311 - S 13

19 DE JUNIO DE2006

DAVIDA.GARVIN
LYNNEC.LEVESQUE

La planeación estratégica en United Parcel Service

Reconocemos perfectamente que no es posible desarrollar un verdadero plan estratégico por más de unos
cuantos años hacia el futuro y que los planes de negocio deben tener, incluso, un horizonte más corto. Sin
embargo, estamos convencidos de que es posible y sensato, de hecho necesario, desarrollar un conjunto de
escenarios de muy largo plazo que puedan servir de base para nuestros futuros planes estratégicos.

—Michael (Mike) J. Eskew, presidente y

director general, United Parcel Service (UPS)

Mientras Mike Eskew caminaba por el largo atrio de la sede corporativa de UPS a finales de marzo de
2005, pensaba en su próximo almuerzo donde se reuniría con el vicepresidente de Estrategia Corporativa, Vern
Higberg. Este preparaba una presentación para el Comité de estrategia de la alta dirección, el Grupo de Asesoría
Estratégica, sobre las mejoras en el proceso de planeación estratégica. Si bien la empresa había logrado
progresos importantes en planear el futuro durante los últimos 10 años, Eskew le había encargado a Higberg y a
sus colegas desarrollar recomendaciones para que la empresa siguiera adelante, y citó a uno de sus
predecesores, que había dicho: “El futuro de nuestra empresa no será ni mejor ni peor que la calidad de la
planeación que hacemos para prepararnos hacia este.”

Antecedentes de la empresa
Historia
En 1907, Jim Casey, de 19 años de edad, les pidió a sus amigos que le prestaran $100 dólares para iniciar la
pequeña empresa que con el tiempo se convirtió en UPS. Desde su humilde origen, la entrega de mensajes en la
ciudad de Seattle, Washington, UPS había crecido hasta convertirse en una corporación de $37,000millones en
ventas (véase el desempeño financiero en el Anexo 1). A lo largo de los 98 años desde su fundación, se había
transformado varias veces, primero en una empresa de entrega de paquetería, luego en una de transporte aéreo
internacional y por último, a finales de la década de 1990, en una de logística. En noviembre de 1999, después
de 92 años como empresa privada, UPS se hizo pública en la oferta pública inicial (IPO) más cuantiosa hasta
ese momento.
Para 2005, UPS era la compañía más grande de entrega de paquetería del mundo, así como uno de los
principales proveedores globales de servicios de transporte y logística especializados. Daba

El caso de LACC número 311-S13 es la versión en español del caso de HBS número 306-002. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en
clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administra ción buena o deficiente.

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alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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servicio a más de 200 países y territorios en todo el mundo. A partir de ese año, UPS Airlines era una de las 10
líneas aéreas más grandes de Estados Unidos. La adquisición de Mail Boxes Etc.® había proporcionado a la
empresa más de 3.500 locales de venta al menudeo en Estados Unidos. Con una fuerza laboral de 384.000, solo
Walmart y McDonald’s contaban con más empleados.

Organización
En 2002, cuando Mike Eskew, ingeniero industrial y veterano de 30 años en UPS, se convirtió en el noveno
CEO, se encontró con una organización sumamente jerárquica y centralizada, con una estructura tradicional en
la cima. Un Comité Directivo se reunía semanalmente, con una junta de todo el día una vez al mes, para
encargarse de la dirección día a día de la compañía. Otros comités y grupos administrativos asistían al CEO y al
Comité Directivo, incluyendo un Grupo de Asesoría Estratégica: subgrupo del Comité Directivo, que se reunía
cada mes para ver los asuntos más estratégicos (véase el organigrama en el Anexo 2).
Dentro de esta estructura, las responsabilidades del personal corporativo y de operaciones de campo en las
regiones estaban claramente delineadas. La alta dirección y su personal de apoyo, trabajando en una cultura
colegial de construcción de consensos en la sede corporativa, marcaban el rumbo, establecían prioridades y
presupuestos y definían iniciativas y planes de acción. El personal de campo de más alto nivel era el responsable
de la ejecución y el cumplimiento de objetivos de ingresos y costos. El gerente de planeación estratégica del
Grupo de Estrategia Corporativa (CSG, por sus siglas inglés), Ed Rogers, explicó: “Todas las decisiones
estratégicas se toman en la oficina corporativa, UPS lleva a cabo planeación táctica, más que estratégica, a
nivel regional. Existe una línea clara entre estrategia y ejecución, ya que las regiones se concentran en cumplir
con las metas de negocio del siguiente trimestre. También tienen responsabilidad de poner los planes en
marcha.” Un
observador comentó: “Una parte de mí dice que sería bueno tener más autonomía en las regiones, pero
estamos en un negocio de redes, y lo que le conviene a una región podría fácilmente arruinar las cosas para
otras o para la red en general.”

Cultura
A través de los años, la compañía se había ganado la reputación de enfocarse de manera implacable en la
eficiencia y la ejecución. El fundador Casey inculcó un deseo de administrar la empresa “como una
operación militar, en la que se les ordenaba a los reclutas ser siempre corteses y poner la celeridad sobre
todas las demás virtudes.”1 Los métodos de trabajo, investigados cuidadosamente, desarrollados por ingenieros
industriales y arraigados en estudios de tiempos y movimientos, aunados a políticas y procedimientos probados
a través del tiempo, le concedieron a UPS la reputación para proporcionar un servicio a clientes de bajo costo y
sumamente predecible. La empresa supuestamente vigilaba tan de cerca a sus choferes que incluso sabía cuántas
veces cambiaban las velocidades en sus vehículos en el transcurso del día.2
Junto con la eficiencia y la disciplina, Casey había dejado un legado de mejoras continuas que él llamaba
“insatisfacción constructiva,” y un conjunto de fuertes valores que incluían excelencia en el servicio,
participación de los empleados en la propiedad y un compromiso de estabilidad de los empleados, accionistas y
clientes de la empresa. El resultado era una fuerza laboral leal con una rotación extremadamente baja. No era
raro que los empleados se pasaran toda su vida laboral en

1Charles Haddad y Jack Ewing, “Ground Wars: UPS’s rapid ascent leaves FedEx scrambling,” BusinessWeek, 21 de mayo de 2001.
2Neil A. Martin, “A New Ground War: The package-delivery business is turning brutal, hurting both FedEx and UPS,”
Barron’s, 21 de abril de 2003.

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UPS. La promoción interna era práctica normal. Todos los CEO de la empresa habían sido empleados por
mucho tiempo que habían subido por distintos rangos junto con sus compañeros. La mayoría de los altos
directivos tenían títulos en Administración o Ingeniería, sin embargo, habían iniciado su carrera en UPS como
empleados de medio tiempo en el manejo de paquetería o como choferes repartidores.

La evolución de la planeación estratégica en UPS

Los primeros años
A través de sus años de crecimiento, de 1907 a 1997, UPS había cambiado de la entrega de mensajes a la
entrega de paquetes, a medida que surgieron las oportunidades (véase una cronología de fechas clave en el
Anexo 3). Hasta principios de la década de 1990, no existió un proceso formal de planeación estratégica. La
estrategia, en cambio, era responsabilidad de un pequeño grupo de ejecutivos de alto nivel y era poco menos
que una serie de proyectos diferenciados y específicos para algún fin. A mediados de la década de 1970, un
equipo de trabajo había recomendado que UPS se expandiera globalmente; se les encomendó a sus integrantes
abrir los mercados de Canadá y Alemania. Aproximadamente 10 años después, un segundo equipo, que pronto
recibió el nombre de Grupo de Tecnología Estratégica, se formó para identificar grandes vacíos en la
tecnología. Luego se hizo responsable de la supervisión de una inversión de $11.000 millones de dólares en
tecnología y, posteriormente, se reintegró con los grupos de tecnología e ingeniería. En 1991, el entonces CEO
Oz Nelson y sus altos ejecutivos introdujeron una misión corporativa y una declaración estratégica que
representaba los valores del fundador y volvía a enfocar la empresa en los cuatro grupos que se proponía servir:
clientes, empleados de UPS, accionistas y comunidades.

