La nueva situación

Hace algún tiempo, Alvin Toffler 1 escribió sobre lo que se denominó la

"tercera ola", con la llegada de la sociedad informática. Hoy nos
encontramos ante una "cuarta ola", que es la era de la creatividad.
Según Murakami y Nishiwaki, "el siglo XXI será testigo del amanecer
de una nueva era, la era de la creatividad", y "en la actualidad, las
necesidades de los consumidores son cada vez más sofisticadas,
individualizadas y diversas. Estas necesidades constantemente
cambiantes, generan la correspondiente necesidad de una gerencia
capaz de crear nuevos valores para satisfacerlas"2.
"La innovación está aquí y continuará para constituir una corriente
que sea el componente central de la estrategia de negocios de una
compañía en el siglo XXI", dice Thomas Kuczmarski 3, agregando más
adelante que

1
Alvin Toffler. The third wave. Morrow & Company, Inc. USA, 1980.
2
T. Murakami y T. Nishiwaki. Estrategia para la creación. Panorama, México, 1993, p. 13.
3
Thomas D. Kuczmarski. Innovación. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1997, p. 80.
2 DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

"un nuevo siglo ilumina un renacer del pensamiento creativo, establece

la etapa para nuevas esperanzas y estimula nuevas ideas"4.
Los momentos que vivimos están planteando nuevos desafíos que
es necesario enfrentar de una manera diferente, acorde con las
circunstancias actuales. Se puede afirmar que estamos frente a una
nueva situación que ha producido importantes cambios en la visión de
las empresas.
Entre otros aspectos, podemos decir que cada vez más están
tendiendo a desaparecer las situaciones monopólicas, incluso en
mercados tradicio- nalmente atendidos por el Estado, para dar paso no
sólo a alternativas nacionales sino internacionales en procesos de
apertura y globalización de las economías. Ya no se habla sólo de
competencia, empresas que producen lo mismo, sino que se maneja el
concepto de competitividad, es decir "lo mismo" pero mejor, con valores
agregados, eficiencia, o productividad superior.
No se manejan sólo hechos, datos, estadísticas, sino que la
información pasa a ser el principal insumo para la toma de decisiones y
elaboración de planes. Los empleados pasan a ser el talento humano,
buscamos gerentes y líderes en lugar de jefes y supervisores. Se busca
la anticipación, aprovechamiento y construcción de oportunidades,
más que reacción. Dejamos de decir compradores para referirnos a los
clientes. En definitiva, pasamos de un concepto de ventas, centrado en la
utilidad a corto plazo, al marketing, cuyo objetivo no es sólo vender, sino
ganar y mantener clientes a largo plazo. La figura 1.1 muestra un
paralelo entre la situación anterior y el presente.
Hubo una época en que se consideraba que lo más importante era
la oferta, y la máxima preocupación de las empresas estaba centrada
precisamente en tener un buen producto, servicio o surtido. Las
funciones de fábrica, producción, ingeniería, sistemas o diseño eran la
clave.
Al aparecer alternativas, es decir, competencia, las empresas se
dan cuenta de que no basta tener esa oferta adecuada, sino que hay
que entrar a convencer, persuadir y motivar a esos clientes
potenciales acerca de las bondades de sus productos o servicios. Es en
este momento cuando se desarrolla la función comercial: crecen los
departamentos de mercadeo y ventas, en importancia, personal y
presupuestos.
4
Ibíd., p. 101.
 Figura 1.1

LA NUEVA SITUACIÓN

Y aunque muchas empresas, desgraciadamente, todavía tienen esa

perspectiva de orientación a las ventas, las nuevas circunstancias, como
indicábamos, hacen que el antiguo concepto empresarial de adentro
hacia fuera esté cambiando hacia uno de afuera hacia adentro. El
énfasis no está en los productos, sino en las necesidades del mercado.

¿Qué vendemos realmente?

No se puede hablar de la problemática de los nuevos productos sin
ubicarla dentro de un contexto y una filosofía de mercadeo, que nos
permita comprender a cabalidad qué es lo que hacen las empresas, ya
que muchas todavía piensan que su actividad es vender productos
(tangibles o intangibles), esmerándose mucho en brindar un "buen"
producto (o lo que creen que es un buen producto), haciéndolo cada vez
más bonito, funcional o económico, partiendo de la premisa de que si
logran ofrecerlo a un precio razonable, éste se vende solo.
Tal vez en algunos productos esto aún funcione, en el sentido de que
los compran obligadamente, pero en la gran mayoría de los casos esto ya
no es tan simple, pudiéndose afirmar que se está produciendo un gran
cambio al pasar de un mercado de demanda a un mercado de oferta.
Actualmente existen muchas alternativas y sustitutos -y habrá más
con la internacionalización de las economías- y los mercados son cada
vez más competitivos. Y naturalmente los clientes, consumidores o
usuarios
comprarán sólo aquellos productos que satisfagan mejor sus
necesidades, deseos y expectativas. Porque finalmente lo que se adquiere
no es el producto en sí, sino lo que éste hace por el comprador. En una
palabra, los beneficios y valores agregados que tiene el producto.
En consecuencia, vendemos satisfactores y las empresas que
consigan interpretar en mejor forma las demandas del mercado y
desarrollar respuestas adecuadas, van a ser las que permanecerán y
progresarán. No olvidemos que incluso una misma necesidad puede ser
satisfecha con distintas tecnología o productos.

Figura 1.2
¿QUÉ VENDEMOS REALMENTE EN NUESTRAS ORGANIZACIONES?

La importancia del mercadeo en las empresas resulta cada vez más

evidente. En las grandes compañías esto se ve reflejado en las
complejas estructuras, la cantidad de profesionales en esa actividad y
el dinero invertido; en las medianas y pequeñas, esa necesidad
también se está comprendiendo y los esfuerzos aumentan; incluso en las
microempresas el mercadeo constituye uno de los problemas clave para
su desarrollo, ya que la mayoría de ellas se han creado en torno a una
fortaleza de producción y no ante la identificación de una demanda
insatisfecha.
Es claro que ya no basta con producir un buen artículo o servicio,
sino que hay que hacer mercadeo; esto es desarrollar productos que
satisfagan realmente las necesidades, deseos y expectativas de los
clientes, fijar los precios adecuados, hacer que esté donde y cuando el
cliente los requiera, diseñar estrategias de comunicación pertinentes y
proporcionar servicio y seguimiento para garantizar la satisfacción del
cliente.
Los grandes teóricos de la administración ya lo habían manifestado
hace tiempo, destacando el mercadeo como uno de los elementos
básicos para
 MARCO DE REFERENCIA 5

Figura 1.3
ACTIVIDADES DEL MERCADEO

Identificación de las necesidades, deseos, problemas y expectativas de

los clientes.
Diseño de productos o servicios para satisfacerlos.
Entregar y comunicar información sobre esos bienes.
Hacer que los productos estén disponibles en los lugares
adecuados. Fijar los precios convenientes.
Proporcionar servicios, atención y seguimiento posterior.

el éxito de los negocios. Después de todo, son las ventas las que generan
los ingresos necesarios que garantizan la retroalimentación en insumos,
materias primas, tecnología y mano de obra que requiere una empresa
para seguir funcionando.
Precisamente uno de los autores clásicos, Peter Drucker, escribió
en 1954 que: "Si deseamos saber qué es un negocio, debemos comenzar
con su finalidad; y su finalidad debe estar fuera de él mismo. En efecto,
ésta debe ubicarse en la sociedad, puesto que una empresa comercial es
un órgano de la sociedad. Existe solamente una definición válida de la
finalidad de un negocio: "crear un cliente"5.
Y esto significa identificar necesidades, establecer cuáles de esas
necesidades puede atender lucrativamente nuestra compañía y
desarrollar una oferta para convertir compradores potenciales en
clientes.
Por eso, como indica Theodore Levitt, el mercadeo tiene que ver
con todas aquellas cosas que son necesarias para lograr el objetivo de la
corporación que es "atraer y conservar clientes" y eso implica que "el
mercadeo no es sólo una actividad empresarial, es un punto de vista
que consolida todo el proceso empresarial"6.
5
Peter Drucker. The practice of management. Harper & Row, New York, 1954, p. 37. Francisco
Alberto Madia de Souza, autor de La sexta generación del marketing. Ed. McGraw-Hill,
Colombia, 1995, dice que Drucker es "el papá de esta ideología, religión y creencia que
denominamos marketing" (p. 21).
6
Theodore Levitt. El jefe de mercadeo y el primer ejecutivo, en Hacia un marketing efectivo. Diriventas
Editor, Bogotá, 1982, p. 13.
 La tarea fundamental de la empresa es determinar lo que desea y
necesita el mercado y entregar satisfacciones de modo más
efectivo y eficiente que los competidores.

Como expresa Harrington, "en el mercado de compradores de hoy,

el cliente es el rey. Lo que nuestros clientes desean es valor. Valor es la
palabra clave que implica calidad y confiabilidad a un precio
razonable. En un mercado tan competido, resulta imperativo que cada
empleado comprenda la importancia de los clientes"7.
Esto es lo que se ha llamado el concepto moderno de mercadeo que,
con distintas palabras o enfoques, adopta la mayoría de los tratadistas
recientes y que Kotler resume como: "descubrir deseos y satisfacerlos, en
vez de crear productos y venderlos"8.
No se puede producir y ver después a quién venderle, sino que hay
que estudiar qué se puede vender para luego producir. Las técnicas de
venta o los esfuerzos publicitarios, a la larga, no pueden compensar los
errores de fabricar productos o servicios equivocados.
Esto no es sólo una filosofía, sino que constituye la esencia misma
del marketing. En palabras de Lambin, "la hipótesis implícita que
conlleva la óptica marketing, por consiguiente, que la satisfacción de las
necesidades del comprador es el objetivo primordial de la empresa, no
por altruismo, sino porque es el mejor medio para alcanzar sus propios
objetivos de rentabilidad y/o crecimiento"9. Por otra parte, recordemos
que una misma necesidad se puede satisfacer con diferentes productos
o tecnologías.
Esta orientación de "tener en cuenta la voz del mercado, es decir, lo
que quieren los clientes y están dispuestos a pagar"10, es determinante
para el éxito de la organización. Incluso se ha llegado a decir que
"empujada por

7
James Harrington. Cómo incrementar la calidad productiva en su empresa. Ed. McGraw-
Hill, México, 1988, p. 6.
8
Philip Kotler. Dirección de mercadotecnia. Ed. Diana, México, 1986, p. 51.
9
Jean-Jacques Lambin. Marketing estratégico. Ed. McGraw-Hill, España, 1991, p. ny23.
10
Barabba y Zaltman. La voz del mercado. Ed. McGraw-Hill, España, 1992, p. 1.
 la necesidad, la empresa de hoy redescubre un espléndido lugar común:
si quiere sobrevivir, debe trabajar para sus clientes más que para sí
misma. La calidad total, esta nueva idea del management de moda, no
es otra cosa que el redescubrimiento de la importancia del mercado"11.
Naturalmente, el desarrollo de nuevos productos está
enmarcado en esta concepción.

Planeación estratégica
Esta nueva situación de los negocios en épocas de incertidumbre hace
necesario que las organizaciones definan claramente sus objetivos y
orientación. Por ello resulta fundamental determinar su
direccionamiento estratégico, vale decir, establecer hacia dónde van y
cómo.
Las organizaciones, fuera de tener ciertos principios corporativos
(conjunto de valores, creencias y normas que regulan su vida), establecen

11
Herve Serieyx. El desprecio cero. Ed. McGraw-Hill, España, 1991, p. 23.
8 DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

una visión, que es un conjunto de ideas generales que indican lo que

una empresa quiere y espera ver en el futuro, y una misión, que es la
manera en que se pretende lograr y consolidar las razones de su
existencia, identificando los mercados a los cuales se dirige, los clientes
que quiere servir y los productosque quiere ofrecer, además de
determinar la contribución de los diferentes agentes involucrados.
Esta definición, que aparentemente es simple, no lo es y se ha
señalado incluso que muchas empresas tuvieron dificultades porque no se
percataron de cuál era el negocio en que se encontraban realmente12.
Como dice William M. Luther: "Si usted no identifica correctamente
su negocio, existe la posibilidad de que se forme un juicio equivocado
respecto de quiénes son sus competidores y clientes, y adopte estrategias
de mercadeo que podrían ser naturales para la industria en que usted
cree estar, pero inadecuadas e ineficaces para la industria o negocio en
que realmente se encuentra"13.
Tampoco se logra mejorar una definición del negocio con sólo
hacerla lo más amplia posible, ya que como establece W. F.
Christopher, "probablemente perderíamos más de lo que ganaríamos si
dijéramos, no estoy en el negocio de lápices sino en el de
comunicaciones. Nuestra definición tiene que ser suficientemente
estrecha para que proporcione dirección, pero, a la vez, suficientemente
amplia para que proporcione inspiración, campo para crecimiento y
campo para que responda a las necesidades de nuestro ambiente"14.
En general, las definiciones centradas en el mercado tienden a ser
mejores, ya que las empresas las concebimos como un proceso que tiende
a satisfacer al cliente y no como un proceso que consiste en producir
bienes.
Es decir, en vez de pensar hacemos o vendemos, debe pensarse en
cuáles son los beneficios que se comercializan; qué necesidades o deseos
se están satisfaciendo. Las personas no compran brocas para taladros
de un cuarto de pulgada, sino que satisfacen la necesidad de orificios
de un cuarto de

12
Véase Theodore Levitt, Marketing miopía. Biblioteca Harvard de Administración de
Empresas.
13
M. Luther. El plan de mercadeo. Ed. Norma, Bogotá, 1982, p. 10.
14
William F. Christopher. Planeación mercadotécnica que logra resultados. Biblioteca Harvard
de Administración de Empresas, fascículo 58, p. 6.
pulgada... y si hoy la broca les soluciona el problema, la adquirirán,
pero si aparece otro producto que cumpla mejor la misma función, no la
comprarán. La gente no compra productos, sino expectativas de
beneficios. De ahí la conocida frase de Revlon: "En la planta fabricamos
cosméticos, pero en las tiendas vendemos esperanzas".
Determinar la misión es clave ya que ello determina a qué se dedica
la organización y quiénes son sus clientes o cuáles deberían ser. Es un
enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia de la
empresa, su base principal de consumidores y los métodos
fundamentales a través de los cuales pretende cumplir ese propósito.
Una vez determinada la misión, la organización puede proceder a
realizar un proceso de planeación estratégica, que puede ser definida
como el proceso por el cual los miembros guía de una organización
prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlo. Resulta interesante destacar que prever es
más que tratar de anticiparse al futuro y prepararse; implica la
convicción de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos
del futuro y modificarlos.

El proceso de planeación estratégica es más que un plan para el futuro, ayuda a la

empresa a crearlo.

En general, un plan es esencialmente una declaración del qué que

la organización espera alcanzar, cómo lograrlo y cuándo espera
conseguirlo (véase la figura 1.5).

Figura 1.5
ENFOQUE ESTRATÉGICO
 Un plan es un enunciado de qué es lo que la organización espera
lograr, cómo hacerlo y cuándo hacerlo. Esto permite y facilita lo
siguiente15:

• Estimular el pensamiento sistemático acerca del futuro.

• Mejorar la coordinación.
• Establecer estándares de desempeño.
• Bases para la toma de decisiones.
• Condiciones para enfrentar el cambio.
• Capacidad para identificar oportunidades.

La planificación o planeación puede rendir muchos frutos para todo

tipo de compañías, grandes y pequeñas, nuevas y maduras. Exige
que se piense sistemáticamente en el futuro, obliga a perfeccionar
objetivos y políticas, lleva a una mejor coordinación de esfuerzos y
proporciona estándares de desempeño. Incluso el punto de vista de
que la planificación es menos útil en ambientes de cambio e
incertidumbre tiene poco sentido.

La planeación estratégica, que surgió a mediados de la década de

1960, tiene grandes ventajas en todos sus niveles ya que "proporciona
el marco teórico para la acción que se halla en la mentalidad de la
organización y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros
individuos de la compañía evalúen en forma similar las situaciones
estratégicas, analicen con lenguaje común y decidan sobre las acciones
(con base en un conjunto de opiniones y valores compartidos) que se
deben emprender en un período razonable"16.
También existe la discusión acerca de que si es realmente la
planeación estratégica la que indica el direccionamiento estratégico o si
este es previo. Según Enry Mintzberg, "la planeación lejos de proveer
estrategias, no puede proceder sin su existencia previa. Todo el tiempo,
por tanto, la planeación estratégica ha sido llamada así
erróneamente. Debió haber sido llamada programación estratégica y
promovida como un proceso para formalizar,

15
Guiltinan y Paul. Administración de mercadeo. Ed. McGraw-Hill, México, 1994, p. 15.
16
Goodstein, Nolan y Pfeiffer. Planeación estratégica aplicada. Ed. McGraw-Hill,
Colombia, 1997, p. 5.
cuando fuere necesario, las consecuencias de las estrategias diseñadas
de antemano"17.
Sin embargo, es una discusión más bien de índole semántica, ya
que es cierto que, como veíamos, hay un direccionamiento estratégico
previo, pero el proceso mismo también tiene características
estratégicas.
Este proceso se inicia con la misión y a partir de ello se realiza un
diagnóstico estratégico, que consiste en analizar y estudiar lo
siguiente:

• Cultura organizacional, mirando creencias y comportamientos,

estilos
de liderazgo, procedimientos, cómo se establecen prioridades,
políticas, comunicaciones informales, etc.
• Análisis interno, haciendo una auditoría organizacional que
comprende
el PCI (perfil de capacidad interna), o sea, examinar la
capacidad directiva, de mercadeo, financiera, tecnológica, de
producción y talento
humano, viendo fortalezas, debilidades e impactos.
• Análisis externo, estudiando el entorno por medio del POAM
(perfil de oportunidades y amenazas del medio), mirando el
comportamiento actual y las tendencias de los factores económicos,
políticos, legales, tecnológicos, geográficos, demográficos, etc.,
además del mercado y la competencia (perfil competitivo), para
identificar cómo pueden afectar la organización, positiva o
negativamente.

