UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN

“Enrique Guzmán y Valle”

Alma Mater del Magisterio Nacional

GESTIÓN EDUCACIONAL

SEPARATA PRESENTADA POR:

DRA. DONATILA TOBALINO LOPEZ
PROGRAMA DE COMPELENTACIÓN ACADEMICA Y SEGUNDA ESPECIALIDAD
(PROCASE) SEDE

CHOSICA – LIMA PERÚ

2019
CONTENDIO
UNIDAD I
1. TEORÍAS Y NORMAS LEGALES VIGENTES DE LA GESTIÓN EDUCATIVA.
1.1. Concepto de Gestión
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1.2. Campos de Acción de la Gestión Educativa

1.3. Áreas y procesos de la Gestión Educativa
1.4. La Gestión por Procesos en las Instituciones y Organizaciones Educativas
2. Contextos de la Gestión Educativa
2.1. La Función Directiva
2.2. Estilos de dirección
2.3. Liderazgo en la función directiva
2.4. Liderazgo Transformacional
2.5. Competencias directivas
2.6. Función de Supervisión
2.7. La Función Docente
2.8. Función Social Pedagógica
2.9. Función Asesora y Consultora
2.10. Los Gestores Educativos
3. Normas legales vigentes en la gestión administrativa peruana.
UNIDAD II
HABILIDADES INTERPERSONALES Y DE LIDERAZGO PEDAGÓGIO
2. Reflexión y construcción-Expresión saludable de las emociones
2.2. Aprender a reconocer y expresar nuestras emociones
2.3. Autocontrol de emociones
2.4. Síndrome de Agotamiento Profesional en el docente.
2.5. Causas del estrés negativo en la profesión docente.
2.6. Midiendo mi agotamiento laboral.
2.7. Estrategias personales y colectivas para afrontar el agotamiento profesional en el ámbito
escolar
2.8. Organización óptima del tiempo.
2.9. Reflexionemos desde la propia experiencia

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2.10. Actividades recreativas e integradoras para el personal de la escuela

2.11. Reto personal para prevenir SAP en mi institución educativa
UNIDAD III.
PROCESOS DE GESTIÓN EDUCATIVA
3.1 ¿Qué es un proceso?
3.2 ¿Qué es Gestión por procesos?
3.3 Niveles de Intervención:
3.4. Procesos: Dirección y Liderazgo Estratégico
3.5. La gestión de la institución educativa
3.6. Gestión para resultados de las IIEE
3.7. La IE que se organiza en base a procesos
3.8. Mapa de Procesos de la IE
3.9. Estructura de un proceso
3.10. Interpersonal y actitudes
3.11. Vinculación entre el PEI y el PAT
3.12. Estructura del PEI
FUENTES CONSULTADAS.

UNIDAD I
TEORÍAS Y NORMAS LEGALES VIGENTES DE LA GESTIÓN EDUCATIVA

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1. TEORÍAS Y NORMAS LEGALES VIGENTES DE LA GESTIÓN EDUCATIVA

En el mundo de las experiencias de gestión educacional en todos los niveles y modalidades del
sistema educativo del Perú, encontramos una gestión dentro de los parámetros de la política
educativa neoliberal, donde el estado se desatiende del servicio educativo, convirtiéndole la
gestión educativa en una mercancía. Sin embargo acudimos para con el desarrollo del tema
asignada, a experiencias de gestión educativa de otro país muy cercano como es Colombia,
donde se viene avanzando y demostrando más en la gestión educativa por procesos, pero
siempre partiendo de un objetivo político nacional e institucional. Para con la teoría de la
concepción de gestión educacional hacemos nuestro los trabajos fundación universitaria Luis
Amigo transversal 51AN°67B 90 Medellín-Colombia. Concepto de la acción de la Gestión; Áreas
y procesos de la Gestión Educativa; La Gestión por Procesos en las Instituciones y
Organizaciones Educativas; Contextos de la Gestión Educativa: La Función Directiva; Estilos de
dirección; Liderazgo en la función directiva; Liderazgo Transformacional; Competencias
directivas; Función de Supervisión; La Función Docente; Función Social Pedagógica; Los
Gestores Educativos.

1.1. Concepto de Gestión

Uno de los principios básicos de la gestión es el reconocimiento del valor de las personas en la
organización. Por esta razón, el tema central de la gestión, según Casassús (2000), “es la
comprensión e interpretación de los procesos de la acción humana en una organización”. De
ahí que el esfuerzo de los directivos se oriente a la movilización de las personas hacia el logro
de los objetivos misionales. En el mismo sentido, para Gimeno Sacristán la gestión es

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considerada como el conjunto de servicios que prestan las personas dentro de las
organizaciones; situación que lleva al reconocimiento de los sujetos y a diferenciar las
actividades eminentemente humanas del resto de actividades donde el componente humano
no tiene esa connotación de importancia. Lo anterior permite inferir que el modelo de gestión
retoma y resignifica el papel del sujeto en las organizaciones, proporciona una perspectiva
social y cultural de la administración mediante el establecimiento de compromisos de
participación del colectivo y de construcción de metas comunes que exigen al directivo como
sujeto, responsabilidad, compromiso, y liderazgo en su acción. La administración como
disciplina fundante y el surgimiento de la gestión, se han enriquecido a través de la historia con
los aportes de filósofos, sociólogos, psicólogos y administradores, quienes desde sus reflexiones
buscan comprender e interpretar la acción del ser humano, sus motivaciones, lo que los
impulsa a mejorar su desempeño y a potenciar las organizaciones. La gestión como disciplina
surge en la segunda mitad del siglo XX como una evolución de la administración moderna. En
sus orígenes se distinguen dos corrientes:
1) Perspectiva de la experiencia: orientada al análisis y reflexión casuística de las
experiencias de algunos empresarios que comienzan a escribir sobre sus prácticas en la
administración de grandes empresas en los años sesenta en Estados Unidos.
2) Perspectiva teórica: desarrolla modelos teóricos aplicados a la gestión como son el
normativo, el prospectivo, el estratégico, el estratégico situacional, calidad total,
reingeniería y comunicacional. (Cassasus, 2000) En su desarrollo, las definiciones de
gestión se han elaborado a partir de criterios tales como: el objeto del cual se ocupa, los
procesos que intervienen en ella, la organización de recursos, los objetivos y la
interacción entre personas. A partir de estos criterios algunas definiciones de gestión
orientadas a los recursos y retomadas por Cassasús, son:
“Capacidad de generar una relación adecuada entre la estructura, la estrategia, los
sistemas, el estilo, las capacidades, la gente, y los objetivos superiores de la
organización considerada”
“Capacidad de articular los recursos de que se disponen de manera de lograr lo que
se desea”
“La generalización y manutención de recursos y procesos en una organización para
que ocurra lo que se ha decidido que ocurra”

En cuanto a las definiciones que se orientan a la interacción entre las personas, para Agryss y
Schon (1978) la gestión es considerada como “la capacidad de articular representaciones
mentales de los miembros de una organización”. Desde los procesos de interacción
comunicativa la gestión se concibe también como “la capacidad de generar y mantener
conversaciones para la acción”. Una definición centrada en los procesos propuesta por Arie de
Geus (1988) concibe la acción de la gestión como “un proceso de aprendizaje de la adecuada
relación entre estructura, estrategia, sistemas, estilo, capacidades, gente, y objetivos
superiores, tanto hacia el interior de la organización como hacia el entorno”. En este último
concepto de gestión se destaca el aprendizaje como proceso y como resultado de la acción de
las personas en la organización. De igual manera, en la educación, el aprendizaje es el resultado
esperado de la relación docente-alumno en el aula de clase, interacción que responde a las
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necesidades, intereses y problemas del alumno; a la misión institucional y a las políticas

educativas. A partir del aprendizaje, las organizaciones, incluyendo las educativas, reflexionan
su acción para mejorar teorías, visiones, valores, principios, representaciones mentales,
procesos, procedimientos, mecanismos de interacción y comunicación, resultados y
desempeños efectivos de sus miembros. De esta manera, la organización responde a las
exigencias de su entorno interno y externo, elementos que las configuran como sistemas
abiertos en constante aprendizaje y transformación. De lo anterior, se desprende que la gestión
y la educación tienen puntos de encuentro disciplinar que enriquecen y orientan sus teorías,
modelos y prácticas y es en este contexto que se configura la Gestión Educativa como objeto de
estudio y de reflexión de sus prácticas. La Gestión Educativa como disciplina independiente se
nutre de los diversos modelos de gestión, cada uno de los cuales responde a las necesidades de
la sociedad en un momento histórico determinado y expresan, tanto una comprensión de la
realidad y de sus procesos sociales, como el papel que en ellos desempeñan los sujetos y
directivos. En este sentido, Cassasus (2000) clasifica siete modelos o visiones de la gestión así:
Normativo, Prospec tivo, Estratégico, Estratégico Situacional, Calidad Total, Reingeniería y
Comunicacional. Cada uno de estos marcos conceptuales propone nuevas perspectivas de
actuación en las instituciones, un modelo no anula o excluye al otro, antes bien, lo
complementa y aporta comprensiones más amplias de la realidad. De igual manera, cada
modelo se concretiza en un estilo de dirección que depende de las formas de relación e
interacción de los gestores educativos con sus grupos de trabajo, de la concepción de
organización que se propone, del papel que juegan las personas en ella y de las formas de
concebir el mundo y la relación con el entorno. Podría decirse que estos modelos son
pertinentes de acuerdo con las demandas que el desarrollo económico, político y social plantea
a las organizaciones.

1.2. Campos de Acción de la Gestión Educativa

El documento Visión Colombia 2019 (2006) destaca como acción necesaria el fortalecimiento
de la gestión de las instituciones educativas y de la administración del sector, esto es su
eficiencia. Así mismo plantea que tradicionalmente dicho sector ha estado orientado al trabajo
por procesos, no por resultados. A la restricción de recursos –que se agravan cuando son
utilizados de manera ineficiente-, se suman fallas elementales de gestión tales como ausencia
de información, de procesos claros y sistemas de trabajo; la resistencia al cambio de los actores
involucrados, y los múltiples intereses particulares que inciden en las decisiones. Avanzar a la
descentralización y autonomía de las instituciones educativas y en su modernización es uno de
los principales desafíos que enfrentará el sector y la gestión educativa en los próximos años, lo
que derivará a un mejor servicio y una mayor responsabilidad de los distintos niveles de
administración del sector, lo cual exige:
Fortalecer la autonomía y responsabilidad de las instituciones educativas mediante la
definición precisa de los resultados que se esperan de ella.
Fortalecer la gestión en todos los niveles, de manera que estén en capacidad de definir
objetivos y planes estratégicos, asignar los recursos de acuerdo con prioridades, tener
información suficiente y oportuna y utilizarla para la toma de decisiones.
Contar con un liderazgo independiente y con organizaciones alineadas hacia el logro de
los objetivos. Administrar los recursos en forma eficiente y transparente.
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Rendir cuentas sobre los resultados de gestión.

Maximizar la participación de las comunidades educativas en función del bien general
Este mejoramiento de la gestión exige competencias en los directivos y los gestores de
procesos educativos, como líderes y responsables de la implementación de la gestión educativa
en sus organizaciones. Por esta razón hay necesidad de instalar en las organizaciones
educativas procesos de gestión directiva, administrativa, académica-pedagógica,
administrativafinanciera y de convivencia y comunidad que generen condiciones favorables
para el logro de resultados y el mejoramiento continuo, tanto al interior de la educación
institucionalizada como en relación con la función social pedagógica. En este contexto de
búsqueda para la superación de limitantes del desarrollo humano y social la gestión educativa
se configura como una disciplina cada vez más necesaria para quiénes lideran instituciones o
procesos educativos. La gestión educativa es también un mecanismo que permite obtener
mayor eficiencia y orientar la acción hacia el logro de la productividad educativa y la rendición
de cuentas, a través de la articulación de herramientas de la administración como la medición y
la evaluación. En síntesis, Colombia requiere hoy de una gestión educativa de calidad, para
responder a los retos y los cambios de la sociedad del conocimiento, de la democratización, la
descentralización, la modernización administrativa, la revolución tecnológica y la globalización.
Los gestores educativos son profesionales al servicio de instituciones públicas y privadas, y de
organizaciones no gubernamentales (ONGS educativas), caracterizadas en la mayoría de los
casos por un modelo de dirección normativo, con autoridad vertical, situaciones abstractas,
determinadas, seguras, rígidas, homogéneas, unidimensionales y objetivas, donde no ha habido
espacio para la pregunta, la reflexión y la creatividad, evidenciado esto, en el cumplimento de normas
ajenas a las realidades sociales y comunitarias. Este modelo anclado en lo vertical, centralista y con
relaciones monopólicas, mantuvo por varios siglos en un letargo, tanto a la sociedad como a las
instituciones, impidiendo el avance y transformación a nivel educativo, cultural, social y económico.
Actualmente el modelo social se caracteriza por la apertura al mundo global, descentralizado, de
relaciones horizontales, sujeto a cambios y transformaciones imprevistas, donde se privilegia la
participación, el pluralismo, la solidaridad, la concertación, el liderazgo compartido, la democracia y la
resolución de conflictos mediados por el diálogo. En este modelo la educación permanente y a lo largo
de toda la vida, exige un nuevo paradigma que funciona con principios de autoridad flexibles, con
necesidades reales y contextualizadas, con diversidad de criterios, con estrategias interdisciplinarias y
con enfoques no solo locales sino globales. Este nuevo modelo de gestión debe posibilitar la
conformación de una sociedad democrática, caracterizada por equidad social, política y económica,
donde se privilegie lo personal, lo comunitario, lo pluralista y lo participativo, para lograr la realización
del ser humano en todas sus dimensiones; donde se favorezcan los esfuerzos compartidos y se puedan
armonizar las voluntades de manera que disminuyan las divergencias. Por tanto, se deben implementar
acciones que generen conciencia acerca de la necesidad de asumirnos todos como responsables de la
educación, o “la educación un asunto de todos”, donde la comunidad sea la veedora del proceso, pero
también participe en programas de cooperación y ayuda solidaria. Así mismo, las tendencias actuales de
modernización administrativa y especialmente educativa, plantean que quienes lideran instituciones y
procesos educativos, requieren considerar tres dimensiones de la gestión: la teórica (principios de
gestión y educación), la política (reformas y directrices nacionales e internacionales) y la pragmática (la
vivencia cotidiana en el escenario educativo y social.
1.3. Áreas y procesos de la Gestión Educativa:

