CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes de la investigación

2.1.1 Farje, J. (2011)
Aplicación de los lineamientos del PMBOK en la gestión de
la ingeniería y construcción de un depósito de seguridad para residuos
industriales. Perú, UPC, Facultad de Ingeniería. Tesis para Obtener el Título
de Ingeniero Civil.

El diseño de investigación de la tesis, es experimental del

tipo aplicativo y tiene como objetivo implementar una metodología para la
gerencia de proyectos basada en la Guía del PMBOK.

El estudio desarrolló las nueve áreas del conocimiento y sus

respectivos procesos durante el ciclo de vida del proyecto, mostrándonos de
manera detallada la aplicación de técnicas y herramientas del PMBOK.
Respecto a la gestión de costos describe y muestra de manera esquemática
los procesos, así como las entradas para cada uno de ellos; como por
ejemplo, la línea base de costos y la curva S. La conclusión principal de este
estudio es que la aplicación de la Guía del PMBOK durante la ejecución del
proyecto, permite tener una idea clara de los factores que intervienen en la
gestión de costos a fin de desarrollar correctamente cada proceso.

2.1.2 Velásquez, J. (2010)

Definición de un plan de formación en gerencia de proyectos
que responda a brechas de conocimiento según el estándar de gestión de
proyectos definido por el PMI. Venezuela. Universidad Católica Andrés
Bello. Tesis de grado para Optar el Grado de Magister en gerencia de
proyectos.

El diseño de la investigación es no experimental del tipo

transversal descriptivo y cuyo objetivo fue definir un plan para la formación
de gerentes de proyectos que esté de acuerdo a estándares internacionales
como es el caso del PMI (Project Management Institute).
 El principal aporte de esta investigación es la metodología
implementada para determinar el grado de conocimiento, acerca de los
procesos de la gerencia de proyectos, a una muestra; esto mediante
cuestionarios aplicados a los gerentes de proyectos; con ello se identifica las
deficiencias en los gerentes y poder tomar acciones correctivas.

2.1.3 Vera, R. (2011)

Gestión de los costos en Proyectos de construcción de
edificaciones educativas en entes públicos de la Gobernación del estado de
Zulia. Venezuela. Universidad de Zulia. Facultad de Arquitectura y Diseño.
Tesis de grado para Optar el Grado de Magister en gerencia de proyectos.

El diseño de la investigación es no experimental,

transeccional, descriptivo y el objetivo principal, identificar y analizar los
procesos de la gestión de costos en edificaciones públicas y poder verificar
si se realiza la aplicación parcial o total la Guía del PMBOK.

La conclusión más resaltante del estudio es identificar y

cuantificar las deficiencias en los procesos relacionados a la gestión de
costos de una obra de construcción y en base a ello proponer una solución
en pro de corregir esas deficiencias. Vera (2011) concluye: la mayoría de los
profesionales involucrados en el desarrollo de los proyectos, no realizan la
medición del desempeño a través del monitoreo de las tres dimensiones
claves para cada paquete de trabajo y cada cuenta de control como lo son,
el valor planificado (PV), el valor ganado (EV) y el costo real (AC).

Para terminar el análisis de este objetivo, se puede decir que

en la institución no se aplica adecuadamente una gestión de los costos,
respecto al proceso de control, al no realizar el monitoreo de la situación de
los proyectos que permita actualizar el presupuesto de los mismos
gestionando cambios a la línea base de costo. (p.131)

2.2 Bases Teóricas

2.2.1 Guía del PMBOK (Project Management Body of
Knowledge)
 La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos,
desarrollada por el Project Management Institute (PMI), contiene una
descripción general de los fundamentos de la gestión de proyectos
reconocidos como buenas prácticas. Actualmente, en su quinta edición, es el
único estándar ANSI (American National Standards Institute) para la gestión
de proyectos. Todos los programas educativos y certificaciones brindadas
por el PMI están estrechamente relacionados con el PMBOK.
La objetivo principal de la Guía del PMBOK es identificar el
subconjunto de fundamentos de la dirección de proyectos, este a su vez
puede ser entendido como una colección de sistemas, procesos y áreas del
conocimiento que son universalmente aceptados.
En la última edición se han agregado cuatro nuevos
procesos de planificación: planificar la gestión del alcance, planificar la
gestión del cronograma, planificar la gestión de los costos y planificar la
gestión de los interesados. Estos fueron creados para reforzar el concepto
de que cada uno de los planes subsidiarios está integrado a través del plan
general para la dirección del proyecto.

