CASO PRÁCTICO: NOKIA
Cómo una compañía que fabricaba neumáticos para la nieve desde hacía una década pudo
convertirse en el número uno en comunicaciones inalámbricas. Una historia moderna de
negocios desde las proximidades del Círculo Ártico. “Sin excepción, los grandes empresarios
parecen haber dominado por lo menos un elemento clave que multiplicaron en diferentes
formas para crecer rentablemente. Para Michael Eisner, han sido los personajes en las películas
animadas de Walt Disney los que representan esa clave fundamental. A propósito, nadie trabaja
más incesantemente para la compañía que el ratón Mickey, el Rey León, o cualquier otro
personaje de Walt Disney. Usted no solamente los ve en películas, sino también en parques
temáticos, viandas de almuerzo, musicales de Broadway, o aun en cruceros. Para Richard
Branson, ésta es la única misión que trae a su imperio Virgin: alegría, entretenimiento y valor-
por-dinero; y para Howard Schultz es la redefinición del café desde un producto a la experiencia
de abrir un Café Starbucks día tras día. La clave fundamental de Nokia, que parece multiplicar y
rehacer tan exitosamente, es la habilidad de la empresa para cambiar habilidades organizativas.
Nokia tiene muchos elementos en común con General Electric, no sólo la antigüedad de ambas
compañías, sino también la insistencia para reinventarse haciendo el cambio a su mejor amigo,
pero por encima de todo, ver sus productos en la ecuación total de sus clientes y ganar desde el
cambio de productos a soluciones. Mientras sus competidores se concentraron internamente,
en los elementos de alta tecnología de sus productos, los dos gigantes siguieron un camino
diferente: se preguntaron, ¿qué está cambiando en mis clientes? El antiguo filósofo y
matemático griego Arquímedes tuvo razón cuando dijo: “denme una palanca suficientemente
larga y levantaré el mundo entero”. En negocios, en tiempos modernos, este apalancamiento se
encuentra en el acercamiento “desde afuera hacia adentro y del futuro al presente”. Vayamos
al caso finlandés. La industria de las comunicaciones inalámbricas estuvo dominada por el
gigante norteamericano Motorola hasta 1997, cuando la compañía tuvo que aprender que no
se puede jugar a alcanzar a un competidor que se mueve a la velocidad de la luz. Ese competidor,
desde entonces, ha sido Nokia. A lo largo de ese año, los ingresos de Nokia ascendieron a 9.8
billones de dólares con ganancias de 1.1 billones de dólares. De alguna manera, Nokia fundada
allá por 1865 como una pequeña compañía de silvicultura en Finlandia, ha sabido en qué sector
de la industria estar y en qué momento. Entre 1994 y 2001, el número de teléfonos celulares
vendido cada año aumentó considerablemente de 26 millones a más de 400 millones de
unidades. A lo largo de un siglo, Nokia resultó ser una de las compañías más innovadoras de
Finlandia. Un pequeño molino había dado paso a uno mayor, una fábrica de pulpa a una gran
fábrica de papel. Y otras facilidades industriales surgieron y se identificaron con la electrónica.
Como la historia de Nokia se convirtió en una leyenda corporativa idílica, la firma también
comenzó a parecerse más y más a un diseño de negocios anticuado que tenía sus días contados,
la empresa tuvo rápidamente que comenzar una transición hacia la electrónica, que
eventualmente llevaría a la compañía a la industria de las comunicaciones inalámbricas. * Vamos
a trabajar a continuación sobre el caso práctico de Nokia, elaborado por Josef Schinwald, y
publicado por Winred en agosto del 2002. Autor: Silvia Leal Martín DCM-04-01195-01 CLASE
EJECUTIVA 2003. © Silvia Leal Martín ©Clase Ejecutiva, S.L. Todos los derechos reservados. De
uso exclusivo para los alumnos de Clase Ejecutiva. Prohibida la reproducción total o parcial del
documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la autorización
escrita de Clase Ejecutiva. pág. 2 ¿Fue una casualidad que la firma finlandesa eligiera competir
en una industria que representaría un gran patrón de ganancia de nuestra era? Parece que no,
cuando se consideran las decisiones centradas en la trayectoria de ganancia y las decisiones
centradas en el cliente que Nokia ha estado tomando siempre. Nokia no fue sólo la primera en
responder a nuevas prioridades de operadores de red, sino también fue pionera en una “marca
de moda”, ya que los teléfonos celulares se convirtieron en un producto de moda y con un
diseño orientado al consumidor. Consecuentemente, el mercado recompensó a Nokia con una
medalla de oro cuando lideró el cambio de nuevo paradigma en comunicaciones inalámbricas
de analógico al digital. Éste fue, de lejos, el mayor reconocimiento de patrón de ganancia que le
hizo líder en la industria inalámbrica con un valor de mercado de más de 50 billones de dólares.
