Universidad Nacional del Nordeste

Licenciatura en Comercio Exterior

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN

BOLILLA 1
1.1 Las Teorías de la Administración

Una teoría está compuesta por:

- un grupo de supuestos que permiten explicar los hechos, o
- las relaciones entre hechos en la experiencia administrativa
Las teorías de la administración se refieren al conjunto de proposiciones teóricas sobre:
- las técnicas administrativas
- la utilización de los recursos y
- las actividades que se realizan dentro de la organización.
Las teorías de la administración explican la experiencia que han tenido o pueden tener las personas en el
campo de la administración. Estas teorías se ocupan de cómo se transforman las organizaciones y cómo
se logran los objetivos en las organizaciones en el tiempo.

Las Teorías de la Organización

La teoría de la organización es el conjunto de proposiciones teóricas que estudian la naturaleza,

estructura y funcionamiento de las organizaciones (sistemas y grupos humanos) e intenta precisar las
series de reglas y métodos por los que se desarrollan, se explican a través de diseño organizativo y de
comportamiento humano.
Estas teorías tratan de describir al sujeto-organización sobre el cual se ejerce el acto de administrar.
Organización: es un conjunto de personas con un objetivo en común en el enfoque sociológico o un
sistema desde la teoría de los sistemas.
Entonces, la teoría de la organización se encamina a definir: qué es una organización, cómo es y cómo
funciona.

La administración de las organizaciones

La sociedad está compuesta por distintas organizaciones con objetivos diferentes, en principio cada una
de las organizaciones son un grupo que tienen objetivos comunes, trabajan de un modo estructurado y
tienen cierta permanencia en el tiempo buscando lograr beneficios que no se podría individualmente.
Las organizaciones para lograr sus objetivos deben adquirir recursos y técnicas que utilizan los
administradores, quienes son los que dirigen las actividades, enfrentan los cambios y las
transformaciones. Las técnicas se resumen en planificar, organizar, dirigir y controlar.

Concepto de Administración: tradicional, como disciplina y comportamiento humano

La palabra administrar significa cuidar, gobernar, regir, suministrar, proveer lo necesario. La

administración no sólo trata de los recursos materiales sino también a los relacionados en el campo de la
moral, en la ética y las ideologías, ya que los valores están originados por los valores que deber ser
moralmente aceptados.
La administración como concepto supone el cumplimiento de ciertos fines y objetivo, o dicho de otro
modo, se trata de obtener resultados a partir de la utilización de recursos humanos y materiales de
manera eficiente. La administración es el proceso por el cual se pueden lograr fines y objetivos a través
de la utilización y coordinación del esfuerzo del grupo social, utilizando eficientemente los recursos
disponibles en función de los resultados esperados.
El concepto de administración variará en su aplicación según la evolución histórica de cada país, grado de
dependencia, los problemas del entorno en donde se aplique y del marco social y tecnológico de la
organización en cuestión.
- Concepto tradicional: tiene por finalidad dar una explicación acerca del comportamiento de las
organizaciones y se refiere al proceso de dirección de las mismas. El proceso de administraron
se resume en: planificación, organización, dirección y control. Se trata de un proceso en el que
se interrelacionan las diferentes etapas sucesivas que la integran. Se ejerce sobre la información
acerca de la realidad. La tarea de la administración es de conservar a la organización a pesar de
 los continuos procesos de ajuste y adaptación. La administración tiene diferentes amplitudes, ya
que es aplicable en muchos ámbitos.
La administración es una unidad procesal:
Es un proceso que consta de 4 etapas que permite trabajar con muchas personas, recursos
financieros y recursos materiales con el fin de lograr objetivos con eficiencia y eficacia.
Función PLANEAMIENTO: se define qué hacer, qué se hará. Se establece los propósitos,
misión, objetivos globales, estrategias y planes de acción.
Función ORGANIZACIÓN: consiste en relacionar y coordinar los recursos humanos, materiales
e información para lograr los fines propuestos. Se definen las tareas o el cómo hacer, delegando
responsabilidades y autoridad en todos los niveles de la organización.
Función DIRECCIÓN: se hace que se logren los objetivos. Es la función que permite llevar a
cabo lo planificado, por ello es necesario comunicación y motivación del personal para obtener
de ellos un nivel elevado de desempeño.
Función CONTROL: monitorea los planes que se llevan a cabo, se evalúan los desvíos y se
realizan los cambios necesarios, se detectan las fallas y se las corrige, comparando el resultado
obtenido con los esperados.
- Concepto como disciplina de la cultura: La administración es una construcción del hombre que
está vinculada a la cultura, es artificial, porque no existe en estado natural; por lo tanto es una
construcción humana producto de la capacidad del hombre. Es una invención para superar las
limitaciones que impone la actuación individual y las características del entorno. Es el resultado
del esfuerzo evolutivo del género humano para resolver sus problemas. En la administración
como disciplina se manejan los objetos simbólicos de la realidad. La administración es una de las
creaciones de la cultura. Las organizaciones y las técnicas administrativas son los instrumentos
que crea la cultura para enfrentar las limitaciones humanas y conflictos.
- Comportamiento Humano: La administración es el arte de hacer las cosas por medio de las
personas, por ello se enfoca a la necesidad de la flexibilidad, motivación, especialización y
capacitación en los administradores y por consiguiente los grupos. Por lo tanto, la administración
está vinculada con la dirección y la conducción de la conducta humana dentro de la organización
para de esta forma optimizar el trabajo y alcanzar los objetivos determinados.

Las Funciones de administración y las Funciones de la Organización

Ambas están muy vinculadas entre sí. En efecto, las funciones de la administración: planear,
organizar, dirigir y controlar, se ejercen no sólo en la dirección general sino también en cada una de
las funciones organizacionales: comercialización, producción, finanzas, compras y otras.

1.2 La Empresa

La empresa es la organización en la cual se coordinan el capital y el trabajo, y que valiéndose del proceso
administrativo, produce bienes y servicios en un marco de riesgo, tiene por finalidad la satisfacción de
necesidades humanas y obtención de beneficios. En la empresa el beneficio es necesario para lograr su
supervivencia y su crecimiento.

Características de la Empresa

1. es un emprendimiento que conlleva riesgo

2. es el impulso vital, aportado en el seno de la vida económica y en la que coordina capital y
trabajo
3. posee la aptitud para percibir la calidad y cantidad de bienes y servicios, cuya producción es
deseable para el perfeccionamiento de la vida social
4. la iniciativa es el motor de la empresa y se vale del proceso administrativo: planificar, organizar,
dirigir y controlar
5. tiene 4 causas específicas:
a- la causa final: de producir bienes y servicios susceptibles de aportar condiciones materiales
necesarias para la vida del hombre.
b- La causa formal: se refiere a que es sostenida por una forma jurídica conforme al derecho
privado
c- La causa eficiente: la empresa está constituida por disposiciones libres de los hombres que
vinculándose por un contrato cooperan juntos en la obra en común, y esto en pie de igual
dignidad, es decir existe una paridad jurídica entre los miembros sin negar la posibilidad de
principio de autoridad. Hay una constelación de valores que admite la dignidad de las personas
que conforman un empresa.
d- La causa material: la persona humana no sólo es el fin de la actividad económica, sino que es
también un agente.
6. En ella interactúan cuatro racionalidades: política, económica, técnica y social.
7. Promueve la organización de la economía, el crecimiento económico, la paz social y evita el
desajuste social.
8. desarrolla la competencia a través de la innovación en los productos, los procedimientos, los
métodos comerciales, formas de organización y dirección.

Los tipos de empresas

Por su actividad:
las empresas pueden ser industriales, agropecuarias, comerciales o de servicios.

Industriales a su vez pueden ser:

Extractivas: tienen por fin explotar los recursos naturales, por ejemplo: aserraderos, mineras,
petroleras, pesqueras, etc.
Manufactureras: transforman materias primas en productos intermedios o finales: maquinarias,
productos químicos, alimentos, equipos electrónicos, prendas de vestir, etc.

Agropecuarias: son aquellas cuya explotación es la agricultura y la ganadería

Comerciales: son aquellas encargadas de relacionar al productor y al consumidor. Pueden ser

mayoristas, cuando venden al comercio y por menor o minoristas, cuando venden al consumidor.

De servicio: son las que proveen los diferentes servicios que una comunidad necesita, tales como:
energía, transporte, educación, dinero, turismo, salud, etc. Algunas pueden ser nacionales, cuando
sus propietarios residen en el país o transnacionales cuando las utilidades se remiten al país de
origen. Algunos pertenecen al Estado, y otros al sector privado, en estas últimas sus propietarios son
particulares que buscan rentabilidad de su inversión.

La administración Pública

- Es una rama especial de la ciencia de la administración, su importancia radica en que es un sector

de la actividad estatal donde el aspecto político es decisivo en su accionar.
- El sector público o Estatal es el que domina la actividad económica, como resultado de políticas
aplicadas en los últimos años.
- Se encuentra sometida a exigencias legales y políticas que se diferencian notablemente de las del
sector privado.
- La administración pública es el sistema que tiene como fin dirigir y coordinar la actividad del Estado
hacia objetivos que se han propuesto para beneficio del país.
- La administración Pública es más formalizada porque sirve a la comunidad, actúa tutelarmente
sobre el sector privado, su radio de acción es más amplio.
- La administración pública tiene distintos patrones de medida de eficiencia y está sometida a
variantes determinantes legislativas. En nuestro país la A.P está regida por normas que no cumplen
el fin para las cueles fueron creadas, entorpeciendo su actividad.

Las Organizaciones sin fines de Lucro

-Son aquellas que se dedican a la beneficencia, las entidades religiosas, los hospitales, las entidades
de voluntariado, las fundaciones, los sindicatos, las asociaciones profesionales, los clubes deportivos
y otros similares.
-Tienen todas las características de un organización pero la diferencia está en sus objetivos. Las
funciones que cumplen son muy diferentes a las que cumplen las empresas y las organizaciones de
gobierno.
-La acción social es liderada en nuestra sociedad por este tipo de organizaciones que normalmente
aparecen como proveedores de servicios muy demandados por la sociedad que influyen en la
educación, salud, prevención de epidemias, alimentación, recreación, etc.
-Las organizaciones sin fines de lucro tienen como función ser el agente de cambio humano y
transformador del ser humano.
-Otra particularidad es que no se registra en la Contabilidad Nacional, es decir que posee
trabajadores no remunerados.

1.3 Competencias de los distintos profesionales en Ciencias Económicas

Indudablemente, los profesionales en Ciencias económicas, y más precisamente los contadores

públicos, constituyen el nexo, entre contribuyentes y el fisco o Sector público sea este municipal,
provincial o nacional. Es decir que, el profesional actúa entre ambos, interpretando y aplicando las
normas, de manera tal que el fisco obtenga los ingresos que la legislación encomendó recaudar y
que los contribuyentes desembolsen lo equitativo al tributo. Por lo tanto el accionar de los
profesionales exige responsabilidad.
La disciplina administrativa al referirse a responsabilidad se refiere a la obligación que los
subordinados les deben a sus superiores con respecto a la autoridad que les fue delegada como una
forma para lograr los resultados esperados. Todos los profesionales en las ciencias económicas
están sometidos a una trilogía de responsabilidades: la profesional propiamente dicha, la penal y la
civil.
Responsabilidad civil: se establece que civilmente se es responsable y en consecuencia se recurrirá
a la reparación del daño que se pueda ocasionar.
Responsabilidad profesional: está contenida en la ética que rige la profesión, las pautas, que entre
ellas está el actuar con integridad, veracidad y objetividad. O sea, que el ejercicio de la profesión
debe ser consciente y digno, haciendo de la verdad una norma permanente en la conducta. El
profesional debe obligarse tener un alto nivel de competencia profesional, y él no debe aconsejar ni
intervenir en asuntos que puedan comprometerlos o llevarlos a actos incorrectos o punibles, que
vayan en contra de los intereses de la empresa o la legislación.
Responsabilidad penal: es asumir el control de la conducta propia, siendo consciente que cualquier
acto que fuera contra la ley tendrá su correspondiente sanción. En el marco penal, puede indicarse
autor, coautor, investigador, cómplice o encubridor. El código penal sanciona con pena de prisión de
6 meses a 2 años a contadores que a sabiendas certificaren, autoricen o publicaren inventarios,
balances, actas de memoria, o informes que sean falsos o incompletos.

Competencia en Administración: se definiría como el hecho de estar capacitado y más que

capacitado especializado, antes una persona podía abarcar más, podía sostener más tareas y más
responsabilidades dado a la facilidad o sencillez de las funciones, pero hoy por hoy los profesionales
deben tener especialización para aquello que emprenden y continuar capacitándose, pues si un
contador que se recibió hace 30 años y nunca ejerció su profesión es probable que si de pronto tenga
que hacerlo vaya a cometer algún error, por eso es que la competencia viene encadenada
fuertemente con la especialización.

1.4 La administración como disciplina científica

Actualmente la administración es una disciplina científica que se estudia con rigor académico, por lo
que se estudia, se investiga y se desarrolla. El desarrollo de esta disciplina está vinculado al
desarrollo tecnológico, industrial y empresarial de cada país. La administración es practicada como
cualquier otra profesión. La administración se sirve de otras ciencias como la economía, la
contabilidad, la informática, la matemática y las ciencias de comportamiento. Esta disciplina
comprende cómo funciona la organización, hacia dónde dirigir los esfuerzos y cómo entender al
entorno.

El estudio como ciencia, técnica y arte

La administración como ciencia: aplica el método científico, elaborando teorías, modelos o hipótesis
sobre la naturaleza, dinámica y evolución de las organizaciones.

La administración como técnica: implica la aceptación de que existen medios específicos que se
utilizarían para lograr el buen funcionamiento de las organizaciones, orientando al objetivo definido.
Hay un herramental específico de principios, normas, técnicas y procedimientos para administrar las
organizaciones.

La administración como arte: está vinculado a la personalidad del administrador y a su capacidad de

ejercer un liderazgo eficazmente. La posibilidad de percibir y dirigir la organización informal también
de su tarea.

El lenguaje de la ciencia

El lenguaje de la ciencia se traduce como la búsqueda de la esencia de las cosas y de la verdad.

Trata de explicar el mundo y se vale de hipótesis, teorías y leyes. El conocimiento científico es un
conjunto sistemático y ordenado de conocimientos ciertos y probables. Es metódico al fundamentar
sus afirmaciones. Funciona de esta manera: toda teoría parte de una hipótesis, que es la unidad
conceptual del método hipotético deductivo. Las teorías son necesarias para explicar hechos o
fenómenos, debe tener lógica y tener un vocabulario apropiado. Las leyes son las hipótesis con alta
capacidad predictiva, es decir son difíciles de refutar a priori. Por lo tanto la ciencia para ser
considerada como tal debe ser objetiva, verificable, sistemática, universal, comunicable y racional.

La investigación científica

Trata de descubrir regularidades en el flujo de los acontecimientos y así establecer leyes generales
para la predicción, retrodicción y explicación. Está conformada por la fundamentación de sus
afirmaciones y la búsqueda de la verdad y la verificación de los resultados. La investigación científica
es el conjunto de procedimientos o medios que la ciencia utiliza para estudiar ciertos fenómenos o
hechos, plantear y demostrar hipótesis, establecer leyes, detectar, formular y proponer las formas
más adecuadas para la solución de problemas en ámbitos específico.
Método Inductivo y Deductivo

Método: etimológicamente significa camino y constituye el conjunto sistemático de conocimiento para

arribar a una solución. En el campo de la administración se pueden ampliar dos métodos que se
hallan en la investigación:

Método Inductivo: es el proceso mediante el cual, a partir de situaciones de carácter particular, se

llega a conclusiones de carácter general.

Método Deductivo: es el proceso mediante el cual, a partir de un conocimiento general, se llega a uno
de carácter particular. La inducción y la deducción forman un sistema para desarrollar nuevos
conocimientos.

Método Sistémico: corresponde a las características de las organizaciones y a la teoría de la

organización. Por ejemplo, uno de los sistemas de teorías de las organizaciones es el hipotético
deductivo, donde hay hipótesis iniciales, a partir de las cuales se va obteniendo por deducción lógica
otras hipótesis de nivel inferior, que luego serán sometidas a veredicto de confrontación de los
hechos.

BOLILLA 2

2.1 La naturaleza de las organizaciones

La actividad humana es la generadora de las organizaciones, es el medio en el que se basa el

hombre social para modificar lo que lo rodea, y tiene por fin poder satisfacer sus diferentes
necesidades. Los administradores operan en las organizaciones, el hombre es quien transforma la
realidad, está sujeto a las limitaciones espaciales y temporales. La agrupación entre seres humanos
genera una estructura capaz de lograr fines y objetivos. Las organizaciones humanas permiten
aumentar la racionalidad humana.
Las organizaciones son entes creados por el hombre, son artificios que permite adaptarlo a sus fines
y también regular la conducta individual y social. Las organizaciones nacen a partir de vivir en
sociedad y el deseo de unificarse un grupo para alcanzar un mismo objetivo, por lo tanto las
organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas, construidas para alcanzar fines
específicos.
Las organizaciones por naturaleza tienen por misión lograr objetivos, y no son aisladas al entornos ni
son autosuficientes.
Las organizaciones se caracterizan por:
a- hay división del trabajo, del poder, de responsabilidades y también de la comunicación,
esquemas que no son casualidad, ni de la tradición sino que ha sido planeado para favorecer la
realización de los fines específicos.
b- Existen al menos un centro de poder que controlan los esfuerzos y dirigen hacia sus fines. Estos
centros de poder también revisan la actuación de la organización y remodelan su estructura
aumentando su eficiencia.
c- Hay sustitución de personal, es decir que aquella persona que no cumple su función puede ser
cambiada por otra.

Concepto de Organización

Tanto el concepto como la acepción de organización variaron a lo largo del tiempo según los
estudiosos en organización y varían actualmente en las literaturas:

Para Schein, la organización es una coordinación de esfuerzos, de finalidades comunes, división de

jerarquía y autoridad.
Para Chester Bernard una organización es un sistema de actividades humanas cooperativas, es una
obra humana.
Para RF Solana y AA Pieneovi La organización puede ser definida como un sistema social integrado
por individuos y grupos, que bajo una determinada estructura y dentro de un contexto, desarrollan
sus actividades en pos de objetivos en común y con valores en común.
La organización entonces, es un concepto múltiple, afirma Bueno Campos y Valero.
También cuando hablamos de organización podemos referirnos al ordenamiento o arreglo interno, es
decir ordenar la estructura y el mecanismo de interrelación de sus partes. También puede significar
un sujeto o una entidad, según Eduardo Bueno Campos, de ahí se desprende la cuestión si una
empresa es siempre una organización y si una organización es siempre una empresa. La teoría de
las organizaciones es una intersección entre diversas teorías: t. sociológica, teoría psicológica, la
teoría económica y t. de la administración. La organización puede ser como un sistema, como una
estructura, como sujeto, como teoría.
 Una organización es un sistema abierto complejo que cumple fines, es creada por el hombre y es un
conjunto de partes que conforman un todo organizado. En general una organización es un conjunto
de personas, que tienen una frontera identificable, que comparen normas comunes, existe niveles de
autoridad, con un sistema de comunicaciones, coordinación entre sus miembros, tiene existencia
continua, y sigue en pos de la consecución de los objetivos determinados.

En la organización como sistema será evaluada en función de su capacidad para alcanzar objetivos o
metas. Las distintas funciones en la organización como sistema son: comercialización, marketing,
producción y administrativo y finanzas que interactúan juntas para lograr los objetivos de la
organización. Tiene la capacidad de crecer, cambiar y adaptarse y autorreproducirse. Existe una
sinergia, es decir una unión o una suma de sus partes. Para que una organización cumpla con sus
objetivos debe tener la capacidad de convencer e influenciar. La entropía es la energía
desaprovechada que da lugar al desorden y a la incertidumbre, la información elimina y derrota la
entropía.

Entorno de las Organizaciones

Este enfoque sugiere que la sociedad, es decir, todo lo que rodea no es ajeno al desempeño de la
administración, es necesario pensar globalmente, pues las organizaciones no son cerradas ni
autosuficientes y existe cierto grado de dependencia e intercambio de recursos. En el entorno existen
elementos de acción directa que son los que influyen directamente en las actividades de cualquier
organización y afectan el logro de sus objetivos (empleados, accionistas, clientes, competidores y
proveedores), también existen elementos de acción indirecta, es decir, aquellos que afectan las
actividades indirectamente y en consecuencia los resultados de la organización (político-económico,
la tecnología, los factores sociales y culturales)

Concepto de Entorno

* El entorno de una organización es el conjunto de todos los elementos o actores externos a la

organización que son pertinentes y relevantes para su actuación.
* Se trata de un conjunto de factores que no están a primera vista bajo el control de la organización
pero que determinan sus resultados.
* El entorno conforma las fuerzas e instituciones relevantes que afectan las transacciones entre la
organización y sus mercados.
* El entorno podría expresarse también que es la sumatoria de variables que están fuera de la
organización, y que influyen en su comportamiento y valores. Las variables son un conjunto de
fuerzas que se suman y que se acumulan mutuamente en un proceso de interacción, si la
organización puede interpretar las señales del entorno mayor será la posibilidad de evaluarlo
correctamente.
* En la relación Organización-Entorno existe lo que se llama una causalidad recíproca en la cual el
entorno condiciona a la organización, y ésta, como realidad eminentemente dinámica, condiciona al
entorno. El entorno es incierto y difícil de comprender, es diferenciado y cambiante.

Presiones a las que está sujeta la organización

- presión de los sindicatos
- presión de la competencia
- presión financieras
- presión de la tecnología
- presión ecológica
- presión de la sociedad
- presión de los clientes
- presión de los proveedores
- presión políticas
- presión de los medios de comunicación

Componentes directos e indirectos

El entorno contiene componentes o actores que influyen directamente en el comportamiento de la

organización. Son actores claves que pueden ser controlables, su comportamiento más o menos
predecible, tienen un impacto en la actividad de la organización, pueden generar trampas y sorpresas.

Las variables o componentes inmediatos son los actores que influyen directamente como los clientes, los
proveedores, los competidores, el sistema financiero, los sindicatos, el sector económico al que pertenece
la organización, grupo de referencia que ejerza fuerza de presión directa.

Sector Económico: La organización evalúa su grado de competitividad sumergiéndose en el sector

económico a la cual pertenece, analizando y evaluando las reglas existentes en el mercado, conociendo
las fuerzas competitivas y la acción de los competidores, conociendo la elasticidad de demanda, la
variedad de productos, la concentración de clientes, la concentración de proveedores, etc. El nivel de
competencia está determinado: la entrada de nuevos competidores, poder de negociación de los
proveedores, el poder de negociación de los clientes, productos sustituidos y la rivalidad en los
competidores actuales.

Clientes: La organización produce bienes y servicios que se entregan a los clientes a cambio de dinero.
Dentro del sistema económico los clientes representan las actividades de demanda. Con respecto a los
clientes es necesario saber porqué compran, cómo utilizan los productos, cuál es el perfil socioeconómico
y cuál es el sistema de distribución.

Los competidores: La organización debe considerar también la existencia de los competidores y conocer
cómo realizan sus actividades y cuál es su enfoque estratégico. Cuál es el grado de participación en el
mercado y sus ventas actuales en relación al crecimiento del mercado. En una organización el
conocimiento de estrategia comercial, los nuevos proyectos, las expansiones, fusiones, los costos, los
precios, la capacidad empresarial permiten elegir con quién competir. La fijación de precios dependerá del
tipo de mercado.