La década de 1990
A principios de la década de 1990, la competencia tanto de empresas privadas (por ejemplo, Federal
Express) como de los grandes organismos que gozaban de apoyo gubernamental (por ejemplo, Deutsche Post)
comenzó a amenazar la posición de UPS. A los líderes de alto nivel les preocupaba que la mentalidad de
ejecución de la empresa obstaculizara la habilidad de los directivos para ver cambios significativos en el
entorno.
En 1996, Jim Kelly, quien pronto se convertiría en CEO, empezó a abordar estos retos. Estableció el Grupo
de Asesoría Estratégica, un pequeño subgrupo de las personas que le reportaban directamente, para que se
reuniera mensualmente durante medio día con el fin de considerar y debatir los temas estratégicos. Kelly
también estableció el CSG, un grupo de 20 empleados de apoyo, la mayoría de ellos directivos de UPS con
experiencia importante en la línea administrativa. Esperaba que el CSG desarrollara los procesos estratégicos
para planear para el futuro, para investigar y formular los temas estratégicos clave y para asistir al Comité
Directivo y al Grupo de Asesoría Estratégica en el desarrollo de los mismos.
Después de averiguar sobre los servicios que ofrecían los consultores en la materia, el CSG decidió diseñar
su propio proceso estratégico. El proceso que siguió consistió en una serie de actividades, algunas vinculadas
más cercanamente que otras, las cuales involucraban un grupo relativamente pequeño de ejecutivos en las
oficinas centrales. Las actividades incluían planeación, de escenarios y de estrategia así como apoyo para la
toma de decisiones y su implementación. Higberg describió el proceso no como “el más ágil, ya que emplea
múltiples herramientas y metodologías. Pero mientras contemos con el apoyo de arriba, podemos
usar cualquier enfoque necesario para hacerlo funcionar.” El CEO desempeñó un papel central. De
hecho, Higberg observó: “En UPS, la estrategia es propiedad

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de nuestro presidente. Existimos para apoyarlo y trabajar bajo su dirección. Es nuestro principal estratega.”
La implementación del nuevo proceso estratégico involucraba varios pasos que se desplegaron a lo largo de
un periodo de varios años. Un primer paso importante fue la sesión de planeación de escenarios que se realizó
en 1997. Dos años después, en 1999, la alta dirección completó un segundo paso decisivo cuando redactó la
Carta Corporativa de UPS, que redefinía la misión y el propósito de la empresa y proporcionaba una
declaración detallada de los valores y las estrategias de la empresa.
La nueva misión y propósito movieron a UPS de una posición de “liderazgo en la distribución de
paquetería” a “facilitador del comercio global” (véase el Anexo 4).

Hacia el nuevo siglo

En enero de 2002, poco después de que Eskew se convirtió en CEO, convocó a un retiro de ejecutivos del
Comité Directivo, cuyo propósito era “enfocar al grupo en la clase de empresa que vamos a ser en 2007:
nuestro 100 aniversario.” Los resultados de esa reunión formaron el Plan Centenario, el tercer paso en el
proceso estratégico. Como la versión de un plan estratégico de cinco años de UPS, el Plan Centenario estaba
diseñado para guiar a la compañía hacia su centésimo aniversario proporcionando temas y un rumbo amplio e
inclusivo. Poco después, el cuarto paso en el proceso, la Ruta Estratégica, se desarrolló para llevar el Plan a un
nivel de detalle ejecutable. Debido a que este se segmentaba por años, se podía extraer un plan anual y
traducirlo en planes de negocios regionales que se entregaban para su ejecución.
Con estos pasos terminados, Eskew, a principios de 2004, decidió que era hora de otra sesión de planeación
de escenarios. Le preocupaba que UPS se acercaba a 2007, el final del primer horizonte de sesión de planeación
de escenarios, y creía que los directivos necesitaban pensar más hacia el futuro. Como lo expresó: “Me sentía
tranquilo de que entendíamos la estrategia y contábamos con iniciativas para llevarnos a través de los
siguientes cinco años, pero no sabía qué venía después de eso.” Poco después de que se terminó el ejercicio de
planeación de escenarios, el Comité Directivo se reunió a principios de 2005 para volver a ver y actualizar la
Ruta Estratégica.

Planeación de escenarios 19973

Para atender el reto distintivo de UPS, que un ejecutivo describió como “una batalla menos con la
ejecución y con cómo lograr hacer las cosas que con encontrar ideas creativas respecto a lo que habría que
hacer,” la alta dirección revisó en 1997 enfoques alternos de planeación a largo plazo. Finalmente decidieron
traer a consultores de Global Business Network para facilitar una serie de talleres de planeación de escenarios.
A estos talleres precedieron un número de entrevistas dentro y fuera de UPS que condujeron a la definición
de los temas focales clave que enfrentaba UPS: “El futuro del negocio global de UPS en un entorno
competitivo de constantes cambios.” Al trabajar con las diversas etapas del proceso, los participantes crearon
cuatros distintos escenarios que podrían impactar el futuro de UPS.
Ejes de incertidumbre. Los participantes, principalmente ejecutivos de UPS que representaban diferentes
funciones y, por lo general, le reportaban a un integrante del Comité Directivo, dedicaron varias horas a la
discusión de las fuerzas impulsoras y las incertidumbres críticas. Finalmente

3Véase “A Note on Scenario Planning,” HBS Case No. 306-003, para una descripción más detallada de la metodología y el proceso
asociado.

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definieron dos ejes de incertidumbre. El eje horizontal era el “entorno de mercado,” o el flujo de bienes y
fondos a través de las fronteras, un eje que abarcaba desde mercados regionales y nacionales con barreras
comerciales hasta uno más global con un flujo libre de mercancías. El eje vertical eran las “características de
demanda,” o la naturaleza de los consumidores y el tipo de bienes y de mecanismos de entrega que
requerían. Este eje iba desde los consumidores tradicionales, que pedían más bienes y servicios tradicionales,
hasta los consumidores proactivos y sofisticados (que UPS llamaba “prosumidores”), que exigían servicios
con mucho valor agregado y una participación activa en las tareas de la cadena de suministro.
Escenarios. La combinación de estos dos ejes producía cuatro escenarios (véanse los escenarios para 1997
en el Anexo 5). El primero, “sendas enredadas,” describía un futuro con un mercado de negocios altamente
competitivo, constreñido por fuertes regulaciones gubernamentales regionales y nacionalistas, donde los
consumidores deseaban mayor variedad de productos. El segundo, que representaba el “mundo regresivo,”
describía un futuro constreñido igualmente por regulaciones gubernamentales regionales y nacionalistas, pero
con una cadena de suministro, un terreno competitivo y un conjunto de consumidores más tradicionales. El
tercero, “prevalece la escala global,” presentaba un mercado de escala mundial con una adopción más lenta
de la nueva tecnología debido a una demanda estable, a consumidores más tradicionales y la consolidación de la
industria. Finalmente, el último escenario, “mundo feliz,” describía un futuro con un mercado globalizado y
desregulado, que proporcionaba la personalización masiva de bienes y servicios a consumidores proactivos y
estaba poblado de nuevas formas de competencia y organizaciones virtuales, como alianzas y redes de negocios.
Los equipos continuaron con el esbozo de características específicas para cada uno de los escenarios, para
posicionar a UPS y sus competidores dentro de los escenarios e identificar implicaciones y posibles estrategias
para el negocio de logística, los esfuerzos tecnológicos y gubernamentales, la marca, la fuerza laboral y la
cultura de la empresa (véanse en el Anexo 6 las implicaciones y estrategias para escenarios de 1997). No se
definieron señales de alerta temprana en 1997. En lugar de crear narrativas que describieran escenarios, los
equipos decidieron usar una empresa de medios externa para preparar presentaciones dramáticas con escenarios
construidos para ilustrar cada uno de manera que los altos directivos pudieran “experimentar” en ellos. Se
contrataron actores para improvisar los sucesos en los futuros escenarios y se produjeron videos para describir
las posibles alternativas.

Resultados
Las sesiones produjeron varios resultados, tanto tangibles como intangibles. Incluían la definición de la carta
corporativa y cambios en la declaración de misión de la compañía, identificación de temas e insights clave, la
creación de una plataforma para la discusión directiva y un cambio en mentalidad para, al menos, algunos
ejecutivos.
Carta corporativa. Los insights de estas sesiones y las discusiones que provocaron dieron como
resultado, finalmente, la definición, en 1999, de la Carta de UPS, que guió a la empresa hasta 2002. La Carta
incorporaba cambios en el propósito de la compañía, que pasaba de “servir las necesidades de entrega
de paquetería de nuestros clientes” a “facilitar el comercio global,” medida que reflejaba tanto la
naturaleza más global del negocio como su deseo de enfocarse en soluciones de cadena de suministro de punta
a punta. También incluía declaraciones de estrategia detalladas. Según Eskew:
“La Carta servía como trampolín para una serie de acontecimientos, empezando con la decisión de
volverse empresa pública en noviembre de 1999, y luego para el plan estratégico de cinco años de la
compañía.”