Todo lo anterior se sintetiza en la matriz DOFA o FODA, que son

las iniciales de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
En este análisis se resumen los factores clave clasificados y se les
pondera su posible impacto.
También se construye el análisis de vulnerabilidad, que es
identificar los puntales de la organización, traducirlos en amenazas,
evaluar sus consecuencias, valorizar el impacto, ver probabilidad
de ocurrencia y capacidad de reacción, y se definen los factores clave
de éxito, que representan áreas de desempeño, aspectos de la
organización o características de los productos o servicios, que
constituyen de una manera determinante el éxito de la organización.
17
Henry Mintzberg. Repensando la planeación estratégica, www.azc.uam.mx. Véase también
Rethinking Strategic Planning, Long Range Planning, Gran Bretaña, vol. 29, No. 3, 1994.
 A partir de todo ese diagnóstico estratégico y conclusiones del
mismo, la empresa llega a estipular los objetivos corporativos, que "son
los resultados globales que una organización espera en el desarrollo y
operacionalización concreta de su misión y visión" 18. Son globales y por
tanto involucran a toda la organización. Algunos ejemplos de objetivos
corporativos aparecen en la figura 1.6.

Figura 1.6

EJEMPLOS DE OBJETIVOS CORPORATIVOS

RENTABILIDAD
Utilidad neta como un porcentaje de ventas Utilidad neta como porcentaje de la inversión
Utilidad neta por acción
VOLUMEN
Participación de mercado Porcentaje de crecimiento en ventas Posición de ventas en el
mercado Utilización de la capacidad de producción
ESTABILIDAD
Varianza en el volumen anual de ventas Varianza en ventas estacionales Varianza en la
rentabilidad
NO FINANCIERO
Mantenimiento del control Mantenimiento de la imagen
Ampliación de la tecnología o calidad de vida

Una vez planteados los objetivos corporativos, las empresas

determinan sus estrategias corporativas, es decir, miran las diferentes
alternativas que tiene la organización para lograrlos, o sea, las opciones
estratégicas, que en general pueden ser, según Serna19, ofensivas,
defensivas, genéricas o concéntricas.

18
Humberto Serna. Gerencia estratégica. 3R Editores, Colombia, 2000, p. 197.
19
Ibíd., p. 212.
 MARCO DE REFERENCIA 13

Las opciones ofensivas o de crecimiento buscan la consolidación

en el mercado y pueden tomar varias formas: concentración,
diversificación concéntrica, integración vertical, diversificación por
conglomerado, fusiones, adquisiciones, operaciones conjuntas,
innovaciones o alianzas estratégicas. Las estrategias defensivas se
relacionan con la reducción, desinversión, liquidación, recuperación
o alianzas estratégicas. Las genéricas señalan una dirección por
áreas globales (por ejemplo, productividad o modernización) y las
concéntricas son aquellas que afectan a toda la organización (calidad,
servicio, capacitación). Otros autores las clasifican, como Shoel
Guiltman20 en estrategias de crecimiento (penetración, desarrollo del
producto, desarrollo del mercado y diversificación) y de consolidación
(desalojo, cosecha, poda y atrincheramiento).

Figura 1.7
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

20
Shoel Guiltman. Mercadotecnia. Ed. Prentice Hall, México, 1991, pp. 495-525.
 Seleccionar una estrategia no es simple y se basa en la información
obtenida en la evaluación situacional, la misión y los objetivos
organiza- cionales y, como señala Stanton, "estos objetivos y
estrategias globales se convierten después en el marco de referencia
para plantear las áreas funcionales que constituyen la organización,
como producción, finanzas, recursos humanos, investigación, desarrollo
y marketing"21.

Planeación estratégica de marketing

Una vez concluida la planeación estratégica corporativa, la empresa
debe hacer los planes para las principales áreas funcionales, lo que en
alguna medida es repetir el proceso con la misma metodología para llegar
finalmente a la planeación estratégica operativa, estableciendo
objetivos y planes de acción concretos.
No cabe duda de que, como señala Harry L. Hansen, "la estrategia
de marketing es el núcleo de la estrategia empresarial", agregando que
de todas las funciones de la empresa, "la estrategia de marketing es la
que más puntos en común comparte con la estrategia empresarial o
corporativa"22.
La cuestión fundamental que más preocupa a ambos, es la elección
de productos y mercados. Por eso, aunque el mercadeo es sólo uno de
los componentes del proceso de planeación estratégica, ya que opera
con- juntamente por las estrategias financieras, tecnológicas, de
producción y de recursos humanos, en el desarrollo de planes, es vital
ya que "una empresa debe saber cómo responder a los consumidores, si
desea que sus estrategias financieras, de producción y organizacionales,
sean pertinentes"23.
"La palabra estrategia deriva del antiguo griego estrategia (que
significa 'arte del general'), y se refiere a las decisiones vitales que se
requieren para alcanzar un objetivo o grupo de objetivos. La estrategia
de marketing es el núcleo de un plan de acción para utilizar los
recursos y ventajas de la

21 Stanton, Etzel y Walter. Fundamentos de marketing. Ed. McGraw-Hill, México, 1995,

p. 78.
22 Harry L. Hansen. Estrategia de marketing. Enciclopedia de dirección y administración
de empresas. Ed. Orbis S.A., 1984, vol. 1, p. 21.
23 Robertson y Wind. Estrategia de mercadotecnia. En Kenneth ]. Albert, Manual de
administración estratégica". Ed. McGraw-Hill, México, 1984, pp. 11-24-
 MARCO DE REFERENCIA 15

organización con el fin de lograr sus metas. Por lo general, la empresa

tiene varias opciones para tratar de alcanzarlas y la estrategia de
marketing señala cómo puede lograrse" 24.
La estrategia global de la empresa y la estrategia de marketing
tienen muchos puntos en común. Kotler señala al respecto: "La
mercadotecnia analiza las necesidades de los consumidores y la
capacidad de la empresa para satisfacerlas; estos mismos factores son
guía para la misión y los objetivos de la empresa. La mayor parte de los
planes estratégicos se basan en variables mercadotécnicas
(participación del mercado, desarrollo del mercado, crecimiento) y en
ocasiones cuesta mucho separar la planeación estratégica de la
planeación de mercadotecnia"25.
También agrega este autor: "La mercadotecnia desempeña un
papel medular en los planes estratégicos de una empresa en varios sentidos.
En primer término, la mercadotecnia ofrece una filosofía conductora: la
estrategia de la empresa debe centrarse en satisfacer las necesidades de
grupos importantes de consumidores. En segundo, la mercadotecnia ofrece
ínsumos a quienes hacen los planes estratégicos, ayudándoles a identificar
oportunidades atractivas en el mercado y evaluando el potencial de la
empresa para aprovecharlas. Por último, la mercadotecnia diseña
estrategias, para cada unidad de negocios, a fin de alcanzar los objetivos
de esa unidad"26.
Para llevar a cabo la planeación estratégica de marketing se
repite el proceso visto, es decir, volvemos a hacer un diagnóstico del
medio ambiente externo (entorno); tiene como objetivo fundamental
identificar y prever los cambios que se producen en términos de su
realidad actual y comportamiento futuro, pero referidos a los negocios
que ya han sido definidos por los objetivos corporativos. Vale decir, es
un análisis más profundo y mirando los diferentes factores y actores
desde el ángulo comercial. Esos elementos deben ser identificados en
virtud de que ellos pueden producir un impacto favorable
(oportunidad) o adverso (amenaza).
Se entiende por amenaza una situación desfavorable, actual o
futura que presenta el ambiente a la organización, la cual debe ser
enfrentada con miras a evitar o minimizar los daños potenciales sobre el
desempeño y la

24
Priede y Ferrel. Marketing. Ed. McGraw-Hill, México, 1993, p. 41.
25
Philip Kotler y Gary Armstrom Mercadotecnia. Ed. Prentice Hall, México, 1996, p. 48.
26
Ibíd., p.48.
16 DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

supervivencia de la misma, y por oportunidad una situación

favorable, actual o futura que ofrece el ambiente a la organización,
cuyo aprovechamiento adecuado y oportuno mejoraría su posición de
competencia.
También se efectúa el análisis interno, que se refiere a aquellos
aspectos domésticos de la organización que se deben maximizar o
minimizar para hacer frente a los retos del entorno. Las fortalezas y
debilidades tienen que ver con todos los sistemas internos de la
organización, tales como productos, recursos humanos, tecnología,
insumos, administración, etc.
Se entiende por fortaleza una posición favorable que posee la
organización en relación con alguno de sus elementos (recursos,
procesos, etc.) y que la sitúa en condiciones de responder eficazmente
ante una oportunidad o ante una amenaza; debilidad es una posición
desfavorable que tiene la organización con respecto a alguno de sus
elementos y que la ubica en condiciones de no poder responder
eficazmente a las oportunidades y amenazas del entorno.
Del mismo modo se realiza un análisis de vulnerabilidad del área
comercial y se consideran los factores críticos de éxito (elementos en
los cuales se debe tener un desempeño superior si se desea permanecer y
crecer en una determinada industria o mercado).
Este análisis de la situación permite definir los objetivos de
marketing, que, reiteramos, deben guardar estrecha relación con los
objetivos y estrategias corporativas. Incluso muchas estrategias
corporativas se pueden convertir en objetivos de marketing.
Una vez determinados los objetivos, se toman decisiones acerca de
cómo posicionar los productos en el mercado y la ventaja diferencial
que tendrán; el posicionamiento designa la imagen de un producto con
relación a productos de la competencia y de otros que vende la misma
empresa, y la ventaja diferencial es cualquier característica de la
organización o marca que el público considera conveniente y distinta.
Posteriormente se seleccionan los mercados meta, se analiza la
demanda del mercado y se diseña una mezcla de marketing
estratégico. Esta es la combinación de un producto, cómo se
distribuye, cómo se promueve y su precio. Estos elementos van a
satisfacer las necesidades del mercado meta y cumplir los objetivos del
marketing. Tales elementos son: producto, precio, distribución y
comunicaciones. La figura 1.8 resume y esquematiza el proceso de
planeación estratégica de marketing.
 MARCO DE REFERENCIA 17

Figura 1.8
PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE
MARKETING
18 DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

El marketing estratégico según Lambin27 es "un análisis sistemático

y permanente de las necesidades del mercado y el desarrollo de
conceptos de productos rentables destinados a unos grupos de
compradores específicos y que presentan cualidades distintivas que los
diferencien de los competidores inmediatos, asegurando así al
productor una ventaja competitiva duradera y defendible" y el
marketing operativo, "la organización de estrategias de venta y
comunicación cuyo objetivo es dar a conocer y valorar a los
compradores potenciales las cualidades distintivas reivindicadas de los
productos ofrecidos". Ambos se complementan y permiten a la
organización alcanzar sus objetivos y metas comerciales.

En marketing se toman decisiones estratégicas que se relacionan con el qué,

dónde, cuándo y por qué; o sea, estrategias producto-mercado, competitivas y
empresariales y decisiones tácticas que tienen que ver con el cómo, es
decir, el marketing operativo (marketing mix).

Conceptos de producto y mercado

Hemos mencionado ya varias veces el término producto, pero ¿qué es
realmente un producto?
Un producto (tangible o intangible) es algo que tiene valor para
alguien. Puede incluir cualquier cosa ofrecida para su atención,
adquisición o consu-mo e incluye ideas, bienes, servicios, lugares,
organizaciones o personas, con valor, o sea, que pueden satisfacer una
necesidad o deseo, llenar un requerimiento o proporcionar un beneficio
para algunas personas o empresas que están dispuestas a lograr lo que se
ofrece, es decir, dispuestas a realizar un intercambio.
La definición no es tan fácil como parece ya que en un sentido, un
producto es un conjunto de atributos identificables que poseen un
nombre descriptivo o genérico como gaseosas, zapatos o seguros, pero
en un sentido más amplio, cada marca es un producto distinto. Así,
Pepsi-Cola es un producto y Coca-Cola es otro, pero también Coca-
Cola en lata o en botella son productos diferentes.
27
Jean-Jaques Lambin. Marketing Estratégico. Ed. McGraw-Hill, España. 1995, p. XXIII.
 MARCO DE REFERENCIA 19

Cualquier cambio (diseño, presentación, color, olor, tamaño o

empa- que) por pequeño que pueda ser, da origen a otro producto ya
que puede requerir programas de mercadeo diferentes para lo que
pudiera ser otro mercado.
Una definición de producto "es todo aquello que puede ofrecerse a
la atención de un mercado para su adquisición, uso o consumo, y que
además puede satisfacer un deseo o necesidad. Abarca objetos físicos,
servicios, personas, sitios, organizaciones e ideas"28.
Este concepto de producto hace hincapié en que se compran
satisfactores y lo que realmente se vende son beneficios. Según Levy, "se
compran cosas no sólo por lo que éstas pueden hacer, sino también por lo
que significan"29. En otros términos, "el público no gasta su dinero en
bienes y servicios, sino en conseguirse las satisfacciones que le va a
proporcionar lo que compra"30.
Por ello Kotler31, distingue tres niveles diferentes para los productos:

• El producto básico: lo que está comprando el cliente, en términos

de algo que resuelve un problema;
• El producto real: calidad, características, nombre y empaque;
• El producto aumentado: servicios y beneficios adicionales
como entrega, atención, crédito, garantía, etc.

El producto es el conjunto total que recibe el cliente cuando

compra, ya que éste adquiere satisfacciones, una de las cuales es
el producto básico, tal vez el mínimo necesario para que la
empresa esté en el mercado.

28
American Marketing Association.
29
S. J. Levy. Symbolsfor sede, Harvard Business Review, julio-agosto 1959, p. 118.
30
Theodore Levitt. Intensificación de las ventas por medio de la aumentación del producto. En
Kotler y Cox. Estudios de mercadotecnia. Ed. Diana, México, 1982, p. 19.
31
Kotler. Fundamentos de mercadotecnia. Ed. Prentice Hall, México, 1985, p. 217.
20 DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Hay autores que distinguen entre productos o servicios, pero con ello
se corre el riesgo de dejar algunos en la frontera, ya que no son
claramente ni lo uno ni lo otro. A manera de ejemplo podemos mencionar
el good-will de una empresa: ¿es un producto o un servicio? Y ¿un lote
en un jardín cementerio o un programa de computación? Por ello hoy se
prefiere distinguir más bien entre tangibles e intangibles, siendo los
primeros aquellos que se pueden tocar, sentir u oler, a diferencia de
los segundos.
Por otra parte, tal como dicen Zeithaml y Bitner, "el servicio al
cliente lo proporciona todo tipo de compañía, ya sea manufacturera,
tecnología de información o de servicio. El servicio al cliente es el
servicio que se pro-porciona para apoyar el desempeño de los
productos básicos de las empresas"32. Theodore Levitt declara que "no
existen industrias de servicio; existen sólo industrias cuyos componentes
de servicio son mayores o meno- res que los de otras industrias"33.
Es difícil que los servicios, en esencia intangibles, puedan existir
sin algunos elementos tangibles para poder entregar el servicio; del
mismo modo los productos, en esencia tangibles, conllevan
componentes de servicio (instalación, garantía, servicio al cliente,
etc.).
De ahí que, de acuerdo con Berry y Parasuraman, "aunque es útil
comparar la naturaleza y los papeles del marketing de bienes y del
marketing de servicios, no existe una clara diferencia entre firmas
manufactureras y firmas de servicios"34, agregando que es la prestación
de un servicio uno de los factores más importantes como factor de éxito
en las empresas manufactureras.
Sin embargo, aunque las empresas manufactureras contemplan sus
productos en términos de beneficios, son más tangibles que las empresas
de servicios que tienden a ser más intangibles. Una escala del espectro
tangible citada por Zeithaml y Bitner35 se puede apreciar en la figura
siguiente.