Los proveedores: los proveedores son los encargados de proveer a la organización productos, materia
prima, los insumos, los servicios, la mano de obra, los bienes de capital, la energía. Es necesario conocer
cómo los proveedores compiten entre sí, cuál es el número de proveedores por categoría de insumo,
cómo se diferencia y cuál es su tendencia en el mercado. Los proveedores determinan tanto la calidad
como el precio final de los productos o servicios. En la actualidad se vive un sistema japonés llamado
``just in time´´ o ``justo a tiempo´´: en el que el proveedor tiene un papel activo en proceso de producción
de la empresa, este exige de parte de los proveedores un mayor conocimiento de la organización, de sus
clientes, una presencia real en ellas con un seguimiento en los clientes, de esta forma desempeñando
actividades relativas a la oferta.

Los sindicatos: los sindicatos cumplen la función de defensa de intereses del rubro laboral al que
pertenece, es el medio de negociación colectiva con la organización. Los sindicatos tienen importancia
porque regulan el mercado laboral, participan en la ubicación laboral de sus afiliados y convienen con el
sector patronal las condiciones de trabajo, salarios y todo lo relativo al aspecto laboral.

El sistema financiero: este sistema provee los recursos financieros a las organizaciones, lo que hace
posible la operación en cada una de ellas. Está compuesto por bancos, entidades financieras y todas las
organizaciones vinculadas al crédito y seguros.

Las variables o componentes mediatos influyen indirectamente en el comportamiento de la organización,

son específico para cada organización, son fuerzas impersonales, actúan con máxima incertidumbre son
por ejemplo: la tecnología, la sociedad, los factores políticos, los factores culturales, las variables
económicas, grupo de referencia que ejerza fuerza de presión indirecta.

Los factores económicos: se expresan a través de variables indicando las condiciones y tendencias
económicas generales que afectan las actividades de una organización. Quiénes deben conocer estas
variables son los encargados de la función directiva, ya que afectan a sus decisiones. Estas variables
condicionan, posibilitan uy obstaculiza el actuar las estrategias de las organizaciones. Estas variables
son: índice de inflación, costo de mano de obra, costo de energía, entre otros.

Factores Políticos: los gobiernos a través de su actividad pueden crear amenazas u oportunidades para
las organizaciones. En la Argentina, con los procesos de privatizaciones, desregulaciones y la integración
al Mercosur, fueron iniciativas del Gobierno. El proceso político supone la adopción, de normas para
equilibrar las pugnas entre los distintos grupos de interés en la sociedad, las que de un modo u otro
afectan a cada organización. El gobierno tiene un rol regulador, es necesario para la defensa del bien
común, la defensa del consumidor, la protección del medio ambiente, etc. Por lo tanto los acuerdos
políticos con otros países, las regulaciones políticas y demás influyen en el funcionamiento de las
organizaciones.

La sociedad: las organizaciones también son afectadas o condicionadas por las fuerzas sociales, por su
funcionamiento y su tendencia. Tanto el mercado de clientes como el mercado de factores están
vinculados en todo tipo de sociedad. No es lo mismo instalar una fábrica de automóviles en Jujuy que el
Gran Buenos Aires, ya que la composición poblacional, infraestructura social, oferta de mano de obra y
tamaño de mercado no es lo mismo. Las tradiciones, costumbres, personalidad, gustos y responsabilidad
social pueden representar una oportunidad o una amenaza para la organización. Por ejemplo un látigo
puede ser vendido en una sociedad que aún se moviliza en carruajes pero no en una sociedad urbana
donde el medio de transporte es el auto, el ómnibus, etc. O estupendas estufas en regiones cálidas. O
excelentes libros en una aldea indígena analfabeta.

Los factores culturales: la cultura es el producto de la sociedad y es lo que la diferencia de otra. El

sistema de valores, el estilo de vida y normas predominantes en una sociedad influyen en el éxito o el
fracaso de una organización, según sus directivos comprendan y evalúen los factores culturales. Además
los factores culturales son mutantes como consecuencia de la globalización de la economía, del comercio
y de la información.

La tecnología: los avances tecnológicos, los nuevos procesos de producción, las nuevas maquinarias, las
nuevas materias primas y nuevos productos también influyen en el funcionamiento de la organización. La
evolución de la tecnología ha sido muy dramática ya que se han reemplazado industrias tradicionales por
industrias basadas en bioingeniería, los desarrollos microelectrónicos, la robótica, etc. Todo esto
determina lo que una organización puede producir, cómo lo hará y cuáles serán sus operaciones: menor
capacidad tecnológica dará como resultado industrias tradicionales, no competitivas y con conocimientos
desactualizados, impidiendo convivir en el entorno que sufre cambios constantes. El interés hacia el factor
tecnológico implica la mejora del producto o servicios o incluso la innovación.

Los grupos de referencia: son grupos que influyen sobre las organizaciones en forma directa o indirecta.
En cada lugar existen componentes o actores del entorno que son específicos para cada organización, a
ellos se denominan grupos de referencia. Para las organizaciones prestadoras de servicios públicos el
Gobierno es un componente directo. Las organizaciones que utilizan productos deportivos afectan
indirectamente a las empresas que fabrican o venden dichos productos.

La administración del Entorno

El entorno tiene que ser administrado, por lo que cada empresa tiene que conocer en cada momento las
variables exógenas que puedan influir en su viabilidad. Por ello se debe contar con capacidad para
interpretarlas, conocer y evaluar las amenazas y las oportunidades y adaptarse activamente al entorno.

Mediante la administración del entorno se reduce la incertidumbre: el amortiguamiento, permite reducir el

impacto desde el enfoque de los insumos (mediante el control de existencia de materia prima,
mantenimiento preventivo, programas de calidad y capacitación del personal) y desde el enfoque de los
productos (inventarios, productos nuevos, nuevos mercados, nuevas aplicaciones, etc). En la
administración del entorno se debe adoptar ciertas herramientas como:
- El suavizamiento se refiere a cómo nivelar las fluctuaciones del entorno, tales como la
reducción de las ventas y en consecuencia de los ingresos.
- La predicción es la posibilidad de pronosticar los cambios en el entorno y su impacto en la
organización.
- El racionamiento indica como asignar los recursos de acuerdo a las prioridades.
- La contratación, es otro mecanismo, utilizado al contratar servicios para mejora de insumos o
productos
- La captación es una modalidad que permite absorber aquellas personas u organizaciones que
representan peligro para la estabilidad o la existencia de la organización.
- La fusión busca lograr una acción conjunta con otra organización
Cuando la organización ejerce un poder que antes ejercían otros componentes se dice que la
organización avanzó sobre el entorno.

2.2 La responsabilidad social de las organizaciones

La responsabilidad social abarca toda la organización como un sujeto. Las organizaciones están sujetas a
responsabilidad social puesto que tienen que cumplir con objetivos múltiples, entre ellos los sociales, es
decir aquellos que los miembros de una sociedad consideran necesarios para lograr sus fines. Hoy se les
exige a las empresas que no sólo produzcan bienes o servicios sino que además solucionen problemas
de la sociedad, como el cuidado del medio ambiente, mejorando el nivel de vida, proporcionando
bienestar y respeto a los habitantes. El administrador está sujeto a la ética, ésta y la responsabilidad
social de la empresa están muy vinculadas. El aspecto ético del administrador exige su preocupación por
las expectativas sociales. La ética se define como el estudio de la moralidad de los actos humanos y se
ocupa de las normas de conducta que gobiernan las relaciones entre los seres humanos.

Origen de la responsabilidad social de las organizaciones

El origen de la responsabilidad social de las organizaciones surge como resultado de su gestión y el

bienestar humano y social, dado que las empresas cumplen funciones importantes pero también generan
problemas importantes.
La empresa actual tiene una responsabilidad en su comportamiento en el mundo económico, por el
cumplimiento de las leyes y por el respeto a las personas. El crecimiento de la economía y el desarrollo
social, suponen dos polos que tienen la necesidad de ser compatibles, el beneficio del empresario por un
lado y los objetivos sociales por otro. Esta relación da lugar a dos tipos de costos, los costos soportados
por la organización y los soportados por la sociedad. Tanto la organización como la sociedad se
complementan entre sí, pero su relación debe estar bajo una escala de valores. Los valores dan un
sentido de dirección común a los miembros una sociedad y establecen para sus directrices, gracias a los
valores son posibles la selección de modos, de medios y de fines para alcanzar determinados propósitos.
La relación organización- sociedad se da en dos direcciones:
- la evolución de la sociedad penetra en su estructura
- y las acciones de las acciones de las organizaciones afectan a la evolución de la sociedad.
Es necesario definir un ordenamiento político, social y económico en la sociedad para poder definir el
papel de las organizaciones. La responsabilidad social es la función que cumple y puede cumplir la
organización en su realidad social. La responsabilidad social abarca tres aspectos:
 Responsabilidad económica: generar riquezas, no sólo obtener ganancias, sino
responder a los tributos correspondientes e incrementando los ingresos de los
trabajadores y por ende su consumo.
 Responsabilidad social: atender y dar respuesta a la demanda social.
 Responsabilidad Medio Ambiental: quizás la más importante, no es un acto filantrópico
sino un compromiso, el cuidado y conservación del medio ambiente.
La responsabilidad social incide sobre el desarrollo de la organización porque existen las siguientes
interrelaciones: las necesidades de la sociedad, los objetivos de los dirigentes y metas-necesidades del
personal.

La responsabilidad social en el pensamiento administrativo

La responsabilidad social ha sido objeto de análisis para muchos estudiosos de la administración y la

economía a lo largo del tiempo. Karl Marx afirmó que existe una correspondencia entre la conducta de la
empresa y la conducta de la sociedad. Los economistas neoclásicos (Alfred Marshall, Joseph Shumpeter)
se enfocaron en el desenvolvimiento del papel del empresario, su desarrollo económico y su relación con
la sociedad.
Los clásicos de la administración, trataron de la responsabilidad social, como Taylor (parcialmente) y
Oliver Sheldom, en su obra ``The philosophy of Management´´ en 1923.
Según Kenneth Andrew la responsabilidad social es el compromiso inteligente y objetivo por el bienestar
de la sociedad que reprime en el comportamiento individual y de la empresa, toda actividad destructiva.
Por otra parte, Peter Druker, pensaba que los directivos son quienes fijan los objetivos, y que dichos
objetivos deben promover el bien público, el avance de las creencias de la sociedad y contribuir a la
fortaleza, la estabilidad y la armonía.
En el enfoque de John Humble, se distinguen dos responsabilidades sociales: las externas y las internas.
Las externas son la contaminación, las relaciones con la sociedad y los consumidores. Las internas son
las condiciones laborales, relaciones interpersonales, niveles de motivación y capacitación.
Alan Chevalier plantea que el carácter de responsabilidad social en la empresa es indiscutible, pues tiene
naturaleza social.
Hay pensadores que admiten explícitamente la responsabilidad social en las organizaciones y otros que
sólo la identifican con la obtención de lucro. Es decir que para que la sociedad se beneficie y satisfaga
sus necesidades, es responsabilidad social de la empresa perseguir lucro.
Para Henry Ford II la empresa es un instrumento especializado ideado para la satisfacción de
necesidades económicas sociales a través de productos, servicios y empleo.
En contra, hay quienes niegan rotundamente la presencia de responsabilidad social en las empresas:
como Milton Friedman quien afirma que las empresas priorizan la obtención de beneficios, sin importarles
lo que tengan que hacer para obtenerlo, sin respetar los intereses sociales. Dice que responsabilidad
social no es el desarrollo de actividades antieconómicas, sino que la eficiencia y la eficacia económica
viene antes que la social.

Dimensiones de la responsabilidad social

Existen 4 y son:

1. Dimensión vinculada a las funciones que delega la sociedad a las organizaciones en su función
económica: producción, empleo y crecimiento económico. El ejercicio de la función económica
es típico de la empresa, es necesaria socialmente porque ella es la única institución que puede
realizar el esfuerzo de creación y producción; y la orientación y combinación de los recursos.

2. Dimensión que se refiere a la capacidad de la organización de dar las respuestas adecuadas a

la estructura competitiva. Esta capacidad tiene repercusión social, en consecuencia se
encontrará con otras empresas que tratarán de regular si comportamiento. La organización en
cuestión tratará de regular el intercambio para que ella se favorezca. De ahí la importancia de
ejercer poder en el entorno, ya que uno de los actores en el entorno son los competidores.

3. Dimensión vinculada a los valores económicos y las prioridades sociales. El tratar de vincular
dichos valores y prioridades, a su vez tiene dos dimensiones: una interna y otra externa.
La interna se refiere como funcionan las relaciones interpersonales y como se mantiene el
equilibrio social en la organización. En este sentido se le asigna mucha importancia a la relación
de Contribución de cada individuo y el incentivo o motivación correspondiente. Para que haya
equilibrio social, el incentivo o motivación tendrán que ser mayores que la contribución. Es decir
que las empresas no se enfocan sólo a obtener beneficios sino que también incentivan al
personal a fin de asegurar un mejor funcionamiento de la organización.
 La Externa está referida a la conservación del entorno, responder a las expectativas de los
consumidores, el cumplimiento de los contratos, ayudar a controlar la inflación, evitar la recesión
y conservación de materias primas.

4. Dimensión de dar respuestas a los planteamientos sociales de la sociedad, y asumir la

responsabilidad de agente de cambio en la misma. La sociedad espera una serie de respuestas,
entre ellas de la calidad de vida y la justicia social, adecuado uso de las economías externas y
en lo posible crear contraprestaciones correspondientes como educación, tecnología, impulsar la
lealtad comercial, combate a la pobreza y ocupación de los problemas de la comunidad.

El valor económico para la sociedad

El valor que tendrán las empresas para la sociedad va depender del impacto positivo que se cause
en ella, buscando el beneficio no sólo para los inversores y para la empresa, sino también para la
sociedad.
Por ejemplo, si una empresa reconoce la importancia de generar impacto en la sociedad, tendrá la
preocupación de proporcionar trabajo, asegurando una economía estable. Es decir que los deseos de
ambición de la empresa deben ir acompañado a la idea o intención de producir un cambio. La
empresa no puede estar desligada del sistema de valores que sostiene una sociedad, en orden al
bien común, para que exista equilibrio, ya que los valores son sustentados por todos los individuos y
se refiere a lo que debe ser. Los valores son necesarios o útiles para resolver problemas de los
grupos que forman una sociedad y son comprobables por el consenso social. Los valores otorgan un
sentido de dirección común para los miembros de una organización o una sociedad. Los valores
permiten la selección de modos, medios y fines disponibles para la acción. Y la ética supone un
conjunto de valores y objetivos que deben ser acorde, regulados y coordinados el uno para el otro.

El balance social de la empresa

El balance social de la empresa es el medio para evaluar las 4 dimensiones de la responsabilidad,

también conocido como auditor social o informe social. Uno de los principales teóricos del tema es
Phillip De Woot de la Universidad de Lovaina – Bélgica, quien afirma que la empresa que no tiene
estrategia social, no sobrevivirá. Por otra parte, en EE.UU surgió en el mundo académico de las
universidades bajo una forma de auditoría social.
El balance social de la empresa nace de la preocupación por cuantificar los recursos humanos de la
empresa y de valorar los resultados de ésta en el terreno de la responsabilidad social. Se trata de
una tentativa de elaborar un instrumento semejante al balance financiero. La dificultad consiste en
que, aparentemente, no todos los aspectos sociales son perfectamente mensurables y previsibles.
Pero sí es cierto que dichos aspectos influyen en los resultados económicos y financieros. El balance
social reflejaría un beneficio social neto, positivo o negativo, que permitiría juzga el desempeño de los
dirigentes empresarios de cada comunidad de acuerdo a sus aportes a la sociedad y el impacto
sobre ella. Este balance funciona como uno de contabilidad, activo estaría representado por bienes y
derechos de la empresa sobre terceros, expresados en el modo en que son utilizados los recursos
humanos; y el pasivo expresa las obligaciones frente a los distintos grupos sociales y los deberes
frente a terceros, en especial a los recursos humanos de la empresa. Ingresos: como utilidades
traducidas como ingreso monetario, mejoras en calidad de vida, de oportunidad. Y egresos: como
costos sociales, costos de actividades sociales, costos originados en terceros y costos de
oportunidad.

La capacidad de respuesta social de las empresas

En la actualidad se reconocen tres modelos: de Ackerman, el de Preston y el Post.

El modelo presentado por R. Ackerman , hace un análisis a nivel micro y dice que la respuesta de la
Empresa se desarrolla en tres fases:
1. Los administradores de alto nivel toman conciencia de la existencia de problemas sociales y la
pregunta que se formula es: qué política social seguirá la empresa
2. La empresa contrata especialista contrata especialistas para estudiar el problema que indicarán
cómo manejarlo y
3. La puesta en práctica consiste en integrar la política sugerida con las operaciones en curso.

El modelo de Less Preston y de James Post hace un análisis a nivel macro, el gobierno y la opinión
pública fijan los límites a las relaciones primarias y secundarias de una empresa con sociedad. En
este modelo interactúan de dos maneras distintas:
1. las relaciones primarias de las empresas con los clientes, los empleados, los accionistas y los
acreedores se orientan en función del mercado.
2. O las relaciones secundarias que son las que no tienen que ver con el mercado, se originan
cuando las relaciones primarias generan problemas sociales, tales como el sistema jurídico y
como el orden moral.
Modelo de Archie Carroll combina el análisis a nivel micro y macro, los principios económicos, legales
y éticos dan origen a un nuevo contrato social entre las empresas y sociedad, dicho contrato se basa
en las decisiones reactivas, defensivas, acomodaticias o proactivas de una empresa. Las empresas
intentan implantar los principios del contrato social en el proceso de toma de decisiones y en sus
políticas.

2.3 La ética y el administrador

Hay tres posturas que plantean tres falsas pistas falsas como causantes de muchos problemas en la
sociedad y en la conducta no ética de los administradores: la economía de la riqueza, la economía
del pode y la economía del servicio.
La economía de la riqueza originada por el psicologismo de A. Smith, el utilitarismo de John Stuart
Mill y la doctrina de Bentham y el positivismo ético de Durkheim.
La economía del poder sustentada por el Marxismo.
La economía de servicio se refiere a que la expansión técnica y el crecimiento económico deben
estar a al servicio total del hombre, bien-ser; y no al servicio de su mero bienestar, bien-haber.
Tanto la economía de la riqueza como la economía del poder, estos enfoques, han creado
consecuencias difíciles de revertir, que generan posibles conductas antiéticas, tales como:
1- la moralidad en las relaciones económicas ha caído en descrédito
2- en la macroeconomía del dinero, el crédito y el tipo de interés no están integrados con las
decisiones microeconómicas sobre la velocidad de la circulación del dinero y la actividad
empresaria.
3- La economía transnacional es conformada y dirigida por los flujos financieros;
4- La economía simbólica controla ampliamente a la economía real.
5- Una consecuencia de la base económica-filosófica de la política económica keynesiana es la
creencia en el ``economista rey´´
6- La crisis de productividad como una crisis de formación de capital, sólo puede ser superada con
una economía microeconómica y centrada en la producción, este punto de vista no es el mismo
que la maximización de la ganancia por la ganancia misma.
EL MUNDO DE LO ECONÓMICO HA FUNCIONADO SE HA DEIDO EN GRAN PARTE A LA
VIFENCIA DE COMPORTAMIENTOS ÉTICOS POSITIVOS.

Concepto de Ética

La ética es el estudio de la moralidad de los actos humanos, por tal razón existen normas para tales
actos, todos los actos humanos son imputables de acuerdo a una escala de valores.
Los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los miembros de una sociedad,
dan las directrices y permiten la selección de modos, de medios y fines. Los valores son los principios
o ideales de la conducta humana. La moralidad es la propiedad de un acto por medio del cual aviene
una norma de conducta humana.

Conductas del administrador

Las principales conductas del administrador vinculadas con la ética, son aquellas que se refieren
cómo el administrador toma sus decisiones, en qué se fundamentan y cuáles son las consecuencias
de las mismas.
Ejemplos: la propiedad privada es un hecho indiscutible pero no es un valor absoluto.
El trabajo no es una mercancía que está sujeta a la oferta y la demanda de mercado.
La eficiencia y la eficacia no son valores absolutos, ya que los destinatarios son los clientes y las
personas que trabajan, y a su vez el salario es la retribución del trabajo que se basa en la
productividad y en resultados económicos. Pero su fundamento es la dignidad del trabajo mismo. Las
organizaciones tienen fines, uno de ellos el de proveer trabajo, promover la libertad económica, la
cual no está separada de la verdad. De esta manera alcanzar el equilibrio y la coordinación entre la
acumulación, la distribución, el capital, el trabajo y la pobreza. No puede haber paz sin justicia. Las
decisiones éticas en las organizaciones están vinculadas con la justicia social: defensa de la persona
humana y la construcción de una sociedad más justa. La ética equilibra la conducta en el ejercicio de
las funciones directivas de en las organizaciones.

2.4 El significado de los negocios internacionales para el administrador

La competencia actual no es entre países sino entre bloques económicos: la Comunidad económica
Europea, el Nafta, el Mercosur, La South East Asia y el Pacto Andino, estos, son los resultados de
pactos comerciales entre países. La característica de la economía actual es que es internacional, por
lo que afecta a empresas de todo el mundo, tiene mucha importancia el costo de los factores de
producción y la reorientación de las inversiones. El crecimiento económico es el resultado de un
conjunto complejo de factores, entre ellos cómo se administran las empresas de un país y cuál es el
papel de Estado en la economía, este tiene la misión de enfocar al país hacia el mercado
internacional. En nuestro país sólo el 3 por ciento de las empresas recurren al mercado mundial, la
 mayoría de ellas no tienen vínculo con países extranjeros. El crecimiento implica integración y
expansión: favorece el mejoramiento del mercado: produciendo a grandes escalas, especializando el
sistema productivo y aumentando el nivel de competencia. A su vez, la expansión de los negocios
permite la comercialización y relación con el extranjero, comprando, vendiendo o dichos en términos
económicos importando y exportando. La exportación constituye el medio o la fuente para hacer
frente a las importaciones. Otros puntos que no se deben pasar desapercibidos son el volumen de
deuda externa, una adecuada política cambiaria, disminución o eliminación de aranceles.
Por ejemplo: el bloque al que los empresarios argentinos deberán prestar mucha atención será al
MERCOSUR, integrado por Argentina, Brasil, Uruguay y Paraguay, surgió a partir del tratado de
Asunción, tiene como propósitos la eliminación de barreras aduaneras y arancelarias entre dichos
países, construcción de empresas binacionales, favoreciendo el crecimiento conjunto y transferencia
o intercambio de tecnologías, normas de calidad con productos y mecanismos de integración
económica, comunicación con el exterior: disminución de costos de fletes, especialización industrial,
el desarrollo de las fuentes de negocios es decir las oportunidades de expansión.