2.2.2 Gestión de costos

Según la Guía del PMBOK (2012), la gestión de los costos
de un proyecto incluye los procesos involucrados como planificar, estimar,

presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto

dentro del presupuesto aprobado. Estos procesos interactúan entre sí y con
procesos de las otras áreas de conocimiento. Dependiendo de las
necesidades del proyecto, cada proceso puede implicar el esfuerzo de una
persona o grupo de personas. Cada proceso se ejecuta por lo menos una
vez en cada proyecto y en una o más fases del proyecto, en caso de que el
mismo esté dividido en fases. Esta área del conocimiento se desarrolla en
los grupos de procesos de planificación y control. A continuación se
describen los procesos de la gestión de costos

[Link] Planificar la gestión de los costos

Planificar la gestión de los costos es el proceso
que establece las políticas, los procedimientos y la documentación para la
planificación, la administración, gastos y el control de los costos del
 proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona orientación
y dirección sobre cómo los costos del proyecto se gestionarán a través del
proyecto. Las entradas, las herramientas y las técnicas, y las salidas de este
proceso se muestran en la gráfico 1.

Gráfico 1: Planificar la gestión de los costos: entradas,

herramientas, técnicas, y salidas
Fuente: Guía del PMBOK (2012).

Entradas:
 
 Plan para la dirección del proyecto:
El plan para la Dirección del proyecto contiene información utilizada para
desarrollar el plan de gestión de costos, que contiene, pero no se limita a:

- Línea base del alcance, incluye el enunciado del alcance del proyecto y
el detalle de la EDT para la estimación y gestión de costos.
- Línea base del cronograma, define cuando los costos del proyecto
serán incurridos.
 
 Acta de constitución del proyecto:
Proporciona el resumen del presupuesto donde los costos detallados del
proyecto se desarrollan. El acta de constitución del proyecto también
define los requisitos de aprobación de proyectos que puedan influir en la
gestión de los costos del proyecto.
 
Factores ambientales de la empresa:
Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso
planificar la gestión de los costos incluyen, pero no están limitados a:
- La cultura organizacional y la estructura pueden influir en la gestión de
costos.
 - Las condiciones del mercado describen cuáles son los productos, los
servicios, y los resultados que están disponibles en el mercado regional
y mundial.
- Las tasas de cambio de divisas de los costos del proyecto procedentes
de más de un país.
- Información comercial publicada tal como la información de la tasa del
costo de los recursos suelen estar disponibles a partir de bases de
datos comerciales que realizan un seguimiento de las habilidades y los
costos de los recursos humanos, y proporcionan costos estándar de
materiales y equipos. Las listas de precios de venta publicadas son
otra fuente de información.
- El Sistema de información de la Gestión del proyecto, el cual
proporciona posibilidades alternativas para la gestión de los costos.
 
 Activos de los procesos de la organización:
- Los activos de los procesos de la organización que influyen en el
proceso planificar la gestión de los costos incluyen, pero no están
limitados a:

- Los procedimientos de control financiero (por ejemplo, informes de

tiempo, los gastos necesarios y opiniones de desembolsos, códigos
contables y provisiones contractuales estándar).
- La información histórica y bases de conocimiento de las lecciones
aprendidas.
- Bases de datos financieros.
- Estimaciones y presupuestos formales e informales existentes de
costos relacionados con las políticas, procedimientos y directrices.