Mientras Motorola, cautivada por su éxito en el pasado, continuó con una fórmula de éxito ya
por entonces obsoleta -diseño de producto de alta tecnología para auriculares-, Nokia exploró
el terreno estratégico para conseguir nuevos patrones de ganancia. Hizo un cambio – similar al
de General Electric – de producto a soluciones, estableciendo una relación íntima con
operadores de red en todo el mundo. Nokia comprendió la ecuación económica total de
teléfonos celulares desde el punto de vista de los operadores de red, ofreciendo soluciones
integradas, como planificación de célula, zonificación para sitios de antena, instalación y
mantenimiento de la red. Y brindó atención al cliente, mientras sus teléfonos celulares eran
compatibles con la mayor tecnología digital. Anticipando pronto el cambio de convencional a
digital, Nokia tuvo que alterar la composición de su fuerza de trabajo de ingenieros, de un staff
de ingenieros de “hardware” a un “staff” de ingenieros de “software” que fue tan rápida que
cuando los teléfonos celulares digitales se hicieron populares en los Estados Unidos, Nokia había
dado un giro de 180 grados en sus habilidades organizativas clave, liderando la industria con una
relación de ingenieros de “hardware” a “software” de 1 a 5. Explotar el cambio con una rápida
respuesta en cambio de habilidades debe haberse vuelto parte del código genético de la
compañía finlandesa a lo largo de las décadas, primero del papel a botas de goma y neumáticos
para la nieve, de allí a la electrónica que lideró a la industria de comunicaciones inalámbricas.
Entonces, no parecería tan difícil la transición de convencional a digital, ¿no? Pero sí lo ha sido
para los competidores de Nokia y han perdido mucho mérito. Es inevitable que algún día casi
todo el mundo se comunique inalámbricamente y ya hoy en día cada vez es más difícil distinguir
entre un teléfono y una computadora. Los teléfonos celulares se están convirtiendo más en
computadoras, y los sistemas inalámbricos se están fusionando con Internet. En los últimos
años, los gigantes de la tecnología como Microsoft e Intel han estado muy cerca del negocio de
los celulares. Los sistemas de información y de comunicaciones se están fusionando y Nokia,
posiblemente, tendrá que competir en el mismo campo que Intel, Microsoft, y Cisco, ya que
tecnologías de datos, voz, y vídeo continúan convergiendo. En ese contexto Nokia debe competir
a la altura de otros grandes del cambio con códigos genéticos similares. El gigante del “software”
de Redmond, Microsoft, y el “paranoico” Intel están dispuestos a hacer a la industria de las
comunicaciones inalámbricas lo que le hicieron a la industria de la informática hace una década.
Buscan los puntos estratégicos y las partes más rentables de la cadena de valor. El interrogante
está en si Nokia, Motorola y Ericsson los dejarán entrar en la industria. Después de todo, saben
lo que les sucedió a DEC, IBM, Word Perfect, y otros competidores menos afortunados de la
industria de la informática en los años noventa. Autor: Silvia Leal Martín DCM-04-01195-01
CLASE EJECUTIVA 2003. © Silvia Leal Martín ©Clase Ejecutiva, S.L. Todos los derechos
reservados. De uso exclusivo para los alumnos de Clase Ejecutiva. Prohibida la reproducción
total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la
autorización escrita de Clase Ejecutiva. pág. 3 A raíz de que los estándares en las luchas
determinan a menudo que el ganador se lo lleve todo, Nokia, Ericsson y Motorola han decidido
colaborar en el desarrollo de un sistema operativo, a pesar de que compiten vigorosamente en
el mercado de auriculares. Están determinados a mantener a los gigantes del “software” y
“microchips” para computadoras fuera de la industria inalámbrica, parecería que a cualquier
precio. El futuro dirá si tienen éxito o no. Por ahora, se niegan por completo a hacer negocios
con ellos y, además, han cambiado al modo de línea compartida. Para poner diversión en los
teléfonos, están colocando cámaras digitales y players MP3 en sus auriculares. El objetivo ahora
es expandir el mercado de teléfonos celulares enviando mensajes, “chats”, fotos y videos.
Piénselo, con su próximo celular multimedia usted mandará fotos de sus vacaciones en Punta
del Este, o un video clip en vivo del cumpleaños de su hijo a la PC de la abuela. En el nuevo
patrón de convergencia de industrias tales como telecomunicaciones, editorial, e informática,
el éxito de Nokia continuará o no, pero una cosa es segura, los ganadores serán los que mejor
sepan las prioridades de cambio de sus clientes, listos para capitalizar en los nuevos patrones de
ganancia lo que la convergencia trae con eso. La habilidad para cambiar habilidades
organizativas con agilidad, antes que los competidores, y, con una mejora en la rentabilidad
superior, es una gran lección que Nokia ha dado en los noventa.”
Preguntas al caso
• ¿Cuál consideras el factor del marketing mix (producto, precio, distribución y
promoción) más influyente en el éxito de Nokia?
• ¿Cuál es en tu opinión la ventaja competitiva de Nokia? ¿y su principal desventaja?