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La gestión es un proceso más genérico que la administración. La práctica de la gestión implica

planificar y ejecutar el plan. El concepto de gestión connota tanto las acciones de planificar
como las de administrar en relación con los contextos. La gestión educativa como proceso
sistémico que integra e imprime sentido a las acciones administrativas en el ámbito escolar, con
el fin de mejorar las organizaciones, las personas que las integran y sus propuestas o proyectos
educativos, se desarrolla y ejecuta mediante planes, programas y proyectos que optimizan
recursos, que generan procesos participativos en beneficio de la comunidad, que interactúan
con el medio, que aportan al desarrollo local y regional y que solucionan necesidades
educativas en armonía con las necesidades básicas fundamentales del ser humano. La gestión
educativa obedece a procesos de democratización y descentralización administrativa que se
vienen dando en el país, a raíz de las reformas político-administrativas que afectan a
municipios, organizaciones e instituciones quiénes deben asumir las competencias que la ley les
asigna. Característica importante de la gestión educativa es que no se basa en uniformidades;
ella reconoce la complejidad de las organizaciones y el carácter singular y específico de cada
una de ellas, de allí que enfatice en el desarrollo de una visión de futuro construida
participativamente y en que la organización se involucre en un horizonte compartido con
énfasis en la anticipación de resultados. Acentúa la interdependencia entre niveles del sistema
educativo y en la práctica del liderazgo pedagógico como posibilidad para motivar, acompañar y
concertar en referencia a los procesos de cambio y de transformación educativa que se
requieren.
De acuerdo con los ámbitos, procesos y elementos de la gestión educativa, ésta se analiza y
comprende desde cuatro áreas sistémicas, y por lo tanto interactuantes en el escenario escolar,
las que el Ministerio de Educación Nacional ha definido así: La gestión directiva definida como
la misión orientadora, requiere de un liderazgo claro y compartido para dirigir al equipo
humano en el diseño, implementación y apropiación del horizonte institucional: visión, misión,
valores y principios institucionales. Para la formulación de las metas; la articulación de planes,
programas y proyectos. Para la definición de una cultura organizacional que incida en el logro
de los objetivos institucionales y para lograr la apropiación del direccionamiento estratégico y
el horizonte institucional por parte de la comunidad educativa. Una gestión directiva eficaz
reconoce las necesidades y potencia las habilidades y destrezas de los miembros de la
comunidad educativa; orienta sus acciones para alinear objetivos, tomar decisiones de manera
participativa y construir una visión compartida de la institución; hace seguimiento a metas e
indicadores que permitan el control del quehacer directivo, administrativofinanciero,
académico-pedagógico y comunitario y de convivencia. Igualmente, se preocupa por una
adecuada gestión del conocimiento al interior de la institución educativa a la que reconoce
como una organización inteligente, como una organización que aprende. Por esta razón
recupera y da sentido a los aprendizajes obtenidos por los equipos de trabajo y la comunidad
educativa en general, para reflexionarlos, sistematizarlos, retroalimentarlos y transferirlos a
toda la institución y, de esta manera, convierte el aprendizaje y el conocimiento en el principal
activo de la misma. La gestión directiva lidera, propicia y se compromete con la convivencia
escolar; organiza la conformación y puesta en marcha de las diferentes acciones y
responsabilidades del gobierno escolar, para garantizar la participación de éste y de la
comunidad educativa en la toma de decisiones; construye mecanismos y canales de
comunicación coherentes con el horizonte institucional; crea mecanismos y herramientas de
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seguimiento, autoevaluación y control que aseguren la autorregulación y el mejoramiento

continuo de las políticas, planes y proyectos que orientan y dan sostenibilidad a la institución.
La gestión académica visibiliza el logro del horizonte institucional mediante el diseño de
currículos pertinentes, flexibles y dinámicos que aseguren la formación integral del ser humano
en el ser, el estar, el hacer, el tener, el convivir y el trascender expresados en planes de estudio
contextualizados. La gestión académica tiene como elementos de referencia los resultados de
las evaluaciones internas y externas y los estándares básicos de calidad educativa. Para ello
trabaja aspectos como el diseño e implementación de planes de estudio, metodologías de
enseñanza-aprendizaje, proyectos transversales, investigación, clima de aula y estrategias de
articulación de grados, niveles y áreas. Esto como producto de la evaluación externa y la
autoevaluación en las que se valoran los objetivos académicos, las metas de desempeño, los
indicadores de logros, los estándares de competencia, los acuerdos pedagógicos, la definición
de los tiempos para el aprendizaje, la integración curricular, el diálogo entre grados, áreas y
niveles, los recursos y las oportunidades de mejoramiento. La gestión académica da cuenta del
desarrollo de la misión esencial de una organización educativa y tiene como función la
organización, distribución y apropiación del conocimiento en contexto, producto de los
aprendizajes significativos que deberán ser comprendidos por el estudiante para ser
protagonista de su proyecto de vida y para su inserción en el mundo productivo de una manera
reflexiva, crítica, creativa y propositiva. Para ello, la gestión académica se preocupa por la
formación en competencias básicas que le permitan al individuo desempeñarse eficazmente;
por la construcción de identidad nacional como demanda de un sistema cultural; por la
educación democrática con valores como la solidaridad y la participación; y por los aportes
científicos para el desarrollo de la ciencia, desde una concepción del conocimiento amplia y
rigurosa que favorezca el desarrollo de competencias científicas, operativas y sociales. (SEM,
2005) En esta área de gestión se evalúa y reconoce la importancia de lo académico en la
determinación de la calidad de la institución educativa, a través de las características del
currículo, los aspectos metodológicos y la evaluación del aprendizaje y, en particular, la
dinámica del conocimiento que circula y se expresa en cada uno de los actores, directivos
docentes y estudiantes. Para leer e interpretar la gestión académica es necesario relacionarla
con las demás áreas de gestión, pues entre ellas existe una interdependencia mutua que las
nutre, dinamiza y afecta. La gestión académica permite además valorar la profesionalidad del
docente, esto es, el reconocimiento a su formación, a su nivel de competencia, a su relación
pedagógica con los alumnos y su capacidad de interacción y de trabajo en equipo con
directivos, docentes, padres de familia y otros actores de la comunidad educativa. Así mismo,
reconoce la profesión del maestro como una práctica social que cobra sentido en el acto
educativo, es decir, en el proceso enseñanza aprendizaje como quehacer fundacional de la
misión académico pedagógica del maestro. La gestión administrativa y financiera definida como
misión de soporte, o como misión de apoyo comprende el diseño, la planeación, la
operalización y la flexibilización de las estructuras organizativas, los sistemas de reglas y los
presupuestos e inversiones que se requieren para responder a los propósitos del Proyecto
Educativo Institucional, así como a los cambios internos y externos de la institución. La gestión
administrativa comprende una serie de acciones intencionadas mediante las cuales el directivo
desarrolla sus actividades a través del cumplimiento de las fases del proceso administrativo:
Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar la institución en sus diferentes ámbitos de
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gestión. La gestión administrativa requiere de una visión sistémica de la organización. Esto

significa que reconoce el todo y las partes que componen la institución, la interdependencia
entre áreas, y la incidencia de las acciones en todo el sistema, en el cumplimiento de los
objetivos, misión, visión, metas y estrategias institucionales. Esta área de gestión requiere la
revisión sistemática y la adaptación de las estructuras y formas de trabajo de la institución para
responder a sus necesidades de acuerdo con las características de las personas y de los equipos
de trabajo que la constituyen; las concepciones de aprendizaje y enseñanza que se adopten, la
definición de conocimiento con la que se trabaje y el tipo de maestro que se requiere. Para ello,
reconoce y visibiliza las tensiones y los conflictos propios de la organización y busca
permanente alternativas de mejoramiento convirtiéndose en una institución que aprende. En el
ámbito administrativo y financiero la información se considera como uno de los recursos más
valiosos de la institución pues permite a los miembros hacer una adecuada planeación de su
trabajo, así como un seguimiento permanente al desempeño y logros en los diferentes ámbitos
de gestión. De igual manera, la información es el insumo para la obtención de estadísticas
educativas e indicadores académicos, por lo cual se hace necesaria una gestión de la
información, que sea crítica, responsable y rigurosa. Esta área es la encargada de planear,
administrar y disponer los recursos físicos, materiales y financieros de la institución; definir la
política del manejo de estos recursos para garantizar una gestión transparente y hacer
permanentes procesos de rendición de cuentas a la comunidad educativa. En este mismo
sentido, es la encargada de los esquemas de contratación, contabilidad, manejo de inventarios,
planes de inversión y asignación de presupuestos de inversión en relación con las necesidades
del Proyecto Educativo Institucional. Otra importante función de la gestión administrativa y
financiera es gestionar el talento humano de la institución como acción necesaria para el
desarrollo integral de las personas en aras de incrementar y calificar su contribución al
desarrollo institucional, al cumplimiento de su misión y visión y al logro de la calidad
académica. Para ello implementa acciones de inducción, reinducción, formación, seguimiento,
supervisión, bienestar, incentivos, reconocimientos, motivación, etc. (SEM, 2005) Finalmente, el
área de gestión de convivencia y comunidad considerada como la misión vital de las
organizaciones que lideran procesos educativos, ésta define, mantiene y hace seguimiento a la
interacción existente entre los miembros de la comunidad educativa y de la institución en su
conjunto con el medio social y productivo en el que se desenvuelve. En este sentido, esta área
identifica necesidades y problemas del contexto social, propone acciones de proyección social y
apoya programas que contribuyan a su solución y al mejoramiento de la calidad de vida de las
personas. La institución educativa desde la gestión de convivencia y comunidad genera vínculos
culturales, sociales y afectivos con los padres de familia, los egresados, los líderes
institucionales y comunitarios para proponer alianzas que posibiliten apoyar el desarrollo
humano y social de la comunidad en la que está inscrita. La gestión de convivencia y comunidad
considera a los egresados de la institución educativa como capital humano importante para el
desarrollo de programas académicos, culturales y de proyección social. Para ello, los convoca y
organiza de acuerdo con sus profesiones, intereses, práctica laboral y los integra a las acciones
y al desarrollo institucional. Repiensa y resignifica la relación escuela-comunidad teniendo en
cuenta referentes como el Manual de Convivencia, los resultados de las evaluaciones, los
proyectos transversales y el contexto de la institución, con los cuales indaga la realidad para
diseñar estrategias de prevención, convivencia, inclusión y permanencia que potencian la
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relevancia y pertinencia del Proyecto Educativo Institucional y su democratización mediante

procesos de participación ciudadana.

1.4. La Gestión por Procesos en las Instituciones y Organizaciones Educativas

La gestión tradicional por funciones ha sido una constante en la administración privada y pública,
especialmente en la dirección de instituciones educativas. Sin embargo, ésta ya no es suficiente para
lograr la eficacia y eficiencia del sector educativo y mantener la competitividad. Por esta razón, se
empieza a aplicar el enfoque de Gestión por Procesos a las organizaciones e instituciones educativas.
De igual manera, en los procesos de modernización de la administración pública también ha
habido un especial interés en los últimos años en la gestión por procesos, pues cada vez se
requiere lograr más y mejores servicios con igual cantidad de recursos involucrados, es decir, se
busca la máxima productividad y eficiencia en la acción gubernamental, maximizando, a la vez,
el impacto de actuación en los ciudadanos. (Medina, 2003) Alejandro Medina (2003), cita a
Hammer y Davenport para explicar que en esta perspectiva la organización es concebida como
una red o telaraña de procesos de gestión interconectados entre sí. Y señala que “dicha
concepción parte de la noción de que la mejora de calidad en una organización de cualquier
tipo, descansa en mejorar los procesos más importantes que tienen lugar dentro de ella”. De
ahí que la clave de la calidad en una organización está dada por el mejoramiento continuo de
los procesos. En el caso de la administración pública la gestión por procesos se orienta a la
creación de valor público. Para lograr este propósito los gestores educativos deben desarrollar
la capacidad de comprender la naturaleza de los procesos y la dinámica del cambio
organizacional, para orientar sus acciones a la obtención de una mayor productividad, que se
traduce en la creación del valor agregado en el producto, bien o servicio que llega a los
ciudadanos. Medina propone que la productividad, la creación de valor y los procesos
constituyen un triángulo estratégico. En consecuencia, para hacer mejoras en la gestión pública
es necesario articular cada uno de estos elementos entre sí, sin olvidar ninguno de ellos. En el
caso de las organizaciones y las instituciones educativas, como prestadoras de un servicio
público: la educación, la gestión por procesos se convierte en una herramienta para direccionar
y gestionar los procesos educativos en función de las necesidades, expectativas e intereses de
los estudiantes y de la comunidad educativa. Adicionalmente, la gestión por procesos articula
temas como calidad, productividad, eficiencia y eficacia; e introduce un elemento más: cómo
agregar valor al proceso educativo, lo que implica pensar en cómo innovar en los procesos de
enseñanza-aprendizaje.
Una de las características de las instituciones educativas es su permanente transformación y
aprendizaje, por esta razón, se puede inferir que el cambio es lo único constante en la dinámica
organizacional. En consecuencia, las instituciones educativas, como organizaciones, están
sujetas a un contexto global de alta complejidad e incertidumbre, a las exigencias de las
políticas educativas y a las transformaciones que la sociedad y el mundo moderno le plantean.
A partir de lo anterior, la gestión por procesos, aplicada a las instituciones educativas, puede
definirse como una forma de gestionar la organización basándose en los procesos educativos.
Los procesos son una secuencia de actividades orientadas a generar valor agregado en el
servicio educativo, con el fin de obtener buenos resultados en los estudiantes y satisfacción en
los demás miembros de la comunidad educativa. Otra definición de proceso es la forma como
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se prestan los servicios, se logran los resultados y se realiza la interacción entre la institución, la
comunidad y el entorno. (Medina, 2003) Es necesario gestionar el cambio y esto significa que
los gestores educativos deben desarrollar en las instituciones la capacidad de adaptación y
modificar los procesos cuando se requiera; así mismo, tener habilidad para entender las
necesidades y demandas del entorno y la comunidad y estar preparados para asimilar nuevos
conceptos. Estas transformaciones y retos permanentes requieren de un director que gestiona
el cambio de manera integral, inteligente, sistemática y sistémica. Una gestión orientada a los
procesos que permita un conocimiento de la institución, de sus fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades. Otro de los aspectos que se destaca en este tipo de gestión es el
proceso de aprendizaje permanente, que consiste en incorporar los conocimientos y los
aprendizajes acumulados en la organización y potenciar todo el conocimiento de los miembros,
para garantizar el desarrollo de las actividades y satisfacer las necesidades y expectativas de la
comunidad educativa.
Al respecto, Nogal Nogales señala: “El aprendizaje es la forma más efectiva de orientar el
cambio en las organizaciones y este requiere conceder autonomía a las personas para
desplegar y utilizar todo su potencial innovador y creativo, con responsabilidad y compromiso
colectivo”. (Medina, 2003) La gestión por procesos desarrolla en la institución, en los directivos,
docentes y demás integrantes la capacidad de pensar en forma sistemática acerca de los
problemas y las dificultades que puede enfrentar el estudiante y la comunidad, con el fin de
generar posibles alternativas de solución. Esto permite movilizar el conocimiento y poner en
acción la institución. De acuerdo con lo anterior, la aplicación de gestión por procesos en las
instituciones y organizaciones educativas permite:
Enfrentar el cambio y el aprendizaje organizacional
Dar respuestas pertinentes a las demandas de la comunidad
Desarrollar la capacidad de adaptación al entorno
Hacer más efectivo el uso de los recursos
Desarrollar capacidades y habilidades en la institución y en los grupos de trabajo para
flexibilizar los procesos y actividades, con el fin de atender las expectativas y
necesidades de los estudiantes y de la comunidad
Potenciar el aprendizaje organizacional con el fin de identificar fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades en la organización
Estimular el desarrollo de competencias en la institución para que ésta identifique su
saber hacer y los recursos de que dispone para prestar los servicios educativos.
Posibilitar procesos de innovación en la gestión directiva, académico pedagógica,
administrativa-financiera y de convivencia y comunidad, lo que implica generar nuevas
ideas y modificar constantemente los modelos mentales y de actuación
Estructurar el conocimiento de la institución en la búsqueda de solución de problemas
de la sociedad mediante el desarrollo de un servicio educativo y social de calidad
Liderar en la organización procesos de gestión integral de los sistemas de
aseguramiento de la calidad.
La gestión por procesos aplicada en las instituciones permite a sus directivos desarrollar una
visión mucho más sistémica de la organización. Es decir, que el gerente por procesos se
distingue por poseer un pensamiento sistémico, considera el todo y las partes, sus
interrelaciones, las características de los procesos, los cambios del entorno y las demandas de
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los usuarios. En consecuencia, un gestor educativo que orienta su función directiva en la

gestión por procesos se caracteriza por:

Generar una visión holística de las acciones y actividades de la institución.