[Link] Estimar los costos

Estimar los Costos es el proceso de desarrollar
una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las
actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que se
determina el monto de los costos necesarios para completar el trabajo del
proyecto. Las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas de este
proceso se muestran en la gráfico 2.
 Gráfico 2: Estimar los costos: entradas, herramientas, técnicas y
salidas.
Fuente: Guía del PMBOK (2012)

Entradas:
 
 Plan para la gestión de costos:
El plan de gestión de costos define cómo los costos del proyecto serán
administrados y controlados. Incluye el método utilizado y el nivel de
precisión requerido para estimar el costo de la actividad.
 
Plan de gestión de recursos humanos:
El plan de gestión de recursos humanos proporciona atributos de dotación
de personal al proyecto, salarios, y las compensaciones/reconocimientos
correspondientes, los cuales son componentes necesarios para
desarrollar las estimaciones de los costos del proyecto.


Línea base del alcance:
 Conformado por:
- Enunciado del alcance del Proyecto, proporciona la descripción del
producto, los criterios de aceptación, los entregables claves, los límites
del proyecto, los supuestos y las restricciones del proyecto.
- Estructura de desglose del trabajo, la EDT proporciona las relaciones
entre todos los componentes del proyecto y los entregables del proyecto.
- Diccionario de la EDT, proporciona información detallada acerca de los
entregables y una descripción del trabajo para cada componente de la
EDT.
 
 Cronograma del proyecto:
 El tipo y la cantidad de recursos, así como la cantidad de tiempo que
dichos recursos aplican para completar el trabajo del proyecto, son los
factores principales para determinar el costo del proyecto, los recursos de
la actividad del cronograma y sus respectivas duraciones se usan como
entradas claves para este proceso.
 
 Registro de riesgos:
El registro de riesgos debe revisarse de modo que se tomen en cuenta los
costos de respuesta a los riesgos. Los riesgos, que pueden ser amenazas
u oportunidades, por lo general tienen un impacto sobre ambos, en los
costos de las actividades como en los del proyectos.
 
 Factores ambientales de empresa
Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso
 estimar los costos incluyen, entre otros:
- Las condiciones del mercado, describen los productos, servicios y
resultados que están disponibles en el mercado, sus proveedores y los
términos y condiciones que los rigen. Las condiciones regionales y/o
globales de la oferta y la demanda influyen considerablemente en el
costo de los recursos.

- La información comercial publicada, a menudo la información sobre los

ratios de costos de recursos está disponible en bases de datos
comerciales que realizan el seguimiento de las habilidades y los costos
de los recursos humanos, y proporcionan costos normalizados para
materiales y equipos. Otras fuentes de información son las listas de
precios publicadas por los proveedores.

 
 Activos de los procesos de la organización
Los activos de los procesos de la organización que influyen en el proceso
 estimar los costos incluyen, entre otros:
- Las políticas de estimación de costos,
- Las plantillas de estimación de costos,
- La información histórica,
- Las lecciones aprendidas.
 [Link] Determinar el presupuesto
Determinar el presupuesto es el proceso de
sumar los costes estimados de las actividades individuales o paquetes de
trabajo para establecer una línea base de costo autorizada. El beneficio
clave de este proceso es que determina la línea base del costo en
contraposición con el desempeño del proyecto que puede ser monitoreado y
controlado. Las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas de este
proceso se muestran en la gráfico 3.

Gráfico 3: Determinar el presupuesto: entradas, herramientas, técnicas

y salidas.

Fuente: Guía del PMBOK (2012).

Entradas:
 
 Plan de Gestión de los Costos
El plan de gestión de los costos describe cómo los costos del proyecto
serán administrados y controlados.