32
Zeithaml y Bitner. Marketing de servicios. Ed. McGraw-Hill, México, 2001, p. 4.
33
Citado pot José Ignacio Domínguez. Producto vs. servido. Hipermarketing, julio
2002,_www. hipermarketing.com
34
Berry y Parasuraman. Marketing en las empresas de servicios. Ed. Norma, Colombia,
1993, p.8.
35
Zeithaml. Op. cit.
 MARCO DE REFERENCIA 21

Figura 1.9
GRADACIÓN DE TANGIBILIDAD

El hecho de que productos y servicios se combinen para ofrecer

algo que tienen valor para alguien, no significa que no existan
diferencias entre ambos. Las características generalmente señaladas
para los servicios son: intangibilidad, inseparabilidad, variabilidad,
perecibilidad e interacción cliente-proveedor36. (Véase la figura 1.10).
Por ello, generalmente se hablará de producto, entendiendo que
algu- nos son tangibles y otros intangibles, ya que las estrategias de
mercadeo así como los procedimientos para desarrollarlos son
similares, aunque las diferencias pueden ocasionar algunas
implicancias que se comentarán oportunamente.
Y, ¿qué es un mercado!
Al igual que en el caso del producto, existen varias definiciones 37.
Nosotros adoptamos la de Stanton, que lo describe como "un grupo de
personas con necesidades por satisfacer, dinero y voluntad para
gastar"38.

36
Véase Marcos Cobra, Marketing de servicios. Ed. McGraw-Hill, Colombia, 2000.
37
Puede considerarse un lugar físico, la demanda genérica, la oferta y demanda, etc. Para la
American Marketing Association es "la demanda colectiva de los compradores potenciales
de un producto".
38
William Stanton. Fundamentos de marketing. Ed. McGraw-Hill, México, 1992, p. 82.
22 DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Figura 1.10
ALGUNAS DIFERENCIAS ENTRE TANGIBLES E INTANGIBLES

Tangibles Aspect Intangibles

os
De antemano Producción Al instante de
prestarlo
Se puede Almacenamiento No se puede
almacenar almacenar
Se puede Verificación No se puede
demostrar demostrar
Puede cambiarse Garant Sólo
ía repetirse o
indemnizar
se
No siempre Elemento humano Generalmente
requiere requiere
interacción interacción
humana humana
El resultado es menos Satisfacción Es muy
subjetivo subjetivo
(expectativas)
No varía mucho Regularidad Varía según el
cliente
Generalmente después Control de calidad Antes de producirlo
de producción

Deja de haber Relación productor Siempre hay vínculo

vínculo

Ese mercado puede considerarse como único o como un conjunto

de pequeños mercados, cada uno con diferentes preferencias de
compras. Por ejemplo, el mercado de los champús está compuesto por
todas las personas que tienen el deseo o la necesidad de bañarse el
cabello, el dinero para adquirirlo y la intención de comprarlo. Este
sería el mercado potencial total para los fabricantes de este producto.
Pero también esa demanda colectiva total que hemos definido
consiste en la demanda sumada de diferentes segmentos (grupos
homogéneos), que comparten cualidades comunes. En el caso citado,
el mercado del champú se compondría de muchos segmentos, uno de
los cuales podría ser el de niños, mujeres con pelo seco, jóvenes
informales o habitantes de zonas rurales.
 Normalmente el mercado total de la mayoría de productos es muy
amplio y heterogéneo para una sola estrategia de mercadeo; por ello
habitualmente se utiliza la segmentación, es decir, la identificación de
submercados más pequeños y uniformes. Es más fácil definir
necesidades de los clientes en unos segmentos que en la totalidad y con
ello elaborar un producto diseñado especialmente para el segmento,
orientando toda la estrategia y el programa de mercadeo sobre esa
base.
Además, en vez de segmentar un mercado, es posible ampliarlo, o
sea, definir lo que se denomina mercado relevante. Esto es ver su
competencia como otras marcas de la misma forma de producto, otras
formas de producto u otras clases de producto. Para determinar el
mercado relevante, la empresa decide si se interesa en influir sobre la
demanda de sus marcas y otras similares (venta de yogur dietético con
relación a otras marcas de dietéticos), influir sobre la demanda de sus
productos con relación a otros de la misma clase (incrementar la venta
de dietéticos con relación a los regulares) o influir sobre la demanda de
su producto con relación a otros que satisfagan necesidades similares
(otros alimentos rápidos).
En ambas situaciones -segmentado o no- es necesario conocer
quiénes son los compradores (reales y potenciales), qué los motiva y
capacita para comprar, cómo buscan información y cómo seleccionan
entre alternativas.
Todo producto está dirigido a un mercado, de allí que ambos
elementos no sólo están relacionados sino que, en la práctica,
constituyen una unidad. Sallenave ha dicho que "los conceptos de
producto y mercado son inseparables", agregando que "el uno no
existe, sino en relación con el otro" 39. Por eso una decisión básica en
mercadeo es, precisamente, la elección de productos y mercados.
También resulta interesante destacar la distinción que hace David
Arnold entre dos tipos de demanda: "La necesidad, que determina la
orientación hacia el mercado y define el plan estratégico de marketing,
y los deseos que fijan el posicionamiento y las tácticas"40.

39 Jean Paul Sallenave. Gerencia y planeación estratégica. Ed. Norma, Colombia, 1985, p. 180. De
ahí que, como comenta este autor, el término Bussines sea utilizado como producto vendido en
un mercado, o sea, cuando se dice "What bussines are you in", debería traducirse como
"Qué
40 producto vende Ud., en qué mercado".
David Arnold. Manual de la gerencia de marca. Ed. Norma, Colombia, 1993. p. 13.
24 DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Estrategias producto-mercado
Las estrategias que se adopten para lograr los objetivos pueden
clasificarse en dos grandes categorías:
Las que mantienen su campo de acción en el mercado actual y las
que se diseñan para entrar en nuevos mercados; en otras palabras, los
mismos productos y mercados, pero mejorados; y nuevos mercados y
productos.
Igor Ansoff presentó en 1957 la primera matriz de análisis
estratégico, que muestra gráficamente las opciones que tiene una empresa
en ese sentido (véase la figura 1.11). Cabe hacer notar que esta matriz,
por su practicismo, continúa usándose en la actualidad41.
Figura 1.11
MATRIZ PRODUCTO-MERCADO

Estrategias producto-mercado

Productos actuales Nuevos productos

Merca Penetración Desarrollo

dos del del
existen mercado producto
tes
Nuev Desarrollo Diversificación
os del
mercad mercado
os

Cuando los mercados actuales son atractivos por el crecimiento de

las ventas, la estabilidad o rentabilidad, la estrategia puede enfocarse
en esos mercados. Al respecto existen las siguientes posibilidades:

• Penetración del mercado: la firma trata de elevar sus ventas

mediante una mayor explotación del mercado actual y con los mismos
productos. Típicamente se puede lograr mejorando el esfuerzo de
mercadeo (comu-

41
Igor Ansoff. Stragies for diversification. Harvard Bussines Review, septiembre-octubre 1957, p.
113. Véase también, del mismo autor, Corporate strategy. Ed. McGraw-Hill, New York,
1965, p. 109.
 MARCO DE 25
REFERENCIA
nicaciones, precio, distribución o atención y servicio) y
aprovechando las debilidades de la competencia, así como
aumentando la frecuencia o cantidad de uso.
• Desarrollo del producto: es decir, nuevos productos para los
mercados existentes a fin de satisfacer las necesidades y deseos
cambiantes de los clientes, enfrentar nuevas ofertas de la
competencia o aprovechar una
nueva tecnología. Puede consistir en remplazar o reformular productos.

Si al analizar el entorno y las tendencias se ve que las ventas o la

rentabilidad se complican en los mercados existentes, la empresa
comienza a buscar nuevos mercados que presenten mejores
oportunidades. Para entrar en nuevos mercados tenemos las siguientes
posibilidades:

• Desarrollo del mercado: es un esfuerzo para llevar los productos

actuales a nuevos mercados; esto puede hacerse mediante la
identificación de nuevos usos, nuevos mercados geográficos o
nuevos canales de
distribución diferentes.
• Diversificación: esto es, ofrecer nuevos productos en mercados
nuevos, lo cual significa un apartamiento con respecto a la
presente línea de
productos y actual estructura de mercado.

Como señala Rafael Vinades: "Una estrategia producto-mercado no

es para Ansoff otra cosa que una clara especificación de la línea de
productos junto con las necesidades que cada producto satisface. En
cualquier momento que se analice una empresa, está actuando,
consciente o inconscientemente, con una estrategia producto-mercado
concreta: tiene unos productos que satisfacen unas necesidades"42.
Guiltinan y Paul43 también consideran que las estrategias se
pueden clasificar en dos amplias categorías, según se continúe en el
mercado actual o se busquen otros nuevos. Dicha clasificación se
puede apreciar en la figura 1.12 donde los conceptos de penetración
del mercado, desarrollo del producto y desarrollo del mercado son
similares a los indicados.

42
Rafael Vinades. El marco estratégico de las decisiones empresariales. Instituto de empresa, Madrid.
1982, p. 25.
43 Guiltinan y Paul. Op. cit., p. 25.
26 DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

La integración vertical se logra cuando una empresa se convierte

en su propio proveedor o en un intermediario. Diversificación
sinérgica es vender nuevos productos en nuevos mercados cuando los
recursos para producir o comercializar estas líneas son compatibles con
los recursos exis- tentes. La diversificación de conglomerado es
aprovechar oportunidades sin considerar efectos sinérgicos.

Figura 1.12
TIPOS DE
ESTRATEGIAS

Nuevos mercados Mercados actuales

Penetración del Desarrollo del mercado

mercado
Desarrollo del Diversificación sinérgica
producto
Integración vertical Diversificación de
conglomerado

Otra clasificación de oportunidades de crecimiento la presenta

Philip Kotler44, según se muestra en la figura siguiente:
Figura 1.13
OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO

Intensivo Integrado Diversifica

do
Penetración Integrac Concéntrica
del ión
mercado hacia
atrás
Desarrollo Integración Horizontal
del hacia
mercado adelante
Desarrollo Integrac Conglomera
del ión do
producto horizont
al

44
Philip Kotler. Mercadotecnia. Ed. Prentice Hall, México, 1981, p. 83.
 MARCO DE REFERENCIA 27

En la figura 1.13 el crecimiento intensivo contempla los mismos

conceptos desarrollados por Ansoff; el crecimiento integrado se logra
si una empresa dentro de una industria tiene perspectivas de
crecimiento, utilidades o control, al moverse hacia atrás (suministros),
hacia adelante (distribución) u horizontalmente (competidores) en la
industria.
El crecimiento diversificado concéntrico es la búsqueda de nuevos
productos que tengan sinergia tecnológica o de mercadeo (nuevas clases
de consumidores), la diversificación horizontal es agregar nuevos
productos, aunque no estén tecnológicamente relacionados y la
diversificación de conglomerado es desarrollar nuevos productos que no
tengan relación con la tecnología actual, productos o mercados.
Las empresas ejercen, en la práctica, simultáneamente varias
estrategias. Para mantener un crecimiento, difícilmente se pueden
ignorar los mercados existentes o se buscan nuevos mercados. La
gerencia debe evaluar los negocios actuales de manera que pueda
decidir cuáles levantar, mantener, disminuir o acabar.
Muchas organizaciones evalúan sus combinaciones de productos
como una cartera de inversiones que han dado origen a diversas
matrices de análisis. Shell Company utiliza las dimensiones de
perspectiva de rentabilidad y capacidades competitivas45; el Boston
Consulting Group plantea la tasa de crecimiento del mercado y la
participación46, General Electric utiliza el atractivo de la industria y la
intensidad del negocio47.
Un esquema simple de estrategias producto-mercado es el que
aparece en la figura 1.14 y que fue desarrollado por Cundiff, Still y
Govoni48. En él se distinguen nueve alternativas al combinarse tres
posibilidades de mercado (sin cambio, mejorado y nuevo) y tres
posibilidades de producto (sin cambio, con cambio y nuevo). Esta
matriz es similar a la planteada por Johnson y Conrad49, que considera
el esquema sin cambio de mercado,

45
Véase David Hughes, Mercadotecnia, planeación estratégica. Ed. Addison Wesley, México, 1986,
p. 110.
46 Véase Hofer &. Schendel, Planeación estratégica. Ed. Norma, Colombia, 1985. También James
M. Hulbert. Mercadotecnia, una perspectiva estratégica. Ed. McGraw-Hill, 1989.
47
Véase Alejandro Schnarch, Mercadeo estratégico. Unisur, Colombia, 1993, capítulo 2.
48 Cundiff, Still y Govoni. Fundamentos de mercadeo moderno. Ed. Prentice Hall, Colombia, 1979,
capítulo 9.
49 Johnson & Conrad. How to organize for new products, Harvard Business Review, mayo- junio
1957, p. 52.
28 DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Figura 1.14
ESTRATEGIAS PRODUCTO-MERCADO

Producto Mejora Produ

sin cambio de cto
produ nuev
cto o
Mercado Penetración Reformulación Remplazo
sin cambio

Mercado Repromoció Produ Extensió

mejorado n cto n de
mejor línea
ado
Mercado Desarrollado Ampliaci Diversificaci
nuevo ón ón
merca
do

con mercado fortalecido y con nuevo mercado; y sin cambio

tecnológico, mejora tecnológica y nueva tecnología.

Ciclo de vida
Cualquiera que sea el modelo o estrategia "producto-mercado"que se
adopte, implica distintos conceptos y grados de innovación. Por
ejemplo, para conseguir nuevos clientes la empresa puede centrarse en
las técnicas de promoción; para desarrollar un mercado, se necesitarán
modificaciones en el producto o elaborar otros que satisfagan mejor al
consumidor, o crear nuevos productos diversificándolos.
La innovación está, en consecuencia, presente en toda política de
crecimiento, y se basa en el hecho de que tarde o temprano cada
producto es remplazado por otro mejor, ya que "los productos son como
organismos vivos; nacen viven y mueren"50.
Los gustos, deseos, motivaciones e incluso necesidades pueden ser
cam- biantes, llegándose a decir que "el 80% de los productos que
compraremos dentro de diez años no existen todavía"51.

50
Pride & Ferrell. Marketing, decisiones y conceptos básicos. Ed. McGraw-Hill, México,
1993, p. 181.
51
Fustier. Vida 31 muerte de los productos. Ed. Guadiana, España, 1973, p. 10.
 Al igual que las personas, los productos tienen un período de
gestación, nacimiento, crecimiento, madurez, declinación y finalmente
abandono.
Esto es lo que se conoce normalmente como ciclo de vida del
producto y se define en función de dos dimensiones: el volumen de
ventas y utilidades, y el tiempo. En los términos de Levy, "el transcurso
del tiempo irá variando el grado de compatibilización del producto
como satisfactor de la necesidad que lleva asociada y dicha variación
determinará el ciclo de vida de tal producto"52.
La figura 1.15 muestra las diferentes etapas del ciclo de vida. Una
curva representa las ventas y otra las utilidades a través del tiempo. En
ésta se distinguen algunas etapas muy definidas, aunque algunos
autores destacan sólo cuatro (introducción, crecimiento, madurez y
declinación)53;

Figura 1.15
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Ventas

Ventas y
utilidades ($)

52
Alberto Levy. Multievaluación de proyectos de nuevos productos. Ed. Macchi, Argentina,
1978, p.43.
 MARCO DE REFERENCIA 29
53
Véase Philip Kotler, Mercadotecnia, op. cit., p. 372; Kurtz &. Boone. Marketing. Ed. The
Dryden Press, USA, 1987, p. 302.
30 DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

otros señalan cinco (introducción, crecimiento rápido, crecimiento lento,

saturación y decadencia)54, siendo en realidad un problema de
denomina- ción más que de concepto.
Por supuesto, no todos los productos pasan a través de esta curva y
la duración del ciclo total de vida no es igual, así como la duración de
cada una de sus etapas puede ser diferente; por ejemplo, algunos
pueden estar años en una etapa introductoria, mientras que otros son
aceptados en el curso de unas semanas.
Por otra parte, no todos los productos pasan necesariamente por
todas las etapas, pudiendo fracasar en la introducción o entrar la
empresa con su marca cuando el mercado está en crecimiento o
madurez.
Estas aparentes confusiones nos llevan a aclarar que el concepto de
ciclo de vida del producto se puede definir con respecto a una
categoría de producto (leche), una forma de producto (leche en polvo) o
una marca (Klim), teniendo diferentes aplicaciones y curvas en cada
caso, ya que los primeros tienen extensos ciclos de vida (pueden
continuar en una etapa de madurez casi indefinidamente), en cambio las
formas de productos tienden a identificarse más claramente con la
curva expuesta (jabón lavaplatos, desodorante).
En las marcas el ciclo de vida suele ser más variable debido a las
estrategias de mercadeo de las empresas y la competencia, que pueden
producir cambios bruscos en las ventas y participación en el mercado.
Cabe anotar además que el ciclo de vida debe definirse para un
mercado específico, ya que un producto puede encontrarse en una
etapa en una región, ciudad o país, y en otra muy diferente en otro
lugar.
Todas estas complicaciones han llevado a que algunos autores
postulen más bien que debiera olvidarse por completo este esquema55;
pero, como señala Hughes56 "el rechazo total de este concepto implica
no comprender su verdadero sentido", agregando que precisamente
existe cierta confusión