Los canales comerciales en los negocios internacionales

Primeramente debemos saber qué significa la internacionalización de una empresa: entonces

diremos que significa integrarla de algún modo a la oferta y a la demanda de productos, de servicios
y de inversiones de otras empresas y de otros mercados, nacionales e internacionales. La
internacionalización permite la importación, la exportación, el establecimiento de fábricas o la
transferencia de capital al extranjero. Otro canal de los negocios internacionales es la franquicia, ya
sea de producto o marca, que consiste en la licencia de uso de marca, conocimientos o patentes.
Existen dos tipos de desarrollo internacional:
1. directo, se desarrolla desde la empresa; y
2. el indirecto, soportado por la empresa, tal es el caso de importar y competir en el mercado
interno con empresas y con productos extranjeros.
El proceso de internacionalización se puede resumir en que aparecen nuevos competidores venidos de
otros países y con características similares, aparecen otras bases para competir y nace la necesidad de
cambiar el modote competencia actual. Las causas del proceso de internacionalización se originan en el
cambio del tamaño del lote de producción, las nuevas tecnologías, la innovación, la búsqueda de
negocios cada vez mayores, la internacionalización de los clientes, la homogeneización de los gustos de
los consumidores, las diferentes estrategias de economía mundial. Hoy el comercio internacional mueve
mercados, servicios, tecnologías, capital, personas y habilidades. La capacidad competitiva no está dada
por los productos que se tiene para ofrecer sino en el poder de compra que tiene la gente. Por eso la
gente para poder acceder a la internacionalización deber cumplir con los siguientes requisitos: medios
financieros adecuados, excelente calidad de los recursos humanos, conocimiento de los mercados
internacionales, capacidad para abordar situaciones que implican mercadeo internacional, también tener
en claro que la exportación no es la única forma de introducirse en el mercado internacional sino que
también cuenta el uso del desarrollo de estrategias, marketing y la eficiente utilización de los recursos
disponibles y así aplicar las diferentes formas de internacionalización: pudiendo una empresa invertir en
empresas comerciales, en un sistema propio de distribución y/o en fábricas subsidiarias. Muchos
productos se venden en el extranjero a través de acuerdos de licencias, también por Franquicia que es
cuando una empresa otorga a otra el derecho de marca registrada para dar un mayor valor y prestigio al
producto que ofrece tal es el caso de la Coca Cola. También existen acuerdos horizontales, llamados
ALIANZAS ESTRATÉGICAS, que son de largo plazo, entre empresas rivales que acuerdan aspectos que
superan las transacciones normales de mercado, es decir que, se enfocan a obtener beneficios conjuntos.
También existen los acuerdos verticales son REALES ESTRATÉGIAS de acuerdos cooperativos de largo
plazo, que se establecen entre firmas de distintas fases de la cadena de valor, cuyo objetivo es
proporcionar una ventaja competitiva a todas ellas. Paradigma de Liderazgo aplicado: Ganar / Ganar.

Los fundamentos del éxito en la administración Internacional

.
La base del éxito en la administración internacional es la cooperación, ya que ésta una arma competitiva,
puede ser con competidores, con proveedores y con clientes. No existen suficientes recursos y
habilidades para formar una cadena de valor con absoluta independencia, por eso es que surgen cadenas
estratégicas, son éstas las técnicas de Phillips, Siemens, Benetton y de muchas más empresas exitosas.
La elección del país o países en donde se desarrollará la empresa, dependerá de varios factores: la
legislación vigente allí, el régimen de transferencias al extranjero, los aspectos fiscales, las características
sociales, la calidad de ese mercado y de la capacidad de la empresa. La internacionalización es un
proceso que se realiza por etapas, ya que aumenta la complejidad de los negocios. La empresa en este
proceso deberá resolver con éxito los siguientes problemas: la selección de mercados de destino, la
elección de estrategia para operar en los mercados extranjeros, la capacitación de los miembros de los
miembros de la organización, el financiamiento de las operaciones y la adecuación de la organización. LA
INTERNACIONALIZACIÓN NACE APARTIR DEL MOMENTO QUE SE SIENTE LA NECESIDAD DE
CRECER Y DE COMPETIR. Es una necesidad materializada de expansión y crecimiento, por lo que son
relevantes las decisiones tomadas en este nivel, valga la redundancia estratégico, ya estamos afuera, ya
rompimos el ``corral´´ salimos del límite, estamos explorando nuevos horizontes.
Por ende, el administrador deberá realizar un estudio de mercado que va a consistir en analizar el país
extranjero: cómo funciona la economía del país elegido, cuáles son sus tendencias, el tamaño de sus
mercados, los costos de los insumos, ya que de pronto son más baratos que en su país de origen,
también puede investigar acerca de cómo es la infraestructura de los mercados, cómo evolucionarían las
ventas del o los productos a ser insertados u ofrecidos, cuáles serían los canales de distribución; otro
aspecto a tener en cuenta sería la moneda en términos de apreciación o depreciación de la tasa de
cambio o cotización de divisas con esto medir los riesgos de la empresa. A no olvidar también los factores
políticos y legales, ya que son ellos los que van a influir en los precios, la legislación laboral, situación
gremial, entre otras razones, y también la comprensión de la cultura y tradiciones de ese país, que va
desde el lenguaje hasta el concepto de familia, religión y costumbre, es decir el consenso social existente.
Por lo tato el administrador deberá estudiar el entorno en ese país.
Otros de los fundamentos es el análisis interno de la empresa: al contar con capacidades tales como:
liderazgo tecnológico, marca comercial, ventajas en la especialización, personal capacitado y la existencia
de un producto o un servicio acompañado de una gerencia sobresaliente.

Administración Competitiva

Se sabe que la administración tiene por objetivo lograr ventajas competitivas si la empresa quiere
perdurar por un largo plazo. Esto quiere decir que competir significa realizar actividades de una manera
diferente a la de sus competidores, que para poder superarlos deberá mejorar su capacidad para
competir. La competitividad es la capacidad de competir de una empresa en su sector. Competir es
querer superarse en cada momento, ir más allá, mejorarse a si mismo para demostrar que es mejor que
otros. Por lo tanto la competitividad es una característica interna de cada empresa, cada una sabe lo que
quiere y cuál es su plan para llegar a lo que se propone. La competitividad también está limitada por el
entorno, tiene un marco, tiene un límite ético y social, ciertas veces el límite es financiero, ya que competir
también implica costos, gastos y pérdidas. La competitividad depende de la capacidad para enfrentar el
cambio, ser flexible y estar abierto a nuevas reinterpretaciones. Estar preparados y ser capaces de
modificar esos parámetros competitivos. Sostener la competitividad es dar a los clientes algo que los
demás no pueden dar, y es más, un cliente es satisfecho cuando se les da más de lo que espera y esto
se traduce en una cadena de valor en términos de beneficio.

Los aspectos que se deben tener en cuenta en la administración para lograr ventajas competitivas son:

-Los tipos de Estrategias-

Los costos bajos: el mantener los costos suficientemente bajos para obtener beneficios y ofrecer precios
atractivos a los clientes. Reducir el precio sin tocar la calidad. Esto es posible en la medida que se pueda
administrar de manera eficiente, utilizando adecuadamente los recursos y que puedan disminuir los
desperdicios. Los costos influyen las materias primas o mercaderías que se compran, el capital, el
personal, la transformación de todos los elementos y cómo se entregan los productos. Una de las formas
de reducir los costos es quitar aquellas actividades del proceso productivo que agregan valor al producto.
Por ejemplo: un repuesto de automotor que esté pintado da lo mismo que no lo esté.

La diferenciación: consiste en proporcionar a los clientes un producto que sea atractivo, que se destaque
o diferencia por una virtud especialmente. Que no tenga defectos, ofrezca prestaciones excelentes y que
sea confiable y durabilidad en el largo plazo. La calidad es uno de los mejores mecanismos para
diferenciar los productos. El cliente debe percibir un grado de valor e importancia en el momento de
decidir la compra de un producto o servicio.

La especialización estratégica: se refiere a la especialización o elección de una parte de un mercado para

ofrecer. Productos baratos o productos altamente diferenciados abocados a un segmento del mercado en
especial. Por ejemplo: mercado de jóvenes, adolescentes, niños, adultos etc. Esta estrategia es una
estrategia por excelencia de las pequeñas y medianas empresas.

La flexibilidad: es la capacidad o la aptitud de adaptación a nuevas circunstancias y de respuesta activa

de una empresa para sobrevivir en entornos cambiantes y turbulentos. La flexibilidad tiene por lo menos 4
facetas: administración de los recursos financieros, la dirección de la empresa, la estrategia y la estructura
de la organización.

La innovación: la capacidad de innovar es lo que distingue a las empresas competitivas de las que no son
y de las no han podido lograrlo. La demanda de los clientes cambia constantemente, por lo que una
empresa debe estar atenta para poder atender nuevas necesidades y atender nuevos requerimientos.

La productividad: está asociada al ritmo de crecimiento de la economía, al valor real de los salarios y la
posibilidad de aumentar el empleo en el futuro. Matemáticamente es el cociente de la cantidad de
productos producidos y los insumos utilizados para producir, se lo mide en un tiempo determinado,
normalmente el tiempo que demande el proceso productivo y su comercialización. Aumentando la
productividad nos volvemos más competitivos. La administración se interesa por la productividad porque a
través de ella se puede crear los mecanismos para incrementarla y aumentar en forma sostenida la
cantidad de bienes y servicios disponibles. La productividad es una medida expresada en ratios,
porcentajes o índices. La productividad es resultado de la relación entre los resultados -salidas y los
recursos empleados – entradas- . Existen 3 formas de variar la productividad: partiendo 7000/100
1- aumentar los productos con la misma cantidad de insumos. 7100/100
2- mantener la misma cantidad de productos pero con menos insumos. 7000/90
3- aumentar los dos, pero de forma más que proporcional los productos. 7900/110

2.5 Concepto de pequeña y mediana empresa PYME

No hay concepto único y universal de PYME aceptado por todos, va variando de país a país. Por ejemplo
en U.S.A se definen como aquellas empresas que tienen hasta 100 empleados y medianas a las que
tienen entre 101 y 250 dependientes. En Japón ya no cuenta sólo el número de personal sino también el
capital invertido, entrando en esta categoría las que tienen entre 1 a 300 personas ocupadas. En Europa
también se tiene en cuenta la cifra de ventas. En Brasil se toma en cuenta los activos inmovilizados, cifra
de ventas, la cantidad de personal. Y en Argentina la Corporación de la Pequeña y Mediana Empresa la
COPYME clasificó como Pequeñas aquellas que ocupan de 1 a 25 personas y como Medianas de 26 a
200 personas.

El concepto de Pequeña Empresa es muy relativo dado en el interviene la evolución de la Economía, el

lugar dónde está situada la empresa, la duración en que se realiza la observación, la tecnología
empleada, la participación en mercado, el volumen de ventas, el monto de inversiones fijas, número de
empleados y la cantidad de energía consumida.
Desde el punto de vista de la dirección, la actividad estratégica y operativa está en manos de una o dos
personas, que son al mismo tiempo las responsables de las decisiones más importantes de la empresa:
sea sobre productos, sobre materias primas, comercialización, etc.

Con respecto a la mediana empresa, podemos ampliar el concepto de pequeña empresa agregando a
que la mediana hay una mayor diferenciación de las funciones, encontramos a un personal técnico y
profesional a nivel directivo y capacitado y se observa delegación de autoridad explicitada.

Características Generales de las PYMES

Las características de la PYMES se refieren a cómo es la organización como un todo, a las áreas
funcionales y al estilo de dirección. La presencia de la familia proyecta el modelo de la organización, ya
que la figura de esta tiene una influencia directa sobre la organización. Sus miembros tienen pleno
conocimiento de lo que sucede dentro de la organización, las relaciones son cara a cara, los problemas
son más psicológicos que sociológicos. Respecto a las jerarquías se basan en el hombre de confianza o
por la antigüedad. La dirección, las decisiones, la coordinación y el control está asumido por una persona,
que generalmente es el propietario, con su presencia física. Las funciones no son fijas ni delimitadas y
están diseñadas en función a las personas que las desempeñan. El empresario tiene poca
especialización en Administración, existe estrecha relación con los proveedores y los clientes, el ciclo de
vida de la empresa coincide con el ciclo de vida de su fundador algunas veces, la familia actúa como
órgano político de la empresa, se da prioridad al problema técnico en vez de los problemas económicos
financiero y social, la dirección es independiente nadie ajeno puede influir en el empresario.

Dimensión

La dimensión de la empresa permite la influencia personal del empresario, la concentración del liderazgo,
el poder en una o pocas manos, como una Monarquía, la comunicación cara. Hay una necesidad de
mantener la tradición familiar del propietario, es imperativo, o sea casi seguro que el sucesor va surgir de
la familia del fundador. Los mercados son pequeños y no hay preocupación por incrementar o crecimiento
de la diversificación.

Organización

La organización de estas empresas generalmente responde a una matriz, no siempre hay división de
tareas, ni tampoco de su contenido con precisión. La estructura es por naturaleza flexible ya que las
funciones no son fijas y son delimitadas. La estructura funcional en las pequeñas y medianas empresas
tienen un proceso de evolución, la primera es una estructura de sol. La segunda etapa es de una
estructura funcional simple. La primera toma el nombre de sol, porque está ubicado en el centro el
propietario, reuniendo a su alrededor, personas con capacidades y características que se complementan
con él: el propietario es el centro de todas las comunicaciones, delega poco y asume todas las
responsabilidades estratégicas y operativas.
Luego, esa estructura evoluciona con el tiempo, cada uno de los miembros del equipo inicial reproduce el
esquema de organización sol en cada una de las unidades iniciales, finalmente se configura la estructura
funcional simple.

El funcionamiento
El funcionamiento se basa en que no hay distinción entre propietarios y administradores, los puestos
jerárquicos son ocupados por personas según el grado de parentesco, ya que hay una presencia
permanente de la familia. Los objetivos de la empresa s confunden con los objetivos de los propietarios y
las decisiones no son racionales ni rígidas sino están teñidas por las emociones.

La dirección

Está delimitada por una o muy pocas personas, el capital y la dirección se confunden, es escasa la
racionalidad en la toma de las decisiones y la improvisación suplanta el planeamiento. El propietario es el
referente en la coordinación, las decisiones y el control por tal razón la presencia del propietario es
inherente para resolver problemas.

Estrategia

Se basa en los objetivos del propietario en sólo el segmento producto-mercado y no le preocupa la

diferenciación o diversificación. La consecuencia es que se dificulta la acumulación y el desarrollo de una
política de autofinanciación.

2.6 Las empresas de familia

Las empresas de familia no pueden confundirse con las PYMES. Lo que ocurre es que en Argentina la
mayoría de las PYMEs son familiares. Tampoco puede definirse a la empresa familiar como aquellas que
tienen dificultades de gerenciamiento porque la mayoría de los más importantes grupos empresarios
argentinos son familiares o se identifican con una familia. ARCOR S.A, Macri, Perez Compang, entre
otras. La diferencia está que en ciertas Pymes se superponen dos instituciones: la empresa y la familia,
ahora las empresas familiares actúan como tal, en familia buscando pensar como empresa, sin olvidar
que son familia.
Los elementos que definen una empresa familiar tenemos que la propiedad del capital y la discusión son
de una o más familias, en éstas predominan los problemas afectivos y tienen un límite en su crecimiento.
La empresa se transmite de padre a hijos, existe una alta dependencia de los proveedores y de los
clientes, funciona como un sistema cerrado, hay dominio de las conductas emocionales y la empresa es
vista como patrimonio de la familia y además se identifica con el honor de la familia.

La importancia de las empresas familiares

En nuestro país se calcula que existen 1 millón de empresas de familia, las mismas aportan un 30 por
ciento del PBI, la mayoría son industriales y comerciales.

Las principales características de las empresas familiares

La confianza reemplaza la documentación de ciertos actos; los negocios se tratan en las reuniones
familiares, la dirección legal o formal no funciona; los problemas de la familia repercuten en el ámbito de
la empresa; la ampliación de la familia no es acompañada con cambio en la estructura jurídica y
organizacional; la empresa puede crecer en términos de negocios sin cambios en la organización; los
asesores externos sólo cumplen el papel de árbitros en conflictos de la familia. El marco jurídico interno
es lo que se considera mejor o lo que considera lo ideal el propietario. No existe remuneración formal.

Crisis y Consolidación

A. Las crisis generacionales de la empresa de familia

La generación del fundador: el fundador es quien tiene que concretar las decisiones y su conducta es
autocrática. Con el tiempo se desarrolla un culto a personalidad por ser o querer ser el número 1. Estos
tipos de empresas surgen y se mantienen aisladas, especialmente con los respecta al sistema financiero,
por lo que la supervivencia de la empresa depende del sacrificio de la familia. Esta es la etapa de
fundación y de crecimiento. La continuidad a través de la familia, es difícil porque no hay predisposición
para capacitar y evaluar enseñar a los hijos. La primera generación es exitosa, porque dirigió a la
empresa al nacimiento y crecimiento.
AHORA SE PRODUCE LA CRISIS DE LA SUCESIÓN…

La segunda generación: es el resultado de la falta de comprobación de las capacidades de los sucesores.

No hay nadie capacitado para dar continuidad a la existencia empresa, problema común: la falta de
compatibilidad entre miembros de la familia para seguir con el trabajo de dirección o conducción de la
empresa. Frente al problema de profesionalización en los negocios, se produce una inmovilización y se
tiende a mantener el mismo status. Con el tiempo se produce una crisis de poder. Finalmente en esta
etapa ya tiene un grado de complejidad, con un tamaño mayor al de su fundación decrece la
personalización de la autoridad. Esta generación toma a la empresa en una etapa de madurez. En esta
etapa hay mantenimiento y luego apogeo, hay una fuerza que actúa negativamente.
AHORA HAY CRISIS DE LIDERAZGO

La tercera generación: la propiedad originariamente en manos de una o pocas personas se pasa a la

atomización. La divergencia entre numerosos propietarios no es fácil de superar. La situación se
descontrola por la falta de profesionalización en la dirección o capacidad de ejercer adecuadamente el
poder. Esta generación toma a la empresa en etapa de declinación. Se produce una crisis de identidad.
Las posibles salidas son la fusión o la liquidación.

B. La Consolidación de la empresa de familia

También puede suceder que las cualidades de la empresa familiar de consoliden, se vuelvan más
duraderas y más fuertes. Las preferencias familiares no deben interferir en la incorporación de los
conceptos de estrategia, estructura y de sistemas.
El crecimiento tiene que basarse en el desarrollo de la capacidad de competir desplegando el poder o
influencia sobre el mercado, el aumento del patrimonio viene acompañado con la autocapitalización y más
autofinanciación y la incorporación de socios y capital ajenos a los de la familia también puede ser. El
desarrollo directivo profesional es la etapa clave para consolidar la empresa de familia. Para lo cual el
poder debe ser distribuido sin interferencias de la familia.

BOLILLA 3
3.1 La toma de las decisiones

Es un proceso de elección entre alternativas para llevar a cabo un objetivo.

En una decisión hay 4 elementos:
- llevar a cabo un objetivo
- existencia de alternativas
- una decisión trae consecuencias favorables o desfavorables
- y la elección que resulta de la evaluación de las alternativas
en la toma de decisión depende del aporte de información necesaria y una dirección que guíe a
resultados esperados y determinados, por ende esta dirección debe ser llevada a cabo por gente
capacitada en el tema en cuestión.

Condiciones en que se toman decisiones

Las decisiones pueden ser tomadas en condiciones de:
Certidumbre: se conocen los resultados, el tomador de decisiones tiene la suficiente información para
predecir el resultado de cada alternativa.
De Riesgo: en esta condición el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de los posibles
resultados de las distintas alternativas.
Incertidumbre: el tomador de decisiones no tiene información de todas las alternativas posibles por lo
tanto los resultados son imprevisibles, se ignoran las consecuencias.

Tipos de Decisiones

No programadas, medianamente programadas y programadas

- Las NO programadas: son únicas, irrepetibles y poco frecuentes, son las que se tomarán a largo
plazo, aquí la incertidumbre es muy pronunciada.
- Las medianamente programadas: son elecciones en condiciones de riesgo y que responden a
cambios que se producen en la relación entorno-empresa. Son decisiones que exigen al tomador
de decisiones la capacidad de adaptarse a los cambios que se producen.
- Las programadas: Son repetibles, de rutina y con procedimientos definidos, estas decisiones se
toman en condiciones estables y previsibles, siguen las costumbres, los hábitos, las políticas de
la empresa.

Clasificación de las decisiones

Las decisiones pueden ser clasificadas tomando como base la jerarquía, el grado de estructuración, el
nivel, el uso y las funcionales. La decisión POLÍTICA o ESTRATÉGICA es la que establece los objetivos.
La decisión DIRECTIVA es la que formula los planes y los procedimientos. Estas decisiones se pueden
distribuir entre los diferentes niveles de dirección o pueden ser tomadas en un solo nivel, depende del
tamaño de la organización.

El Proceso de toma de decisiones

La toma de decisiones tiene 3 etapas:

 1. La etapa analítica,
2. La etapa de toma de decisiones y
3. La etapa de implementación

1- La etapa Analítica tiene como objetivo determinar con precisión cuál es el problema y cuál o
cuáles son las oportunidades. En esta etapa se debe tener en cuenta el desempeño pasado, el
actual y el esperado en el fututo de la organización.
2- La etapa de toma de decisiones, se trata de buscar las alternativas posibles para la solución del
problema, basadas en nuevos enfoques y en la creatividad y no estar sujeto sólo a experiencias
del pasado.
3- La etapa de la implementación de la decisión es necesario que todos los miembros de la
organización involucrados comprendan las razones por la cuales se tomó tal decisión, y cuáles
son los beneficios, y en qué se pueden comprometer en la implementación.

La eficacia de toma de Decisiones

Depende de varios aspectos: el modelo organizacional, el sistema de información, eficacia en la

adaptación, el sistema estratégico de la organización. La eficacia en la adaptación, el sistema estratégico
de la organización. La eficacia en la adaptación, se refiere a la habilidad para diseñar la organización
satisfaciendo las restricciones que impone el entorno,
el cual es cada vez más complejo imponer restricciones, que cierran los caminos posibles para la toma de
decisiones adecuadas.

3.2 La dirección estratégica

Determina cómo una organización puede tener un desempeño superior dentro de su entorno.
Es el conjunto de decisiones y de acciones que conducen a la formulación y puesta en marcha de las
estrategias para llevar a cabo los objetivos de una organización. El objetivo de la dirección estratégica es
crear una posición competitiva.

Proceso de la dirección Estratégica

Comprende varias etapas: Los propósitos; la Visión y Formulación de Objetivos Globales,

Análisis interno de la Organización y Análisis del Entorno. Formulación de estrategias en los distintos
niveles, implementación de la estrategia, evaluación de la estrategia en término de cumplimiento de los
objetivos.

Aspectos vinculados a la formulación de la Estrategia

Concentración de fuerzas: hay que concentrarse en productos y mercados adecuadamente

seleccionados.
*Las estrategias deben basarse en las fortalezas de la organización y evitar los puntos débiles.
*Los riegos deben ser evitados aprovechando las oportunidades del entorno y los del mercado.
*La innovación tiene que ser un proceso continuo.
*Explotar al máximo las capacidades de la empresa.
*Diseñar una organización eficaz, tener en cuenta todos los riesgos.

3.3 Los niveles de Estrategias

- La estrategia Corporativa: la diseña la alta dirección con la intención de lograr los objetivos de la
organización como un todo. Determina el tipo de negocio en los que la organización quiere estar. También
comprende las decisiones de desinversión de los negocios actuales y la inversión en nuevos negocios.
- La estrategia de Negocio: las organizaciones están compuestas por varios negocios diferentes, cada
uno de ellos se denomina ``unidades estratégica de negocios´´, es una forma de organización que permite
aumentar la competitividad. Las unidades estratégicas son el resultado de las estrategias a nivel
corporativo. Cada una de ellas tiene una misión distinta, opera en un entorno diferente, tiene sus propios
competidores, su gerente puede formular e implementar su propia estrategia de forma independiente.
- La estrategia a Nivel Funcional: son las que se implementan en cada una de las funciones de la
organización, son las estrategias comerciales, de producción de finanzas, de compras, de recursos
humanos y otros. Cada directivo funcional es el responsable de efectuar la estrategia en su nivel.