 
 Línea Base del Alcance
- Enunciado del alcance, las limitaciones formales periódicas en cuanto a
los gastos de fondos del proyecto pueden ser impuestas por la
organización, por contrato o por otras entidades, tales como las
agencias gubernamentales. Estas restricciones de financiamiento se
reflejan en el enunciado del alcance del proyecto.
 - Estructura de desglose del trabajo. La EDT del proyecto proporciona las
relaciones entre todos los entregables del proyecto y sus diversos
componentes.
- Diccionario de la EDT y los enunciados detallados del trabajo
relacionados proporcionan una identificación de los entregables y una
descripción del trabajo en cada componente de la EDT necesario para
producir cada entregable.
 
 Estimaciones de costos de las actividades
Las estimaciones de costos para cada actividad dentro de un paquete de
trabajo se suman para obtener una estimación del costo de cada paquete
de trabajo.
 
 Base de las Estimaciones
Los detalles de apoyo para las estimaciones de los costos que figuran en
la base de las estimaciones deben especificar todas las hipótesis básicas
relativas a la inclusión o exclusión de los gastos indirectos o de otro tipo
en el presupuesto del proyecto.
 
 Cronograma del Proyecto
El cronograma del proyecto incluye fechas de inicio y finalización
previstas de las actividades del proyecto, hitos, tareas, y las cuentas de
control. Esta información puede ser utilizada para agregar costos a los
períodos de calendario en los cuales se ha planificado incurrir en dichos
costos.
 
 Calendarios de Recursos

Los calendarios de recursos proporcionan información sobre qué recursos

se han asignado al proyecto y para qué periodo. Esta información puede
utilizarse para indicar el costo de los recursos durante el proyecto.


 
 Registro de Riesgos
El registro de riesgos debe revisarse para estudiar la forma de agregar los
costos de respuesta a los riesgos. Las actualizaciones del registro de
riesgos se incluyen con las actualizaciones de los documentos del
proyecto.
 
 Acuerdos
 La información pertinente a los acuerdos y los costos asociados a los
productos, servicios o resultados que serán comprados, se incluyen en la
elaboración del presupuesto.
 
 Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización que influyen en el proceso
 determinar el presupuesto incluyen, entre otros:
- Las políticas, procedimientos y lineamientos existentes, formales e
informales, relacionados con la preparación del presupuesto de costos
- Las herramientas para la preparación del presupuesto de costos, y Los
métodos para la preparación de informes.

[Link] Controlar los costos

Controlar los costos es el proceso de monitorear
la situación del proyecto para actualizar los costos del proyecto y gestionar
los cambios a la línea base del costo. El beneficio clave de este proceso es
que proporciona los medios para reconocer la varianza del plan con el fin de
tomar medidas correctivas y minimizar el riesgo. Las entradas, las
herramientas y técnicas, y las salidas de este proceso se muestran en la
gráfico 4.

Gráfico 4: Controlar los costos: entradas, herramientas, técnicas

y salidas.
Fuente: Guía del PMBOK (2012).
 Entradas:
 
 Plan para la Dirección del Proyecto
El plan para la dirección del proyecto contiene la siguiente información
 que se utiliza para controlar los costos:
- Línea Base del Costo, se compara con los resultados reales para
determinar si es necesario implementar un cambio, o una acción
preventiva o correctiva.
- Plan de Gestión de Costos, describe la forma en que se
gestionarán y controlarán los costos del proyecto.
 
 Requisitos de Financiamiento del Proyecto
Los requisitos de financiación del proyecto incluyen los gastos
proyectados más los pasivos previstos.
 
 Datos sobre el Desempeño del Trabajo
Los datos sobre el desempeño del trabajo incluyen información sobre el
avance del proyecto, tal como los entregables iniciados, su avance y los
entregables terminados. La información también incluye los costos
autorizados y aquellos en los que se ha incurrido.

 
 Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el
 proceso controlar los costos incluyen, entre otros:
- Las políticas, procedimientos y lineamientos existentes, formales e
informales, relacionados con el control de los costos.
- Las herramientas para el control de los costos.
- Los métodos de seguimiento e información que se utilizarán.

