Toyota
De todos los eslogan que rodean a Toyota, el clave es kaizen, que significa “mejoramiento
continuo” en japonés. Mientras que muchas otras compañías se esfuerzan para lograr éxitos
impresionantes, Toyota sigue mejorando constantemente los pequeños detalles. De hecho, en el
primer trimestre de 2003 Toyota superó a Ford Motor Company y se convirtió en el segundo
fabricante más grande de automóviles en el mundo. Ford había ocupado ese sitio desde 1931.
Toyota simplemente es excelente en calidad, producción y eficiencia. De sus fábricas sale una
amplia variedad de vehículos producidos con precisión inigualable. Toyota fabrica sedanes de lujo
con calidad propia de un Mercedes-Benz con tan sólo una sexta parte de la mano de obra que
utiliza Mercedes-Benz. La compañía originó el concepto de producción justo a tiempo y continúa
siendo líder en su aplicación. Otras de las características que la hacen fuerte son las relaciones
estrechas que mantiene con sus proveedores y las estrictas especificaciones de ingeniería que
emplea en lo que respecta a los productos que compra.
El liderazgo mundial de Toyota en la industria automotriz se construyó sobre la base de la ventaja
competitiva en la cadena de abastecimiento. Entre 1990 y 1996, Toyota redujo los defectos en
partes en 84%, en comparación con 47% de Ford, General Motors y DaimlerChrysler. También
disminuyó la razón de inventarios sobre ventas en 35 contra 6% respecto de los mismos. Estas
ventajas ocurrieron pese al hecho de que los tres grandes fabricantes estadounidenses operan con
proveedores idénticos.
Un estudio de Jeff Dyer, de la Wharton School de la University of Pennsylvania, y Kentaro
Nobeoka, de la Universidad de Kobe, atribuye en parte el éxito de Toyota a la implantación de
rutinas bilaterales y multilaterales de conocimientos compartidos con sus proveedores, lo que
generó un aprendizaje de red o interorganizacional superior. Toyota usa seis enfoques para
facilitar los conocimientos compartidos: 1) una asociación de proveedores; 2) equipos de
consultores; 3) grupos de estudio de voluntarios; 4) equipos de solución de problemas; 5)
transferencia de empleados entre compañías, y 6) procesos de realimentación y vigilancia del
desempeño. Estos esfuerzos también incluyen contactos personales intensos entre Toyota y sus
proveedores.
Toyota fue pionero de los círculos de calidad, en los que los empleados analizan formas de mejorar
sus tareas y evitar lo que la empresa llama los aspectos riesgosos, sucios y demandantes del
trabajo en las fábricas. La compañía ha invertido 770 millones de dólares en mejorar la vivienda de
sus trabajadores, añadir comedores y construir nuevas instalaciones de recreación. En la línea de
montaje, la calidad no se define como cero defectos sino, en palabras de otro eslogan, como
“fabricar lo mejor y brindar al cliente lo que desea”. Puesto que cada trabajador es el cliente del
proceso que le antecede, se convierte en un inspector de control de calidad. Si una pieza está
instalada de manera incorrecta cuando llega a él, no la acepta.
El sistema de ingeniería de Toyota permite llevar el diseño de un nuevo vehículo desde el
concepto hasta las salas de exhibición en menos de cuatro años, en contraste con cinco años en el
caso de las compañías estadounidenses y siete años en el de Mercedes. Esto reduce los costos,
permite la corrección más rápida de errores y brinda a Toyota una ventaja competitiva en cuanto a
las tendencias del mercado. Las ganancias de la rapidez se alimentan a sí mismas. Toyota puede
conseguir su diseño e ingeniería avanzados más pronto porque, en palabras de un gerente:
“Estamos más cerca del cliente y, de tal suerte, tenemos un tiempo de concepto más breve.” Los
nuevos productos se asignan a un ingeniero en jefe, que tiene responsabilidad y autoridades
totales respecto del producto, desde su diseño y manufactura hasta su marketing, con contactos
directos con distribuidores y consumidores. Los directivos de nuevos modelos en las compañías
estadounidenses pocas veces ejercen dicho control y casi nunca establecen contacto directo con
los distribuidores o consumidores.
