UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA

SEDE QUITO

CARRERA: PSICOLOGÍA

Tesis previa a la obtención del Título de: PSICÓLOGO.

TEMA:

“ELABORACIÓN Y APLICACIÓN DE UN MODELO DE DESARROLLO DE

CULTURA DEL SERVICIO, PARA LA EMPRESA PROCESADORA
NACIONAL DE ALIMENTOS – PRONACA.”

AUTOR:

Arturo Enrique Córdova Cano

DIRECTOR:

Psi. Javier Navarrete

Quito, Julio del 2012

 
Los conceptos desarrollados, análisis realizados y las conclusiones del presente
trabajo, son de exclusiva responsabilidad del autor.

Quito, Abril del 2012

ARTURO ENRIQUE CÓRDOVA CANO

  II  
 Dedicatoria

El presente trabajo está dedicado a mi Madre que con cariño me ha brindado

fortaleza en todas las etapas de mi vida.

También lo dedico a mis Abuelos que con sus experiencias y consejos me han sabido
dar un norte para alcanzar todos mis sueños.

A mis amigos que han sido fuente de inspiración.

  III  
 Agradecimiento

Agradezco a la gente de “PRONACA”, quienes me dieron la apertura para realizar

este proyecto.

También deseo agradecer a Eddy Troya un gran amigo y excelente profesional, quién
está siempre presente en mi vida, ayudándome y brindándome sabios consejos.

De igual manera es muy importante agradecer a mi director de tesis Javier Navarrete,

un gran profesional quién supo orientarme para consolidar este proyecto.

  IV  
 Resumen Ejecutivo

Uno de los paradigmas que usualmente se pretende entender cuando se refiere al

servicio al cliente tiene que ver con la concepción reduccionista que consiste en
pensar que el éxito de un buen servicio al cliente se circunscribe al prestador de
servicio.

Sin embargo, al reflexionar existen diferentes elementos que componen el servicio al

cliente y a partir de allí se pretende proponer alternativas que mejoren la cultura
empresarial orientada al cliente.

El presente, trabajo pretende desarrollar un modelo de Cultura de Servicio al Cliente

para “PRONACA”, entendiendo esta investigación como herramienta que garantiza
una solidez en la calidad del servicio, sin embargo este servicio no debe ser
proporcionado única y exclusivamente por los vendedores o por los colaboradores de
la recepción; ya que normalmente ellos no tienen el control sobre los otros procesos
que se dan en la organización.

Es por esta razón que el servicio al cliente, como cultura organizacional, aborda
varias dimensiones complementarias que establecen como prioridad al cliente a
quien la organización debe invertir sus mejores esfuerzos con el fin de ofrecer
calidad en el servicio y una verdadera experiencia que vaya más allá de sus
expectativas.

  V  
 ÍNDICE

 
CAPÍTULO  I  .........................................................................................................................  1  
DIAGNÓSTICO  DE  LA  SITUACIÓN  .................................................................................  1  
1.1.  INTRODUCCIÓN  .................................................................................................................  1  
1.2.  JUSTIFICACIÓN  ..................................................................................................................  3  
1.3.  OBJETIVOS  DEL  PRODUCTO  ..........................................................................................  4  
1.4.  OBJETIVOS  ..........................................................................................................................  4  
1.4.1.  Objetivo  General  .........................................................................................................................  4  
1.4.2.  Objetivos  Específicos  ................................................................................................................  4  
CAPÍTULO  II  ........................................................................................................................  5  
DESCRIPCIÓN  DEL  PROBLEMA  .....................................................................................  5  
2.1.  Nombre  del  producto  ......................................................................................................  5  
2.2.  Cobertura  ............................................................................................................................  5  
2.3.  Ubicación  geográfica  .......................................................................................................  5  
2.4.  Plazo  de  ejecución  ............................................................................................................  6  
2.5.  Descripción  de  actores  institucionales  y  beneficiarios  del  proyecto  .............  6  
2.6.  Descripción  de  la  problemática  actual,  del  área  de  intervención.  ...................  6  
2.7.  Objetivo  del  diagnóstico  ...............................................................................................  10  
2.8.  Metodología  del  diagnóstico  .......................................................................................  10  
2.8.1.  Descripción  del  proceso  de  coordinación  del  diagnóstico  ....................................  10  
2.8.2.  Identificación  de  los  participantes  del  diagnóstico  .................................................  10  
2.8.3.  Descripción  de  la  metodología,  técnicas  o  herramientas  aplicadas.  ................  10  
2.8.4.  Descripción  de  resultados  obtenidos.  ............................................................................  11  
2.8.5.  Descripción  de  las  acciones  a  realizarse  posterior  al  diagnóstico.  ...................  14  
CAPÍTULO  III  ...................................................................................................................  15  
INFORMACIÓN  ORGANIZACIONAL  ...........................................................................  15  
3.1.   DESCRIPCIÓN  DE  LA  ORGANIZACIÓN  ...................................................................  15  
3.1.1.  Nombre  de  la  organización  .................................................................................................  15  
3.1.2.  Antecedentes  de  la  organización  .....................................................................................  15  
3.1.3.  Productos  ...................................................................................................................................  17  
3.1.4.  Lineamientos  estratégicos  ..................................................................................................  22  
3.1.5.  Cobertura  territorial  ..............................................................................................................  25  
3.1.6.  Organigrama  Funcional  ........................................................................................................  26  
3.1.7.  Distribución  de  empleados  en  la  organización  ..........................................................  26  
CAPÍTULO  IV  ....................................................................................................................  27  
MARCO  TEÓRICO  ...........................................................................................................  27  
4.1.   GESTIÓN  DE  RECURSOS  HUMANOS  DESDE  LA  ESTRATÉGICA  ......................  27  
4.1.1.   Dirección  y  Estrategias  de  Cambio  .............................................................................  30  
4.1.2.   Rasgos  y  Tendencias  de  la  Gestión  del  Talento  Humano  actual  ....................  32  
4.1.3.   Modelos  funcionales  ..........................................................................................................  34  
4.1.4.   Importancia  del  trabajo  en  Equipo  .............................................................................  36  
4.1.5.   Ventajas  del  Trabajo  en  Equipo  ....................................................................................  37  
4.1.6.   Trabajo  en  Equipo  y  Equipo  de  Trabajo  ...................................................................  38  
4.1.7.   Liderazgo  de  Desarrollo  ..................................................................................................  39  
4.2.   GESTIÓN  DE  RECURSOS  HUMANOS  .......................................................................  41  
4.2.1.   Factores  de  Situación  ........................................................................................................  43  

  VI  
 4.2.2.  Grupos  de  Interés  ...................................................................................................................  44  
4.2.3.   Políticas  de  Recursos  Humanos  ...................................................................................  45  
4.2.4.   Ejemplo  de  un  Mapa  de  BEER  .......................................................................................  46  
4.3.  LA  CAPACITACIÓN  UN  RECURSO  DINÁMICO  DE  LA  ORGANIZACIÓN  .............  47  
4.3.1.  Cultura  de  Capacitación  .......................................................................................................  48  
4.3.2.  Teorías  de  aprendizaje  .........................................................................................................  50  
4.3.3.  El  proceso  de  capacitación  ..................................................................................................  51  
4.4.  GESTIÓN  POR  COMPETENCIAS  ...................................................................................  64  
4.4.1.  El  aporte  del  proceso  de  capacitación  basado  en  competencias  .......................  70  
4.5.  GESTIÓN  DEL  SERVICIO  ................................................................................................  71  
4.5.1.  El  servicio  ...................................................................................................................................  75  
4.5.2.  El  cliente  .....................................................................................................................................  77  
4.5.3.  La  calidad  en  el  servicio  .......................................................................................................  78  
4.5.4.  La  satisfacción  en  el  servicio  ..............................................................................................  79  
4.5.5.  La  cultura  de  servicio  ............................................................................................................  81  
4.6.    COMUNICACIÓN  EN  LA  ORGANIZACIÓN  .................................................................  83  
4.6.1.  Comunicación  en  servicio  al  cliente  ...............................................................................  86  
4.6.2.  Comunicación  estratégica  ...................................................................................................  87  
CAPÍTULO  V  .....................................................................................................................  90  
PROCEDIMIENTO  Y  METODOLOGÍA  ........................................................................  90  
5.1.  DESCRIPCIÓN  DEL  PROYECTO  ....................................................................................  90  
5.1.1.  Matriz  de  marco  lógico  .........................................................................................................  90  
5.1.2.  Delimitación  del  Proyecto  ...................................................................................................  92  
5.2.  PROCEDIMIENTO  ............................................................................................................  93  
5.2.1.  Metodología  ...............................................................................................................................  93  
5.2.2.  Ejecución  del  modelo  ............................................................................................................  94  
5.2.3.  Equipo  requeridos:  ................................................................................................................  96  
5.2.4.  Malla  de  Capacitación  ...........................................................................................................  96  
5.2.5.  Manual  del  participante  .......................................................................................................  99  
5.2.6.  Manual  del  facilitador  ........................................................................................................  133  
CAPÍTULO  VI  .................................................................................................................  149  
RESULTADOS  DE  LA  INTERVENCIÓN  ...................................................................  149  
6.1.  PRESENTACIÓN  DE  RESULTADOS  ..........................................................................  149  
6.1.1.  Resultados  cualitativos  .....................................................................................................  149  
6.1.2.  Resultados  cuantitativos  ..................................................................................................  157  
6.1.3.  Comparativo  de  los  resultados  obtenidos  antes  y  después  de  la  intervención.
 ..................................................................................................................................................................  166  
6.1.4.  Resultados  del  seguimiento  realizado  ........................................................................  171  
CONCLUSIONES  ............................................................................................................  176  
RECOMENDACIONES  ..................................................................................................  178  
8.1.  PRESENTACIÓN  DE  RECOMENDACIONES  .............................................................  178  
8.1.1  Criterios  de  mejora  por  áreas  ..........................................................................................  178  
8.1.2.  Recomendaciones  generales  ...........................................................................................  181  
Bibliografía  ...................................................................................................................  183  

  VII  
 CAPÍTULO I
 
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

1.1. INTRODUCCIÓN

El presente trabajo nació desde la petición de la alta cúpula de la Procesadora

Nacional de Alimentos “PRONACA”, ya que se empezaron a evidenciar ciertas
inconformidades en lo que se refiere a comunicación sobre todo de tipo telefónica,
dando como resultado que la calidad de ese servicio descienda.

Al momento las instalaciones corporativas y administrativas se encuentran

localizadas en el edificio “INVERNA”, ubicado en las calles Los Naranjos N44-15y
Av. de los Granados, en este lugar se alberga a 507 colaboradores los cuales
responden a las diferentes direcciones y gerencias de negocio, por este motivo al
centralizarse la operación en este lugar su flujo de comunicación se vuelve
abundante, sobre todo el telefónico el mismo que alcanza por mes las 100.000
llamadas promedio.

Con este antecedente, se solicitó a los colaboradores de las diferentes áreas que se
realice un estudio de diagnóstico con el que se pueda determinar cuál es el impacto
que está sufriendo la organización a partir de estas cifras, con lo cual en conjunto con
los departamentos de desarrollo organizacional, compras y servicios generales,
tecnología y medios, se procedió a evaluar los diferentes componentes que
involucran la atención telefónica y el servicio.

El resultado de este estudio demostró que la organización estaba perdiendo por mes
una cantidad de 12.000 llamadas, las mismas que son el 12% del total de llamadas
por mes y esto produjo que se generarán varias inquietudes; ¿Cuántos de ellos son
clientes o potenciales clientes?, ¿cuántas de estas llamadas no vuelven a
comunicarse? y lo más importante ¿qué clase de imagen de servicio se está
proyectando?

  1  
Frente a todas estas inquietudes se segmentaron los resultados del diagnóstico, de
manera que se amplió la información y se pudo esclarecer que áreas específicas
tenían los flujos de llamadas más altos y qué tipo de atención estaban dando al
público.

Como repuesta emergente a la solución de esta problemática, se plantearon cuatro

acciones que debían realizarse como solución, las mismas que fueron las siguientes:
Cambio de la central telefónica; Reestructurar las extensiones de toda la
organización; Contratar personal fijo para la atención de consola y front desk;
Capacitación a todos los colaboradores del edificio “INVERNA” en un modelo que
evoque la competencia “Servicio”, la cual es parte de los pilares estratégicos de la
gestión; Desarrollar indicadores que mes a mes puedan transmitir la información
referente a la calidad del servicio telefónico.

A partir de estas soluciones, se desplegaron las actividades desde cada una de las
áreas involucradas y muchas de las respuestas planteadas se las puso en práctica en
poco tiempo, en el caso particular de lo que se refiere al modelo de la competencia
“SERVICIO”, punto en el cual se realizó el aporte que es base de este trabajo; Se
involucró al área de desarrollo organizacional quienes brindaron al modelo ciertas
pautas para marcar la línea base requerida para el desarrollo e implementación del
modelo para todos los colaboradores.

Este modelo se lo creó en base a una metodología lúdica, teórica y participativa, ya

que se buscó un equilibrio entre lo vivencial y la teoría, para sensibilizar la
importancia del modelo, como también el uso de conceptos que puedan interiorizar y
que sean herramientas para su gestión y por último sin ser menos importante se abrió
espacios para el aporte y creación de los participantes de esta forma se fijo todo lo
impartido.

Al final del proceso de implementación, se revisó el impacto que tuvieron las

acciones tomadas; dentro de esta etapa; se evaluaron los indicadores de cantidad de
llamadas perdidas por áreas, también se realizó el seguimiento de todos los
colaboradores en referencia al protocolo de atención telefónica, esta actividad se la

  2  
genero por medio de la herramienta de “cliente fantasma”, lo cual genero resultados
cuantificables de la calidad del servicio.

Como etapa final todos los resultados fueron comparados, para entender la evolución
que existe desde el diagnóstico inicial y la actividad actual de todos los
colaboradores, lo cual será orientador para medir el impacto generado.

1.2. JUSTIFICACIÓN

La validación de un modelo de desarrollo de cultura de servicio en los colaboradores,

tiene su origen en la necesidad de las industrias, de proveer a sus colaboradores de
herramientas que les permitan comunicarse efectivamente, ser empático con el
cliente y satisfacer los requerimientos de la persona que contacta.

El desarrollo de este modelo permitirá, que las habilidades individuales se

fortalezcan y las debilidades sean descubiertas y solventadas.

Con esta intervención se apertura a que los colaboradores tengan un espacio diferente
de aprendizaje, ya que la virtud de este modelo permite la utilización de actividades
lúdicas, e interactuar entre colaboradores evidenciándose así la importancia de la
utilidad de las herramientas presentadas.

Este tipo de modelo fija el aprendizaje y pone en funcionamiento opiniones,

decisiones o conductas que afecten de alguna forma la labor diaria de una persona y
como repercusión la de muchos otros colaboradores.

El desarrollo que se obtiene permite que competencias como la escucha activa y la

escucha empática, se optimicen en los participantes, con lo cual el modelo se
evidencia en el desempeño obtenido, hábitos de trabajo, y en el comportamiento de
los colaboradores, más que en sus personalidades o actitudes. También es importante
rescatar que se estimula a los participantes a la resolución de problemas y la toma de
decisiones.

  3  
Al finalizar todo el modelo, el colaborador habrá alcanzado un adecuado número de
herramientas que serán parte fundamental de su actividad y sobre todo que sea un
comportamiento que lo mantenga en su puesto de trabajo.

1.3. OBJETIVOS DEL PRODUCTO

Determinar la situación actual de la organización y desarrollar un modelo que

optimice a la calidad del servicio telefónico, con lo cual la experiencia de las
personas que se comunican a “PRONACA” tanto personal interno como actores
externos perciban satisfacción en el servicio han recibido.

1.4. OBJETIVOS

1.4.1. Objetivo General

• Validar el diseño de un modelo de desarrollo de la competencia

“SERVICIO”, para los colaboradores de la “PROCESADORA NACIONAL
DE ALIMENTOS S.A.” que realizan sus actividades en el edificio
administrativo “INVERNA”.

1.4.2. Objetivos Específicos

• Diseñar un modelo de desarrollo de la competencia “Servicio”.

• Potenciar el perfil del servicio de los colaboradores mediante un proceso de
capacitación.
• Promover mejoras en las relaciones con el cliente externo a partir de la
generación de comunicación efectiva.
• Sensibilizar sobre los beneficios de una atención telefónica de calidad.
• Fortalecer el enfoque estratégico sobre la importancia del cumplimiento de
metas con los más altos niveles de calidad de servicio.
• Evaluar el impacto de la aplicación del modelo de desarrollo de la
competencia servicio.

  4  
 CAPÍTULO II

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

2.1. Nombre del producto

Elaboración y aplicación de un modelo de desarrollo de cultura del servicio, para la

empresa Procesadora Nacional de Alimentos – “PRONACA”.

2.2. Cobertura

La actividad abarcará a todos los colaboradores de la Procesadora Nacional de

Alimentos que laboran y pertenecen al edificio INVERNA. Dentro de estas
instalaciones actualmente trabajan 507 personas, dividiéndose en administrativos,
mandos medios y dirección.

2.3. Ubicación geográfica

Fuente: Google maps 2011.

  5  
2.4. Plazo de ejecución

El plazo de ejecución es de 4 meses.

2.5. Descripción de actores institucionales y beneficiarios del proyecto

Fuente: Informe de responsabilidad corporativa 2010

Los beneficiarios directos son el personal administrativo y ejecutivos, que pertenecen

a la Procesadora Nacional de Alimentos y que laboran en el edificio “INVERNA”,
en total al momento son 507 personas.

Los beneficiarios indirectos están en un promedio de 100.000 personas quienes son

las que se comunican mensualmente al edificio principal de la organización
“INVERNA”, en los cuales están incluidos proveedores, clientes, colaboradores de
otras locaciones, accionistas, familiares, entre los más frecuentes.

2.6. Descripción de la problemática actual, del área de intervención.

Las empresas industriales y comerciales buscan en la actualidad, mantener altos

estándares de calidad con respecto al servicio que prestan al cliente interno como
externo. Muchas de ellas la plantean como una de sus fortalezas, valores, o filosofía
de trabajo.

  6  
En la actualidad la empresa Procesadora Nacional de Alimentos “PRONACA”,
busca implementar un modelo de desarrollo enfocado a la cultura de servicio en la
organización.

Esta necesidad se presenta, como parte de la planificación estratégica de la

organización, la misma que recoge como su primer pilar la “ORIENTACIÓN DE
SERVICIO”.

La integración de este pilar tiene por finalidad producir cambios profundos en la

cultura organizacional de la empresa, lo cual aportará al desarrollo de los índices de
satisfacción del cliente interno y externo.

La comunicación es base fundamental de esta organización y actualmente existe un

diálogo permanente a través de los diferentes canales de contacto, algunos de ellos
son: la línea gratuita al consumidor 1800 77 66 22, las páginas web:
[Link] [Link] la revista tqma, y la revista
electrónica alimentarte on line.

A través de estos canales es posible recoger, consultas, sugerencias y reclamos, los

mismos que se solucionan en un 100%, sin embargo los canales electrónicos cada
vez han tenido una mayor acogida y hay mucho más contacto, sobre todo en lo que
se refiere al asesoramiento en información nutricional y recetas, esto también ha ido
creciendo gracias al aporte que tiene el programa “Te quiero mejor alimentado” que
se transmite en [Link], con lo cual los usuarios han dado énfasis a este canal
de contacto.

En lo referente a la comunicación externa con direccionamiento a los colaboradores

del Edificio “INVERNA”, también han sufrido un incremento muy alto, sin embargo
por problemas con la central telefónica antigua no hay datos del año 2009.

En el cuadro de la parte inferior se puede revisar, como ha sido el aumento que ha

tenido la comunicación externa, hacia “PRONACA”, por los diferentes medios, en
los años 2007 y 2008.

  7  
 Fuente: Informe de responsabilidad corporativa 2009

Lo que se refiere al año 2010 y 2011 en las llamadas externas al edificio

“INVERNA”, se registraron un promedio de 100.000 llamadas por mes, lo cual hace
que sea uno de los canales de contacto directo con más frecuencia y requerimientos.

El propósito de implementar la cultura de servicio, es crear un mejor ambiente de

trabajo y tener clientes más satisfechos.

Actualmente la organización experimenta algunas dificultades referentes a

comunicación interna como externa. La utilización de los teléfonos es compleja y la
cantidad de llamadas y transferencias que se realizan, dificultan muchas veces el
encontrar a los colaboradores.

Por este motivo en las reuniones mantenidas por parte de los directivos de la
organización y el área de talento humano, se encontró varios problemas que se
extienden a toda la organización, el primero es la cantidad de llamadas perdidas, el
segundo es la dificultad en las transferencias que se realizan entre extensiones, el
tercero es la recepción y la comunicación de los mensajes recibidos los cuales no son

  8  
entregados oportunamente, el cuarto los buzones de voz no están configurados
apropiadamente y los ejecutivos olvidan devolver las llamadas.

Todo esto ha originado que la comunicación no fluya adecuadamente, produciéndose

así retrasos y confusiones.

La organización actualmente pierde por mes una cantidad de 12.000 llamadas, las
mismas que son el 12% del total de llamadas entrantes en un periodo de 30 días
generando varias inquietudes como las siguientes ¿Cuántos de ellos son clientes o
potenciales clientes?, ¿cuántas de estas llamadas no vuelven a comunicarse? y lo más
importante ¿qué clase de imagen de servicio se está proyectando?

Todo este tipo de situaciones tienen un gran impacto ya que influyen directamente en
el Core Business de la organización, haciendo que la misma no alcance los niveles de
productividad y los niveles de satisfacción al cliente interno como externo.

Además, es sumamente importante recalcar que dentro de los lineamientos

estratégicos de la organización su primer pilar es el servicio, el mismo que tiene su
soporte en las personas, la cultura y los valores organizacionales.

Fuente: Documentos de trabajo “PRONACA”, 2011

  9  
2.7. Objetivo del diagnóstico

Determinar la situación actual de la organización, en lo referente a la calidad del

servicio telefónico que experimentan las personas que se comunican a la misma,
tanto personal interno como actores externos siendo estos proveedores, clientes, entre
otros.

2.8. Metodología del diagnóstico

2.8.1. Descripción del proceso de coordinación del diagnóstico

Por pedido de la presidencia ejecutiva de “PRONACA”, hacia el área de servicios

generales de la organización, se realizó un análisis de los índices de satisfacción del
servicio en la atención telefónica.

2.8.2. Identificación de los participantes del diagnóstico

Se efectuó una serie de llamadas a los “Usuarios Claves” del servicio en la

organización alrededor de 16 personas, con la metodología de cliente fantasma y de
igual manera se hizo un acercamiento con el comité ejecutivo, área de servicios
generales, área de tesorería, área de desarrollo organizacional, área comercial, área
de negocios nacionales e internacionales, para analizar la funcionalidad y
limitaciones de la “Central Telefónica”, así como de los operadores del servicio
telefónico.