2.2.3 Costos
Existen tres tipos de costos

Costos Directos: mano de obra, materiales, equipo, destinados a
desarrollar cada actividad; por tanto,
 el proyecto deberá generar flujos de
 efectivo suficiente para cubrirlos.

Costos Indirectos: no pueden identificarse o cuantificarse plenamente con
una actividad,
 pero constituyen salidas de efectivo; por tanto, se deben
 considerar.

Costos Indirectos de Administración y Generales: Son los de la
organización que no están asociados a algún proyecto pero están
presentes durante toda la vida de proyecto como la publicidad,

contabilidad, alta administración. (Samohod, Alexis, 2015).

2.2.4 Proyecto
Según la Guía del PMBOK (2012), un proyecto es un
esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un
proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se
logran los objetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto porque sus
objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe
la necesidad que dio origen al proyecto. Asimismo, se puede poner fin a un
proyecto si el cliente (cliente, patrocinador o líder) desea terminar el
proyecto.
Que sea temporal no significa necesariamente que la duración del proyecto
haya de ser corta. Se refiere a los compromisos del proyecto y a
sulongevidad. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales,
económicos y ambientales susceptibles de perdurar mucho más que los
propios proyectos.

2.2.5 El ciclo de vida del proyecto

Un ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases que
atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre. Estas fases son
generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y
número se determinan por las necesidades de gestión y control de la
organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza
propia del proyecto y su área de aplicación. Las fases se pueden desglosar
en objetivos funcionales o parciales, los resultados intermedios o
entregables, hitos específicos dentro del alcance general del trabajo, o la
disponibilidad financiera.
El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado o conformado por los
aspectos únicos de la organización, la industria o la tecnología empleada.
PMBOK (2012).Ver gráfico 5.
 Gráfico 5: Niveles típicos de costo y dotación de personal en el ciclo de
vida del proyecto.
Fuente: Guía del PMBOK (2012).

2.2.6 Dirección de proyectos

Según la Guía del PMBOK (2012), la dirección de proyectos
es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra
mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la
dirección de proyectos, agrupados de manera lógica, categorizados en cinco
Grupos de Procesos. Estos cinco Grupos de Procesos son:

 
 Inicio,
 
 Planificación,
 
 Ejecución,
 
 Monitoreo y Control y
 
Cierre

Dirigir un proyecto por lo general implica, aunque no se limita a:

 
 Identificar requisitos

Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas  de los
 interesados en la planificación y la ejecución del proyecto;

Establecer, mantener y realizar comunicaciones  activas, eficaces y de
 naturaleza colaborativa entre los interesados;

 los requisitos del proyecto y
Gestionar a los interesados para cumplir
generar los entregables del mismo


 las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre
Equilibrar
 otras:
- El alcance,
- La calidad,
- El cronograma,
- El presupuesto,
- Los recursos y
- Los riesgos.
Las características específicas del proyecto y las circunstancias pueden
influir sobre las restricciones en las que el equipo de dirección del proyecto
necesita concentrarse.

2.2.7 Los grupos de procesos de la dirección de proyectos

La Guía del PMBOK (2102), describe la naturaleza de los
procesos de la dirección de proyectos en términos de la integración entre los
procesos, de sus interacciones y de los propósitos a los que responden. Los
procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías
conocidas como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o
Grupos de Procesos) ver gráfico 6:

Grupo de Procesos de Inicio, aquellos procesos realizados para definir un
nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto  existente al obtener la
 autorización para iniciar el proyecto o fase.

Grupo de Procesos de Planificación, aquellos procesos requeridos para
establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso

 de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto.

Grupo de Procesos de Ejecución, aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la
dirección del proyecto a fin
 de satisfacer las especificaciones del mismo.

Grupo de Procesos de Monitoreo y Control, aquellos procesos requeridos
para rastrear, revisar y regular el progreso y el desempeño del proyecto,
para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los

 cambios correspondientes.