Las organizaciones de estrategias: tipos de estrategias

-Estrategia de crecimiento: son las típicas estrategias corporativas. Son las estrategias de diversificación,
de integración, de cooperación y las de internacionalización.
-Estrategias de diversificación: son aquellas que le permite a una organización producir una variedad de
productos o servicios para diferentes mercados. Es una organización que tiene varios negocios.
-Estrategia de integración: se presentan cuando una organización incorpora todas las actividades de
producción o comercialización de un producto o servicio, se llama integración vertical.
La estrategia es de integración horizontal cuando una organización adquiere una firma competidora para
aumentar el control del mercado.
-Estrategia de desarrollo: considera a una organización como un organismo vivo que crece. La lógica de
los negocios es el crecimiento. El desarrollo puede significar pasar de una situación existente a otra
diferente.
-Desarrollo interno: se produce cuando una organización a partir de si misma solamente emprende
nuevas actividades. Para lo cual invierte en distintos rubros, amplia su planta de personal, realiza
actividades de investigación y de desarrollo y mejora sus métodos y sus recursos.
-Desarrollo externo: se produce cuando una organización se relaciona con otra mediante mecanismos de
compra o integración total, o controla empresas proveedoras o clientes. Este mecanismo se suele utilizar
en los casos de diversificación, aprovechando las experiencia de otros.
-Nuevos negocios: son aquellos que supone una novedad en sectores nuevos, mercados, productos,
materias primas o tecnología, como son los resultados de los procesos de innovación.
-Las estrategias de cooperación: son formas de asociación conjunta entre dos o más organizaciones que
lo hacen por una necesidad mutua y comparten los riesgos a fin de alcanzar un objetivo común. La
cooperación entre organizaciones permite acceder a mas recursos de los q puede poseer o adquirir una
sola
-Las estrategias de internacionalización: significa integrar a una organización de algún modo a la oferta y
la demanda de productos, servicios e inversiones con otras empresas o mercados nacionales o
extranjeros.
-Joint Venture: también llamado empresas mixtas; son socios que provienen de otros países diferentes,
se asocian para fabricar un producto o una línea de producto. Un ejemplo se da en el Mercosur por las
barreras arancelarias que establece sus socios para terceros países para impedir la entrada de productos
que se fabrica fuera de nuestro bloque económico. Las empresas que no pertenecen a los países del
Mercosur, se asocian con empresas argentinas, brasileñas, uruguayas o paraguayas.
-Las adquisiciones y fusiones: son mecanismos para el desarrollo y diversificación. La adquisición es un
mecanismo de desarrollo externo que implica la compra de una empresa o la toma de participación en
otra, con el objetivo de entrar en nuevos negocios esforzar los ya existentes. La fusión es un
procedimiento que permite la integración en una sola empresa. La absorción es el caso cuando la
empresa que absorbe conserva su personalidad jurídica, pero la pierde la empresa absorbida.
-La franquicia: es un método de colaboración entre una empresa franquiciadora y varias empresas
franquiciadas. La franquiciadora tiene la propiedad de uno o varios elementos de atracción para el cliente,
como un saber o conocimiento que se transmite a las empresas franquiceadas y puede referirse tanto a
productos como también a servicios. El franquiceado paga un porcentaje sobre las ventas a la
franquiceadora.

3.4 Las estrategias simples o genéricas

Son simples porque puede aplicarse a un sólo negocio, y genérica porque pueden aplicarse a todo tipo de
organización, pequeñas o grandes, industriales, comerciales, o de servicios, con fines de lucros o sin fines
de lucro.
Estrategias de bajo costo:
Si se baja el costo sin bajar la calidad se puede mejorar el precio, se podría vender mas y ganar mas, y
así aumentaremos la productividad. Una de la forma es eliminando las actividades del proceso productivo
que no agrega valor al producto.
Los costos más bajos para ofrecer productos o servicios a precios mas bajos que otros oferentes
contribuyen a la eficacia global de una empresa. El precio tiene un papel importante como medio para
competir entre las organizaciones.
-Estrategia de diferenciación: la diferencia de un producto o servicio que lleva acabo una organización,
consiste en que este o algunos de sus componentes sea percibido por el cliente como único y que este
dispuesto a pagar mas por el. Ejemplo: hay modelos de autos como mercedez benz, BMW, Ferrari que se
percibe como exclusivos o únicos. La diferenciación permite al diferenciador obtener mas beneficios para
su organización, por ejemplo la durabilidad de una herramienta, la seguridad de un arma o la precisión de
un manómetro, la exactitud de los relojes, etc.
-Estrategia de enfoque: cuando a la empresa le interesa un segmento del mercado por ejemplo
autodeportivo o de lujo, ropas para mujeres u hombres.

Estrategias operacionales: No se encontraron en el material de estudio

3.5 Proceso de planeamiento

Tiene cinco partes y en cada una de ella es necesario tomar decisiones.

1-Definir los objetivos-Decisión: que queremos lograr
2-Análisis de la diferencia entre lo propuesto y la situación actual. Decisión: que debemos hacer para
lograr los resultados
3-Establecer planes- Decisión: como y donde debemos estar
4-Implementación de los planes-Decisión: como debemos asegurarnos los logros
5-Comprobar si los objetivos se han logrado-Decisión: cuales son los resultados y que debemos hacer
BOLILLA 4
PLANEAMIENTO

4.1 CONCEPTOS BASICOS.

Planeación:
Procedimiento que implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para llevar a
cabo los primeros y alcanzar los segundos; requiere tomar decisiones, elegir alternativas de
futuros cursos de acción. La planeación supone en forma destacada la innovación
administrativa. Estas tiene un puente entre el punto dónde se esta y aquél otro donde deseo ir.

-Tipos de Planes: Se Clasifican en:

Propósito o misiones, objetivos o metas, estrategia, políticas, procedimientos, reglas,
programas y presupuestos.

-Propósito o misiones: Se identifica la función o tarea básica de una empresa o institución o de

una parte de esta. Todo establecimiento organizado tiene un propósito o misión. En todo
sistema social las empresas tienen una función o tarea básica que la sociedad les asigna. Por
ej.: el propósito de una empresa es la producción y distribución de Bs. y SS.

-Objetivos o metas: Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra
índole.

-Estrategia: Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la

adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento.

-Política: Son enunciados a criterios generales que orientan el pensamiento en la forma de

decisiones. Estas ayudan a resolver asuntes antes de se conviertan en problemas. Existen
muchos tipos de política, como por ej.: políticas de contratación exclusiva de ingeniero con
grado universitario, fijación de precios competitivos y precios fijos, etc.

-Procedimientos: Son los planes por medio de los cuales se establece un método para el
manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones
requeridas, son guías de acción.

-Reglas: Se exponen acciones o prohibiciones especificas, no sujetas a la discrecionalidad de

cada persona. La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la
obligación, realización u omisión de una acción.

-Programas: Son el conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de

tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo
un curso de acción dado.

-Presupuesto: Es la formulación de resultados esperados expresado en términos numéricos.

Un presupuesto obliga a una empresa a realizar por adelantado una recopilación numérica de
sus expectativas de flujo efectivo, ingreso y egreso, capital, etc. Ese es necesario para el
control.

4.2 PLANEAMIENTO Y JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS.

Relación entre objetivos y Planes:
Los objetivos son las guías de dirección tanto para los individuos como para los grupos y para
la org., orienta las acciones y la asignación de los recursos. Los planes son las acciones que
los miembros de una org. quieren llevar a cabo para lograr objetivos. Se trata de decidir con
anticipación quien realizara las tareas, como hacerlas y en que tiempo. En cada nivel de org. y
cada tipo de objetivos hay diferentes planes. La naturaleza de la planificación es fijar y alcanzar
los objetivos para la org.

Características de los objetivos:

-Son evaluables: Deben ser específicos y claros.
-Forman una jerarquía: De un mayor grado de generalidad a uno menor.
-Forman una red: Relaciones entre si.
-Son múltiples: Logran muchos objetivos a la vez.
-Varían en el tiempo: En el largo, mediano y corto plazo.

Ventajas de los Objetivos:

Los objetivos de una org. se pueden resumir en eficacia y eficiencia.
Son cinco los beneficios de establecer objetivos:
1- Determina con precisión lo que la org. quiere lograr.
2- Coordina las actividades.
3- Recurso para motivar.
4- Provee de estándares para evaluar los resultados.
5- Ayuda a reducir el nivel de conflicto entre los individuos y la org.

Fines de los Objetivos:

Los fines que tenga una org. justificaran las actividades de los mismos. Estos fines son
específicos para cada tipo de org. y están vinculados a la exigencia del medio social. Es decir,
que son impuestos desde afuera y que cumple con la exigencia de ese medio. Los objetivos
son pautas que guían las decisiones, es lo que la org. orienta al acontecer, las actividades y los
procesos hacia un fin especifico. El objetivo es el fin de la org.

Los Objetivos Personales y los Objetivos organizacionales:

Los fines de la org. en interacción con el entorno, generan los objetivos de lo mismo. Que a su
vez compatibilizan con los sus miembros. La adopción de los objetivos por parte de los
miembros es posible cuando para ellos representan un valor en si mismo o porque expresan su
propio interés.
Los individuos apoyaran a una org. si creen que mediante ella pueden lograr sus objetivos
personales. Estos objetivos personales no siempre están o aparecen explícitos claramente. No,
obstante de ello, quien dirige, debe lograr que los miembros de la org. ayuden a alcanzar los
objetivos de esta, haciendo coincidir sus objetivos con los de sus miembros.

La jerarquía de los Objetivos:

Los objetivos tienen una jerarquía porque existe una relación entre los objetivos que se
formulan entre la alta dirección y los que establecen los diferentes niveles de la org. a los fines
de coordinar las actividades.

Tipos de Objetivos:
-Propósito: actividad permanente de la org.
-Visión: imagen mental de lo que debería ser.
-Misión: declaración vector producto-mercado.
-Objetivos Globales: objetivos estratégicos
-Objetivos Directivos: objetivos de un área funcional
-Objetivos Operativos: objetivo de un departamento.

4.3 TIEMPO Y PLANEAMIENTO.

Situación Actual y futura.
El análisis de la diferencia entre situación actual y futura, se refiere a la diferencia entre los
recursos que actualmente tiene la org. y los que necesita desde el momento que se decide
implementar los planes para concretar lo objetivos propuestos.
Los interrogantes para pasar de la situación actual a la futura son:
¿Que recursos son necesarios para llegar a lo que podemos ser?
¿Como obtendremos esos recursos?
¿Como organizar los recursos? ¿Como utilizar los recursos?

Importancia del Planeamiento:

Este comprende la definición de opciones para alcanzar objetivos, el concepto de visión y la
necesidad de una capacidad para la creatividad. Es necesario comprender las tendencias del
entorno para que la org. alcance el máximo beneficio.
Las partes de un plan son:
-Los fines: son los objetivos y metas.
-Los medios: selección de políticas, programas y las practicas para conseguirlos.
-Los recursos.
-La implementación: diseño del procedimiento para la toma de decisiones.
-El control.
Este supone la identificaron preventiva de los sucesos que ocurrirán en el futuro.
-Planeamiento como proceso creativo: implica un cambio de la situación actual porque las
personas implicadas en el futuro tendrán nuevos valores, ideas y necesidades.
-Planeamiento como sistema dinámico: formado por diferentes niveles, es una estructura de
eventos cuya función es afectar el entorno y la org. misma.

Propósito del Planeamiento:

Es el mejor seguro frente a la incertidumbre, permite fijar y alcanzar los objetivos. Contribuye a
los fines de la org., ajusta la acción de los objetivos, antecede a todos los pasos del proceso
administrativo, se fundamenta en propósitos precisos, se ajusta a las condiciones cambiantes
del medio. Existen distintos grados de planificación de acuerdo al nivel donde se lo aplica.
Provocan cambios dentro y fuera de la org. creando fuerzas quebrantadoras.

4.4 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y ADIMISTRACION ESTRATEGICA.

Bases del Planeamiento:
Con el planeamiento se reduce la entropía y se puede aumentar la homeostasis. No existen
eventos totalmente predecibles porque el futuro es desconocido. El planeamiento esta
vinculado con la acción, porque su objetivo es actuar sobre un objeto o entidad para provocar
cambios en ella. Se trata de diseñar la acción e inventar el futuro.

Planeamiento como proceso totalizador:

El alcance en el tiempo, la amplitud y el tipo de decisiones configuran tres niveles de
planeamiento que conforman una totalidad.
Se trata de un planeamiento global, compuesto por un nivel estratégico, un nivel directivo y un
nivel operativo. En cada nivel de planeamiento se opera bajo el control de nivel más alto.
Esto quiere decir que el nivel más alto de planeamiento, el estratégico determina la org. y la
información de los niveles directivos y operativos.

La intensidad del Planeamiento:

Esta va a depender de diferentes factores, el principal es la anticipación con que se deberá
tomar una decisión. La dificultad en la toma de decisiones, la magnitud de los desvíos y los
consecuentes cambios a introducir, son factores de mucha importancia. También el nivel de los
recursos disponibles.

Los tipos de planes:

-Estratégico: alta dirección - la empresa.
-Directivo: gerencias media- áreas de la empresa.
-Operativo: mantos medios-departamentos.

4.5 HERRAMIENTAS DEL PLANEAMIENTO EN LA ADMINISTRACION.

El conocimiento de futuro: Métodos de los escenarios.
La descripción de un futurible y de la trayectoria asociada a el, constituyen un escenario. Se
trata de escenificaciones a guiones detallados sobre acontecimientos futuros que se utiliza
como técnica para prever los sucesos que pueden acontecer. Entre las ventajas del método de
los escenarios se pueden mencionar, los directivos están obligados a pensar imaginativamente
sobre el futuro, tener una visión del mismo y permite reducir un relato de lo que puede suceder.
Lo aconsejable es construir dos escenarios, unos de visión optimista y otro pesimista. A nivel
mundial un escenario seria un aumento en la competencia, cambios en la tecnología a nivel de
país seria una economía estable, alta competencia y dentro del MERCOSUR: seria la
desregularización. No es una técnica de previsión, es un instrumento que ayuda a la
comprensión del futuro.

Técnica Delphi:
La técnica Delphi permite obtener sistemáticamente la opinión de un grupo de expertos que
deben responder anónimamente a una serie de consultas, con información de retorno. La
aplicación de la técnica de Delphi se utiliza en el ámbito militar, para determinar la calidad de
vida, realizar pronósticos tecnológicos, para prever practicas comerciales futuras y la toma de
decisiones de políticas de empresa. Es un método adecuado para el análisis de problemas
complejos.

Los beneficios de la técnica de Delphi son: el diagnostico de la situación, la identificación del

problema, generación de alternativas, el seguimiento y los ajustes y otros.

La simulación:
Esta es una representación de la realidad, en las org. permite atacar un problema,
construyendo un modelo para presentar una situación real y luego manipular el modelo, es una
representación del mundo real, se pueden utilizar distintas técnicas o herramientas en el
manejo de la simulación en si.

Se utiliza esto por las siguientes razones:

-La experimentación en el mundo real, comparado con la simulación en una computadora es
casi imposible.
-Los cambios en el mundo de los negocios necesitan de mucho tiempo para que se noten los
efectos y esas implicaciones pueden simularse en cuestión de minutos.
-Ayuda a los directivos a comprender mejor la multitud de variables en la planificación.

Estructura del Planeamiento:

En cada nivel hay un enfoque específico de planeamiento. La alta dirección es responsable del
plan estratégico, este se refiere al análisis del entorno y el análisis interno de la org. y la
asignación de recursos para ejecutar el plan.
El nivel de gerencias medias es el plan táctico, son los planes de unidades de negocio o de
áreas de comercialización, producción, etc. Este plan implementa la estrategia
El plan operativo es el plan que elabora los diferentes departamentos, con un grado mayor de
detalle para la ejecución de los planes tácticos.

Bolilla 5
ORGANIZACIÓN.

5.1 CONCEPTO Y DIFERENTES ACEPCIONES. ORGANIZACION COMO SITEMA.

Concepto de Organización:
La org. es una forma que se encontró para la solución de problemas. Las Org. se necesita para
lograr lo que individualmente no es posible. Las Org. tiene la misión de lograr objetivos y
existen en un entorno del cual obtiene sus recursos. Una org. es un conjunto de personas que
comparten normas comunes donde existen niveles de autoridad.
El entorno de las org.: Elementos externos que influyen en la org.
en el entorno existen elementos de acción directa que son aquellos que afectan el logro de los
objetivos de la empresa (empleados, accionistas, clientes) también existen los de acción
indirecta (tecnología, factores sociales y culturales)

Los principales entornos son:

-Placido al azar: entorno estable, predecible y simple. Los cambios son impredecibles, por eje.,
PyMes y negocio familiar.
-Placido conglomerado: entorno simple, dinámico e imprescindible, cambios lentos, por ej.,
industrias, autopistas y sistema de producción en masa.
-Perturbado-reactivo: entorno complejo, estable y predicable, cambios lentos, por ej.; industria
de comunicación e información.

Organización formal:
Es la estructura intencional de funciones en una empresa formal mente organizada. Esto debe
ser flexible. Es una situación grupal, los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas
grupales y organizacionales.

Organización Informal:
Esta es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando se asocia gente. Es un
conjunto de actividades personales sin un propósito común conciente.

Organización como Sistema:

Una org. es un sistema abierto, complejo que cumple fines, es un conjunto de partes que
forman un todo organizado.
En la org. como sistema las diferentes funciones: comercialización, marketing y otras funcionan
juntas para alcanzar, crecer, cambiar, adaptarse y auto reproducirse. Los sistemas no se rigen
por una casualidad única sino que, existen muchos caminos para lograr los mismos resultados.
Para que una org. cumpla con su objetivo debe poseer la capacidad de influenciar, provocar
cambios en el entorno.

Limite del sistema organizacional:

Los límites debe ser fijados en función del objetivo del análisis de la org., la gerencia de la org.
será en ultima instancia la que definirá dicho limite. Se trata de fijar hasta que componente o
aspecto de la administración se puede ejercer cierto control.

Subsistemas centrales:
-Subsistema Social: se refiere a las dimensiones concernientes a la persona, sus creencias y
las conductas que son compartidas por toda la org. esta esta constituida por los individuos,
grupos, cultura organizacional, clima org., valores, normas, metas y creencias.
-Subsistema técnico: esta compuesto por factores que actúan dentro de la org. y que hace que
los insumos se conviertan en bienes terminados, procesos, métodos de producción,
conocimiento técnico y el lugar físico donde se relacionan individuos y maquinas.

Subsistema administrativo:
Es el conjunto de procesos que utiliza la org. para administrar con eficacia sus recursos
humanos, financieros y materiales. Los componentes considerados son: fines, misión, objetivo,
política, funciones, jerarquía, proceso y estructura formal.

5.3 DIVISION Y NIVELES ORGANIZACIONALES.

División organizacional:
Uno de los aspectos de la org. es el establecimiento de departamentos con este se designa a
un área, división o sucursal en particular de una org. sobre la cual un administrador posee
autoridad con respecto del desempeño de actividades especificas.

Niveles Organizacionales:
Si hay niveles organizacionales es porque existe un límite para el número de personal que un
administrador puede supervisar de manera efectiva. Estos varían de acuerdo a la situación.

Departamentalización: Por función empresarial:

Es la agrupación de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa. Expresa lo que
la empresa comúnmente hace.
Ventaja: se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales, se obtiene un riguroso
control.
Desventaja: se reduce la coordinación entre funciones, se limita el desarrollo de gerente
general.

Departamentalizacion: Por tipo de cliente:

Es la agrupación de actividades que corresponde un interés primordial en los clientes. Los
clientes constituyen la base sobre cual se agrupan las actividades.
Ventaja: le hace sentir al cliente que cuenta con un proveedor comprensivo.
Desventaja: no siempre es posible definir claramente grupos de clientes.

Departamentalizacion por Producto:

Es la agrupación de actividades con base en productos o líneas de productos. Es un proceso
evolutivo . Organización Matricial es un tipo de departamentalizacion y es la combinación de los
patrones de departamento: funcional y de proyectos o productos en la misma estructura
organizacional.
Ventaja: se orienta a resultados finales. Se mantiene la IDE del profesional.
Desventaja: se dan conflictos en la autoridad organizacional.

Líneas y Staff.
La autoridad de línea le da un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. Cuanto
mas clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativo de una org. hasta
cada puesto subordinado mas efectiva será la comunicación organizacional.
La naturaleza de la relación de staff es la de accesoria. Es de realizar investigaciones y dar
accesoria a administradores de línea.

Descentralización:
Es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada; en
la medida en que no se delega autoridad, se le centraliza. No puede haber descentralización
absoluta, ya que se delegan toda su autoridad perdería su condición de administrador.

Uso de comités en las decisiones:

“Un comité es un con junto de personas encargada como grupo de un asunto”.
Proceso grupales en los comités: las funciones que cumplen las personas en los comités son
muy específicas. Algunas buscan información, otras intentan alentar a los demás a contribuir.
Algunas intentan coordinar las acciones del grupo o negociaciones cuando surgen conflictos.
Para qua la intervención resulte eficaz no deben escuchar simplemente el mensaje verbal sino
también observar el comportamiento.
Algunos comités asumen funciones administrativas, algunos toman decisiones.
El motivo mas importante de la formación de comités es la ventaja de contar con un medio para
la deliberación y el criterio grupal, otro motivo para el extenso empleo de comités es el temor
del exceso de autoridad de una sola persona. Estos son útiles para transmitir y compartir
información.

5.4 CULTURA ORGANIZACIONAL.

Como hacer para que el Staff funcione eficazmente:
El staff también es fuente de muchas ineficiencias. Para resolver este problema se requiere
grandes habilidades administrativas, una cuidadosa atención a los principios y una paciente
capacitación de personal.

Clasificación:
Uno de los motivos principales del surgimiento de conflictos en las org. es la incomprensión por
parte del personal tanto de sus asignaciones como de las de sus compañeros de trabajo. Una
org. no funcionara se la gente no lo entiende, la comprensión se propicia mediante el uso de un
adecuado organigrama.

Descripciones de Funciones.
-Organigramas: indica la forma en que se enlazan los departamentos a lo largo de las
principales líneas de autoridad.
-Ventajas: el organigrama recae en un liderazgo de alto nivel encargado de reorganizar y de
desarrollar una tradición de cambio y de lograr que los administradores subordinados no dejen
de cumplir las normas. Un organigrama revela a administradores y personal de nuevo ingreso
sus vínculos con la estructura en su totalidad.

-Descripción de puestos:
En una buena descripción de puesto se informa a todos los interesados acerca de las
responsabilidades del ocupante. En ella se enuncian, la función básica del puesto, las
principales áreas de resultados finales de la que es responsable el administrador. Estas poseen
muchos beneficios: como la orientación que ofrecen para la capacitación de nuevos
administradores, la determinación de los requisitos que debe cumplir el candidato. Estas
constituyen una norma contra cual juzgar si efectivamente un puesto es necesario o no.

-Comprensión de la importancia de la Org.:

Es necesario que todos los miembros de una empresa comprendan la estructura de su org.
para que esta funcione. Los miembros de la empresa deben comprender el funcionamiento
general tanto de la org. formal como de la informal. Un manual de org. claramente redactado
constituye a volver comprensible una org. Los administradores deben enseñar a sus
subordinados el significado de la estructura organizacional, la posición que ocupan en ella y las
relaciones implicadas en cada caso.

5.5 INTEGRACION DE PERSONAL Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

La integración de personas:
Consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional. Es evidente que
esta debe vincularse de manera estrecha con la función de org. es decir, con el establecimiento
de estructuras intencionales de funciones y puestos. Se lo define como una función
administrativa independiente. Este departamento es indudablemente una valiosa asistencia,
pero es deber del administrador encargarse de que se ocupen los puestos y mantener en ello
personas calificadas.

-Factores que influyen en la cantidad de administración.

El número de administradores que necesita una empresa depende no solo de sus dimensiones,
también de la complejidad de la estructura de los planes de expansión y de los índices de
rotación.
Mediante el ensanchamiento de la delegación de autoridad es posible modificar una estructura
a fin que el numero de administradores aumente o disminuya, también es necesario identificar
las aptitudes que exige cada puesto, para que sea posible elegir administradores mas
indicados.

