido devuelto por resultar defectuoso, deberá analizarse la
posibilidad de ser modificado para poder reintegrarlo a la cadena de suministro o, si por el contrario, la medida a
adoptar debe excluir cualquier posibilidad de venta. Una incorrecta clasificación, en este punto de la logística inversa,
puede dar lugar a costes añadidos e incluso a la pérdida de beneficios.

- Redistribución
La redistribución engloba todas las actividades logísticas necesarias para reintroducir el producto recuperado en el
ciclo de venta normal (almacenaje, venta, transporte, etc.). Esta acción dependerá en su totalidad de la eficiencia con
la que se desarrolle la fase anterior de clasificación.
Una vez se han seleccionado los productos objetos de redistribución, hay que determinar cuáles de ellos pueden ser
reutilizados según su uso original (por ejemplo, aquellos cuya devolución haya venido motivada por el arrepentimiento
repentino del cliente), o cuáles de los mismos pueden ser objetos de un uso diferente (opción que puede tener lugar
cuando el producto haya sido devuelto por ser parcialmente defectuoso y, sin embargo, contenga algún elemento que
pueda ser reutilizable).
Opciones comunes para la redistribución de productos recuperados son las siguientes:
• Venta a otras empresas.
• Venta a consumidores finales en establecimientos autorizados para ello y ajenos a la compañía.
• Redistribución dentro de la propia empresa: siempre y cuando alguno de estos objetos pueda ser utilizado por
otra departamento de la empresa distinto del de origen, o bien puedan reincorporarse como inventario.
• Devolución al fabricante: productos no usados y cuando exista un compromiso previo entre las partes que lo
permita.
• Donación.
En este punto, queremos señalar como ejemplo, el caso de la empresa de cosméticos Estèe Lauder, que destruía a
finales de los años 90 más de la tercera parte de los cosméticos devueltos por sus distribuidores (unos 60 millones
de dólares anuales). Después de diseñar e implantar su propio sistema de gestión de devoluciones consiguió reducir
esta cifra a la mitad.
En definitiva, el empresario en la Red debe saber valorar correctamente las consecuencias que una gestión ineficiente
de la logística inversa puede acarrear, para dimensionarla adecuadamente en su compañía, evitando que la misma se
convierta en un problema que haga fracasar su proyecto en Internet.

6.8. Casos de Éxito

Desde la aparición de Internet han sido muchas las empresas que han tratado de subirse al carro del comercio
electrónico, para vender sus producto a través de la Red. Durante todo este tiempo, hemos visto empresas que han
cerrado, lotras que han multiplicado exponencialmente su cifra de negocios y otras que con ciertos altibajos han
logrado mantenerse.
Dada la globalidad del comercio electrónico que permite que una pequeña empresa que ha sido constituida en una zona
rural venda sus productos tanto en los municipios circundantes como en Australia, los casos de éxito seleccionados
abarcarán una empresa situada en USA que ha alcanzado una proyección mundial y otra entidad mercantil que,
ubicada en una pequeña localidad española, ha conseguido comercializar sus productos en Estados Unidos con un
elevado nivel de éxito.
7.8.1 AMAZON

Ilustración
Ilustración33 -- [Link]
[Link]

[Link] ¿Qué es [Link]?