2.8.3. Descripción de la metodología, técnicas o herramientas aplicadas.

Para este análisis se utilizó la tecnología de la central telefónica, la cual a través de

un filtro en el registro de llamadas recibidas en el edificio “INVERNA”, se pudo
determinar cuál es el índice de calidad de servicio en la atención telefónica.

  10  
2.8.4. Descripción de resultados obtenidos.

Mediante un filtro del registro de llamadas utilizando la tecnología de la central

telefónica, se procedió al análisis del porcentaje y número de llamadas perdidas,
versus el total de llamadas recibidas, el mismo que dio como resultados que el índice
era de 100.000 llamadas por mes recibidas, de las cuales un 12% de las llamadas no
estaban siendo contestadas eso quiere decir que 12.000 personas que trataban de
contactar a la organización no lo estaban logrando, convirtiéndose de manera
coyuntural en un problema muy grave.

Recibimos aproximadamente 100.000 llamadas

mensuales, de las cuales el 75% entran directamente a las
extensiones

Dir. Desarrollo Organizacional

Dirección de Tesoreria
9% 7%
7% Dir. de Compras
4% Ger. Créd y Cob
4%
Consola

Fuente: Documentos de trabajo “PRONACA”, 2011

  11  
 En promedio tenemos un 12% de llamadas
perdidas

Consola
10%

9% Dir. Desarrollo
Organizacional

6%
Dirección de Tesoreria
5%
4%
Ger. Crédito y Cobranza

Dir. de Compras
4

Fuente: Documentos de trabajo “PRONACA”, 2011

Por consiguiente la satisfacción en la calidad del servicio telefónico se la calificó

como baja; estos datos del diagnóstico se presentaron a los departamentos de
desarrollo organizacional, compras y servicios generales, tecnología y medios,
quienes abiertamente manifestaron su insatisfacción frente al servicio que se estaba
generando, ya que han sido ellos mismos en varias ocasiones víctimas de los
problemas generados por la difícil comunicación y por el mal servicio que se presta
al interior de la organización en materia de atención telefónica.

Es importante destacar que el primer indicio de esta insatisfacción sobre el servicio

telefónico, fue expuesto por el Ing. Luis Bakker Jr. Presidente Ejecutivo de
“PRONACA”, quien en más de una ocasión le ha sido imposible contactarse por la
línea de telefónica que todas las personas utilizan, bajo esa condición fue expresada
la problemática hacia el equipo de desarrollo organizacional, compras y servicios
generales, tecnología y medios para la búsqueda de soluciones emergentes.

  12  
Recapitulando la información anterior el primer punto encontrado y que debe
solucionarse es la revisión de la central telefónica, para descubrir si cumple con los
requerimientos actuales de tecnología que tiene la organización.

El segundo punto encontrado es la insatisfacción por el servicio prestado por las

personas que se encuentran en la consola de atención telefónica, ya que no son lo
suficientemente solventes para realizar dicha actividad es claro que hay
desconocimiento de las áreas, negocios y personas que laboran en la organización,
existe inexperiencia en su gestión y usualmente duran poco tiempo en el cargo.

El tercer punto que se manifestó en este diagnóstico y en conjunto con las áreas
asignadas al proyecto es que la estructura de extensiones es deficiente, existen
asignación de extensiones a personas que no pasan en la organización y que no
requieren este servicio y hay otros casos en los cuales hay más de una persona
ocupando la misma extensión.

El cuarto punto y el más importante es que se evidencia que no se está tratando el

contenido de la competencia “SERVICIO”, con la importancia que tiene ya que a
pesar de estar manifestada en la planificación estratégica no está siendo puesta en
práctica, lo cual está dando como consecuencia que los colaboradores no se
empoderen de la necesidad de dar un “SERVICIO” de calidad tanto a los clientes
internos como externos de la organización, con esta referencia el aporte realizado en
este modelo está focalizado hacia la capacitación y desarrollo de la cultura de
“SERVICIO”, para todos los colaboradores del edificio ”INVERNA”.

Como punto final tenemos la necesidad de iniciar una evaluación y seguimiento por
medio de indicadores en lo que se refiere a la satisfacción en el servicio telefónico, el
mismo que requiere de una revisión periódica que pueda proporcionar información
sobre la evolución que tiene este servicio.  

 
 
 
 

  13  
2.8.5. Descripción de las acciones a realizarse posterior al diagnóstico.

De este acercamiento se determino en conjunto con el área de Servicios Generales,

Desarrollo Organizacional y Tecnología que se debían tomar acciones en los
aspectos los detallados a continuación:

1. Revisión de las capacidades de la Central Telefónica.

2. Aumento de Operadoras para la central telefónica.
3. Cambio en la Estructura de Extensiones.
4. “Validar el diseño de un modelo de desarrollo de la competencia
“SERVICIO”, para los colaboradores de la “PROCESADORA
NACIONAL DE ALIMENTOS S.A.” que realizan sus actividades en
el edificio administrativo “INVERNA”, el mismo que es la base de
este trabajo.
5. Implementar Indicadores de Gestión en el servicio telefónico.

Como parte del informe se destacó que la parte fundamental de este proceso de
mejora está relacionado con el cambio de la cultura de servicio en “PRONACA”,
mediante:

1. Campaña de concienciación, trabajo previo para sensibilizar a todos

los colaboradores del edificio "INVERNA”; previo a la “Validación
del diseño del modelo de desarrollo de la competencia “SERVICIO”.
2. Capacitación al personal por medio de la “Elaboración y aplicación
del modelo de desarrollo de CULTURA DEL SERVICIO, para la
empresa Procesadora Nacional de Alimentos – “PRONACA”.
3. Seguimiento del modelo aplicado.
4. Replica para todos los centros de operación a nivel nacional.

  14  
 CAPÍTULO III

INFORMACIÓN ORGANIZACIONAL

3.1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

3.1.1. Nombre de la organización

Procesadora Nacional de Alimentos “PRONACA”.

3.1.2. Antecedentes de la organización

PRONACA S.A. es una corporación constituida por varias compañías relacionadas

con la industria avícola y alimenticia. En el año 1957 su fundador, Lodewijk Jan
Bakker, de procedencia holandesa, constituye la empresa INDIA dedicada a la
importación de artículos para la industria textil e insumo agrícolas. En el año 1958 el
Sr. Lodewijk Jan Bakker junto a su hijo, Luis J. Bakker comienzan la actividad
avícola en el país, con la producción de huevos comerciales y la venta de pollitas
importadas, actividad que se lleva a cabo en la hacienda “La Estancia”, ubicada en
Puembo. En el año 1965, la creciente demanda de pollitos y pollitas de engorde en el
país, ofrece oportunidades para desarrollar nuevas actividades. Se inaugura la
Incubadora Nacional Compañía Anónima (INCA). Esta fue la primera incubadora
que utilizaba procesos tecnológicos en el Ecuador. En agosto de ese mismo año
nacen los primeros pollitos. En 1974, se crea e integra la compañía INDAVES para
la producción de huevos comerciales, conformada por el Sr. Harry Klein y otros
socios. A mediados de los setenta se instala en Puembo la Granja Nacional de Aves
(GRANADA), donde se empiezan a producir los primeros pollos de engorde. En
1979 se monta la primera procesadora de pollos, bajo el nombre de Procesadora
Nacional de Aves (PRONACA S.A.). En 1981 se crea la división de alimentos que
produce balanceado para las granjas. Bajo el concepto de crear una serie de
industrias que se abastezcan entre sí, que permitan una mayor productividad y
eficiencia. En el año 1985, se implementa un nuevo grupo de granjas para el mismo
fin. Se inaugura la segunda planta de incubación llamada Avepica y se pone en
marcha la segunda planta procesadora de pollo en Santo Domingo de los Colorados,

  15  
cuyo clima de zona sub tropical la hace favorable para la producción avícola. A partir
de 1994, se desarrolla otro centro de producción de pollos de engorde en los
alrededores de Bucay, ubicada a 123 km. de Guayaquil. Se construye granjas con
tecnología de punta utilizando sofisticados sistemas de ventilación. En el año 1997 se
montan dos plantas de incubación en la provincia del Guayas.

En 1999, la empresa cambia de denominación a Procesadora Nacional de Alimentos

(PRONACA). En el 2000 se consolida la producción de palmito cultivado;
INAEXPO llega a ser una de las mayores empresas exportadoras de este producto en
el mundo. El negocio se expande con producción y comercialización a Brasil. Del
mismo modo, se inicia la producción de alimentos con valor agregado con la marca
Mr. Cook, la cual inicia, en el 2005, la producción y comercialización en Colombia
La empresa ha capitalizado el reconocimiento y prestigio de sus marcas estelares y se
ha convertido en un aval de calidad para todos sus productos.

Durante el crecimiento y desarrollo de la corporación, esta se ha ampliado a nuevos

sectores industriales, como:

• Conservas
• Acuicultor
• Floricultor
• Productos alimenticios balanceados
• Empacador
• Agro exportador
• Biología agrícola

En empresas como:

• COMNACA, empresa dedicada a la producción de alimentos en conserva.

• CARNASA, empresa dedicada al procesamiento de carnes.
• ENACA, empresa dedicada al empaque y embalaje de productos alimenticios
• SENACA, empresa dedicada a la investigación de nuevas especies de plantas
y producción de semillas.

  16  
 • FLORNACA, empresa dedicada a la exportación y comercialización de
flores.
• FLORLASSO, empresa dedicada a la producción de flores
• INDAVES, empresa productora y comercializadora de huevos
• INAEXPO, empresa productora y comercializadora de palmito
• FRIMACA, empresa dedicada al procesamiento de carnes de cerdo

Empresas dedicadas a la producción avícola y el procesamiento de productos

cárnicos, cultivo de flores, palmito y productos del mar para exportación. Todas estas
comparten una misma filosofía, visión y misión, que les ha permitido ser líderes en
su sector aportando al desarrollo del país.

3.1.3. Productos

[Link]. Cárnico, peces y mariscos

Aves: Mr. Pollo es una marca con mucha trayectoria y que forma parte de los
hogares ecuatorianos. La elaboración de este producto y de los otros de la línea de
aves: MR. PAVO, LA ESTANCIA y HORNERO, inicia con proyectos de
investigación y desarrollo, y cuenta con las mejores técnicas de crianza y
alimentación avícola, en los que se utiliza materia prima seleccionada, lo que asegura
el sabor reconocido por los consumidores.

Cerdo: Los cerdos de Mr. Chancho son sometidos a una estricta alimentación de
cereales y a un riguroso trabajo en genética, lo que permite obtener el mayor
porcentaje de carne y el menor de grasa. La producción de carne de cerdo cuenta con
alta tecnología en todas sus fases: modernas y novedosas técnicas de crianza, basadas
en bienestar animal, tecnificados procesos de faenamiento y variedad de cortes y
productos.

Productos listos: La materia prima para la elaboración de productos con valor

agregado MR. POLLO, FRITZ y MR. COOK se obtiene de carne seleccionada
proveniente de los procesos industriales de aves y cerdos. Esta línea de productos

  17  
satisface una demanda cada vez mayor de productos horneados, pre - cocidos y
congelados y la necesidad de contar con soluciones prácticas, rápidas y nutritivas a la
hora de preparar las comidas.

Productos de mar: Mr. Fish ofrece al mercado ecuatoriano una variedad de productos
de mar como camarón, picudo, dorado, tilapia, corvina y cazón, respaldados por la
garantía de calidad y seguridad de su marca. El cuidadoso desarrollo de estos
productos requiere de estrictas normas de excelencia que se aplican a todas las fases
de acuacultura: producción de larvas, cría y procesamiento industrial.

[Link]. Conservas, salsas, arroz y huevos

Conservas: La empresa ofrece al mercado ecuatoriano una variedad de productos

procesados bajo la marca GUSTADINA. La gama es extensa e incluye alimentos a
base de tomate y de sazonadores, a más de encurtidos, mermeladas, ají, salsas,
condimentos, enlatados, palmito, aceites vegetales, vinagre, sopas y caldos.

Arroz: RENDIDOR Y GUSTADINA han logrado entrar en las preferencias del

consumidor ecuatoriano gracias a las garantías de seguridad y calidad de un producto
con marca, que se respalda en un minucioso proceso de selección de materia prima y
pesos garantizados. El producto es el resultado del control de calidad en todas las
fases del proceso: siembra de semillas certificadas, técnicas de cultivo apropiadas y
proceso industrial con tecnología avanzada.

Huevos: INDAVES es la primera marca de huevos comerciales en el mercado

ecuatoriano y es reconocido por los consumidores por su sabor y frescura. Son
respaldados desde su producción en granjas equipadas con moderna tecnología y
procesos de selección para garantizar el mejor producto. INDAVES es la única
marca nacional que muestra la fecha de caducidad en el producto.

[Link]. Alimentos para mascotas

PRO-CAN GOURMET: Es un alimento para perros adultos que viene listo para ser
consumido. Su fórmula exclusiva aporta todos los elementos esenciales para

  18  
satisfacer las necesidades nutricionales de perros adultos de todas las razas. La
carne, alimento alto en nutrientes, aportará las proteínas adecuadas para desarrollar y
fortalecer la musculatura de su mascota. El sistema Óptimo de Nutrición, provee
carbohidratos, proteína, grasa, fibra, vitaminas y minerales en la proporción
adecuada para una salud de hierro.

PRO-CAN SHOW: Producto premium y de excelente desempeño, especial para

perros de exhibición. Este producto proporciona a las mascotas mayor energía y
vigor, refuerza su sistema inmunológico, permite obtener una mejor absorción de
nutrientes y un pelaje brillante. Es enriquecido con ácidos grasos, Omega 3 y 6,
proteínas, carbohidratos y pulpa de remolacha.

PRO-CAN: Este producto es el resultado del balance ideal de proteínas, grasas,

vitaminas y minerales que ayudan a las mascotas a desarrollar musculatura sana
huesos fuertes. Su composición da como resultado un alto valor nutritivo y un sabor
que encanta a las mascotas, por lo que se ha convertido en la marca favorita del
mercado.

[Link]. Línea agropecuaria, nutrición y salud animal

Avícola: Muchos años de investigación del equipo técnico de PRONACA, sumado a

la selección de materia prima y procesos productivos de calidad, han permitido
ofrecer a los productores avícolas el mejor balanceado para aves en el mercado. El
primer paso en la crianza de esta especie es asegurar la calidad del pollito bebe. La
compañía ofrece animales garantizados, de líneas genéticas de vanguardia y estrictos
controles sanitarios. Esta especie de pollo de engorde consigue el mayor y más
rápido crecimiento, el mejor rendimiento de carne por kilo de alimento y la más baja
mortalidad. Como complemento, esta línea ofrece una serie de medicamentos
biológicos, de uso oral, aditivos, polivitamínicos y desinfectantes.

Vacuna: Los productos que ofrece la línea para crianza de ganado de leche han sido
desarrollados para alcanzar óptimos resultados en producción, reproducción y salud.
Esta línea de alimentos balanceados son el producto de procesos de alta tecnología,
con ingredientes de calidad, combinados rigurosamente, para lograr el balance ideal

  19  
de energía neta de lactancia, proteína sobrepasante, aminoácidos, vitaminas y
minerales. Como complemento del área nutricional, esta línea ofrece productos
farmacológicos, inmunológicos (inmunoterapéuticos y vacunas), premezclas
medicamentosas, aditivos, desinfectantes e insecticidas.

Porcina: En el área de crianza de cerdos, la empresa ha desarrollado productos de alta

calidad para alcanzar los mejores rendimientos zootécnicos y económicos, que se
apoyan en la asistencia técnica que ofrece como complemento la línea. El alimento
balanceado garantiza su calidad y alta palatabilidad por el uso de materia prima
seleccionada y procesos de moderna tecnología.

Equina: La serie de productos destinados a la crianza de caballos está pensada para

lograr su mejor desempeño en las diferentes etapas, estados fisiológicos, actividad
física y deportiva. Estos alimentos que se realizan con base en materia prima de
calidad y procesos industriales modernos, se complementan con la oferta de insumos
de salud animal como son analgésicos, anti-inflamatorios, anti-parasitarios internos,
protectores y regeneradores del casco.

[Link]. Insumos agrícolas

Fertilizantes y agroquímicos: La compañía brinda soluciones integrales al agricultor

ecuatoriano, al ofrecerle productos para el manejo adecuado de los cultivos. Las
marcas que comercializa esta línea de negocio, se encuentran respaldadas por los
líderes mundiales en la materia como NU3, Hydro, Agri y SQM. Así, el agricultor
ecuatoriano cuenta con una selección de calidad de abonos orgánicos, fertilizantes
foliares y agroquímicos para el combate de plagas y enfermedades. También se
elaboran y comercializan productos biológicos, de origen natural y amigable con el
ambiente, con el respaldo de la marca INDIA.

Semillas: PRONACA acompaña al agricultor desde las fases iníciales de la

producción con la dotación de semillas certificadas para cultivos de maíz, soya y
arroz y con una variedad de semillas de hortalizas, certificadas por el grupo Klause.
Estos productos respaldan su calidad en minuciosos procesos de investigación y
desarrollo de variedades más productivas, y programas de multiplicación de semillas.

  20  
Asimismo, existen planes de soporte técnico de las marcas, que aseguran su óptima
utilización.

[Link]. Mercado internacional – Vegetales en conserva – Productos del mar

Palmito: Su producción se basa en un sistema de cultivo en fincas propias y con

agricultores integrados en los que la productividad y calidad han sido la clave del
éxito alcanzado. La planta de proceso cuenta con certificación de inocuidad
alimentaria HACCP, certificado FDA y ha aprobado satisfactoriamente todas las
auditorías de calidad de los clientes más importantes del mundo. La compañía cuenta
con su propia oficina de distribución en USA y una red de representantes en todos los
países donde realiza su actividad comercial.

Alcachofas: El mercado mundial de la alcachofa en conserva es cuatro veces más

grande que el mercado de palmito. Esta situación ha sido vista como una gran
oportunidad por la empresa que, aprovechando la experiencia y las relaciones
comerciales de la operación de palmito, ha desarrollado el proyecto agroindustrial de
alcachofa para la sierra ecuatoriana. En este nuevo proyecto se han replicado todos
los factores de éxito de la operación internacional: provisión asegurada de materia
prima con integrados comprometidos con calidad y eficiencia, excelencia en el
servicio y en los procesos productivos, garantía de calidad e inocuidad y, sobre todo,
una visión de negocio de largo plazo.

Camarón: La empresa elabora una diversidad de productos de camarón de mar y de

cultivo: camarón entero, colas, pelados y desvenados, apanados y congelados en
bloques. Estos productos se comercializan bajo las marcas Riomar y Golden Harvest.
Como requisito para la exportación de sus productos, los procesos se manejan bajo la
certificación de inocuidad alimentaria HACCP (Análisis y Control de Puntos
Críticos), la cual garantiza calidad y seguridad de los productos.

Tilapia: Se produce además tilapia roja, un pescado de carne suave y blanca que está
posicionándose fuertemente en los mercados internacionales con un creciente
consumo. Los filetes frescos son una excepcional fuente de proteínas, vitaminas,
minerales y otros nutrientes. Esta línea de alimentos de mar es el resultado de

  21  
importantes inversiones en investigación y desarrollo, con estrategias creativas para
diversificar productos y mercados.

3.1.4. Lineamientos estratégicos

Fuente: Documentos de trabajo “PRONACA”, 2011

[Link]. Filosofía PRONACA

La cultura de PRONACA está fundamentada en tres valores centrales: integridad,

responsabilidad y solidaridad, que inspiran su propósito y los principios que guían
sus relaciones.

[Link]. Propósito

PRONACA existe para alimentar bien, generando desarrollo en el sector

agropecuario.

  22  
[Link]. Valores

Integridad, Solidaridad y Responsabilidad.

[Link]. Principios

• Proveedores: PRONACA cree y practica el respeto a sus proveedores, a

quienes les ofrece un beneficio justo en cada negociación, dentro de un marco
de comportamiento ético. Promueve el cumplimiento de la ley y una conducta
social responsable.

• Colaboradores: PRONACA lidera a sus colaboradores con el ejemplo, en

forma competente, justa y ética. Tiene un compromiso solidario y respetuoso
con el bienestar de cada uno de ellos y no tolera la deshonestidad. Reconoce
el talento y ofrece una remuneración equitativa. Promueve el trabajo en
equipo y la delegación con responsabilidad en condiciones laborales de
limpieza, orden y seguridad. Ofrece igualdad de oportunidades de empleo,
desarrollo y promoción a todos quienes están calificados para ello. Motiva y
acoge sugerencias y recomendaciones de sus colaboradores para el bien de la
compañía.

• Clientes: PRONACA trabaja junto a sus clientes ofreciendo siempre

productos de calidad. Innova sus procesos y productos para liderar los
mercados en los cuales está presente. Atiende los pedidos de sus clientes con
un servicio rápido y prolijo.

• Consumidores: La primera responsabilidad de PRONACA es proveer

productos innovadores, saludables y de calidad que alimenten bien a sus
consumidores y contribuyan al bienestar y satisfacción de sus familias.

• Sociedad: PRONACA, en consonancia con su responsabilidad corporativa,

actúa como un buen ciudadano, que siempre busca las mejores relaciones con
los diferentes grupos de interés, en un ambiente de armonía y colaboración.

  23  
 Comparte su experiencia y conocimiento para contribuir al desarrollo y al
mejoramiento de la calidad de vida de las áreas de influencia de sus
operaciones. Alienta el civismo y paga los impuestos que le corresponden. Es
respetuosa y solidaria con las personas y con el cuidado del equilibrio
ambiental.

• Asociados: PRONACA actúa responsablemente con productores y

emprendedores. Invierte en investigación y desarrollo, y crea productos
innovadores. Comparte su filosofía y crea oportunidades de negocio para sus
asociados, con quienes mantiene una relación cercana, equitativa y
provechosa.

  24  
3.1.5. Cobertura territorial

Fuente: Informe de responsabilidad corporativa “PRONACA”, 2009.

  25  
3.1.6. Organigrama Funcional

Fuente: Documentos de trabajo “PRONACA”, 2011

3.1.7. Distribución de empleados en la organización

Fuente: Informe de responsabilidad corporativa 2010

  26  
 CAPÍTULO IV

MARCO TEÓRICO

4.1. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESDE LA ESTRATÉGICA

Actualmente las organizaciones buscan establecer sus esfuerzos y su desarrollo desde

diferentes pilares, los mismos que tienen una vinculación común la cual es la
planificación estratégica de cada organización y que debe tener integración con la
gestión de recursos humanos.

PRONACA tiene muy en cuenta la generación de acciones alrededor de sus pilares

estratégicos y es muy valioso el desarrollo de cada uno de ellos en todos los niveles
de la organización, siendo la gestión de recursos humanos vital para que esto se
produzca.