Grupo de Procesos de Cierre, aquellos procesos realizados para finalizar
todas las actividades a través de todos los Grupos deProcesos, a fin de
cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
Gráfico 6: Los grupos de procesos interactúan en un proyecto
Fuente: Guía del PMBOK (2012).

2.2.8 Las 10 áreas del conocimiento

Según la Guía del PMBOK (2012), los cuarenta y siete (47)
procesos de la dirección de proyectos identificados en la Guía se agrupan a
su vez en diez Áreas del Conocimiento diferenciadas. Un Área de
Conocimiento representa un conjunto completo de conceptos, términos y
actividades que conforman un ámbito profesional, un ámbito de la dirección
de proyectos o un área de especialización. Estas diez Áreas de
Conocimiento se utilizan en la mayoría de los proyectos, durante la mayor
parte del tiempo. Los equipos de proyecto deben utilizar estas diez Áreas de
Conocimiento, así como otras áreas de conocimiento, de la manera más
adecuada en su proyecto específico. Las Áreas de Conocimiento son:
Gestión de la Integración del Proyecto, Gestión del Alcance del Proyecto,
Gestión del Tiempo del Proyecto, Gestión de Costos, Gestión de la Calidad
del Proyecto, Gestión de Recursos Humanos del Proyecto, Gestión de las
Comunicaciones del Proyecto, Gestión de los Riesgos del Proyecto, Gestión
de las Adquisiciones del Proyecto y Gestión de los Interesados del Proyecto.
 2.2.9 International Project Management Association (IPMA)
Es una organización sin fines de lucro, registrada en Suiza,
organización para la promoción de la gestión de proyectos a nivel
internacional. IPMA es una federación de más de 50 asociaciones
nacionales de gestión de proyectos y con vocación internacional, con más de
120,000 miembros en todo el mundo a partir de 2012.
IPMA está enfocado en el desarrollo y promoción de la profesión de gestión
de proyectos. Proporciona normas y establece directrices para el trabajo de
los profesionales de gestión de proyectos a través de la línea base de
competencia del IPMA (ICB ®). La filosofía de la organización es alcanzar el
acuerdo por consenso y evitar los procedimientos de votación siempre que
sea posible. La calidad de miembro refleja la amplia naturaleza internacional
de IPMA.
ICB es el BOK de conocimientos publicado por el IPMA, conteniendo los
términos, prácticas, tareas, habilidades, las funciones, los procesos de la
gestión, los métodos, las técnicas y las herramientas básicas que se utilizan
en buenas prácticas y teoría de gestión de proyectos. En su primera versión
estableció un esquema en forma de girasol (sunflower), la cual contenía 28
elementos (Vázquez Paulo, 2007).

2.2.10 Lean construction institute (LCI )

La investigación LEAN en el sector construcción se inició
en 1992 con el profesor finlandés Lauri Koskela (basado en la teoría
manufacturera Lean Production), acuñando el nombre de Lean Construction.
En 1997 se fundó el Lean Construction Institute con el esfuerzo de los
profesores Glenn Ballard (Universidades de Stanford y Berkeley) y Greg
Howell. El propósito del LCI es reformar la gestión de la producción en el
diseño, ingeniería y la construcción. El LCI desarrolló el Lean Project
Delivery System (Sistema de entrega de Proyectos Lean), que aplica los
principios y herramientas de Lean Construction para facilitar la planificación y
control, maximizar el valor y minimizar los residuos en todo el proceso de
construcción.
Esta teoría está enfocada básicamente a operaciones, por lo que está
limitada si queremos aplicarla a una gestión integral de proyectos, pero su
aplicación y desarrollo constante nos permite tener buenos resultados en
producción, por lo que es el complemento ideal a una metodología estándar
de dirección de proyectos (Espejo Alejandro & Véliz Flores, 2013).