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Temas y conversaciones estratégicas. Las sesiones de planeación de escenarios también llevaron a los
altos directivos a definir varios “temas” para el futuro de UPS. Estos incluían (1) un giro proactivo
directamente hacia el consumidor final, eliminando barreras al uso; (2) el apalancamiento del posicionamiento
hacia este consumidor final para ganar más clientes negocio a negocio dentro de la cadena de demanda; (3) un
enfoque en soluciones para el consumidor que integraba el movimiento de bienes y los servicios financieros y
de información; (4) la identificación de oportunidades que se captarían selectivamente a lo largo de cadenas de
demanda enteras, con soluciones integradas entre empresas, y (5) el mantenimiento de una perspectiva de
crecimiento global.
Los temas y escenarios mismos proporcionaban un vocabulario común para las discusiones en las reuniones
del Grupo de Asesoría Estratégica, así como una guía para investigar oportunidades de crecimiento y estrategias
competitivas. Los altos directivos incluían en sus discusiones de adquisiciones y otras alternativas de
crecimiento frases como: “Esa parece una opción de ‘mundo regresivo’” o “Eso nos acercaría más hacia la
‘escala global’ o el ‘mundo feliz’.” También desarrollaron un lenguaje abreviado para referirse a los
escenarios. “prevalece la escala global” implicaba “muchos activos ,” mientras que “mundo feliz” era
“ligero en activos. ” Al volver a ver el proceso, Eskew comentó respecto a la influencia de las sesiones de
escenarios sobre su manera de pensar:
Salimos de la primera sesión de planeación de escenarios comprendiendo que sería difícil decir en
qué dirección caminaría el mundo. A todos nos gustaba el cuadrante superior derecho, el escenario
“mundo feliz” mientras que no nos gustaba el del cuadrante superior izquierdo “sendas enredadas.” Si
nos hubieran dejado que nos las arregláramos solos, probablemente hubiéramos terminado en
“prevalece la escala global,” en el que nos hubiéramos enfocado totalmente en los activos físicos y
hubiéramos perdido más oportunidades virtuales. Pensamos que deberíamos intentar movernos hacia el
“mundo feliz,” pero no teníamos ningún control sobre cómo terminaría siendo el mundo. ¿Qué
impacto tendrían en los escenarios las protestas en Seattle contra la Organización Mundial de Comercio,
por ejemplo? Unos cuantos años después, nos preguntábamos respecto al impacto de los ataques
terroristas en Nueva York.
Cambio de actitud. Un impacto más sutil fue el cambio de actitudes. Como lo expresó Rogers: “La
sesión nos puso a pensar más allá del horizonte de planeación de negocio.” Higberg también creía que las
sesiones tenían un impacto más sutil:
….Tanto como cualquier otra cosa, los escenarios son actitudes, lugares donde vas a vivir, un
contexto. Si el mundo da un giro, por lo menos estamos listos para algunas de las opciones más adelante.
Si la competencia hace las cosas de manera diferente, ¿cómo respondemos? Si la economía sufre un
trastorno importante, ¿qué hacemos? Del ejercicio de planeación de escenarios obtuvimos resultados
mucho más ricos que si hubiéramos hecho solamente análisis competitivos basados en líneas de
tendencias y una visión del mundo como solo un lugar donde todo se reduce a una lucha de la
participación del mercado. Sin la planeación de escenarios, no se ven los grandes cambios hasta que sean
parte de la historia.
Sin embargo, otros participantes en la sesión de 1997 se mostraron menos positivos. Algunos sentían que
el ejercicio carecía de realismo. Uno de ellos observó: “Yo no pienso así. Soy de mercadotecnia, no de
procesos. Podía ver los cuatro cuadrantes alternos, pero en el caso de algunos de ellos, simplemente no podía
creer que sucedieran.”

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Uso de los escenarios

Desde el punto de vista de Higberg, los escenarios proporcionaban un telón de fondo para las decisiones
estratégicas de UPS; no había ningún vínculo formal ni mecánico. La adquisición de Mail Boxes Etc. ®
proporcionaba un ejemplo de la sutil interacción de los escenarios con las opciones estratégicas. Al salir de la
sesión de planeación de escenarios de 1997, los altos directivos se dieron cuenta de la importancia de establecer
una presencia de ventas al menudeo para servir a los consumidores más proactivos y habían iniciado en etapa
piloto un concepto de ventas al menudeo propiedad de la compañía y operado por ella. Después de un
considerable análisis de los aspectos comerciales y financieros del negocio y a medida que se volvió incluso
más evidente la conveniencia de moverse hacia activos virtuales en el escenario de “mundo feliz,” en 2001
UPS decidió, al contrario, adquirir Mail Boxes Etc. ®, una red franquiciada de tiendas al menudeo que
proporcionaba servicios de envío y de negocios.
La evolución de la decisión de construir un negocio de logística de refacciones también ilustró cómo se
hacían las elecciones estratégicas en UPS ante el telón de fondo de los escenarios. Después de la primera sesión
de planeación de escenarios y de los cambios en el propósito para “facilitar el comercio global,” Eskew
había pedido al CSG explorar nuevas oportunidades. Los integrantes del Grupo de Asesoría Estratégica
no podían ponerse de acuerdo respecto a varias propuestas. Si bien encajaban con el nuevo propósito y con al
menos dos de los escenarios y cumplían con el rendimiento sobre la inversión (ROI, por sus siglas en inglés) y
otros indicadores clave, se les consideraba demasiado alejadas de las capacidades básicas de UPS. Finalmente,
el CSG recomendó que UPS incrementara el pequeño negocio logístico de refacciones que había llegado con la
adquisición en 1995 de SonicAir. Este negocio, que manejaba el procesamiento de devoluciones, la entrega de
refacciones, el acondicionamiento de equipo y las reparaciones de garantía, encajaba, al parecer, con las
necesidades de soporte que se esperaban del sector de tecnología para los negocios, entonces de rápido
crecimiento, en el escenario “mundo feliz,” que requería de pocos activos. Después del derrumbe de los
negocios de Internet, el CSG volvió a analizar el mercado y determinó que seguía existiendo una necesidad
importante de los consumidores que no se estaba satisfaciendo, de un punto de contacto único para la solución
de problemas de entrega y reparación también en el escenario más tradicional de “prevalece la escala global.”
Como demuestran estos ejemplos, el uso de los escenarios por parte de UPS para evaluar opciones no seguía
una fórmula. A veces, los escenarios parecían emplearse para apoyar casi cualquier inversión, utilizando un
cuadrante en particular para justificar la decisión. Los ejecutivos racionalizaban la decisión sosteniendo que
UPS estaba siguiendo los lineamientos de planeación de escenarios, no apostándole a uno solo de los
cuadrantes. Eskew, por ejemplo, explicó: “Aunque el ‘mundo feliz’ decía que debíamos optar por lo virtual,
hicimos inversiones en activos que no encajaban en ese cuadrante.” A Higberg le quedaba claro que
reconocían los peligros de apostarle a un cuadrante o a un futuro oficial:
La clave consiste en no enamorarse de un cuadrante. Las adquisiciones que funcionaban mejor era n
las “obvias,” o las que lograban funcionar en los cuatro mundos. Si hemos cometido errores es
porque le apostamos totalmente al cuadrante superior derecho. Por ejemplo, en la sesión de 1997,
supusimos que el mundo de Internet se convertiría en un enorme mercado de entrega de pedidos para
UPS. Las estrategias que se enfocaban solo en ese cuadrante superior derecho, como la logística por
Internet, no dieron resultado debido al momento inoportuno y al derrumbe de los negocios de Internet.
Aprendimos que debíamos elegir opciones que pudieran dar buenos resultados en mundos múltiples,
como actividades de correduría, reenvío por carga aérea y logística de refacciones.

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Al mismo tiempo, a pesar de reconocer esta advertencia, cuando menos un observador indicó: “Parece
existir una atracción gravitacional hacia uno de los futuros.” El vicepresidente senior de Ventas y
Mercadotecnia Globales, Kurt Kuehn, explicó parte de la inconsistencia entre los distintos puntos de vista:
Es una cuestión parecida al huevo y la gallina. UPS es lo suficientemente grande para influir en el
rumbo que tomará el mundo, así que tal vez haya algún valor en apostarle a un futuro determinado. De
hecho, tenemos que hacer apuestas porque el mundo no se mueve perfectamente a un cuadrante. O quizá
aceptemos el hecho de que los cuatro cuadrantes coexistirán simultáneamente, y tenemos que averiguar
cómo prosperar en cada uno de ellos.