54
Schewe & Smith. Mercadotecnia. Ed. McGraw-Hill, México, 1982, p. 315. Jean-Jaques Lambin
menciona: introducción, crecimiento, turbulencia, madurez y declive. Lambin, Marketing
estratégico. Ed. McGraw-Hill, España, 1991, p. 209.
55
Dhalla y Yuspeh. Forget the product life cycle concept. Harvard Business Revíew, enero-
febrero 1996, p. 196.
56
David Hughes. Mercadotecnia. Op. cit., p. 321.
 MARCO DE REFERENCIA 31

"porque los usuarios del concepto a menudo no distinguen entre el

ciclo de vida de un tipo de producto genérico y el ciclo de vida de una
marca específica".
Como escribía Levitt en 1965: "El concepto del ciclo de vida del
pro- ducto está hoy como la idea del universo de Copérnico hace 300
años; mucha gente lo sabía, pero casi nadie sabía cómo utilizarlo de
manera práctica"57.
Entendiendo el ciclo de vida desde una perspectiva adecuada, no
cabe duda que constituye un elemento que puede ayudar a la empresa.
Como dice Stanton, "es muy importante que la gerencia reconozca en
qué parte del ciclo de vida se encuentra su producto en un momento
dado, debido a que el ambiente competitivo y los programas de
mercadotecnia resultantes, en general, son diferentes de acuerdo con la
etapa"58. En efecto, "la etapa en que se encuentra un producto dentro de
su ciclo de vida tiene importantes implicaciones estratégicas"59.
Un buen resumen sobre esto último fue realizado por Peter
Doyle60, que por supuesto es sólo una ilustración de algunas de las
estrategias de mercadeo que habitualmente pueden adoptarse en las
diferentes etapas del ciclo de vida, según aparece en la figura 1.16.
Naturalmente, además de las estrategias para los clientes externos,
hay que considerar al cliente interno, tema que se comentará más
adelante al analizar las comunicaciones y el marketing interno.
Por ello, "el concepto de ciclo de vida del producto puede ser un
valioso instrumento para el gerente de mercadeo, porque lo capacita
para comprender el ambiente competitivo en el cual cada marca o forma
de producto debe operar. Mediante un análisis del ciclo de vida del
producto, los gerentes pueden comprender mejor las oportunidades y
restricciones que enfrentan las marcas individuales y las formas de
producto, y el tipo de costo que

57
Theodore Levitt. Exphit the product Ufe cycle. Harvard Business Review, noviembre-
diciembre 1965, p. 81.
58
William Stanton. Fundamentos de marketing. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1990,
p. 216.
59
Robertson y Wind. Op. cit., pp. 11-22.
60
Peter Doyle. The realities of the product life cycle. Quarterly Review, verano 1976, citado
por Kotler, Mercadotecnia, op. cit., p. 381.
 Figura 1.16
CICLO DE VIDA: CARACTERÍSTICAS Y RESPUESTAS

Etapa Características Estrategi

ciclo de del as de
vida mercado marketing
Introducción Novedad del concepto Innovadora
Pocos competidores Precio alto
Lento crecimiento Gama
Débil imagen de reducida
marca Publicidad limitada
Ganar cliente

Crecimiento Crecimiento ventas De marca

Muchos Publicidad
competidores imagen
Mucha información Distribución

Extensión gama
Madurez Competencia fuerte De segmentación
Crecimiento lento Posicionamientos
Fase prolongada Publicidad imagen
Amplias gamas
Promociones

Distribución

Saturación Crecimiento bajo Conformista

Cliente fiel Hipersegmentac
Pocos ión
competidores Merchandising
Fase prolongada Gama muy amplia
Precios bajos

Declinación Menos competidores Rapaz

Sin crecimiento Algunos segmentos

Menos puntos de
venta Publicidad
limitada
Gama limitada
implica el mejoramiento o mantenimiento de la participación en el
mercado para los nuevos productos, al igual que para los productos
existentes"61.
Como resume Ogliastri, "el punto en que está una empresa dentro
del ciclo de vida constituye un factor determinante de las necesidades de
inversión, de las posibilidades de expansión y de liquidez, y, por tanto,
una consideración fundamental para la formulación de una estrategia
apropiada"62.

Reducción de los ciclos de vida

Hay empresas, por ejemplo, que acortan a propósito los ciclos de vida
de sus productos, al visualizar incapacidad de los competidores para
introducir con rapidez nuevos productos. Como afirman Murakami y
Nishiwaki, "las compañías pioneras en la creación de conceptos básicos
de productos, intentan cosechar las utilidades más altas posibles durante
la primera etapa del ciclo de vida", agregando que "las empresas que se
incorporan al mercado tardíamente tienen pocas posibilidades de éxito y
pueden incluso enfrentar grandes pérdidas ante la fuerte competencia"63.
Se pude decir que los ciclos de vida son cada vez más breves y eso
no se limita a industrias de tecnología intensa como la aerospacial o la
far- macéutica. Por ejemplo, en el área de detergentes no surgieron
innovaciones importantes en la década de 1960, pero posteriormente han
mostrado cam- bios vertiginosos (líquidos, concentrados, súper
concentrados, protectores del color, ecológicos, nuevos empaques, etc.).
En los alimentos o artículos para el hogar ha ocurrido lo mismo. La
figura 1.17 muestra gráficamente esta situación.
Definitivamente, como afirma Richard Brookes, "ahora los nuevos
pro- ductos pasan por todas las etapas de su ciclo de vida con demasiada
rapidez y las prácticas que otrora caracterizaban a los mercados
maduros -como la proliferación de competidores, una competencia a
muerte en precios y la publicidad comparativa-, ahora se presenta con
tal rapidez que pueden

61
Guiltinan y Paul. Op. cit., p. 43.
62
Enrique Ogliastri. Manual de planificación estratégica. Tercer Mundo, Bogotá, Colombia,
1991, p.42.
63
Murakami y Nishiwaki. Op. cit., p. 42.
hacer quebrar a una compañía que dependa de un solo producto nuevo
y no cuente con otro para sustituirlo" 64.
Este rápido desarrollo y difusión de los nuevos productos hace que
"la pendiente del ciclo de vida del producto se está volviendo más
empinada", según Johanson y Nonaka, agregando que "la etapa de
introducción es más corta, la etapa de crecimiento llega más temprano
y la curva permanece nivelada durante un período relativamente corto,
después de lo cual los nuevos productos desplazan a la tecnología
existente"65.
Todo esto "nos pone sobre aviso respecto al peligro de creer
ciegamente en la tradicional teoría del ciclo de vida del producto, que
arguye que la mejor estrategia siempre consiste en invertir durante la
fase de crecimiento

64
Richard Brookes. La nueva mercadotecnia. Ed. McGraw-Hill, México, 1990, p. 138.
65
Johanson y Nonaka. Implacable. Ed. Norma, Colombia, 1998, p. 160.
para así ganar participación"66. Por otra parte, incluso, hay personas
que sostienen que "el extremo final del ciclo de vida es tanto o más
rentable que el comienzo para aplicar las estrategias de crecimiento"67.
En consecuencia, el ciclo de vida de los productos debe
analizarse cuidadosamente, teniendo en cuenta su evolución en las
actuales circuns- tancias de gran avance tecnológico e incluso cierta
manipulación del mismo, de acuerdo con las circunstancias
competitivas; y al desarrollar los nuevos productos hay que tratar de
proyectar su posible evolución.
Pero la gran conclusión con relación al ciclo de vida es que
ningún producto es eterno, independientemente de la duración, ya que
cambian las condiciones de mercado, tecnología, gustos,
comportamientos, expec- tativas, materias primas, etc.

En un mundo competitivo, de incertidumbre y crisis, la necesidad

de buscar nuevas ideas, de hacer algo distinto, de diferenciarse, se
ha convertido en algo vital. El ejecutivo moderno e innovador busca
esa diferenciación no sólo en los productos y servicios, sino
también en los valores agregados, los procesos, la forma de encarar
los proyectos, la manera de manejar y motivar a su talento
humano, creando, desarrollando e impulsando su organización
hacia la creatividad e innovación.

No olvidemos que, como expresa el Dr. Horna, "estamos viviendo

un cambio y no sólo una época de cambio"... Agregando, "ya estamos
en el mañana por el que se preocupaba usted antes de ayer... y el
futuro comenzó ayer..."68.

66
Kenichi Ohmae. La mente del estratega. Ed. McGraw-Hill, Colombia, 1985, p. 125.
67
Mark Hanan. Estrategias recompetitivas. Ed. Norma, Colombia, 1987, p. 1.
68
Alcibíades Horna Figueroa. La empresa en el camino del éxito, Sistema 1111, vol. 1,
Universidad Norbert Wiener, Perú, 2001.
36 DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

TEMAS PARA ANALIZAR 1

INNOVACIONES Y MODIFICACIONES
Según Rodrigo Várela: "El ser humano, desde sus primeros pasos en la Tierra, ha sido
el artífice fundamental de todas las innovaciones y modificaciones que hoy percibimos
en nuestro entorno, pues busca siempre mejorar condiciones de vida, un mayor
desarrollo personal y comunitario, una mayor sensación de felicidad, un nivel de vida
más acorde con sus expectativas, es decir, lo que la cultura humana ha asociado con
progreso, desarrollo, bienestar, superación". Agregando, "pero todas estas innovaciones
y modificaciones en el entorno no han ocurrido por casualidad, sino por acciones
particularmente intencionadas que grupos humanos específicos e individuos han
acometido en sitios y momentos particulares de la historia".
Rodrigo Várela, Innovación empresarial. Prentice Hall, Bogotá, 2001, p. 2.

SE VENDEN PERCEPCIONES, NO PRODUCTOS

Según Ries y Trout (Las 22 leyes inmutables del marketing. Ed. McGraw-Hill, México,
1993, pp. 28-29), el marketing es "una batalla de percepciones y no de productos",
citando a manera de ejemplo los tres automóviles japoneses más vendidos en
Estados Unidos, Honda, Toyota y Nissan, comentando que se pensaría que la lucha
entre esas marcas se basa en calidad, diseño, potencia y precio, pero que ello no es
cierto y que realmente lo que determina qué marca se vende es lo que la gente piensa
de ellas.
Por eso, dicen, en Estados Unidos los líderes no son los mismos que en Japón, ya
que aunque los productos son los mismos, las percepciones de los consumidores
sobre esas marcas son distintas, o los factores y atributos que los clientes de cada país
consideran como prioritarias son diferentes.

NECESIDAD DE SER EFICAZ

Francisco Alberto Madia de Souza dice que "en marketing como en el fútbol, no
basta jugar bonito, no sólo ser eficiente, sino que es preciso marcar goles, ganar
partidos, obtener campeonatos e ir siempre hacia delante. En otras palabras, ser eficaz".
(La sexta generación del marketing. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1995, p. 217).

NIVELES DE DEMANDA
David Arnold (Manual de gerencia de marca. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1993, p.
13), distingue entre "dos niveles de demanda: la necesidad, que de-
termina la orientación hacia el mercado y define el plan estratégico de marke-ting, y
los deseos que fijan el posicionamiento y las tácticas de marketing".

MEJOR VALOR
"Simplemente satisfacer las necesidades del cliente puede no ser suficiente
para conseguir el negocio. También la competencia puede satisfacer esas
necesidades. La meta del marketer es proporcionar un mejor valor que los
competidores". (O'Neal y Bertrand, Marketing justo a tiempo. Ed. Norma,
Bogotá, Colombia, 1993, p. 157).

INNOVACIÓN
"El error que con frecuencia cometen las personas es suponer que la
innovación en realidad significa la introducción de nuevos productos. Mejorar
un producto existente o buscar la manera de hacerlo con un menor
presupuesto exige también creatividad e innovación".
Simón Majara, La esencia de la mercadotecnia. Prentice Hall,
México, 1996, p. 7.

KAIZEN: CAMBIO + BUENO = MEJORAMIENTO

"Literalmente, kaizen significa mejoramiento. En 1986 Masaaki Imai lo
introdujo en la literatura de administración y lo dio a conocer ampliamente
en su libro Kaizen: the key to Japan's competitive success" (Sheila Cane,
Cómo triunfar a través de las personas. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia,
1997, p. XIX).
Según Tony Barnes, el kaizen cuenta con diez principios básicos,
siendo el primero de ellos el enfoque al cliente:
"El enfoque primario del kaizen se encuentra en la calidad del producto,
pero el propósito último es la mayor satisfacción del cliente; en
consecuencia, los beneficiarios finales de los instrumentos del kaizen y sus
principios son los clientes. De acuerdo con los principios kaizen, cualquier
aspecto que no agregue valor a un producto o no incremente la satisfacción
del cliente debe eliminarse; las actividades que no sirvan al enfoque primario
del kaizen son, por definición, un costo irredimible y, por consiguiente, una
carga que no se puede justificar".
Tony Barnes, Cómo lograr un liderazgo exitoso. Ed. McGraw-Hill, Bogotá,
Colombia, 1997, p. 6.
ALGUNOS DESARROLLOS INTERESANTES 1

• Tiritas Band - aid

En 1920 un empleado de Johnson & Johnson diseñó para su esposa, que solía
cortarse en la cocina, un poco de cinta quirúrgica con una almohadilla de gasa. Los
compañeros le sugirieron exponer la idea a la dirección de J & J y el presidente de la
compañía reconoció las posibilidades del invento y dio luz verde a su fabricación. En
los últimos años se han vendido más de 250 millones de cajas de tiritas, siendo uno de
los productos más rentables de J & J.

• Sistema Braille
El francés Louis Braille, quedó ciego a los treinta años. A los diez conoció una manera
de escribir mensajes con puntos sobre relieve, diseñado para el uso nocturno de los
soldados. Braille lo simplificó y mejoró en 1829, publicando después su propio
código para no videntes.

• Barquillos o conos de helado

En la Feria Mundial de 1904, en Saint Louis, había un puesto de una especie de oblea
de origen persa (Zalabia). Cerca había otro puesto en el que se vendían helados
en pequeños platos. Un día de mucho calor y buena venta, se le acabaron los platos
al vendedor de helados. Para resolver el problema, su vecino tomó una oblea caliente,
le dio forma de cono, la dejó enfriar y le puso encima helado: así nacieron los
mundialmente famosos barquillos o conos de helado.

• Velero
Se trata de un material único en su naturaleza y que sirve para unir objetos
rápidamente. El velero fue inventado en 1948 por el ingeniero suizo George de Mestral,
quien notó que a los animales al pasar por lugares de mucha vegetación se les
adherían al cuerpo semillas y hojas en su piel. Él decidió aplicar el mismo principio para
encontrar un sistema rápido de unir ropa que fuese más fácil que usar los tradicionales
botones. Así patentó su invento en 1957 con el nombre de Velero Brand Hook and Loop
Fastener, que consistía en dos tiras de nailon, una de las cuales tenía unos ganchos
pequeños y rígidos y la otra unos bucles que en contacto se adherían fácilmente. Al
comienzo este elemento fue diseñado para emplearse en el ámbito textil, sin embargo
su utilidad se extendió a otras industrias.
PARA REFLEXIONAR 1

• Requisitos para un juego de éxito: el extraordinario caso de LEGO

Ole Kirk Christiansen montó en 1916 un taller de carpintería en Dinamarca y en sus
horas libres desarrollaba juguetes de madera para niños. En 1934 fundó una pequeña
compañía a la que llamó LEGO. Después de la Segunda Guerra Mundial incorporó el
plástico y creó unos bloques ensamblados. Diez años más tarde estos bloques se
convirtieron en el principal producto de la empresa (se calcula que los niños de todo el
mundo juegan unos 5.000 millones de horas al año con LEGO), y su familia, en una
de las más ricas de Dinamarca. ¿Cómo se llegó a esto?
En 1954 su hijo Godtfred preparó una lista con los diez requisitos que debería
cumplir un juguete para que fuera completo:

1. Posibilidades de juego ilimitadas

2. Apto para niños y niñas
3. Divertido para todas las edades
4. Que permitiese jugar todo el año
5. Que fuese estimulante y mantuviera atento al niño
6. Que permitiese horas interminables de juego
7. Que desarrollase la imaginación y la creatividad
8. Cuantos más juguetes, mayor es su valor
9. Que siempre fuera actual
10. Que fuera seguro y de calidad

Godtfred y su padre revisaron los 200 productos que tenían y solamente los
bloques cumplían con los diez requisitos, por lo que en 1955 lanzaron el producto
con el nuevo nombre de Sistema de juego Lego. A comienzos de 1960 se convirtió
en el juguete más popular de Europa; en 1961 se introdujo en Estados Unidos y el
resto del mundo.
Véase Freeman y Golden, Cómo tener ideas geniales. Gestión 2000, España,
1998, pp. 94-97.