2.2.11 Gestión de proyectos por cadena crítica

Desarrollad por Eliyahu M. Goldratt, la gestión de proyectos
por cadena Crítica (CCPM por sus siglas en inglés) está basada en métodos
y algoritmos derivados de su teoría de restricciones. Si lo comparamos con
el método PERT (Project Evaluation and Review Techniques) este considera
la duración de forma determinista (concreta y conocida), y la cadena crítica
la considera de forma indeterminista (variable dentro de unos límites)
otorgando amortiguadores de tiempo o buffers.
En entornos de multi-proyectos, o sea cuando simultáneamente se ejecutan
o deben ejecutarse varios proyectos, siempre existirán limitaciones en la
disponibilidad sincronizada de los recursos, por lo que la cadena crítica es
siempre más efectiva que la tradicional ruta crítica (Goldratt Eliyahu, 1997).

2.2.12 Costos ABC

El ABC (siglas en inglés de "Activity Based Costing" o "Costo
Basado en Actividades") se desarrolló como herramienta práctica para
resolver un problema que se le presenta a la mayoría de las empresas
actuales. Es un método que asigna los costos primero a las actividades
luego a los productos a través del consumo que de las actividades hacen de
cada producto. La suposición es que las actividades consumen recursos, y
los productos y otros objetos de costos consumen actividades.
La filosofía de este método se basa en que las actividades que realiza una
empresa son las que originan los costes, son las responsables de que las
empresas incurran en los mismos, y por ello es fundamental controlar cómo
evolucionan estas actividades. La actividad es la causa que determina la
incurrencia en costos y de que los productos consumen actividades, por tal
motivo, el ABC pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades,
en lugar de gestionar los costos. (Bastardo José, 2008)
 2.3 Definición de términos Básicos
 
 Optimización de costos
Mejorar la ejecución de un proceso o actividad con el fin de reducir
costos.
 
 Línea base
Un plan aprobado para un proyecto con los cambios aprobados (PMBOK
2012).
 
 Éxito del proyecto
El éxito del proyecto se debe medir en términos de completar el proyecto
dentro de los límites de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo,
aprobados entre los directores del proyecto y la alta dirección (PMBOK
2012).
 
 Técnicas analíticas
Las técnicas pueden incluir pero no se limitan a: Período de retorno de la
inversión, el retorno de la inversión, la tasa interna de retorno, flujo de
caja descontado y el valor presente neto (PMBOK 2012).
 
 Reuniones
Los equipos del proyecto pueden mantener reuniones de planificación
para desarrollar el plan de gestión de los costos. Los asistentes a estas
reuniones pueden ser, cualquiera que tenga responsabilidad sobre los
costos del proyecto (PMBOK 2012).
 
 Estimación análoga
Cuando se trata de estimar los costos, esta técnica utiliza el costo real de
proyectos similares anteriores como base para estimar el costo del
proyecto actual y que a veces se ajusta en función de diferencias
conocidas en cuanto a la complejidad del proyecto (PMBOK 2012).
 
 Estructura de desglose del trabajo (EDT)
La EDT es una descomposición jerárquica, basada en los entregables del
trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos
del proyecto y crear los entregables requeridos (PMBOK 2012).
  
 Análisis de Reserva
Las reservas para contingencias son el presupuesto dentro de la línea
base del costo que se asigna para los riesgos identificados. Las Reservas
de gestión son una cantidad del presupuesto de los proyectos retenidos
para fines de control de gestión (PMBOK 2012).
 
 Gestión del valor ganado
Una metodología de gestión para integrar alcance, cronograma y
recursos, y para medir el desempeño y el avance del proyecto en forma
objetiva (PMBOK 2012).
 
 Valor planificado (AP)
Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo del cronograma. El
presupuesto es asignado por fase durante el ciclo de vida del proyecto,
pero a un valor dado en el Momento, el valor previsto define el trabajo
físico que debería haber sido cumplido (PMBOK 2012).
 