-Inventario de administradores: tanto en empresas privadas como en otros tipos se mantiene la

costumbre de un inventario de materias y bienes disponibles para garantizar la continuidad de
la operación. Para estar al tanto potencial administrativo que posee una empresa en un
organigrama de inventario que consiste en el organigrama de una unidad con los puestos
administrativos indicados y marcados con claridad sobre la posibilidad de ascenso de cada
uno.

-Factores situacionales:
-Externos: nivel de estudio, actitudes de la sociedad, leyes y reglamentos que afectan
directamente a la integración personal, condición económica y la oferta y demanda.
-Internos: metas organizacionales, tareas, tecnologías, estructura, tipos de empleados, oferta y
demanda, políticas.

Desarrollo organizacional: es un enfoque sistemático, integrado y planeado para elevar la

eficacia de la empresa.

BOLILLA 6
6.1- Rol y tarea de la administración

La función administrativa de la dirección es el proceso que consiste en influir sobre ciertas personas para
que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Administrar implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en
conjunto a favor del cumplimiento de objetivos comunes.

Factores humanos en la administración

A través de la dirección los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden
satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y, al mismo tiempo, contribuir al cumplimiento de los
propósitos de la empresa. Para ello los administradores deben conocer los papeles que asume la gente y
también la individualidad y personalidad de esta.

Multiplicidad de papeles

Los individuos son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son consumidores de
bienes y servicios, y por ello ejercen influencia vital en la demanda; son miembros de familias, escuelas,
iglesias, etc. En estos diferentes papeles los individuos establecen leyes que rigen sobre los
administradores, una ética que orienta a la conducta y una tradición de dignidad humana que es una de
las características más importantes de toda sociedad.

Las personas promedio no existen

Las personas promedio no existen, sin embargo en las empresas organizadas suelen partir del supuesto
contrario. Las empresas desarrollan reglas, procedimientos, horarios de trabajo, normas de seguridad y
descripciones y lo hacen bajo el concepto de que todas las personas son iguales. Es obvio que todo esto
es necesario en las acciones organizadas, pero es igualmente necesario reconocer que cada individuo es
único.
Si los administradores ignoran la complejidad e individualidad de las personas, corren el riesgo de aplicar
de manera incorrecta las generalizaciones acerca de la motivación el liderazgo y la comunicación. Aunque
en una empresa, no todas las necesidades de los individuos pueden satisfacerse por completo, a pesar
de que los administradores disponen de un amplio margen de acción para realizar ajustes acordes a los
individuos.

Importancia de la dignidad personal

Los medios para lograr los resultados nunca deben dañar la dignidad de las personas. El concepto de
dignidad personal significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en
la organización. Desde el presidente hasta los trabajadores cada uno de ellos es único, con sus
habilidades y aspiraciones, pero todos son seres humanos y por tanto merecen ser tratado como tales.

Consideración de la persona en su integridad

No podemos hablar de la naturaleza de la gente sin considerar a la persona en su integridad, y no solo

considerar características específicas como conocimientos, actitudes, habilidades u otros rasgos. Una
persona posee todos estos elementos en un grado u otro. Además estas características interactúan entre
si y su predominio en situaciones específicas cambian rápida e imprevisiblemente. Los administradores
deben advertir estos hechos y prepararse a enfrentarlos.

6.2- Componentes de la dirección: decisión, motivación, liderazgo y comunicación

Motivación

Las motivaciones se basan en necesidades, estas necesidades varíen en intensidad y en el transcurso

del tiempo entre diferentes individuos.
La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que
realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a
actuar de determinada manera.

Jerarquía de las necesidades

Las necesidades humanas básicas en orden ascendente de importancia son las siguientes:
1. Necesidades fisiológicas: son necesidades básicas de la vida humana como los alimentos, agua,
calor, abrigo, etc. En tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable
para la conservación de la vida, las demás no motivarán a los individuos.
2. Necesidades de seguridad: son necesidades para librarse de riesgos físicos y del temor a perder
el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.
3. Necesidades de asociación o aceptación: Los individuos experimentan la necesidad de
pertenencia, de ser aceptados por los demás.
4. Necesidades de estimación: Una vez que las personas satisfacen sus necesidades de
pertenencia, tienden a desear la estimación tanto propia como los demás. Este tipo de necesidad
produce satisfacciones como poder, prestigio, categoría y seguridad de uno mismo.
5. Necesidad de autorrealización: Es el deseo de ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el
propio potencial y de realizar algo valioso.

Técnicas motivacionales especiales

Algunas de las técnicas motivacionales que utilizan los administradores son:

DINERO
El dinero nunca debe ser pasado por alto como motivador. Ya sea la forma de salario, incentivos, bonos,
opciones de acciones o todo lo que se le puede dar a la gente a cambio de su desempeño, el dinero es
importante.
Si el dinero es el tipo de motivador que debe ser, los administradores deben recordar algunas cosas.
Primero es probable que el dinero sea más importante para personas que están formando una familia que
para personas que ya “llegaron” a un sentido en que sus necesidades económicas no son tan urgentes. El
dinero es un medio para conseguir un nivel de vida mínimo. Para algunas personas el dinero será siempre
lo más importante, mientras que para otras quizá nunca lo sea.
Segundo, probablemente en la mayoría de las empresas el dinero se utiliza para mantener dotadas a las
organizaciones con el personal adecuado y no primordialmente como motivador. Muchas empresas
recurren a la competitividad de sus sueldos para atraer y retener a su personal.
Tercero, Las organizaciones suelen poner gran cuidado en asegurarse de que las personas de niveles
comparables reciban igual compensación, ya que los individuos usualmente evalúan su compensación en
base a lo que reciben sus iguales.
Cuarto para que el dinero sea útil como motivador es preciso que las personas en diferentes puestos
reciban sueldos y bonos que reflejen su desempeño individual. Para garantizar que el dinero tenga
significado es imprescindible que las compensaciones se basen en el desempeño tanto como sea posible.

Otras formas de remuneración

En la mayor parte de las teorías de la motivación están implícitas las recompensas intrínsecas y
extrínsecas. Las primeras incluyen el sentimiento de haber alcanzado un logro o incluso la
autorrealización. Y entre las segundas se encuentran prestaciones, reconocimiento, símbolos de estatus y
por supuesto el dinero. Los planes de incentivo se basan en sistemas de destajo, comisión por ventas,
méritos, esquemas de bonos y opción de acciones. Algunas empresas ofrecen servicios de comedor.
El pago puede basarse en el desempeño de individuos, grupos y organizaciones. Cuando se basan en el
desempeño individual, las personas compiten unas con otras y puede dificultarse la cooperación y el
trabajo en equipo. Pero si el desempeño en grupo es el único criterio para pagar méritos, algunos
individuos no aportan su parte equitativa al esfuerzo.

Participación

La participación es una técnica que se tiene muy en cuenta hoy en día. Es muy raro que una persona no
se sienta motivada por el hecho de que se le consulte por la acciones que le afectan, es decir de que se
“les tome en cuenta”. Además la mayoría de las personas que están en el centro de las operaciones de
una empresa están al tanto de los problemas y sus soluciones. En consecuencia, el tipo correcto de
participación produce la misma motivación que conocimientos útiles para el éxito de las empresas.
La participación genera sobre los individuos una sensación de logro.

6.3 - Los niveles de la dirección y Liderazgo

Los niveles de la dirección aparecen como consecuencia del proceso de delegación de la autoridad y de
la responsabilidad. La alta dirección es la que define las políticas y es la responsable de la planificación
estratégica.
El gerente influye en los miembros de la organización para que acepten como propios los objetivos
organizacionales, sus tareas fundamentales son: tomar decisiones, motivar y controlar.
Las diferencias entre la gerencia general y las gerencias intermedias son de grado ya que están
especializadas en ciertas funciones. En todos los niveles de la dirección hay supervisión.

Las tareas de la dirección en los distintos niveles son:

1. Pensar, prever y hacer proyectos.
2. Planificar las tareas a ejecutarse.
3. Pronosticar los resultados.
4. Proveer los recursos necesarios en cuanto a personal, equipo, materiales y dinero.
5. Tomar decisiones.
6. Motivar.
7. Seleccionar, capacitar y evaluar al personal.
8. Coordinar.
9. Supervisar.
10. Influir.
11. Controlar.

Para lograr estas tareas el funcionamiento de la organización se debe valer como un grupo humano en el
que es necesario que se manejen las relaciones interpersonales de sus miembros, hay que tener
presente los procesos de comunicación, de influencia, de información y de control.

Los tipos de dirección

Los tipos de dirección son tres y cada uno tiene una manera peculiar de ejercer la dirección:
-La dirección autócrata: Los miembros de la dirección tienden a concentrarse solamente en el trabajo,
solamente en las relaciones de trabajo y en una estrecha supervisión. El autócrata se mueve dentro de la
organización utilizando la sanción para ejercer la tarea administrativa.
-La dirección relajada: Acá hay un clima de libertad absoluta, sus miembros fijan objetivos y los niveles de
actividad. Los miembros de la dirección tienen poca participación, como consecuencia predomina la
organización informal y la aparición de líderes informales.
-La dirección participativa: Tiene como base los esfuerzos unidos de sus miembros y sus directivos para
el logro de los fines y objetivos de la organización. La función principal de la dirección es motivar y la
organización alcanzará sus objetivos en la medida que se pueda satisfacer las necesidades de sus
miembros.
Definición de liderazgo

El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Lo ideal sería que se alentara a los individuos a
trabajar con eficacia y seguridad en sí mismos. Los líderes contribuyen a que un grupo alcance sus
objetivos mediante la máxima aplicación de sus capacidades.

Componentes del liderazgo

Prácticamente no hay grupo de personas que carezca de un individuo a al cabeza apto en el arte del
liderazgo. Para ello debe poseer cuatro ingredientes importantes:
1- Capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder.
2- Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en
diferentes momentos y situaciones.
3- Capacidad para inspirar a los demás
4- Capacidad para actuar a favor del desarrollo de un ambiente que conduzca a la respuesta ante
las motivaciones y al surgimiento de éstas.
El más importante principio de liderazgo es: Los individuos tienden a seguir a quienes en su opinión
les ofrece los medios para satisfacer sus metas personales.

6.4
La comunicación

La comunicación es la acción que unifica y liga las partes de una organización, es el elemento básico de
la actividad grupal porque comunicar es intercambiar.
A través de la comunicación se transmiten informaciones, se influye sobre las personas, se promueve la
participación y se relaciona la organización con su entorno. Es el medio que se utiliza en una organización
para lograr cambios y permite integrar las diferentes funciones administrativas.

La estructura de la comunicación

La comunicación necesita un emisor que envíe el mensaje a un receptor que lo recibe por medio de un
canal por donde se transmiten significados:
El emisor:
1- Tiene necesidad de comunicar algo
2- Elabora el mensaje.
3- Tiene que estar tan interesado en el mensaje como el receptor.
4- Lo modifica.
5- Emite la información que necesita en un tiempo y espacio determinado.
El receptor:
1- Recibe la información.
2- La interpreta y la convierte en una idea.
3- Reconstruye el mensaje dándole el mismo significado que el emisor.
4- Interpreta la necesidad del emisor.
5- Debe tener el mismo interés del emisor.
El canal:
El mensaje se transmite a través de un canal que es el instrumento transmisor del mensaje (la voz,
escritura, etc.) el mensaje tiene como objetivo un determinado efecto. El contenido del mensaje se basa
en un lenguaje o un código determinado.
La retroalimentación:
El emisor va regulando el contenido del mensaje a medida que conoce las reacciones del receptor. Es la
capacidad para que el emisor influya sobre sí mismo y se autorregule.
El ruido:
Es la interferencia que puede tener el mensaje, y el contenido del mismo puede ser transformado,
deformado o desnaturalizado en el momento de la emisión o de la recepción.

La comunicación formal

Es la definida por la estructura de la organización formal, puede ser:

a) La comunicación vertical de corriente de información descendente que es la que relaciona dos o más
niveles de la estructura jerárquica. Se transmiten las órdenes, las instrucciones y los consejos, es típica
de las organizaciones autoritarias. Existen comunicaciones directas entre el superior y el subordinado y
otras indirectas.
b) La comunicación vertical de corriente de información descendente es la que proviene de los
subordinados. Es el canal de control que proviene de la base y que permite detectar las quejas y las
actitudes de los subordinados. Esta comunicación es esencial para medir las respuestas de los
subordinados y es lo que permite el proceso de retroalimentación
c) La comunicación horizontal es la que se realiza entre los miembros de la organización que pertenecen
al mismo nivel de jerarquía. Permite la integración, la coordinación.
d) La comunicación oblicua se puede realizar entre el gerente de departamento de comercialización y un
empleado de finanzas que esta prevista en la organización. Esta comunicación puede ser causa de
conflictos de competencia.

La comunicación informal

Esta comprende toda aquella información no oficial entre los miembros que integran la organización. Es el
resultado de las relaciones espontáneas y de la conducta natural de las personas que necesitan
comunicarse. Es un medio complementario para las comunicaciones formales. Comprende información
como consejos, opiniones, órdenes, rumores, etc.

El sistema de información para la dirección

El sistema de comunicación es la “vía” por donde circula el dato que es la materia prima del sistema de
información. Sirve para tomar decisiones efectivas, hace posible el control y reduce la incertidumbre.
El sistema de información es la base para la toma de decisiones por eso debe ser claro, oportuno,
completo, coordinado, jerárquico, sintético, integrado y necesario.
Se pueden distinguir dos clases de sistemas de información para la dirección: una es la que puede influir
en la conducta de los directivos y la otra es la que ayuda a dar las respuestas a las influencias del
entorno.

Las fuentes de datos

Los datos de entrada tienen su origen en fuente internas y externas, las fuentes internas son los
miembros de la organización y las áreas que existen dentro de una organización y sirven de apoyo para
las decisiones. Las fuentes externas son los generadores de datos localizados fuera de la organización,
como lo clientes, proveedores y competidores que proporcionan datos externos.

El procesamiento de datos
En la transformación de datos en información hay un proceso en el que las operaciones que se hacen con
los datos en base a un proceso material y técnico y se utilizan métodos mediante los cuales se realizan
las operaciones con los datos.
En todo procesamiento de datos hay un registro original que se hace a partir de documentos que se
incorporan al procesamiento, operaciones de transformación que son: verificación, clasificación,
ordenación, cálculos, etc. y manejo de los registros que se refiere al almacenamiento, recuperación
reproducción y distribución de datos.

Necesidad de información directiva

Cada función implica una toma de decisiones que debe estar apoyada en una información que sea
exacta, oportuna, completa, concisa y adecuada.
La información que se necesita está a entender cuál es el propósito de la organización: sus estrategias,
políticas, planes y programas.
Los niveles inferiores necesitan información detallada en relación con las operaciones diarias y los
directivos se valen mejor de información sintetice la situación.

Las cualidades de la información

La información para la dirección deberá tener las siguientes cualidades: 1) relación en un período de
tiempo entre la información correcta y la cantidad de información; 2) intervalo de respuesta para que la
información no pierda valor; 3) debe promover la comprensión total de los hechos; 4) tiene que resumir los
hechos útiles; 5) que esté disponible en el momento en que se la necesite.

El diseño de sistemas de información

Para diseñar un sistema de información hay que tener en cuenta:

1- Especificar el objetivo.
2- Especificar el criterio de efectividad con el que se medirá el desempeño del sistema.
3- Describir la estructura de decisión e información por la cual se explica la acción en el sistema.
4- Describir los pasos de decisión e información o componentes fundamentales del sistema.
5- Describir las funciones de transferencias propias de cada componente del sistema.

La comunicación y la información

La comunicación y la información están muy relacionadas entre sí.

En las organizaciones no debe sólo preocupar la necesidad de la información, sino cómo ésta es recibida,
interpretada y retroalimentada. El problema es cuando la información no se comprueba si ha sido
entendida, no promueve la acción y no se recibe respuesta del receptor.
En las comunicaciones organizacionales hay que tener en cuenta que los niveles de la organización
actúan entre el emisor y el receptor como centros de comunicación cuya función es interpretar y transmitir
el mensaje a los destinatarios.
En los intercambios comunicacionales intervienen los datos que es la materia prima de la información,
que se elabora a partir de los datos y es transmitida por el emisor al receptor. La comunicación es una
sucesión de intercambios de información en una relación recíproca.

BOLILLA 7
7.1 Concepto de Control

El control es la última etapa de las funciones de la administración, consiste en medir el progreso hacia los
objetivos, asegurarse de que las acciones se dirijan de acuerdo con los planes determinados y dinero de
los límites de la estructura de organización diseñada para el comportamiento de dichos planes.
Básicamente sería la regulación las actividades de acuerdo con los planes determinados para asegurar la
consecución de los objetivos de la organización. Permite disminuir costos de un proceso y lograr su
optimización.
La importancia del control consiste en que éste cierra el proceso administrativo y el control efectivo ayuda
en el esfuerzo para regular el desempeño planeado y tiene como fin la búsqueda de resultados.

Los principios de control

Los principios de control permiten diseñar sistemas de control para mejorar la eficiencia y eficacia de las
organizaciones:
1) Principio del objetivo: el propósito del control es detectar las variaciones en los planes, con el fin de
corregirlas para logras los objetivos.
2) Principio de eficiencia: el control será eficiente cuando las técnicas y sistemas implantados sirvan para
descubrir y señalar las causas de las desviaciones. Es necesario también comprar los costos del control
con los beneficios que nos da el mismo.
3) Principio de establecimiento de normas: la eficacia del control dependerá del establecimiento de
normas claras, precisas,objetivas, y adaptables a cada caso particular.
4) Principio de responsabilidad de control: El encargado de la ejecución de la planificación tiene la
responsabilidad del ejercicio de control.
5) Principios de puntos estratégicos de control: esto implica la definición de áreas típicas de mayor
importancia en la que se debe poner énfasis. Se seleccionan los que mejor reflejan los objetivos
establecidos. Tiene como fin vigilar las actividades de trabajo que se realizan e informar de cualquier
desviación en relación con las normas.
6) Principio del control directo: los controles directos están orientados a prevenir desviaciones.
7) Principio de la acción correctiva: consiste en corregir las desviaciones y para establecer las
correcciones necesarias de la organización, la planificación y la dirección
8) Principio de la correspondencia de los planes: los controles tienen que vincular los planes y reflejar la
naturaleza específica y la estructura de los mismos.
9) Principio de adecuación a la organización: los controles que se realicen deben corresponder a los
niveles de autoridad.
10) Principio del control por excepción: solamente debe interesar a la dirección el análisis de las
decisiones significativas.
11) Principio de flexibilidad de los controles: los controles deben ser flexibles para adecuarse a las
condiciones cambiantes.
12) Principio de adecuación: el control debe estar adaptado a la posición, responsabilidad operativa,
capacidad de comprensión y necesidades de las personas controladas.
13) Principio de la obligación del control: los responsables de los distintos niveles de la organización
deben realizar el control.
14) Principio de los centros de control: los diferentes centros administrativos son responsabilidad de la
gerencia.
15) Principio de retroalimentación: este proceso va señalando el estado del avance hacia los objetivos. La
retroalimentación relaciona entre sí el proceso de control y va dirigido a los sectores que se controlan, a
los directivos de dichos sectores, a la alta dirección y a las unidades de apoyo que corresponden.

7.2 Establecimiento de normas

Las normas son criterios de desempeño. Son puntos seleccionados en un programa de planeación en los
que habrá que tomarse medidas de desempeño para que los administradores puedan recibir señales de
cómo marchan las cosas.

Medición del desempeño

La medición del desempeño debe realizarse con previsión, a fin de que las desviaciones puedan
detectarse antes de que ocurran y evitarlas mediante las acciones apropiadas.
Corrección de desviaciones

La corrección de desviaciones es el punto donde el control forma parte del sistema total de administración
y ponerse en relación con las demás funciones administrativas. Los administradores pueden corregir
desviaciones rediseñando sus planes o modificando sus metas. También pueden hacerlo echando mano
de personal adicional, mediante una mejor selección y capacitación de los trabajadores.

Tipos de normas

Normas físicas: las normas físicas son medidas no monetarias en el nivel operativo, se emplea fuerza de
trabajo, se prestan servicios y se producen bienes. Reflejan cantidades como horas-hombre por unidad de
producción, unidades de producción por máquina-hora o metros de alambre por tonelada de cobre.
También reflejan calidad, como resistencia de soportes, índice de ascenso de un avión, etc.

Normas de costos: son medidas monetarias comunes. Atribuyen valores monetarios a aspectos
específicos de las operaciones. Por ej. costos directos e indirectos por unidad producida, costos laborales
por unidad u hora, costos de materiales por unidad, etc.

Normas de capital: estas tienen que ver con el capital invertido en la empresa por lo tanto se relacionan
con el balance general. El balance general revelará otras normas de capital, como las razones entre
activo circulante y pasivo circulante, deuda y valor neto, inversión fija e inversión total, etc.

Normas de ingresos: son el resultado de la atribución de valores monetarios a las ventas. Pueden incluir
normas como ingresos por pasajero-kilómetro de autobús.

Normas de programas: A un administrador se le puede encomendar la ejecución de un programa de

presupuesto variable, un programa para el seguimiento formal del desarrollo de nuevos productos, etc.
Aunque quizá sea necesario aplicar juicio subjetivo a la evaluación de desempeño del programa, el
tiempo y otros factores pueden utilizarse como normas objetivas.

Normas intangibles: Las normas no formuladas con medidas físicas ni monetarias son mas difíciles de
establecer: ¿Son leales los supervisores a los objetivos de la compañía? ¿Es eficaz el personal de
oficina? Estas preguntas demuestran la dificultad para establecer normas o metas que permitan una
medición cuantitativa o cualitativa.

Metas como normas

En operaciones con programas complejos los administradores modernos han descubierto que es posible
definir metas susceptibles de ser usadas como normas de desempeño. Es probable que las metas
cuantitativas adopten forma de normas que ya existen.

El control como sistema de retroalimentación

Muchos sistemas se controlan a sí mismos por medio de la retroalimentación de información donde

emplean parte de sus sistemas para retroalimentarse con información que permita comprar el desempeño
de una norma y realizar acciones correctivas. Ejemplo de este sistema sería el termostato doméstico:
cuando la temperatura del hogar desciende por debajo del nivel preestablecido se envía un mensaje
eléctrico al sistema de calefacción y este se activa, cuando la temperatura se eleva y alcanza el nivel
fijado otro mensaje hace que el calefactor se apague y así sucesivamente para mantener el hogar a la
temperatura deseada.

Información en tiempo real y control

Esta es información acerca de lo que ocurre en el momento mismo en que ocurre. Esto es posible gracias
a varios medios para la obtención de datos en tiempo real de muchas operaciones.
Algunas personas ven en este tipo de información un medio para obtener control en tiempo real en áreas
de importancia para los administradores, es decir, control efectuado al momento en que la información
muestra una desviación respecto de los planes.

7.3 Control con corrección anticipante

Para ser eficaz el control debe dirigirse al futuro. Ello demuestra la deficiencia de utilizar sólo
retroalimentación en un sistema y de los datos históricos, como los recibidos en contabilidad. Por ejemplo
Una de las dificultades implicadas por los datos históricos es que les hacen saber a los administradores
de una empresa en noviembre que perdieron dinero en octubre, o septiembre, a causa de algo que se
hizo en julio. Para una fecha tan tardía, tal información.
Lo que los administradores necesitan para un control eficaz es un sistema que les indique, con tiempo
para realizar acciones correctivas, que surgirán problemas si no hacen algo al momento.

Control anticipante en los sistemas humanos

Existen muchos ejemplos de control anticipante en los sistemas humanos. Por ejemplo: un automovilista
que desea mantener la velocidad constante en su ascenso por una montaña no esperaría a que el
velocímetro marcara un descenso en la velocidad antes de apretar el acelerador. Por el contrario, sabedor
de que la montaña representa una variable perturbadora en el sistema, es probable que el conductor
corrija esta situación antes que la velocidad disminuya. Del mismo modo un cazador siempre apuntará
delante de la trayectoria de vuelo de un pato para corregir el atraso entre el disparo y un tiro acertado.