Entender que una de las exigencias para las instituciones en un mundo global es
precisamente ofrecer una educación de calidad, pertinente y coherente con los cambios
del entorno local, regional, nacional y mundial.
Comprender muy bien que los procesos que desarrolla la institución son para lograr
acciones más proactivas en función de la comunidad educativa y social.
Considerar que el aprendizaje permanente permite dar una rápida respuesta a los
cambios del entorno.
Creer que el cambio en las personas es necesario para ajustar los procesos.
Por esta razón, genera condiciones efectivas para propiciar los cambios en las personas
que participan en los procesos de la institución.
Facilitar la interacción de todas las actividades de la organización orientándolas hacia la
satisfacción de las necesidades y las expectativas de los estudiantes actuales y
potenciales de la institución.
Ser una persona flexible con una alta capacidad de respuesta.
Facilitar el desarrollo del trabajo en equipo y promover la responsabilidad compartida.
Optimizar el uso de recursos de la organización para generar valor agregado.
Promover la innovación, la creación de valor, la eficacia y eficiencia

2. CONTEXTOS DE LA GESTIÓN EDUCATIVA

2.1. La Función Directiva
La función directiva es definida por José María Veciana (2002) como “un proceso dinámico de
una persona sobre otra u otras personas que orientan su acción hacia el logro de metas y
objetivos compartidos, de acuerdo con la toma de decisiones que le confiere su poder” En el
caso del sector educativo, esto significa que el directivo docente es quien orienta y lidera en la
institución el direccionamiento estratégico, el clima organizacional y el manejo adecuado de
conflictos desde procesos de concertación, evaluación y mejoramiento continuo. Para ello,
lidera los procesos de toma de decisiones de manera participativa, involucra a los miembros en
la construcción de metas y de visión compartida, alinea los objetivos individuales con los de la
organización, para garantizar la coherencia del quehacer cotidiano con el horizonte
institucional. Por su parte, Kotter (1997) considera que un directivo es quien dirige la
planificación de todos los procesos en una organización. Es un buen gestor del tiempo y las
acciones que conducen a la consecución de los objetivos, es capaz de elaborar y gestionar
presupuestos y de hacer seguimiento de las finanzas. Un directivo sabe que dirigir es organizar,
es decir, sabe crear estructuras en el plano formal de la organización, dotarlas de personal
cualificado y definir con claridad perfiles y roles, facilitar los recursos para que el personal
trabaje con sentido de logro. Además controla los procesos, hace seguimiento a los planes y
estrategias para reconducir las acciones. Según Mark Moore (2002), de la Escuela Kennedy de
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Gobierno de la Universidad de Harvard, el directivo es “un creador de valor público”, es decir,

tiene la capacidad de ofrecer un servicio de calidad a los ciudadanos para mejorar sus
condiciones de vida e incidir en el desarrollo local, regional o nacional. En el caso del sector
educativo, la creación de valor público se evidencia en la prestación de un servicio educativo de
calidad, que contribuye a la formación política, democrática y participativa de los ciudadanos
para la construcción del proyecto de Nación y, que responde además, a las necesidades e
intereses de la comunidad educativa y del entorno.
Esta creación de valor público en el ámbito educativo implica para el directivo su actuación en
tres esferas de gestión interrelacionadas:
2.1.1. La gestión estratégica: Es la capacidad del directivo para realizar análisis
situacionales de la institución y su entorno, que le permiten evaluar la gestión de la
organización y sus resultados para transformar y reformular el horizonte
institucional, los planes, los procesos, o las acciones implementadas.
2.1.2. La gestión del entorno político: Es la relación del directivo en los contextos internos
y externos mediante el uso inteligente de la persuasión y el ejercicio legítimo del
poder como una acción que permite la participación, el consenso, la autorización, el
apoyo, la colaboración y la obtención de recursos. Según Longo (2002), la gestión
política es también la capacidad del directivo para relacionar las propias
responsabilidades con el marco institucional y político. Esto significa una
comprensión de las normas y de las políticas educativas y su incidencia en el diseño
y liderazgo de estrategias, planes y servicios institucionales; además, implica
entablar relaciones con actores institucionales y políticos para convertirlos en
aliados estratégicos que coadyuvan al desarrollo de la institución. La función
directiva desde su dimensión política llega a su plena realización cuando el directivo
consolida, fortalece y empodera a la comunidad educativa para que participe
activamente en la construcción de sentido del horizonte institucional como una
condición sine qua non es posible la formación integral de los alumnos.
2.1.3. La gestión operativa: Es la capacidad del directivo para hacer que la organización
actúe eficaz y eficientemente en el cumplimiento de los objetivos propuestos y
asuma la responsabilidad por los resultados alcanzados. Tradicionalmente en esta
esfera es donde se ha concentrado la actuación del directivo, pero realmente se
requiere una gestión integral que articule lo estratégico, lo político y lo operativo.
Los planteamientos anteriores valorados a la luz de la actuación de los directivos en
el sector educativo, permiten concluir que éste es el actor fundamental para el
desarrollo institucional y a través de su gestión en las esferas estratégica, operativa y
política se convierte en creador de valor público en la institución. En este sentido, el
directivo docente:
Dirige la institución hacia el logro de su horizonte institucional (misión,
visión, objetivos, políticas y principios).
Realiza alianzas estratégicas que contribuyen al desarrollo institucional.
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Establece sistemas de comunicación que potencian la institución en sus

relaciones e interacciones.
Organiza los recursos y el talento humano de acuerdo con el Proyecto
Educativo Institucional.
Propicia ambientes adecuados de trabajo que favorecen el clima
organizacional para la toma de decisiones y la resolución de conflictos.
Promueve el trabajo en equipo.
Motiva y estimula los resultados individuales y colectivos.
Verifica el desarrollo de los procesos y realiza retroalimentación para los
ajustes o cambios requeridos
2.2. Estilos de dirección
La dirección y gestión de las instituciones educativas ha estado determinada en gran medida
por la forma o estilo de dirección que asumen quiénes las dirigen. En este sentido, el estilo de
dirección es la forma como el directivo orienta su acción en la institución a partir de un modelo
de comportamiento materializado a través de palabras y acciones que generan una percepción
compartida del directivo en los actores de la comunidad educativa. Existen por tanto, diferentes
maneras de dirigir u orientar la acción en la organización, que se resumen en cuatro estilos de
dirección, que a su vez definen un tipo de directivo autocrático, paternalista, permisivo o
democrático participativo. Estilo autocrático: Este tipo de directivo actúa en una relación
vertical jefe subordinado, por tanto, toma las decisiones en la institución sin consultar a
ninguno de los miembros. No permite la participación porque ve en ella una amenaza con la
que puede perder el poder. En este estilo de dirección se ejerce a todo nivel un alto grado de
control de las actividades que realizan las personas y se restringe la participación de la
comunidad educativa en las decisiones de la institución, pues es el directivo quien tiene
siempre la última y única palabra. El directivo autocrático tiene una alta orientación a las tareas
y a los resultados, lo que significa que está más interesado y preocupado por la realización de
unas actividades determinadas para el logro de objetivos y metas que por sus colaboradores
como personas. El estilo autocrático no corresponde hoy a la dinámica de las instituciones
educativas pues en ellas cada vez se hacen más necesarios procesos de concertación,
participación y toma de decisiones colegiadas en los que se incluya a docentes, estudiantes,
padres de familia, egresados y comunidad. Estilo paternalista: Según Gibb (1981), este tipo de
directivo es amable, paternal y cordial ante muchas de las necesidades de la comunidad
educativa y la institución, pero siente que debe tomar las decisiones más importantes en
nombre de ellas y por el bien de ellas. Lo anterior significa que el directivo paternalista
consulta, pero finalmente es él quien toma las decisiones. Es efectivo en la medida en que evita
las discordias; además es protector, se asume en el rol de padre porque no quiere que su
equipo de trabajo tome las decisiones equivocadas. Por eso, este tipo de directivo no delega;
piensa que nadie más puede conducir la institución como él lo hace, con tanta dedicación,
eficiencia o protección. Además, da consejos, mantiene su influencia en los miembros por su
paternalismo y competencia. En consecuencia, este tipo de liderazgo genera individuos
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inmaduros, dependientes e incapaces de tomar decisiones. Si la institución y la comunidad

educativa requiere avanzar necesita otro estilo de dirección, pues a menudo los miembros para
evolucionar, como lo expresa Gibb (1981), “deben tomar decisiones, cometer errores y
aprender de sus propias equivocaciones”.
Estilo permisivo: “Dirigir es no dirigir” es quizá la frase que defina mejor al directivo permisivo o
laissez faire, quien se caracteriza por la ausencia de dirección, la inactividad, el individualismo y
la permisividad. Un directivo con estilo permisivo deja que la institución tenga una completa
libertad para tomar decisiones, sin ninguna guía, control o ayuda, y sin evaluar si la gente está
realmente preparada para asumir ciertas responsabilidades. Es el tipo de directivo que todo lo
permite y privilegia la toma decisiones más individuales que colectivas. En este tipo de
dirección no hay interés ni por las tareas, ni por las personas, lo que significa que hay una
ausencia de dirección. Además, en su actuación evade los conflictos y la toma de decisiones
colectivas, lo que tiene efectos negativos sobre la motivación y el interés por el trabajo.
Estilo democrático o participativo: El directivo democrático se caracteriza por tomar
conjuntamente las decisiones con sus colaboradores a través de estrategias como la
participación y el consenso. Para el directivo democrático el crecimiento y desarrollo de los
miembros de la comunidad educativa es de vital importancia, por eso el liderazgo es
compartido y se distribuye entre los diferentes actores de la institución, porque el directivo
considera que su equipo de trabajo posee la responsabilidad, la madurez y la competencia
necesarias para asumir sus compromisos con el Proyecto Educativo Institucional. En este caso,
el directivo no teme perder poder, pues sabe que lo importante para el equipo de trabajo y la
institución educativa es alcanzar los objetivos propuestos, a través de la acción conjunta y la
participación de cada uno de los actores. Un directivo con estilo democrático otorga también
un especial interés a las relaciones interpersonales como base para la resolución de problemas.
2.3. Liderazgo en la función directiva
Un elemento característico de la función directiva hoy es el liderazgo, proceso inherente y
necesario para una gestión eficaz. Desde esta dimensión, el directivo es entendido como un
líder que orienta las acciones de la institución y el trabajo en equipo entre sus colaboradores,
para el logro de propósitos comunes. Al respecto, Peter Senge (1992) expresa que el líder es
quien orienta, guía, marca un norte y tiene la capacidad de alinear a los miembros para alcanzar
de manera conjunta unos objetivos, metas y visión compartida. Un directivo, que es además un
líder, posee unos rasgos característicos, además de una serie de habilidades y conocimientos
que le otorgan la capacidad de influir positivamente en los otros. Es quien coordina las
actividades y tareas de los equipos de trabajo, fortalece las relaciones entre sus miembros, crea
un vínculo de unión entre ellos y mantiene motivada a la gente para lograr un buen
desempeño. En el mismo sentido, Geoff Soutworth (2003) define el liderazgo “como un servicio
que facilita el trabajo de los otros para que tengan buenos resultados y crezcan
profesionalmente”. En concordancia con lo anterior, El Manual de Liderazgo define a los líderes

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como “agentes de cambio”, y es precisamente en este sentido que los directivos deben actuar
en sus instituciones, como orientadores del cambio organizacional a través del ejercicio del
liderazgo y la participación. Lo anterior permite inferir que liderazgo y dirección van de la mano,
son funciones complementarias y cada vez más necesarias para las organizaciones modernas,
pues se requiere que los gestores educativos sean líderes de sus propias instituciones, aunque
vale la pena anotar que no necesariamente todo directivo es un líder. En este sentido, el
liderazgo es la capacidad de orientar, de dar un rumbo a un grupo de personas a partir de un
propósito común. Precisamente Kotter expresa que el líder es quien conoce o intuye los
caminos que conducen al éxito y diseña las estrategias para conseguirlo, lo cual da seguridad al
personal. Es capaz de compartir el liderazgo con sus colaboradores creando equipo para
comprometerlos con los procesos clave, tiene capacidad para motivar a sus colaboradores e
implicarlos en su proyecto de visión de futuro y de simbolizar las normas y valores que
mantiene unidos a sus seguidores. Por su parte, Ronald Heiftz de la Escuela Kennedy de
Gobierno de Harvard expresa que el liderazgo es la capacidad de reunir las personas apropiadas
y facilitarles el ambiente para que tomen decisiones, dialoguen y aprendan. Esto introduce un
nuevo término en la función directiva y es el empoderamiento, que significa delegar poder,
autoridad y responsabilidades en los equipos para que sientan que son dueños de su propio
trabajo. En el caso de la institución educativa es otorgarle poder a la comunidad educativa para
que tome decisiones y se apropie de su papel. De acuerdo con lo anterior, un directivo en la
gestión moderna necesita ser un líder que moviliza actores y recursos de la institución
educativa, tiene en cuenta los intereses y expectativas de las personas que trabajan en ella,
empodera a su personal, genera ambientes de trabajo colaborativo, construye visiones
compartidas, valores y normas que desde sus proyectos y planes de acción se convierten en la
herramienta estratégica por excelencia para alcanzar la misión y visión institucional.
2.4. Liderazgo Transformacional
Esencialmente la función del líder en las organizaciones educativas, consiste en diseñar de
manera creativa los procesos de aprendizaje con los cuales los actores de la comunidad pueden
abordar de manera solidaria y productivamente las situaciones críticas y conflictivas. Es su
responsabilidad la integración de la misión, la visión, los valores y principios de la institución
con una visión sistémica, reconociendo la institución en su totalidad y en sus interacciones y
relaciones. El modelo de liderazgo directivo transformacional es concebido hoy como el modelo
de liderazgo de futuro, que posibilita dirigir organizaciones que aprendan, que cambien y que
se adapten permanentemente, haciendo frente a las nuevas tecnologías y a las necesidades y
expectativas de las comunidades y participantes activos del servicio educativo. En palabras de
José Luis Bernal Agudo “el liderazgo transformacional implica el incremento de las capacidades
de los miembros de la organización para resolver individual o colectivamente los diferentes
problemas y lo que entiendo como toma de decisiones. El liderazgo transformacional es pues la
cultura del cambio, el agente transformacional de su cultura organizativa” (Bernal Agudo,
2001). Bernal Agudo (2001) retoma los elementos característicos del gestor educativo con los
del liderazgo transformacional, propuestos por Bernard Bass (1985), ellos son:
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Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto.