 Valor Ganado (AR)
Es la medida del trabajo realizado expresado en presupuesto. El valor
planificado de todo el trabajo completado (ganado) en un punto en el
tiempo, por lo general la fecha del dato, sin hacer referencia a los costos
reales. (PMBOK 2012).
 
 Costo Real (CR)
El costo total en el que se ha incurrido sobre el trabajo realizado en una
actividad durante un periodo de tiempo específico. Es el costo total en el
que se ha incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el AR
(PMBOK 2012).
 
 Presupuesto hasta la conclusión (LB)
El valor del trabajo planificado total, la línea base del costo de proyecto.
La suma de todos los presupuestos establecidos para el trabajo a realizar
(PMBOK 2012).
 
 Índice de rendimiento del costo (CPI)
Una medida de la eficiencia de los recursos presupuestados, expresados
como la razón entre el valor ganado y el costo real. Un CPI igual o mayor
a 1,0 significa que el proyecto está por debajo del presupuesto (PMBOK
2012).
  
 Índice de rendimiento del cronograma (SPI)
Una medida de la eficiencia del cronograma, expresado como la razón
entre el valor ganado y el valor planificado. Un SPI igual o mayor 1,0
significa que el proyecto esta adelantado o dentro del cronograma
previsto (PMBOK 2012).
 
 Revisiones del desempeño
Las revisiones del desempeño comparan el desempeño del costo a lo
largo del tiempo, las actividades del cronograma o los paquetes de trabajo
que exceden el presupuesto o que están por debajo de éste, y los fondos
estimados para completar y el trabajo en ejecución (PMBOK 2012).
 
 Paquete de trabajo
Un producto entregable o componente del trabajo del proyecto en el nivel
más bajo de cada sector de la estructura de desglose del trabajo (PMBOK
2012).
 
 Herramientas y técnicas
Son los mecanismos aplicados a las entradas para crear las salidas
(PMBOK 2012).
 
 Entradas y salidas
Son documentos ([Link]., un enunciado del alcance) o artículos
documentables ([Link]., dependencias de las actividades) (PMBOK 2012).
 
 Juicio de expertos
Un juicio que se brinda sobre la base de la experiencia en un área de
aplicación, área de conocimiento, disciplina. Dicha experiencia puede ser
proporcionada por cualquier grupo o persona con conocimiento, habilidad,
experiencia o capacitación especializada (PMBOK 2012).
 
 Técnica Delphi
Es una manera de lograr un consenso de expertos. Los expertos en
riesgos del proyecto participan en esta técnica de forma anónima. Un
facilitador utiliza un cuestionario para solicitar ideas acerca de los riesgos
importantes del proyecto. Las respuestas son resumidas y luego enviadas
nuevamente a los expertos para que realicen comentarios adicionales. En
pocas rondas, mediante este proceso se puede lograr el consenso
(PMBOK 2012).
 2.4 Formulación de las Hipótesis
2.4.1 Hipótesis General
Al aplicar la herramienta de gestión de proyectos se
optimiza los costos de construcción del edificio Aliaga Casa Club II-
Magdalena del Mar-Lima.

2.4.2 Hipótesis Específicas


Al aplicar la herramienta de gestión de proyectos con respecto al proceso
de planificación de la gestión de costos se optimiza los costos de
construcción Defensa Rivereña del Malecón Huallaga– Huánuco –

Huánuco

Al aplicar la herramienta de gestión de proyectos con respecto al proceso
de estimación de los costos se optimiza los costos de construcción
 de
Defensa Rivereña del Malecón Huallaga– Huánuco – Huánuco


Al aplicar la herramienta de gestión de proyectos con respecto al proceso
de determinación del presupuesto se optimiza los costos de
 de Defensa Rivereña del Malecón Huallaga– Huánuco –
construcción
Huánuco


Al aplicar la herramienta de gestión de proyectos con respecto al proceso
de control de los costos se optimiza los costos de construcción
 del
Defensa Rivereña del Malecón Huallaga– Huánuco – Huánuco