Al momento de considerar la gestión de recursos humanos debemos pensar que hay

elementos que son básicos para que se desarrolle la actividad del área, estos se
distinguen de la siguiente manera, establecer qué actividades se esperan de la gestión
de recursos humanos en la organización y como estos impactarán en la planificación,
también es necesario considerar que dichas acciones, actividades, procesos y
proyectos permitirán brindar la competitividad requerida por la organización y que
con el paso del tiempo está se convertirá en el elemento de valor y diferenciador para
sus clientes internos y externos. Bajo esta premisa es requerido distinguir que
siguiendo este modelo se tendrá que utilizar una visión integradora a todos los
niveles de la organización, ya que provocará un efecto que va a enriquecer
positivamente en la cultura de todos quienes integran la organización.

“Con respecto al elemento esencial último, es necesario que exista una alineación
entre los recursos humanos y los requerimientos de la estrategia de la organización”.1

                                                                                                               
1 Jomialme, Gestión Estratégica De Recursos Humanos, 22 de noviembre de 2011,
[Link]
Humanos/[Link]. Tomado de BOHLANDER, G.; SNELL, S. Mangangá human rezurces.
Cangare Liaoning, edición 15, 2009  

  27  
 La única “herramienta” diferenciadora con la que cuentan son sus
recursos humanos. Si está visión de la problemática del siglo XXI es
compartida con las dirección de la empresa, entonces será posible que
los gerentes operativos, en conjunto con el área de Recursos Humanos,
puedan crear ese clima. Juntos deben dedicar tiempo y esfuerzo a la
capacitación y entrenamiento de la organización para lograr recursos
humanos estratégicos que creen la diferencia entre las compañías que
venden productos de similares características.2

De esta manera se puede conceptualizar a la gestión estratégica de recursos humanos

como la incorporación de acciones, actividades, procesos y proyectos que van a
incluir a todos quienes conforman la organización para marcar la directriz por la cual
se va a transitar en búsqueda de objetivos planteados como organización y que van a
repercutir en el entorno en el cual se desarrolla en búsqueda del mejoramiento y del
éxito.

Con este enfoque la organización irá en un camino que demandará evolución y

mejora, siendo esencial entender que las personas que la conforman buscan que estas
decisiones y directrices sean sostenidas en el tiempo, demostrándose que este tipo de
acciones van a requerir que el desarrollo sea con un modelo participativo e
interactivo permitiendo que toda la cultura que se irá desarrollando sea coherente con
lo manifestado.

Actualmente “PRONACA” cuenta con un enfoque de este tipo, el cual orienta a la

organización como un organismo vivo que manifiesta necesidades y sigue en una
constante evolución dando grandes espacios y oportunidades a quienes son parte de
la organización.

Este enfoque participativo busca explotar el potencial de cada persona desarrollando

de esa manera sus habilidades y sus competencias, generándose así la base para la
modelación de la cultura que se busca desarrollar e impulsando el camino desde cada
colaborador.
                                                                                                               
2ALLES, Martha, Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias, 2da. Edición,
Editorial GRANICA, Buenos Aires, Argentina, 2008, p. 25.  

  28  
También es muy significativo que a lo mencionado anteriormente podamos
adicionar, que lo primero que se desarrolla en este modelo es la flexibilidad al
cambio, ya que es parte vital de la adaptación que va a surgir dentro de la
organización y actividad multidisciplinaria se apoderara de todos quienes están
involucrados aportando con lo mejor de cada área.

De este modo es imprescindible vincular las prácticas de recursos

humanos con la estrategia empresarial creando valor para la compañía.

•La estrategia de recursos humanos intenta agregar valor a la empresa y

define la Visión, la Misión y las prioridades de la función de recursos
humanos.
•La organización de recursos humanos diagnostica y mejora la función
de área para aportar servicios a la empresa. Crea un proceso que
asegura que las estrategias de recursos humanos se concreten.3

Centrándose en el cliente al inicio los procesos y productos que van a generar la

diferencia que va a convertir a la empresa en líder del mercado, inicialmente
provocará que se tenga un proceso diferenciador, que posteriormente será de valor
para la persona que escoja nuestra organización, dando como resultado fidelización y
compromiso tanto con agentes internos como externos.

Aprender a ser un departamento estratégico no es sólo una forma de que

los profesionales de RRHH justifiquen o definan su existencia, sino que
también tiene implicaciones para su supervivencia y para la
supervivencia de la empresa. Si la función de RRHH no es capaz
demostrar que añade valor, corre el riesgo de ser un servicio a
externalizar. En realidad, no siempre tiene que ser algo negativo, ya que
externalizar las funciones ineficientes puede potenciar el rendimiento
general de una empresa. Sin embargo, muchas veces se puede
desperdiciar un potencial decisivo. Partiendo de un punto de vista
adecuado y con las herramientas de medición en la mano, la

                                                                                                               
3Idem., p. 25.

  29  
 arquitectura de RRHH puede marcar la diferencia entre un empresa que
sencillamente aguanta el ritmo que le marcan los competidores y una
que sobresale. 4

4.1.1. Dirección y Estrategias de Cambio

El término dirección estratégica, del inglés Strategic Management, se

acuña en 1977 en un congreso sobre Política de Empresa y Planificación
celebrado en Pittsburg y abarca todas las materias que posibilitan
estudiar los factores de éxito o de fracasos de las organizaciones.5

La dirección estratégica puede ser entendida de la forma siguiente:

Como una estructura teórica para la reflexión de las grandes opciones

de la empresa, que se sustenta en una nueva cultura y una nueva actitud
de los directivos, que escapa de la improvisación en busca de lo analítico
y que integra el paso de lo estratégico a lo operativo de forma
sistemática y coherente.6

Todo esto convierte a la dirección estratégica como aquella que permite asegurar que
las tareas tradicionales de recursos humanos contribuyan y apoyen los objetivos
organizacionales, además que la nutre de innovación para que por medio de la
planeación y alineados a la misión, visión y valores se incorpore iniciativas de
cambio y de ser necesario cambie estructuras y procesos para que se mejore y se dé
un paso evolutivo en la organización, el mismo que irá combinado con herramientas
para medir la su impacto, este impacto en el caso de este modelo tiene repercusiones
que están centradas en el cliente externo en su mayoría.

                                                                                                               
4BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A.; ULRICH, Dave, Cuadro de mando de recursos humanos
en la empresa, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 2001, p. 23.  
5
CUESTA, Armando, Tecnología de Gestión de Recursos Humanos, Editorial Academia , 2005.
Tomado de LLANES, W, La dirección estratégica en la empresa. Ediciones Centro de Estudios de
Técnicas de Dirección (CETDIR), 2004.
6
CUESTA, Armando, Tecnología de Gestión de Recursos Humanos, Editorial Academia , 2005.
Tomado de MENGUZZATO, M., La dirección estratégica de la empresa. Ediciones Ariel, 1991.  

  30  
 El planeamiento de los recursos humanos es un tema de la dirección de
la empresa. No es posible que sea únicamente responsabilidad del área
de Recursos Humanos. Las otras áreas deben apoyar y participar. Juntos
deberán dedicar tiempo y esfuerzo a la formación de la organización.
Ningún proyecto de esta naturaleza lo puede realizar Recursos Humanos
en soledad.
En síntesis, la función de Recursos Humanos cambió sus prioridades y
debe participar en el negocio, los empleados deben ser competitivos y
adecuados al contexto actual. El área de Recursos Humanos debe ser
absolutamente profesional, no puede improvisar. En este nuevo contexto
los resultados del área se miden como resultados financieros. Debe crear
valor, no reducir costos, y por último Recursos Humanos debe crear
compromiso y no cumplir una función de vigilancia sobre el personal.7

Las condiciones actuales no permiten que el área de Recursos Humanos, sea solo un
ente administrativo y de apoyo, la nueva vinculación viene atada a una necesidad de
crecimiento en conjunto bajo el esquema multidisciplinario y con objetivos medibles
que recorren a todo la organización y que para ser cumplidos a cabalidad es
necesario establecer estrategias que brindarán de herramientas a los colaboradores,
sin embargo esto no es el único cambió que se da en estos niveles, ya que por estas
mismas razones la organizaciones buscan que sus colaboradores puedan hacer mayor
número de actividades y ser en algunos caso generalistas en las diferentes áreas, ya
que los presupuestos, son cada vez más apretados y los resultados exigidos son
igualmente bastante altos.

Dentro de las acciones observadas en “PRONACA”, el área de Recursos

Humanos toma muy en serio el desarrollo de la estrategia dentro de sus
actividades, ya que muchos de sus indicadores y de sus actividades principales
tienen impacto directo en resultados de la organización y es indispensable que se
realice conforme a la programación determinada.

                                                                                                               
7ALLES, Martha. Op. Cit. P. 31, 32.  

  31  
 A partir de una muestra de casi trescientas grandes empresas, se observó
que el nivel medio de dominio técnico resultó un treinta y cinco por
ciento más alto que el nivel medio de dominio estratégico de RRHH. Los
directivos de RRHH se mostraron bastante limitados en su capacidad
para trasladar la estrategia empresarial y los objetivos operacionales a
acciones de RRHH y en implementar dichos objetivos.
Aun así, la capacidad para incluir RRHH en un sistema mucho mayor de
implementación de la estrategia resultó ser la influencia más importante
en el rendimiento financiero. 8

En paralelo mientras se está montando toda esta nueva perspectiva de trabajo,

también se presenta un reto muy importante para quienes son parte del área de
Recursos Humanos, ya que el poco contacto con estas nuevas perspectivas de trabajo
han provocado que muchos de los profesionales, no posean los conocimientos ni la
puesta en marcha de este tipo de proyectos siendo de vital importancia que se busque
alternativas de profesionalización en temas, que no son los habituales o de la gestión
cotidiana.

Está necesidad es quizás una de la más fuertes, pero es en donde el trabajo

inicialmente va a ser más fuerte en este proceso y al mismo tiempo son los que tienen
que ser reforzados antes de la ejecución, en síntesis el paso más grande que se debe
tomar es la flexibilidad ante el cambió, ya que los requerimientos para que un
modelo de este tipo tenga éxito tendrá que ser integral y con grandes repercusiones,
pero que siempre tendrá como saldo un beneficio mayor para la organización.

4.1.2. Rasgos y Tendencias de la Gestión del Talento Humano actual

Para entender los rasgos y tendencias de la gestión actual de recursos humanos, es

necesario comprender que se le debe exigir a dicha área resultados que agreguen
valor para la organización. Consecuentemente, debe quedar completamente claro que
la gestión del recurso humano como una función de apoyo ha quedado en el pasado,
por lo que ha llegado el momento de abandonar ese concepto reduccionista.

                                                                                                               
8BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A.; ULRICH, Dave,. Op. Cit. P. 32.  

  32  
Antes de comenzar a tratar los rasgos y tendencias que rigen la gestión del talento
humano en la empresa contemporánea, se proyectan a continuación las actividades
centrales de las que es responsable el director de recursos humanos de acuerdo a
Bohlander y Snell (2009):

• Consejería y asesoría: el director de recursos humanos asesora y aconseja al

resto de los directivos de la organización con respecto a los asuntos laborales,
tendencias del mercado laboral y manejo de los conflictos laborales dentro de
la empresa. El director de recursos humanos ofrece su conocimiento para
incrementar la capacidad de acción por parte de los demás directivos al
momento de resolver asuntos de carácter laboral.

• Servicio: todos los procesos que tengan que ver con el incremento de la
competencia y capacidad de los colaboradores, mejoramiento de la
productividad y desarrollo del recurso humano, deben garantizarse por parte
del director. Cuando hablamos de procesos se hace referencia a
reclutamiento, selección, formación, compensación, entre otros.

• Implementación y formulación de políticas: el director de recursos humanos

debe formular políticas que en gestión de talento tienen que ser ejecutadas
correctamente dentro de todas las instancias organizacionales. Esto implica
que la organización se pueda anticipar a los problemas que puedan existir y
además debe enseñar que tanto los directivos como todos los colaboradores
tienen que interpretar las políticas correctamente.

• Defensor del recurso humano: el director de recursos humanos tiene la

responsabilidad social de velar por el respeto de los derechos de los
empleados, buscando que se puedan alinear los objetivos personales con
los organizacionales y viceversa.

Es necesario enfatizar en que el taylorismo y su Administración

Científica (1911) con su parcelación intrínseca y especialización
excesiva, hoy es obsoleta en el trato de los recursos humano. El

  33  
 taylorismo amparado por la división del trabajo en tareas básicas y
sencillas propugnadas por Adam Smith desde su obra "La riqueza de las
naciones" (1937), quedó atrás.9

Este proceso orienta hacia una dirección de Recursos Humanos, cada vez más
involucrada en todos los niveles de la organización, brindando oportunidades que
provoquen cambios positivos y beneficios, para todos los actores participantes
facilitando que cada proceso tenga un impacto más importante.

“La capacidad de una organización para aprender y traducir con rapidez ese
aprendizaje en una acción, es la máxima ventaja competitiva de los negocios.” (Jack
Welch, General Electric)”. De esta manera, lo que se sugiere bajo todo este
paraguas de actividades, las nuevas tendencias de la Gestión de Recursos Humanos,
permiten centrarse en la generación de nuevas oportunidades y permiten partir hacia
el desarrollo del colaborador potenciando sus habilidades propias y mejorando
aquellas que debe elevar en función de un mejor desempeño.

4.1.3. Modelos funcionales

En la década del 90 se hizo un marcado énfasis en las empresas de éxito

en lograr sistemas de GRH, reflejados por modelos conceptuales.
Cuando se habla de modelos conceptuales se hace referencia a modelos
que desde un punto de vista teórico proyectan la mejor forma de
desarrollar la gestión del talento humano.

El conjunto de elementos esenciales de esos sistemas no siempre tendían

a configurar un proceder metodológico. El enfoque sistémico de la GRH
se impuso como necesidad, donde se pretendía que sus elementos
interactuaran buscando la sinergia, tributando al todo que era la
empresa, considerada como organismo vivo y sistema abierto. Se
pretendía que el sistema GRH no resultara de la suma simple de sus
partes o elementos (o actividades clave o procesos clave), sino de la
                                                                                                               
9CUESTA, Armando, Tecnología de Gestión de Recursos Humanos, Editorial Academia, 2005.
Tomado de TAYLOR, Frederick W. Scientific Management, 1911.  

  34  
 interrelación de esas partes, dando lugar a la nueva cualidad resultante,
el verdadero sistema de GRH, reflejado por un modelo conceptual. Hubo
muchos modelos conceptuales descriptivos (donde no se manifestaba
funcionalidad metodológica), y pocos modelos conceptuales
10
funcionales.

Al presentar la organización bajo una concepción abierta, evolutiva y con espacios

flexibles de gestión, también abre la oportunidad a la observación, validación y
aplicación de modelos de competencias que se centren en términos de
comportamiento, es decir, realizar matrices que establezcan niveles de conductas
asociadas a un resultado, lo que permite identificar posteriores parámetros de
evaluación en función de los indicadores conductuales asociados.

Así obtendremos diversas opciones que posibilitan reforzar los comportamientos

deseados actualmente y los que van a ser imprescindibles en el futuro, ofreciendo
una imagen clara del conocimiento, destreza, experiencia y rasgos que la persona
requiere para desempeñar un trabajo de forma eficaz y eficiente. Esto resulta muy
funcional en un contexto en donde el foco de interés se a centra en los resultados que
se obtengan, ya sea a nivel de organización, como a nivel de las personas.

También es importante mencionar que el desarrollo de las comunicaciones

horizontales y verticales, la reducción de los niveles intermedios en las estructuras, la
integración de funciones y la creación de nuevas actividades mucho más generalistas,
con el fin de permitir la descentralización de los controles, desarrollará una
autorregulación, devolviendo los resultados hacia una responsabilidad colectiva y el
compromiso con los objetivos de la organización.

 
 

                                                                                                               
10 SARMENTERO BON, Ileana; PERERA ROQUE, Katia Adelaida, Sistema de acción para
perfeccionar el sistema de estimulación moral en la empresa eléctrica Matanzas,
[Link]
moral/[Link]

  35  
4.1.4. Importancia del trabajo en Equipo

“Para que un grupo de personas que <<resulta>> que trabajan juntos, llegue a ser
considerado como un equipo de trabajo, es necesario que esté capacitado para
realizar una serie de funciones que usualmente se atribuyen a los niveles directivos
de las diferentes áreas operativas de las empresas”.

En la actualidad, son cada vez más numerosas las razones por las que el trabajo en
equipo se ha constituido en una de las fuentes que indiscutiblemente más valor
agrega a una organización. "Dos cabezas piensan mejor que una", "remar en la
misma dirección", entre otros, son pensamientos que han cobrado gran importancia.

La elevación en los índices de productividad y competitividad, han dado como

consecuencia el camino hacia la mejora continua, la gestión de calidad total, en
síntesis el camino hacia éxito empresarial, los mismos que en gran medida responden
a la participación altamente significativa del recurso humano, el cual basado en una
ideología común, directrices claras compartan habilidades y conocimientos.

De esta manera, la actuación que tienen los colaboradores que lideran la

coordinación de recursos humanos es altamente significativa, para fomentar una
cultura de trabajo en equipo a todo nivel al interior de una organización.

El concepto "equipo" revierte pluralidad, proyecta armonía y cooperación. Sólo

imaginémonos un equipo de rafting, un conjunto de personas sincronizadas con el
verbo remar que comparte un mismo objetivo, realizar un trabajo bueno en el río,
cubriendo una distancia programada, con una estrategia común y minimizando la
caída al agua de alguno de sus integrantes. De hecho el grupo deberá estar orientado
por un guía "líder" que conduzca a la consecución de las metas planteadas.

El trabajo en equipo dentro de la realización de este modelo es vital para que pueda
tener éxito, ya que actualmente uno de los inconvenientes que se han detectado en la
gestión telefónica dentro de “PRONACA” tiene relación con el trabajo en equipo, el
cual no está funcionando como tal, existen varias incongruencias sobre todo en

  36  
procedimiento el mismo que va a ser revisado y se generará un aporte que brinde las
condiciones ideales, para que los resultados mejoren.

4.1.5. Ventajas del Trabajo en Equipo

1. Responsabilidades compartidas; si triunfa un trabajador, gana la

organización en su conjunto, igualmente si falla uno de ellos, se afecta
toda la organización.
2. Objetivos comunes (sinergia); aquel valor agregado que se consigue al
realizar un trabajo en equipo.
3. Visión y misión compartidas; construidas por todos; en este sentido es
fundamental la participación del departamento de recursos humanos, para
que desde el momento de la incorporación de un trabajador nuevo, se le
introduzca, concientice e involucre con la verdadera razón de ser de ser de
la organización.
4. Comunicación efectiva; a todo nivel y más aún desde las bases
departamentales que trazan los lineamientos y políticas a seguir.
5. Diálogo y discusión (coaching); fomentar los acuerdos y la negociación;
lo que consigue un trabajador es lo que es capaz de negociar.
6. Coordinación, colaboración y cohesión; variables fundamentales que
permiten desarrollar un trabajo en equipo eficiente y eficaz.
7. Consensos en la toma de decisiones; fundamentados en un diálogo
abierto.
8. Liderazgo; un departamento de recursos humanos debe garantizar óptimos
procesos de selección que permitan obtener los más meritorios líderes
para coordinar cada una de las áreas y departamentos de la organización.
Complementariamente a estos procesos se debe buscar constantemente la
excelencia de todos y cada uno de sus miembros, basada en una
permanente formación y gestión del talento humano.
9. Proactividad y mentalidad abierta; como requisitos sine qua non en la
construcción de un modelo de trabajo en equipo que busque anticiparse, ir
siempre adelante (vanguardista) y desarrolle las mejores alternativas de
cohesión y crecimiento organizacional.
10. Retroalimentación; organizar su encausamiento en objetivos comunes.

  37  
4.1.6. Trabajo en Equipo y Equipo de Trabajo

Si bien son dos conceptos que se complementan entre sí, su alcance es totalmente
diferente. Un equipo de trabajo es un grupo multidisciplinario o de características
similares de personas, que se ha formado con el objetivo de cumplir determinadas
funciones, en tanto que trabajar en equipo si bien necesita un conjunto de integrantes,
su propósito revierte una perspectiva más amplia; sus miembros se identifican y
comparten plenamente una estrategia, visión y misión comunes, toman decisiones en
conjunto, son proactivos, de mentalidad abierta; se convence y no se impone, son
parte de la solución y no del problema y producen una sinergia.

“El verdadero equipo aúna la combinación de habilidades de varios líderes e

integrantes para dar forma a productos de trabajo colectivos o conjuntos, mientras
que un grupo de trabajo depende de su líder para la asignación de las tareas y la
integración de los productos de trabajo individuales”. 11

En este sentido la tarea de conformación y formación de verdaderos "equipos de

trabajo" se torna sumamente importante y la responsabilidad recae en gran medida
sobre un equipo de recursos humanos identificado plenamente con la causa
pluralista, participativa, en donde se rescate las mejores habilidades y destrezas
individuales, se sepa combinar con otras dentro de un grupo multidisciplinario y se
consigan resultados en conjunto.

Sin embargo, más allá de la conformación física de un equipo, lo más importante es

la concientización que tenga cada uno de sus miembros sobre saber trabajar en
equipo. Es posible por ejemplo que un ingeniero en sistemas que trabaja físicamente
sólo en el desarrollo de un software especializado, está significativamente más
identificado con la razón de ser de su proyecto, se retroalimente permanentemente de
todos los usuarios, lo sabe comunicar y entiende plenamente el fin de su trabajo, en
comparación posiblemente a un equipo de fuerza de ventas que se dedica

                                                                                                               
11 KATZENBACH, Jon, El trabajo en equipo: ventajas y dificultades, Ediciones Granica S.A.
Barcelona, España, 2000, p. 12.  

  38  
operativamente a vender un producto, trabajando juntos pero sin entender "para qué
lo hacen".

4.1.7. Liderazgo de Desarrollo

La realidad económica mundial nueva caracterizada por la globalización y la

competencia, hace que las demandas sobre las organizaciones se vuelvan cada vez
más exigentes. Estas presiones han provocado un cambio de 360 grados en la
concepción del estilo de administración; del estilo clásico del gerente, basado en la
autoridad, se pasa al liderazgo.

De ahí nace la importancia del recurso humano en la selección y formación de

colaboradores que busquen permanentemente la excelencia y el liderazgo, tanto
personal como a nivel institucional.

Como se mencionó en el desarrollo de la temática de trabajo en equipo, no es posible

concebir un grupo de trabajo sin la concepción de un líder que se identifique y
oriente estratégicamente a los integrantes, en la consecución de las metas trazadas.
Ese concepto debe ser promovido constantemente desde la gestión de recursos
humanos hacia toda la organización.