Consideración individual: Presta atención personal a cada miembro, trata
individualmente a cada subordinado, da formación y aconseja.
Estimulación intelectual: favorece nuevos enfoques para viejos problemas, hace
hincapié en la inteligencia, racionalidad y solución de problemas.
Inspiración: aumenta el optimismo y el entusiasmo.
Tolerancia psicológica: usa el sentido del humor para indicar equivocaciones, para
resolver conflictos y para manejar momentos duros.
Por su parte, Manuel Álvarez (1998) respecto al gestor educativo como líder
transformacional, destaca las siguientes características:
Capacidad de construir un "liderazgo compartido" fundamentado en la cultura de la
participación: crea condiciones para que sus seguidores colaboren con él en la
definición de la misión, les hace partícipe de su visión y crea un consenso sobre los
valores que deben dar estilo a la organización.
Considera "el trabajo en equipo" como una estrategia importante que produce la
sinergia necesaria para conseguir mejores resultados en la organización.
Dedica tiempo y recursos a la "formación continua" de sus colaboradores como medio
fundamental del crecimiento personal y busca la forma de comprometerlos en la
aplicación de nuevas tecnologías a su trabajo.
El líder transformacional considera que desempeña un rol simbólico de autoridad que le
permite ser el "representante institucional" de la organización y, como tal, debe dar ejemplo de
trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus actuaciones, que deben ser coherentes con la
visión, misión y valores de la organización. Según este modelo, seguirá siendo necesaria la
figura del gestor educativo, pero no como símbolo de poder institucional, sino como
posibilitador de procesos, para que los miembros de la institución consigan los objetivos en
clave de calidad, como negociador a nivel interno y externo, para mantener la coherencia
institucional en función de su misión y como cabeza visible de la organización y para armonizar
la diversidad. Un gestor educativo que se asume como un líder “transformacional”, busca
convertir a sus colaboradores en líderes de la actividad educativa que llevan a cabo,
facilitándoles su labor y acompañándolos a cumplir con sus expectativas personales,
académicas y pedagógicas. Debe reconocerse que el líder transformacional visionario capaz de
conducir a una organización hacia la calidad, es el ideal del líder educativo, pero en nuestras
organizaciones aún predomina el liderazgo burocrático centrado en el poder, la manipulación
política, el autoritarismo y la falta de legitimidad.
2.5. Competencias directivas
La noción de competencias aparece en la gestión contemporánea de los recursos humanos,
cuando partiendo de estudios empíricos realizados en Estados Unidos, durante los años
sesenta, se contrasta la vinculación existente entre la práctica reiterada de ciertos

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comportamientos observados en el entorno de la actividad y los resultados obtenidos. Un

descubrimiento importante es que tales cualidades van más allá de los conocimientos técnicos
especializados para adentrarse en motivaciones, rasgos de carácter, conceptos de sí mismo,
actitudes, valores, destrezas, capacidades cognoscitivas y de desempeño. En este sentido, las
competencias son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito
de una persona en su actividad o función. Precisamente, existen tres tipos de competencias
directivas: estratégicas, intratégicas y de eficacia personal, que se desarrollan brevemente a
continuación: (García y otros, 2001). Competencias estratégicas. Grupo de competencias que se
refieren a la capacidad de un directivo y a su relación con el entorno externo de la organización.
Ellas son:
Visión. Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que
repercuten en el buen desempeño de la organización.
Resolución de problemas. Identifica los puntos clave de una situación o problema
complejo y tiene capacidad de síntesis y de toma de decisiones.
Gestión de recursos. Utiliza los recursos del modo más idóneo, rápido, económico y
eficaz para obtener los resultados deseados.
Orientación usuario. Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades
del usuario. Red de relaciones efectivas.
Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la
organización y del sector.
Negociación. Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que
influyen en su área de responsabilidad.
Competencias intratégicos: Grupo de competencias directivas que se refiere a la
capacidad de un directivo para relacionarse y desempeñarse en referencia con el
entorno interno de la organización.
Comunicación. Comunica de manera efectiva empleando tanto procedimientos
formales como informales y proporciona datos concretos para respaldar sus
observaciones y conclusiones.
Organización. Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo
y planifica su seguimiento.
Empatía. Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los demás y respeta sus
sentimientos.
Delegación. Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad
de tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos.
Coaching. Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus áreas de mejora y a desarrollar sus
habilidades y capacidades profesionales.
Trabajo en equipo. Fomenta un ambiente de colaboración, comunicación y confianza
entre los miembros de su equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes.
Competencias de eficacia personal. Se refiere a los hábitos básicos de una persona con ella
misma y con su entorno (potencian los otros dos grupos anteriores de competencias directivas)
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Proactividad Iniciativa. Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los

cambios necesarios con tenacidad.
Creatividad. Genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se le
presentan.
Autonomía personal. Toma decisiones con criterio propio, no como resultado de una simple
reacción a su entorno.
Autogobierno Disciplina. Hace en cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin
abandonar su propósito a pesar de la dificultad de llevarlo a cabo.
Concentración. Mantiene un alto grado de atención ante uno o varios problemas durante un
largo periodo de tiempo.
Autocontrol. Controla sus emociones y actúa de manera apropiada ante distintas personas y
situaciones.
Gestión personal Gestión del tiempo. Prioriza sus objetivos, programando sus actividades de
manera adecuada y ejecutándolas en el tiempo previsto.
Gestión del stress. Mantiene el equilibrio personal ante situaciones de especial tensión.
Gestión del riesgo.
Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad y alto grado de
incertidumbre.
Desarrollo personal Autocrítica. Evalúa con frecuencia y profundidad su propio
comportamiento y la realidad que le circunda.
Autoconocimiento. Conoce sus puntos fuertes y sus puntos débiles, tanto en el ámbito
profesional como personal.
Cambio personal. Cambia sus comportamientos con el fin de fortalecer sus puntos fuertes y
superar sus puntos débiles.
Ciertamente puede pensarse y se ha pensado en rasgos genéricos comunes a la gerencia
pública, pero conviene considerar que “… la medida del éxito del directivo debe producirse
necesariamente en un contexto, fuera del cual podría ser susceptible de apreciación distinta o
incluso opuesta…” (Longo, 2002). Los trabajos recientes del Comité de Gestión del Servicio Civil
del Reino Unido (C.S.M.B.), destinado a la producción de competencias directivas para el
Servicio Civil Superior, incluyen elementos como innovación, creatividad, aprendizaje, mirada
abierta al exterior, trabajo en alianzas o redes, junto a otros más propios de la gestión
operativa. La última revisión del modelo de competencias para el Senior Civil Service, realizada
en el Reino Unido, aporta un modelo de competencias para el ejercicio de la dirección pública.
Bajo el lema genérico “Liderazgo para resultados”, que sintetiza su visión de la función directiva

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pública, el Comité de Gestión del Servicio Civil ha definido un marco integrado por seis
competencias directivas básicas, a las que ha denominado: “1. Suministrar propósito y
dirección; 2. Producir un impacto personal; 3. Pensar estratégicamente; 4. Conseguir lo mejor
de las personas; 5. Aprender y mejorar, y 6. Centrarse en el servicio”. De otro lado, la
Diputación de Barcelona y el Instituto de Dirección y Gestión Pública ESADE, en el marco del
plan de capacitación: Entrenamiento de directivos de la administración local (PEDM), construye
mediante un proceso investigativo el llamado Modelo PEDAL de Competencias para la Gerencia
Local, que incluye de manera integrada las siete competencias consideradas más relevantes:
Compromiso con la organización Iniciativa
Orientación al servicio
Persuasión e influencia Liderazgo
Trabajo en equipo y colaboración
Comprensión del entorno político
La competencia solo se visualiza a través de desempeños, de acciones en el campo social
cognitivo, ético cultural, estético o físico. Se verifica a través de las actuaciones en la que
convergen varias características: Resonancia entre teoría y práctica, lo particular y lo universal,
pertinencia y oportunidad, flexibilidad y relatividad de validez, articulación de más de un
elemento conceptual, empleando de manera racional los recursos con conciencia de su finitud
y proposición de más de una alternativa novedosa.
2.6. Función de Supervisión
La palabra supervisión etimológicamente significa "mirar desde lo alto", lo cual imprime al
término dos connotaciones: En primer lugar, sugiere que quien ejerce la función de supervisión
está por encima de los otros, ejerce un poder sobre ellos, los vigila, observa y controla. En
segundo lugar, implica para quien supervisa, desarrollar una visión global y sistémica sobre el
proceso, lo que le da un mayor conocimiento para dirigir, orientar y ayudar a los otros para
obtener con ellos resultados que les son comunes. La función de supervisión ha sido, en la
teoría administrativa tradicional, una tarea para ejercer el control sobre la organización y sus
procesos, y durante largos años estuvo orientada hacia la primera concepción. En el caso de las
instituciones educativas, la supervisión se ha caracterizado por realizar procesos de control y
vigilancia en la institución, siendo sus referentes la normatividad y las Políticas Educativas. Sin
embargo, los cambios sociales y educativos exigen a la función de supervisión hoy, transitar de
un modelo normativo y autocrático al nuevo paradigma de la gestión flexible y democrática,
con visión global y sistémica de la organización. En esta perspectiva, la función de supervisión
requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente a la institución
educativa para que mejore sus procesos y oriente su acción al cumplimiento de su horizonte
institucional, de las políticas educativas y de los objetivos de calidad.
De acuerdo con lo anterior, la función de supervisión en el nuevo paradigma de gestión se
concibe como un proceso de orientación, asesoría y apoyo permanente a los docentes y
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gestores educativos de las instituciones y organizaciones para revisar, analizar, evaluar,

retroalimentar e implementar procesos de mejoramiento continuo institucional. Así mismo,
cumple funciones de enlace y coordinación para la implementación de políticas y programas y,
realiza acciones de monitoreo y evaluación de las instituciones. Para ello, debe ser un
interlocutor directo con los directivos, dirigentes y los líderes del nivel local, departamental y
nacional que, en razón de su nivel de actuación, comparten responsabilidades como: selección
y nombramiento de docentes y directivos; organización y ejecución de procesos de
capacitación; contratación y administración de recursos; mejoramiento de instituciones y
organizaciones educativas y definición de políticas educativas. La función de supervisión
también comprende la evaluación, entendida como un proceso de diagnóstico, lo que implica
recolección y análisis de información, identificación de problemas, participación de los actores y
una amplia comprensión de la realidad educativa y sus contextos. Lo anterior permite al
supervisor, formular y concertar cambios y propuestas de mejoramiento a las instituciones para
obtener mejores resultados en la gestión directiva, académico-pedagógica, administrativa-
financiera y de convivencia y comunidad. Según un estudio comparativo realizado por la
Universidad Católica de Chile, sobre la función supervisora en países como Canadá, Nueva
Zelanda, Suecia y Chile, “Una definición más comprensiva del término, visualiza la supervisión
educativa como un proceso o sistema, ejecutado por agentes que forman parte de la escuela o
del entorno, y que está dirigido a evaluar, monitorear, tomar decisiones e implementar
intervenciones destinadas a mejorar la calidad de la educación” (UCC, 2003). A propósito de la
función de supervisión, Manuel Álvarez expresa: “Desde el punto de vista técnico, el
seguimiento de los acuerdos asegura al grupo que los ha tomado mayores posibilidades de
alcanzarlos, porque la supervisión de su proceso de gestión capacita para identificar errores y
reconducir el proceso en caso de que se detecten desviaciones importante.
En el contexto colombiano, la supervisión o inspección y vigilancia en el sector educativo es una
función estatal que surge ante la necesidad de revisar y evaluar constantemente el desempeño
de las instituciones educativas en el cumplimiento de sus propósitos y fines, para emprender
acciones de mejora que permitan garantizar un servicio educativo de calidad. Esta función es
ejercida por directivos docentes con el cargo de supervisores, que se encuentran adscritos a
municipios certificados, a Secretarías de Educación Departamentales y al Ministerio de
Educación Nacional. Al respecto, La Ley General de Educación (Ley 115 de 1994) en el título VIII,
capítulo I, artículo 148, numeral 2 define las funciones de inspección y vigilancia:
Velar por el cumplimiento de la Ley y los reglamentos sobre educación;
Asesorar y apoyar a los departamentos, a los distritos y a los municipios en el desarrollo
de los procesos curriculares pedagógicos;
Evaluar en forma permanente la prestación del servicio educativo;
Fijar los criterios para evaluar el rendimiento escolar de los educandos y para su
promoción a niveles superiores y;
Cumplir y hacer cumplir lo establecido en el escalafón nacional docente, de acuerdo con
lo establecido en la presente Ley.
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En este sentido, la función de supervisión en el sector educativo cumple el papel de garantizar