• Cambio de enfoque
En 1970 Volkswagen vendía cerca de 600.000 vehículos en Estados Unidos. Sin
embargo, bajaron sus ventas a menos de 50.000 en 1993, pero en los últimos años
volvieron a grandes volúmenes. ¿Qué ocurrió? ¡Volkswagen volvió a vender lo que sus
clientes querían comprar y no lo que VW quería vender!
• Metas, estrategias y objetivos
"Nuestra meta es entrar el próximo año en el mercado de la costa Pacífica y generar un
volumen de ventas de 1.900 unidades", dice un ejecutivo.
"No, entrar en ese mercado es sólo una estrategia, la meta es incrementar nuestra
participación en 18% el año venidero", le replican.
"Están equivocados, dice un tercer ejecutivo, aumentar la participación es la
estrategia, la meta es obtener 20% de rendimiento sobre la inversión".
Por qué los nuevos productos
"Solamente un soñador puede hacer que un sueño se convierta en realidad".
Walt Disney

Innovación tecnológica
El impacto de la ciencia en la industria moderna es tan impresionante
que cuesta creer que no siempre fue así. Sin embargo, por mucho
tiempo, ciencia y tecnología fueron dominios separados con diferentes
objetivos y conducidos por distintas personas.
Hasta el siglo XIX la ciencia y la tecnología se desarrollaron
indepen- dientemente, existiendo varias razones para ello; tal vez la más
clara fue el hecho de que la ciencia antes de esa época no producía
generalizaciones que tuvieran un uso inmediato en la industria.
La correlación entre ciencia y tecnología era débil, e incluso la
historia está repleta de ejemplos de investigaciones científicas sobre
asuntos largamente usados a nivel tecnológico. Sólo para citar un caso,
"el magnetismo era conocido como un hecho empírico y fue utilizado
en la construcción de brújulas por siglos antes que los físicos empezaran
a estudiar el fenómeno en los siglos XVII y XIX"1.

1
Mansfield. The economics of technological change. Ed. Norton, 1969, p. 44-
42 DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS

Un descubrimiento científico podía esperar una o dos

generaciones antes de ser aplicado de manera práctica. Debieron
transcurrir 112 años entre el descubrimiento físico de la fotografía y su
explotación industrial (1727-1839) y 56 años en el caso del teléfono
(1820-1876).
La producción tecnológica era más el resultado de esfuerzos
individuales que un proceso sistemático, y las industrias textiles,
mecánicas o metalúr- gicas -que llegaron a ser las más importantes-
progresaban técnicamente sin mayor relación con la ciencia de la época.
Casi todos los primeros inventos río los hicieron hombres de ciencia
(que estaban más preocupados por comprender los fenómenos
naturales), sino gente que vio la oportunidad de hacer algo relacionado
con un problema existente.
Esta situación comienza a cambiar radicalmente con el nacimiento y
desarrollo de la industria química y electrónica, que necesitó
conocimientos científicos y tecnológicos en forma imperiosa. La
producción de tecnología dejó de ser algo aleatorio y librado a
circunstancias fortuitas, para pasar a ser un esfuerzo organizado
denominado investigación y desarrollo, cuya meta es precisamente la
creación, programación y aplicación de conocimientos científicos2.
Las empresas comienzan a utilizar personal entrenado
científicamente. Los inventos son explotados a nivel comercial y surgen
los laboratorios industriales, cuyo objetivo no es producir
conocimiento básico o aplicado por el conocimiento mismo, sino
conocimiento básico o aplicado para ser utilizado en aplicaciones
prácticas3.
Estos laboratorios, que después se transforman en los departamentos
de investigación y desarrollo, cumplen una serie de funciones, como
responder a las consultas que demandan otros sectores de la empresa,
evaluar la factibilidad de nuevas tendencias y, en general, ser una
fuente crítica de información científica y técnica capaz de evaluar las
posibilidades presentes y futuras en la empresa.
De acuerdo con Christoph Friedrich von Braun, históricamente es
posible identificar tres períodos principales en el desarrollo de la
investigación y desarrollo industrial. El primero se inició en la
segunda mitad del

2
Schnarch. A survey of science based industries; their origin, development and world trade. Ben
Gurion University, Israel, 1977.
3
Doer Reeves. Management of industrial research. Ed. Reinhold, 1967, p. 8.
siglo XIX y terminó a finales de la Primera Guerra Mundial; se crearon
los marcos regulatorios y los primeros laboratorios. El segundo período
abarca hasta la Segunda Guerra Mundial, donde se toma conciencia de
que esta área tenía gran importancia no sólo con relación a la
fabricación de armas, sino para el bienestar de empresas y países. El
tercer período empezó en 1945 y llega, según el autor, hasta nuestros
días4.
La ventaja de contar con programas de investigación y desarrollo es
indiscutible, no sólo para las grandes empresas sino también para las
medianas e incluso las pequeñas, debido a que permite mejorar
permanentemente los productos en cuanto a fabricación, procesos,
calidad, etc., así como también evaluar la alternativa de otras
posibilidades5.
En la actualidad, especialmente en los países desarrollados, la
investigación hecha en el sector industrial alcanza magnitudes
fabulosas, tanto por los recursos gastados como por el tamaño de
algunos departa- mentos, que llegan a tener características
internacionales. Todo ello implica también una importante contribución
a la ciencia, ya que en muchos casos estos departamentos están en
mejores condiciones que las propias universidades para desempeñarse
científicamente.
La cantidad de I & D (investigación y desarrollo) que hace cada
industria depende de muchos factores, como competencia, necesidad de
sustitutos, etc. Sin embargo, esta actividad es más importante para la
supervivencia y crecimiento de unas empresas que de otras. Firmas que
producen bienes que no cambian drásticamente cada año, necesitan
menos I & D que firmas que producen artículos con un alto contenido
tecnológico, como las de medicamentos o productos electrónicos.
Incluso en estas últimas empresas aunque sólo utilicen el conocimiento
existente, necesitan numerosos científicos para operar sus plantas,
mantener sistemas, etc.
La mayor parte de la actividad en este campo está altamente
concen- trada en un reducido número de empresas, que representan el
mayor porcentaje de científicos y gastos. Pero en contra de lo que
pudiera pensarse, a

4
Cristoph-Friedich von Braun. Innovación industrial. Ed. Prentice Hall, México, 1997,
p. 69.
5
Véase Pedro Cruz, "Diseño y funcionalidad del sistema de investigación y desarrollo en la
empresa", en Alta Dirección, vol. 15, No. 88, 1979; también Robert Seller. Efectividad en la
investigación y el desarrollo. Ed. Labor, España, 1975.
menudo las "organizaciones grandes están produciendo muchas buenas
ideas, pero no son capaces de llevarlas a la práctica"6.
Estudios realizados señalan que de las 61 invenciones mayores del
siglo XX, cerca de la mitad fueron desarrolladas en pequeñas empresas
o por individuos7. Esto ha llevado a Buggie a señalar que "parece que las
compañías pequeñas son simplemente mejores que las grandes en el
desarrollo de nuevos productos"8.
Esto constituye un aspecto muy interesante para los países en
desarrollo, ya que "el problema consiste en ubicar los mercados
adecuados, descuidados por las grandes corporaciones por múltiples
razones, pero aptos para las pequeñas empresas de los países de
limitados recursos"9.
Definitivamente, como dice Michael Ray, "el futuro dependerá de la
calidad de nuestra innovación, de nuestro espíritu emprendedor, de los
campeones del producto, y del mercado. Nuestro éxito dependerá del
sólido análisis que hagamos de los consumidores a fin de reunir la
necesidad de información, el segmento y las características de la
tecnología que conduzcan a la respuesta apropiada. El resultado del
potencial no es solamente un consumidor más poderoso sino una
implantación más completa del concepto de mercadeo"10.
Por eso se ha dicho que "innovar es la clave para ganar y mantener
liderazgo en los mercados del mundo. Nuevas ideas y nuevas formas de
hacer cosas son los ingredientes principales para el éxito permanente
del negocio"11. Sin embargo, como afirma Kuczmarski, "la convicción de
que la innovación es necesaria deberá ir más allá de explotar su poder
para ganar ventaja competitiva o impulsar el crecimiento futuro
mediante el direccionamiento de roles estratégicos; creatividad,
innovación y el

6
Gifford Pinchot. lntrapreneuring. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1985, p. 11.
7
Jewkes, Sewerss y Stillerman. The sources of invention. Ed. Norton, 1969.
8
Frederick Buggie. Estrategias para el desarrollo de nuevos productos. Ed. Norma, Bogotá, Colombia,
1983.
9
Schnarch. "Las industrias basadas en la ciencia, un nuevo desafío a la administración". En
Ciencias administrativas, Argentina, vol. 18, No. 49-50, p. 42.
10
Michael Ray. "Un consumidor aún más poderoso", en Robert Buzzell Ed., Mercadeo en la era
electrónica. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1988, p. 239.
11
John Adair. El reto gerencial de la innovación. Ed. Legis, Bogotá, Colombia,
1992, p. IX.
 POR QUÉ LOS NUEVOS 45
PRODUCTOS

Esta innovación, que es condición para la supervivencia y

crecimiento de las empresas, se produce en dos fases o etapas:
creativa, que corresponde a la generación de la idea y, ejecutiva,
que transforma la idea en resultado o realidad en la economía.

nacimiento de la novedad deberán penetrar en cada empresa como una

filosofía fundamental y un valor central" 12.
Para John Adair, "innovar significa literalmente producir o
introducir algo nuevo, alguna idea, algún método o instrumento
nuevos. Naturalmente, la novedad puede ser más aparente que real.
Novedad es un término relativo. Lo que es nuevo para mí puede ser muy
conocido para usted. Pero innovación en su concepto más amplio tiene
ciertas facetas importantes. En particular, combina dos procesos que se
superponen: tener ideas nuevas y ponerlas en marcha"13.
Con frecuencia se piensa que la creatividad conduce
automáticamente a la innovación, y se centra la atención
exclusivamente en esta fase y las ideas se juzgan más por su novedad
que por su utilidad potencial. La crea- tividad en la empresa, como
veremos más adelante, no debiera ser una cosa abstracta, sino
traducirse en innovaciones14.
A menudo, "tener una idea y demostrar su posibilidad es la parte
más fácil en la introducción de un nuevo producto. Diseñar un producto
satis- factorio, ponerlo en producción y crear un mercado para el
mismo, son problemas mucho más difíciles"15. Como señala Barceló,
"tenemos quizá demasiadas ideas, muchos inventores, pero no
suficientes innovadores,

12
Thomas D. Kuczmarski. Innovación. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1997, p. 111.
13
Jhon Adair. Op. cit., p. IX.
14
Véase Theodore Levitt, "La creatividad no es suficiente", en Enciclopedia Harvard de
Administración de Empresas.
15
Jerome Weisner. "Tecnología e innovación". Seminario de tecnología y cambio social.
Universidad de Columbia, USA, p. 19.
hombres capaces de dominar el proceso por el cual una invención se
materializa en realidad económica" 16.
Los resultados tangibles de la creatividad corporativa, dicen
Robinson y Stern, "son vitales para la supervivencia y el éxito a largo
plazo, son el mejoramiento (cambios a lo que está hecho) y las
innovaciones (actividades completamente nuevas para la compañía)17. Sin
embargo, las innovaciones se pueden catalogar de varias formas, según
el objeto, impacto y efecto:

Según el objeto de la innovación

• Producto. Fabricación y comercialización de nuevos productos o
mejores versiones de productos existentes, ya sea mediante
tecnologías nuevas (microprocesadores, videocasetes, etc.) o
mediante nuevas utilizaciones de tecnologías existentes (walkman,
agenda electrónica, etc.).
• Proceso. Instalación de nuevos procesos de producción para mejorar
la productividad o racionalizar la fabricación, ya sea para la
fabricación de productos nuevos o para la fabricación más eficiente
de productos existentes (como, por ejemplo, la nueva técnica de
litografía para fabricación de memorias RAM).

Según el impacto de la innovación

• incremental. Se parte del conocimiento adquirido y de la
identificación de sus problemas. Se suele buscar una mejor
eficiencia en el uso de materiales y una mejor calidad de acabados
a precios reducidos.
• Radical. Se desarrolla a partir de resultados de investigación.
Su éxito comercial (condición para que puedan considerarse
realmente innovaciones) depende de muchos factores, pero uno es
básico: responder a necesidades insatisfechas del ser humano en
un momento histórico determinado que son repentinamente
aceptadas por la
mayoría.

16
Gabriel Barceló. El dirigente del futuro. Asociación para el progreso de la
dirección, Madrid,
1976, p. 76.
17
Alan Robinson y Sam Stern. Creatividad empresarial, Ed. Prentice Hall, México, 2000,
p. 11.
Según el efecto de la innovación
• Continuistas. Buscan mejorar las prestaciones (reduciendo
costos, incrementando la funcionalidad, respondiendo a problemas
identificados previamente en el proceso de fabricación, etc.), pero
sin alterar
los elementos básicos.
• Rupturistas. Suelen ser innovaciones que conducen a productos
con prestaciones inferiores a corto plazo. Pero presentan otras
características
que los clientes valoran por encima de los productos anteriores
(más barato, más simple, más pequeño o más fácil de usar).

La innovación implica necesariamente dos procesos: tener ideas

nuevas y ponerlas en marcha. "Una compañía debe colocar la
innovación en el centro de su estrategia de negocios", dice Kuczmarski,
agregando que "las estrategias de marketing, las inversiones de capital,
los planes de fabricación y los gastos en investigación y desarrollo se
deben desarrollar, dar, construir y distribuir alrededor de la innovación
y no al contrario"18.
Es trascendente reiterar la importancia entre generar las ideas y la
innovación introducida y comercializada en el mercado. Muchos
inventos y descubrimientos no son comercializados por sus generadores.
Un ejemplo es el reloj de cuarzo, tecnología desarrollada dentro de un
programa con apoyo del gobierno suizo. Sin embargo, las empresas
jamás lo consideraron como una tecnología aplicable y finalmente la
patente fue vendida a los japoneses y diez años después éstos habían
aumentado considerablemente su participación en el mercado mundial
de relojes.
Numerosas innovaciones tienen una base científica, pero en contra
de lo que pudiera pensarse, no siempre existe una concordancia
directa entre el nivel de innovación de un país y su desarrollo
científico, ni se mide por el número de patentes. A manera de ejemplo,
los europeos publican más artículos científicos que los
norteamericanos, pero su nivel de innovación es menor.

18
Thomas D. Kuczmarski. Innovación. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1997, p. 9.
4 DESARROLLO DE NUEVOS
8 PRODUCTOS

Entrepreneurship
Por ello es fundamental y necesario el espíritu emprendedor, que viene
del vocablo francés entrepreneur para denominar a los nuevos
empresarios, a las personas que crean una nueva empresa. El uso más
antiguo de este término se registra en la historia francesa en el siglo XVII
y hacía referencia a personas que se comprometían a conducir
expediciones militares.
A menudo se piensa que el espíritu emprendedor se refiere sólo a
la creación y puesta en marcha de nuevas empresas, pero hay diferentes
clases de actividad emprendedora ya que este transformador y su
espíritu pueden ser puestos de manifiesto dentro o fuera de un contexto
organizacional dado previamente. Hay quienes crean empresas y hay
quienes las transforman o mejoran. Kundel define la actividad
emprendedora como "la gestión del cambio radical y discontinuo, o
renovación estratégica, sin importar si esta renovación estratégica
ocurre adentro o afuera de organizaciones existentes, y sin importar si
esta renovación da lugar, o no, a la creación de una nueva entidad de
negocio"19.
Desde ese punto de vista podemos tener dos tipos de personas,
ambas fundamentales para impulsar la innovación:

• Intrapreneur: el empresario dentro de la empresa, que asume

la responsabilidad activa de producir cualquier tipo de innovación
dentro
de la compañía; el que introduce y produce nuevos productos,
procesos
y servicios, que le permiten a una empresa crecer y beneficiarse 20.
• Entrepreneur: el empresario independiente que busca crear
empresas y
desempeña el mismo papel anterior, pero fuera de las organizaciones.

El entrepreneur se asocia con frecuencia a la imagen de una

persona que inicia su propio negocio; pero no todo negocio es
innovador... Si una persona abre una tienda de comestibles tradicional,
¿es un emprendedor? Se arriesga, es cierto, pero no desarrolla nada
realmente nuevo. Diferente

19
Citado por Mario Dehter. Intrapreunership. www.liderazgoymercadeo.com, edición
No. 32.
20
Al respecto se puede consultar el clásico Gifford Pinchot III, Intrapreunering, el
empresario dentro de la empresa. Ed. Norma, Bogotá, Colombia.
POR QUÉ LOS NUEVOS PRODUCTOS 51
sería el caso de McDonald, que tampoco inventó nada, pero mediante la
aplicación de conceptos de administración, marketing y producción,
creó una nueva forma de comercialización. Ese sería el caso de un
empresario innovador.
Por otra parte, incluso esa tienda de comestibles, al cabo de los
años, puede innovarse, al igual que una gran empresa puede ser
innovadora, en cualquier campo, incluyendo empresas fabriles,
universidades u hospitales. En ese caso estaríamos hablando del
innovador interno (ejecutivos o empleados).