Sistemas de control anticipante contra el sistema de retroalimentación

Los sistemas de retroalimentación simple miden productos de un proceso e incorporan al sistema o a los
insumos acciones correctivas para obtener el producto deseado. Pero esto casi siempre no es suficiente
por los atrasos en el proceso de corrección. En cambio los sistemas con corrección anticipante vigilan los
insumos de un proceso para comprobar si responden a lo planeado. De no ser así se realizan cambio en
los insumos o en el proceso.
En realidad el sistema de control con corrección anticipante es un tipo de sistema de retroalimentación.
Pero la retroalimentación de información ocurre es los insumos del sistema, de manera que sea posible
hacer correcciones antes que se vea afectada la producción del sistema.

La corrección anticipante en la administración

Si los administradores desean ejercer un control eficaz sobre los inventarios, deben identificar las
variables presentes en el sistema. Algunas pueden tener efectos negativos y otras efectos positivos.
De igual manera, si el sistema de variables y su impacto en un proceso son identificados con precisión,
una desviación respecto de cualquier insumo planeado puede resultar imprevista a menos que se haga
algo a tiempo. Por ejemplo en el modelo de inventario, si las entregas de compras ya efectuadas exceden
lo planeado, la consecuencia será un inventario mayor de lo planeado.
Uno de los problemas de todos los sistemas de control con corrección anticipante son las
“perturbaciones”. Son factores que no han sido tomados en cuenta en el modelo de insumos, pero que
pueden tener impacto en el sistema en el resultado final deseado.

Requisitos del control con corrección anticipante

1) Realizar de un cuidadoso análisis del sistema de planeación y control e identificar las variables de
insumos más importantes.
2) Elaborar un modelo del sistema.
3) Revisar regularmente el modelo para comprobar si las variables de insumos identificadas y sus
interrelaciones siguen siendo representativas de la realidad.
4) Recolectar regularmente datos sobre las variables de insumos, e integrar estos al sistema.
5) Evaluar regularmente las variaciones en los datos de los insumos reales respecto de los insumos
planeados.
6) Realizar acciones necesarias para corregir las variaciones como ocurre con cualquier otra técnica de
planeación y control.

Control del desempeño general

Existen muchas razones para el control del desempeño general. Primero, así como las metas de una
empresa deben ser objeto de una planeación general, también se deben aplicar controles generales.
Segundo, la descentralización de la autoridad genera unidades semiindependientes, que deben ser
sometidas a controles generales para evitar el caos de una independencia total. Tercero, los controles
generales permiten medir el esfuerzo total del administrador.
Muchos de los controles generales de la empresa son de carácter financiero. Como las finanzas son lo
que unifica a una empresa, los controles financieros son importantes para el éxito de los planes.
Los controles financieros tienen que adecuarse a las necesidades específicas de la empresa o puesto,
médicos, abogados, administradores tienen necesidades diferentes.

7.4 El control de gestión

El concepto de control de gestión supone una evaluación cuando ya han sucedido los hechos, la tarea
esta a cargo de un asesor, funcionario o organismo especializado. Khemakhen lo define como: el proceso
que se utiliza en una entidad económica para garantizar una movilización eficaz y permanente de
energías y recursos para conseguir el objetivo de dicha entidad.
La palabra gestión y administración tienen le mismo significado. Entonces el control es una fase más del
proceso administrativo y supone tomar decisiones de algún sentido o comprobar si se han tomado y
cuáles fueron los resultados.
El control de gestión es un proceso dinámico y supone una evaluación de la gestión a cargo del
responsable de la empresa. Es la función directiva que permite dominar una situación evaluando los
resultados y tomando las acciones correctivas correspondientes y así lograr los objetivos propuestos.

El presupuesto

Uno de los recursos mas usados para el control administrativo es el presupuesto.

La presupuestación es la formulación en términos numéricos de planes para un período futuro dado. Son
estados de resultados anticipados, en términos financieros o no financieros.

PERT

PERT es un sistema de análisis en el que se identifican los diversos eventos de un programa o proyecto,
y para cada uno se establece un período determinado. Los análisis PERT usualmente implican cientos o
miles de eventos.

Recursos tradicionales de control no presupuestal

Existen recursos de control no relacionados con presupuestos, aunque algunos de ellos pueden
relacionarse emplearse con controles presupuestales. Entre los más importantes se encuentran el recurso
de datos estadísticos de muchos aspectos de la operación, informes especiales y análisis de áreas
específicas, etc.

Controles automáticos

Son aquellos realizados por unidades o mecanismos que se autocontrolan entre sí y cuyo objetivo
principal es prevenir errores en la información y los fraudes.
Los controles automáticos requieren una buena organización administrativa y contable previa.
Es automático porque la asignación en de las distintas funciones dentro de la empresa se debe hacer de
tal forma que un grupo determinado de individuos no controle su propio trabajo, sino que las tareas que
realicen sean controladas por personas distintas.
Los controles automáticos son controles internos, es decir, realizados por agentes de la propia empresa.

Controles no automáticos

Es una tarea de análisis realizada con el fin de evaluar y pueden ser internos (cuando la evaluación se
realiza por un equipo de la misma empresa) o externos (cuando la evaluación se realiza por un equipo de
profesionales independientes ajenos a la empresa)..

La auditoría

Es la comprobación científica y sistemática de los libros de contabilidad, comprobantes y otros registros

financieros, con el fin de mostrar la verdadera situación financiera de las operaciones y certificar los
estados e informes que emiten. Lo que más interesa a la auditoría es tener en claro qué es un sistema de
control. La principal preocupación de la auditoría es la exactitud y confiabilidad de la información que surja
de la contabilidad e le empresa.
En síntesis la auditoría mostrará la verdadera situación económica, patrimonial y financiera.

El control interno

Está constituido por una serie de controles, verificaciones y revisiones que necesariamente deben
suceder para que un procedimiento esté completo, por lo tanto, el control interno pertenece a los
procedimientos administrativos de la empresa. Es la concentración entre las funciones de los empleados,
el esquema organizativo y las rutinas de comprobantes, dentro de las empresas encaminadas a conseguir
sus objetivos:
1) Confiabilidad de la información que arroje la contabilidad.
2) Protección de los activos de la empresa (principalmente para evitar fraudes).
3) Lograr la adhesión del personal a las políticas de la empresa.

Organización de Control: (nada) No se encuentra en material de Estudio

BOLILLA 9
PENSAMIENTO CLÁSICO EN ADMINISTRACIÓN.

9.1 Orígenes históricos de la Administración.Escuelas y contextos socio económicos. Los

precursores. “Administración Científica” de Fredrick Taylor.

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis de las tareas. El nombre de

esta escuela intenta aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para alcanzar
elevada eficiencia industrial. La escuela de la administración científica fue iniciada a comienzos de este
siglo por el ingeniero norteamericano FREDERICK TAYLOR, entre otros seguidores como Gantt, Gilbert,
Ford, etc. Y provoco una verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo
empresarial de su época.

La Obra de Taylor.
Fedrerick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en Filadelfia,
Estados Unidos. En esa época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea, esto llevo a
Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles.

Primer periodo de Taylor.

Taylor inicio sus experimentos y estudios, a partir del trabajo del obrero y, amplio sus conclusiones para la
administración general: su teoría siguió un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo.
Su Libro Shop Management (Administración de Talleres) en 1993, en el que se preocupa exclusivamente
por las técnicas de la nacionalización del trabajo del obrero a través del estudio de tiempos y movimientos
(Motion-time Study).Taylor comenzó por abajo, con los obreros del nivel de ejecución, efectuando un
paciente trabajo de análisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos
de trabajo para perfeccionarlos y racionalizarlos gradualmente. Comprobó que el obrero medio producía
mucho menos de lo que era potencialmente capaz. Concluyó que si un obrero diligente y mas dispuesto a
la productividad percibía que, terminaría ganando la misma remuneración que su colega menos
interesado y menos productivo, acabaría por acomodarse perdiendo el interés y dejando de producir
según su capacidad. De allí la necesidad de crear, condiciones para pagar mas a quien produjese mas.

Segundo periodo de Taylor.

Su libro Principios de administración científica (1911), concluyo que la racionalización del trabajo debería
estar apoyada por una estructura general de la empresa, sin abandonar su preocupación por la tarea del
obrero.
A pesar de una actitud francamente pesimista respecto de la naturaleza humana, ya que considera
irresponsable, holgazán y negligente al obrero, Taylor se preocupo por crear un sistema de producción
basado en la intensificación del ritmo de trabajo, en la búsqueda de la eficiencia empresarial y por
destacar una enorme perdida que su país venia sufriendo con la ociosidad e ineficiencia de los obreros.

La Administración como Ciencia:

Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse científicamente, el pretendía
elaborar una ciencia de la administración.
El principal objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de prosperidad al patrón y al
empleado. Y tiene pro fundamento la certeza de que los intereses de ambos son los mismos, es
necesario dar al trabajador lo que el mas desea: altos salarios, y al empleador, también lo que realmente
quiere: bajo costo de la producción.

Organización Racional del Trabajo (ORT):

Taylor comprobó que, los obreros aprendían la manera de ejecutar sus tareas observando a sus
compañeros vecinos. Eso originaba diferentes maneras y métodos de hacer una misma tarea de cada
oficio y gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operación. El intento de sustituir
métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos lo oficios recibió el nombre de
Organización Racional del Trabajo (ORT).
Para Taylor, el obrero no tiene capacidad ni información para analizar científicamente su trabajo y
determinar racionalmente cual es el método o proceso más eficiente. El supervisor permite q cada obrero
escoja el método para ejecutar su trabajo. Pero con la administración científica se reparten las
responsabilidades: la administración se encarga de la planeación y la supervisión, mientras se ejecuta el
trabajo.

9.2 ENFOQUE CLASICO Y APORTES DE HENRI FAYOL.

Objetivos:
-Mostrar los fundamentos de la denominada teoría clásica de la administración.
-Identificar el énfasis exagerado en la estructura de la org. como base para lograr la eficiencia.
-Definir los elementos y los principios de la administración, como bases del proceso administrativo.
-identificar las limitaciones y las restricciones de la teoría clásica dentro de una apreciación critica.

En 1916 surgió en Francia la llamada teoría clásica de la administración, q se difundió con rapidez por
Europa.
En la teoría clásica se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en
todas las partes involucradas, sean ellas órganos (secciones, departamentos, etc.), o personas
(ocupantes de cargos y ejecutadotes de tareas). Fayol, ingeniero francés, fundador de esta teoría, parte
de un enfoque sistémico, global y universal de la empresa, lo que desplazo con rapidez la visión analítica
y concreta de Taylor.

La Obra de Fayol:
Henri Fayol (1841-1925), fundador de la teoría clásica, nació en Constantinopla. Fayol
Expuso su teoría de la administración en su famoso libro Administration Industrielle et Genérale (1916), el
siempre dijo que su éxito se debía no solo a sus cualidades personales sino también a los métodos que
empleaba, y dedico los últimos años de su vida en la tarea de demostrar que con una visión científica y
con métodos adecuados de gerencia, los resultados satisfactorios serian la consecuencia natural. Así
como en los estados Unidos se fundo la TAYLOR SOCIETY para la divulgación y desarrollo de la obra de
Taylor, en Francia la obra de Farol motivo a la fundación del Centro de Estudios Americanos.

SEIS FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA:

Farol parte de la concepción de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos de funciones:
1. Funciones Técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.
2. Funciones Comerciales, relacionadas con la compra, venta o intercambio.
3. Funciones Financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencias de capitales.
4. Funciones de Seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las
personas.
5. Funciones Contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y
las estadísticas.
6. Funciones Administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones por parte
de la dirección. Coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por
encima de ellas.

CONCEPTO DE ADMINISTRACION:
Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones
administrativas abarcan los elementos de la administración, es decir, las funciones del administrador:

 Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

 Organizar: construir las estructuras material y social de la empresa.
 Dirigir: guiar y orientar al personal.
 Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
 Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.
Estos elementos constituyen el llamado Proceso Administrativo, se presentan en cualquier actividad del
administrador y en cualquier nivel o área de la actividad de la empresa.
Las funciones universales de la Administración son:
 Planeación implica evaluar el futuro y tomar previsiones en función de el. Unidad, continuidad,
flexibilidad y valoración son los aspectos principales de un buen plan de acción.
 Organización: proporciona todos los elementos necesarios para el funcionamiento de la
empresa; puede dividirse en material y social.
 Dirección: pone en marcha la organización. Su objetivo es alcanzar el máximo rendimiento de los
empleados, de acuerdo con los aspectos generales.
 Coordinación: armoniza todas las actividades de una empresa para facilitar el trabajo y los
resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a
los fines.
 Control: verifica si todas las etapas marchan de conformidad en le plan trazado, las instrucciones
dadas y los principios establecidos. Su objetivo es identificar las debilidades y los errores para
rectificarlos y evitar que se repitan.

PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS.

Según Fayol, existe una proporcionalidad de las funciones administrativas; es decir se reparten por todos
los niveles de la jerarquía de la empresa y no son privativas de la alta dirección. A medida que se
desciende en la escala jerárquica, aumenta la proporción de las otras funciones de la empresa, y a
medida que se desciende, aumenta la extensión y el volumen de las funciones administrativas.
Fayol afirma que, la capacidad básica de las personas en los niveles inferiores es la capacidad
profesional, en tanto que la capacidad esencial de los altos directivos es la capacidad administrativa.

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTARCION SEGÚN FAYOL.

Fayol intento definir los principios generales de administración, sistematizándolos muy bien, sin mucha
originalidad, por cuanto los tomo de diversos autores de su época. Farol adopta el término de principio
para adaptarse así de cualquier idea de rigidez, ya que no hay nada rígido o absoluto en materia
administrativa. En administración, todo es cuestión de medida, ponderación y sentido común. En
consecuencia, tales principios son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo lugar.
Según Fayol, los principios generales de la administración son:
 División del trabajo: especialización de las tareas y de las persona para aumentar la eficiencia.
 Autoridad y responsabilidad: autoridad es el poder de dar órdenes y el poder de esperar
obediencia; la responsabilidad es una consecuencia de la autoridad, e implica el deber de rendir
cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre si.
 Disciplina: depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el compartimiento y el respeto de
las normas establecidas.
 Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la
autoridad básica.
 Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales
deben estar por encima de los intereses particulares.
 Remuneración del personal: debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados
y para la organización, en términos de retribución.
 Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de la organización.
 Jerarquía o escalera escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el
principio de mando.
 Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar.Es el orden
material y humano.
 Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad de personal.
 Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización.
Cuanto más tiempo permanezca en un cargo. Tanto mejor.
 Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
 Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para
la org.

9.3 TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Objetivos:
- Identificar los orígenes y el contexto en que surgió la teoría de las relaciones humanas, que
desplazo el énfasis que se hacia en la estructura y las tares, hacia las persona.
- Señalar el desarrollo del famoso experimento de Hawthorne y sus conclusiones.
- Mostrar la preocupación de la psicología y de la sociología por la influencia masificante de la
civilización industrial sobre le ser humano, y el papel que cumpla la administración en eses
aspecto.
- Identificar la nueva concepción de administración a partir de una nueva concepción de la
naturaleza del ser humano: el hombre social.

La Teoría de las Relaciones Humanas, desarrollada por Elton Mayo, surgió en Estados Unidos, como
consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue
básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.
Esta Teoría surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del
trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, los cuales los
trabajadores debían someterse forzosamente.

ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándose de los conceptos rígidos
y mecanicistas de la teoría clásica.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, la psicología y la sociología, como su creciente
influencia intelectual y sus primeros intentos de la aplicación a la organización industrial.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kart Lewin
fueron esenciales para el humanismo en la administración.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne. Llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la
coordinación de Elton Mayo.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inicio un experimento en una fábrica de la Western
Electric Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con la finalidad de determinar la
relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción. En la
época, una empleada montaba cinco reles cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en
aumentar la producción sino en conocer mejor a sus empleados. Ese experimento, que se volvió
famoso, fue coordinado por Elton Mayo. Los investigadores verificación que los resultados del
experimento fueron afectados por variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar
el factor psicológico, extraño y no pertinente.

Primera fase del experimento de Hawthorne:

Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la
misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajo bajo intensidad variable
de luz, mientras que el grupo de control trabajo bajo intensidad constante. Se pretendía averiguar que
efecto producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron
una relación directa entre las variables. Sin embargo, verificaron la existencia de otras variables una
de las cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus
suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de producir mas cuando la intensidad de la
iluminación aumentaba, y producir menos cuando disminuía. Se comprobó la primacía del factor
psicológico sobre el fisiológico: la relación entre las condiciones físicas y la eficiencia de los obreros
puede ser afectada por condiciones psicológicas.

Segunda fase del experimento de Hawthorne

(Sala de prueba para el montaje de reles)
Para constituir el grupo de observación o experimental fueron seleccionados seis jóvenes de nivel
medio: cinco jóvenes montaban los reles, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para
mantener un trabajo continuo. La producción se constituyó en el índice de comparación entre el grupo
de observación y el grupo de control, compuesto por el resto del departamento, que continuaba
trabajando siempre en las mismas condiciones. La investigación llevada a cabo con el grupo
experimental se dividió en doce periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento
mas satisfactorias.
Aunque las condiciones físicas de trabajo en los periodos séptimo, décimo y duodécimo fueron
iguales. La producción aumento continuamente de un periodo a otro. En el periodo undécimo, los
investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Existía un factor que no podía
ser explicado solo a través de las condiciones de trabajo controladas experimentalmente. No hubo
ninguna relación entre la producción y las condiciones físicas, y las variaciones efectuadas en la sala
de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes. Entonces, el problema estribaba
en sabes cuales factores correlacionar las variaciones en el ritmo de producción de las jóvenes.

Tercera fase del experimento de Hawthorne

(Programa de entrevistas)
Preocupados por la diferencia de actitudes entre los jóvenes del grupo experimental y las del grupo
de control, se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron
que, en el departamento, las jóvenes consideraban humillante la supervisión vigilante y coercitiva.
De este modo, en septiembre de 1928 se inicio el programa de entrevistas, que comprendía
entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus
opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que recibían o sugerencias para el entrenamiento
de los supervisores.
Este sistema sufrió una modificación: se adopto la técnica de entrevista no dirigida, que permitía que
los trabajadores hablaran libremente. Esto revelo la existencia de una organización informal de los
obreros, lo cual permitía que estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad entre ellos.

Cuarta fase del experimento de Hawthorne

(Sala de observación del montaje de terminales)
Se escogió un grupo experimental – nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores. En la
sala había un observador; fuera de esta, una persona entrevistada esporádicamente a aquellos
obreros. Ese experimento, que pretendía analizar la organización informal de los obreros.
Existía un salario-hora, basado en varios factores y un salario horario para el caso de interrupciones
en la producción. Los salarios solo podían ser elevados si aumentaba la producción total.
Con el grupo experimental, el observador pudo constatar que cuando alcanzaban lo que ellos
juzgaban era su producción normal, reducían su ritmo de trabajo, de manera que el exceso de
producción de un día podía acreditarse a otro día en que hubiese déficit; solicitaban pago por exceso
de producción.
Esta cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados
y la organización formal de la fábrica.

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE.

Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas.
Entre las conclusiones principales pueden mencionarse:

1- El nivel de producción depende de la integración social.

Se constato que el nivel de producción no esta determinado por la capacidad física o fisiológica del
trabajador (como afirmaba la teoría clásica), sino por normas sociales y las expectativas que lo
rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia.

2- El comportamiento social de los trabajadores.

El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por
completo en el grupo. En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan asiladamente como
individuos, sino como miembros de grupos. La teoría de las relaciones humanas contrapone el
comportamiento social del trabajador al comportamiento mecánico propuesto por la teoría clásica,
basado en la concepción atomística del hombre.

3- Las recompensas y sanciones sociales.

Se comprobó que los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma
socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros; así, los trabajadores de
la sala de montaje de terminales preferían producir menos y, en consecuencia, ganar menos que
poner en riesgos las relaciones de amistad con sus compañeros. Las recompensas y sanciones no
económicas influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores de manera decisiva
en la motivación y la felicidad del trabajador.

4- Los grupos informales

Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa, que muchas veces esta en
contraposición a la organización formal establecida por la dirección. Los grupos informales definen
sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su
escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en
sus actitudes y su comportamiento.

5- Las relaciones humanas

Par explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la teoría de las relaciones
humanas estudio a fondo esa interacción social. Se entiendo por relaciones humanas las acciones y
actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.
En la empresa surge las oportunidades de desarrollar la relación humana debido a la gran cantidad
de grupos y las interacciones que se presentan necesariamente. Solo la comprensión de la
naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus
subordinados y facilita la creación de una atmósfera donde cada individuo es estimulado a
expresarse libre y sanamente.

6- La importancia del contenido del cargo

Mayo y sus colaboradores verificaron que la especialización extrema no garantizaba mas eficiencia
en la organización. Se evidencio que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en
la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y
mortificantes, lo cual afecta de manera negativazas actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y
satisfacción.

7- El énfasis de los aspectos emocionales.

Los elementos emocionales inconscientes del comportamiento humano atraen a casi todos los
forjadores de la teoría de las relaciones humanas. De ahí que algunos autores los denominan
sociólogos de la organización.

9.4 ESCUELAS NEO CLASICAS

Los autores neoclásicos, no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento
relativamente heterogéneo. Algunos de sus representantes considerados, Meter F. Drucker, Ernest
Dale, Harold Dale, entre otros, no presentan puntos divergentes, ni se preocupan por alinearse en
una orientación común.
PRINCIPALES CARACTRISTICAS.
1- Énfasis en la práctica de la administración.
La teoría neoclásica se caracteriza por hacer gran énfasis en los aspectos prácticos de la
administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables sin
descuidar los conceptos teóricos de la administración. Los autores buscaron desarrollar sus
conceptos en forma práctica. La teoría solo tiene valor cuando se pone en práctica, enfatizando los
aspectos instrumentales de la administración.

2- Relación relativa de los postulados clásicos.

Los autores neoclásicos pretenden poner las cosas en el lugar preciso, retoman gran parte del
material desarrollado por la teoría clásica, como ser la estructura de la organización lineal, funcional y
línea-staff, relaciones de línea y asesoria, problema de autoridad y responsabilidad, y departa
mentalización, lo redimensionan y lo estructuran para darle una configuración mas amplia y flexible.

3- Énfasis de los principios generales de administración.

Los autores neoclásicos también se preocuparon por establecer los principios generales de
administración, capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones, buscando
definir la manera como debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados.
Los once principios de administración mas utilizados son:
En cuanto a los objetivos:
1- Los objetivos de la empresa y sus departamentos debes ser definidos y establecidos claramente
por escrito. La org. debe ser sencilla y flexible.
En cuanto a las actividades:
 2- Las responsabilidades asignadas a una posición deben reducirse, tanto como sea posible, al
desempeño de una función sencilla
3- Las funciones asignadas a los departamentos deben ser homogéneas para que la operación sea
más eficiente y económica.
En cuanto a la autoridad:
4- En la organización deben existir lineas claras de autoridad de arriba hacia abajo, y la
responsabilidad de abajo hacia arriba.
5- La responsabilidad y la autoridad de cada posición deben estar claramente definidas por escrito.
6- La responsabilidad debe ir acompañada de la correspondiente autoridad.
7- La autoridad para emprender o iniciar una acción debe delegarse al nivel mas próximo posible al
escenario de la acción.
8- El numero de niveles de autoridad deber ser el mínimo posible.
En cuanto a las relaciones:
9- El número de subordinados que un individuo puede supervisar con eficiencia tiene un límite.
10- En la org., cada individuo debe reportarse a un solo supervisor.
11- La responsabilidad de la autoridad mas elevada es absoluta en relación con los actos de sus
subordinados.