el ejercicio de los derechos y el cumplimiento de los deberes educativos por parte de los
ciudadanos y velar por la calidad de la educación como un deber del Estado y de las
instituciones educativas. Adicionalmente, deben garantizar el adecuado cumplimiento del
servicio, asegurar a los menores las condiciones necesarias para su acceso y permanencia en el
sistema educativo, velar por el cumplimiento de los fines de la educación y por la mejor
formación moral, intelectual y física de los educandos. Para ello, los supervisores deben
facilitar, ayudar, promover, estimular y hacer propuestas de calidad para su aplicación por los
rectores, profesores y las instituciones y organizaciones con propósitos educativos. En la
cotidianidad del sistema educativo otras funciones desarrolladas por los supervisores docentes
son las siguientes: controlar y supervisar desde el punto de vista pedagógico y organizativo el
funcionamiento de las instituciones educativas, tanto públicas como privadas; colaborar en la
mejora de la práctica docente, en el funcionamiento de las instituciones, así como también en
los procesos de reforma educativa y renovación pedagógica; participar en la evaluación del
sistema educativo, especialmente en la que corresponde a las instituciones educativas, a la
función directiva, la función docente y la función social pedagógica, a través del análisis de la
organización, de su Proyecto Educativo Institucional, su funcionamiento y sus resultados.
Compete también a los supervisores de educación asesorar, orientar e informar a los distintos
sectores de la comunidad educativa en el ejercicio de sus derechos y en el cumplimiento de sus
obligaciones; informar sobre los programas y actividades de carácter educativo, promovidos y
autorizados por las administraciones educativas, así, como sobre cualquier aspecto relacionado
con la enseñanza que les sea requerido por la autoridad competente, o que conozca, en el
ejercicio de sus funciones a través de los conductos reglamentarios. Al igual que en la función
directiva, el supervisor, en sus modos de actuación posee un estilo de dirección que puede ser
autocrático, paternalista, permisivo o democrático-participativo, que caracteriza, no solo sus
interacciones con los otros, sino la manera como se ejerce el liderazgo y se toman las
decisiones.
2.7. La Función Docente
La función docente hoy está inscrita en una sociedad global y mediatizada, caracterizada por la
complejidad y la incertidumbre, en la que el conocimiento, la ciencia y la tecnología imponen
nuevas teorías, métodos y herramientas para abordar el proceso de enseñanza-aprendizaje, lo
cual exige a los docentes un nuevo perfil, y a la institución educativa y a sus actores, una actitud
reflexiva y de apertura para analizar el currículo y el plan de estudios y plantear acciones de
mejora o de innovación en el proceso educativo. Heidegger expresa que la función del maestro
no es enseñar sino lograr que el estudiante aprenda. Esta afirmación implica en la función
docente un cambio de paradigma de la enseñanza al aprendizaje. Lo anterior supone un reto
para los docentes en el proceso educativo de sus alumnos y es buscar nuevas y mejores
estrategias que permitan seducir y motivar al estudiante para que logre aprendizajes que sean
significativos para su vida. Para la Fundación Universitaria Luis Amigó, en palabras de José Jaime
Díaz (2004), Vicerrector Académico, “El docente es un sujeto social que ejerce la profesión de
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enseñar y gerenciar aprendizajes.” Esto significa que ser docente hoy implica acompañar al
estudiante en su proceso de formación integral como persona y como ciudadano, para el logro
de habilidades y competencias en el contexto de nuevos aprendizajes: aprender a aprender,
aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a emprender, aprender a convivir, aprender a
participar y aprender a trascender. Este acompañamiento en el proceso de aprendizaje permite
al alumno construir su proyecto de vida articulado a un proyecto de sociedad. Lo anterior
permite inferir que la función del docente no está en la enseñanza sino en la adecuada gestión
de estrategias para aprender, es decir el docente es un gestor y gerente del acto educativo.
Desde esta dimensión, la función docente consiste en asesorar, orientar, motivar y acompañar
desde el diálogo y la confianza al alumno, a quien reconoce como sujeto que aprende y
responsable de su proceso aprendizaje. En consecuencia, el docente es quien dirige la
formación integral del alumno, elabora el currículo y participa activamente en la construcción
del plan de estudios y, en este proceso, no solo se preocupa por el currículo, sino por los
diferentes factores que afectan el aprendizaje y por la manera como se aplica el conocimiento a
situaciones concretas de la vida diaria. En la concepción de la Fundación Universitaria Luis
Amigó, la función del docente es ser un pedagogo, esto es, un profesional que hace y se
pregunta por lo que hace. Fray Marino Martínez Pérez, Rector de la institución, expresa: “Un
pedagogo no responde para solucionar cosas; se responde para comprender cosas, para saber
hacia dónde va. Un pedagogo es alguien con un profundo conocimiento del ser humano, y se
hace preguntas sobre ese ser humano; asume una postura en relación con la pregunta y
propone a partir de la pregunta”.
Desde esta perspectiva el pedagogo es un maestro, un posibilitador y generador de espacios y
ambientes de aprendizaje que se compromete con una educación de calidad. Para lograr este
propósito hace del acto educativo un espacio de creación, de construcción, de reflexión, de
proposición y de transformación. En este sentido, el maestro es ante todo un investigador que
permanentemente se hace preguntas sobre la realidad social de su entorno y el mundo; se
cuestiona y reflexiona de manera continua su práctica pedagógica, y la pertinencia y coherencia
de los contenidos académicos con el fin de mejorarlos. Igualmente reconoce que tanto él como
el alumno son sujetos que aprenden, que entablan mediaciones con el mundo y la realidad que
los circunda, desde la pregunta y no desde la memoria. Desde el punto de vista normativo, el
Decreto Nacional 1278 de 2002 en su artículo 4, define la función docente como: “Aquella de
carácter profesional que implica la realización directa de los procesos sistemáticos de
enseñanza - aprendizaje, lo cual incluye el diagnóstico, la planificación, la ejecución y la
evaluación de los mismos procesos y sus resultados, y de otras actividades educativas dentro
del marco del Proyecto Educativo Institucional de los establecimientos educativos. La función
docente, además de la asignación académica, comprende también las actividades curriculares
no lectivas, el servicio de orientación estudiantil, la atención a la comunidad, en especial de los
padres de familia de los educandos; las actividades de actualización y perfeccionamiento
pedagógico; las actividades de planeación y evaluación institucional; otras actividades
formativas, culturales y deportivas, contempladas en el Proyecto Educativo Institucional; y las
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actividades de dirección, planeación, coordinación, evaluación, administración y programación

relacionadas directamente con el proceso educativo. Las personas que ejercen la función
docente se denominan genéricamente educadores, y son docentes y directivos docentes.”
Según Díaz Osorio (2006): “El maestro, en el desempeño de su labor pedagógica, tiene unas
responsabilidades en triple vía: como ser humano; como profesional de la docencia; y como
sujeto en permanente interacc ión con sus discípulos. Como ser humano debe ser una persona
consciente de sus potencialidades y de sus limitaciones para cultivar aquellas y superar éstas;
como profesional debe estar actualizado sobre los avances del conocimiento tanto en lo
disciplinar como en lo pedagógico; y como sujeto en interacción con sus discípulos debe
conocerlos y centrar su acción en el amor y el diálogo”. Lo anterior se inscribe en un marco de
principios éticos y valores que caracterizan el ejercicio de la función docente. En consecuencia,
el maestro es ético cuando actúa con responsabilidad en un contexto institucional, teniendo en
cuenta que comparte con sus estudiantes tanto su ser como su hacer y el conocimiento que
posee. El maestro debe enfrentarse a grandes desafíos como desarrollar la capacidad de
adaptación y de toma de decisiones en un contexto de alta incertidumbre. En este contexto la
formación permanente se constituye en un elemento fundamental para asumir con
responsabilidad y criterio la formación de los alumnos, para ello requiere de procesos de
actualización permanente y cualificación profesional de su labor.
2.8. Función Social Pedagógica
La función de la pedagogía social es la formación permanente del ser humano que busca y
orienta su misión al logro de la realización plena de los individuos en condiciones de
vulnerabilidad, exclusión y de inequidad; igualmente fundamenta su quehacer educativo en
acciones de prevención, ayuda y reinserción de quienes pueden padecer o padecen, a lo largo
de toda su vida, deficiencias en la socialización o en la satisfacción de necesidades básicas
amparadas por los derechos humanos. Al igual que la pedagogía general, la pedagogía social
educa al hombre en su ser, hacer y pensar, para que sea responsable de su destino individual y
apoye la construcción de los destinos colectivos.
Garandy concibe la pedagogía social como “humanismo abierto” que se responsabiliza del
desarrollo humano, a partir del empoderamiento de las personas y de las comunidades de base
para que puedan tomar conciencia de sus problemas y enfrenten participativamente la
búsqueda de soluciones a éstos. Esto significa que la función social pedagógica tiene como
intencionalidad apoyar a las personas y a sus comunidades en el desarrollo de capacidades para
que alcancen mayores niveles de bienestar y progreso. Así mismo, aumentar su capacidad de
organización y gestión social. Esta función propende porque el ser humano construya nuevas
formas de ser y ver el mundo para que comprenda su proyecto de vida y de acuerdo con esta
comprensión se plantee retos y acciones, que superando el pasado le permitan transformar sus
realidades presentes y futuras. Este acompañamiento busca la socialización de las personas
desde su dimensión política, social y cultural para que transiten de un sujeto pasivo a activo en

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el ejercicio pleno de sus derechos y deberes ciudadanos. En este sentido, la pedagogía social
busca recuperar y fortalecer el tejido social como uno de los capitales más importantes de las
colectividades y de la sociedad. La pedagogía social tiene ámbitos propios: la socialización, la
ayuda vital y la ayuda social. Estos ámbitos se han concretado en múltiples áreas como son:
Educación infantil, pues hay países en los que esta educación la hacen educadoras
sociales y no maestras, al considerarse más función social que docente.
Ayuda y asistencia a la familia.
Atención a la juventud: cuidado y trabajo; atención a jóvenes en alto riesgo social.
Centros y residencias para niños y jóvenes disocializados.
Educación no formal de adultos.
Animación sociocultural.
Pedagogía laboral y ocupacional.
Esta función social pedagógica la realizan organizaciones gubernamentales, no
gubernamentales e instituciones con o sin ánimo de lucro, que con un interés social y desde sus
objetivos misionales hacen una apuesta por la formación integral de los individuos, coherente
con la aspiración de un sujeto protagonista de su vida cotidiana, capaz de reconocer, valorar y
ejercer sus derechos individuales y colectivos. Desde la pedagogía social se conciben e
identifican múltiples actores de gestión, entre ellos, los promotores comunitarios, los gestores
culturales, las autoridades locales, líderes comunitarios, profesores, padres de familia y actores
comunitarios miembros de los consejos directivos de Organizaciones No Gubernamentales y de
instituciones y centros educativos como también de otros sectores y entidades del Estado;
todos ellos ubicados como actores concretos, con historias particulares compartidas en una
comunidad y con un espacio social en el cual es necesario intervenir para construir la historia
del sujeto de la gestión y una historia social diferente; lo anterior es posible desde una visión
más racional y crítica del proceso de formación.
2.9. Función Asesora y Consultora
La función asesora y consultora es realizada por profesionales expertos en un área específica
que permite, mediante diagnósticos de la organización, intervenir sus procesos para proponer
mejoras significativas en ella. El asesor o consultor es portador de conocimientos, metodologías
y herramientas que lo hacen competente para acompañar, mediante asesorías y consultorías,
las problemáticas y necesidades de su organización y de otras organizaciones. La consultoría se
entiende como el conjunto de métodos, técnicas, y procedimientos que utiliza el consultor para
identificar y/o acompañar a la organización en la solución de problemáticas. Una definición
propuesta por la FUNLAM (2003) es: “una estrategia a través de la cual se acompañan grupos,
instituciones y comunidades con conocimientos teóricos, metodológicos que les permita el
diseño, gestión, control, seguimiento o evaluación de planes, proyectos, procesos, estructuras y
otras actividades que se relacionan en su desarrollo”. Por su parte la asesoría consiste en
ayudar a la organización a resolver sus propios problemas, haciendo que esté consciente de los

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procesos organizacionales, de las consecuencias de dichos procesos, y de los mecanismos

mediante los cuales se pueden cambiar. El asesor trabaja con los individuos y los grupos para
ayudarlos a aprender acerca de los procesos humanos y sociales y resolver los problemas que
surgen en la organización. La máxima preocupación del asesor es fortalecer la capacidad de
ésta para hacer por sí misma lo que él ha hecho por ella. Mientras que el consultor se preocupa
más por ofrecer soluciones técnicas a partir de sus conocimientos y generar niveles de
dependencia con la organización. La consultoría apoya el desarrollo de la organización de
acuerdo con sus demandas e intereses, más no por el desarrollo de competencias en su talento
humano. Por su parte, la asesoría acompaña los procesos de reflexión y de acción de la
organización, promueve el desarrollo de competencias y el fortalecimiento endógeno dejando
capacidad instalada.
2.10. Los Gestores Educativos
La importancia de las prácticas y contextos propios de la gestión educativa remite al tema del
gestor educativo su perfil y sus desempeños. Hoy se espera que un gestor educativo concebido
como responsable del desarrollo educativo y organizacional esté en condiciones de analizar y
sintetizar, anticipar y proyectar, proponer y negociar, decidir y desarrollar, comunicar y
coordinar, liderar y animar, evaluar y realimentar. Se espera además que la pertinencia de sus
desempeños se oriente a promover, incentivar, liderar y desarrollar procesos de investigación
que le posibiliten interpretar adecuadamente la realidad singular en que opera el sistema
educativo y la organización particular en que se inscribe su acción. Que maneje de manera
adecuada información relevante para el mejoramiento institucional y del aprendizaje de los
estudiantes; que sea un comunicador capaz de emitir mensajes claros, precisos y convincentes,
pero que además de ello sea un comunicador en clave de escucha y por ende de participación y
de convocatoria.
Se piensa en un gestor educativo que provoca e incita a la acción formadora y por tanto
transformadora; que es testimonio de moralidad y compromiso; que une permanentemente a
los actores educativos alrededor de la misión y de los objetivos institucionales; que imprime
direccionalidad y sentido a la organización y a su quehacer; que evalúa, que construye en el día
a día escenarios de esperanza y de futuro; que cree en lo proyectado y es capaz de crearlo
mediante el trabajo en equipo y el esfuerzo cooperativo; que comprende los procesos
educativos y la gestión que los posibilita y los pone en marcha, que los evalúa y los mejora
permanentemente; que tiene confianza en sí mismo, capacidad para enfrentar el riesgo y la
incertidumbre; que tiene sentido de responsabilidad, voluntad y capacidad de servicio;
disciplina para el aprendizaje, rigurosidad ética y capacidad de servicio. Que es conocedor de
enfoques, técnicas y herramientas de gestión. Que es poseedor de un conjunto de
disposiciones y cualidades que derivan en reconocimiento, legitimidad y gobernabilidad.