Figura 2.1
QUÉ IMPLICA SER UN EMPRENDEDOR

Es una forma de vida

Es una opción de desarrollo profesional
Es una alternativa de realización personal
Es una manera de obtener mayores ingresos
Pone a prueba la capacidad de trabajar, de competir, de innovar, de ganar, de
lograr objetivos y sueños
Es una forma de progresar y aportar al país
Representa una posibilidad de destacarse, de alcanzar un estatus, generando
empleo y desarrollo económico y social

Así lo cree Peter Drucker, quien con su gran claridad expresa: "El
empre-sario innovador se basa en los mismos principios, aunque el
empresario sea una gran institución o un individuo que comienza solo
su empresa arriesgada. Hace poca o ninguna diferencia que la empresa
sea comercial o una organización de servicios públicos; ni siquiera si la
empresa es gubernamental o no. Las reglas son casi exactamente las
mismas; lo que sirve y lo que no sirve, las clases de innovación y dónde
buscarlas. Hay una disciplina que podríamos llamar gerencia
empresarial innovadora"21.

21
Peter Drucker. La innovación y el empresario innovador. Ed. Norma, Bogotá, Colombia,
1986, p. 171.
 POR QUÉ LOS NUEVOS PRODUCTOS 51

De acuerdo con Dehter, aunque "hay muchos tipos diferentes de

actividad emprendedora, que requieren diferentes habilidades
empresariales y también son diferentes los riesgos y las recompensas en
cada uno de ellos"22. Incluso, según este autor, los roles del
entrepreneur y el intrapreneur son intercambiables. Por ejemplo, un
emprendedor funda y pone en marcha su empresa; la gestiona, pero
también la innova y desarrolla. Dice Mauro Rodríguez que "en
cualquier puesto se puede ser empresario, lo mismo que en cualquier
puesto se puede ser burócrata"23.

En consecuencia, la creatividad e innovación requieren personas

emprendedoras, tanto en el interior de todo tipo de organizaciones,
públicas o privadas, capaces de cambiar y mejorar productos, pro-
cesos, métodos o sistemas para hacer crecer las empresas, como
personas con espíritu empresarial que crean sus propias empresas,
para plasmar sus visiones y generar empleo y progreso.

Pero "toda la creatividad del mundo no hará que usted sea bueno, si
no cuenta con el coraje para implementar sus ideas. El coraje le da a
la gente la voluntad para superar obstáculos, tomar riesgos, exigirse a sí
mismos"24.

Calidad total, reingeniería,

innovación y marketing

La innovación debe manifestase en todos los planos de la organización,

ya que siempre habrá algo que cambiar, no sólo en productos, sino en
sistemas, estructuras o métodos de dirección. George Terry hace
muchísimos años decía que "un buen gerente debe ser capaz de pensar
creativamente, debe buscar constantemente nuevas combinaciones,
mejores metas y métodos mejorados; debe mantenerse alerta para saber
lo que está sucediendo, para reconocer sus problemas y encontrar
solución a ellos; debe tener voluntad

22
Dehter. Intrapreunership. www.liderazgoymercadeo.com, edición No. 32.
23
Mauro Rodríguez. Pensamiento creativo integral. Ed. McGraw-Hill, México, 1997, p. 87.
24
David Fiath. Lo fundamental y más efectivo del cambio. Ed. McGraw-Hill. Bogotá,
Colombia, 2000.
para destruir lo pasado de moda y lo ineficaz, para remplazarlo con lo
nuevo y lo mejor"25.
Ernest Dichter, en su libro Es usted un buen gerente?, afirma
categóri- camente: "La administración moderna no puede sobrevivir sin
la capacidad de crear cada día algo nuevo, aun si esto se limita al
resultado de recombinar elementos en forma diferente"26. Como dice
Francisco Corvacho, "cada ejecutivo debe convertirse, en la medida de
sus funciones y obligaciones, en un innovador"27.
De acuerdo con Mauro Rodríguez28, tres son las variables que
llegan a determinar las diferencias entre una administración
tradicional o creativa: el concepto de autoridad, la comunicación y la
capacidad para absorber errores, proponiendo un cuadro de esas
características de manera paralela (véase la figura 2.2).
Pero esta innovación, que debe manifestarse en todos los planos de
la organización29, cobra una importancia vital en el mercadeo, y no sólo
en el desarrollo de nuevos productos sino que en todos sus aspectos;
como dice Levitt, "aunque los directivos vean con entusiasmo la
posibilidad de beneficiarse al crear nuevas satisfacciones para el
cliente con productos y métodos de fabricación nuevos y modernos,
actúan como si no existieran posibilidades de crear también
satisfacciones por medio de planes"30.

La innovación, en general, busca mejorar la organización para

desem- peñar más adecuadamente sus funciones, con el fin de
cumplir sus objetivos y su razón de ser: satisfacer a sus clientes,
consumidores, usuarios y compradores.

Según Hermida y Serra, "los nuevos mercados y las oportunidades

que se presenten en la próxima década requerirán imaginación y
creatividad
25
George Terry. Principios de administración. Ed. Continental, México, 1972, p. 64-
26
Ernest Dichter. ¿Es usted un buen gerente?, Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1988, p.
53.
27
Francisco Corvacho. "Capacidad creativa en la administración". Inquietud Empresarial,
Colombia, vol. IV, No. 2, 1993, p. 23.
28
Mauro Rodríguez. Manual de creatividad. Ed. Trillas, México, 1985, pp. 108-109.
29
Véase Rosabeth Moss. "Innovation, the only hope for time ahead". Shan Management Review,
vol. 25, No. 25,1984.
30
Theodore Levitt. Innovaciones en marketing. Ed. McGraw-Hill, México, 1965, p. 108.
52 DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Figura 2.2
COMPARACIÓN ENTRE LA ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL Y LA
ADMINISTRACIÓN CREATIVA

Administración tradicional Administración creativa

Individualismo Apertura a la creatividad

Poca Abundante comunicación
comunicación Intensa comunicación en
Predominio de todos los sentidos
la Espontaneidad
comunicación vertical descendente Clima
Convencionalismo democrático
Autoritarismo Aprovechamiento integral
Desperdicio de del ser humano
muchos Controles
recursos humanos intergrupales,
Controles externos autocontroles
Motivaciones internas
Motivaciones al trabajo
mismo Confianza
externas y apertura Interés
de los jefes
Recelo y disimulo por las necesidades
Intereses de los jefes Libertad de
centrados en las tareas expresión
Represiones Búsqueda,
Tareas innovación
rutinarias Crecimiento
Estancamient personal
o Los hechos pesan más que el poder
El poder pesa más que los hechos
Satisfacción general en el trabajo
Inconformidad en el personal

para interpretar antes y mejor que la competencia las formas y el perfil

de innovación de los servicios, de los canales y de la comunicación,
para la puesta a disposición de los usuarios, de los productos que ellos
requieren"31. Y eso requiere la capacidad de reaccionar con rapidez a las
condiciones cambiantes del mercado, amenazas competitivas y las
nuevas exigencias

31
Hermida y Serra. Desafío empresarial. Ed. Macchi, Argentina, 1992, p. 29.
 POR QUÉ LOS NUEVOS 53
PRODUCTOS

de los clientes ya que "el tiempo de innovación para entregar al

mercado rápidamente un producto o servicio se reduce cada vez más
en la mayor parte de los sectores industriales y de negocios"32.
Esto implica, como veíamos, entregar un mayor valor (relación
calidad- precio), que debe analizarse desde el punto de vista del cliente,
puesto que "calidad es todo lo que el cliente considera o percibe como tal.
Por lo general, los clientes, para su percepción de la calidad, se basan
en comparaciones con ofertas de la competencia. Por tanto, es el valor
relativo que percibe el cliente de la oferta total del marketer lo que
influye en el comportamiento de compra, y, no por coincidencia, en la
participación del mercado y en la rentabilidad"33.
Uno de los expertos en calidad, Philip Crosby, habla de sus
"absolutos de la administración de la calidad"34, siendo el primero de
ellos la definición de ésta en función de las necesidades del cliente.
Otros autores que han predicado sobre la calidad y han
proporcionado comprensión y técnicas, son Deming, Juran e Ishikawa.
Precisamente este último pone el énfasis en desarrollar, diseñar y
elaborar productos de calidad que sean los más útiles y siempre
satisfactorios para el consumidor.
Definitivamente, todas las nuevas teorías administrativas parten de
ese principio básico, que consiste en buscar la satisfacción de los
clientes, brindándoles un mayor valor a un menor costo.
El proceso de mejoramiento continuo de la calidad es un método
sistemático, intensivo y disciplinado para desarrollar productos y
servicios, con base en una comprensión total de las necesidades del
cliente y sus expectativas razonables.
Entre las ventajas de ese mejoramiento continuo se pueden
mencionar: mayor rentabilidad y competitividad, mayor retención de
clientes, menos quejas y reclamos, reducción de costos, mayor
participación, mayor compromiso de los empleados y adquisición de
nuevos clientes.

32
Tapscott y Caston. Paradigmas empresariales. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia, 1995,
p. 8.
33
O'Neal y Bertrand. Marketing justo a tiempo. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1993, pp.
153, 184.
34
Véase Philip B. Crosby, Quality without tears. Ed. McGraw-Hill, USA, 1984.
 oportuno para innovar.
imposible, no factible o extremadamente caro; este es el momento
mejoramiento. Esta etapa dura hasta que el mejoramiento resulta
la organización deben pasar primeramente por una etapa de
ambos son necesarios para lograr la calidad total. Todos los procesos de
los mismos, siendo complementaria del mejoramiento continuo, ya que
La reingeniería consiste en el rediseño de procesos y la implantación de

Como señalan Hammer y Champy, refiriéndose a la calidad total y a

la reingeniería, "ambas empiezan con las necesidades del cliente del
proceso y trabajan de ahí hacia atrás"35.
Naturalmente el enfoque es diferente y, según estos autores, los
programas tienen diferencias fundamentales. "Los programas de
calidad trabajan dentro del marco de los procesos existentes de una
compañía y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses llaman
kaisen, o mejora incremental y continua. El objetivo es hacer lo que ya
estamos haciendo, pero hacerlo mejor. La mejora de calidad busca el
mejoramiento incremental del desempeño del proceso. La reingeniería,
como lo hemos visto, busca avances decisivos, no mejorando los
procesos existentes sino descartándolos por completo y cambiándolos
por otros enteramente nuevos" 36.
En consecuencia, la calidad total, la reingeniería y muchas otras
teorías que buscan el cambio y la innovación empresarial, al igual que el
marketing, están orientadas a la satisfacción de las necesidades y
expectativas de los clientes. Son ellos los que determinan la calidad
deseada y los precios que están dispuestos a pagar, según sus
percepciones de utilidad.

Calidad es lo que el cliente percibe como tal y está dispuesto a pagar

por ello.

35
Hammer y Champy. Reingeniería. Ed. Norma, Colombia, 1994, p- 51. Se puede consultar
también Morris y Brandon, Reingeniería, cómo aplicarla en los negocios. Ed. McGraw-
Hill, Colombia, 1994, o Thomas H. Berry. Cómo gerenciar la transformación hacia la calidad
total. Ed. McGraw-Hill, España.
36
Hammer y Champy. Op. cit., p. 51.
 (comunicación) el factor determinante para la decisión de compra37.
la mayoría de las ocasiones, siendo la tercera dimensión la imagen
dimensión, sin la cual el cliente difícilmente puede ser satisfecho en
todo cliente busca primariamente; el servicio es la segunda
El producto es la primera dimensión de la calidad, porque es lo que

Cabe hacer notar, por otra parte, que en la imagen de calidad

que todo comprador se hace de un producto, existen elementos tangibles
e intangibles.

Importancia de los nuevos productos

En este contexto, "la capacidad de innovar, de crear algo nuevo,
constituye la medida del éxito de la empresa en el futuro"38. Como
indican Hammer y Champy, "el paso del cambio se ha acelerado. Con
la globalización de la economía, las compañías se ven ante un número
mayor de competidores, cada uno de los cuales puede introducir en el
mercado innovaciones de producto o servicio. La rapidez del cambio
tecnológico también promueve la innovación. Los ciclos de vida de los
productos han pasado de años a meses"39.
Todo lo anteriormente señalado nos lleva a concluir que los
nuevos productos son una necesidad ineludible. Para Philip Kotler,
"las empresas van comprendiendo cada día más que la base de su vida y
de su crecimiento está quizá en el continuo desarrollo de productos
nuevos y mejores"40.
 Otto Oscar Stritzky. La política del producto. Ed. Hispano Europea, España, 1975, p. 8.
Miguel Mazarrasa. Marketing y calidad total. Ed. Gestión 2000, España, 1994, p. 21.

Philip Kotler. Dirección de mercadotecnia. Ed. Diana, México, 1977, p. 577.

El proceso de mercadeo de los nuevos productos es con frecuencia
crítico para el éxito de los negocios a largo plazo. Como se ha dicho,
los productos tienen un ciclo de vida y si ellos no se modifican o
sustituyen, el volumen de ventas, la participación en el mercado y las
ganancias se reducen. Ante el acelerado cambio en los gustos, la
tecnología y la competencia, ninguna empresa puede prescindir de
esta actividad; además el público quiere y espera productos nuevos y

Hammer y Champy. Op. cit., p. 24.

perfeccionados.

37

38

39

40
 Por eso Chorafas es tan categórico al decir que "la empresa que no
introduzca en el mercado productos nuevos o nuevos servicios compro-
meterá su existencia misma"41.
A esta misma conclusión podemos llegar analizando las estrategias
producto-mercado, que fueron comentadas con anterioridad. En
efecto, aquellas que sólo consideraban los productos existentes, ya sea en
los merca- dos actuales o en los nuevos, están limitadas en términos de
crecimiento a largo plazo, ya que la penetración del mercado y el
desarrollo de éste como estrategia no puede prolongarse indefinidamente
(nos referimos a la eficiencia en el mercadeo, al reposicionamiento,
nuevos mercados geográficos, nuevas aplicaciones, diferentes
usuarios, etc.). Por eso, "el crecimiento de las empresas sin nuevos
productos es prácticamente imposible"42.
Sin embargo, todavía hay ejecutivos que manejan la idea de la
venta como una imposición casi agresiva del producto al consumidor,
desconociendo no sólo lo anterior, sino todos los conceptos expresados
de mercadeo moderno.

Esas personas, equivocadamente, creen que:

• El crecimiento está asegurado por una población en expansión.

• No existen sustitutos competitivos.
• La producción en masa permite costos unitarios decrecientes.
• Los productos pueden bajar costos de producción.

En resumen, tienen una clara orientación hacia la producción o

el producto, olvidando que -como plantea Stanton- "la justificación
económica y social de la existencia de un negocio radica en la
capacidad que posee para satisfacer a sus clientes"43, y los gustos,
deseos, expectativas y necesidades prioritarias son cambiantes.

41
Dimitris Chorafas. La investigación en ¡a empresa. Ed. Aguilar, México, 1964, p- 5.
42
Enrique Costa. Marketing. Ed. Sudamericana, Argentina, 1975, p. 430.
43
William Stanton. Fundamentos de marketing. Op. cit., p. 202.
 POR QUÉ LOS NUEVOS 57
PRODUCTOS

Nepveu-Nivelle44 señala cuatro tipos de razones para el

lanzamiento de nuevos productos:

• Razones de mercado: como hemos visto, el mercado es algo

dinámico y "la empresa vive de su mercado y para su mercado".
• Razones técnicas: siempre existen avances científicos, nuevas
materias primas, procesos, etc.
• Razones de rentabilidad: normalmente los nuevos
productos constituyen las fuentes más importantes de ingresos.
• Razones de dinámica: ya que el crecimiento de las empresas en
gran medida depende de los nuevos lanzamientos que se hagan.

El cambio es esencial, ya que las innovaciones permiten no

rezagarse, evolucionar y mejorar; pero hay que tener presente lo que
indican Heibing y Cooper: "Nunca introduzca cambios por el simple
hecho de cambiar, hágalo sólo cuando el cambio satisfaga mejor las
necesidades y deseos del mercado"45.
La mayor parte de las compañías de alto crecimiento operan en la
actualidad con productos que no existían hace algunos años, y una alta
proporción de sus ventas provienen de esos nuevos productos.
Como hemos reiterado, los productos y servicios tienen un ciclo de
vida y el cambio y la innovación, en consecuencia, son fundamentales.
Peter Drucker precisamente decía: "Puesto que el propósito es la
creación de un cliente, cualquier empresa de negocios tiene dos (y
únicamente estas dos) funciones básicas: comercialización e
innovación"46.

Pero, ¿qué es un nuevo producto?