Planes estratégicos
El tercer paso importante en el proceso estratégico de UPS ocurrió cuando Eskew se convirtió en CEO a
principios de 2002. Recordó:
La Carta nos había sacado adelante durante el IPO de 1999 y hasta 2002, pero necesitaba afinarse. La
empresa de Jim Casey iba a cumplir 100 años en 2007. Nuestra tarea en 2002 consistía en empezar a
planear entonces para posicionar la compañía donde necesitábamos que estuviera en 2007, para planear
capacidades y logros futuros, e identificar las piezas que faltaban. Al fin y al cabo, nada sucede de la
noche a la mañana en una empresa como esta.
Además, a Eskew le preocupaba que todos los integrantes del Comité Directivo estuvieran alineados en
cuanto a sus expectativas para el futuro, ya que muchos eran nuevos en sus puestos: “Sabía que teníamos que
crear un futuro juntos y sentía que si no nos enfocábamos en estas cuestiones de más largo plazo en una
reunión fuera de la empresa, seguiríamos hablando solo de las responsabilidades y de los números del día a
día.” Un ejecutivo CSG describió otra razón para la sesión de planeación: “Antes de la reunión fuera de
la empresa, no había marco que alineara los
distintos proyectos e iniciativas corporativas con la estrategia. No teníamos control sobre los aproximadamente
300 proyectos funcionales; operaban en forma independiente. Necesitábamos un esfuerzo por separado para
unirlos, ya que ese no era el propósito del ejercicio de planeación de escenarios.”
Eskew enfocó la sesión en expectativas cualitativas, no cuantitativas. Observó:
El desarrollo de estrategias no es necesariamente cuestión de números. Sin embargo, es muy difícil
para los ejecutivos con mentalidad operativa trascender los números. De hecho, casi se presentó una
rebelión en el lugar de la reunión. Querían que les diera yo los números. Hice mi mejor esfuerzo en esa
reunión por mantenerme alejado de los números. En lugar de ello, describí el futuro con palabras. Quería
hablar de capacidades y de lo que necesitábamos construir para el futuro. No deseaba enmarcar la
discusión dentro de un ambicioso número sobre la tasa de crecimiento. Ahora, desde luego, hemos
agregado rápidamente números al plan porque no podemos operar sin ellos. Sencillamente, no es nuestra
naturaleza.

Plan del centenario

Para preparar la reunión fuera de la empresa se les dio a los ejecutivos una tarea: llegar a la reunión con
entre 40 y 50 predicciones sobre el futuro de UPS. Según un observador: “La diversidad de opiniones era
asombrosa.” Había distintos supuestos sobre el tamaño futuro de la compañía, su rentabilidad, el
porcentaje de negocio que seguiría proviniendo de la entrega de paquetería pequeña

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dentro de Estados Unidos y si UPS se convertiría en una verdadera empresa global o en una empresa
estadounidense con operaciones internacionales.
El grupo destiló las predicciones en un conjunto manejable. Luego llegaron a un consenso sobre lo que llegó
a conocerse como el Plan Centenario, que incluía tres componentes. El primero era un conjunto cualitativo de
“Metas y características para el año 2007” que abordaban cuestiones tales como la marca de UPS, la
competencia, el crecimiento y la rentabilidad, la gente, los clientes, la eficiencia operativa, el control de costos y
la calidad. Segundo, el grupo desarrolló un sentido incluyente sobre el rumbo de la empresa, cuya meta era
crear una compañía global unificada con “una visión y una marca.” Este objetivo subrayaba la necesidad
de seguir integrando las unidades de logística dispersas en un grupo cohesivo.
Por último, la alta dirección trabajó en sentido inverso a partir de la propuesta UPS en 2007 para identificar
un conjunto de imperativos estratégicos:

 Equipo ganador: atraer y desarrollar una fuerza laboral global altamente calificada, diversa y alineada.

 Soluciones de valor agregado: proporcionar a los clientes servicios de valor agregado que combinen el
movimiento de bienes, información y fondos.

 Enfoque en el cliente: desarrollar la lealtad del cliente y expandir los servicios de UPS en todo el
mundo.

 Excelencia empresarial: crear un ambiente de alta calidad en el servicio y alto valor.

Hoja de ruta estratégica

Para asegurar la implementación de los cuatro imperativos estratégicos, que se consideraban
“estructurales,” se les asignó la responsabilidad por cada uno de ellos a integrantes individuales del
Comité Directivo. El mes siguiente se formaron equipos de imperativos con integrantes de las diversas áreas
funcionales.
Los equipos agregaron medidas y metas detalladas a cada uno de los imperativos y los desglosaron en 24
proyectos más diferenciados, o “iniciativas críticas”; estas, a su vez, se respaldaron con más de 100
proyectos específicos. Por ejemplo, el imperativo “equipo ganador” contenía iniciativas para mejorar los
índices de relaciones de empleados y de trabajo y las tasas de rotación de empleados. El conjunto completo de
iniciativas críticas se conoció como la hoja de ruta estratégica.
Según un ejecutivo de alto nivel: “Creíamos que todo lo que hacía la empresa a partir de ese momento
debía ligarse con esos imperativos. Si no era así, debíamos cuestionar el valor del nuevo proyecto.” Al mismo
tiempo, la hoja de ruta estratégica no tenía conexión directa con las sesiones de planeación de escenarios.
Rogers observó: “La hoja de ruta estratégica se desarrolló tomando en cuenta al proceso de planeación de
escenarios. Hay consistencia de pensamiento entre los dos, mas no un vínculo directo. ¿Por qué? Son tipos de
ejercicios distintos. Se necesitan diferentes tipos de personas en cada uno de ellos. Algunos de nosotros hemos
tenido un pie en ambos, pero no somos muchos.”

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Implementación estratégica
El Comité Directivo estableció un proceso para vigilar y administrar la hoja de ruta estratégica e
implementar el Plan Centenario. Un Comité de Vigilancia de Proyectos y Programas era responsable de
proporcionar soporte para la administración de proyectos y rigor a las iniciativas, aplicando estándares,
monitoreando el progreso, resolviendo los conflictos de recursos y alineando las funciones con las iniciativas
críticas. Este apoyo se consideraba necesario porque, de acuerdo con el punto de vista de un ejecutivo del
CSG: “Si estos proyectos fueran fáciles y susceptibles de separar, ya los hubiéramos llevado a cabo.” El CEO
estableció la prioridad de los proyectos, ya que, como comentó otro ejecutivo del CSG, “no todas las
iniciativas se crean de la misma manera.”

El papel de McDevitt
En el transcurso de los siguientes meses, el avance de algunas de estas iniciativas pareció interrumpirse. Por
lo tanto, en marzo de 2003, Eskew le pidió a John McDevitt, vicepresidente de Operaciones Aéreas, que se
integrara al Comité Directivo para encargarse de la “integración estratégica.” Las perspectivas respecto a lo
que significaba su papel variaban. Para algunos gerentes, McDevitt era “el coordinador de iniciativas
estratégicas”; para otros, era “el paladín de la ejecución de estrategias.” Otros más lo veían como una
persona neutral que “rompía los empates en el Comité Directivo.” Según un alto ejecutivo, “incluyeron a
McDevitt para ayudar a resolver los embrollos. Antes, Eskew era el único que podía hacerlo al nivel del Comité
Directivo, y necesitaba ayuda.” El papel de McDevitt, según Eskew, era “supervisar estos esfuerzos y
poner la disciplina que necesitábamos para cumplir con el plan de 2007. Él se aseguraba de que los cuatro
imperativos estratégicos estuvieran realmente alineados y se ejecutaran, además de que las actividades de
desarrollo avanzaran a la velocidad adecuada, con el apoyo apropiado y con el debido sentido de urgencia.”

McDevitt confesó que tuvo un verdadero reto para definir el trabajo cuando lo aceptó: “Al principio,
le decía a la gente en tono de broma: ‘No me preguntes qué hago. Hasta este momento, no lo sé. Pero
cuando lo sepa, ¡tú serás el segundo en saberlo!’” Y añadió:
El trabajo involucraba mucho cambio, ya que varias partes de la organización laboraban en diferentes
proyectos y a menudo utilizaban mediciones contradictorias. Los papeles no siempre se definían de
manera consistente. Siempre existían opiniones distintas acerca de lo que intentábamos realizar y cómo
lograr hacer operativos estos imperativos. Mi responsabilidad era asegurarme de que todos los equipos
cumplieran con lo que decían que iban realizar. También me cercioraba de que las ideas se convirtieran
en realidad.