[Link], es una compañía estadounidense de comercio electrónico con sede en
Seattle (Washigton, EEUU), dedicada a la venta de libros a través de Internet, siendo
una de las primeras grandes compañías que 41
optó por este tipo de comercio.
6.8.1. ¿Qué es [Link]?
[Link], es una compañía estadounidense de comercio electrónico con sede en Seattle (Washigton, EEUU),
dedicada a la venta de libros a través de Internet, siendo una de las primeras grandes compañías que optó por este
tipo de comercio.
Esta empresa fue fundada por Jeffrey Bezos, un mejicano que estudió Ingeniería Eléctrica e Informática en la
Universidad de Princeton. Tras una corta trayectoria profesional de 8 años de duración, en 1994 dejó su trabajo y le
dijo a su esposa que empaquetara todo.
Tomaron el coche, el ordenador portátil y su perro y se detuvieron en Seattle. Allí alquilaron una casa y crearon la
librería más grande del mundo: Amazon, cuyo nombre está inspirado en Amazonas, el río más largo del mundo.
El primer sitio web de [Link] fue inaugurado el 16 de Julio de 1995, iniciándose de inmediato un crecimiento
exponencial de la compañía y su presencia en la Red. Después de 30 días de salir [Link] a la Red y sin promoción
en los medios, estaba vendiendo libros en los 50 estados de Estados Unidos y en 45 países más. En 1996, la página
web tenía más de 2.000 visitantes al día. En el cuarto trimestre fiscal del año 2007 [Link] aumentó un 42% sus
ventas, alcanzando la cantidad de 5.670 millones de dólares, anunciando unos ingresos operativos de entre 785 y 985
millones de dólares para 2008, y unas ventas netas de entre 18.750 y 19.750 millones de dólares.

[Link]. ¿De dónde proviene su éxito?

El funcionamiento básico de [Link] no es muy diferente al de otras compañías dedicadas a las ventas en la Red,
salvo por dos cuestiones: su amplia línea de productos y la personalización de la experiencia de compra del cliente.
En [Link] se pueden encontrar cosas tan diferentes como ropa, joyas, comida, accesorios deportivos, libros,
ordenadores, juguetes, y prácticamente cualquier cosa que se quiera adquirir, al igual que en un centro comercial y,
de manera similar, los consumidores pueden beneficiarse de ofertas especiales realizadas según el tipo de productos,
épocas del año, etc.
Sin embargo, lo que hace que [Link] sea un gigante de la venta a través de Internet, son los detalles. Cuando el
consumidor llega a la página de Amazon es tratado de forma personalizada, como si tuviera su propio vendedor asignado
y conociera sus gustos y preferencias, realizándole determinadas recomendaciones que van dirigidas expresamente
a él. Esta aproximación va unida al preciso sistema de seguimiento de clientes: si se permite que Amazon aloje una
cookie en el ordenador se reciben toda clase de consejos, como por ejemplo recomendaciones basadas en anteriores
compras, listas de revisiones y guías de usuarios que ya han comprado el producto que andas buscando. En definitiva,
este sistema aúna tanto las ventajas de comprar sin necesidad de salir de casa, como las que se disfrutan mediante
la compra tradicional en las tiendas, donde existe un dependiente que nos atiende personalmente y conoce nuestros
gustos.
Otra de las características que han situado a Amazon a la cabeza del comercio electrónico mundial, es la estrategia
multi-nivel que realiza: permite vender casi cualquier cosa a cualquier persona dentro de su plataforma. Como se
ha comentado anteriormente, esta empresa comenzó vendiendo libros en pequeñas cantidades que se fueron
incrementando con el paso del tiempo, pero a partir del año 2000 el planteamiento en la forma de realizar las ventas
dio un giro de 180 grados. Desde entonces, se pueden encontrar terceras compañías ofertando y vendiendo sus
productos desde la plataforma de Amazon. Estos terceros generalmente son empresarios individuales, pequeños
negocios o empresas al por menor, etc., consiguiendo acceder de esta manera al mercado virtual, ya que de cualquier
otra forma les resultaría sino imposible, muy complicado.
Aparte de esta estrategia, Amazon ha sido una de las primeras compañías en desarrollar y aprovechar las ventajas del
marketing de afiliación o programas de afiliación . Un afiliado es aquella persona, física o jurídica, que tiene una página
Web y hace referencias o promociona un producto vendido por un tercero, recibiendo por ello algún tipo de comisión.
La forma de referenciar o promocionar un producto puede ser muy variada, pero todas ellas deben tener algo en
común: la inclusión en la página web de un vínculo que lleve directamente al visitante a la página del comerciante,
quién posteriormente le venderá el producto.
[Link] ha ido más allá en este tipo de marketing: no solo recompensan económicamente a aquellos afiliados (o
asociados, como prefieren ser llamados) que hacen publicidad de sus productos, sino que directamente les ofrecen
la posibilidad de construir sus sitios web sobre su plataforma. De esta manera, pueden crear pequeños sitios web
promocionando directamente cualquiera de los productos catalogados en la base de datos de Amazon, así como usar
sus aplicaciones. El objetivo final es el cobro de determinadas comisiones según el volumen de ventas generado.
Dados los buenos resultados que este sistema está generando, muchas han sido las compañías de venta on-line que
están copiando este sistema, por lo que podemos afirmar que Amazon es uno de los grandes que ha hecho de la venta
en Internet todo un fenómeno y sigue revolucionándolo con el paso del tiempo.