Desde el punto de vista de los clientes es una adición a las alternativas
disponibles en este momento. Sin embargo, para las empresas, los
nuevos productos son aquellos que son diferentes para la compañía y
pueden incluir

44
Nepveu-Nivelle. Lanzamiento de productos. Ed. Oikos-Tau, España, 1968, pp. 22-27.
45
Heibing y Cooper. Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia. Ed. McGraw-Hill,
México, 1992, p. 120.
46
Peter Drucker. The practice of management, Ed. Harper Row, USA, p. 37.
grandes modificaciones del existente, réplicas de los competidores,
adquisi- ciones o productos verdaderamente originales e innovadores.
Naturalmente esto también incluye las importaciones.
Es decir, podemos distinguir tres categorías de nuevos productos:

• Productos que son verdaderamente novedosos, es decir, productos

por los cuales hay una necesidad insatisfecha y que no tienen
sustitutos satisfactorios. Por ejemplo, una cura contra alguna
enfermedad.
• Sustituciones o mejoras, o sea la reposición de productos existentes
que incluyen una diferencia significativa del artículo. También se
pueden incluir los cambios de modelo y la moda.
• Productos de imitación, que son nuevos para la empresa pero no
para el mercado que los conoce. Si una compañía de gaseosas decide
sacar una
línea dietética que no tenga, para ella es un nuevo producto,
aunque el mercado ya conozca las gaseosas dietéticas.
Figura 2.3
CATEGORÍAS DE NUEVOS PRODUCTOS

Innovaciones
Mejoras
Imitaciones

Aunque esta categorización es universalmente válida, si pensamos

en
nuevos productos, Guiltinan47 habla de seis clases:

• Los productos nuevos para el mundo: aquellos completamente

novedosos y originales, como, por ejemplo, los pañales desechables,
cuando aparecieron.
• Las nuevas líneas de producto, que representan el
ingreso a mercados
existentes, pero nuevos para la firma; por ejemplo, Hewlett-
Packard entrando al mercado de los computadores personales.

47
Guiltinan, Paul y Madden. Gerencia de marketing. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia,
1999.
 POR QUÉ LOS NUEVOS 59
PRODUCTOS

• Las adiciones de línea de productos existentes o extensiones de línea.

• Las mejoras a productos existentes que suelen diseñarse para
remplazar
ofertas de productos ya existentes.
• Los reposicionamientos, que son desarrollos técnicos muy modestos
que permiten a un producto ofrecer nuevas aplicaciones y servir a
nuevas necesidades.
• Las reducciones de costos, que son versiones de productos
existentes que brindan un desempeño comparable a menor
precio.

Si pensamos en los diferentes tipos de nuevos servicios, se pueden

agrupar en los siguientes:

• Grandes innovaciones: son nuevos servicios para mercados que aún

no
están definidos; por ejemplo, servicios de TV cable.
• Negocios nuevos: nuevos servicios para un mercado que está
siendo servido por productos existentes que cubren las mismas
necesidades genéricas. Por ejemplo, cajeros automáticos.
• Nuevos servicios: para mercados atendidos en la actualidad, es
decir, intentos por ofrecer a los clientes actuales un servicio que antes
no estaba
disponible. Ejemplo, aerolíneas que ofrecen teléfono durante el vuelo.
• Extensiones de línea: de servicios existentes, como una universidad
que agrega nuevos cursos o modalidades académicas.
• Mejoras en los servicios, es decir, cambios en las características de
los servicios que se ofrecen.
• Cambios de estilo: representan la más modesta de las
innovaciones, aunque a veces resultan muy visibles y pueden tener
efectos significativos sobre las percepciones, emociones y
actitudes de los clientes. Ejemplo, colores, ambientación, etc.
(similar, a veces, a cambios de empaque).

Cooper48 clasifica los nuevos productos en función del grado de

novedad para el mercado y para la propia empresa, planteando que
sólo deberían catalogarse como nuevos productos, en sentido estricto,
aquellos cuya

48
Cooper, R. Winning at new products, Kogan Page, Londres, 1988. Citado por A. L. Arbonies,
Nuevos enfoques en la innovación de productos.
60 DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Figura 2.4
CLASES DE NUEVOS RODUCTOS

novedad fuese alta en ambos sentidos, lo que representaría 10%, según

su estudio (véase la figura 2.4).
De acuerdo con esto, más de 50% son mejoras de los productos
actuales o ampliaciones de línea de productos existentes, con cierto
grado de novedad, es decir, innovaciones no radicales, que también
requieren adecuados procedimientos para lanzarlos con éxito.
Ughamwa y Baker49 hablan de la innovación incremental, rediseños
que permiten desarrollar nuevos productos con éxito, idea que es usada
en 78% de las empresas que aparecen en su informe; que hacen
innovaciones basadas en pequeños cambios o mejoras continuas.
En resumen, como dice Stanton, "quizá el criterio clave para saber
si un producto dado es nuevo sería la manera como lo percibe el
mercado. Si los compradores perciben que un artículo dado es
diferente (de los bienes competitivos que remplaza) por ciertas
características (apariencia, rendimiento, etc.), entonces es un producto
nuevo"50.

49
Ughamwa y Baker. The role of design in international competitiveness. Routledge, Londres,
1989.
50
William Stanton. Fundamentos de marketing. Op. cit., p. 192.
 POR QUÉ LOS NUEVOS PRODUCTOS 61

Riesgos y dificultades
La innovación es esencial para el desarrollo de las empresas, pero ésta
trae consigo un riesgo ineludible, ya que estamos experimentando con
nuevas tecnologías, procedimientos, métodos, productos o mercados.
De ahí que Adair diga que "es prácticamente imposible innovar sin
aceptar un elemento de riesgo. Podemos y debemos calcular el riesgo y
ajustar nuestra exposición de acuerdo con los recursos. Pero no
podemos eliminar el riesgo y seguir considerándonos como creativos e
innovadores"51.
Lo importante es entender que habrá fallas, pero la posibilidad de
fracaso no debe utilizarse como una excusa. Cada fracaso debe
conducir a un análisis constructivo que generalmente conducirá a
situaciones que a menudo pudieron evitarse.
Hay que aceptar errores, pero sólo si son por primera vez. Como
dice Lewis W. Lehr en una ilustrativa descripción52: "El costo del
fracaso preocupa mucho a los innovadores, pues esto es lo que les
ocurrirá a la mayoría de ellos en uno u otro momento. Nosotros
estimamos que en 3M con cerca de 60% de nuestros programas
formales de productos nuevos, nunca ocurre eso. Cuando esto ocurra
lo importante es no criticar a la gente involucrada. Ellos nunca deben
saber que su puesto está en peligro si se fracasa. De esta manera, los
posibles innovadores no resistirán a la natural tentación de curarse en
salud. Pocas cosas obstaculizarán más la innovación que la amenaza de
perder un cargo si se fracasa. Tenemos la tradición de aceptar errores
honestos y fracasos sin duros castigos. Vemos los errores como una
parte normal del negocio y un subproducto esencial de la innovación.
Pero esperamos que los errores tengan originalidad. Podemos soportar
cualquier error por primera vez. Quienes prefieren realizar programas de
nuevos productos con alto riesgo saben que su empleo no se verá
amenazado. Esta actitud de la gerencia elimina una de las principales
barreras para la innovación en las grandes compañías".
Algunos fracasos comerciales se deben, según Milton Rosenau 53, a
"dificultades técnicas insalvables o a una desfavorable alteración de
las

51
John Adair. E¡ reto gerencia! de la innovación. Op. cit., p. 23.
52
Citado por John Adair, El reto gerencia! de la innovación. Op. cit., p. 22.
53
Milton Rosenau. Innovación. Legis, Colombia, 1988, p. 25.
condiciones de mercado". Otros fracasos se dan, según el autor, "porque
no hay mercado o porque el momento que se escoge para llevar al
mercado el nuevo producto es equivocado. Infortunadamente, muchos
fracasos ocu-rren porque se inicia el desarrollo del nuevo producto sin
un plan para que sea rentable. Es decir que, aun cuando se tenga éxito
técnico y en el mercado, no se gana dinero suficiente para amortizar
los gastos de desarrollo".
Por ejemplo, continúa este autor, "a veces los técnicos se fascinan
con algunos ítem de nueva tecnología e inician un esfuerzo de
desarrollo. En ocasiones la gente de mercadeo se lanza al reto
competitivo sin hacer un plan detallado que contemple una alta
probabilidad de hacer dinero. También suele suceder que la compañía
no tenga dinero suficiente para cumplir el programa de desarrollo. En
parte, esta manera desordenada de hacer las cosas encuentra
motivación o excusa en raciocinios tales como hay que jugarse la
suerte u otros similares. Si bien nadie puede negar el éxito ocasional
de este tipo de enfoque, las probabilidades favorecen uno más
ordenado y autocrítico".
Se han realizado diferentes investigaciones tratando de estimar las
proporciones de fracasos de nuevos productos, especialmente en los
países desarrollados, llegando estas cifras a niveles muy elevados.
Algunos de estos estudios plantean que la tasa de fracasos es de
40% para productos de consumo, 20% para productos industriales y
18% para servicios54. Según Urban y Hauser55, el promedio de
probabilidad de éxito en un producto de consumo es de sólo 19%. Según
un estudio realizado en 1997 por Erns & Young56, 67% de los productos
nuevos fracasa en un plazo de dos años.
Para Al Ries y Jack Trout, en el estilo categórico que los
caracteriza, "nueve de cada diez nuevos productos fracasan", porque "se
introducen para llenar un vacío en la línea de la empresa, no para
llenar un vacío en el mercado"57.

54
Hopkins y Bacley. New product pressurer, citado por Kotler, Mercadotecnia. Ed. Prentice Hall,
1984, p. 356.
55
Urban y Hauser. Desingand marketing of new products, Ed. Prentice Hall, USA, 1980, p. 54.
56
Aciversing Age. Mayo de 1998. "El riesgo de lo nuevo".
57
Al Ries y Jack Trout. La revolución del marketing. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, Colombia,
1989, p. 76.
64 DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Naturalmente el término fracaso resulta relativo, ya que puede indicar

desde la quiebra hasta diferencias con relación a los resultados
esperados, en términos de expectativas creadas.
Ejemplos clásicos de fracasos son el lanzamiento del modelo Edsel de
la compañía Ford58 o el Corfam de la Dupont59, en que la primera perdió
US$350 millones y la segunda cerca de US$100 millones.

Pero más importante que los índices, son las razones que se citan
como causas de los posibles fracasos y casi todos los estudios
identifican las variables de mercadeo como las principales
deficiencias en la introducción de nuevos productos y servicios,
siendo generalmente el análisis del mercado uno de los aspectos
más inadecuados. Eso implica sobreestimación de ventas,
incapacidad para determinar motivos y hábitos de compra o las
verdaderas necesidades y deseos del mercado.

El fracaso puede ser consecuencia de una pobre distribución, falta

de respaldo adecuado, empaques poco atractivos u otras insuficiencias
de marketing. No sólo hay que mirar cuánta gente va a comprar un
producto, sino con qué rapidez se adoptará (el horno microondas tomó
más de 30 años). Según Clancy y Shulman, "las autopsias de los nuevos
productos y servicios fallidos dan a entender que 3 de cada 10 veces la
causa de la muerte es un mal posicionamiento"60.
Otras razones son problemas técnicos en el diseño o producción,
momento inadecuado para el lanzamiento o introducción, costos más
elevados que los proyectados, políticas de precios erradas y falta de
estrategias definidas para los nuevos productos.
El examen de los motivos de fracaso resulta provechoso para
compren- der los riesgos involucrados, sobre todo debido a que, en general,
los estudios son muy uniformes en sus conclusiones. Uno de ellos, citado
por James W.

58
William Reynolds. "El Edsel, varios años después". En Kocller y Cox, Estudios de
mercadotecnia. Op. cit., p. 325.
59
Véase "The 100 million object lesson", Fortune, enero de 1971.
60
Kevin J. Clancy y Robert S. Shulman. Mitos del marketing que están matando a los negocios.
Ed. McGraw-Hill, México, 1994, p. 137.
Taylor61, resume los resultados obtenidos en una amplia gama de nuevos
Figura 2.5
MOTIVOS DE FRACASOS DE NUEVOS

productos industriales y de consumo, según aparece en la figura 2.5.

Para Kuczmarski, "la razón número uno para los fracasos en
nuevos productos fue la incapacidad de comprender las necesidades del
mercado"62, cosa increíble en esta época de técnicas y métodos de
investigación de mercados tan completas y sofisticadas, que al parecer
no se aplican bien, no se utilizan o no se creen. La figura 2.6 muestra las
razones según un estudio de Kuczmarski & Asociados en 1993.
Según la experiencia de Clancy y Shulman63, son cinco las razones
por las cuales fracasan los nuevos productos: una estrategia débil y mal
articulada de selección de mercado objetivo y de posicionamiento;
insatisfacción con el producto, es decir, la incapacidad para cumplir y
exceder las expectativas de los consumidores y los ofrecimientos de la
competencia; un nivel insuficiente de conciencia en el nuevo producto,
problema producido por mala publicidad, esfuerzo de ventas inadecuado
y otros factores similares y por una distribución equivocada.
61
James W. Taylor. "Cómo planear estrategias rentables de productos nuevos". Modern
Business Reports, USA, 1983, p. 50.
62
Thomas Kuczmarski. Op. cit., p. 80.
63
Clancy y Shulman. Op. cit., p. 89.
 POR QUÉ LOS NUEVOS PRODUCTOS 65

Figura 2.6
RAZONES PARA EL FRACASO DE NUEVOS RODUCTOS

Alejandro Jáuregui64 sintetiza las causas típicas de fracaso en nuevos

productos de la siguiente manera:

• El potencial mal calculado: empezar con expectativas demasiado

altas es el primer riesgo y factor de fracaso, determinar
inadecuadamente el
verdadero potencial de una idea resulta decisivo en la planeación
y en
las estimaciones de ventas e inversiones posteriores.
• El cambio tecnológico o sectorial no analizado: el fracaso también
puede ser una cuestión de "timing". A veces productos interesantes
son desplazados rápidamente por nuevas tecnologías o nuevos
métodos, y un mal análisis del "estado del arte" genera pérdidas
por obsolescencia.
• Bajo control de calidad: estamos en un mundo veloz pero
exigente. Las fallas en los productos son inaceptables y los
mercados expulsan rápidamente a quienes realizan trabajos poco
profesionales.
Balancear
adecuadamente los costos con la calidad es todo un arte que, si no es
aprendido, será sinónimo de fracaso.

64
Alejandro Jáuregui. "Causas típicas de fracaso en nuevos productos",
www.gestiopolis.com, diciembre de 2001.
66 DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

 Reacciones inesperadas del mercado: la aceptación de un producto

depende en algunas ocasiones de consideraciones de moda. La
construcción del llamado "good will" del producto deberá atender
a consideraciones de moda, edad, segmentación adecuada y
mercados objetivos precisos, de lo contrario serán productos "off”.
La construc- ción de una imagen de producto y empresa es
fundamental.
 Análisis inadecuado del entorno: cuando no se tiene una idea
global de lo que pasa en el mundo que rodea al producto o servicio,
se olvidan los riesgos externos que pueden generar un fracaso.
 Atribuidos a mercadeo: investigación y segmentación mal realizados,
canales de distribución y comercialización poco efectivos,
introducción inadecuada, divulgación poco atractiva, mala
comunicación, etc.
Mala administración: resulta el factor más lógico. Tomar
decisiones implica riesgos, y algún riesgo siempre estará
presente. Una buena administración debe saber jugar con sus
alternativas, tomar decisiones que garanticen estabilidad y
crecimiento a largo plazo y mantener un manejo responsable y
correcto de las empresas.
 Factores adicionales: mala seguridad en inversiones, estimados
inco- rrectos de costos, asignación inadecuada de gastos,
producto mal presentado.

Podemos concluir que casi todos los factores de fracaso estaban

dentro del control de la empresa y que la gran mayoría se
relacionan con el mercadeo. Por eso se requiere, como forma de
remediar estas deficiencias, adoptar procedimientos sistemáticos
para la creación, desarrollo e introducción de nuevos productos
que disminuyan las posibilidades de fracaso o aumenten las
posibilidades de éxito.

Cooper y Kleinschmidt65 señalan que la existencia de estrategias

explícitas para nuevos productos permite planificar y tener disponible
los recursos necesarios para el desarrollo de los mismos, lo que
incrementa sus posibilidades de éxito.

65
Robert G. Cooper. "Modelo para el desarrollo de un nuevo producto industrial", en
Mercadotecnia No. 70, Ed. Diriventas, Colombia, 1987, p. 65.
 Como dice Hugher, "los fabricantes de productos industriales y de
consumo están de acuerdo en que los beneficios de la introducción de
nuevos productos justifican de sobra los riesgos"66, pero no cabe duda de
que esos riesgos pueden disminuirse considerablemente si se establecen
los pasos adecuados para la ejecución de los programas de nuevos
productos en la organización.

Los riesgos asociados a la innovación dependen del grado de origi-

nalidad de los conceptos y de su complejidad (riesgos de mercado)
y de los conceptos preexistentes, materiales o tecnología (riesgo
tecno- lógico); a estos dos riesgos intrínsecos hay que agregarles el
grado de novedad para la empresa (de qué tipo de producto nuevo
se trata), o sea el conocimiento del mercado o tecnología (riesgo
estratégico).

Figura 2.7
TIPOS DE RIESGOS

Originalidad de los
De mercado
conceptos Complejidad de
los conceptos
Materiales o materias
Tecnológicos
primas Conocimientos
(know how)
Para la empresa
Grado de novedad
Para el mercado

La intensidad de la innovación resulta de la novedad del concepto

y de la tecnología por utilizar, y el riesgo es directamente proporcional
a estos; lo mismo sucede con el mercado y los consumidores, según sea
el mismo o tradicional (concepto o tecnología), mejorado o
absolutamente nuevo. La figura 2.8 muestra la evaluación del grado de
novedad para la empresa y el riesgo.