4- Énfasis de los objetivos y en los resultados.

Toda org. existe para alcanzar objetivos y producir resultados. La org. debe estar determinada,
estructurada y orientada en función de estos. De allí nace el énfasis de los objetivos organizacionales
y en los resultados que deben alcanzarse, a través de la eficiencia de su operación, si esta falla, los
objetivos se alcanzan parcialmente o, simplemente, se frustran. Uno de los mejores productos de la
teoría neoclásica es la llamada Administración Por Objetivos (APO).

5- Eclecticismo
Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en gran parte en la teoría clásica, son bastante
eclécticos y recogen el contenido de casi todas las teorías administrativas, a saber:
 De la teoría de las relaciones humanas.
 De la teoría de la burocracia.
 De la teoría estructuralista.
 De la teoría del comportamiento.
 De la teoría matemática.
 De la teoría de los sistemas.
Debido a este eclecticismo, la teoría neoclásica se considera una teoría clásica actualizada
con los conceptos de la administración moderna.

9.5 TEORIA ESTRUCTURALISTA Y MODELO BUROCRATICO

La aparición de las burocracias coincidió con el nacimiento del capitalismo, gracias a innumerables
factores, entre los que se encuentra la economía monetaria, el mercado de fuerza laboral y otros.
Las burocracias surgieron después de la era victoriana debido a la necesidad de orden y precisión por las
org. y las exigencias de los trabajadores. Aunque tenga sus raíces en la antigüedad histórica, la
burocracia fue una invención social perfeccionada durante la revolución industrial. La forma burocrática de
administración se difundió rápidamente en todos los tipos de org. Humanas, y es una org. nítidamente
monacratica y se apoya en el derecho de la propiedad privada.
Brunham, profesor estadounidense de filosofía, parte del principio de que ni el capitalismo ni el socialismo
tendrán larga duración. Según el, el sistema del futuro seria el gerencialismo y la nueva clase de dirigente
del mundo serian los administradores. La clase obrera desaparecerá poco a poco, convirtiéndose en clase
media. Los propios países socialistas estarán sujetos a una nueva clase dominante, divorciada de los
intereses del pueblo: los burócratas.
Según Burnham, los gerentes constituirán en el futuro la nueva clase dominante; la política estará
totalmente dominada por la administración y por la economía; las posiciones clave serán ocupadas por
gerentes profesionales.
Sin duda, el primer teórico de las org. fue Max Weber, quien estudio las org. desde el punto de vista
estructuralista, y se preocupo fundamentalmente por su racionalidad. En opinión de Weber, la org. por
excelencia es la burocracia.
Ante la aparición de las burocracias, obtuvo una nueva dimensión a través del enfoque estructuralista:
además del enfoque intraorganizacional, surgió el enfoque interorganizacional. A partir de allí el enfoque
estructuralista se impone en definitiva sobre el enfoque clásico y el enfoque de las relaciones humanas.

Orígenes de la Burocracia:
La burocracia es una forma de org. Humana que se basa en la racionalidad, es decir, la adecuación de los
medios a los objetivos (fines) pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la
consecución de esos objetivos. Los orígenes de la burocracia se remontan en la antigüedad. Se verifico
que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen tres formas de racionalidad que
surgieron de los cambios religiosos ocurridos, en los países protestantes. Weber no considero la
burocracia como un sistema un social, sino como un tipo de poder. Para comprender mejor la burocracia,
estudio los tipos de sociedad y los tipos de autoridad.
Tipos de sociedad:
1- Sociedad tradicional, en la que predominan características patriarcales y hereditarias: la familia,
el clan, la sociedad medieval, etc.
2- Sociedad carismática, en la cual priman características místicas, arbitrarias y personalistas: los
grupos revolucionarios, los partidos políticos, las naciones en revolución, etc.
3- Sociedad legal, racional o burocrática, en la que predominan las normas impersonales y la
racionalidad en la selección de los medios y los fines: las grandes empresas, los Estados
modernos, los ejércitos, etc.

Tipos de Autoridad.
Según Weber, a cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad. “Autoridad significa la
probabilidad de que una orden especifica sea obedecida”.
Para establecer su tipologia de autoridad, Weber no se basa en los tipos de poder empleados, sino en las
fuentes y tipos de legimitidad (es la capacidad de justificar) aplicadas.
Weber describe tres tipos de autoridad legítima:

Autoridad tradicional:
En la dominación tradicional, la legitimación del poder viene de la creencia del pasado eterno, en la
justicia y en la validez de la manera tradicional de actuar. El líder tradicional es el señor que manda, en
virtud de su condición de heredero o sucesor.
Cuando la dominación tradicional se extiende sobre un gran numero de personas, puede asumir dos
formas de aparato administrativo para garantizar la supervivencia.
1- Forma hereditaria: los funcionarios que preservan la dominación tradicional son los servidores
del señor, y casi siempre dependen económicamente de el.
2- Forma feudal: el aparato administrativo presenta mayor grado de autonomía en relación al señor
puesto, q los funcionarios, en su calidad de vasallos o señores feudales, son sus aliados y le
juran fidelidad, dependen de sus propios principios administrativos y no dependen del señor, en
lo que atañe a remuneración y subsistencia.

Autoridad Carismática:
Weber y otros usaron el término carisma con el sentido de una cualidad extraordinaria e indefinible en una
persona.
La legitimación de la autoridad carismática proviene de características personales del líder y de la
devoción y las emociones que despierte en sus seguidores.
Cuando la dominación carismática incluye un gran numero de seguidores, el aparato administrativo esta
constituido por los discípulos y subordinados más leales. Este aparato administrativo es inestable e
inconstante. Si el subordinado deja de merecer la confianza del líder, es sustituido por otro más confiable.
De allí la inconstancia e inestabilidad.

Autoridad racional, legal o burocrática:

La legimitidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas.
En la dominación legal, la creencia en la justicia de la ley es el fundamento de la legitimación. El pueblo
obedece las leyes porque cree que son promulgadas por un procedimiento escogido por los gobernantes
y gobernados.
El aparato administrativo que corresponde a la dominación legal es la burocracia, y su fundamento son las
leyes de orden legal. La burocracia es la organizaron típica de la sociedad democrática moderna y de las
grandes empresas.

BOLILLA 10
TEORIAS MODERNAS Y CONTEMPORANEAS.

10.1 TEORIAS MODERNAS. EL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACION. HEBERT

SIMON.
Orígenes de la Teoría del Comportamiento.
La posición de la teoría del comportamiento en la administración son los siguientes:
1- La posición fuerte y definitiva de la teoría de las relaciones humana a la teoría clásica, derivo
lentamente hacia una segunda etapa: la teoría del comportamiento, y presento un nuevo intento
por sintetizar la teoría de la org. formal con el enfoque de las relaciones humanas.
2- La teoría del comportamiento es un desarrollo de la teoría de las relaciones humanas, si bien
comparte algunos de sus conceptos fundamentales, los utiliza como puntos de partida y los
reformula profundamente.
3- La teoría del comportamiento critica severamente la teoría clásica. Como ser la antitesis de la
teoría de la org. formal, de los principios generales de la administración, del concepto de
autoridad formal, de la posición rígida y mecanista de los autores clásicos.
 4- La teoría del comportamiento incorporo la sociología de la burocracia en lo que se refiere al
“modelo de maquina” que aquella aporta para la org. y amplio el campo de la teoría
administrativa.
5- En 1947 se publica un libro “El comportamiento administrativo” ,de Hebert A. Simon, que marca
el inicio de la teoría del comportamiento en la administración y la llamada teoría de las
decisiones. Este libro constituyo un ataque indiscriminado a los principios de la teoría clásica y a
la aceptación de las principales teorías de las relaciones humanas.

Proceso decisorio.
Según la teoria del comportamiento no solo el administrador toma decisiones, sino que todas las personas
de la org. en todas las áreas de actividad, en todos los niveles jerárquicos y en todas las situaciones, las
toman continuamente, sea que estén relacionadas o no con el trabajo. La org. es un complejo sistema de
decisiones.
1- La Organización como sistema de decisiones.
Las diversas y sucesivas teorías de la administración analizan de manera diferente el
comportamiento humano en las org.:
a- Según la teoría clásica de la administración. Desarrollada por Taylor y Farol, los individuos
participantes de la organización son instrumentos pasivos, cuya productividad varia y puede ser
incrementada mediante un incentivo económico y condiciones físicas ambientales favorables
para el trabajo. Es una posición simplista y mecanista.
b- Según la teoría de las relaciones humanas, desarrolla a partir de Mayo y Lewin, los individuos
que pertenecen a la org. tienen necesidades, actitudes, valores y objetivos personales que
deben ser identificados, estimulados y comprendidos para conseguir su participación en la org.,
como condición para lograr la eficiencia. Esta es una posición limitada.
c- Según la teoria del comportamiento en la administración. Los individuos que participan de la org.
perciben, razonan, opinan, toman decisiones y solucionan problemas. Sin embargo, los
individuos se comportan racionalmente solo en relación con un conjunto de daros característicos
de determinada situación, tal y como se les presenta a ellos.
La org. es un sistema de decisiones en el que cada persona participa conscientemente y
racionalmente, escogiendo y decidiendo entre las alternativas, de acuerdo con su personalidad, sus
motivaciones y actitudes.

Hombre Administrativo.
La teoría del comportamiento en la administración hace énfasis en “el hombre administrativo”, y no en
el “hombre económico” o en el “hombre social”. El hombre administrativo busca solo la “manera
satisfactoria” y no la mejor manera de realizar el trabajo. El comportamiento es satisfactorio pero no
optimizante, pues el hombre administrativo toma decisiones sin poder considerar todas las
alternativas posibles: no busca la utilidad máxima. Sino la adecuada; no el precio óptimo, sino el
precio razonable. Al explicar el comportamiento de búsqueda de soluciones, March y Simon destacan
que las org. procuran una solución satisfactoria y no una solución optima.

Comportamiento Organizacional.
El comportamiento organizacional es el estudio del funcionamiento y dinámica de las org., y de cómo
se comportan los grupos y los individuos dentro de ellas. Es una ciencia interdisciplinaria y casi
independiente. Como la org. es un sistema cooperativo racional. Solo se pueden alcanzar sus
objetivos si las personas que la componen coordinan sus esfuerzos, con el fin de lograr algo que
individualmente jamás podrían conseguirlo. Por esta razón, la org. se caracteriza por la división
racional del trabajo y de la jerarquía. Y las personan buscan o forman una org. porque esperan que
su participación en ella satisfará algunas de sus necesidades particulares.

10.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Cambios y la Organización.
El concepto desarrollo organizacional se halla íntimamente ligado a los conceptos cambio y
capacidad de la org. al cambio.
El DO se sustenta en conceptos dinámicos como: nuevo concepto de org.; cultura organizacional;
cambio; fases de la org y críticas a las estructuras tradicionales.

Concepto de Organización.
Según los autores especialistas en DO, el concepto de organización es típicamente behaviorista:
“Una org. Es la coordinación de diferentes actividades de participantes individuales, con el fin de
efectuar transacciones planeadas con el ambiente. Este concepto utiliza la noción tradicional. Toda
org. actúa en
determinado ambiente, y su existencia y supervivencia depende de la manera de relacionarse en ese
medio. Por lo tanto, debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y
circunstancias que caracteriza el medio en que opera.
Los autores del DO adoptan una posición antológica al concepto tradicional de org. y destacan las
diferencias fundamentales existentes entre los sistemas mecanistas y los sistemas orgánicos, estos
últimos logran que las org. sean colectivamente conscientes de sus destinos, y la orientación
necesaria para alcanzarlos, y desarrollan una nueva toma de conciencia social de los participantes de
la org., los cuales al lado de su vivencia particular, de su pasado personal y de su
autoconcientizacion, definen su rol en relación con su org.

Concepto de Cultura Organizacional.

Se denomina “Cultura Organizacional” al modo de vida propio que cada org. desarrolla en sus
miembros. La cultura organizacional es un conjunto de valores, creencias, tradiciones y modos de
ejecutar las tareas que, de manera consciente o inconsciente, cada org. adopta y acumula con el
tiempo, y que condiciona fuertemente el pensamiento y el comportamiento de sus miembros. Estas
creencias y expectativas producen reglas de comportamiento que configuran el comportamiento de
los grupos y las personas dentro de la org. la cultura organizacional es la forma aceptada y estable
de interacciones y relaciones sociales características de cada or.
Los autores del DO consideran que modificar la estructura organizacional no es suficiente para
cambiar una org. La única manera viable de modificarla es cambiar su cultura, es decir, los sistemas
en los cuales las personas viven y trabajan. Si las org. quieren sobrevivir, desarrollarse, revitalizarse
y renovarse, deben cambiar su cultura organizacional.

Concepto de Cambio.
El cambio organizacional significa la absorción de una nueva idea o un nuevo comportamiento por
una org. El cambio puede ser administrado por la org. La administración del cambio comienza por el
análisis de las fuerzas exógenos (Economía globalizada, la tecnología, los consumidores, los
competidores, etc) y las fuerzas endógenas (decisiones y actividades internas, demandas de nuevos
procesos y tecnologías, de nuevos producto o SS, etc.) que crean la necesidad de cambio en la org.

10.3 TEORIA DE SISTEMAS Y ADMINISTRACION. PRINCIPALES CONCEPTOS DE SISTEMAS.

Para comprender que es un sistema, es necesario tener noción de los conceptos de entrada, salida,
retroalimentación, caja negra, homeostasis e información.

Concepto de Entrada:
El sistema recibe entradas o insumos para operar, y los procesa o transforma en salidas. En un
sistema entrada es aquello que el sistema importa o recibe de su mundo exterior, y puede estar
constituido por: Información, energía y materiales.
-Información: todo aquello que reduce la incertidumbre con respecto a alguna cosa. Cuanto mayor
sea la información, menor será la incertidumbre, ya que ella proporciona orientación, instrucción y
conocimiento con respecto a algo, permitiendo planear y programar el funcionamiento del sistema.
-Energía: se utiliza para mover y dinamizar el sistema, haciéndolo funcionar.
-Materiales: recursos que el sistema utiliza para producir las salidas. Se denominan operacionales
cuando son utilizados para transformar otros recursos (maquinas, herramientas, equipos...), y se
denominan productivos (materias primas) cuando se transforman en salidas (productos o SS).

Concepto de Salida:
Salida es el resultado final de la operación o procesamiento de un sistema, puede producir una o
varias salidas. La salida permite al sistema exportar el resultado de sus operaciones hacia el medio
ambiente.
Las Org. producen salidas como Bs. o SS y otra infinidad de salidas (Información, utilidades,
personas jubiladas,..)

Concepto de Caja Negra:

El concepto de caja negra se refiere a un sistema cuyo interior no puede se develado, sus elementos
internos son desconocidos, y solo puede conocerse “por fuera”, a través de manipulaciones externas
o de observación externa. Muchos problemas administrativos son tratados inicialmente por el método
de la caja negra, actuando sobre las entradas y salidas, es decir sobre la periferia del sistema, y
luego, cuando es transformada en caja blanca (cuando se descubre el contenido interno), se trabaja
en los aspectos operacionales y de procesamiento, es decir, los aspectos internos del sistema.

Concepto de Retroalimentación:
La retroalimentación es un mecanismo o sistema de comunicaron de retorno mediante el cual una
parte de la energía de salida de un sistema o de una maquina vuelve a la entrada, para alterarla de
alguna manera. Además la retroalimentación sirve para comparar la manera como funciona un
sistema en relación con el estándar establecido para su funcionamiento e impone correcciones en el
sistema para adecuar sus entradas y salidas, y reducir los desvíos o discrepancias para regular su
funcionamiento.
Podes identificar dos tipos de retroalimentación:
1- Retroalimentación positiva: acción estimulante de la salida que actúa sobre la entrada del
sistema. En la retroalimentación positiva, la señal de salida amplifica y refuerza la señal.
2- Retroalimentación negativa: acción que frena e inhibe la salida que actúa sobre la entrada del
sistema.

Concepto de Homeostasis:
El concepto de homeostasis nació en la filosofía animal cuando Claude Bernard, propuso que “todos
los mecanismos vitales tienen por objetivo conservar constantes las condiciones de vida en el medio
ambiente interno”, el definía el concepto de “medio interior”.y Walter B. Cannon amplio este concepto
con la noción de homeostasis (del griego comeos= semejante, y status= situación): cada parte del
organismo funciona normalmente en un estado de equilibrio. Todos los seres vivos necesitan
mantener cierta estabilidad interna. Cuando una de sus partes rompe el equilibrio, algún mecanismo
es accionado para restaurar la normalidad. Los seres vivos experimentan un proceso continuo e
incesante de desintegración y reconstitución: la homeostasis.

El Enfoque Sistémico:
Las empresas organizadas no existen en el vació, por el contrario, dependen de sus condiciones
externas y forman parte de sistemas mas grandes, como la industria a la que pertenecen, el sistema
económico y la sociedad. De este modo, las empresas reciben insumos, los transforman y “exportan”
los productos al entorno. No obstante esto debe ampliarse y desarrollarse en un modelo de proceso
administrativo u operacional que indique la manera en que los diversos insumos se transforman a
través de las funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal,
dirección y control. El interes no se reduce al funcionamiento interno de las empresas; deben
describirse las interacciones entre la empresa y su ambiente externo.

Insumos y Demandantes:
Entre los insumos del ambiente externo están las personas, el capital, las habilidades administrativas
y el conocimiento y habilidades técnicas. Adicionalmente, varios grupos de personas demandan
ciertas cosas de las empresas. Por ej.; los empleados desean un salario más alto, más prestaciones
y seguridad de empleo. Por su parte, los consumidores demandan productos seguros y confiables a
precios razonables. Otros demandantes de las empresas pueden ser las instituciones financieras y
los sindicatos. A los demandantes también se los llama grupos de interés o reclamantes.

Proceso administrativo de transformación:

La tarea de los administradores es transformar los insumos en productos de manera eficaz y
eficiente. Por supuesto que el proceso de transformación puede verse de diversas perspectivas. Así,
la atención puede dirigirse a funciones empresariales como finanzas, producción, personal y
comercialización. No obstante, el enfoque más vasto y útil para la exposición de las labores de los
administradores es el basado en las funciones de planeacion, dirección y control como marco de
referencia para la org. de los conocimientos administrativos.

Sistema de Comunicación:
La comunicación es esencial para todas las fases del proceso administrativo, por dos razones:
Primera, integra las funciones administrativas, es por medio de la comunicaron que se determina si
los hechos y el desempeño responde a lo planeado. Así pues, la administración es posible por la
comunicación.
El segundo propósito del sistema de comunicación es enlazar a las empresas con su ambiente
externo, en el que se encuentran muchos demandantes. Es por medio del sistema de comunicación
que se identifican las necesidades de los clientes, y permite a una empresa a brindar productos y SS
y obtener ganancias de ello. De la misma manera, es mediante un eficaz sistema de comunicación
que las org. se ponen al tanto de la competencia y otras posibles amenazas y factores restrictivos.

Variables Externas:
Los administradores eficaces analizan regularmente las condiciones externas. Aunque es cierto que
las posibilidades de que disponen los administradores para obrar cambios en las condiciones
externas son escasas o nulas, no tienen otra opción que responder a ellas.

Productos:
Es tarea de los administradores garantizar y utilizar los insumos de la empresa y transformarlos por
efecto de las funciones administrativas en productos. os productos suelen consistir en bienes, SS,
ganancias, satisfacción e integración de los objetivos de diversos reclamantes de la empresa. Las
org. deben ofrecer muchas “satisfacciones” si desean retener y suscitar contribuciones de sus
miembros. Deben hacer posible la satisfacción no solo de necesidades materiales básicas sino
también de necesidades de asociación, aceptación, estimación y quizás incluso de autorrealización.
Otro producto es la integración de metas.

Revitalización del Sistema:

Finalmente, de acuerdo con el modelo de sistemas del proceso administrativo, algunos productos se
convierten nuevamente en insumos. Así, la satisfacción y los nuevos conocimientos o habilidades de
los empleados se convierten en importantes insumos humanos. De igual manera las utilidades, el
superávit de los ingresos sobre los costos, se reinvierten en Bs. en efectivo y de capital, tales como
maquinaria, equipo, edificios inventario.

Aportes metodológicos y modelos matemáticos.

 La creación de modelos se orienta, principalmente, hacia la solución de problemas que se presentan
en la toma de decisiones. En la teoría matemática, el modelo se usa generalmente para simular
situaciones futuras y evaluar la probabilidad de su ocurrencia. Los modelos sirven para representar
simplificaciones de la realidad. Su ventaja reside en que permite manipular, mediante la simulación,
situaciones reales, complejas y difíciles a través de la simplificación de la realidad. Sean matemáticos
o de comportamiento, los modelos proporcionan un valioso instrumento de trabajo para que la
administración pueda tratar los problemas. Un problema es la discrepancia entre lo que es (es decir,
la realidad) y lo que debería o podría ser (esto es, los valores, las metas, los objetivos). En general, la
org. enfrenta al mismo tiempo una gran diversidad de problemas que varían demasiado en grado de
complejidad.

10.4 COMPETITIVIDAD Y ADMINISTARCION ESTRATEGICA

El logro de ventajas competitivas:
La administración tiene por objetivo lograr ventajas competitivas si una empresa quiere sobrevivir en
un horizonte de largo plazo.
La competitividad es la capacidad de competir de una empresa en su sector, capacidad que debe
estar definida por las características de la empresa y por las condiciones y las dimensiones del marco
competitivos. Esta vinculada a la posición relativa de la empresa frente a la competencia, a la
capacidad para sostenerla competitividad, en proporcionar a los clientes beneficios que los demás no
puedan dar y la forma de generación de valor en términos de beneficios.
El logro de una ventaja competitiva es el objetivo de todas las estrategias, siendo numerosos los
factores que pueden lograr una ventaja competitiva y como debe comportarse para ser competitivo
en un sector.
Los aspectos que se deben tener en cuenta en la administración para lograr ventajas competitivas
son:

-Los Costos Bajos:

El mantener los costos suficientemente bajos para obtener beneficios y ofrecer precios atractivos a
los clientes es una ventaja competitiva muy importante. Esto es posible en la medida que se pueda
administrar de manera eficiente, utilizando adecuadamente los recursos y que puedan disminuir los
desperdicios. Los costos incluyen las materias primas, materiales o mercaderías que se comprar, el
capital, el personal, la transformación de todos los elementos y como se entregan los productos.

-La Diferenciación:
La diferenciación es proporcionar a los clientes un producto diferente que sea atractivo, no tenga
defectos, ofrezca prestaciones excelentes y que sea confiable en el largo plazo. La calidad es uno de
los mejores mecanismos para diferenciar los productos, esta se mide en términos de desempeño, de
características adicionales con respecto a otros productos y por la durabilidad. En muchos casos las
diferenciación esta vinculada a los servicios que se puedan agregar a un producto, especialmente
después de la compra.

-La especialización estratégica:

La especialización estratégica se refiere a la especialización o elección de una parte de un mercado
para ofrecer productos a costos bajos o productos altamente diferenciados. Esta estrategia es la
estrategia por excelencia de las pequeñas y medianas empresas.

-La Flexibilidad:
La flexibilidad es la capacidad o aptitud de adaptación a nuevas circunstancias y de respuesta activa
de una empresa para sobrevivir en entornos cambiantes y turbulentos. La flexibilidad tiene por los
menos cuatro facetas: la administración de los recursos financieros, la dirección de la empresa, la
estrategia y la estructura de la org.

-La Innovación:
La capacidad de innovar es lo que distingue a las empresas competitivas de las que no son y de las
que no han podido lograrlo, no obstante haber hecho el esfuerzo en tal sentido. La demanda de los
clientes cambia constantemente, por lo que toda empresa tiene que estar atenta para poder
desarrollar capacidades que permitan enfrentar los nuevos requerimientos.