3. NORMAS LEGALES VIGENTES EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA PERUANA.

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En orden jerárquico en el Perú el sistema educativo parte de:

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1. Constitución política del estado de 1993

2. LEY GENERAL DE EDUCACIÓN Ley Nro. 28044
3. Ley Nº 30061 Ley que Declarar de Prioritario Interés Nacional la Atención Integral de la
Salud de los Estudiantes de Educación Básica Regular y Especial de las Instituciones
Educativas Públicas del Ámbito del Programa Nacional de Alimentación Escolar Qali
Warma y los Incorpora como Asegurados del Seguro Integral de Salud (SIS).
4. Ley N° 30057 Ley del Servicio Civil.
5. Ley Nº 30034 Ley del Sistema Nacional de Bibliotecas.
6. Ley Nº 30037 Ley que Previene y Sanciona la violencia en los Espectáculos Deportivos.
7. Ley Nº 30021 Ley de Promoción de la Alimentación Saludable para Niños, Niñas y
Adolescentes.
8. Ley Nº 30002 Ley que establece las características de la Remuneración Integra Mensual
(RIM) a la que hace referencia la Ley N° 29944, Ley de Reforma Magisterial, y Establece
otras condiciones.
9. Ley Nº 29988 Ley que establece medidas extraordinarias para el Personal Docente y
Administrativo de Instituciones Educativas Públicas y Privadas, Implicado en Delito de
Terrorismo, Apología del Terrorismo, Delitos de Violación de la Libertad Sexual y Delitos
de Tráfico Ilícito de Drogas; crea el Registro de Personas condenadas o procesadas por
Delito de Terrorismo, Apología del Terrorismo, Delitos de Violación de Libertad Sexual y
Tráfico Ilícito de Drogas y modifica los artículos 36 y 38 del Código Penal.
10. Ley Nº 29944 Ley de Reforma Magisterial.
11. Ley Nº 29934 Ley que Otorga una Asignación Excepcional y Extraordinaria a Docentes y
Auxiliares de Educación Estatal.
12. Ley Nº 29874 Ley que implementa medidas destinadas a fijar una escala base para el
otorgamiento del incentivo laboral que se otorga a través de los Comités de
Administración del Fondo de Asistencia y Estímulo (CAFAE).
13. Ley Nº 29873 Ley que modifica el Decreto Legislativo 1017 que aprueba la Ley de
Contrataciones del Estado.
14. Ley Nº 29839 Ley que modifica la Ley 29694, Ley que protege a los consumidores de las
prácticas abusivas en la selección o adquisición de textos escolares, para lograr su
eficiencia.
15. Ley Nº 29806 Ley que regula la contratación de personal altamente calificado en el
Sector Público y dicta otras disposiciones.
16. Ley Nº 29785 Ley del derecho a la consulta previa a los pueblos indígenas u originarios,
reconocido en el Convenio 169 de la Organización Internacional del Trabajo (OIT).
17. Ley Nº 29775 Ley que precisa los programas a cargo del Fondo Educativo de la Provincia
Constitucional del Callao.
18. Ley Nº 29766 Ley que precisa el Artículo 2 del Decreto Legislativo 1087, Decreto
Legislativo que aprueba normas en educación para el mejor aprovechamiento de los
acuerdos de promoción comercial.

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19. Ley Nº 29762 Ley que incorpora los cargos de Director Regional de Educación y Director
de Unidad de Gestión Educativa local a la Carrera Pública Magisterial y modifica el
proceso de ingreso.
20. Ley Nº 29735 Ley que regula el uso, preservación, desarrollo, recuperación, fomento y
difusión de las lenguas originarias del Perú.
21. Ley Nº 29719 Ley que promueve la convivencia sin violencia en las instituciones
educativas.
22. Ley Nº 29702 Ley que dispone el pago de la bonificación dispuesto por el Decreto de
Urgencia N° 037-94, de acuerdo a los criterios establecidos por el Tribunal
Constitucional y sin la exigencia de sentencia judicial y menos en calidad de cosa
juzgada.
23. Ley Nº 29694 Ley que protege a los consumidores de las prácticas abusivas en la
selección o adquisición de textos escolares.
24. Ley Nº 29692 Ley de creación del Colegio de Físicos del Perú.
25. Ley Nº 29685 Ley que establece medidas especiales en casos de desaparición de niños y
niñas, adolescentes, personas adultas mayores y personas con discapacidad mental,
física o sensorial..
26. Ley Nº 29672 Ley que autoriza al Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo
Industrial (SENATI) a otorgar títulos a nombre de la Nación (30/03/2011).
27. Ley Nº 29665 Ley que modifica el artículo 14° de la Ley Núm. 28036, Ley de Promoción y
Desarrollo del Deporte, y el artículo 3° de la Ley Núm. 29544, Ley que modifica artículos
de la Ley Núm. 28036
28. Ley Nº 29600 Ley que fomenta la reinserción escolar por embarazo.
29. Resolución Legislativa Nº 29579 Resolución Legislativa que concede pensión de gracia a
don Antonio Mario Huillca Huallpa, destacado maestro y pintor peruano considerado
como el artista nacional representativo del Perú profundo.
30. Ley Nº 29542 Ley de Protección al Denunciante en el ámbito administrativo y de
colaboración eficaz en el ámbito penal.
31. Ley Nº 29535 Ley que otorga reconocimiento oficial a la lengua de señas peruana.
32. Ley Nº 29515 Ley que dispone el informe anual del Ministro de Educación ante el
Congreso de la República sobre el cumplimiento y los avances del Proyecto Educativo
Nacional.
33. Ley Nº 29510 Ley que exceptúa del requisito de colegiación establecido en la Ley Núm.
25231, Ley que crea el Colegio Profesional de Profesores del Perú, a los profesionales
con títulos distintos al de educación que ejercen la docencia en áreas de su especialidad
y a los profesionales de la educación titulados en el exterior que ejercen la docencia en
forma temporal en el Perú.
34. Ley Nº 29500 Ley que autoriza al Ministerio de Educación a otorgar una bonificación
extraordinaria a docentes para la adquisición de una laptop.
35. Ley Nº 29430 Ley que modifica la Ley Núm. 27942, Ley de Prevención y Sanción del
Hostigamiento Sexual.
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36. Ley Nº 29394 Ley que regula la creación y el funcionamiento de institutos y escuelas de

educación superior, públicos o privados, conducidos por personas naturales o jurídicas,
que forman parte de la etapa de educación superior del sistema educativo nacional, de
acuerdo con lo establecido en la Ley General de Educación.
37. Ley Nº 29392 Ley que establece infracciones y sanciones por incumplimiento de la Ley
38. Ley Nº 29366 Ley que dispone el acceso gratuito el primer domingo de cada mes de los
estudiantes a los monumentos arqueológicos, museos y lugares históricos en el ámbito
nacional
39. Ley Nº 29223 Ley que precisa la aplicación de la Ley Nº 29137, Ley que aprueba los
términos de continuación del Programa de Homologación de los Docentes de las
Universidades Públicas.
40. Ley Nº 29181 Ley del ejercicio profesional en Bibliotecología y Ciencias de la
Información.
41. Ley Nº 29103 Ley que regula el funcionamiento de las Escuelas Comunales de Deporte
en el ámbito de las Municipalidades.
42. Ley Nº 29062 Ley que modifica la Ley del Profesorado en lo referido a la Carrera Pública
Magisterial.
43. Ley Nº 29060 Ley del Silencio Administrativo.
44. Ley Nº 28988 Ley que declara la Educación Básica Regular como servicio público
45. Ley Nº 28983 Ley de Igualdad de Oportunidades entre Mujeres y Hombres.
46. Ley Nº 28898 Ley que crea el Premio Nacional de Narrativa y Ensayo "José María
Arguedas".
47. Ley Nº 28808 Ley que otroga facultades coactivas al Instituto Nacional de Becas y
Créditos Educativos –INABEC.
48. Ley Nº 28722 Ley que modifica la Ley Nº 27802, Ley del Consejo Nacional de la
Juventud, incorporando nuevos principios a su título prelimilar y modificado sus
artículos 6º, 10º y 11º.
49. Ley Nº 28718 Ley que modifica el artículo 1º de la Ley Nº 26269, Ley que regula el
acceso al cargo de Director de las Instituciones Educativas de Gestión Estatal.
50. Ley Nº 28628 Ley que regula la participación de las Asociaciones de Padres de Familia en
las Instituciones Educativas Públicas.
51. Ley Nº 28530 Ley de Promoción de acceso a internet para personas con discapacidad y
de adecuación del espacio físico en cabinas públicas de internet.
52. Ley Nº 28332 Ley del Fondo Nacional de Desarrollo de la Educación Peruana - FONDEP.
53. LEY MARCO DEL EMPLEO PÚBLICO LEY Nº 28175.
54. Ley Nº 28164 Ley que modifica diversos artículos de la Ley Nº 27050, Ley General de la
Persona con Discapacidad.
55. Ley Nº 28118 Ley que reconoce los servicios docentes efectivamente prestados en el
nivel de Educación Básica.
56. Ley Nº 28131 Ley del Artista Intérprete o Ejecutante.
57. Ley Nº 28086 Ley de Democratización del Libro y de Fomento de la Lectura.
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58. Ley Nº 27927 Ley que modifica la Ley Nº 27806 "Ley de Transparencia y Acceso a la
Información Pública".
59. Ley Nº 27815 Ley del código de ética de la función pública.
60. Ley Nº 27806 Ley de Transparencia y Acceso a la información pública.
61. Ley Nº 27665 Ley de protección a la economía familiar respecto al pago de pensiones en
centros y programas educativos privados.
62. Ley Nº 27050 Ley General de la Persona con Discapacidad.
63. Ley Nº 26510 Modifican artículo de la Ley Orgánica del Ministerio de Educación.
64. Ley Nº 26549 Aprueba la Ley de los Centros Educativos Privados.
65. Ley Nº 25762 Promulgan la Ley Orgánica del Ministerio de Educación.
66. Ley Nº 25231 Crean el Colegio Profesional de Profesores del Perú.
67. Ley Nº 24029 Ley del Profesorado.
68. Reglamento de la Ley del Profesorado Nº 24029 y su modificatoria Ley Nº 25212
69. DECRETO SUPREMO Nº 011-2012-ED
70. Decreto legislativo N° 40, reglamento de Educación Primaria y D.E. Nº 39, 

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UNIDAD II
HABILIDADES INTERPERSONALES Y DE LIDERAZGO PEDAGÓGIO

2. Reflexión y construcción-Expresión saludable de las emociones

Describe físicamente al director: ¿qué signos físicos presenta?, ¿qué emoción crees que está
sintiendo?
2.2. Aprender a reconocer y expresar nuestras emociones
Las emociones no son ni buenas ni malas. Sin embargo, existen algunas emociones que nos
hacen sentir bien mientras que otras nos generan malestar y, muchas veces, nos hacen actuar
de formas que no nos gusta. En el caso de estas últimas, no se trata de desaparecerlas o
negarlas, sino aceptarlas y asumir la responsabilidad de encontrar formas para expresarlas de
manera constructiva. ¿Qué podemos hacer con nuestras emociones cuando dirigimos una
institución educativa?
2.3. Autocontrol de emociones: manejar las creencias irracionales o pensamientos negativos
Por diversas razones, podemos interpretar las situaciones de manera irracional. Estas
interpretaciones las conocemos como “creencias irracionales” o “pensamientos negativos”. Las
creencias irracionales son ideas que no van de acuerdo con lo que pasa en la realidad. Son
ilógicas, rígidas, se basan en autoexigencias exageradas, generalizaciones, prejuicios sobre uno
mismo o los demás, entre otros. Si hacemos un serio esfuerzo por identificar y cambiar nuestras
creencias irracionales, podremos sentirnos mejor con nosotros mismos, actuar de acuerdo con

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lo que queremos y convivir mejor con las demás personas. Es importante aprender a cuestionar
nuestras creencias cuando entendemos que pueden ser irracionales.
2.4. Síndrome de Agotamiento Profesional en el docente.
Desde hace ya varias décadas, se observa, en las profesiones asociadas al cuidado de los demás,
entre ellas, la docencia y la función directiva en las instituciones educativas, la presencia, en
algún momento, del Síndrome de Agotamiento Profesional (SAP) o burn out o síndrome del
quemado. Pueden presentarse manifestaciones a nivel emocional, psicosomático y conductual,
y se diferencia del estrés porque está asociado a sentimientos de desvalorización y fracaso.
2.5. Causas del estrés negativo en la profesión docente.
Problemas que cargan de estrés a los docentes y directivos:
Carga administrativa bajo presión
Inasistencia de docentes por enfermedad u otros altera la organización de la institución
educativa.
Personal a disposición de la UGEL no es reemplazado mientras no concluya el proceso y
recarga labores
Perder el protagonismo en el aula a favor de otorgar la palabra al estudiante.
Dejar de enseñar una programación que ha repetido por años “con buenos resultados”.
Encontrar estudiantes que acceden a medios tecnológicos y llevan al aula posiciones o
información avanzada.
Ambientes de trabajo difíciles o clima escolar negativo.
Mucha carga laboral.
Falta de realización personal y de perspectivas en la carrera docente.
Conflictos con los compañeros.
Excesiva burocracia.
Mala comunicación.
Resistencia al cambio o demasiados cambios.
Cultura de culpabilización.
Ambientes pequeños y muchos niños por aula.
2.6. Midiendo mi agotamiento laboral.
Del Cuestionario de Burnout, de Maslach, para docentes, se ha elegido algunos ítems que nos
permiten percibir el nivel de agotamiento emocional. Puede darte un referente sobre tu nivel
de estrés en la labor que desempeñas.
2.7. Estrategias personales y colectivas para afrontar el agotamiento profesional en el ámbito
escolar