El Harbour Report de 1999, un estudio de las competencias de los fabricantes de automóviles en
las operaciones de ensamble, stamping y tren motriz, señaló que la planta de ensamble de más
alto nivel en Estados Unidos (según las horas de ensamble por vehículos) es la de Toyota en
Cambridge, Ontario. En esta planta se produce el modelo Corolla en 17.66 h. Toyota también
ocupó el primer lugar en ensamble de motores, ya que tarda apenas 2.97 h para fabricar un
motor. En el sistema de manufactura de Toyota, las partes y vehículos no se fabrican hasta que
llegan los pedidos de los distribuidores.
En la colocación de los pedidos, los distribuidores reservan, en lo esencial, una parte de la
capacidad instalada de la fábrica. El sistema es tan efectivo que el cliente puede tener un
automóvil fabricado sobre pedido en el lapso de una semana a 10 días, en vez de esperar varios
meses para obtenerlo. Toyota es el mejor fabricante de automóviles del mundo porque se
mantiene cerca de sus clientes. “Hemos aprendido que la producción en serie universal no basta”,
afirma el director del Tokyo Design Center de Toyota. “En el siglo XXI, se personalizan más los
productos para hacer que reflejen en mayor grado las necesidades individuales.”
En 1999, Toyota comprometió una inversión de 13 000 millones de dólares hasta el año 2000 para
convertirse en una compañía verdaderamente global, sin fronteras. De esta manera, podrá crear
instalaciones de manufactura en todo el mundo, que fabriquen vehículos conforme a la demanda
local. Su objetivo es alcanzar 10 a 15% de participación en el mercado global para 2010. ¿Por qué
la tendencia hacia la personalización de vehículos? En parte, esto se debe a la feroz competencia
que brinda a los consumidores una multitud de opciones. Internet permite que los consumidores
sean más exigentes y estén menos dispuestos a ceder.
Ahora tienen acceso a los precios más bajos disponibles para modelos específicos de vehículos con
todas las características que desean. Desde la comodidad de su hogar, pueden evitar a los
distribuidores y todavía encontrar el vehículo de sus sueños. Los altos directivos de Toyota piensan
que el kaizen ya no basta. El vicepresidente senior de la división Toyota USA, Douglas West, afirma
que su división está comprometida con crear y ejecutar un nuevo sistema de información para
impulsar el sistema más rápido y eficiente de pedido a entrega en el mercado estadounidense.
Los directivos de Toyota se han dado cuenta de que el kaizen ya es insuficiente para predecir el
éxito de una empresa. Los cambios acelerados que ocurren en el ambiente de negocios ya no
pueden basarse en la filosofía del kaizen, de pequeñas mejoras sostenidas. De hecho, un experto
del ramo piensa que “buscar mejoras incrementales mientras los competidores reinventan la
industria es como tocar el violín mientras Roma se incendia”. La vitalidad competitiva ya no puede
definirse únicamente con base en el mejoramiento continuo.
Preguntas para análisis
1. ¿De qué manera se diseñó el sistema de desarrollo de nuevos productos de Toyota para
servir a los clientes?
2. ¿De qué manera se diseñó el sistema de manufactura de Toyota para servir a los clientes?
3. ¿Cómo personaliza Toyota sus automóviles y camionetas para satisfacer las necesidades
individuales de sus consumidores?
4. En su escala de precios, ¿cómo compararía los vehículos de Toyota contra los de sus
competidores? (Puede verificar todos sus modelos en [Link]
5. ¿De qué manera Internet ha cambiado la forma en que los consumidores buscan,
comparan y compran vehículos?