[Link]. Un ejemplo de superación

La historia de Amazon no siempre ha sido tan brillante y exitosa como ahora podemos ver. Amazon era sinónimo de
librería, pero pronto asumió el modelo entonces imperante: “preocúpate sólo de crecer y deja los números negros
para más adelante”. En esos momentos el objetivo era hacerse un hueco en el mercado, ser el primero, el más grande
y el mejor. Para ello, adoptó dos premisas básicas: vender más cosas y cada vez más lejos. De esta manera, a la venta
de libros, discos y música fue añadiendo juguetes, electrónica, software, etc., hasta hacer prácticamente imposible
no encontrar algo en su escaparate. Y cada vez conseguía enviarlos más lejos, consiguiendo abrir tiendas en el Reino
Unido, Alemania, Japón y Francia. Su cifra de negocio crecía espectacularmente, tanto como los millones de dólares
que perdía cada mes, hasta llegar a un punto en el que la paciencia de sus inversores se acabó y se vio forzada a
disminuir el “debe” de sus libros de contabilidad.
Amazon se puso manos a la obra y, entre otras áreas, atacó el plano logístico. Comenzó a cerrar centros de distribución
y a minimizar los gastos de marketing. También optimizó el rendimiento de sus operaciones, abrazando Linux para
ahorrar costes tecnológicos (hasta un 25%), y mejorando los procesos de e-fulfillment, ahorrando 21 millones de
dólares durante el año 2001.
Pero Amazon no cejó en su empeño de mejorar su negocio, así que a cada momento de contracción seguía uno
de ampliación, diversificando sus fuentes de ingresos, siendo una de las medidas más exitosas el poner a la venta
productos de segunda mano (el margen de beneficios de este tipo de productos es del 80%).
Sus esfuerzos no fueron baldíos, y pronto se reflejaron en sus resultados. Aunque siguió en números rojos hasta final
de año, sus pérdidas tendían a cero. En el tercer trimestre de 2001 ya las recortó un 30%, dejándolas en 170 millones
de dólares, consiguiendo incluso mantener el crecimiento, aunque mínimo, de sus ingresos: de 638 a 639 millones
de dólares.
Tal y como señalábamos al principio, en el cuarto trimestre de 2007 Amazon aumentó un 42% sus ventas y sigue
apostando por su crecimiento. Hoy en día la línea que sigue la compañía es abaratar en el medida de lo posible
los costes de envío e incluso reducirlos a cero para así captar la atención de más clientes y aumentar sus ventas
en términos globales. Esta arriesgada estrategia ha llevado a la deriva a más de un competidor, y ha supuesto la
imposición de una multa por parte del país galo de 100.000 euros, con los que deberá ser indemnizado el Sindicato de
la Librería Francesa por vulnerar la la ley Lang de 1981 al no cobrar el envío del producto.
En definitiva, [Link] comenzó como una librería online que ha sabido adaptarse a los nuevos cambios operados
en el mercado, y las necesidades de sus clientes, utilizando como estrategia las nuevas herramientas de comunicación,
tanto para acercarse al cliente, como para disminuir sus costes logísticos. De esta forma ha conseguido alcanzar
importantes cotas de mercado a riesgo de morir el intento. Sin embargo, Bezos aún tiene una aspiración suprema,
una nueva visión: ser la mayor tienda del planeta.