Un ejemplo: Trade Direct

El papel de McDevitt en el proyecto Trade Direct, una iniciativa crítica dentro del imperativo de soluciones
de valor agregado, ilustraba su aportación. Trade Direct era un nuevo servicio que tomaba bienes
manufacturados en el extranjero y los vinculaba con el sistema de entrega en Estados Unidos, al encargarse sin
problemas de las necesidades de aduana, regulatorias, logísticas y de procesamiento de información. El
proyecto involucraba a dos grupos: el de logística de soluciones de la cadena de suministro, que se encargaba
del movimiento de bienes desde China, por ejemplo, a Estados Unidos, y Operaciones de Estados Unidos, que
trasladaba los bienes al sistema de entrega física de UPS, evitando el almacenamiento y obteniendo grandes
ahorros para los clientes. El proyecto se encontraba en las etapas de planeación desde 2000, y a pesar del
acuerdo sobre la oportunidad,

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La planeación estratégica en United Parcel Service 311-S13

distintas partes de la organización tenían diferencias respecto a prioridades y metas que entraban en conflicto.
Para poner el proyecto en marcha, McDevitt se responsabilizó directamente, ya que desde su punto de vista:
“Quedaba claro que necesitábamos que un integrante del Comité Directivo llegara y lo impulsara.”
Tomó varias medidas para poner el proyecto nuevamente en buen camino: “Programamos reuniones
con todos los participantes y descubrimos los problemas. Por ejemplo, necesitábamos una manera para
conseguir los fondos para cubrir los costos de informática. Los temas se elevaron y se hicieron visibles al
Comité Directivo, y nos aseguramos de que se asignaran responsabilidades.” McDevitt creía que podía
hacer esto porque “tenía acceso a todos los
participantes debido a que le reportaba directamente al CEO.” Atribuyó su éxito con Trade Direct y otras
iniciativas a la “responsabilidad por medio de la visibilidad”: “Trabajaba con el personal que ya
existía. Asistí a las reuniones de los equipos de imperativos y me reuní por separado con los líderes de equipo
que les reportaban a los integrantes del Comité Directivo. Luego, cada mes, se leían informes sobre los
imperativos estratégicos en la reunión del Comité Directivo. Nadie quería quedarse a la zaga. Simplemente es
parte del DNA de UPS.”

Planeación de escenarios: Horizonte 2007

Después de considerables progresos estratégicos, Eskew anunció en la Conferencia Directiva de 2004 que
UPS necesitaba emprender otro ejercicio de planeación de escenarios para ver más hacia el futuro. Kuehn
describió su forma de pensar: “Nos encontrábamos en una situación en la que el momento oportuno de
algunos de nuestros planes empezaba a ir más allá de 2007. Necesitábamos revisitar los escenarios y volver a
calibrar nuestras brújulas, ya que los polos magnéticos se habían
movido un poco alrededor de la globalización y de los flujos de comercio, por ejemplo. Teníamos que estar
seguros de que no estuviéramos persiguiendo una quimera.” Eskew agregó:
Para nosotros era crucial ver hacia delante lo más posible para identificar todos los factores y fuerzas
que afectaban nuestro futuro, para pensar en el tipo de capacidades que se necesitaban y los papeles que
UPS tal vez desempeñaría para cumplir con las necesidades de los clientes actuales y futuros. Había
demasiada ambigüedad. Los viejos escenarios se estaban volviendo anticuados y difíciles de reconocer.
Necesitábamos pintar nuevos cuadros para poder afinar nuestra estrategia para la siguiente década.

Al mismo tiempo, existía preocupación, expresada por Higberg y otros, de que “no queríamos,
desde luego, tan solo repetir el ejercicio de 2007.” Se especulaba que los escenarios no cambiarían
drásticamente, aunque las implicaciones quizá fueran diferentes. La mayoría, sin embargo, creía que “seríamos
más experimentados la segunda vez.”

Proceso
La sesión del Horizonte 2017, como llegó a llamarse, era similar a la sesión de 1997 en cuanto a formato y
proceso, con tres importantes variaciones. Primero, Eskew y el CSG decidieron llevar los escenarios y las
implicaciones a un nivel más profundo, a niveles regionales en oposición a una sola visión global. Segundo,
para preparar la sesión del Horizonte 2017, las entrevistas preparatorias eran incluso más extensas y agregaban
las perspectivas de académicos, consultores, políticos y clientes clave, elegidos de una lista de los que exigían
más a UPS y tenían una idea clara de lo que deseaban de la empresa en sus esfuerzos de cadena de suministro
(véanse algunas preguntas muestra en el Anexo 7). Las entrevistas resultaron en la definición del tema clave del
Horizonte 2017: “El (los) futuro(s) del mercado mundial de UPS y de los grandes mercados regionales en
2017.”

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311-S13 La planeación estratégica en United Parcel Service

Una tercera variante involucraba a los participantes. Como antes, los participantes de operaciones quedaron
excluidos. Rogers explicó las razones: “No íbamos a sacar a la gente de operaciones del campo para hacer
estas cosas sensibleras. Es muy difícil para ellos romper de pronto con sus responsabilidades tácticas cotidianas.
Y además, la mayoría del personal administrativo ha tenido experiencia en operaciones durante alguna parte de
su carrera.” Debido a que les preocupaba que la familiaridad con los escenarios de 1997 pudiera influir en el
proceso de análisis y desarrollo, los directivos limitaron a propósito el número de participantes y facilitadores
que habían formado parte de las sesiones de 1997. Finalmente, los participantes en esta sesión eran más
globalmente diversos y
provenían de niveles más bajos de la organización. Como lo expresó Higberg: “Deseábamos un
equilibrio entre veteranos experimentados de UPS con gente lo suficientemente joven para seguir aquí en
2017.”
Eskew inició la sesión y dejó muy claro que no se trataba de un plan estratégico para 2017. Señaló: “Los
planes para los siguientes uno, tres, y cinco años serían más robustos y más detallados que los escenarios.
La planeación de estos tiene más que ver con ayudar a UPS a detectar encrucijadas en el camino y determinar
qué rumbo tomar.” En el transcurso de tres talleres espaciados a lo largo de cuatro meses, los participantes
desarrollaron factores determinantes, el marco del escenario y las características del escenario.
Ejes de incertidumbre. Aunque los ejes de incertidumbre que eligieron los participantes abordaban
características de demanda y de mercado y, por lo tanto, eran similares a los ejes de la sesión de 2007, los ejes
del Horizonte 2017 incorporaron facetas más complejas de ambos. En esta ocasión, el eje horizontal era la gama
de posibles modelos de negocios y características de demanda, que iban de modelos de negocios tradicionales y
exclusivos y demanda concentrada e incremental a un mundo de comercio más proactivo, abierto y
colaborativo. El eje vertical abordaba los entornos de negocios globales y regionales, que iban desde los
encerrados dentro de fronteras, caóticos, y restringidos y fragmentados hasta los armoniosos, libres, holísticos y
sin fronteras.

Escenarios. Estos ejes formaban el marco para los cuatro escenarios (véanse en el Anexo 8 las
características de escenarios para el Horizonte 2017). En el cuadrante superior izquierdo se encontraba el
futuro de la “ciudad empresa,” dominado por grandes corporaciones, con una creciente clase media y la
proliferación de potentes e integradas tecnologías enfocadas en la oferta. El cuadrante inferior izquierdo
describía un mundo de “desorden con fronteras,” con un entorno altamente regulado y proteccionista, con
crecimiento lento en naciones en desarrollo, propiedad intelectual y tecnología protegidas y un aumento en las
amenazas a la seguridad y sacudimientos ambientales y financieros. En el cuadrante inferior derecho, el
“caos conectado” definía un futuro lleno de disturbios globales, comercio “amoral” y conectividad
informal que era difícil controlar para los gobiernos. Por último, el cuadrante superior derecho, llamado
“redes sin fronteras,” definía un mundo estable, altamente conectado, con barreras bajas para entrar en el
mercado y tecnologías de rápido movimiento dirigidas a los consumidores.
Los participantes luego redactaron líneas narrativas y proporcionaron más detalles para cada uno de los
cuatro escenarios. Posteriormente, los consultores convirtieron este trabajo en historias de escenarios cohesivos
e internamente consistentes a nivel global de UPS y proporcionaron descripciones generales de los cuatro
escenarios al nivel regional. Estos documentos se distribuyeron luego a los participantes para su revisión antes
de la tercera sesión. Finalmente, los participantes se reunieron en equipos regionales para definir las
implicaciones para las iniciativas de tecnología e infraestructura, estrategias y opciones de crecimiento y
desarrollo de la fuerza laboral tanto en los niveles global como regionales (véanse en el Anexo 9 las
implicaciones y estrategias del Horizonte 2017). A diferencia de la sesión de 1997, los participantes también
identificaron señales de alerta

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La planeación estratégica en United Parcel Service 311-S13

temprana para indicar el movimiento hacia uno u otro escenario. Sin embargo, el sistema para vigilar las señales
era, según un ejecutivo del CSG, “poco preciso” (véanse en el Anexo 10 las señales de alerta temprana para
el Horizonte 2017).
Como había ocurrido en el primer ejercicio de planeación de escenarios, el Grupo de Asesoría Estratégica
sirvió tanto como origen como articulador del proceso. Revisó los resultados a medida que los equipos
avanzaban por los puntos críticos y tuvo muchas discusiones en torno a los escenarios, sus implicaciones y las
posibles estrategias.