El liderazgo basado en la comunicación fluida, orientación en equipo, estrategias

visionarias, tomas de decisiones en conjunto (participativo), de manera que todos
dentro de una organización sepan de dónde vienen, dónde están y hacia dónde van,
mentalidad abierta, capacidad de cambio, de anticipación, de innovación, entre otros,
han ayudado a que organizaciones y personas perduren en el tiempo como líderes.

Una gestión estratégica del talento humano debe implementar canales de

comunicación claros, eficaces y eficientes, con los cuales se sienta que la
información fluye asertivamente y que el conocimiento es compartido por toda la
organización. Sus estrategias (capacidad de anticiparse) deben fomentarse para cada
área o línea de negocio, buscando siempre la razón de ser de las mismas (visión).

  39  
Dentro de la gestión de Recursos Humanos que se ha venido realizando desde hace
algunos años en PRONACA, se encuentra las escuelas de Mandos Medios y de
Desarrollo de Competencias Gerenciales, las mismas que han dado como resultados
procesos exitosos de ascensos y de sucesión, de esta manera la efectividad de esta
actividad está relacionada con el desarrollo de una cultura que fomenta la
participación y que mantiene vivos los valores organizacionales, en un entorno de
comunicación constante y evolución, por lo cual la forma única de consolidar una
imagen empresarial fuerte y que trascienda en el tiempo generando resultados
sostenibles al largo plazo, es promoviendo una participación en conjunto que tome
decisiones en consenso, así los integrantes de una organización sentirán que son parte
de un todo y que su voz tiene voto. Este esquema genera una responsabilidad
compartida donde cada cual conoce de sus obligaciones y del grado de participación
que tiene sobre las del resto de integrantes. Este elemento es clave en la gestión de
recursos humanos porque en dicho departamento se deberá centralizar su difusión y
control.

• El liderazgo directivo conduce a mayor satisfacción cuando las tareas

son ambiguas o causa tensión que cuando están muy estructuradas y
dispuestas.
• El liderazgo de apoyo da como resultado un alto desempeño y una gran
satisfacción de los empleados cuando los subordinados desempeñan
tareas estructuradas.
• El liderazgo directivo es probable que sea percibido como redundante
entre subordinados con una gran habilidad de percepción o que tienen
mucha experiencia.
• Cuanto más clara y burocrática sea la relación de autoridad formal, con
mayor frecuencia los líderes mostrarán un comportamiento de apoyo y
darán menos énfasis al comportamiento directivo.
• El liderazgo directivo generará mayor satisfacción de los empleados
cuando haya un conflicto importante en un grupo de trabajo.
• Los subordinados que tienen un centro de control interno se sentirán
más satisfechos con un estilo participativo.

  40  
 • Los subordinados que tienen un centro de control externo se sentirán
más satisfechos con un estilo directivo.
• El liderazgo orientado hacia los logros aumentará las expectativas de
los subordinados de que el esfuerzo conducirá a un desempeño alto si las
tareas se estructuran en forma ambigua.12

La mentalidad abierta, predisposición al cambio (entendiéndose como una

oportunidad de mejora) y capacidad de innovación (actitud vanguardista;
mejoramiento continuo), son los pilares fundamentales sobre los cuales descansa el
concepto de liderazgo. Tres características que son compartidas y manejadas en la
actualidad principalmente desde dos esferas organizacionales, la de gerencia general
y la del departamento de recursos humanos. Fatsuaki Watanabe, presidente ejecutivo
de la Toyota en el Japón manifiesta al respecto y sobre cómo obtener los mejores
resultados y consecuentemente el éxito, que un trabajador debe ser:"jimichi
(constante), tetteiteki (concienzudo) y, sobre todo, guchoku (tener una mente
abierta).

4.2. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

A continuación se ofrece un procedimiento o tecnología para generar el cambio

dentro de la gestión de recursos humanos. Esta tecnología está destinada para el
diagnóstico de la situación actual y la proyección deseada en este caso haciendo
referencia a la Gestión de Recursos Humanos, la cual una vez implantada,
comprende el control de gestión atendiendo al rumbo estratégico trazado.

Los cambios organizacionales de manera frecuente demandan de conocimiento,

habilidades y comportamientos nuevos por parte de los miembros de la organización;
en muchos casos, los cambios no pueden ser implementados a menos que los
miembros ganen nuevas competencias, por ejemplo, muchas veces requiere que los
gestores empresariales deban aprender estilos nuevos de liderazgo y enfoques
revolucionarios para resolver problemas. De ahí que las herramientas que se
presentan sean vitales para conseguir la información que debe apoyar el proceso de
                                                                                                               
12
ROBBINS, Stephen P., COULTER, Mary, Administración, Octava Edición, Editorial Pearson
Educación, México, 2005, p. 432.

  41  
toma de decisiones, que conlleven a generar cambios consistentes. Por otro lado,
dentro de la gestión del talento humano, la información con respecto a los empleados
permite que las corporaciones personalicen las políticas de compensaciones e
incentivos, entendiendo al empleado de manera integral, estableciendo su potencial
para contribuir a la obtención de valor, que desemboque en el desarrollo de un plan
de carrera de manera consistente con las expectativas del ser humano.

[…] las organizaciones tendrán que incrementar una serie de

habilidades y hacer de ellas la fuente de su ventaja competitiva (Beer &
Einstat, 1996; Hamel & Prahalad, 1994; Ulrich 6 Lake, 1990). Se
tendrán que desarrollar niveles mucho más altos de coordinación entre
las funciones, las unidades de negocio y los limites; de compromiso por
parte de los empleados para la superación continua; de capacidad de
gestión y liderazgo; de creatividad y don de empresas; finalmente de
comunicación abierta. 13

El modelo que se presenta fue desarrollado por Michael Beer, profesor de

Administración de la “Universidad de Harvard”, en Estados Unidos y ha sido
aceptada como una de las tendencias que da respuesta a las exigencias actuales de las
organizaciones. El Mapa de Beer y colaboradores, considera que los indicadores y
técnicas deben ser introducidos mediante el análisis de los resultados de experiencias
previas, estas experiencias generan un conjunto flexible de preguntas clave (PC), que
serán usadas en diversas aplicaciones, incluyendo las preguntas clave que surgen de
otras realidades.

Este modelo tiene como ventaja que permite intervenir a toda la organización, dando
un carácter integral a la gestión, y lo más importante genera un trabajo
multidisciplinario, que da como resultado información para la toma de decisiones,
diagnosticando, planificando e implementando, lo que se requiere de manera
oportuna.

                                                                                                               
13 ULRICH, Dave., LOSEY, Michael R., LAKE, Gerry, El futuro de la dirección de recursos
humanos, Editorial Gestión 2000. S.A., Barcelona, España, 2003, p. 97.  

  42  
4.2.1. Factores de Situación

Se conoce como factores de situación a las fuerzas o variables del entorno y del
interior de la empresa que pueden afectar al funcionamiento de la misma y al
desenvolvimiento de los trabajadores y directivos que la componen. El modelo de
Beer conecta el factor situacional como la fuerza laboral, la estrategia de negocios y
las condiciones que los grupos implicados proponen, buscando lograr los objetivos
competitivos a través de las políticas que se aplican desde la gestión del talento
humano.

En este sentido, es importante preguntarse sobre:

1. Variables que afectan a las características estructurales (internas) de la

organización; y,
2. Tipo y grado de influencia de estas variables en el nivel de cumplimiento
de la organización.

Los principales factores de situación son los siguientes:

1. “Características de la fuerza de trabajo: ¿Cuál es la naturaleza de las

personas en el trabajo y cuáles sus motivaciones, capacidades, aptitudes,
potencial y deseo de progreso personal?
2. Estrategia empresarial: ¿Cuáles son los propósitos u objetivos
principales de la empresa y la forma de alcanzarlos? (objetivos
estratégicos a corto, mediano y largo plazo).
3. Filosofía de dirección: ¿Cuáles son las creencias (implícitas o explícitas)
claves de los directivos acerca de la naturaleza de la empresa y su papel
en la sociedad?, ¿cómo deben tratarse y utilizarse sus empleados?
4. Mercado de trabajo: ¿Qué capacidad de atractivo posee la empresa para
los empleados actuales y futuros?, ¿cómo se anticipa a las tendencias del
mercado del cual obtiene su personal?
5. Tecnología de las tareas: ¿Qué formas de organización del trabajo y la
producción se adoptan en la empresa? (incluye los sistemas de trabajo y
los sistemas logísticos).

  43  
 6. Leyes y valores de la sociedad: ¿Cuáles son las características de la
ideología y cultura imperante?”. 14

4.2.2. Grupos de Interés

¿Cuáles son las necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones de

sus grupos? ¿Cómo anticipar los probables conflictos y alcanzar la
armonización?

Debe considerarse el interés de los distintos grupos relacionados con la

empresa (accionistas, directores, empleados, etc.), y los estratos o
subgrupos de estos (edades, sexos, profesiones, etc.) es determinante
para diagnosticar y proyectar las políticas de GRH. 15

Los distintos grupos interés están relacionados con las organizaciones en virtud de su
giro de negocio, e impacto que tiene en la sociedad, por lo cual hay algunos más
adicionales a los ya manifestados como: medio ambiente, comunidad, gobierno,
sector educativo, proveedores, clientes, impuestos, municipios. El "interés", concepto
generalmente asociado a lo económico, a la motivación económica, aquí es más
amplio, comprendiendo: necesidades, motivaciones y aspiraciones, actitudes y
actividad.

Es muy importante saber anticipar posibles conflictos y alcanzar la armonización,

con cualquiera de los grupos de interés al que esté expuesta la organización de
manera que está puede ser desarrollada sin dificultad.

El conocimiento de las dinámicas de los grupos en los que se interactúa no son

siempre evidentes para el conjunto de la organización ni para los directivos; sin
embargo ese conocimiento trascendente para la conformación de equipos de trabajo,
la selección de directivos, la elaboración de los planes de carrera, el logro de un

                                                                                                               
14DOMÍNGUEZ MONTES, Iliana Ma., Elaboración del perfil de competencias del especialista Web,
noviembre, 2005, [Link]  
15Idem.  

  44  
clima laboral satisfactorio, la compensación laboral, es decir, para la de Recursos
Humanos.

4.2.3. Políticas de Recursos Humanos

Las políticas de recursos humanos son líneas de acción a desarrollar, que deberán ser
consecuentes con la dirección estratégica asumida, por lo que deben hacerse respetar
desde cualquier área organizacional.

El modelo de Recursos Humanos que se ha descrito tiene como factor transversal las
políticas, ya que de ellas se desprenderán los 4 pilares en lo que se basa este modelo,
los cuales son: influencia de los empleados, flujo de recursos humanos, sistema de
trabajo y sistema de recompensa. En síntesis las 4 "C” las cuales son: resultados de
compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces.

¿Cuánta responsabilidad, autoridad y poder deberá la organización

delegar voluntariamente y a quiénes? ¿Cuáles serán los principales
medios o vías de influencia o participación de los empleados en la
gestión empresarial? ¿Cómo serán las formas de participación o toma
de decisiones individuales y cómo las de grupo o equipos?

¿Cómo garantizar que el flujo de personal (selección, colocación,

desempeño, formación, promoción, recolocación) cumpla las
necesidades estratégicas de la cantidad adecuada de personas y
proporción adecuada de cada tipo de competencia?

¿Cómo realizar la organización y seguridad e higiene del trabajo del

personal, la organización de la producción o los servicios, el
aprovisionamiento y la distribución? ¿Qué formas de compensación
utilizar para reforzar la efectividad de los sistemas de trabajo
diseñados? ¿Deseamos una organización que predominantemente
recompense el desempeño individual o el desempeño en grupo? ¿Serán
recompensadas predominantemente las motivaciones extrínsecas o las
motivaciones intrínsecas, recurriendo con predominancia a incentivos

  45  
 monetarios o a incentivos de realización o logro por el trabajo en sí
junto al reconocimiento social?16

Las políticas que se desarrollen desde la gestión de recursos humanos constituyen un

elemento fundamental del modelo analizado, ya que en este espacio es donde se
insertan todas las directrices claves de la gestión. Es de igual manera altamente
importante que tengan coherencia y vayan alineadas con la estrategia, filosofía y
valores organizacionales, se puede pasar a determinar las políticas de recursos
humanos, junto a otras de la organización haciendo hincapié que es sumamente
importante el aporte multidisciplinario. Cuando se encuentren listas dichas
directrices, estas constituirán un trazado integral, una vez definida la visión de futuro,
la misión y la estrategia, conjuntamente con el análisis de la situación tanto interna
como externa de la empresa. La correcta definición de las políticas a seguir
determinará el éxito organizacional.

4.2.4. Ejemplo de un Mapa de BEER

IT-MOCA es una organización dedicada a la producción de piezas y repuestos para

automóviles, cuyo principio fundamental es el ahorro en costos, en todos los
sentidos.

La organización, encabezada por Jorge Montes de Oca, siempre ha tenido la premisa

de la efectividad operacional por encima de la eficacia (detalles de gestión). Jorge y
Fernando sus hijos, tienen entre ceja y ceja que el liderazgo en costos es la estrategia
clave dentro del sector autopartista. IT-MOCA funciona con una estructura
organizacional que se podría definir como plana, puesto que a partir de la gerencia
general se desprenden los únicos 4 procesos que la componen:

1. Gestión Comercial
2. Gestión de Calidad
3. Gestión de producción y operaciones
4. Gestión de compras y logística

                                                                                                               
16Idem.  

  46  
Esta es la base de funcionamiento de la compañía, en donde las funciones de gestión
del talento humano se desarrollan por parte del director de compras y logística
Guillermo Otelo, quien es un empleado carismático con un conocimiento
principalmente técnico, que ha heredado la función de talento humano porque no
existe un departamento/proceso que responda por tales funciones.

La administración de personal la desarrollan desde cualquier instancia empresarial,

por lo que la secretaria de gerencia desarrolla todos los procedimientos operativos
que tienen que ver con tal tarea (nómina, seguridad social, entre otros). Jorge, con
base en sus cálculos, establece los indicadores de producción anuales, pero nunca los
correlaciona con las necesidades de fuerza laboral, simplemente, ante un
desequilibro, Guillermo es requerido para buscar personal. Por el desconocimiento
de Guillermo en el área de talento humano, éste comienza a llamar a sus amigos o a
otras empresas conocidas para que le envíen a alguien, y cuando se consigue ese
alguien, se convierte en empleado de manera inmediata. La persona nueva llega, lo
presentan porque es algo que está destacado en el sistema de gestión de calidad e
inicia sus tareas como apoyo a los demás procesos mientras va cogiendo experiencia.

Bajo la presentación del ejemplo expuesto podemos darnos cuenta que no se cumple
ninguna de las premisas que el modelo de BEER tiene, lo cual es usual en muchas
empresas, ya que la falta de dirección desde talento humano, genera que cada área
solucione sus inconvenientes en la medida que se presentan y no se planifica ni se
diagnóstica las reales necesidades.

4.3. LA CAPACITACIÓN UN RECURSO DINÁMICO DE LA

ORGANIZACIÓN

La capacitación, parte del requerimiento de las organizaciones de ir cambiando y

evolucionando en búsqueda de ser cada vez más competitivas y en consideración de
esta necesidad, los procesos educacionales han marcado la estrategia para que de
manera ordenada y en función de planes y proyectos los colaboradores adquieran y
desarrollen competencias sean estas técnicas o personales como habilidades comunes
para la organización o específicas de ser necesarias.

  47  
Esta clase de competencias que se van fomentando en los colaboradores son aquellas
que van a repercutir en un comportamiento deseado y que marcaran la diferencia en
actividades sobre todo relativas a la gestión que esta persona realice, o que pueda
realizar en algún momento, ya que estos aspectos actualmente son altamente
volubles.

En las organizaciones, las personas se destacan por ser el único

elemento vivo e inteligente, por su carácter inminentemente dinámico y
por su potencial de desarrollo. Las personas tienen enorme capacidad
para aprender nuevas habilidades, captar información, obtener nuevos
conocimientos, modificar actitudes y comportamientos, y desarrollar
conceptos y abstracciones. 17

Directamente como proceso del área de Recursos Humanos es un componente el cual

implica una planificación, la misma que estará dada de acuerdo a diversas
necesidades tanto internas como externas de la organización y que en definitiva
orientara el incremento y mantenimiento de la gestión dentro de lo deseado. Todo
este esfuerzo irá siempre sujeto a un acompañamiento el mismo que tiene como
finalidad ir evaluando y solventando las brechas que se puedan encontrar en una
persona o en áreas específicas de la organización.

Es muy importante recalcar que el desarrollo es lo primordial y estos espacios

siempre contribuirán a elevar el ingenió, creatividad y desempeño de los
colaboradores, en un ambiente de seguridad y confort

4.3.1. Cultura de Capacitación

La competencia global y la rapidez de los cambios de énfasis en la importancia del

capital humano en las organizaciones, así como la rapidez y las formas de
conocimiento han ganado otra significación como capital intangible. En la economía
donde la incertidumbre es la única certeza del conocimiento, se está convirtiendo en
una fuente segura de ventaja competitiva sostenida.
                                                                                                               
17CHIAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos, Quinta Edición, Editorial Mc
Graw Hill, Bogotá, Colombia, 2004, p. 548.  

  48  
El conocimiento se está convirtiendo en capital básico y el motor del desarrollo.
Previamente construida sobre cimientos de posesión recursos específicos y los bajos
costos, la competencia actual se basa en el conocimiento que poseen y eficaz gestión
del conocimiento.

Las organizaciones modernas, por lo tanto, utilizan sus recursos (dinero, tiempo,
energía, información, etc.) para la formación permanente y la promoción de sus
empleados. Organizaciones que están en constante creación de nuevos
conocimientos, extendiéndolo hacia todos sus colaboradores y hacia sus clientes ven
a este proceso como la base para desarrollar nuevas tecnologías, desarrollar buenos
productos y servicios excelentes. Estas actividades determinan a la compañía como
una organización de aprendizaje e innovación, el cual viene a ser su core - business o
la razón de ser del negocio en sí mismo. Estas son organizaciones que se dan cuenta
de que el aprendizaje y nuevos conocimientos se están convirtiendo en la clave de
éxito, y que la educación es crucial para la abundancia.

Por estos motivos al arraigar los procesos de capacitación como elemento

fundamental de la gestión cotidiana de los colaboradores, convierte una simple
actividad en un proceso clave y que agrega valor a todos los que forman parte de una
organización, cambiando así el paradigma y transformando a la capacitación en la
base del éxito personal y empresarial, de esta manera obtenemos lo que llamamos
una cultura comprometida de capacitación.

Una cultura de capacitación bien arraigada en la organización será un

elemento fundamental para dar soporte a todo programa orientado a
crear o fortalecer el sentido de compromiso de las personas, cambiar
actitudes y construir un lenguaje común que facilite la comunicación,
comprensión e integración entre empresarios, directivos, empleados y
trabajadores. 18

                                                                                                               
18SILICEO, Alfonso, Capacitación y Desarrollo Personal, Cuarta Edición, Editorial Limusa S.A,
México D.F, 2004, p. 62.  

  49  
4.3.2. Teorías de aprendizaje

Las variadas teorías del aprendizaje ayudan a comprender, pronosticar, y reconocer

el comportamiento humano, de manera que podamos explicar cómo las personas
acceden al conocimiento, ya que la capacitación se centra en la transmisión de
información y conocimiento el mismo que al ser adquirido dará como resultado
destrezas y habilidades.

La personalidad humana está constituida por dos factores importantes:

el hereditario y el ambiental (aprendizaje). Por un lado el bagaje
genético con que nacemos y, por el otro, lo que aprendemos e
incorporamos del ambiente a ese bagaje en el transcurso de nuestras
vida. Desde el punto de vista psicológico, el ser humano inicia su vida
con ciertas características intelectuales hereditarias (instintos e impulsos
biológicos) que las experiencias aprendidas van modificando
progresivamente, de modo que desarrolle y complete su personalidad de
manera gradual y continua. En la mayor parte de las ocasiones, los
medios de satisfacer las necesidades primarias (fisiológicas e instintivas)
son aprendidos e incorporados al comportamiento cotidiano […]”.
“[…] De este modo, el aprendizaje se produce cuando se modifica el
comportamiento de la persona, en respuesta a una experiencia anterior.
19

El aprendizaje no ha sido la principal materia de la gestión del conocimiento al

interior de las organizaciones, más bien ha estado relacionado hacia al ámbito escolar
sin que esto deje de lado a las personas que no han sido escolarizadas, el desarrollo
de los estudios e investigaciones sobre el aprendizaje son diversos y hay muchas
clasificaciones de las teorías del aprendizaje dependiendo de la filosofía de la ciencia
que sustente dichas clasificaciones. Entendiéndose de esta manera que los conceptos
sobre esta área de investigación son diversos hemos preferido optar por el siguiente:

                                                                                                               
19Idem., p. 550.

  50  
“El aprendizaje es un cambio o modificación permanente del comportamiento de un
individuo que toma como base su experiencia”.20

Es también pertinente mencionar a manera de resumen algunos de los aportes que se

han dado sobre esta materia, los mismos que están expuestos a continuación:

Por ejemplo, la teoría del condicionamiento clásico de Pávlov: explica

como los estímulos simultáneos llegan a evocar respuestas semejantes,
aunque tal respuesta fuera evocada en principio sólo por uno de ellos.
La teoría del condicionamiento instrumental u operante de Skinner
describe cómo los refuerzos forman y mantienen un comportamiento
determinado. Albert Bandura describe las condiciones en que se aprende
a imitar modelos. La teoría Psicogenética de Piaget aborda la forma en
que los sujetos construyen el conocimiento teniendo en cuenta el
desarrollo cognitivo. La teoría del procesamiento de la información se
emplea a su vez para comprender cómo se resuelven problemas
utilizando analogías y metáforas. 21

4.3.3. El proceso de capacitación

[Link]. ¿Qué es la capacitación?

El proceso de capacitación puede ser entendido como un proceso educativo, el cual

se va a dar de manera ordenada, sistemática y controlada. Dentro de este proceso los
participantes adquieren conocimientos específicos o genéricos orientados bajo la
necesidad que esté latente en la organización.

Los conocimientos a desarrollarse organizacionalmente pueden ser también

manifestados como competencias, ya que de esta manera su concepto es más amplio
y estos podrán ser tanto técnicos como conductuales.

                                                                                                               
20Idem., p. 550.
21BURBANO, Lidia. Teorías del Aprendizaje,
[Link]  

  51  
La generación de este proceso como resultado tendrá el establecer comportamientos
que serán evidentes en la organización y en el ambiente generado.

En este caso como parte del desarrollo del modelo de la competencia “Servicio” en
PRONACA, la necesidad ha sido expuesta por un indicador negativo en la calidad
del servicio sobre todo del telefónico, por lo cual esta herramienta potencializará las
personas que forman parte de la organización, actualizará y dinamizará
constantemente todas las actividades y procesos, llevando de esa manera a la
consecución de los objetivos planteados en la estrategia de la organización.