43
6.8.2. Barrabés
7.8.2 BARRABÉS

Ilustración
Ilustración 44 -- [Link]
[Link]
[Link] Más allá de nuestras fronteras
Ejemplo
[Link]. Más allá dedenuestras
una empresa nacional que ha superado las barreras de las distancias
fronteras
geográficas que la alejan de los mercados, gracias en gran medida a las operaciones de
Ejemplo de una empresa nacional que ha superado las barreras de las distancias geográficas que la alejan de los
logística, es [Link].
mercados, gracias en gran medida a las operaciones de logística, es [Link].
Carlosmontó
Carlos Barrabés Barrabés
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hermanos hermanos
primer negociosuenprimer negocio enla 1988,
1988, continuando tradición familiar.
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normal comercio electrónico y su
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fue una de las primeras compañías en subirse a la ola del comercio electrónico de estos
montaña y esquí en Internet ha tenido tanto éxito, que los comercios tradicionales
deportes en Estados
y su tiendaUnidos le han declarado
de material de montaña la guerra, acusándole
y esquí de competencia
en Internet deslealéxito,
ha tenido tanto y obligando
que losa sus dueños
a limitar las ventas para no perjudicar a otras empresas del sector.
comercios tradicionales de estos deportes en Estados Unidos le han declarado la guerra,

[Link]. Los inicios

Logística
¿Por qué decidir y SIen marcha un negocio como el de Barrabés en un pueblo de 800
poner Gabriel Ibarraaislado en la
habitantes
montaña? Esta es la pregunta que a muchos se nos pasa por la cabeza cuando pensamos en esta empresa.
Arturo Soria 245 - Edificio EUDE 28033 Madrid T. (+34) 91 593 15 45
En sus orígenes, Barrabés era un negocio con una gran variabilidad en las ventas de una estación a otra, alcanzando
importantes cifras de negocio en la temporada de invierno gracias a los esquiadores, y en la temporada de verano
debido al aumento de montañeros en esa zona pirenaica, disminuyendo en las restantes estaciones. Por ello, uno
de los objetivos de estos emprendedores era asegurarse unas ventas aceptables durante todo el año. Con esta idea
en mente, en 1994 tuvo lugar en Benasque la celebración de un congreso de física, en la que los hermanos Barrabés
conocieron la Red y decidieron lanzarse, creando [Link] en el año 1995. La página no era más que una réplica
virtual de la tienda física a la que dos años más tarde añadieron también una revista con noticias y artículos dedicados
al mundo del deporte de montaña. Fueron momentos complicados puesto que al desconocimiento sobre la materia
se unía la carencia de modelo alguno a quién imitar.
Los hermanos Barrabés comprendieron muy pronto lo importante que era dar una respuesta eficaz a las necesidades
de sus clientes si querían garantizar el éxito de su negocio. Por ello, basaron su modelo de negocio en ofrecerles valor
añadido y un mejor servicio, gracias a las posibilidades que Internet ofrecía.