Resultados
La sesión de 2004 produjo escenarios que tenían más semejanzas que diferencias cuando se comparaban
con los de 1997. Esto no inquietaba a Higberg. “Me preocupaba más que fuera un giro de 90 grados en
lugar de un cambio de 10 a 20. Aproximadamente 60% de las características de los escenarios eran las mismas
que en 1997. Lo interesante eran las 40% restantes.” Algunas de las hipótesis desarrolladas en 1997, como la
consolidación de la industria y la continuación del crecimiento de Internet, se habían convertido en realidad.
Además, algunos de los grandes temas tecnológicos abiertos se habían aclarado. No obstante, había algunas
sorpresas; incluían el surgimiento de amenazas de seguridad y terroristas y la caída de las empresas de Internet.
A pesar de la falta de grandes cambios en el rumbo, Higberg estaba convencido de que la sesión era valiosa:
“Validó y reafirmó nuestro rumbo. También proporcionó una comprensión mucho más rica de los
matices regionales.”
En marzo de 2005, la alta dirección aún digería los escenarios que se habían producido. Puesto que la mayor
parte de la compañía se enfocaba en la ejecución del Plan Centenario y la hoja de ruta estratégica, las
discusiones sobre las implicaciones se limitaron a los integrantes del Grupo de Asesoría Estratégica y al
personal del CSG, Mercadotecnia, Asuntos Públicos y Relaciones con Inversionistas.

Reacciones de los altos directivos

Los altos directivos diferían en cuanto a sus puntos de vista respecto al valor y la aplicabilidad del proceso.
Kuehn creía que las sesiones tenían valor, ya que “ayudaron a poner la mirada un poco por encima del
horizonte y a hacernos más sensibles a las fuerzas importantes que moldeaban el mundo.” Otros directivos veían
valor en el uso de escenarios para afinar el seguimiento de la competencia y para definir iniciativas
apropiadas de cabildeo. McDevitt también encontró útiles los escenarios: “No queremos limitarnos a
avanzar sin ton ni son. Los escenarios nos ayudaron a ver dónde están las oportunidades. Por otra parte, una vez
que los tengamos, podemos mirar hacia atrás y ver dónde acertamos en nuestro trabajo y podemos ver qué se
logró materializar y qué no.”
Eskew siguió creyendo en el mérito de las sesiones:
Nuestra meta no es predecir el futuro, sino empezar a reflexionar sobre las repercusiones de los
distintos escenarios, para poder alinear nuestra planeación con ellas. El ejercicio nos permite desarrollar
con más efectividad correcciones y estrategias de respaldo a mitad del camino a medida que creamos el
siguiente plan estratégico de tres a cinco años para la organización. Es una empresa significativa y una
gran dedicación de tiempo. Sin embargo, en nuestro negocio no nos podemos dar el lujo de que las
tendencias nos pesquen desprevenidos, tendencias que pudimos haber anticipado, pero que pasan
sigilosamente por nuestro radar.

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311-S13 La planeación estratégica en United Parcel Service

Con criterio más táctico, los integrantes del Comité Directivo con actitud más operativa cuestionaron el
valor del ejercicio, el cual les pareció demasiado abstracto y difícil de poner en práctica. Estos directivos,
según observó un ejecutivo, tendían a ver el ejercicio como “castillos en el aire, soñar despierto y
palabrería optimista. Tenían mucha dificultad para suspender su incredulidad el tiempo suficiente para liberar su
pensamiento.”
Estas posturas distintas no eran motivo de sorpresa, ya que reflejaban la tensión fundamental en la
empresa. Un observador comentó: “Las percepciones variadas sobre el valor inmediato del ejercicio
reflejan la dicotomía táctica y estratégica que se encuentra en el corazón de la naturaleza de UPS. En su mejor
representación, UPS es una mezcla de ejecución y visión.” O, como lo expresó Kuehn: “Si solo 10% de los
directivos lo entienden, quizá esté bien.”

Reacciones de los participantes

Los participantes de las sesiones también mostraron una variedad de reacciones al ejercicio. Algunos
tuvieron problemas con él. Según uno de ellos: “Al principio a todo el mundo se le dificultó verlo como algo
posible, ya que la mayoría de los directivos de la empresa están enfocados en el corto plazo. También fue difícil
tener en mente la perspectiva de que esto no tenía que ver con UPS, sino con la manera en que el mundo afecta
a UPS. La existencia de UPS era irrelevante.” Por otra parte, a pesar del deseo de limitar la transferencia de
conocimientos de la sesión de 1997, fue difícil mantener
los dos ejercicios separados y distintos. Un participante comentó: “Los dos ejes causaron problemas.
Eran muy similares a las versiones anteriores y los nombres de los escenarios de 1997 estaban bien arraigados
en nuestra mente.”
Hubo varias preocupaciones más respecto a las sesiones. La mayoría giraba en torno al valor, el propósito y
las metas. Algunos participantes se mostraron escépticos respecto al valor de las sesiones. Uno comentó: “La
planeación de escenarios se ve bonita, pero ¿tiene impacto en lo que hace la gente?”. Otro reconoció que
la sesión no había tenido ningún impacto en su trabajo. Un tercer participante observó: “Fue difícil entender
de qué se trataba la planeación de escenarios. Quedó muy claro que las sesiones no debían utilizarse para
desarrollar estrategias. Y realmente no sentíamos que nos encontrábamos en un proceso de estrategia en la
primera reunión. Más bien parecía que estábamos en Saturday Night Live. Fue muy loco. Era divertido, pero
frívolo.” No obstante, terminó por reconocer que el impacto de la sesión fue más sutil y afectó su propio
proceso de pensamiento: “Solía diseñar una serie de pasos y decir, ‘Aquí es a dónde tenemos que dirigirnos,
este es el plan.’ Lo
que nunca había hecho era decir, ‘Si esto sucede, ¿el plan sigue siendo válido?’ Ahora diré, ‘Veamos
lo que podría suceder si nuestros competidores hacen x. ¿Cómo cambiarían las cosas? ¿Estamos preparados?”

Estado de la hoja de ruta estratégica

En enero de 2005, poco después de la conclusión de las sesiones de planeación de escenarios de 2004, los
integrantes del Comité Directivo se pasaron un día revisando el estado de la hoja de ruta estratégica. Puesto que
aproximadamente 50% de los integrantes que habían participado en las reuniones originales de 2002 se habían
jubilado, la sesión también sirvió para dar a los nuevos integrantes la oportunidad de escuchar los planes
directamente del CEO.
Antes de la reunión, McDevitt y Eskew habían repartido algunas tareas. Pidieron a cada uno de los
integrantes revisar la hoja de ruta y sus misiones, el rumbo original de 2002 y el estado actual de las iniciativas.
Se esperaba que los integrantes informaran el estado de sus proyectos, la importancia del esfuerzo y lo que
hacía falta agregar u omitir. En preparación para la reunión, McDevitt fue con

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La planeación estratégica en United Parcel Service 311-S13

los equipos y les hizo las mismas preguntas. Se prepararon cuadernos para la reunión que incluían un informe
sobre cada iniciativa crítica, en el que se comparaban las dos perspectivas de los integrantes del Comité
Directivo y los equipos para destacar si estaban de acuerdo. Los integrantes del Comité Directivo, que no
habían visto el cuaderno de antemano, después de recibir un breve resumen del proceso estratégico, incluyendo
una breve visión general de la planeación de escenarios de noviembre de 2004, se pasaron el día repasando cada
iniciativa, punto por punto. Luego se afinó la hoja de ruta estratégica, si era necesario.

McDevitt comentó sobre el resultado de la sesión: “Después de revisar el cuaderno, encontramos

que no estábamos tan fuera de rumbo. Me sentía tranquilo de que podíamos avanzar adecuadamente. Este era el
equipo que se responsabilizaría personalmente por las iniciativas, ya que la mayor parte de ellos estarán aquí en
2007.” Cuando se le preguntó si su labor ya había terminado, McDevitt contestó: “Si bien el ejercicio
fue muy benéfico, no puedo decir que esté completo. Nunca sabe uno cuándo surgirá la siguiente
encrucijada. Aunque estamos más sintonizados con estas cuestiones transfuncionales y hemos logrado cierto
grado de integración estratégica, existe una fuerte tendencia
a volver a nuestra área y enfocarnos en ella.”
De hecho, se estudiaba en esos momentos la necesidad de contar con alguien que cumpliera con las
responsabilidades de McDevitt. Con la jubilación del jefe global de transporte de UPS a mediados de febrero de
2005, Eskew le había pedido a McDevitt asumir ese papel. Sin embargo, no había resuelto el futuro de la
responsabilidad de McDevitt en la integración estratégica. McDevitt había sostenido que debería mantener las
viejas responsabilidades, además de las nuevas como jefe de transporte, ya que creía que las necesidades del
viejo puesto habían cambiado. No obstante, Eskew no estaba convencido de la utilidad de tal recomendación.