66
David Hugher. Mercadotecnia. Op. cit., p. 327.
68 DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Figura 2.8
NOVEDAD Y RIESGO

Otra clasificación interesante de las innovaciones es de acuerdo

con la naturaleza de la nueva idea; pueden ser innovaciones en las que
prime la tecnología o lo comercial.
En las primeras lo primordial está en las características del
producto (fabricación, componentes, materias primas, materiales, etc.).
Las comer- ciales o de mercadeo se apoyan en las formas de
distribución, comunicación o estrategias de marketing en general
(presentación, publicidad, posicionamiento, aplicación, formas de
pago, etc.).
Cabe hacer notar que estos altos riesgos también se aplican cuando
importamos o exportamos (después de todo, es introducir nuevos
productos) e incluso cuando empresas multinacionales introducen los
llamados productos globales, ya que "la idea de un producto global
totalmente estandarizado que sea exactamente igual en todo el mundo
es casi un mito, y ha causado gran confusión"67, afirma el experto
George Yip, agregando que abundan los ejemplos de compañías que han
cometido el error de no adaptarse a las necesidades locales.
Esto es reafirmado por Kenichi Ohmae, para quien "el señuelo de
un producto universal es un atractivo engañoso"68, agregando
gráficamente que si Europa dice que sus consumidores desean un
producto verde, déselo verde; si Japón dice rojo, déselo rojo.

67
George S. Yip. Globalización. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1993, p. 93.
68
Kenichi Ohmae. El mundo sin fronteras. Ed. McGraw-Hill, México, 1991, p. 25.
 Factores de éxito
Hasta ahora hemos comentado la importancia de la innovación en las
empresas, destacando la trascendencia de los nuevos productos e
indicando el alto riesgo implícito que esto conlleva, así como los
motivos frecuentes de fracaso. Resulta ilustrativo mirar también el
análisis explicativo de los factores de éxito.
Uno de los estudios clásicos al respecto es el ya citado de Cooper69,
que señala tres elementos como clave del éxito, factores que son
similares a los obtenidos en numerosas investigaciones realizadas por
diversos autores en varios países:

• Superioridad de producto
• Saber hacer marketing o la comprensión del mercado
• Sinergia entre ingeniería, marketing, producción e I&D

Como dice Kotler: "En resumen, para crear productos nuevos que
triunfen, la empresa debe entender a los consumidores, los mercados y
la competencia, además debe desarrollar productos que ofrezcan un
valor superior a los clientes"70.

La ventaja competitiva del nuevo producto es muy importante, en

términos de sus características, beneficios, calidad, exclusividad y
valores agregados. Por ello, un factor clave del éxito radica en
definir y evaluar bien el concepto del producto antes de
desarrollarlo, así como el mercado al cual se dirigirá. Los otros
elementos son la capacidad de coordinar adecuadamente
producción y marketing, y la calidad en la ejecución en todas las
etapas de desarrollo e introducción del nuevo producto.

Para Cooper, "nunca podrá garantizarse el éxito de un nuevo

producto. Pero una atención más concienzuda y un enfoque sistemático
de la forma en

69
Robert Cooper y Elko Kleinschmidt. New product: the key factors in success. American
Marketing Association, USA, 1990.
70
Philip Kotler y Gary Armstrong. Mercadotecnia. Ed. Prentice Hall, México, 1996, p. 373.
que procedemos para desarrollar y lanzar productos puede muy
seguramente ayudarnos a evitar muchas de las trampas que han
plagado el desarrollo de un producto en el pasado"71.
Por ello, la introducción y el lanzamiento de innovaciones al
mercado sigue siendo una operación de alto riesgo, según se ha
reiterado: "Este riesgo puede ser sensiblemente reducido con la puesta
en marcha, en la empresa, de un procedimiento sistemático de
evaluación y de desarrollo de ideas de los nuevos productos"72, afirma
Lambin.
Eso nos lleva a concluir que gran parte de los fracasos se debe a
ineficiencia de marketing y que "los índices de fracasos han
aumentado porque las compañías se han vuelto mercadólogos menos
eficaces"73.
Definitivamente, "si las labores de desarrollo del nuevo producto
se realizaran bajo la guía de un pensamiento estratégico inteligente y el
lanzamiento del nuevo producto se efectúa al amparo de una selección
del mercado objetivo, un posicionamiento y una fijación de precios
debidamente razonados, su probabilidad de éxito será muy grande"74.
Naturalmente esto es válido para tangibles e intangibles. Como
reiteran Zeithaml y Bitner, "la investigación sugiere que los productos
que son diseñados e introducidos siguiendo los pasos de un marco de
trabajo estructurado en torno a la planeación, tienen mayor
probabilidad de éxito final que aquellos no desarrollados dentro de un
marco de trabajo"75, agregando que el hecho de que los servicios sean
intangibles vuelve mucho más imperativo para el sistema de desarrollo
de nuevos servicios contar con estructuras y metodologías definidas.
Las decisiones que se toman incluso en la última fase del desarrollo
de un nuevo producto son decisivas para el posterior éxito o fracaso del
mismo. "La importancia dada a la última etapa del desarrollo de un
nuevo producto viene subrayada por el hecho de que es en esta fase
donde se realizan las mayores inversiones de todo el proceso. Una vez
tomada la decisión de

71
Robert G. Cooper. "Modelo para el desarrollo de un nuevo producto industrial", en
Mercadotecnia, No. 70, Ed. Diriventas, Colombia, 1987, p. 65.
72
Jean Jaques Lambin. Marketing estratégico. Op. cit., p. 310.
73
Clancy y Shuman. Op. cit., p. 92.
74
Ibíd., p. 89.
75
Zeithaml y Bitner. Marketing de servicios. Ed. McGaw-Hill, México, 2002.
 lanzar una innovación al mercado, se incurre en una combinación de
gastos de producción y marketing característicos de esta última fase"76.

TEMAS PARA ANALIZAR 2

DEMANDA DE GRANDES INNOVACIONES

"El radio de transistores, el televisor portátil, el sistema de colores Trinitron, el

l éxito del nuevo producto va a depender en gran medida de las

ecisiones de marketing en dos niveles: estratégicas y tácticas. Las
rimeras, que suelen tomarse en las etapas iniciales del desarrollo o
ncluso antes de comenzarlo, se refieren al qué, dónde, cuándo y
or qué lanzar; son difíciles de cambiar o su modificación puede
uponer elevados gastos. Las decisiones tácticas suelen tomarse
uando el desarrollo conceptual (e incluso físico) del nuevo producto
stá finalizado y se refieren al cómo, es decir, el marketing
perativo, que
uede variarse más fácilmente en las últimas etapas de desarrollo.
betamax, el walkman, la videograbadora, el discman y el watchman son productos
para los cuales era difícil juzgar qué aceptación tendrían en el mercado antes de
su introducción"; dicen Johansson y Nonaka, agregando que "los mercados para
estos productos se desarrollaron después de su introducción. La demanda latente
habría sido difícil o imposible de identificar mediante investigación inicial de
mercados, y ni siquiera las compañías pioneras podrían dar por sentado que la
aceptación sería segura". (En Implacable. Ed. Norma, Bogotá, Colombia, 1998, p.
172).

PROGRESO
"Con el paso de unos cuantos años, una nueva tecnología de comunicaciones eliminó
la distancia y acercó el mundo más y más rápido que nunca antes. Una red de
comunicaciones a nivel mundial cuyos cables alcanzaron continentes y océanos,
revolucionando las prácticas de negocios".
¿El tema? No es internet, sino el telégrafo en artículo escrito en 1840...

76
Rubio y Polo. Tipología de comportamiento en el lanzamiento de nuevos productos: relaciones entre
decisiones estratégicas y tácticas e influencia en el resultado. Universidad de Zaragoza. XIV Encuentro
de profesores universitarios de marketing, 2002.
 UNA OPINIÓN DE ORTEGA
"Es necesario que nos informemos observando a nuestros vecinos, pero tal
observación no nos puede eximir del trabajo de decidir nosotros mismos.
Porque al imitar nos evadimos del esfuerzo creativo que supone trabajar
sobre los problemas y conocer su naturaleza real, al tiempo que los
efectos y las limitaciones de la solución que habíamos aceptado".

ORIGINALIDAD E IMITACIÓN CREATIVA

Boeing envió equipos de ingenieros a países del Tercer Mundo para
estudiar la idiosincrasia en cuanto a la aviación y en función de eso se
rediseñaron las alas y motores del 737, además de otros detalles. Como
consecuencia, el Boeing 737 se convirtió en el jet comercial más
vendido.
Ford diseñó el exitoso Taurus analizando más de 50 modelos de la
competencia, pieza por pieza, buscando aspectos para copiar o mejorar.

ES MEJOR NUNCA QUE TARDE

El viejo proverbio "más vale tarde que nunca", se ha modificado a "es
mejor nunca que tarde", según Tapscott y Caston (Paradigmas
empresariales, Ed. McGraw-Hill, Bogotá, 1995, p. 9). Ellos dicen que "con
frecuencia, es preferible no comenzar a desarrollar un producto que llegar al
mercado después de un competidor, o después de que el mercado se ha
transformado".

OBSOLESCENCIA PLANEADA
Como dicen Baran y Sweezy, "no es fácil que lleguen productos
genuinamente nuevos y diferentes, ni aun en nuestra época de rápido
desarrollo científico y tecnológico. De ahí que gran parte de la novedad
con la cual es bombardeado el consumidor sea sistemáticamente
fraudulenta o guarde una relación trivial y en muchos casos negativa con
la función y durabilidad del producto".
• El capital monopolista, Ed. Siglo XXI, México, 1976, p. 105.
Esto se relaciona con el concepto de obsolescencia planeada, que
es definido por Castaño como una "política de producción dirigida a la
fabricación de bienes rápidamente desgastables o fácilmente desechables
por los cambios de la moda, para provocar su reposición forzosa".
• La publicidad, un freno al desarrollo. Ed. Tercer Mundo, Bogotá, 1982, p. 76.
Dice más recientemente Mariotti: "El economista Joseph
Schumpeter describió algo que llamó destrucción creativa. Hablaba del
hecho de que para las empresas es necesario exterminar sus productos
y procesos
anticuados en favor de otros más nuevos y mejores. De otro modo,
fracasarán ante los competidores que lo hagan. Una ampliación de esta
idea es el concepto de obsolescencia planeada. Ninguna industria hace
esto mejor que las compañías de software y hardware para computadoras.
Los nuevos modelos salen antes de que termine el brillo del anterior y,
claro está, el nuevo y el anterior no son del todo compatibles, de modo
que se requieren mejoras y un nuevo software".
John Mariotti, Lo fundamental y lo más efectivo acerca del marketing.
Ed. McCraw-Hill, Interamericana S. A., Bogotá, 2001, p. 110.

ALGUNOS DESARROLLOS INTERESANTES 2

• Hornos microondas
En 1945, Percy Spencer, trabajando en un radar, se dio cuenta de que
las microondas derritieron unos dulces en su bolsillo... Realizó algunos
experi- mentos y finalmente desarrolló un horno microondas. En 1946 la
firma en que trabajaba, Raythecon Co. sacó la patente, ese mismo año el
primer producto salió a la venta a un precio de cinco mil dólares.

• Jacuzzi
En 1956, uno de los miembros de la familia Jacuzzi, emigrantes italianos
que llegaron a Estados Unidos en 1900, tuvo necesidad de recibir
tratamientos diarios de hidroterapia y uno de los ingenieros de la
compañía construyó una bomba sumergible para bañeras. En la década
de 1960, Roy Jacuzzi sugirió que se podía combinar la experiencia de la
empresa con el interés de la gente por la salud y en 1968 se desarrolló la
bañera con hidromasajes, que hoy son sinónimos de los baños jacuzzi.

• Pasta dental en tubo

El producto ya existía, pero venía en jarros; el primero que lo puso en
un tubo fue un odontólogo norteamericano, para su crema dentífrica
(1892). El fabricante de jabones y velas William Colgate innovó la
presentación y empaque y logró un gran éxito con el producto a partir
de 1896.

• Aspiradora
En 1901 se produjo una aspiradora que requería la intervención de dos
personas para funcionar: una movía un fuelle que creaba un vacío
para
absorber el polvo y otra empujaba el aparato por la habitación. En 1908
William Hoover diseñó las primeras aspiradoras eléctricas que al comienzo
se usaron sólo en las industrias. Años después serían comunes en los
hogares.

PARA REFLEXIONAR 2

• Lo imposible es posible...
Se cuenta que sucedió en algún lugar de África. Seis mineros trabajaban
en un túnel muy profundo extrayendo minerales desde las entrañas de la
tierra. De repente un derrumbe los dejó aislados, sellando la salida del
túnel. En silencio cada uno miró a los demás. De un vistazo calcularon su
situación. Con su experiencia, se dieron cuenta rápidamente de que el
problema sería el oxígeno. Si hacían todo bien les quedaban unas tres
horas de aire, cuando mucho tres horas y media.
Mucha gente de afuera sabría que ellos estaban allí atrapados,
pero un derrumbe como este significaría perforar otra vez la mina para
llegar a buscarlos. ¿Podrían hacerlo antes de que se terminara el aire? Los
expertos mineros decidieron que debían ahorrar todo el oxígeno que
pudieran.
Acordaron hacer el menor desgaste físico posible, apagaron las
lámparas que llevaban y se tendieron todos en el piso. Enmudecidos por
la situación e inmóviles en la oscuridad, era difícil calcular el paso del
tiempo. Incidental- mente, sólo uno de ellos tenía reloj. Hacia él iban todas
las preguntas: ¿Cuánto tiempo pasó? ¿Cuánto falta? ¿Y ahora? El tiempo
se estiraba, cada par de minutos parecía una hora, y la desesperación ante
cada respuesta agravaba aún más la tensión. El jefe de los mineros se dio
cuenta de que si seguían así, la ansiedad los haría respirar más
rápidamente, y esto los podía matar. Así que ordenó al que tenía el reloj
que solamente él controlara el paso del tiempo. Nadie haría más
preguntas, él avisaría a todos cada media hora.
Cumpliendo la orden, el del reloj controlaba su máquina. Y cuando la
primera media hora pasó, él dijo: "Ha pasado media hora". Hubo un
murmullo entre ellos, y una angustia que se sentía en el aire. El hombre
del reloj se dio cuenta de que, a medida que pasaba el tiempo, iba a ser
cada vez más terrible comunicarles que el minuto final se acercaba. Sin
consultar a nadie, decidió que ellos no merecían morir sufriendo. Así que la
próxima vez que les informó la media hora, habían pasado, en realidad, 45
minutos. No había manera de notar la diferencia, así que nadie siquiera
desconfió. Apoyado en el éxito del engaño, la tercera información la dio
casi una hora después. Dijo "pasó otra
media hora", y los cinco creyeron que habían pasado encerrados, en total,
una hora y media, y todos pensaron en cuan largo se les hacía el tiempo.
Así siguió el del reloj, a cada hora completa les informaba que había
pasado media hora. La cuadrilla apuraba la tarea de rescate, sabían en
qué cámara estaban atrapados, y que sería difícil poder llegar antes de
cuatro horas. Llegaron a las cuatro horas y media. Lo más probable era
encontrar muertos a los seis mineros.
Encontraron vivos a cinco de ellos. Solamente uno había muerto
de asfixia..., el que tenía el reloj.
Esta es la fuerza que tienen las creencias en nuestras vidas. Esto es lo
que nuestros condicionamientos pueden llegar a hacer de nosotros.
Cuando creemos y confiamos en que se puede seguir adelante, nuestras
posibilidades se multiplican.

• El individuo y el cambio
"Un individuo es el que crea la obra de arte, el que adopta una filosofía
política, el que arriesga las ganancias de su vida en un nuevo negocio, el
que emigra a otro país, el que tiene una experiencia espiritual
trascendental. Un individuo, hombre o mujer, es el que se cambia a sí
mismo antes que intentar cambiar a la sociedad. Los individuos pueden
provocar el cambio mucho más eficazmente que las instituciones". (John
Nasbitt: Megatendencias 2000. Ed. Norma, Colombia, 1990, p. 283).

• Nuevos servicios
Dice Marcos Cobra que "las necesidades de nuevos servicios están
latentes en diversos mercados, desde los servicios hospitalarios -más
amplios y cómodos- hasta los servicios de recreación y entretenimiento
-mayor comodidad-. Para identificar las necesidades y deseos de los
consumidores de nuevos servicios, sólo existe un camino: la
investigación. Un simple sondeo puede ser un buen instrumento para
descubrir oportunidades de crear nuevos servicios. Después de
identificada la idea de un nuevo servicio, el paso siguiente es probarla
entre posibles compradores o simular una venta. Una vez concebido el
nuevo servicio, el paso siguiente consiste en realizar una prueba de
mercado. ¡Nada mejor que sentir el mercado! Si el nuevo servicio fue
bien aceptado, muy probablemente tendrá éxito. Si no es bien recibido,
es mejor detenerse para no perder dinero".
Marcos Cobra, Marketing de servicios. Ed. McGraw-Hill, Bogotá,
Colombia, 2000, p. 153.