[Link]. Innovación tecnológica

Uno de los aspectos prioritarios de [Link] desde sus comienzos ha sido la innovación tecnológica, incluso hoy
se trata de no bajar el nivel alcanzado en este sentido. El objetivo es ser mejores, más rápidos, más simples y más
claros. Sin embargo, toda innovación en este sentido requiere inversiones, por lo que las compañías que pertenecen
al sector de las pequeñas y medianas empresas, necesitan asegurarse el rápido retorno de la inversión antes de dar
este paso, ya que en su caso no es posible realizar apuestas de alto riesgo.
En el caso concreto de Barrabés el paso a Internet lo ha significado todo, puesto que tanto su existencia como su
marca proceden directamente de su presencia y trabajo en la Red. La empresa ha realizado inversiones en el ámbito
de la movilidad y las tecnologías inalámbricas, optó en sus comienzos por trabajar con software abierto (fueron de los
primeros en utilizar Linux), pero los dos campos en los que primordialmente mayores avances han realizado han sido
la seguridad y la logística.
Los hermanos Barrabés tuvieron la visión estratégica de convertir en puntos fuertes las debilidades de una compañía
en Internet, por ello, el concepto de seguridad ya no era considerado un requisito legislativo más que conllevaba
unos gastos, sino una garantía añadida para el cliente que compraba a través de su web, mejorando así su cuota de
mercado, haciendo lo mismo con la logística.
[Link] Clave del éxito
Una de las amenazas más fuertes a las que tiene que hacer frente una compañía virtual es la logística. No obstante,
en el caso concreto de Barrabés, esta amenaza se ha convertido en la clave de su éxito y por tanto en su ventaja
competitiva.
Esta pequeña empresa del pirineo aragonés consigue hacer llegar unas botas de montaña a su cliente en Estados
Unidos en un tiempo record de cuatro días desde su compra, mientras que una tienda norteamericana emplea como
mínimo una semana o más para hacerle llegar este mismo producto.
La estrategia logística de [Link] se basa en obtener sus productos directamente de los fabricantes y enviarlos
del mismo modo a los clientes a través de cuatro compañías de transporte diferentes sin disponer de tiendas físicas
en los puntos de demanda, lo que la permite tener una mayor libertad de localización y menores precios de venta.
Cada una de estas compañías les presta un servicio diferente, así cuentan con un operador principal que gestiona sus
pedidos ordinarios y resulta económico, pero éste no les ofrece demasiadas opciones de envío, ni servicios especiales.
Para poder realizar envíos que precisan el cobro contra reembolso, los pedidos urgentes o los pedidos internaciones,
contratan a un operador logístico más caro y especializado.
El resultado de esta gestión puede leerse en una Web norteamericana, donde se señala que unas zapatillas de escalada
que en las tiendas norteamericanas cuestan 140 dólares pueden encontrarse en [Link] a tan solo 70. Otro
cliente relata que compró material y se quedó atónito cuando un empleado de la empresa de transporte DHL llamó al
timbre de su casa cuatro días después de haberle dado al clic de agregue al carro. Irremediablemente, el paraíso del
libre comercio como son los Estados Unidos se ha revelado contra esta situación, acusando a la empresa española de
competencia desleal y prohibiendo a los fabricantes nacionales que la proveyeran.

45
[Link]. Seguir avanzando ¿cómo?
El éxito alcanzado por Barrabés reside en su altísima especialización en productos de montaña por lo que, sin perder
de vista esta especialidad, ha apostado por seguir avanzando en la Red y aumentar la diversificación. Alguno de los
servicios que ofrece a sus clientes son:
- Khurp: Tienda física y virtual de ropa de calle para “un fin de semana activo”.
- Barrabés Editorial: Tienda virtual especializada en libros de montaña y temas pirenaicos.
- Mundo GPS: Tienda virtual especializada en sistemas de localización y transmisión vía satélite para navegación,
aventura, etc.
- Equipo Barrabés: Ofrece cursos de esquí de alto nivel, guías y monitores de montaña especializados.
- Barrabés Internet: Servicio de consultoría para PYMES, cursos de formación en nuevas tecnologías y
proyectos de implantación de comercio electrónico.
Por tanto, se puede afirmar que Barrabés es un ejemplo no solo de cómo comerciar en la Red sin que la logística
acabe con nuestro negocio, sino de cómo construir un gran imperio económico sin perder las señas de identidad que
le caracterizan.
47 ESCUELA EUROPEA DE DIRECIÓN Y EMPRESA