UPS: más allá del centenario

Antes de resolver la cuestión del papel de McDevitt, Eskew quería situar la decisión dentro del contexto más
amplio de la planeación estratégica en UPS. Tenía dos preocupaciones principales. Primero, le inquietaba que el
proceso de planeación estratégica quizá requiriera cambios para mantener a UPS a la vanguardia. La compañía
había logrado transformarse varias veces en el transcurso de casi los últimos 100 años. Pero, ¿podía seguir
haciéndolo con los procesos actuales?
¿Acaso era necesario un vínculo más claro y directo entre los distintos componentes del proceso estratégico, por
ejemplo?
La segunda preocupación involucraba específicamente el ejercicio de planeación de escenarios. Eskew sabía
que el ejercicio le había ayudado a ver el futuro de manera diferente, pero no estaba seguro de su impacto en la
organización. No estaba convencido de que los escenarios estuvieran formando realmente la base para futuros
planes estratégicos. ¿Estaban pensando los directivos con suficiente amplitud y creatividad? ¿Cómo podían
incorporar la posibilidad de sucesos imprevistos que ni siquiera habían considerado en la sesión anterior?
¿Hacían lo suficiente para vigilar las señales de alerta temprana? ¿Debería ampliarse la participación para
incluir los directivos de campo? ¿O acaso la planeación de escenarios era un ejercicio que solo beneficiaba a los
altos ejecutivos y estrategas de la empresa?

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311-S13 La planeación estratégica en United Parcel Service

Anexo 1 Desempeño financiero

($ millones) 1974 1984 1994 2000 2004

INGRESO TOTAL 1,303 6,833 19,576 29,771 36,582

Gastos operativos 1,226 6,104 18,020 25,249 31,593
Utilidad operativa 77 729 1,556 4,522 4,989
Otros gastos e impuestos 32 252 613 1,588 1,656
UTILIDAD NETA 45 477 943 2,934 3,333

Precio de la acción a final del año a a a 59 85

Empleados (a final del año) 67,900 141,000 285,000 359,000 384,000

Fuente: Standard & Poors, Compustat, accesado el 25 de abril de 2005; página de Internet de la empresa, accesada el 25 de abril de 2005.
a UPS se volvió empresa pública en 1999.

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Anexo 2 Organigrama
Th
is
do
cu
m Mike Eskew
en Presidente y CEO
t *+^
is
au
th
ori
ze
d John Beystehner
for COO de UPS y Presidente de UPS Airlines
us *+^
e
on
ly
in
Le
sw
ck Vicepresidente
Johnsenior,
McDevitt
Operaciones
Vicepresidente
EE. UU.senior, Servicios Globales de Transporte, Integración de Mano de Obra y Estratégica
David Abney
in * Presidente, UPS International Bob Stoffel
* + Vicepresidente senior, Grupo
ScottdeKurt
Davis
Cadena
Kuehn
Director
de Suministro
Vicepresidente
de Finanzas senior,
Lea Soupata
Ventas yVicepresidenta
Mercadotecnia
Christine Owens
senior,
Mundiales
Vicepresidenta
Recursos
AllenHumanos
Hill
Comunicaciones
Vicepresidente
David Barnesysenior,
Manejo
Director
Asuntos
dedeMarcas
Informática
Legales y Públicos, Abo
Va *+ *+ *+ *^ * * *
*+
le
nz
ue
la'
s
G
es
tio
n
E
m Vern Higberg Vicepresidente, Grupo de Estrategia Corporativa
pr +
es
ari
al
co
ur
se * Integrante del Comité de Dirección
at + Integrante del Grupo de Asesoría Estratégica
U ^ Integrante de la Junta Directiva
T
H,
fro
m
N
ov
e Fuente: Documentos de la empresa.
m
be
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311-S13 La planeación estratégica en United Parcel Service

Anexo 3 Cronología de UPS de fechas clave selectas del proceso de planeación estratégica

1907 Se funda United Parcel Service (UPS) en Seattle, Washington (como

American Messenger Company)

1991 Se introducen la misión corporativa y la declaración estratégica

1996 Se forman el Grupo de Asesoría Estratégica y el Grupo de Estrategia Corporativa

1997 Primera sesión de planeación de escenarios

1999 Se termina la Carta de UPS y se comunica ampliamente

2002 • Reunión de Comité Directivo fuera de la empresa, resulta el Plan Centenario

• Se desarrolla la hoja de ruta estratégica

2004 Segunda sesión de planeación de escenarios

2005 Revisión y actualización de la hoja de ruta estratégica por parte del Comité Directivo

Fuente: Documentos de la empresa.

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La planeación estratégica en United Parcel Service 311-S13

Anexo 4 Carta de UPS

La Carta de UPS

NUESTROS VALORES – Nuestras creencias imperecederas

Creemos que la integridad y la excelencia son el núcleo de todo lo que hacemos.

Creemos que la atención a las necesidades cambiantes de nuestros clientes es crítica para el éxito de UPS.

Creemos que las personas hacen su mejor esfuerzo cuando se sienten orgullosas de sus aportaciones, cuando se
les trata con dignidad y cuando se alienta el crecimiento de su talento en un ambiente que abraza la diversidad.

Creemos que la innovación fortalece nuestra organización por medio del descubrimiento de nuevas
oportunidades para servir a nuestra gente y a nuestros clientes.

NUESTRO PROPÓSITO – Por qué estamos en el negocio

Facilitamos el comercio global.

NUESTRA MISIÓN – Lo que buscamos lograr

Cumplimos con nuestra promesa a nuestros públicos en todo el mundo de las siguientes maneras:

Cubrimos las necesidades de distribución, logística y comercio en evolución de nuestros clientes en todo el
mundo, ofreciendo excelencia y valor en todo lo que hacemos.

Mantenemos una empresa financieramente fuerte, con amplia participación de los empleados, que proporciona
un rendimiento competitivo a largo plazo a nuestros accionistas.

Nos esforzamos por ser un empleador responsable y respetado proporcionando a nuestra gente un ambiente
imparcial, gratificante y cooperativo con la oportunidad de avanzar.

Desarrollamos nuestro legado como ciudadano corporativo solidario y responsable por medio de la conducta de
nuestra gente y de nuestra empresa en las comunidades que servimos.

NUESTRA ESTRATEGIA – El plan de acción de UPS

Crear el futuro a través de Una Empresa. Una Visión. Una Marca.

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311-S13 La planeación estratégica en United Parcel Service

Continuaremos expandiendo nuestras soluciones de distribución y cadena de suministro para sincronizar el mundo
del comercio: el flujo de bienes, información y fondos.

Expandiremos nuestra posición como corredor de confianza entre compradores y vendedores alrededor del
mundo.

Aprovecharemos la tecnología apropiada para crear nuevos servicios y para fortalecer nuestras operaciones y
redes.

Atraeremos y desarrollaremos a la gente más talentosa cuya iniciativa, buen juicio y lealtad ayudarán a cumplir
con la misión de nuestra empresa.

Estudiaremos continuamente la conducta de los clientes, nos anticiparemos a sus necesidades y diseñaremos
nuestros productos y servicios para que superen sus expectativas.

Crearemos una práctica de innovación que conduzca al crecimiento sustentable. Mantenemos un

ambiente que nos permite tratar a cada cliente como si fuera el único. Aprovecharemos la marca UPS

para maximizar la lealtad a la marca entre todos los públicos.

Fuente: Sitio de Internet de la empresa, accesado el 15 de agosto de 2005.