-La Productividad:
La productividad de las empresas esta asociada al ritmo del crecimiento de la economía, al valor real
de los salarios y la posibilidad de aumentar el empleo en el futuro. Tiene relación con la inflación
porque evita el alza de los costos y puede permitir un posición competitiva a las empresas que actúan
en un mercado, es el seguro para el crecimiento económico y para financiar el gasto publico.
La administración se interesa por la productividad porque a través de ella se pueden crear los
mecanismos para incrementarla y aumentar en forma sostenida la cantidad de Bs. y SS disponibles.
En consecuencia puede haber una estabilidad relativa de los precios de los Bs. y SS., evitar la
tensión y que el ahorro no sea para financiar el gasto público.
La productividad es el resultado de la relación entre los resultados (salidas) y los recursos empleados
(entradas), es decir la producción de un sistema y la cantidad de recursos utilizados para generarla,
esta estrechamente vinculada a la competitividad de las org. El objetivo de la productividad es
mejorar el nivel de vida de una sociedad y esta limitada por la disponibilidad de los recursos. Además
combina los distintos factores de la producción para obtener unas salidas determinadas, evalúa la
relación existente entre el número de unidades producidas, en un determinado periodo de tiempo y el
conjunto de factores de producción empleados para la obtención…

-Calidad:
La administración esta ligada a la calidad total o total quality management, es una respuesta a la
competencia, especialmente la competencia global y a los clientes exigentes. La transformación
hacia la calidad solo puede realizarla el hombre y no un conjunto de maquinas y de otros equipos. La
calidad esta más allá de concebir un producto o un servicio de calidad superior y a un precio
adecuado, sino que es el esfuerzo que hace la org. para lograr productos y servicios inigualables, con
un nivel de desempeño adecuado y a precios competitivos eliminando los costos de los errores.
La historia de la calidad se desarrolla en Japón después de la segunda guerra mundial, cuya industria
prácticamente había desaparecido y era necesario reconstruirla.
Deming fue uno de los que contribuyeron al surgimiento de Japón, quien comienza con el control
estadístico de los procesos, son métodos para medir las variaciones de los procesos de trabajo y
para mejorarlo en forma constante, para prevenir las fallas. También propuso la participación de
trabajadores para solucionar los problemas de calidad.
Joseph Duran fue a Japón para trabajar el desarrollo estadístico de los procesos; el afirma que el
cambio se debe hacer como otros cambios en la empresa, utilizando los mecanismos actuales de la
administración y propone la planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la
calidad.
Kaoru Ishikawa de origen japonés contribuyo a la creación de círculos de calidad que están formados
por los trabajadores que puedan discutir como obtener las mejoras a lograr y aplicarlas con plena
autonomía. En este enfoque la calidad estaba dirigida a los clientes y creo el concepto de clientes en
las relaciones interaorganizacionales.

Eficacia, Eficiencia y Efectividad:

Desde una perspectiva general y conceptual, puede decirse que las org, cualquiera sea su tipo, se
diseñan para que sean eficaces, eficientes y efectivas:

-EFICACIA: es el grado en el que se alcanzan las metas. Representa la obtención de los objetivos
propuestos. Si se logro el objetivo se es eficaz.

-EFICIENCIA: es la forma en que se combinan los insumos o recursos para logara un determinado
objetivo. Brinda una pauta acerca de un cierto resultado efectivamente alcanzado. Proporciona una
idea de la relación entre el objetivo obtenido (resultado) y el esfuerzo utilizado para lograrlo (los
recursos volcados en la obtención del objetivo).

-EFECTIVIDAD: representa un nivel superior de eficacia y eficiencia a logar luego de haber

alcanzado. Precisamente, eficacia y eficiencia en una gestión. Comprende las actividades que una
organización DEBE realizar para perdurar y seguir triunfando en el futuro.

En una org. la efectividad esta representada por la generación de oportunidades para producir
ingresos, crear nuevos mercados y modificar las características económicas de los productos y los
mercados actuales. La efectividad es el fundamento del éxito: la eficiencia es una condición mínima
de supervivencia después de alcanzado el éxito. Solo cuando se esta haciendo lo correcto puede
hablarse de efectividad.

Lo Administrativo y lo Estratégico:
Desde un enfoque conceptual como desde la gestión concreta, resulta posible diferenciar nítidamente
dos actuaciones diferentes: la Estrategia y la Administración. Entre ambas existe una relación muy
intensa, donde se manifiesta que una org. con lo uno y sin lo otro, o viceversa. No será eficaz,
eficiente o efectiva. Desde un plano conceptual podría expresarse que de la conjunción de lo
administrativo y lo estratégico se consigue la eficacia. Pero que la eficiencia es responsabilidad
fundamental de lo administrativo, en tanto que la efectividad corresponde a lo estratégico.
Lo administrativo refiere a las realizaciones cotidianas, al continuo fluir de actividades que permiten
que las empresas desarrollen sus funciones básicas: comprar mercaderías y materias primas;
realizar pagos a sus proveedores; etc. Es ese permanente fluir de actividades que la org. debe tratar
de aprovechar de la manera mas provechosa posible los recursos que esta utilizando. En el terreno
administrativo se tiene el control sobre los elementos que se gestiona. Allí es donde radica la
eficiencia...
 Conocimiento Explicito y Tácito:
Dentro de las org. pueden reconocerse dos tipos de conocimientos: Explicito y Tácito.
El conocimiento Explicito es aquel que se expresa formulamente mediante un sistema de símbolos,
por lo que se puede comunicar y difundir con facilidad. Este conocimiento esta relacionado a la toma
de decisiones, debido a que es un conocimiento que puede ser codificable y, por lo tanto, transferido
sin dificultad de una persona a otra a través de la comunicación formal.
El conocimiento Tácito es aquel conocimiento implícito que utilizan los integrantes de una org. para
realizar sus actividades y darle sentido a sus respectivos mundos. No es un conocimiento fácil de
verbalizar en razón de que se expresa a través de destrezas y habilidades basadas en la acción, las
que difícilmente pueden reducirse a reglas y normas. Este conocimiento al ser poco codificado no
resulta posible registrar la manera a través de la cual se llega a una decisión sobre la base de ese
conocimiento.
Es importante identificar el conocimiento explicito y tácito, se relaciona con los sistemas
administrativos y una nueva tarea que deben incorporar en su accionar: formalizar el conocimiento
tácito para que se convierta en explicito.

BOLILLA 11
11.1 CONCEPTO, GENERACION Y USO DE TECNOLOGIAS ADMINISTRATIVAS
-Datos:
Los datos son un conjunto de símbolos que representan formalmente a objetos y acontecimientos, así
como a sus correspondientes atributos y características.
En el ámbito organizacional, los objetos pueden estar representados por materias primas, maquinarias,
personas, entre otros. A una materia prima puede identificarse a través de: nombre del artículo; número o
símbolo; entre otros. El registro que exhibiera esta descripción, estaría mostrando los datos que se
vinculan con los atributos y características del objeto materia prima.
Los datos surgen como producto de la observación, tanto de personas como de maquinarias e
instrumentos. En las org. los datos fluyen abundantemente y pueden ser definidos mas precisamente
como registros estructurales de transacciones.
Los datos no tienen ningún significado si es que no son preparados en alguna forma aprovechable dentro
de un entorno valorativo. No poseen interpretación ni opinión, por lo que no puede utilizarse sólidamente
para la toma de decisiones.
La importancia vital que los datos tienen para las org., es que representan la materia prima fundamental
para la creación y del desarrollo de la información.

-Información:
La etimología de la palabra “información” proviene del verbo latín Informo, Informare, que significa “dar
forma a”.
El concepto de información se refiere a datos estructurados: datos que han sido seleccionados y
estructurados en relación con un problema, un usuario en particular, un momento y un lugar.
Como los datos carecen de valor propio, se debe generar un proceso de transformación que los convierte
en información a través del agregado de significado, utilidad y finalidad. Algunos de los métodos utilizados
para este fin son:
-Contextualizacion: se recopilan los datos sabiendo el propósito
-Categorización: se conocen las unidades de análisis o componentes clave de los datos.
-Calculación: los datos pueden analizarse matemática o estadísticamente.
-Corrección: eliminación de los errores de los datos.
-Condensación: resumen de los datos.
Aun cuando tecnificación del procesamiento de la información puede ayudar a transformar los datos en
información, lo cierto es que no siempre las computadoras son efectivas al momento de contextualizar, es
el hombre el que debe colaborar en la categorización, el cálculo y la condensación. La información que se
transmite, es más importante que le medio por el cual es transmitido. Si bien el medio puede afectar
sensiblemente al mensaje.
El hombre, con su actuación, es el que convierte los datos en información.

-El Conocimiento:
El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información contextual e
internalizacion experta que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas
experiencias e información. Se origina y se aplica en la mente de los conocedores.
Así como la información deriva de los datos, el conocimiento deriva de la información, y a medida que se
avanza desde los datos al conocimiento, la participación del hombre se vuelve más importante e
imprescindible. Las computadoras son sumamente eficientes para manejar datos, son menos idóneas
para obtener información y mucho menos para desarrollar y crear conocimiento.
Para transformar información en conocimiento se necesitan personas que activen ciertos procesos
mentales tales como:
-Comparación: cotejo de la información de una situación determinada con situaciones conocidas
anteriores.
-Consecuencias: posibilidad para evaluar y percibir las consecuencias en el largo plazo de las decisiones
y acciones actuales.
-Conexiones: del conocimiento tratado con otras personas del conocimiento.
-Conversación: acerca de lo que piensan otras personas de la información que se esta tratando.
El hombre es el gran generador de conocimiento en las org., resulta entonces imperioso que las org.
cuenten con efectivos sistemas de información que les permitan transformar datos en conocimiento de
valor estratégico para sus operaciones.

Medios electrónicos de comunicación:

-Telecomunicaciones:
En la actualidad se ha generalizado el recurso de telecomunicaciones. Muchas compañías ya utilizan esta
nueva tecnología de diversas maneras, como por ejemplo:
-Varios bancos han puesto ya a disposición de sus clientes, servicios bancarios pro vía telefónica.
-El servicio facsimilar (FAX) transmite informaciones en cuestión de minutos a países al otro lado del
mundo.
-Las telecomunicaciones constituyen un enlace importante pata los sistemas de inventario Justo a tiempo.
Las telecomunicaciones tienen muchas aplicaciones, para que estos sistemas sean eficaces los técnicos
deben hacer todos los esfuerzos necesarios para identificar las necesidades reales de administradores y
clientes y por diseñar sistemas verdaderamente útiles.

-Teleconferencias:
La mayoría de la gente concibe las teleconferencias como la interpretación de un grupo de personas por
medio de sistemas de audio y video con imágenes fijas o móviles. Las teleconferencias son una muestra
del uso de la tecnología en las empresas.
Ventajas: Los ahorros que permiten en gastos y tiempo de viajes, ya que es posible sostener conferencias
cuando sea necesario, sin realizar planes de viajes con anticipación. Dado a que pueden reunirse con
mas frecuencia, mejora la comunicaron entre, por ejemplo, las oficinas generales y divisiones
geográficamente dispersas.
Desventajas: Las teleconferencias también presentan ciertos inconvenientes debido a la facilidad para
efectuar reuniones por este medio, se corre el riesgo de realizar más a menudo de lo necesario. Además,
puesto que este método supone el uso de tecnología reciente, el equipo esta sujeto a fallas.
Pero quizás lo más importante es que las teleconferencias siguen siendo una sustitución deficiente de la
reunión frente a frente con otras personas. A pesar de estas limitaciones, es probable que en el futuro se
incremente el uso de las teleconferencias.

-Computadores:
El procesamiento electrónico de datos hace posible hoy día manejar grandes cantidades de datos y poner
a disposición de un gran número de personas, donde puede obtener, analizar y organizar datos recientes
a un costo muy reducido.
La nueva tecnología de la información ha obrado cambios fundamentales en la comunicación.
Durante la aplicaron inicial de las computadoras, especialistas, profesionales y administradores
dominaron la infraestructura de computo; ahora es común que empleados en puestos no administrativos
tengan acceso a la misma información que los altos ejecutivos.
Las computadoras han dejado de ser un simple instrumento de manejo de información para convertirse en
un importante factor de comunicación. El establecimiento de redes puede abrir canales de comunicación
nunca antes existente y convertirse en una herramienta muy útil para la org. De aprendizaje. Internet, por
ej., facilita el enlace de la inteligencia humana. No obstante, la nueva era de la tecnología de la
información trae consigo un puñado de nuevos problemas, como la necesidad de proteger la privacidad,
la seguridad e incluso la libertad.

11.2 TRANSFERENCIA DE TECNOLOGIA EN ADMINISTRACION.

El sistema de información y el procesamiento electrónico de datos.

Un org. basada en información puede tener un sistema de información sin la ayuda de PED
(Procesamiento electrónico de datos) pero evidentemente, son las ventajas de la computación y la
comunicaron, que potenciaron extraordinariamente la exactitud, velocidad y capacidad de procesamiento
de los datos, aquello que hace factible a los sistemas de información actuales, de manera tal que hoy
resulta inconcebible el diseño de un sistema de información sin la utilización de esta tecnología. Algunos
autores dieron definiciones de información totalmente orientadas hacia la computación, como Davis y
Olson.
Aun cuando la computadora y los programas de computación son una parte esencial de los sistemas de
información actuales, no son sinónimos de sistemas de información.
La diferenciación entre sistema de información y computadoras es muy importante, en especial en
momentos en que las empresas están incorporando gran cantidad de tecnología, que en primera instancia
se direcciona hacia el procesamiento de las operaciones básicas de la org., con lo cual debe ponerse en
claro esta actividad y su relación con los sistemas de información.
Componentes de un sistema de información.
- Hardware:
El término de HARDWARE es una voz inglesa que se utiliza como sinónimo de equipo de computación, y
se refiere a los dispositivos electrónicos y electromecánicos que procesan datos. El hardware de una org.
puede referirse tanto a una sola unidad o dispositivo como a todos los instrumentos o elementos que se
usan en un sistema de computación. El equipo debe poder realizar las siguientes funciones: ingreso de
datos; cálculos; control y almacenamiento primario de datos; salida de datos; almacenamiento secundario
de datos.
El concepto de recurso de Hardware abarca no solo a las maquinas, como las computadoras y otros
equipos, sino también a todos aquellos medios de datos tangibles en los cuales se graban los datos,
desde las hojas de papel hasta los discos magnéticos.

-Software:
El equipo o hardware de la computadora debe manejarse con SOFTWARE de computadora, conocido
como programa de sistema; sin estos programas el sistema no funcionaria. Programa es la serie o
conjunto de instrucciones, métodos o procesamientos y lenguajes, que permite usar la computadora.
A su vez, los programas están formados por un conjunto completo de instrucciones para ejecutar una
tarea específica, denominada Rutinas. El software puede dividirse en dos categorías:
1-Software del sistema, como un programa de sistema operativo, que controla y respalda las operaciones
de un sistema computacional.
2-Software de aplicación, que son programas que dirigen el procesamiento para el uso particular de
computadoras por parte de usuarios finales.
Al los programas los escriben los programadores en lenguaje de programación, que permite desarrollar
soluciones estructuradas a problemas de procesamiento de datos y comunicar al sistema de computo la
solución.
Dentro de los recursos de Software se incluye también al conjunto de instrucciones de información que
necesitan las personas: los procedimientos.

-Recursos Humanos:
Las personas integrantes de una org. utilizan y, a su vez, integran los sistemas de computación. Se los
conoce como Usuarios: aquella persona que o bien es responsable del ingreso de datos e instrucciones al
sistema, o bien utiliza la información producida por el sistema. Los usuarios pueden ser Directo e
Indirectos. Los usuarios directos son los interactúan con el sistema ingresando datos o recibiendo salidas.
Los usuarios indirectos son los que aprovechan los informes producidos por el sistema pero no
interactúan directamente en
el. La interacción usuario-equipo se ve facilitada por los dispositivos de despliegue visual conectados a las
computadoras.
El usuario final utiliza los resultados del procesamiento de datos creando sistemas propios para recuperar
datos, sin ser especialistas en computación. También pueden encontrase dentro de las org. un grupo de
especialistas que son los que desarrollan y operan los sistemas de información, como ser analistas de
sistemas: diseñadores de sistemas, etc. Aun cuando sus actividades son diferentes, su accionar conjunto
asegura la operación continua del sistema.

-Recursos de Datos:
Los recursos de datos de una org. se diferencian en bases de datos y bases de conocimientos.
Una base de datos es un conjunto integrado de datos procesados y organizados, almacenados en
diferentes tipos de registros. Un registro es un conjunto completo de datos relacionados pertenecientes a
una entrada.
El mantenimiento de una base de datos en una org. facilita la integración de las diferentes áreas o
funciones permitiendo que los usurarios puedan acceder con relativa facilidad a entablar un dialogo con el
sistema.
Las bases de conocimiento incluyen conocimiento sobre una diversidad de circunstancias, reglas y
ejemplificaciones de casos sobre prácticas organizacionales que se consideran como las mejoras
prácticas.

-Recursos de Redes:
El concepto de recursos de redes pone el acento sobre la idea de que las redes de telecomunicaciones
son un componente fundamental en el diseño de los sistemas de información contemporáneas. Un
sistema de telecomunicación es un conjunto de Hardware y Software compatibles, ordenados para
comunicar y trasmitir información de un sitio a otro.

11.3 DISEÑO, PRODUCCION Y USO DE LA INFORMACION PARA ADMINISTAR

Sistema Administrativo y Sistema de Información:

La mayor parte de los datos que circulan por las org. se generan en el continuo procesamiento de todos
los acontecimientos o transacciones que en ellas se realizan. Esas transacciones rutinarias se estructuran
en procedimientos que permiten realizar actividades básicas de las org.: comprar; pagar; producir; vender;
cobrar. El sistema administrativo de una org. no solo permite realizar esas actividades sino también
obtener una gran cantidad de datos sobre ella.
Esos mismos datos transformados en información significativa, que una vez puesta en circulación a través
de los canales de comunicación que conforman el sistema de información de la org., es recepcionado por
las personas, las que procesándola adecuadamente, la convertirán en conocimiento.
Tanto las actividades rutinarias como la labor estratégica, se requiere de información y conocimiento. El
sistema administrativo es el responsable de transformar al conocimiento en un activo organizacional
valioso.
Si bien el sistema administrativo no es el responsable de elaborar la estrategia, si tiene la responsabilidad
de contar dentro de su conformación con un sistema de información que procese los datos y la distribuya
entre las personas, permitiendo que estas se vinculen y trabajen sobre ella, generando el conocimiento
que la org, necesite para permanecer y crecer en los mercados.

Información para Gestionar:

Meter Drucker invoca un escrito en donde reconoce cinco clases de información que permiten activar
distintos instrumentos de diagnósticos, necesarios para que los ejecutivos tomen decisiones acertadas;
esos diferentes tipos de información son:
-Información de Fondo: se la considera información de fondo porque si los valores están dentro de los
parámetros establecidos como normales, no informan demasiado. Pero cuando salen de los límites de
control, están indicando un problema que hay que identificar y solucionar.
-Información sobre la productividad: la org. debe trabajar con mediciones que contemplen la productividad
de todos los recursos e insumos que se utilizaron en la gestión, ya solo de esa manera se tendrá una
buena pauta indicativa con relación a la forma de manejo y gestión que se esta haciendo de esa org.
-Información sobre las competencias: si bien cada or. tendrá mas o menos desarrolladas sus
competencias nucleares particulares, la competitividad de los mercados exige que todas posean al menos
una: la innovación. En consecuencia, cada org. debe desarrollar mediciones y registros que permitan
evaluar los resultados de sus innovaciones.
-Información sobre la asignación de recursos: puede decirse que las org. poseen dos recursos que son
escasos: capital y personas que aportan valor. Cuando una org. debe realizar una inversión posee una
serie de métodos de evaluación que le permite estimar y valorar el uso que se hará del capital. Pero aun
más escaso que el capital resultan las persona que realmente aportan valor a la org., las asignaciones de
personal deberían contener expectativas específicas sobre el desempeño esperado, valorando
sistemáticamente los logros obtenidos.
-Información sobre el entorno: para elaborar la estrategia se requiere de información organizada sobre el
entorno: acciones de los competidores; cambios en los gustos y preferencias de los consumidores avance
tecnológico, entre otros. Allí donde realmente reside la posibilidad de obtener resultados.

La utilización de las tecnologías electrónicas y sus consecuencias…

11.4 IMPACTOS DE NUEVAS TECNOLOGIAS:

La administración y la innovación tecnológica:

La innovación es el proceso de tomar una idea creativa y convertirla en un producto, servicio o método de
operación útil. La estrategia de innovación tendrá como objetivo principal de diseñar y mantener la ventaja
competitiva en los productos o servicios que hay determino la estrategia global.
La tecnología es la aplicación sistemática del conocimiento científico a un nuevo producto, proceso o
servicio. La tecnología permite superar las limitaciones naturales y responde a las necesidades de la
sociedad.
La tecnología tiene un ciclo de vida, se puede trazar un patrón predecible que sigue la innovación
tecnológica desde que se introduce, se desarrolla, crece hasta la maduración y la sustitución por otra. La
problemática de una org. es mantener el liderazgo tecnológico que consiste en mantener unos resultados
económicos mas altos con respecto a otras org.

Estrategia Tecnológica:
La estrategia tecnológica de una org. es la que define como utilizar los recursos tecnológicos que posee y
los que están a su disposición fuera de la org. con el objetivo de lograr una ventaja competitiva que se
haya establecido en la estrategia global.

La Cultura Innovadora:
Las variables que estimulan la innovación son:
Las variables estructurales, que son las estructuras orgánicas, la disponibilidad de recursos y la
comunicación entre las áreas de la org.
Las variables culturales, son aquellas que promueven la innovación.
Las variables de los recursos humanos, promueven la capacitación y el desarrollo del personal.
Las org. con cultura innovadora alientan a la experimentación, superan los fracasos, aprenden de los
errores, aceptan la antigüedad, toleran lo que no pueden hacer otros, los controles externos son bajos,
tolerar el riego, el conflicto, se preocupan por los objetivos y funcionan como sistemas abiertos.
Evaluar las necesidades de tecnologías:
Primeramente, hay que establecer la necesidad de innovar que implica evaluar las tecnologías que posee,
las tecnologías existentes en el sector y las tendencias tecnológicas.
La tecnología de base son aquellas que son comunes en el sector donde esta la empresa, poseen baja
capacidad competitiva. Las tecnologías clave han probado su eficacia, proporcionan una ventaja
competitiva porque no todo el mundo las utiliza. Las tecnologías modernas aun tienen que probar su valor
total, pero pueden modificar las reglas de una competencia al suministrar una ventaja competitiva. Las
tecnologías emergentes siguen desarrollándose, no se han aprobado, pero podrían modificar
sustancialmente las reglas de competencia en el futuro distante.
La org. tendrá que evaluar en cuales categorías se encuentra y hacia cuales tendrá que orientarse en el
futuro.

La Toma de decisiones en innovación tecnológica:

Las decisiones que se toman dependerán:
-La aceptación por el mercado, que implica no solo la receptividad sino el valor del potencial del mercado
para que sea viable la innovación.
-La capacidad de innovación de la org. para realizar la innovación que se relaciona con la base
tecnológica y con los factores clave de éxito.
-La factibilidad económica, se vincula con la capacidad económica y financiera de la org.
-Las habilidades existentes en la org. hacen posible la innovación porque se trata de aprovechar el
conocimiento táctico.
-La cultura de la org. es un condicionante de la innovación porque depende de las personas actuando en
grupo y están predispuestas a aceptar y promover la innovación.