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a) Autocuidado: existen diferentes tipos de acciones que se pueden implementar para un

afrontamiento saludable del Síndrome de Agotamiento Profesional y también para prevenirlo.
Estas acciones, que tienen lugar tanto a nivel personal como grupal e institucional, deben
propiciar el autocuidado y los estilos de vida saludables y realizarse en forma periódica. Por
autocuidado se entiende a todas aquellas actividades que promueven el cuidado y el bienestar
personal. Acciones de autocuidado personal
Regalarnos un tiempo personal diariamente, donde podamos realizar una actividad o
acción que sea solamente para nosotros.
Leer los signos de nuestro cuerpo. Nuestro cuerpo es sabio y nos dice cómo se siente. Si
estamos atentos a escucharlo, podemos saber cuándo requerimos un descanso, cambiar de
actividad, etc. Por ejemplo, cuando estamos trabajando largas horas, nos duele la cabeza,
tenemos los hombros contracturados, estamos muy sensibles o irritados, entre otras
molestias.
Conectarnos con nosotros mismos. Tener por hábito realizar ejercicios de respiración
profunda: tomar aire por la nariz y expulsarlo lentamente varias veces, acostado relajar el
cuerpo y sentir cada parte de él, dejar la mente en blanco y concentrarnos, solamente, en
la respiración, meditar, etc.
Relajar la mente, tener lecturas por placer de temas no laborales, escuchar música, escribir
libremente un diario.
Tomar un baño relajante con agua tibia después de una jornada larga.
Realizar ejercicio físico para canalizar energía contenida y tensión (deportes, bailar,
caminar).
Respetar nuestras motivaciones y hacer las cosas que realmente nos gustan.
Tener un hobby.
Reírse mucho, tener buen humor.
Pensar positivamente.
Tener una buena alimentación, sana, saludable, natural y limitar el consumo de cafeína.
Descansar lo suficiente, dormir bien.
Aprender a delegar responsabilidades.
Evitar revisar correos de trabajo en tu descanso.
Apagar el celular cuando sea necesario.
Disfrutar de tus comidas (sin interrupciones de personas, teléfono).
Evitar guardar rencor.
Rodearse de personas positivas.
En estos links vas a encontrar unos ejercicios guiados de respiración y movimientos
conscientes que favorecen el autocuidado
2.8. Organización óptima del tiempo.
El insuficiente tiempo para cumplir y organizar las actividades del mundo escolar es un
problema del cual adolecen todos los docentes a nivel mundial, por ello, es muy importante la
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manera cómo nos organizamos, para optimizar esos minutos preciados, sin que vaya en contra
de nuestra salud y bienestar. La administración del tiempo es una competencia que se puede
aprender. A continuación, se presentan los principios básicos a considerar para ello. Principios
Básicos para la Administración del Tiempo (Holmes, 2014).
Sé realista. No se puede realizar todo, así que no trates de hacerlo.
Establece objetivos a largo, mediano y corto plazo.
Escribe tus planes.
No dejes para mañana lo que puedes realizar hoy.
Si puedes, delega tareas.
Minimiza el riesgo de interrupciones al evitar trabajar en lugares públicos, como la sala de
profesores.
Cuando parezca que la tarea es inalcanzable, divídela en pequeños grupos de objetivos
manejables.
Reduce o elimina las tareas innecesarias.
¿Cuáles son para ti los momentos más productivos del día? Planea hacer las tareas más
pesadas en esas horas.
Utiliza planificadores o agendas informatizadas. Al inicio del año escolar, dedícale tiempo a
crear sistemas de ahorro de tiempo, como plantillas de cartas, archivos, etc.
Colabora con otros siempre que puedas: trabajar juntos disminuye la propia carga.
Ten cuidado de no sobrecargarte.
Cíñete al horario o negocia las ampliaciones.
Limita tu disponibilidad y apaga el teléfono cuando tengas que hacer una tarea concreta
urgente.
Presta atención a la sensación de equilibrio en tu vida, no es bueno ser perfecto en la
administración del trabajo y tener un desbarajuste en casa.
Elimina la pretensión de ser perfecto: la perfección no existe.
Por encima de todo, perfecciona tus competencias asertivas y di “no” cuando sepas que tu
bienestar se verá afectado.
2.9. Reflexionemos desde la propia experiencia
Te proponemos realizar la siguiente actividad: Piensa en tus relaciones con el tiempo. ¿Tienes
suficiente tiempo para realizar las tareas que quieres llevar acabo o siempre estás contra el
reloj?, ¿controlas el tiempo o este te controla a ti? Realiza un listado de las tareas que tienes a
lo largo del día, luego, señala el tiempo que le dedicas a cada una de ellas. Ahora, analiza en
función de su importancia y prioriza aquellas que son urgentes e indispensables de realizar,
todo lo demás, así sea importante, puede esperar.
2.10. Actividades recreativas e integradoras para el personal de la escuela

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Las actividades recreativas e integradoras, que se puedan realizar con el personal dentro de la
institución educativa, son indispensables para prevenir el Síndrome de Agotamiento Profesional
(SAP), entre algunas acciones que podemos realizar tenemos:
Crear grupos de acompañamiento, donde los docentes puedan hablar de cómo se sienten y
compartan sus experiencias con sus pares de manera libre.
Participar en actividades deportivas, de manera permanente, a lo largo del año. Tener, por
ejemplo, un equipo de vóley o fútbol, para jugar por simple por diversión.
Participar en actividades de baile, danza o teatro, donde puedan compartir y disfrutar de
un espacio relajante.
Organizar salidas, paseos, que sean exclusivamente para los profesores.
Tener un buzón o cofre de las emociones, donde puedan escribir anónimamente cómo se
sienten y este sentir pueda ser compartido en los grupos de apoyo.
Dentro de nuestras jornadas de cada mes calendarizadas, se puede determinar un tiempo
para un encuentro entre los colegas y un expositor o capacitador, que comente las
novedades en una jornada más distendida, que permita la interacción y el diálogo entre los
presentes.
2.11. Reto personal para prevenir SAP en mi institución educativa
Diseña una propuesta de prevención del SAP, a nivel individual, de grupo de trabajo y en la
institución educativa. Piensa en tu espacio de trabajo: la institución educativa. A partir de este
contexto, piensa y describe los factores que generan estrés laboral y escríbelos. A partir de tu
análisis anterior, elabora una propuesta de prevención del Síndrome de Agotamiento
Profesional y toma en cuenta tres dimensiones:
Acciones individuales de autocuidado.
Acciones que involucran al pequeño grupo de trabajo.
Acciones que involucran a la institución.

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UNIDAD III
PROCESOS DE GESTIÓN EDUCATIVA

La gestión Educativa promueve el aprendizaje de los estudiantes, docentes y la comunidad

educativa en sentido general mediante la creación de una unidad de aprendizaje.
La gestión educativa es un proceso orientado al fortalecimiento de los Proyectos Educativos de
las Instituciones, que ayuda a mantener la autonomía institucional, en el marco de las políticas
públicas, y que enriquece los procesos pedagógicos con el fin de responder a las necesidades
educativas locales, regionales.

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Desde lo pedagógico, promueve el aprendizaje de los estudiantes, los docentes y la comunidad

educativa en su conjunto, por medio de la creación de una comunidad de aprendizaje donde se
reconozca los establecimientos educativos como un conjunto de personas en interacción
continua que tienen la responsabilidad del mejoramiento permanente de los aprendizajes de
los estudiantes, con el fin de formarlos integralmente para ser miembros de una sociedad. Todo
esto ayuda a favorecer su calidad de vida y prepararlos para su vida en el mundo laboral.
La gestión educativa consiste en:
Presentar un perfil integral, coherente y unificado de decisiones.
Definir los objetivos institucionales, las propuestas de acción y las prioridades en la
administración de recursos.
Definir acciones para extraer ventajas a futuro; se consideran tanto las oportunidades y
amenazas del medio en el que está inserta, como los logros y problemas de la misma
organización.
Comprometer a todos los actores institucionales.
Definir el tipo de servicio educativo que se ofrece.
El desarrollo del proceso es responsabilidad del director (pero no es el que realiza todas las
tareas), debe:
1.  Planificar
2.  Controlar
3.  Definir de objetivos
4.  Decisiones para solucionar problemas
5.  La comunicación
6.  Capacitación del personal
7.  La influencia del poder.
Podemos observar dos dimensiones, Las establecidas en el contrato de trabajo y normativas
institucionales, y las de su función en una dimensión no-tradicionista (dimensiones no
formalizadas) lo que va más allá de las normas escritas, las que circulan en los pasillos de la
escuela o fuera de la misma.
La noción de autoridad es un concepto necesario comprender en la relación directivo-
institución. Este liderazgo puede tener base en el saber y sus habilidades, en la continencia de
situaciones afectivas, etc.

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El rol directivo implica la gestión de los procesos formales de la institución, aquellos formulados
y planificados, pero a su vez acciones sobre situaciones no planificadas como son las
relacionadas con las actitudes de los actores institucionales.
El rol del director en una escuela con necesidad de cambio, en transformación educativa,
pensando este proceso como una necesidad de reflexión, análisis, y cuestionamientos de sus
propuestas, que orientan y reorientan la marcha institucional, con objeto de acomodarse a las
necesidades de las demandas sociales de su territorio, y como también de tomar una
perspectiva crítica para poder modificar en función del desarrollo positivo de la sociedad que la
sostiene.
Lo que implica cambios tales que se modifiquen radicalmente las configuraciones
institucionales.
Pueden estar en el orden de lo manifiesto o lo implícitos. Por ejemplo con las recompensas,
gratificaciones sanciones, devoluciones, señalamientos de los docentes, implicando una
modificación en su conducta, llevándolas a la satisfacción, la frustración o el desaliento
posterior.
Un error muy común en los directivos es de no mantener relaciones con sus subordinados, con
el miedo de perder autoridad. Con esa distancia van perdiendo noción de la realidad cotidiana
de los docentes y empleados, con la posible consecuencia de hacer lecturas erróneas para la
toma de decisiones.
Los equipos de trabajo pueden perder operatividad, ya que los manejos o conducciones a
distancias son cubiertos comúnmente por la burocracia de los papeles, informes y
memorándums, sin obviar los registros en la organización que son de suma importancia porque
permiten el seguimiento "objetivo" de historicidad de las gestiones y que se transforman en
herramientas que entorpezcan las instituciones.
Cuantas veces nos encontramos con situaciones en las cuales hay grandes brechas entre lo que
se pensó, lo que se transmitió, y lo que fue comprendido.
Solo un seguimiento explicitado en los informes y las evaluaciones escritas, nos permiten tener
un punto de anclaje un tanto más objetivo.
Un director debe tener un grado importante de estabilidad emocional, ya que en un mundo de
cambios permanente, que exige una reestructuración permanente de la institución, para que
esta no quede caduca en su estructura, esta evolución cultural genera grandes ansiedades en
sus actores, dando cuadros de presunciones que pueden desembocar en conflictos internos,
con el consecuente deterioro de la tarea institucional.
El rol del director es el de calmar las ansiedades o dar un marco contenedor de cambio, que
permita restablecer los equilibrios correspondientes, quizás una solución es la de ir pensando,
anticipando en equipo las posibles variables de cambio que implican cada reestructuración.
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Es de suma importancia que el director organice su tiempo y esfuerzo dosificando la

direccionalidad de su hacer cotidiano.
Una herramienta muy eficaz es el utilizar racionalmente las agendas de trabajo, no como una
suma de citas, compromisos, de ayuda memoria, de registros personales mezclados con los del
trabajo, sino como un lugar de organización funcional. Una forma es la de darle prioridad a
unas tareas sobre otras, previa evaluación de los requerimientos de las mismas. Podríamos
organizar esa mirada en cuatro dimensiones:
1) la dimensión organizacional (estilo de funcionamiento):
Los organigramas.
La distribución de la tarea
La división del trabajo
Los canales de comunicación formal
El uso del tiempo y de los espacios
2) La dimensión administrativa (las cuestiones de gobierno):
La planificación de las estrategias
Consideración de los recursos humanos y financieros
El control de las acciones propiciadas
El manejo de la información
3) La dimensión pedagógica - didáctica (actividad diferencial de otras organizaciones
sociales):
Los vínculos que los actores construyen con los modelos didácticos
Las modalidades de enseñanza
El valor otorgado a los saberes
Los criterios de evaluación
Las teorías de la enseñanza
4) La dimensión comunitaria (actividades sociales entre los actores institucionales):
Las demandas, exigencias y problemas con relación al entorno institucional
El rol del director se debe apoyar en los pilares del entusiasmo, el esfuerzo, el conocimiento, la
escucha, el compromiso con el equipo de trabajo, sintetizando en una tarea jerarquizada de la
profesión en un "querer hacer y saber hacer"...

UNIDAD III

"Gestión de Procesos en la Institución Educativa

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4.1 ¿Qué es un proceso?

Conjunto de actividades interrelacionadas que agregan valor en cada etapa, transformando

elementos de entrada(s) en salida(s), que son finalmente, los productos o servicios.

Entrada,
Necesidades y contexto social y territorial.
Políticas y regulación.
Marco curricular.
Recursos Humanos.
Materiales y recursos.
Infraestructura.
Actividades de valor agregado realizadas por el personal de la institución educativa.
Proceso
Salida
Productos
Resultados
Servicios

4.2 ¿Qué es Gestión por procesos?

Sistema de gestión enfocado en satisfacer las necesidades y expectativas del usuario, mediante:

La identificación de actividades que generan valor.

La selección y documentación de procesos.
La mejora continua de las actividades.

 4.3 Niveles de Intervención:

1) Gobierno central: Política nacional de la modernización de la gestión pública al 2021.

Componente de la gestión pública orientada a resultados Gestión por procesos.
2) Ministerio de Educación. Modernización y fortalecimiento de la gestión educativa.
3) Gobierno Regional. Modernización y descentralización de la gestión educativa: 06
políticas regionales.
4) Gerencia Regional de Educación: Capacitaciones a Docentes, Infraestructura adecuada,
Propuesta Pedagógica Regional: Ejes Temáticos: R.G.R. N° Norma Técnica N° Procesos
Básicos de las UGELs Procesos Básicos de las [Link].

4.4. Procesos: Dirección y Liderazgo Estratégico

1) GRELL-UGELII. EE. Estratégico Dirección y Liderazgo. Constituido por aquellos procesos que
definen y despliegan las estrategias y objetivos de la IE. Da direccionalidad a la IE, mediante el
ordenamiento de las actividades y la generación de los insumos determinantes para la entrega
adecuada del servicio educativo garantizando su calidad. Son insumos críticos para la gestión de
los procesos de desarrollo pedagógico, convivencia escolar y soporte al funcionamiento de la IE.
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Está constituido por aquellos procesos que generan un impacto sobre la satisfacción de los
estudiantes, familias y la comunidad. Facilita la operatividad a la organización de la IE,
evidenciando las condiciones y secuencia de actividades pedagógicas y del aprendizaje; genera
las condiciones para la construcción de un entorno escolar seguro, acogedor y colaborativo que
promueve la participación democrática de los actores educativos. Desarrollo Pedagógico y
Convivencia Escolar Misionales Soporte al Funcionamiento de la IEEs está constituido por
aquellos procesos que incluyen el desarrollo de actividades necesarias para el correcto
funcionamiento de la IE, siendo el apoyo a los procesos de Dirección y Liderazgo y de Desarrollo
Pedagógico y convivencia escolar para la mejora de la calidad del servicio educativo.

2) Objetivo de la identificación de los procesos. Orientar la gestión escolar hacia el logro de los
aprendizajes de los estudiantes, a través de la identificación de los procesos básicos de las
Instituciones Educativas para generar eficiencia en su organización y funcionamiento y lograr un
servicio educativo de calidad.