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Anexo 5 Características de los escenarios de 1997

Th
is
do
cu
m
en Tema focal: “El futuro del negocio global de UPS en un entorno competitivo de constante cambio”
t
is
au
th
ori Sendas enredadas Prosumidores Mundo feliz
ze

Característica de demanda
d
for
us Fuertes regulaciones gubernamentales locales y regionales. Desregulación y globalización.
e Restricciones sobre el flujo de bienes. Economías de amplitud vs. de escala.
on Tecnología disponible y los gobiernos luchan por regularla. Tecnología con estándares abiertos y sistemas fluidos.
ly Consumidores exigen más variaciones en los productos. Personalización de bienes y servicios.
in
Le
Mercado altamente competitivo, con participantes de nicho no tradicionales. Organizaciones virtuales, competidores no tradicionales.
sw Ambiente de mercado
in
Va
le
nz Regional/Nacional Global
ue
la'
s
G
es Mundo regresivo Prevalece la escala
tio
n
E
m
Fuertes regulaciones gubernamentales locales y regionales. Desregulación y globalización.
pr Restricciones sobre el flujo de bienes. Economías de amplitud vs. de escala.
es La tecnología es una mezcla de sistemas exclusivos. La tecnología se adopta a un ritmo más lento, prevalecen sistemas exclusivos.
ari Cadena de suministro y oferta de productos tradicionales. Consumo y consumidores tradicionales.
al Competencia más tradicional de participantes nacionales y regionales. Consolidación industrial de los competidores.
co
ur
se
at
U
T
H,
fro
Consumidores tradicionales
m
N
ov
e
m
be
r
Fuente: Documentos de la empresa.
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Anexo 6 Escenario de 1997: implicaciones y estrategias

Th
is
do
cu Tema focal: “El futuro del negocio global de UPS en un entorno competitivo de constante cambio”
m
en
t
is
au Sendas enredadas Prosumidores Mundo feliz
th

Característica de demanda
ori
ze
d Soluciones de logística basadas en la habilidad para administrar por regulaciones gubernamentales. Soluciones globales de valor agregado apoyadas por tecnología robusta y personalizada.
for Identificación de marca local, regional para “empresa de soluciones.” Marca global enfocada en soluciones, ofertas premium y agilidad.
us Involucramiento extenso en asuntos gubernamentales para reducir las barreras al comercio. Involucramiento limitado en asuntos gubernamentales para mantener mercados abiertos.
e
on
ly
in Ambiente de mercado
Le
sw
in
Va Regional/Nacional Global
le
nz
ue
la'
s Mundo regresivo Prevalece la escala
G
es
tio
n Demanda limitada para soluciones de logística; mantener enfoque en transporte. Valor marginal para logística, mantener enfoque en transporte.
E Marca local, regional enfocada en excelencia operativa. Marca global con sabor local enfocada en excelencia operativa.
m Involucramiento extenso en asuntos gubernamentales para reducir barreras al comercio. Involucramiento limitado en asuntos gubernamentales para mantener un campo de juego nivelado.
pr
es
ari
al
co
ur
se
at
U
T
Consumidores tradicionales
H,
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N
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m
be Fuente: Documentos de la empresa.
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La planeación estratégica en United Parcel Service 311-S13

Anexo 7 Preguntas muestra, extraídas de la entrevista para la sesión 2004

Preguntas de la entrevista para clientes no externos

 ¿Qué factores externos afectarán a la industria del transporte y de la logística en el transcurso

de la siguiente década?

 ¿Qué logrará el éxito (para empresas de transporte y logística) de aquí a 10 o12 años, y
cómo diferirá de hoy?

 Descríbame cómo se verá, quizá, el transporte y la logística en 2017. ¿Qué competidores

actuales serán fuertes participantes y qué clase de nuevos candidatos cree que emergerán?

Preguntas de la entrevista para clientes externos

 ¿Qué hará exitosa a un empresa en su industria en la próxima década? (¿Qué será diferente?)

 Si pudiéramos contestar una pregunta acerca del futuro para ayudar a su empresa a tener
éxito, ¿qué pregunta sería?

 ¿Qué dejará de ser cierto en su industria en el transcurso de la siguiente década?

Preguntas de la entrevista interna para directivos UPS

 ¿Cómo describiría el éxito para UPS en el transcurso de los siguientes 10 a 12 años? ¿Cómo
se vería para nosotros? ¿Cuáles serían los resultados?

 ¿Cómo le gustaría que se percibiera a UPS dentro de la industria? ¿Dentro de la comunidad

financiera? ¿Entre los clientes? ¿Entre los empleados?

 Si pudiera yo contestarle cualquier pregunta, ¿qué le gustaría saber? ¿Qué le gustaría saber
que le daría a UPS una ventaja respecto a la competencia?

Fuente: Documentos de la empresa.

23

This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Gestion Empresarial course at UTH, from November 2016 to May 2017.
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Anexo 8 Características de escenarios del Horizonte 2017

Th
is Tema focal: “El (los) futuro(s) del mercado mundial de UPS y de importantes mercados regionales en 2017”
do
cu
m
Armonioso,
en
t Ciudad empresa alineado libre, fluido, Redes sin fronteras
is
au sin fronteras
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 Dominio de corporaciones globales, que impulsan el entorno de  Comercio fluido con redes colaboradoras.

Entorno de negocios
d
for comercio integrado.  Demanda impulsada por clientes más ricos y mejor
us  Gobiernos que ofrecen a empresas grandes acceso casi informados.
e monopólico al mercado.  Mejoramiento de atención médica, estándares educativos y
on  Regulaciones que protegen IP más fuerte y de mayor duración. alfabetización alrededor del mundo.
ly  Tecnologías poderosas e integradoras enfocadas en la oferta.  Mundo más pacífico, mejor conectado, pero más rápido.
in
Le
sw
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Tradicional, exclusivo, Comercio, modelo de negocios, demanda
Va Proactivo, abierto,
le incremental colaborador
nz
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la'
s Desorden con fronteras Caos conectado
G
es
tio
n  Terrorismo y crisis financieras crean barreras.  Conectividad informal y clandestina.
E  Ambiente nacionalista con disturbios sociales y políticos.  Tensiones geopolíticas y regulaciones rigurosas.
m
pr
 Centros de distribución locales y regionales y pocas cadenas de  Soluciones locales funcionan mejor que enfoques
es
suministro globales. globales.
ari  IP y tecnología protegidos y exclusivos.  Organizaciones ex profeso y virtuales amenazan arreglos
al tradicionales.
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U
T
H, Caótico, fragmentado,
fro restringido, lleno de fricciones,
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con fronteras
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Fuente: Documentos de la empresa.

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Anexo 9 Implicaciones y estrategias del Horizonte 2017

Th
is
do
cu
m Tema focal: “El (los) futuro(s) del mercado mundial de UPS y de importantes mercados regionales en 2017”
en
t
is Armonioso,
au
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Ciudad empresa alineado libre, fluido, Redes sin fronteras
ori sin fronteras
ze
d
for
us  Ambiente extremadamente competitivo conduce a  Mantenimiento de vínculos estrechos con mercados

Entorno de negocios
e consolidación. dinámicos.
on
 Socios comerciales deben escogerse con cuidado.  Enfoque en confederaciones, colaboraciones y alianzas.
ly
in  Apoyo educativo, de salud y financiero para la fuerza laboral.  Marca sensible y ágil.
Le  Marca global, empresa socialmente responsable.  Fuerza laboral más diversa y global.
sw
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Va
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nz Tradicional, exclusivo, Comercio, modelo de negocios, demanda
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Proactivo, abierto,
la' incremental colaborador
s
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es
tio Desorden con fronteras Caos conectado
n
E
m
pr  Ventaja competitiva de la eficiencia, manejo de costos y  Demanda será irregular y difícil de pronosticar.
es seguridad.  Tecnología modular y adaptable para necesidades locales.
ari  Relaciones políticas regionales son necesarias.  Cartera local por necesidades regionales y de segmento, pero
al  Marca enfocada en seguridad y confianza, con sabor local. experiencia es uniforme globalmente.
co  Escasez de mano de obra, mayor sindicalismo.  Toma de decisiones descentralizada, con responsabilidad
ur local.
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U
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H,
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m Caótico, fragmentado,
N
ov restringido, lleno de fricciones,
e con fronteras
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Fuente: Documentos de la empresa.

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Anexo 10 Horizonte 2017: señales de alerta temprana

Th
is
do
Tema focal: “El (los) futuro(s) del mercado mundial de UPS y de importantes mercados regionales en 2017”
cu
m
en Armonioso,
t Ciudad empresa alineado libre, fluido, Redes sin fronteras
is
au sin fronteras
th
ori
ze
 UE se expande más y más.  Adopción creciente de EFT.

Entorno de negocios
d
for  Aplicación más laxa de leyes antimonopólicas.  Tasas de alfabetización en aumento.
us
 Menos restricciones comerciales/aranceles.  Comunidades virtuales crecientes.
e
on  Aumento de migración propiciada por la empresa.  Movimiento más libre de personas.
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Le
sw
in Comercio, modelo de negocios, demanda
Va Tradicional, exclusivo, Proactivo, abierto,
le
nz
incremental colaborador
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Desorden con fronteras Caos conectado
es
tio
n  Rescisión de acuerdos comerciales bilaterales.  Instituciones globales bajo crecientes ataques.
E
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 Valuación volátil de moneda.  Resurgimiento de culturas nacionalistas.
pr  Repliegue a economías regionales.  Más restricciones al comercio/aranceles.
es  Aumento en el número de refugiados.  Más programas de “trabajadores invitados.”
ari
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U
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H, Caótico, fragmentado,
fro restringido, lleno de fricciones,
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N con fronteras
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Fuente: Documentos de la empresa.