A continuación está expuesto uno de los tantos conceptos de capacitación que en el

caso de Idalberto Chiavenato (2004), el identifica en su libro Administración de
Recursos Humanos la capacitación como entrenamiento y la define de la siguiente
manera.

El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de

manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas
aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos
definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos
específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la
organización de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades.22

[Link]. Objetivos y contenidos de la capacitación

Al momento de plantear los objetivos y el contenido de la capacitación es necesario

acudir a lo que está planificado como organización, o aún con más seguridad a lo que
se ha diagnosticado en la Detección de Necesidades de Capacitación (DNC) y de
igual manera es necesario respetar lo que está estipulado en las políticas de la
organización.

Sin embargo, hay bajo el lineamiento de algunos autores objetivos y contenidos

comunes que pueden ser mencionados de manera general e involucran las diferentes

                                                                                                               
22CHIAVENATO, Idalberto. Op. Cit. P. 549, 557.  

  52  
esferas que conforman a una persona y es de igual manera de gran impacto en
cualquier organización.

Los principales objetivos del entrenamiento son:

1. Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas

tareas del cargo.
2. Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal
continúo, no sólo en su cargo actual, sino también en otras
funciones en las cuales puede ser considerada la persona.
3. Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima
más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación o
hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y
gerencia.23

El contenido del entrenamiento se puede incluir cuatro tipos de cambio de

comportamiento:

1. Transmisión de información. […]

2. Desarrollo de habilidades […]
3. Desarrollo o modificación de actitudes […]
4. Desarrollo de conceptos […]. 24

Bajo esta perspectiva se puede entender que hay diferentes perspectivas que se
pueden integrar al proceso de capacitación el mismo que es muy valioso y genera
una herramienta muy potente que tiene como característica que es flexible, pero
también medible, arrojándonos siempre datos del impacto que está genera.

[Link]. El proceso de capacitación

Existen diferentes modelos para realizar el proceso de capacitación los mismos que
en su esencia tienen 4 partes, las cuales se resumen de la siguiente manera:
                                                                                                               
23Idem. P. 559.  
24Idem. P. 558, 559.  

  53  
 1. Detección de Necesidades de Capacitación
2. Elaboración de la estrategia y contenidos de la capacitación
3. Ejecución de la capacitación
4. Evaluación de la capacitación

Dentro de este esquema de trabajo el proceso tiende a fluir sin complicaciones y

aborda lo más crucial, como soporte del mismo a continuación está expuesto el
modelo presentado por Chiavenato (2004).

25
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto, 2004.

Al cumplir a cabalidad con el proceso el resultado se refleja en la satisfacción de la

demanda de capacitación de todos los colaboradores involucrados y posibilita en la
transferencia actualizada de información, conocimientos y experiencias.

                                                                                                               
25CHIAVENATO, Idalberto. Op. Cit. P. 562.  

  54  
También es importante recalcar que se eleva la capacidad técnica y administrativa y
se mantiene actualizados los conocimientos, apoyando de esa manera en la
consecución de los objetivos y planes planteados.

[Link]. Detección de necesidades de capacitación

La detección de necesidades de capacitación es el primer paso para el proceso de

capacitación, el mismo que tiene como base fundamental el diagnóstico, de lo que
sucede actualmente con los colaboradores en relación con su desempeño laboral, el
desarrollo de sus tareas y el alineamiento con las directrices de la organización.

Este diagnóstico puede provenir de diferentes facetas, como una evaluación de

desempeño, solicitudes del colaborador o de su supervisor o jefe directo, pruebas de
conocimiento, planes de carrera y planes de sucesión, cambios organizacionales,
selección de colaboradores, entrevistas de salida, creaciones de cargo, análisis de
cargo, implementación de nuevas tecnologías, assessment center, análisis
comparativos brechas de competencias.

El diagnóstico de necesidades proporcionara la información mínima

necesaria para tomar decisiones precisas que ahorren tiempo, dinero y
esfuerzo. El diagnóstico proporcionará la materia prima para hacer un
plan y programas concretos de trabajo, facilitará la presupuestación,
proporcionará indicadores no sólo para la planeación sino para la
evaluación.26

Estratégicamente la detección de necesidades de capacitación es fundamental para

las acciones posteriores, las mismas que tendrán una alta garantía de resultados si la
ejecución del diagnóstico fue realizado adecuadamente.

Dentro de la intervención que se realizó en PRONACA para la ejecución del

diagnóstico de este modelo, se efectúo un análisis direccionado al área de servicios
generales de la organización, sin embargo el estudio dio paso a un análisis más
                                                                                                               
26REZA, Jesús, Nuevo diagnostico de necesidades de capacitación y aprendizaje en las
organizaciones, Primera Edición, Editorial Panorama S.A., México, 2006, p. 63.  

  55  
profundo, convirtiendo de esta manera las actividades de diagnóstico a una condición
multidisciplinaria, en la cual intervinieron las áreas de servicios generales, recursos
humanos, tecnología y comunicación, con esto puedo dar con claridad mi apreciación
acerca de la necesidad de aperturar la participación de una herramienta que
usualmente corresponde a recursos humanos, hacia una gestión que debe ser tomada
como organización, en la cual los aportes diversos se vuelven sumamente necesarios.

[Link]. Planes de capacitación

El desarrollo y estructuración de los planes y programas de capacitación deben tener

una base sólida en los resultados obtenidos en el diagnóstico de necesidades de
capacitación, los mismos que constituyen las acciones ordenadas y segmentadas que
orientarán en el proceso de capacitación en su globalidad, obteniendo de esa manera
una perspectiva clara acerca de lo que se es necesario y requerido capacitar, formar y
desarrollar.

La información vital que debe estar totalmente clara y con la que se debe contar
desde un inicio es:

1. Detalle de la necesidad de capacitación.

2. Definición de los objetivos que debe cumplir la capacitación.
3. Definición del enfoque del trabajo a realizarse, ciclos, paquetes o
módulos.
4. Contenidos a impartirse.
5. Matrices de evaluación de la capacitación.
6. Prioridades de atención.
7. Detalle de recursos para la generación de la capacitación.
8. Puestos de trabajo que involucra.
9. Número de colaboradores que serán capacitados.
10. Periodo de tiempo en que será desarrollado.
11. Lugar en el que se realizaría los eventos.
12. Eventos a realizar.

  56  
La descripción de los programas deben estar segmentados y estructurados como parte
sustancial del plan de capacitación, el mismo que debe contar con información
detallada del conjunto de actividades para la transferencia de información y
conocimientos, para generar el aprendizaje con lo cual se podrá solventar las
necesidades de capacitación de los colaboradores y en forma modular si es necesario.

Elaborados los planes y programas de capacitación, es requerido que se implementen

lo más pronto posible, de manera que se pueda tener una perspectiva clara de un
antes en la organización atados a resultados e información clave del diagnóstico y un
después que debe ser cotejado con información similar a la obtenida y respaldada con
los resultados de la evaluación de la capacitación.

En esta etapa es muy importante definir la modalidad de capacitación más adecuada

los enfoques más comunes son los siguientes:

• Curso: Son los más comunes y es la forma más formal de capacitación, son
usados en programas de desarrollo amplios o modulares, los mismos que
incluyen adquisición de experiencias y conocimientos de manera práctica
como teórica, estos eventos suelen durar desde 8 horas y se extiende en virtud
de la complejidad y tamaño de los temas a impartirse.
• Taller: Son eventos con temas prácticos que permiten el desarrollo de
actividades que produzcan vivenciar el conocimiento, usualmente se los
realiza como respaldo a conocimientos teóricos, estos suelen ser ocupados en
programas modulares o con duraciones de entre 12 horas
• Seminario: En esta clase de eventos hay contenidos más claros y específicos
los mismos que son objeto de estudio y se desarrollan en grupos de discusión
y análisis de temas, la duración es corta de 8 a 12 horas.
• Conferencias: Son desarrolladas para proporcionar información, datos y
temas de importancia para toda la organización, se abordan de manera muy
genérica tratando de que sea conocimiento de uso general y común. Su
duración es relativa al tema planteado no suele extenderse más de 8 horas.

  57  
Con la definición del tipo de modalidad a utilizarse es indispensable que también se
efectué la determinación del tipo de capacitación a efectuarse, en este caso se la
puede dividir en 4 clases:

• Inductiva: Es la más usual y se desarrolla con el ingreso de un nuevo

colaborador, facilitando la integración y adaptación de esta persona a la
organización y al nuevo ambiente de trabajo, también incluye la inducción a
su puesto de trabajo y a sus actividades. Este tipo de capacitación también se
la utiliza en ciertas ocasiones cuando hay cambios profundos sobre un puesto
de trabajo o en la organización, requiriéndose una re – inducción.

• Actualización o desarrollo: Se la aplica cuando hay habilidades y

conocimientos que necesitan ser transmitidos a los colaboradores, con el fin
de mantener su desempeño, esto sucede usualmente con la tecnología y con
regulaciones o aplicaciones de tipo legal tanto a nivel interno como país. Esto
permite que la organización se adapte con facilidad a cualquier cambio.

• Entrenamiento orientado al proceso: Esta aplicación se la hace cuando existe

algún tipo de brecha en cuanto al desempeño esperado frente a lo real, por lo
cual se debe determinar con el diagnóstico cuales son las competencias
requeridas y en qué nivel, para programar sesiones que puedan generar
cambios para elevar dichas competencias.

• Planes de carrera o sucesión: Son aquellos esfuerzos que están orientados al

desarrollo de los colaboradores, que han demostrado un desempeño alto y que
tienen un alto potencial de desarrollo, de esta manera se los prepara para
ocupar nuevos cargos o responsabilidades, en los que van a tener mayores
exigencias.

Los diferentes planes con los que la organización puede contar, serán destinados a
mantener y mejorar la productividad y competitividad de la organización de manera
que se llegue a desarrollar con eficiencia y eficacia las responsabilidades que tienen
determinado cada colaborador.

  58  
[Link]. Ejecución de la capacitación

La ejecución del entrenamiento presupone el binomio instructor /

aprendiz. Los aprendices son personas situadas en cualquier nivel
jerárquico de la empresa, que necesitan aprender o mejorar los
conocimientos que tienen sobre alguna actividad o trabajo. […]. […]
Además, el entrenamiento presupone una relación instrucción /
aprendizaje. Instrucción es la enseñanza organizada de cierta tarea o
actividad; aprendizaje es la incorporación de lo enseñado al
comportamiento del individuo. Por tanto, aprender es modificar gracias
a lo enseñado.27

Con este argumento, se puede entender que el desarrollo de los colaboradores

permitirá que tanto a nivel académico, personal y laboral; se impulse el desarrollo
organizacional mejorando los niveles de calidad y producción, aprovechando de esa
manera todas las oportunidades que el mercado pueda ofrecer.

Para la realización del evento se deben tener en cuenta algunos factores para tener
éxito en su ejecución:

• Capacitadores o Instructores: Deben ser seleccionados dependiendo del

contenido a impartirse, estos podrán ser tanto internos de la organización,
como de instituciones externas que estén preparados y que tengan experiencia
impartiendo dichos temas. Es muy importante esta selección ya que de esta
persona dependerá la calidad de la transferencia del conocimiento.

• Logística: Dependiendo del tipo de evento es necesario tener claro las fechas,
el lugar y el tiempo que va a tomarse en su desarrollo, ya que es vital tener el
espacio adecuado y con las condiciones idóneas, tanto en lo que se refiere a la
selección de aulas, como a los servicios complementarios como cafetería o
catering.

                                                                                                               
27CHIAVENATO, Idalberto. Op. Cit. P. 578.  

  59  
 • Materiales y recursos didácticos: Es vital que los materiales a entregarse al
capacitando sean de calidad, ya que va a ser su herramienta de trabajo y
estudio, este debe tener claridad en contenido y estar alineado a los objetivos
de la capacitación, de igual manera lo que son recursos didácticos deben estar
de acuerdo al número de participantes y en buen estado para su uso, de igual
manera lo que son recursos audiovisuales tienen que estar en funcionamiento
y probados para el evento.

• Apoyo de las áreas involucradas: Es imperativo que se tenga coordinación

excepcional con las áreas participantes, ya que la cantidad de tiempo y
esfuerzo que se va a invertir, tiene que estar planificado para que esto no
afecte con la ejecución normal del área o de los colaboradores involucrados.
Los colaboradores tienes que estar alineados a la importancia del evento y del
conocimiento que van a recibir, y los jefes o supervisores tienen que impulsar
el desarrollo del evento.

• Participantes del evento: Para que el desarrollo de las actividades, se dé con

efectiva transmisión del conocimiento y cumplimiento de objetivos, se debe
tener claro el número de participantes, que no debe superar las 20 personas
por instructor. Y de igual manera es necesario que se desarrolle un registro de
los participantes del evento que incluya: nombres, edad, sexo, área de gestión,
cargo, escolaridad. Con estos elementos el instructor tendrá claridad de los
asistentes.

[Link]. Evaluación de la capacitación

Luego de realizado el proceso de capacitación es muy importante examinar los

resultados obtenidos, los mismos que deben estar bajo el lineamiento de los objetivos
planteados, en esta instancia se debe plantear un trabajo de evaluación que este
acorde a lo requerido o que evalué lo que se necesita como organización.

Para este fin el modelo más conocido de evaluación es el planteado por Donald
Kirkpatrick (1976), el mismo que es el más utilizado y permite tener resultados que
están bajo los siguientes directrices.

  60  
 Kirkpatrick (1976) identificó cuatro criterios que se utilizan en la
evaluación de los programas de capacitación: reacción, aprendizaje,
conducta y resultados. Los criterios de reacción son las reacciones al
programa de los participantes. Estos criterios miden las impresiones y
sentimientos sobre la capacitación; por ejemplo, ¿creían que eran útiles
o que añadían algo a sus conocimientos? Los criterios de reacción son
tratados como una medición de la validez real del programa de
capacitación. La mayoría de los capacitadores creen que la receptividad
inicial proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje en el
programa instructivo, pero como advirtió Goldstein (1991), no causa
necesariamente altos niveles de aprendizaje. […].28

En el caso de los criterios de reacción sus preguntas tienen condiciones que tratan de
esclarecer percepciones, sin embargo esas suelen ser diversas y no muy objetivas, de
hecho hay un gran porcentaje de subjetividad que deja espacios de duda en cuanto a
la transferencia de conocimiento y lo más importante no permite indagar en
perspectivas de mejora.

La utilización de este criterio debe ser tomado como un respaldo a otros criterios de
evaluación, para de esa manera implementar una visión más amplia y diversa, de
forma que al final se pueda tener argumentos medibles que puedan corroborar las
percepciones de los participantes.

Los criterios de aprendizaje evalúan cuánto se ha aprendido en el

programa de capacitación. Un examen hecho al final del programa es un
ejemplo de un criterio de aprendizaje. Con algunos métodos de
capacitación, como la instrucción programada el criterio de aprendizaje
se incorpora al programa; el participante debe alcanzar un cierto nivel
de conocimientos (por ejemplo, un 90% correcto) antes de terminar la
capacitación. […]. […]. De manera colectiva, los criterios de reacción y

                                                                                                               
28MUCHINSKY, Paul, Psicología Aplicada al Trabajo, Sexta Edición, Editorial Thomson Learning,
2002, p. 198.  

  61  
 aprendizaje se denominan criterios internos; es decir, se refieren a las
evaluaciones internas del propio programa de capacitación.29

Al momento de utilizar criterios de aprendizaje se debe conducir al evaluado bajo los

conocimientos impartidos y orientar sus respuestas hacia esquemas claros y concisos,
para que se ejecute un criterio de evaluación medible. Bajo este espectro de
evaluación existen un sin número de contenidos que pueden ser asociados, pero hay
de igual manera otro gran número que no pueden ser medidos u observados por
medio de esta evaluación, por lo cual esta debe ser base complementaria de un
proceso integral de evaluación.

Los criterios de conducta se refieren a los cambios reales en el

desempeño una vez que el empleado regresa al trabajo. Estos criterios
afrontan cuestiones como hasta qué punto los cambios deseados en las
conductas en el trabajo del participante se toman en cuenta por el
programa de capacitación. Si la meta del programa es aumentar la
producción, el criterio de conducta valorará la producción antes y
después de la capacitación. […].30

La implementación de este criterio conlleva un respaldo profundo en el diagnóstico

previamente implementado, de esta manera se cuenta con información clara y
completa para la elaboración de un comparativo entre el desempeño antes de la
evaluación y el desempeño posterior a la evaluación, es uno de los criterios más
acertados si se desea hacer una medición altamente efectiva y que refleje el impacto
de la capacitación.

Los criterios de resultados (costo – beneficio) tienen que ver con el valor
económico que tiene para la empresa el programa de capacitación.
Casio (1989) desarrolló un procedimiento para aplicar el análisis de
costo beneficio a la evaluación de los resultados de capacitación. Para
que el programa de capacitación tenga efecto, una premisa es que el
promedio de desempeño del grupo de trabajo con capacitación sea
                                                                                                               
29Idem., p. 198.  
30Idem., p. 200.  

  62  
 superior al del grupo sin capacitación. […]. Los análisis de costo –
beneficio están basados en una cuidadosa valoración de los costos
asociados con el desarrollo de la capacitación, sus materiales, el tiempo
de capacitación y las pérdidas de producción. Aunque esos análisis son
con frecuencia difíciles de llevar a cabo si no se analizan los programas
de capacitación en el aspecto económico, es más probable que se la
considere como un costo en lugar de un beneficio para la organización.31

Esta es la forma más efectiva para establecer la importancia y el impacto en la

organización de cualquier proceso de capacitación, requiere de un estudio muy
minucioso por parte de las áreas participantes, ya que se llega a examinar
económicamente cuánto cuesta realizar determinada actividad en cada una de sus
tareas y realiza un comparativo entre el antes y el después de la capacitación,
llegando a evidenciar en cifras reales el costo frente al beneficio recibido por el
proceso de capacitación.

[…], el éxito de cualquier sistema de capacitación y desarrollo está

íntimamente ligado a la cultura de la organización. La organización
establece el tono de la relativa importancia y necesidad orientada hacia
la mejora de las capacidades de sus empleados. Las actividades de
capacitación y desarrollo no son más que un espejo de los valores más
profundos de la organización. Smith, Ford y Kozlowski (1997) hablaron
de la necesidad de alineamiento entre la cultura de la organización y las
iniciativas de capacitación. Por ejemplo una organización
tradicionalmente autoritaria es probable que no apoye a los individuos
que intenten adoptar riesgos e intentar nuevas estrategias. […]. Debido
a las sutilezas de cómo aprendemos, qué aprendemos y la duración de
nuestro aprendizaje, los métodos de evaluación del aprendizaje deben
depurarse de forma apropiada.32

El proceso de evaluación permite tener criterios de análisis de los esfuerzos de

capacitación que se han desarrollado, y da una visión clara de cómo estas actividades
                                                                                                               
31Idem., p. 200.  
32Idem., p. 202.  

  63  
influyen e impactan en la organización, sin embargo estos deben ser definidos
apropiadamente y analizados de acuerdo al contenido impartido, evitando de esa
manera subjetividades.

La ejecución de actividades de este tipo nutre a los colaboradores y demuestra la

madurez de las organizaciones, además de ubicarlas en un claro proceso de
mejoramiento y desarrollo de su competitividad.

El entrenamiento es un tipo de educación profesional más específico que

la formación profesional y el perfeccionamiento profesional. El
entrenamiento es un proceso educativo destinado a generar cambios de
comportamiento. Su contenido implica transmisión de información y
desarrollo de habilidades, actitudes y conceptos. [...].33

4.4. GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Las organizaciones enfocan todos sus esfuerzos en la consecución de los objetivos

planificados, y sus colaboradores son el impulso que mantiene a la organización en
marcha, esto es posible porque cada uno integra sus habilidades, conocimientos y
energías, en un compromiso que va más allá de cada uno y se convierte en un deseo
de éxito global.

Todos aquellos que son parte de la gestión de recursos humanos, comparten la

experiencia de desplegar planes, programas y proyectos que involucran el desarrollo
de competencias, las cuales permiten demostrar cómo cada una de ellas aporta a la
consecución de objetivos, sin embargo es importante señalar que la gestión por
competencias, no es una responsabilidad netamente del área de recursos humanos y
al contrario es una responsabilidad que abarca a toda la organización.

En este momento la realidad de las organizaciones establece la importancia de las

personas y sus conocimientos como base de la productividad y la competitividad, por

                                                                                                               
33CHIAVENATO, Idalberto. Op. Cit. P. 581.  

  64  
tal motivo la gestión por competencias es vital como elemento estratégico en la toma
de decisiones y en la gestión de la alta dirección.

Bajo estas directrices en “PRONACA”, se fundamentan muchas de sus competencias

a partir de los lineamientos estratégicos y básicamente se convierten en competencias
umbrales que todos quienes ingresan a la organización deben tener o desarrollarlas
en corto espacio de tiempo, ya que a partir de esa norma, se marcaran esfuerzos
como planes de desarrollo, ya sean de carrera o sucesión, pero siempre con un
soporte orientado al crecimiento tanto personal como profesional, en este caso la
competencia “Servicio” que se está modelando tiene un sustento básico para todos
quienes conforman la organización, y es soporte para las actividades del día a día.

Las organizaciones que tengan claridad sobre estos conceptos y formalicen su

gestión por competencias se beneficiarán con un amplio abanico de opciones que
serán su ventaja competitiva y en corto espacio serán sus elementos de valor frente a
cualquier organización. El aprovechar las cualidades de cada persona y el potenciar
sus equipos de trabajo crearán organizaciones con mayor compromiso y con grandes
logros.

Los conceptos de competencias no son nuevos, pero han ido evolucionando en

conjunto con la organización, y en estos momentos su importancia es muy alta, su
aplicación permite brindar estilos de dirección en los que se prima al ser humano en
su integralidad.

Los conceptos que se exponen a continuación evidencian, la profundidad de la

gestión por competencias.

“Spencer y Spencer; competencia es una característica subyacente en el individuo

que está causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o con una
performance superior en un trabajo o situación”. 34

                                                                                                               
34ALLES, Martha, Dirección estratégica de recursos humanos, gestión por competencias, segunda
edición, Editorial Graniza, Buenos Aires, Argentina, 2008, p. 59  

  65  
 Es importante destacar que Spencer y Spencer no incluyen en la
definición de competencias el concepto de “comportamiento”, aunque
los menciona más adelante. […], las competencias son, en definitiva,
características fundamentales del hombre e indican “formas de
comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y
duran por un largo período de tiempo. 35

“Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o

36
innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad”.

[…], Claude Levy Leboyer. Esta profesora de Psicología del Trabajo

resume el tema de la siguiente manera:

• Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas

personas poseen, en más que otras, que las transforman en más
eficaces para una situación dada.

• Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana

del trabajo e igualmente en situaciones de evaluación. Ellos
aplican de manera integral sus aptitudes, sus rasgos de
personalidad y sus conocimientos adquiridos.

• Las competencias representan un rasgo de unión entre las

características individuales y las cualidades requeridas para
conducir muy bien las misiones profesionales prefijadas.

[…] “Para Levy Leboyer, “las competencias individuales y

competencias claves de la empresa están en estrecha relación: las
competencias de la empresa están constituidas ante todo por la
integración y la coordinación de las competencias individuales, al igual
que, a otra escala, las competencias individuales representan

                                                                                                               
35Idem,. P. 60.
36Idem,. P. 60.  

  66  
 integración y una coordinación de savoir-faire, conocimientos y
cualidades individuales. De ahí la importancia, para la empresa, de
administrar bien su stock de competencias individuales, tanto actuales
como potenciales. 37

De esta manera el impacto que las personas tienen en la organización cambia

radicalmente y se toma un papel protagónico, y se vuelve importante ya no solo el
conocimiento sobre un determinada actividad, sino que al contrario se evalúa de
manera más profunda comportamientos y cualidades que pueden ser factores de éxito
para alguien en la organización, el paradigma se transforma como se lo explica a
continuación.

La principal innovación de [Link] radicó en que mientras el

análisis tradicional se sitúa en el análisis del puesto de trabajo, y es por
tanto, deductivo, el enfoque de las competencias es inductivo y se centra
en el estudio de las características comunes de quienes lo están haciendo
mejor. Esto quiere decir que en lugar de definir apriorísticamente el
perfil ideal de un puesto, lo que tenemos que hacer es seleccionar a
quienes desempeñan dicho puesto de una manera brillante y observar
qué cualidades, maneras de trabajar, orientaciones, etc., tienen en
común. 38

A partir de estas afirmaciones, la gestión por competencias cobra un sentido más

amplio y se desarrollan modelos completos sobre la base del concepto de
competencias, los mismos que llegan a cubrir cada uno de los aspectos de la gestión
de recursos humanos.

[…], el modelo funcional refiere a desempeños o resultados concretos y

predefinidos que la persona debe demostrar en un proceso productivo
determinado; el modelo conductista se centra en identificar las
capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeño

                                                                                                               
37Idem,. P. 64.  
38PUCHOL, Luis, Dirección y gestión de recursos humanos, Séptima Edición, Ediciones Díaz de
Santos, Buenos Aires Argentina, 2007, p. 322.  

  67  
 superiores; el modelo constructivista define competencias a partir del
análisis y proceso de resolución de problemas y disfunciones que se
presentan en la organización. 39

Cuando en el marco de esta distinción se habla de modelo

“conductista”, se hace referencia básicamente a un modelo que incluye
tanto al modelo de competencias distintivas de McClelland, como al de
competencias genéricas de Byham, Mientras que cuando se habla de
modelo “funcional” se incluye el modelo del análisis funciones de Fine
conjuntamente con otras metodologías destinadas al análisis
ocupacional como el Amod y el Dacum, entre otros. Sin embargo el
punto más oscuro de dicha clasificación es el modelo “constructivista”
que no es un modelo de competencias en sí mismo, sino la aplicación del
paradigma de la psicología constructivista al desarrollo de
competencias. 40

Se trata de un modelo mentalista que sume que es posible modificar el

propio comportamiento a partir de “cambiar la mente” o, dicho de otro
modo, que la manera en que las personas aprenden a comportarse de
manera distinta es “construyendo” representaciones mentales que luego
verán reflejadas en el comportamiento de las personas. 41

Con estos aportes la gestión por competencias, permite otro tipo de abordajes en las
organizaciones en todo lo que respecta a la gestión de un colaborador y en su esencia
al impacto que esto tiene posteriormente.

Las contribuciones más destacadas de la gestión por competencias

serían las siguientes:

                                                                                                               
39SARACHO,   José,   Un   modelo   general   de   gestión   por   competencias,   Ril   Editores,   Santiago   de  
Chile,  Chile,  2005,  p.  29.  
40Idem,. P. 29 y 30.  
41Idem,. P. 32.  

  68  
 • Se aborda un lenguaje más comprensible para todas en la
empresa: los propios empleados, los directivos de las unidades y
los departamentos de dirección de personas. Al hablar de las
competencias de las personas más que de su personalidad, se
abandona el ámbito de los rasgos psicológicos y se adopta el de
los comportamientos visibles y convenientes para un desempeño
acorde a los deseos de la compañía.
• Al centrarse en comportamientos observables y no en rasgos
subyacentes de la persona, se facilita el empleo de conceptos
objetivos y operativos para la empresa, y su consecuente
aplicación práctica: establecer los perfiles de exigencias para un
puesto, facilitar el contraste persona / puesto, seleccionar,
evaluar desempeño, premiar, diagnosticar potencialidades,
identificar ámbitos de necesario desarrollo y marcar objetivos
consecuentes. En definitiva, esta terminología común facilita la
gestión interrelacionada de todas las políticas y acciones
referidas a personas.
• Se sustituye la calificación de las personas como provistas o
desprovistas de ciertas características por la clasificación de sus
desarrollos competenciales en escalas, con lo que el concepto
estático “válido / no válido” se sustituye por el concepto
dinámico de “mayor / menor” grado de competencia y,
consecuentemente, se fomenta la evolución y el desarrollo. En
última instancia, se adopta la mentalización y el uso de una
terminología que fomentan la idea de la adaptación a las
necesidades de cada momento; algo que de ninguna manera
pueden eludir las empresa de nuestro tiempo.42

Dentro de la estrategia y la gestión fundamental de recursos humanos en PRONACA,

se encuentra la gestión por competencias la misma que está orientada al desarrollo de
un completo programa modular de competencias, que está segmentado por niveles

                                                                                                               
42 RABAGO, Eduardo, Gestión Por Competencias, Primera Edición, Editorial Netbiblo, España,
2010, p. 18 y 19.  

  69  
para cada posición, y también genéricas para todos los colaboradores de manera que
la cultura organizacional tenga las mismas directrices para todos.

El enfoque que tiene la gestión que se ha venido generando, es hacía el desarrollo

personal y técnico el mismo que debe ir en conjunto según los lineamientos de esta
organización, ya que los colaboradores son integrales y su potencial es lo que les
interesa, al sacar lo mejor de cada persona generamos bienestar y promovemos el
crecimiento de la organización.

4.4.1. El aporte del proceso de capacitación basado en competencias

La gestión por competencias en los procesos de capacitación tiene un fuerte impacto

y es base fundamental para la realización de todas las actividades, ya que el análisis
de las competencias requeridas por los colaboradores, serán el insumo básico para el
desarrollo de programas, planes y proyectos de capacitación.

El enfoque de este proceso estará orientado a la adquisición y mejora de las

competencias requeridas para desempeñar su puesto de trabajo con éxito.

A través del análisis previo por medio de un Diagnóstico de Necesidades de

Capacitación, se examina las competencias exigidas para cada puesto y las
capacidades poseídas por las personas, con el objeto de establecer programas de
formación específicos, y dependiendo de los casos pueden ser individuales o
colectivos.

De esta manera el desarrollo y la actualización de las competencias de las personas

se ven promovidas, con lo cual queda satisfecha cualquier característica y necesidad.

Son varios los aportes que el proceso de capacitación basado en competencias puede
generar, a continuación enuncio algunos de ellos:

• Genera motivación hacia el colaborador, se enriquece su participación y se

estimula su desarrollo.
• Se crean espacios de comunicación en lo que se puede expresar libremente.

  70  
 • El desempeño se eleva, las actividades son cada vez mejor ejecutadas y los
colaboradores se sienten adecuados a sus puestos de trabajo.
• Se estimula el desarrolla personal y profesional, orientando procesos de
crecimiento interno.
• Los objetivos personales, se vuelven también colectivos de manera que se
alienan con los de la organización.
• Permite el desarrollo de una identidad y cultura organizacional.

De esta manera la organización se vuelve cada vez más dinámica y flexible ante los
cambios del entorno, generando, transmitiendo, difundiendo y desarrollando
conocimientos y habilidades, aprendiendo de sí misma incesantemente.

4.5. GESTIÓN DEL SERVICIO

La prestación de servicios, es sinónimo de calidad y de satisfacción de los clientes

tanto internos como externos, las organizaciones deben tener muy claro lo que se
espera de ellas, de manera que exista claridad en el mínimo aceptable de sus
actividades y como estas impactan tanto hacia fuera como hacia dentro, de quienes la
conforman.

Los líderes consideran que la excelencia en el servicio es la fuerza

impulsadora de la empresa; es lo que distingue a una empresa de sus
competidoras; es lo que marca la diferencia esencial. Con independencia
del mercado de que se trate, de los servicios específicos o de la
estrategia de precios que se siga, los líderes ven en la calidad del
servicio la base para competir.43

La gestión del servicio es una actividad que tiene su base en la gestión estratégica y
que incluye esquemas de conocimiento tanto internos como externos, los cuales se
transmiten a toda la organización; este tipo de prácticas integran a los colaboradores
quienes conforman la cultura de calidad y satisfacción del cliente interno como
externo, lanzando estructuras que son auto regulables, bajo esos principios.
                                                                                                               
43BERRY, Leonard, Un buen servicio ya no basta: más allá de la excelencia en el servicio, Ediciones
Deusto, Barcelona, España, 2004, p. 26, 27.  

  71  
 Las personas que ocupan cargos a nivel operativo, ya sea con los
clientes externos o con los clientes internos, tratarán de satisfacer las
expectativas de cualquier tipo que sus directivos tengan respecto a ellos.
Si reciben el mensaje de la calidad del servicio como parte fundamental
de su capacitación inicial al ingresar a sus puestos, comienzan a tomarlo
en serio. Si escuchan a sus supervisores hablar de la calidad del servicio
y el modo de hacer las cosas con la idea de que el cliente es lo primero,
comenzarán a verlo como parte de su realidad. Cuando los jefes los
escuchan de sus jefes, verán que esto funciona en todos los niveles. 44

La estrategia que se elabora bajo estos parámetros es la de funcionar como una

organización que no desea el brindar solo un producto o un servicio, sino que al
contrario estudia que es lo que el cliente requiere y le da solución, de esta manera su
enfoque y su razón cobra otro sentido que todos lo pueden percibir.

Una buena misión y cultura de servicio debe reflejar las expectativas de

su clientela. En vez de desarrollar un producto y después tratar de
hallarle mercado, la filosofía operativa de las empresas debería consistir
primera en la identificación de las necesidades de la clientela, y
posteriormente suministrarle un producto o servicio que satisfaga dichas
necesidades, o crear la necesidad a través de un gran satisfactor. 45

                                                                                                               
44PARRA, Eric, Guía práctica para lograr calidad en el servicio, Ediciones Fiscales ISEF S.A.,
México, 2006, p. 51 y 52  
45Idem,. P. 53  

  72  
46
Fuente: MAPCAL – KOENES, Avelina, 1995.

En la figura anterior se explica como el servicio impacta en toda la organización y

como de esta manera se transmite en satisfacción al cliente, dando como resultado
que este tipo de cultura permita resultados visibles y tangibles para quienes la
conforman.

Los resultados económicos son los más fáciles de explorar inicialmente, ya que se
incrementan o por lo menos se mantienen dentro de los mínimos esperados, la
elaboración de indicadores serán la solución para medir objetivamente los resultados,
sin embargo van a ver otros indicadores que son de tipo personal que también se van
a poner en manifiesto y que son de fácil interpretación como los provocados por los

                                                                                                               
46MAPCAL - KOENES, Avelina, La fórmula del servicio excelente, Ediciones Díaz de Santos, S.A.,
1995, Figura 3.6, p. 116.  

  73  
clientes internos y externos, al referirme a clientes internos, estoy mencionando a
como los colaboradores se sienten bajo estos esquemas de trabajo que llevan a
exponer otro tipo de comportamientos de la gente en sus actividades cotidianas, de
igual manera en los clientes externos su manifestación va a ser también muy clara al
volverse cautivos de los productos o servicios, como se expone a continuación se
fideliza a todos ellos.

La fidelización de los clientes se logra precisamente por el

reconocimiento y credibilidad que tiene la empresa a través de su
estrategia. Por lo tanto, la estrategia se convierte en la brújula que
servirá para dar la dirección adecuada a las acciones sobre servicio al
cliente debe ejecutar la empresa.47

La cultura de una organización puede tomar muchos matices, los cuales van a estar
manifestados en los comportamientos de sus colaboradores, el ambiente de trabajo,
sus resultados y la generación de nuevos proyectos o la ejecución de actividades
cotidianas, cada una de las mencionadas van a tener ese tono muy particular que lo
dan sus integrantes, por eso la importancia de una cultura que pueda tener también
como eje en su estrategia el servicio, ya que es parte fundamental de una
organización dinámica y flexible que se anticipa a lo que viene y en la cual sus
colaboradores son muy comprometidos.

La cultura organizacional de una empresa se mide por su capacidad de

identificar e instrumentar los procesos y las acciones que se acoplen a
los tiempos. Esto se traduce es una actitud competitiva, que permite
formular procesos de anticipación y de cambio en la dirección que en
cada caso se requiere. La cultura organizacional es una fortaleza que
desarrollan en las empresas a través del tiempo, limitando la posibilidad
de reacción intermedia de los competidores para contrarrestarla. 48

                                                                                                               
47
DOMÍNGUEZ, Humberto, El servicio invisible: fundamento de un buen servicio al cliente, Primera
Edición, Ediciones ECOE, Bogotá, Colombia, 2006, p. 78.
48
PARRA, Eric, La virtud del servicio, Primera Edición, Ediciones Fiscales ISEF S.A., México, 1996,
p. 68 y 69.  

  74  
El servicio es parte fundamental y está manifestado en los lineamientos estratégicos
de PRONACA, quienes han invertido grandes recursos en satisfacer una
comunicación bidireccional con sus clientes internos y externos, sin embargo el canal
telefónico ha sufrido un retraso en el acelerado crecimiento de una organización que
opera a nivel nacional e internacional, por estos motivos el desarrollo de un modelo
que soporte este crecimiento es imperante, dentro de este enfoque se unirán
diferentes áreas de la organización para que se genere gestión integral y soluciones a
la medida.

El servicio para PRONACA, significa una forma de vida y un diferenciador para

cualquier gestión de un colaborador, ya que de estas actividades se desprende su
valor agregado y genera su aporte en la realización de las estrategias corporativas.

El momento que vive la organización es ideal para esta intervención, al ser un

elemento de mejora sustancial y un cambio que será notorio, para las personas que
sean clientes de la corporación, adicional los colaboradores están familiarizados con
la cultura de mejora continua por lo que el aporte será muy bien recibido.

4.5.1. El servicio

Las organizaciones actuales recorren un camino que tiene como símil al cliente,
quien es la parte fundamental de la gestión que se realiza, de esta manera la única
forma de relacionarse con él es mediante el servicio expuesto, por tanto existen un
sin número de variables que hay que tenerlas en cuenta con la finalidad de satisfacer
cualquier deseo que provenga por parte de ellos, en el siguiente párrafo existe una
aproximación acertada del servicio en nuestros días.

El servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera – además

del producto o del servicio básico – como consecuencia del precio, la
imagen, y la reputación del mismo. Por ejemplo: El comprador de una
Mercedes espera cierto número de demostraciones, prueba del vehículo,

  75  
 soluciones financieras a su medida, reparaciones rápidas, que no haya
averías, etc.49

De esta manera se evidencia que la gestión a realizarse involucra no solo a un área

sino al contrario, manifiesta la necesidad de tratarlo integralmente.

Para ofrecer un buen servicio hace falta algo más que amabilidad y
gentiliza, aunque estas condiciones sean imprescindibles en la atención
al cliente. Así cuando un interlocutor habla por teléfono tiene que
hacerlo sonriendo, y además proporcionando sin demora la información
adecuada que oriente a la persona que ha llamado hacia el interlocutor
idóneo. Se trata de un problema de métodos y no de simple cortesía.50

Las acciones básicas que parecen lógicas son lo mínimo que una persona espera de
un servicio, el deseo implícito es llegar a tener satisfacción en la necesidad o
problema que se presente, con tiempos de respuesta adecuados y soluciones a la
medida.

Servicio no significa servilismo aunque, a veces se tiendan a confundir

ambos términos. Esto explica en parte la actitud de ciertos vendedores
de grandes almacenes que se limitan únicamente a ejercitar una actitud
obsequiosa ante los clientes sin tener en cuenta sus necesidades y sin
ayudarles en absoluto.51

La falta de herramientas y el desconocimiento de ciertas técnicas necesarias para la

gestión exitosa con el cliente, ha ubicado a los colaboradores en acciones, que alejan
del objetivo principal de la gestión que es satisfacer lo que el cliente requiere.

[…] las necesidades, las expectativas, las condiciones y la posición de

las personas están sujetas a cambios rutinarios, los servicios son

                                                                                                               
49
Publicaciones Vértice, Atención al cliente, Segunda Edición, Editorial Vértice S.L., España, 2008,
p. 4.
50
Idem., p. 4
51
Idem., p. 4
 

  76  
 variables, impredecibles y no se prestan a un control sistemático. Por la
misma razón, los servicios deben responder a un conjunto infinito de
condiciones por parte del consumidor.52

El servicio es una actividad atípica y tiene un esquema que evoluciona dependiendo

del mercado y marca sus acciones bajo las directrices estratégicas de una
organización, presenta condiciones diversas y manifiesta el espíritu de una
organización como de sus colaboradores y permite estrechar los lazos con el cliente,
sin embargo es también un elemento que puede generar el rechazo hacia una
organización, servicio o producto, por lo tanto es de vital importancia su desarrollo
bajo parámetros indicados que cumplan con los requerido.

4.5.2. El cliente

Las actividades de una organización están orientadas hacia un grupo específicos de

personas, a los cuales van a ofertar sus productos o servicios, con lo cual se vuelven
la parte más importante de cualquier negocio, estas personas son los denominados
clientes.

La definición histórica tradicional se refería al cliente como aquel

individuo o grupo de ellos que pagaban por los bienes o servicios de una
empresa. Todos nosotros, que tenemos la categoría de consumidores,
según las variables de los mercados, recibiremos de las empresas, sea
cual sea su naturaleza o sector al que pertenece, un bien o un servicio, y
que si nos fidelizamos a él, sea cual fuere el motivo (calidad, diseño del
producto, precio, algunas características tangibles especiales, etc.), nos
categorizarán en esa empresa como cliente.53

Con esta definición queda bastante claro el papel que cumple el cliente, de esta forma
es la que se manifiesta también las diferentes, condiciones que cada empresa aplicará

                                                                                                               
52
SHAW, John, Gestión de Servicios, Editorial Díaz de Santos, Madrid, España, 1991, p. 9.
53
DOMÍNGUEZ, Humberto, El servicio invisible: fundamento de un buen servicio al cliente, Primera
Edición, ECOE Ediciones, Bogotá, Colombia, 2006, p. 1.  

  77  
en lo que se relaciona con el cliente; estratégicamente el crecimiento y la rentabilidad
serán los factores que permitan orientar las acciones más evidentes.

El cliente es cada vez más exigente. La percepción de la calidad en los productos va

a variar significativamente de uno a otro y hay que establecer una diferencia. Está
también será distinta para el comprador como para el proveedor, también es
sumamente importante entender que la percepción de calidad es voluble y va ir
cambiando según el cliente cambie, ya sea por su estilo de vida o por la necesidad
que tenga en ese momento.

El servicio cumple un papel muy importante ya que usualmente los clientes tienden a
callar su insatisfacción con el servicio, pero es algo que lo difunden a otras personas,
por lo cual es muy importante que se realicen inversiones que mejoren la experiencia
del cliente, con lo cual se reducirán costos para fidelizarlo y su respuesta será
favorable ante cualquier tipo de producto o servicio que se le pueda ofertar.

4.5.3. La calidad en el servicio

La calidad puede ser definida como los aspectos o características de un producto y

servicio que tienen relación con las capacidades expresadas de cumplir con la
satisfacción de una necesidad presentada o latente. Las empresas proporcionan
calidad cuando sus productos o servicios igualan o superan las expectativas de los
consumidores.

El concepto de calidad nunca debe ser sinónimo de lujo, y debe ser tratado con
mucha cautela ya que se ha convertido en un factor fundamental en la decisión de
compra. Al gestionarse la calidad de los servicios también es necesario que se
identifique los momentos de verdad y se den a conocer los niveles de desempeño en
los puntos de contacto con el cliente.

La calidad tiene un factor muy importante, el cual es la retroalimentación por parte

del cliente y es en el que se fundamenta la satisfacción o frustración en el servicio.
Los errores o carencias en la calidad, son los espacios en los cuales se determinan las

  78  
acciones más próximas para recobrar la fidelidad y compromiso de nuestros clientes
además revertir los fallos ocasionados.

Este tipo de acciones demuestran la visión que se tiene con respecto al cliente y atrae
a todo el personal hacia la importancia que tiene dar un servicio de calidad en todo lo
que hacemos.

Es muy importante que tengamos en cuenta dos factores que brindan apoyo objetivo
en el camino hacia la calidad y es el monitorear la percepción del cliente y su nivel
de satisfacción. Esto nos orientara y nos dará un conocimiento más profundo del
comportamiento del cliente con esta base podremos adelantarnos a las necesidades de
los clientes e innovar en las respuestas que se den, así también se generará un alto
valor agregado para la fidelización de los clientes y será un gran apoyo para atraer
nuevos.

Dentro de estas acciones es adecuado recordar que lo mínimo que espera un cliente
es un trato personalizado y amable, que al final se va a evidenciar como calidad en el
servicio.

4.5.4. La satisfacción en el servicio

La satisfacción del cliente es uno de los objetivos más importantes al momento de

brindar servicios de buena calidad. Dicha calidad y satisfacción es la que tendrá
relación directa con el comportamiento posterior del cliente frente al servicio
brindado.

La satisfacción es un estado de ánimo resultante de la comparación entre

las expectativas del cliente y el servicio ofrecido por la empresa. Si el
resultado es neutro, no se habrá movilizado ninguna emoción positiva en
el cliente, lo que implica que la empresa no habrá conseguido otra cosa
más que hacer lo que tenía que hacer, sin agregar ningún valor añadido
a su desempeño. En tanto si el resultado es negativo, el cliente
experimentará un estado emocional de insatisfacción. En este caso, al no
lograr un desempeño satisfactorio la empresa tendrá que asumir costos

  79  
 relacionados con volver a prestar el servicio, compensar al cliente,
neutralizar comentarios negativos y levantar la moral del personal. En
cambio, si el cliente percibió que el servicio tuvo un desempeño mayor a
sus expectativas, el resultado de esta comparación será positivo, esto
implicará que se habrá logrado satisfacer gratamente al cliente. Por lo
tanto, se habrá ganado un cliente hípersatisfecho.54

El mundo empresarial en el que vivimos se destaca mucho la relación con el cliente,

por lo cual la competencia que se realiza entre diferentes empresas evoca acciones y
variables impredecibles, al punto que de un día para otro las cosas cambian de una
manera profunda, todo esto con el fin de satisfacer al cliente y hacerse un espacio en
cada nicho de mercado y cautivando a todos los segmentos de mercado que sean
posibles.