4.5. La gestión de la institución educativa

a) Situación de la gestión de la escuela pública (MINEDU, Hasta el 2014):
Organización escolar rígida, centrada en lo administrativo y desligada de los aprendizajes.
Homogénea, sin diversificarse de acuerdo a los contextos diversos.
Sin articulación entre los actores de la comunidad educativa.
b) Ruta de reforma de la institución educativa:
Política educativa: orientaciones para una gestión centrada en los aprendizajes.
La institución educativa: orientaciones para movilizar su capacidad interna, entendiéndola
como organización que busca lograr resultados de aprendizajes en sus estudiantes.
Eficiencia en la gestión con mayor autonomía, equipo directivo que gestiona con el
liderazgo pedagógico y se responsabiliza por los aprendizajes Antes Ahora
4.6. Gestión para resultados de las IIEE
Procesos, Productos, Resultados, Impacto, Procesos, Básicos de la IE, Servicio educativo
oportuno, pertinente y de calidad.
Aprendizajes
Formación integral
Convivencia escolar favorable al aprendizaje
Desarrollo individual, familia y comunitario
4.7. La IE que se organiza en base a procesos
Gestión por procesos en la IE.
Prioriza actividades,
Distribuye y asume responsabilidades,

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Maneja adecuadamente sus recursos.

Todos los procesos se desarrollan de manera dinámica en la IE.
La IE que se organiza en base a procesos.
Tiene una mirada integral a cerca de las actividades que desarrolla.
Tiene objetivos claros en base a los resultados esperados.
Establece alternativas para ofrecer un mejor servicio educativo
IE acogedora y segura con condiciones favorables para el aprendizaje.
Director que ejerce liderazgo pedagógico.
Participativa y enfocada en la atención del estudiante y sus aprendizajes.
4.8. Mapa de Procesos de la IE
Gestionar conocimiento para la toma de decisiones
Mapa de Procesos de la IE
Gestionar relaciones interinstitucionales y comunitarias
Sistematizar y difundir la información
Desarrollar planeamiento institucional
Desarrollar investigación e innovación educativa
Articular proyectos y programas
Productos/ Salidas Resultados Usuarios
Formular el PCIEE valuar la gestión escolar
Promover alianzas interinstitucionales
Proveedores Entradas/Insumos
Formular el PEI Formular el PAT
Desarrollar mecanismos de articulación con la comunidad
Monitorear la implementación de la planificación
Establecer el RI Evaluar los procesos de la IE.
Adoptar medidas para la mejora continua
Rendir cuentas
Organizar la provisión del servicio educativo
Gestionar los aprendizajes
Necesidades y contexto social y territorial
Políticas y Regulación
Lineamientos/Políticas curriculares
Recursos humanos
Materiales y recursos
Infraestructura
Matricular estudiantes
Aprendizajes
Formación integral
Convivencia democrática e intercultural
Servicio educativo oportuno, pertinente y de calidad
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Gobierno Local, Sociedad civil, empresa, Comunidad, Familias y estudiantes

Ministerio de Educación DRE – UGEL
Realizar la calendarización del año escolar
Generar condiciones para la convivencia escolar
Desarrollar sesiones de aprendizaje Niños, niñas y adolescentes
Comunidad Familias
Desarrollar la programación curricular
Reforzar los aprendizajes
Promover la convivencia escolar
Realizar acompañamiento integral al estudiante
Realizar el acompañamiento y monitoreo pedagógico
Prevenir y resolver conflictos
Evaluar aprendizajes Implementar trabajo colegiado
Promover mecanismos de participación y comunicación
Certificar aprendizajes
Vincular la escuela con la familia y la comunidad
Administrar recursos humanos
Administrar recursos económicos
Almacenar y conservar bienes y recursos educativos
Conservar infraestructura y servicios básicos
Organizar la jornada laboral
Planificar el uso
Registrar, inventariar, dar de baja
Conservar
Gestionar el desempeño y rendimiento
Utilizar los recursos
Conservar y mantener
Gestionar mecanismos de Seguridad
Distribuir y usar
Desarrollar formación continua
Gestionar mecanismos de seguridad
Gestionar mecanismo de limpieza
4.9. Estructura de un proceso
Objetivo: La razón de ser del proceso, su orientación al resultado.
Proveedor: Organización o persona que entrega un insumo, puede ser interno o externo
a la organización.
Entrada o Insumo: Son todos los productos de otros procesos que, al ingresar a este
proceso, se convierten en insumo; estos pueden ser internos o externos.
Proceso: Es un conjunto de actividades interrelacionadas que agregan valor en cada
etapa, trasformando elementos de entrada(s) en salida(s) (producto o servicio).
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Salida o producto: Es el resultado de las actividades realizadas en el proceso. Asimismo,

dicho producto puede convertirse en insumo para otro o en el entregable que una
organización le provee a otra institución; el producto tiene el objeto de generar un
cambio en otro proceso y la población que recibe el producto final (bienes o servicio) es
la población beneficiaria de toda la cadena.
Usuario: Organización o persona que recibe un producto, puede ser interno o externo a
la institución. Al final de la cadena de valor de múltiples procesos, el usuario final será el
ciudadano, ya sea la persona (estudiante), la familia o la comunidad.
Responsable: El actor, órgano o unidad orgánica que se responsabiliza del desarrollo de
todo el proceso
4.10. Interpersonal y actitudes
1) Las habilidades sociales. Son un conjunto de hábitos o estilos (que incluyen
comportamientos, pensamientos y emociones), que nos permiten mejorar nuestras relaciones
interpersonales, sentirnos bien, obtener lo que queremos y conseguir que los demás no nos
impidan lograr nuestros objetivos.
También podemos definirlas como la capacidad de relacionarnos con los demás en forma tal
que consigamos un máximo de beneficios y un mínimo de consecuencias negativas, tanto a
corto, como a largo plazo.
El concepto de habilidades sociales incluye temas afines como la asertividad, la autoestima y
la inteligencia emocional. Destaca la importancia de los factores cognitivos (creencias, valores,
formas de percibir y evaluar la realidad) y su importante influencia en la comunicación y las
relaciones interpersonales.
2) Asertividad: Es la forma de actuar que permite a una persona se movilice en base a sus
intereses más importantes, defenderse sin ansiedad, expresar cómodamente sentimientos
honestos o ejercer los derechos personales, sin negar los de los demás. Estos derechos
comprenden: Derecho a juzgar nuestras propias aptitudes, a cometer errores, a decir "no" sin
sentirnos culpables, a tener creencias políticas, a no justificarnos ante los demás, a decidir qué
hacer con nuestro cuerpo, tiempo y propiedad, a ser independientes, a ser quien queramos y
no quien los demás esperan, a ser tratados con dignidad y a decir "no lo entiendo".
Empatía: Es una habilidad, propia del ser humano, que nos permite comprender y
experimentar el punto de vista de otros sin por ello tener que estar de acuerdo. Es la
capacidad de ponerse en el lugar de la otra persona para desde ahí comprenderle. No
basta con entender al otro, hay que demostrarlo. Una persona puede tener motivos
para actuar o pensar de esa forma.
Saber escuchar: Escuchar con comprensión y cuidado, saber lo que la otra persona trata
de comunicarnos y transmitir que hemos recibido su mensaje.

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Definir un problema: Analizar la situación, teniendo en cuenta los elementos objetivos,

así como los sentimientos y necesidades puestos en juego.
Evaluación de soluciones: Analizar las consecuencias que cada solución tendrá a corto y
largo plazo para las personas implicadas.
Negociación: Comunicación dirigida a encontrar una alternativa de solución que resulte
aceptable para ambas partes. Dicha respuesta tendrá en cuenta los sentimientos,
motivaciones e intereses de ambos.
Expresión justificada de la ira, desagrado o disgusto: Manifestación de forma adecuada y
respetuosa con los demás, de sentimientos negativos.
Disculparse o admitir ignorancia: Capacidad de darse cuenta de los propios errores
cometidos.
Factores tan importantes como las reacciones temperamentales y los valores tienden a
perfilar la personalidad del ser humano. Podemos definir la personalidad mediante rasgos,
generalmente de tipo bipolar: dominante-sumiso, activo-pasivo, seguro-inseguro... fruto de
las relaciones interpersonales que día a día se van sucediendo. Factores que obedecen a las
diferentes escalas de valores que los sujetos se hacen para estar en el mundo,
constituyendo la base de su motivación. Estos valores se concretan, con el tiempo, en metas
y objetivos de vida que dirigen las acciones del sujeto hacia su consecución para alcanzar el
grado de satisfacción deseado. Se considera el valor como la satisfacción que la persona
puede potencialmente derivar de un estímulo ambiental (Vroom, 64).

Partir del análisis y la evaluación de los valores individuales puede resultar un medio valioso
para determinar las futuras actuaciones de los sujetos y la forma en que las llevarán a cabo.
Este trabajo tiene como objetivo general ofrecer medidas de los valores individuales en sujetos
con discapacidad física dentro del dominio de las relaciones interpersonales.

Los siguientes valores:

1) Estímulo. Ser tratado con comprensión, recibiendo apoyo por parte de los demás; ser
tratado con amabilidad.
2) Conformidad. Hacer lo que es socialmente correcto, siguiendo estrictamente las normas;
hacer lo que es aceptado e idóneo, ser conformista.
3) Reconocimiento. Ser bien visto y admirado, ser considerado como persona importante,
llamar favorablemente la atención, conseguir el reconocimiento de los demás.
4) Independencia. Tener el derecho a hacer lo que uno quiere hacer, ser libre para decidir por
sí mismo, ser capaz de actuar según el propio criterio.
5) Benevolencia. Hacer cosas por los demás y compartirlas con ellos, ayudar a los poco
afortunados, ser generoso.
6) Liderazgo. Estar al cargo de otras personas teniendo autoridad sobre ellas, estar en un
puesto de mando o poder.

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La recogida de los datos se llevó a cabo en las aulas de los diferentes talleres donde estaban
ubicados los alumnos, participando voluntariamente y respondiendo a los cuestionarios de
forma anónima.

Los resultados obtenidos nos permiten determinar la estructura central de los valores que
manifiestan sujetos con discapacidades físicas, pudiendo ser relevantes en la comprensión de
su ajuste personal, social, familiar y laboral.

Vinculación entre el PEI y el PAT

Toda institución educativa debe tener su Proyecto Educativo Institucional elaborado, discutido
y aprobado con la participación de su comunidad educativa; que responda a las necesidades y
expectativas del entorno donde se encuentra ubicada. Por ello, daremos algunas orientaciones
para su formulación.
De acuerdo con la Ley General de Educación, y su Reglamento, el PEI es un instrumento que
orienta la gestión de la IE.
Diseñar el proyecto educativo significa planear un proceso de construcción participativa para
alcanzar una meta educativa, logros de aprendizaje. Corresponde a la realización de varias
etapas interrelacionadas de concepción, planeamiento, formulación de acciones,
implementación y evaluación. El objetivo principal de un proyecto es resolver, en forma
organizada y planificada un problema previamente identificado en su realidad educativa,
aprovechando para ello los recursos disponibles y respetando ciertas restricciones impuestas
por la tarea a desarrollar y por el contexto.
Tal como se muestra en el siguiente esquema, este es un instrumento de planificación de
mediano plazo, que se concreta mediante el Plan Anual de Trabajo (PAT) y orienta la
formulación del proyecto Curricular de la Institución educativa (PCI).
4.11. Vinculación entre el PEI y el PAT
Toda institución educativa debe tener su Proyecto Educativo Institucional elaborado, discutido
y aprobado con la participación de su comunidad educativa; que responda a las necesidades y
expectativas del entorno donde se encuentra ubicada. Por ello, daremos algunas orientaciones
para su formulación.
De acuerdo con la Ley General de Educación, y su Reglamento, el PEI es un instrumento que
orienta la gestión de la IE.
Diseñar el proyecto educativo significa planear un proceso de construcción participativa para
alcanzar una meta educativa, logros de aprendizaje. Corresponde a la realización de varias
etapas interrelacionadas de concepción, planeamiento, formulación de acciones,
implementación y evaluación. El objetivo principal de un proyecto es resolver, en forma
organizada y planificada un problema previamente identificado en su realidad educativa,
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aprovechando para ello los recursos disponibles y respetando ciertas restricciones impuestas
por la tarea a desarrollar y por el contexto.
Tal como se muestra en el siguiente esquema, este es un instrumento de planificación de
mediano plazo, que se concreta mediante el Plan Anual de Trabajo (PAT) y orienta la
formulación del proyecto Curricular de la Institución educativa (PCI).
4.12. Estructura del PEI
El PEI es el marco para los procesos y para la formulación, implementación y evaluación de los
demás instrumentos de gestión escolar. La estructura que aparece a continuación establece los
contenidos mínimos. Sin embargo; los directivos son libres de ampliarlos, profundizarlos y
adaptarlos a su IE. El PEI de la IE debe de contar mínimamente con las siguientes secciones.

FUENTES CONSULTADAS
Aguerrondo, I. La Calidad de la educación. Ejes para su definición y evaluación. Programa
Calidad y Equidad de la Educación. Organización de Estados Iberoamericanos por la educación,
la ciencia y la cultura. Doc. HTML En: [Link] (Descargado
el 2 de julio de 2009, a las 11:05 p.m.)
Casassús, J. (1998). Acerca de la práctica y la teoría de la gestión: Marcos Conceptuales para el
análisis de los Cambios en la Gestión de los Sistemas Educativos. Consultado el día 15 de Mayo
a las 2:50 p.m., de 2009 de la World Wide Web:
[Link]/doc/12667410/gestionbuscadelsujeto.
Larrán H, T. Hacia una gestión más autónoma y centrada en lo educativo. Propuesta del
Programa de las 900 Escuelas 1998-2000. Actualización del documento. En: Mineducación
(1999). Carpeta Gestión Educativa, Biblioteca del Profesor. Santiago, Chile.
Sañudo. L. La Transformación de la gestión educativa. Entre el conflicto y el poder.
[Link] (Descargado el 20 de mayo de
2009, a las 8:40 p.m.)
Sander, B. Nuevas Tendencias en la Gestión Educativa: Democracia y Calidad.
[Link]
8920093_713849245_749 (Descargado el 20 de mayo de 2009, a las 10:05 p.m.)
UNESCO e ILPE Buenos Aires. Ministerio de Educación de la Nación Argentina. (2000). Desafíos
de la Educación. Módulo 1. [Link]
(Descargado el 20 de mayo de 2009, a las 10:40 p.m.) Fundación Universitaria Luis Amigó
Transversal 51A #67B 90 Medellín - Colombia Teléfono +57 (4)4487666 Fax +57 (4)3849797
[Link] UNESCO e ILPE Buenos Aires. Ministerio de Educación de la Nación
Argentina. (2000). Gestión Educativa Estratégica. Módulo 2. En: Diez Módulos destinados a los
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responsables de los procesos de transformación educativa. Buenos Aires.

[Link] (Descargado el 20 de mayo de
2009, a las 10:45 p.m.)
Universidad Pedagógica Nacional de México. Licenciatura en Intervención Educativa. Línea de
Gestión. (2002). Fundamentos de la Línea de Gestión.
[Link] (Descargado el 24 de
Junio de 2009, a las 8:10 p.m.)

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