El tener en cuenta las necesidades del cliente y el poder predecir con anticipación las
que posiblemente vendrán, permite que las organizaciones centren su estrategia
dentro de estas acciones. Hoy en día, la mayoría de organizaciones afirman ser
competitivos ya que sus productos y servicios, son los mejores, pero muy pocas de
ellas se atreven a realizar la misma afirmación a través del criterio de los clientes, ya
que el tener un buen producto o servicio no es suficiente el cliente requiere satisfacer
sus requerimientos y eso va a ser la base de su criterio para tomar su decisión de
compra.

La satisfacción del cliente se conforma por dos elementos básicos los cuales tienen la
siguiente orientación:

• Rendimiento Percibido: Se refiere al rendimiento o resultado que cada cliente

puede percibir del producto que ha obtenido.
• Las Expectativas: Se refiere a las posibilidades que se tienen alrededor de los
productos o servicios, el mismo que va a tener relación con la información
que se ha obtenido o por algún tipo de experiencia previa propia o ajena, de
esta manera se juzgará también la satisfacción encontrada
                                                                                                               
54GOSSO, Fernando, Hipersatisfaccion del cliente, Primera Edición, Editorial Panorama, México,
México, 2008, p. 77.  

  80  
 • Los Niveles de Satisfacción: A partir de que el cliente ha realizado la
adquisición su balance de acuerdo a la satisfacción del producto de ubican en
los siguiente niveles:

o Insatisfacción: No alcanza las expectativas que se han originado.

o Satisfacción: Es el cumplimiento de las expectativas mínimas.
o Complacencia: Ocurre cuando se superan las expectativas expuestas.

En base al nivel de satisfacción el cliente creará diferentes grados de fidelidad y

dependiendo de su nivel de satisfacción, pueden ocurrir tres escenarios, el primero es
aquel en el cual no va a volver a tomar el producto, en el segundo si existe una mejor
opción se cambiaría de inmediato y en el tercero existe una lealtad implícita que
puede combinarse con una base emocional y lo mantendrá constante.

Actualmente “PRONACA”, toma muy en cuenta sus resultados de satisfacción y es

base para poder competir en un mercado con tantas ofertas. En lo que se relaciona
con la atención telefónica se ha generado un nivel alto de insatisfacción, esto
vinculado al crecimiento, sin embargo el estar conscientes de sus falencias les
convierte en oportunidades de mejora y eso es lo que se está generando a través de la
implementación de esta modelo.

El propósito es brindar herramientas que permitan a los colaboradores complacer en

todos los requerimientos que tengan tanto los clientes internos como externos,
elevando radicalmente sus índices de satisfacción y generando fidelidad.

4.5.5. La cultura de servicio

El servicio es una herramienta altamente efectiva y que genera competitividad y

apalancamiento empresarial, de hecho no hay ningún sector de la economía que no
considere al servicio como una parte fundamental de su gestión y que además genera
valor agregado al cliente y ganancias a la organización.

Pero el servicio actualmente ya no solo queda expuesto ni se lo trata como una

herramienta de gestión sino al contrario es parte fundamental de un proceso

  81  
acelerado de desarrollo cultural como empresa, en el cual se sustenta su filosofía,
valores y estrategia.

La punta de lanza para poder llevar a cabo una estrategia, sin lugar a
dudas es la gente de la organización. La estrategia podría quedarse en
un papel, si la organización no contara con las personas para llevarla a
la práctica. La gente es la fuerza que dinamiza una organización; por
tanto, la segunda premisa necesaria para el desarrollo del servicio, se
refiere a contar con la gente apropiada en cada una de las áreas claves
de la organización, que cuenten con las capacidades y habilidades
propias para el desempeño de sus tareas ya sean operativas o de
servicio.55

Las organizaciones actuales se deben destacar por su filosofía centrada en el cliente y

en la calidad de los servicios que entregan. Esta calidad de los servicios depende de
las actitudes de todo el personal que labora en el negocio.

El servicio tiene que mantener algunos puntos esenciales, el deseo y convicción de

ayudar a otra persona en la solución de un problema o en la satisfacción de una
necesidad, sin embargo también es necesario que esta práctica sea a nivel de todo el
personal y áreas que existan.

Una cultura organizacional debe ser el reflejo de la forma como la gente

hace las cosas en la organización, es decir debe comprender todos los
mitos e historias, símbolos, estructura de poder, rutinas, rituales,
organización, etc. Cuando hay identidad de la gente de la organización
con la cultura medular de la misma, fortalece la calidad del servicio a
través de compromiso de cada unos de los miembros de la organización.
Una cultura fuerte, desempeña un papel importante para el desarrollo y
explotación de las estrategias de servicio adoptadas por la empresa.56

                                                                                                               
55DOMÍNGUEZ, Humberto. Op. Cit. P. 79.  
56DOMÍNGUEZ, Humberto. Op. Cit. P. 79.  

  82  
El éxito de las relaciones entre los colaboradores, la organización y cada uno de los
clientes depende de las conductas y actitudes que evidencien ante las demandas que
existan, de igual manera la motivación por las actividades que se realizan en el
trabajo es otro factor muy clave ya que de esto dependerá como se construya y
fortalezca la cultura de servicio hacia los clientes.

El espíritu de colaboración es imprescindible para que se brinde la mejor ayuda en

las tareas de todos los días, pero esta colaboración no solo implica al cliente externo,
sino al contrario, también implica al cliente interno por lo cual la asimilación de la
cultura como tal centrada en el servicio es lo que marcará la diferencia.

Los empleados de servicio al cliente crean la percepción de la compañía

que se forman los clientes; los empleados de servicio al cliente son
fundamentales en la estrategia empresarial para satisfacer y retener a
los clientes, porque según el modo que ellos maneja y enfrenten los
problemas de servicios, consultas y hasta nuevos negocios, puede marcar
la diferencia entre consolidar la relación con un cliente fidelizado o
perder ese cliente.57

4.6. COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

Actualmente las organizaciones se desarrollan en un mercado competitivo, que les ha

obligado a mejorar su relación comunicativa entre sus miembros haciendo uso de
estrategias o canales de comunicación, con el fin de permitir que todos quienes son
parte de la organización estén actualizados acerca de cambios, noticias e información
mejorando y reforzando su identidad e imagen corporativa hacia su público interno y
externo, de manera firme y duradera.

[…] la comunicación es un proceso imprescindible no sólo para el buen

funcionamiento interno de una empresa, sino también para la mejora de
su competitividad y de su adaptación a los cambios del entorno, pues
esta facilita el logro de los objetivos básicos de una organización que

                                                                                                               
57DOMÍNGUEZ, Humberto. Op. Cit. P. 80.  

  83  
 deben ir dirigidos, fundamentalmente, a la satisfacción de sus propias
necesidades y las de los clientes, internos y externos, relacionados con
ella.58

Cada organización tiene necesidades diferentes de comunicación, pero es muy

importante que se defina, evalúe y seleccione que mensajes y medios se van utilizar
con cada público. Los mensajes pueden tratar con información significativa sobre
personas, objetos y acontecimientos que suceden durante la relación e interacción
humana y que son diferenciables, según el tipo de modalidad de lenguaje utilizado
verbal y no verbal.

De esta manera también se desprenden los receptores del mensaje que son aquellas
personas que pueden ser de la organización y recibirán mensajes internos a través de
memorándums, reuniones, mails, campañas internas, entre otras. En el caso de los
receptores externos los mensajes van a provenir de campañas de publicidad,
relaciones públicas, información comercial, información nacional, entre otras

El propósito del flujo es altamente importante y hace referencia a la motivación que

interviene al enviar y recibir el mensaje como también a la función específica que
esta cumplirá. Dentro de los flujos de mensajes se tiene de igual manera categorías
como el mensaje de tarea que sirve para informar y persuadir, este se relaciona con
aquellos productos, servicios o actividades que tiene una importancia específica para
la organización por ejemplo mensajes para mejorar ventas, los mercados, calidad de
los servicios, calidad en los productos, etc., los segundos son los mensajes de
mantenimiento que sirven de una manera regulatoria y se relacionan con políticas y
ayudan a la organización a mantenerse activas y en movimiento, y tercero están los
mensajes humanos que sirven para integración y están dirigidos a las personas de la
organización, y pueden afectar sus actitudes, comportamientos, satisfacciones y
logros.

[…] sólo por medio de la comunicación es posible coordinar y controlar

las actividades de los diferentes miembros que componen la
                                                                                                               
58RODRÍGUEZ Fernández Andrés, Psicología de las organizaciones, Primera Edición, Editorial
Eureka, Barcelona, España, 2004, p. 179.  

  84  
 organización, así como obtener la información interna y externa que los
individuos y grupos necesitan para tomar decisiones satisfactorias.
Igualmente, existe una estrecha relación entre la comunicación y los
diversos comportamientos individuales y sociales que coadyuvan al
logro de las metas de la organización, tales como el grado de motivación
del trabajador, su nivel de implicación con los objetivos de la misma o el
clima imperante en dicha organización.59

Lo siguiente que debemos tomar en cuenta es como el flujo de mensajes se da entre

las personas y en este caso la red de comunicación, puede darse tanto entre dos
personas o más, sin embargo es también necesario dividir a esta red dentro de sus
tres niveles esenciales, en los que podemos encontrar comunicaciones ascendentes,
descendentes y horizontales, dependiente de quien inicia el mensaje y de quien los
recibe.

Las comunicaciones descendentes son aquellos mensajes que fluyen desde los
superiores hasta los subordinados y en este caso la mayoría de las comunicaciones
descendentes involucra mensajes de tarea o mantenimiento relacionado con
lineamientos, objetivos, normativas, disposiciones o preguntas. Las comunicaciones
ascendentes son las que fluyen desde los subordinados hacia los superiores y tiene
como finalidad que reciba feedback al hacer preguntas o hacer sugerencias, de este
modo el efecto que causa está relacionado con los comportamientos, actitudes y
emociones que los colaboradores pueden experimentar, aquí se incluyen los mensajes
humanos o de integración. La comunicación horizontal busca el mantener un sentido
bidireccional y abierto a cualquier nivel sin importar cargos o autoridad
organizacional, la finalidad en este tipo de comunicación es la resolución de
cualquier inconveniente, ya que se ventilan problemas, conflictos o rumores y se
buscan repuestas inmediatas.

La situación actual en “PRONACA”, evidencia que su forma de trabajo está dirigida

hacia la práctica horizontal en su comunicación, ya que el aporte de cada uno de los
colaboradores es necesario y requerido como parte del desarrollo organizacional,

                                                                                                               
59Idem,. P. 180  

  85  
también es importante rescatar que está visión es dirigida desde la estrategia y es
pilar de muchas innovaciones. Los colaboradores son gestores del crecimiento que
ocurre en cada uno de los giros de negocio y también son los que encuentran las
falencias y brindan soluciones.

En este sentido, el proceso de comunicación es esencial para

incrementar la motivación de los trabajadores, ya que permite a éstos
aclarar sus metas laborales y acceder a los ámbitos superiores de la
empresa, haciendo llegar a la dirección sus propias aportaciones, sus
quejas y sus sugerencias acerca de los métodos de trabajo.60

4.6.1. Comunicación en servicio al cliente

Una organización con una cultura de servicio sólida valora el cuidado

de los clientes y trata de descubrir cuáles son sus necesidades,
satisfacerlas y realizar un seguimiento para tener la seguridad de que
fueron cubiertas satisfactoriamente. Cada una de esas actividades
incluye la comunicación, ya sea de frente, por teléfono o correo
electrónico o a través de otros canales. Además, la comunicación forma
parte de las estrategias específicas de servicio al cliente que usa la
organización.61

La comunicación es parte fundamental en la relación del proveedor del servicio con

el cliente, ya que la calidad de la comunicación y la interacción que se produzca
influirán en la satisfacción del cliente. De hecho la comunicación va a ser el punto
clave cuando el servicio no alcance las expectativas mínimas del cliente.

Todos aquellos que están en contacto con los clientes o que desarrollan sus
actividades en puntos críticos en los que se interactúa con él, son con frecuencia las
primeras que escuchan o perciben la insatisfacción que se presenta, por lo cual son
las llamadas a comunicar y notificar sobre esos casos.

                                                                                                               
60Idem,. P. 180.  
61ROBBINS, Stephen P., COULTER, Mary. Op. Cit. P. 274, 275.  

  86  
La habilidad para escuchar activamente y comunicarse apropiadamente con el cliente
contribuye en gran medida a que cualquier inconveniente se resuelva o no de manera
satisfactoria para el cliente no se salga de control.

La comunicación en las organizaciones tiene un valor muy alto y es de gran

importancia que el esfuerzo que se ponga en esta actividad impulse y mantenga los
canales y sistemas de información de manera que se mejore continuamente.

Los procesos de atención al cliente construyen redes de información que son de vital
importancia para establecer acciones, procesos o programas que se enfoquen en el
cliente, ya que la satisfacción de este no es una opción sino un elemento
imprescindible para la existencia de una organización y constituye el centro de
interés fundamental y la clave de su éxito o fracaso.

4.6.2. Comunicación estratégica

La comunicación estratégica es un proceso que debe ser comprendido de manera

participativa, ya que es la forma de establecer una línea de objetivos con el fin de
lograr una meta. La comunicación entendida, de este modo busca establecer
compromisos con todos los que conforman la organización y su participación
dependerá del empoderamiento con el fin común.

Una adecuada planificación es la que permite que el proceso de comunicación

estratégica sea coherente con las necesidades de la organización, ya que con un
análisis del entorno y de la realidad actual en la que se desenvuelve, se fijaran los
objetivos a corto y largo plazo, al igual que seleccionaran las estrategias más
adecuadas para lograr esos objetivos, también es importante que aquí se definan los
proyectos a ejecutar para el desarrollo de esas estrategias.

La planificación debe tener, de manera indispensable un fortalecimiento

organizacional, ya que cuando se inicia un proceso de comunicación estratégica
eficaz, las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización también
deben ser tomados en cuenta, sobre todo porque de esa manera se evidencian las

  87  
oportunidades y de mejora con los medios y recursos disponibles, como también se
determinan los elementos que harán falta.

Si estos análisis no se realizan empieza a darse una incoherencia entre la misión que
tiene planteada la organización, y sus reales capacidades de dar respuesta al entorno,
así queda con claridad como la organización a través de su planificación reconocerá
potencialidades y limitaciones, a aprovechará los desafíos y a encarará los riesgos.

La comunicación estratégica de esta forma se convierte en un instrumento de gestión,

de negociación y de control. Con esta orientación el plan permite realizar la toma de
decisiones, al tener una programación clara de ejecución. Esencialmente, el plan
estratégico de comunicación producirá beneficios en la realización más eficiente de
las actividades, en el consumo de recursos y en a la asignación de talentos.

Mediante esta planificación las organizaciones toman el control sobre sí mismas y no

sólo reaccionen frente a lo que sucede en el entorno, logrando una ejecución efectiva
y una evaluación que les permita obtener las metas esperados.

Para implementar un plan estratégico de comunicación efectivo se deben seguir

usualmente cuatro pasos que se detallan a continuación:

1. Diagnóstico: En este paso se realiza un estudio que permita entender la realidad

actual de la organización tanto a nivel interno como externo, de manera que quede
claro los requerimientos que se tienen de la organización y cuál es su espacio de
respuesta ante ellos.
2. Planeación: Dentro de esta etapa se desarrolla las acciones a tomar, siendo muy
minucioso y exponiendo todos los por menores que se incluyen dentro del proceso,
de igual manera en este espacio se requiere que el compromiso de todos quienes
conforman la organización sea claro y sostenido en el tiempo que dure la
programación.
3. Implantación del plan estratégico de comunicación: Las actividades definidas
anteriormente, son aquí plasmadas y es el momento en el que se debe establecer
seguimiento a la programación de todo lo planteado, además de ir cambiando o
mejorando cualquier acción definida.

  88  
4. Evaluación: La evaluación se debe ejecutar en conjunto a la planificación, ya que
se debe medir el impacto realizado y con los resultados se establecerán cuales serán
las directrices próximas, ya que la flexibilidad dentro de la planificación es muy
importante así se evidenciarán mejores resultados.

  89  
 CAPÍTULO V

PROCEDIMIENTO Y METODOLOGÍA

5.1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

5.1.1. Matriz de marco lógico

Resumen Narrativo de
Indicadores Verificables Medios de Verificación Supuestos
Objetivos

FIN: • Reducción del • Información Es necesario el apoyo de

Validar un modelo de porcentaje de comparativa obtenida la dirección del área de
desarrollo de cultura del llamadas perdidas, en mediante la central servicios generales como
servicio, para la empresa la organización. telefónica a través del de la dirección del área de
Procesadora Nacional de análisis de las gestión del talento
Alimentos – • Evaluación de la llamadas totales al humano, para que se
“PRONACA”. calidad de servicio mes versus las realice todo lo
telefónico obtenido. llamadas perdidas. programado sin dificultad.

• Encuestas de
satisfacción del
servicio telefónico
mediante metodología
de cliente fantasma.
PROPÓSITO
(u Objetivo General):
Capacitar a los • Reducción del • Información Es necesario el apoyo de
colaboradores del edificio porcentaje de comparativa obtenida la dirección del área de
“INVERNA”, sobre llamadas perdidas, en mediante la central servicios generales como
herramientas para mejorar la organización. telefónica a través del de la dirección del área de
la atención telefónica. análisis de las gestión del talento
• Evaluación de la llamadas totales al humano, para que se

  90  
 calidad de servicio mes versus las realice todo lo
telefónico obtenido. llamadas perdidas. programado sin dificultad.

• Encuestas de
satisfacción del
servicio telefónico
mediante metodología
de cliente fantasma.

COMPONENTES
(resultados u objetivos
específicos):
• Ofrecer a los • Reducción del • Resultados de la La asistencia y
colaboradores un porcentaje de evaluación aplicada a participación de los
espacio de integración llamadas perdidas, en los participantes. colaboradores es vital
que los oriente a la organización. para que se pueda ejecutar
mejorar su actitud de • Información este proyecto.
servicio en la atención • Evaluación de la comparativa obtenida
telefónica. calidad de servicio mediante la central
• Ofrecer a los telefónico obtenido. telefónica a través del
participantes análisis de las
herramientas y llamadas totales al
enfoques para que se mes versus las
sientan identificados llamadas perdidas.
con los lineamientos
estratégicos de la • Encuestas de
organización en satisfacción del
relación al servicio. servicio telefónico
• Sensibilizar a los mediante metodología
participantes respecto de cliente fantasma.
a la importancia de
satisfacer los
requerimientos del

  91  
 cliente interno y
externo.

ACTIVIDADES:
• Juegos de N/A N/A La asistencia y
sensibilización. participación de los
• Juegos de integración. colaboradores es vital
• Exposición para que se pueda ejecutar
• Ejercicio Práctico este proyecto.
(Grupal)
• Diálogo y discusión

5.1.2. Delimitación del Proyecto

El proyecto se efectuará en un período de 4 meses y estará orientado al personal

administrativo que labora en el edificio “INVERNA”, un total de 507 personas, las
cuales asistirán en grupos promedio de 22 personas, divididos en 20 talleres los
cuales se desarrollaron en la mañana y en la tarde, según disponibilidad de la
organización.

Los grupos estarán ordenados acuerdo a una planificación por áreas como se presenta
en el cuadro inferior y se aplicará el enfoque de taller participativo.

GRUPO AREAS
1 DIRECTORES Y GERENTES
2 ASISTENCIA DE GERENCIA Y COMUNICACIONES (1)
3 ASISTENCIA DE GERENCIA Y COMUNICACIONES (2)
4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
5 SISTEMAS (1)
6 SISTEMAS (2)
7 CONTABILIDAD (1)
8 CONTABILIDAD (2)
9 MERCADEO Y TRADE
10 RESPONSABILIDAD CORPORATIVA
11 COMERCIAL (1)
12 COMERCIAL (2)

  92  
 13 COMERCIAL (3)
14 ASO, COMPRAS
15 CREDITO COBRANZAS, TESORERIA
IMPORTACIONES, OPERACIONES, PLANEAMIENTO,
16
CONSTRUCCIONES
NEGOCIO AGRICOLA, ALCACHOFA, ARROZ, AVES, CERDOS,
17 CONSERVAS, HIDROELECTRICO, HUEVOS, PALMITO, PESCADO,
RESES
18 LOGISTICA, CALIDAD, LEGAL, DIR PRODUCCION
19 NEGOCIO MASCOTAS, NUTRICION ANIMAL
20 NEGOCIO VALOR AGREGADO, AVES, PALMITO, PRESIDENCIA

Fuente: El Autor

5.2. PROCEDIMIENTO

5.2.1. Metodología

La intervención será con un enfoque de formación holística, con la metodología de

taller teórico, participativo y dinámico, con lo cual lograremos la integración activa
de todos los participantes.

Los conocimientos teóricos que se exponen, serán de contenido breve y conciso, para
que no sea un condicionante del comportamiento buscado en los asistentes,
simplemente será el esquema formal con el cual se trabajara para sustento del resto
de actividades del taller y se complementará con las otras herramientas, como lo es la
metodología participativa, la misma que promueve la contribución de los
colaboradores directamente involucrados, lo que les permitirá formarse por medio de
juegos de roles y trabajar en pequeños grupos, permitiendo que actúen
dinámicamente en el proceso, de manera que no tienen presión por el cargo que
ocupan, nivel de estudio o posición dentro de la organización. Al ser un tipo de
aprendizaje en conjunto sus métodos y enfoques activos animan y fomentan que las
personas se apropien del tema y contribuyan con sus experiencias.

  93  
Posterior al evento el resultado se evidenciará en las actividades cotidianas de los
participantes, demostrándose así que sus habilidades y conocimientos son los
requeridos.

El proceso de enseñanza – aprendizaje de adultos implicará las siguientes “reglas de

juego”:

• Siéntase en libertad y comodidad en un espacio “protegido para el

aprendizaje”.
• Estamos aquí para aportar y construir.
• Sea creativo, crítico y autocrítico.
• Nadie tiene ni dará la última palabra.
• Diviértase aprendiendo.

5.2.2. Ejecución del modelo

El modelo está diseñado para aplicarse en una sesión de 4 horas y 30 minutos, con
grupos de hasta 20 personas.

[Link]. La introducción

La función de la introducción será la de captar el interés de los participantes, en este

espacio también se expondrá las reglas de juego y se creará el compromiso de auto –
autorizarnos, para abrirnos ante el proceso de aprendizaje. Es de igual manera muy
importante que se haga una revisión sobre el conocimiento actual que tienen los
colaboradores sobre la competencia servicio y como está alineado este conocimiento
y comportamiento frente a las necesidades de la organización.

A continuación, se orientará el porqué de la necesidad de intervenir sobre la atención

telefónica en la organización, con esto se iniciará formalmente la sensibilización
sobre el modelo a aplicarse, también se expondrá el nombre de la campaña e
informaremos el por qué de su nombre “Siempre Amables – Activando Nuestro
Compromiso”.

  94  
En esta etapa inicial se vinculará cómo los resultados de la actividad telefónica
actualmente están impactando en la organización, estos datos serán presentados en
cifras, también se apoyará esta acción con la audición de las grabaciones
preliminares del diagnóstico ejecutado, así se pondrá en evidencia real para los
participantes, como se está ejecutando la gestión servicio.

[Link]. El cuerpo

Aquí será expuesto el conocimiento teórico que los participantes deben conocer, para
poner en práctica; Dentro de esta ejecución se irá descomponiendo los elementos en
fracciones que sean de fácil asimilación y que pueden interiorizarse con facilidad.

Esta etapa será complementada con apoyo multimedia, ya que este es el aprendizaje
más susceptible a ser olvidado si no se lo refuerza. Las actividades también serán
clave para producir una conexión entro lo aprendido teóricamente y lo puesto en
práctica, estas actividades serán orientadas hacia el desarrollo de la competencia
servicio.

Dentro de esta etapa la interacción que se va a mantener con otros colaboradores,

permitirá un mayor énfasis para que la sensibilización sea más profunda, ya que la
primordial misión es que el grupo como tal tenga claridad de lo que se esperara de
aquí en delante de ellos y reforzará el comportamiento deseado.

[Link]. El cierre

Al final del evento se revisará a manera de resumen los puntos críticos para
recapitular el contenido teórico y la información más relevante. También se abrirá un
espacio de preguntas sobre los temas tratados y se dará espacio para
recomendaciones o sugerencias que puedan tener los colaboradores.

Es importante que se pueda conectar lo que se ha aprendido, con lo requerido por la

organización, sobre todo mencionando la alineación estratégica y se recordará a los

  95  
asistentes que este espacio es parte del compromiso que se tiene con la organización
y con la cultura que se ha ido trabajando internamente.

Los participantes contarán al final con dípticos de apoyo y botones de la campaña,

para que lo porten como parte de su uniforme.

5.2.3. Equipo requeridos:

• Salón con disposición en “U”.

• Áreas para actividades de los equipos de trabajo
• Papelógrafo o Pizarra
• Data show
• Reproductor de video y audio.

5.2.4. Malla de Capacitación

La malla de capacitación está diseñada para aportar con los conocimientos y

herramientas que les permitirán a los colaboradores, sensibilizarse acerca del proceso
de capacitación y con referencia a la campaña de “Atención Telefónica Siempre
Amables – Activando Nuestro Compromiso”.

Fuente: Claquetas Siempre Amables – “PRONACA”, 2011

  96  
 Tabla 1 “Modelo de la Malla Curricular”
Temario Objetivo Actividad Didáctica Metodología Tiempo Materiales

Despliegue de
actividades lúdicas que Pizarra Marcador /
Proceso de Juegos de sensibilización. Diálogo, discusión,
inician el evento, 30 min. Materiales Lúdicos.
sensibilización Juegos de integración. análisis crítico
previo a las actividades Data Show
de orden académico.

Mejora la empatía en el
trato con el cliente. Exposición Cátedra
Identificar y utilizar Data Show

oportuna y eficazmente Ejercicio Práctico (Grupal) Pizarra

Comunicación Efectiva los diferentes tipos de Aprendizaje activo 2 horas Marcadores

preguntas, durante el Diálogo y discusión Esferos

proceso de Copias del Material

comunicación. Reforzamiento

  97  
 Desarrollar
competencias para
identificar y manejar los
momentos de verdad en Cátedra
la atención y servicio al Exposición Data Show
Habilidades y cliente, cuando tienen Pizarra
estrategias en la contacto con él vía Ejercicio Práctico (Grupal) Aprendizaje activo 2 hora Marcadores
atención telefónica telefónica; aplicar Esferos
herramientas que Diálogo y discusión Copias del Material
permitan mejorar los Reforzamiento
niveles de satisfacción
en este proceso
comunicacional

Fuente: El autor, tabla correspondiente a la malla de capacitación propuesta.

  98  
5.2.5. Manual del participante

DESARROLLO DE LA COMPETENCIA

“SERVICIO”

Fuente: Claquetas Siempre Amables – “PRONACA”, 2011

Campaña Siempre Amables

MANUAL PARA USO

DE:…………………………………………………………….

Protegemos el medio ambiente imprimiendo ambas caras de la hoja

  99  
 ¡BIENVENIDO!

Alineados con los pilares estratégicos de PRONACA, cuyos contenidos se resumen

en la gráfica mostrada a continuación, e integrados con el modelo de Competencias
que sostiene el Plan de Desarrollo Individual previsto para usted, queremos saludar
su entusiasta participación en éste taller en cual lograremos vivenciar y descubrir
herramientas que le ayudarán a lograr los resultados deseados por usted, por su
superior y por su Organización.

Fuente: Documentos de trabajo “PRONACA”, 2011

  100  
Estamos dando inicio a una de las experiencias de capacitación, más dinámicas,
divertidas, creativas, exigentes y efectivas. Usted ha sido invitado a vivirla y le
aseguramos que marcará un hito importante en su vida, personal y profesional; si así
usted lo permite y decide.

Lo anterior significa que se requiere del compromiso, entusiasmo y entrega de cada

uno, para que se cumplan los objetivos propuestos en estas jornadas de capacitación.

Para mayor comprensión de lo que haremos, permítanos explicarlo de la siguiente

manera: Todo proceso de aprendizaje deben intervenir al menos tres elementos, para
la formación de los hábitos:

• El conocimiento, que permite que el participante sepa lo que debe hacer

• La habilidad, que hace que el participante pueda hacer lo que sabe hacer
• La actitud, que permite que el participante quiera hacer lo que puede y sabe
hacer.

Vamos a asumir, con gran probabilidad de acertar, que usted ha asistido en diferentes
ocasiones a los diversos eventos de capacitación en las cuales se han manejado los
anteriores elementos. El resultado, sin duda debe haber sido exitoso, tenemos
conocimiento y razones para saber que estamos ante un grupo de colaboradores
eficaces y comprometidos con su organización.

La capacidad de desarrollarse del ser humano es infinita y depende no sólo de su

potencialidad y capacidades sino de la decisión de recibir el beneficio del gozo que
se deriva de vivir intensamente lo que hace.

En palabras de Stephen Lundin, autor de FISH!, de lo que se trata es de:

ü Jugar...
ü Alegrarles el día a los demás...
ü Estar presente...y
ü Escoger tu actitud…

  101  
Ahora podremos agregar un nuevo elemento para el aprendizaje, adicional a los tres
que mencionamos arriba: La vivencia, entendida como la oportunidad de poner toda
nuestra humanidad en acción, para vivir aquí y ahora el significado de estar presente,
a través del trabajo responsable, autónomo y solidario. Libre de las ataduras,
prejuicios, creencias negativas y limitaciones que nuestra experiencia de vida nos ha
producido, logrando adormecer o limitar la acción de nuestro niño interior que
aprende con altas dosis de energía, sin límites de tiempo ni de espacio, con una fuerte
emoción y con una concentración y focalización extraordinaria.

¡Vamos a aprender, como cuando éramos niños!

¡FELICITACIONES Y BIENVENIDOS NUEVAMENTE...!

  102  
Iniciaremos con una reflexión respecto al poder de su mente inconsciente y de su
pensamiento y cómo poder utilizar esa capacidad energética y de aprendizaje
instalada en su cerebro:

“Lo que pensamos programa lo que sentimos, lo que hacemos y lo que

conseguimos, pues los pensamientos se convierten en resultados, consecuencias,
logros, éxitos o fracasos.”

La emoción que sientes no existe por sí sola, sino por la explicación que tú le das. De
acuerdo con el estado de ánimo que estés transitando será la predisposición a la
acción que tendrás. De acuerdo con tu manera de accionar serán los resultados que
estarás obteniendo. ¿No te gustan tus resultados? ¿Quisieras mejorarlos o
cambiarlos?

¡CÁMBIALOS!

La clave está en tus conversaciones internas, tus diálogos internos.

Veamos piensa en tu situación, en la que tu conversación interna te ha alejado de tus

resultados, que deberías decirte a ti mismo para alinear tus conversaciones con tus
metas, con tus resultados esperados. Iniciemos abriendo nuestra mente y nuestro
corazón.

Fuente: Jorge Palacios – Wordpress, 2011.

  103  
 AUTO-AUTORIZACIÓN

YO, ____________________________ME AUTO-AUTORIZO Y AUTORIZO A MI

MENTE A ESTAR ABIERTA, A APRENDER Y ACTUALIZAR MIS
CONOCIMIENTOS, A PATICIPAR, FORMARME E INFORMARME ACERCA DE
LOS TEMAS QUE ABORDAREMOS.

A MANTENERME PRESENTE Y RESPETAR ACUERDOS Y NORMAS GRUPALES

EXPLÍCITAS E IMPLICITAS.

A RESPETAR LA OPINIÓN DE CADA PARTICIPANTE Y LA NUEVAS QUE MI

MENTE Y MI CORAZÓN PUEDAN IR DESCUBRIENDO, A MANTENER
COMUNICACIÓN DIRECTA Y ABIERTA, A PARTICIPAR Y DISFRUTAR DEL
PROCESO DE CAMBIO.

YO, ____________________________ME AUTO-AUTORIZO A

COMPROMETERME CON MIS SUEÑOS, OBJETIVOS, CON LA VIDA, CON MI
FELICIDAD Y CON MIS PROCESOS INTERNOS Y EXTERNOS DE
CRECIMIENTO Y EVOLUCIÓN.

¡SI PUEDO, POSEO UNA MENTE, UN ESPIRITU Y UN CORAZON!

FIRMA: __________________________

  104  
 INFORMACIÓN GENERAL

1.1. Destinatarios del taller

El taller está dirigido a todos los colaboradores de la organización, para actualizar y

fortalecer sus conocimientos sobre la competencia “Servicio”.

1.2. Introducción

La cultura de servicio en los colaboradores, tiene su origen en la necesidad de las

industrias de proveer a sus colaboradores de herramientas las cuales les permitan
comunicarse efectivamente, ser empático con el cliente y satisfacer los
requerimientos de la persona que contacta.

El desarrollo de este modelo permitirá que las habilidades individuales se fortalezcan

y las debilidades sean descubiertas y solventadas.

Se ha alcanzado un adecuado número de herramientas que serán parte fundamental

de las actividades a desarrollarse, el despliegue de esta competencia vivida y
practicada serán referentes para futuros comportamientos evidenciados en el edificio
administrativo INVERNA.

1.3. Objetivo

Validar con los participantes de manera integral, el modelo de desarrollo de la

competencia: “Servicio”.

1.4. Metodología

El taller será teórico, participativo y dinámico, a través de actividades que ponen en

actividad integral nuestro cuerpo y mente.

  105  
 REGLAS DE JUEGO

Fuente: El autor.

ü Los participantes de sentirán en libertad y comodidad dentro de un espacio

“protegido para el aprendizaje”.

ü Estarán ahí para aportar y construir.

ü Se les invitará a ser creativos.

ü Diviértase aprendiendo.

ü Las actividades que se llevarán a cabo durante la jornada, con altas dosis de
comunicación y trabajo en equipo.

ü Esto significará que todo el proceso de conceptualización y desarrollo de

habilidades, será el resultado de las reflexiones grupales realizadas con
posterioridad a cada una de las actividades vivenciales programadas.

ü La participación entusiasta en los juegos y talleres, la alegría desbordante, la

actitud positiva, descomplicada y entusiasta, la comunicación permanente y la
creatividad, serán factores determinantes durante todo el taller.

  106  
 ¿QUE ES UNA COMPETENCIA?

Empecemos leyendo el párrafo que está a continuación para que pueda usted evaluar
cómo puede aprender o desaprender de manera muy fácil:

Sgeún un etsduio de una uivenrsdiad ignlsea, no ipmotra el

odren en el que las ltears etsén ersciats, la úicna csoa
ipormtnate es que la pmrirea y la útlima ltera etésn ectsrias
en la psiócion corcrtea.

El rsteo peuden eastr ttaolmntee mal y aún pordás lerelo sin

pobrleams. Etso es pquore no lemeos cada ltera por sí
msima snio que la paalbra es un tdoo.
Fuente: El autor.

Nuestro cerebro tiene capacidades sorprendentes de aprendizaje, pero requiere de

algunas condiciones de ejercitación y repetición para lograr instalarse como una
competencia inconsciente, revisemos el siguiente gráfico:

Incompetencia
Incompetencia Conciente
Inconciente

Competencia Competencia
Inconciente Conciente

Fuente: El autor.

Este ciclo es fácil de recordar, si lo asociamos a los ejemplos de un niño cuando

aprende a caminar y un adulto cuando empezó a manejar un automóvil.

  107  
2.1. Análisis del concepto “Competencia”

2.1.1. Taller 1: CONFORMANDO UNA LÍNEA BASE

De acuerdo a sus conocimientos ¿Cómo definiría usted COMPETENCIA?,

¿Cuáles considera son sus elementos básicos?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

¿Cuál considera usted es el objetivo fundamental que se busca en la

competencia “Servicio”?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

Desde su experiencia ¿Cuál considera son los comportamientos que usted debe
evidenciar (o evidencia) para alinearse con lo requerido en la competencia
“Servicio” de PRONACA?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

¿A qué le llama usted comportamiento?, ¿Tiene esta palabra, algún papel

importante dentro del concepto de competencias? Descríbala.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

  108  
Mencione al menos 5 aplicaciones prácticas del concepto de competencia para
su trabajo.

1.__________________________________________________________________
____________________________________________________________________

2.__________________________________________________________________
____________________________________________________________________

3.__________________________________________________________________
____________________________________________________________________

4.__________________________________________________________________
____________________________________________________________________

5.__________________________________________________________________
___________________________________________________________________

¿Encuentra usted alguna dificultad a la hora de impulsar la Competencia

“Servicio”? Busque identificar dichas dificultades de la manera más concreta
posible.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

  109  
 COMUNICACIÓN EFECTIVA

La comunicación es una actividad que es transversal a cualquier espacio en el que

una persona se desarrolla, en el cual siempre intervienen dos o más personas
transmitiendo y recibiendo información, la cual es procesada e interpretada por el
receptor, generándose algún tipo de impacto.

Los elementos dentro del proceso de comunicación son emisor (Transmisor inicial de
la comunicación), receptor o receptores (Son las personas a quien está dirigida la
comunicación), mensaje (Conjunto de información), lenguaje de transferencia
(Hablado, escrito, mímico, gestual), canal (Teléfono, e-mail, cartas, televisión,
radio), código (Es la clave en la que el mensaje es cifrado para ser enviado) y
decodificación (Es la manera en la que se interpreta o se descifra el mensaje
recibido).

Dentro de la información que se transmite debemos entender que se involucran ideas,

pensamientos, percepciones, interpretaciones, por lo cual la claridad del mensaje
dependerá de las destrezas y recursos para comunicar de la persona.

La comunicación efectiva busca desarrollar habilidades de comunicación, de manera

que el propósito de lo que se quiere transmitir o recibir se logre en un 100%, de este
modo tanto la codificación y decodificación del mensaje es exitosa, logrando que
ambos entiendan el mensaje transmitido.

Cuando hablamos de procesos de comunicación efectiva, debemos tener en cuenta

que hay algunas consideraciones adicionales que mejoran todo el proceso:

“1. El transmisor debe establecer credibilidad, debe conocer el tema,

conocer a quién y cómo se debe emitir el mensaje para evitar malos
entendidos.

2. El mensaje debe mostrar componentes intelectuales (lenguaje que nos

ayude entender y razonar) y componentes emocionales (las emociones y
sentimientos explican nuestro sentir sobre el mensaje).

  110  
 3. El receptor debe escuchar y entender el mensaje para responder
efectivamente a la situación.” 62

En cuanto a los tipos de comunicación tenemos:

No Verbal: A través del lenguaje corporal.

Verbal: A través del habla

Escrita: Correo electrónico, papel, etc.

El lenguaje no verbal juega un papel muy importante en la comunicación, de hecho

más de un 90% de nuestra comunicación es no verbal y en la cotidianidad nos
volvemos emisores continuos de mensajes los mismos que pueden ser afectivos del
más diverso género (de aprecio, desagrado, cordialidad, hostilidad, etc.) y, de igual
manera también nos volvemos continuos receptores de los mensajes (señales
verbales y no verbales) que irradian los demás.

El ser humano no remite de manera verbal al 100% lo que siente, si no que al

contrario emite continuamente información emocional de manera no verbal, esto por
medio de gestos, expresiones en el rostro o en la posición de las manos y los brazos,
el tono de voz, los silencios, la postura general del cuerpo, así que siempre estamos
transmitiendo algo.

Es muy común que nos encontremos con casos en los que una persona puede
manifestarnos su malestar ante ciertas expresiones que exteriorizamos y que han sido
interpretadas por esta persona como desagradables u ofensivas, este tipo de
reacciones no las percibimos en un comienzo y de hecho suelen ser de lo más
inofensivas, pero esta falta de intuición con nuestro emisor no ha sido premeditado,
simplemente pueden haber condiciones o experiencias que a dicha persona, le
provoquen esa reacción con lo cual nos da un espacio de crecimiento para entender y
ser entendido. Muchas personas no son excelentes comunicadores y tampoco siguen
                                                                                                               
62[Link] Tomado de RAMOS, Marcano, La importancia de la
comunicación efectiva, p 15., El Nuevo Día, 25 de agosto de 1996.  

  111  
un procedimiento al transmitir un mensaje, por lo cual nuestra tolerancia y
flexibilidad debe ser muy elevada con el fin de progresar en nuestra interacción
diaria.

La comunicación efectiva es esencial para conseguir el éxito organizacional, ya que

es una acción que tiene relación con todas las personas sean internas o externas. Este
proceso tiene que valorar más el aprendizaje y la comprensión de las personas
involucradas, con lo cual va más allá de la simple explicación o enseñanza, es
importante también que la comunicación sea espontánea y sincera a fin desarrollar
confianza y eliminar cualquier tipo de bloqueo que nos limite nuestra interacción.

Filtros

El filtrado es la manipulación inconsciente y consciente de la información, de

manera que sea favorable al receptor y funciona desde condiciones muy particulares
de la persona, ya que implican sus vivencias, creencias, intereses y estados de ánimo.

Dentro de esta actividad, cada persona coloca su sello particular al transmitir la

información, y si de alguna manera conocemos al receptor de la misma, tratamos de
que la información contenga ciertas palabras, o emociones que cautiven la atención
del receptor. Cada vez que una persona pasa cierta información tiene una carga
subjetiva, que se la puede evidenciar sin dificultad en los filtros que maneja, y esta
información tendrá un filtrado mayor según el número de personas que alcance,
siendo esto a nivel verbal como no verbal.

Hay ciertas habilidades que todo personal de una organización inteligente debe
desarrollar para contar con buenas destrezas de comunicación:

• Rapport
• Escucha activa
• La pregunta
• El Feedback

  112  
El rapport

El rapport es una serie de acciones que en muchos casos son realizadas de manera
inconsciente y se refiere a la sintonía o conexión que se establece con otras personas
o comúnmente llamado empatía, estas acciones se direccionan hacia la capacidad de
armonizar con lo que la otra persona transmite, ya sea en algún nivel emocional o
netamente en la atención que se le presta.

Cuando alguien busca establecer rapport con otra persona lo que comúnmente pasa
es lo siguiente, el lenguaje utilizado por las dos personas es similar, su velocidad al
hablar también es muy parecida, además que sus reacciones ante algún suceso o
hecho son recibidas como adecuadas o equivalentes a las que el emisor
experimentaría. Por tanto la comunicación se vuelve como una danza en la cual las
dos personas, llevan un mismo paso y se dejan llevar por el ritmo de la conversación,
al punto que hasta en la postura que realizan es compartida.

La escucha activa

La escucha activa significa sintonizar con un alto nivel de atención, apertura y

flexibilidad para entender el punto de vista de la persona con la que nos
comunicamos, ya que muchas veces solo oímos y nos es suficiente puesto que el oír
es una actividad involuntaria del ser humano y se refiere a la percepción de los
sonidos y vibraciones del entorno. Sin embargo cuando escuchamos comprendemos
y analizamos lo que nos transmiten.

El escuchar activamente compromete a las dos o más personas que participan en la

comunicación, ya que implica estar psicológicamente presentes, o en otras palabras
estar consciente de lo que nos están transmitiendo.

Niveles de escucha:

• Nivel 1: Es aquel en el que se trata de buscar sentido en los sonidos y

distinguir palabras.

  113  
 • Nivel 2: Implica un nivel de concentración superior al anterior con lo cual lo
que se está diciendo cobra sentido y se trata de diferenciar los significados.

• Nivel 3: Se realiza un análisis de lo que nos transmiten y podemos distinguir

los hechos que son reales de los ficticios, además de dar un punto de vista.

• Nivel 4: La concentración y la atención está dirigida por completo al

interlocutor, se emiten puntos de vista y sobre todo se realiza rapport con la
otra persona, con lo cual entendemos lo que siente y lo que le provoca
determinada situación.

La pregunta

Es la enunciación que se presenta al interlocutor, como muestra de nuestro interés y

que tiene por objeto la declaración, o revelación puntual sobre un hecho o hechos
particulares.

Es muy importante reconocer a la pregunta como parte fundamental en una

conversación y es la base para que podamos obtener información significativa o
relevante. La pregunta puede orientarnos hacia diferentes caminos por lo cual el
enfoque que manifestemos en la pregunta debe ser el adecuado.

A continuación una sencilla descripción de tres niveles de preguntas que hemos

sintetizado:

Preguntas limitadas: Son aquellas que se dan con un carácter corto y conciso, de
manera que la respuesta va a ser cerrada y no nos va a permitir avanzar más.

Preguntas amplias: En este caso la repuesta requiere de un razonamiento mayor y

puede resultar más extensa con posibilidades superiores de seguir preguntando
contenido adicional.

  114  
Preguntas evaluativas: Dentro de este grupo las preguntas buscan conocer como
una persona califica u opina acerca de diferentes hechos, aquí se evidencia juicios y
valores, con lo cual se da mucha apertura a seguir indagando.

El feedback – retroalimentación

Se refiere a la retroalimentación que proveemos a una o más personas acerca de su

conducta y como esta puede afectar a otras. Esta acción está dirigida, a poner en
evidencia los comportamientos que causan efectos positivos que deben seguir
realizándose, también manifiesta los negativos frente a los cuales se necesita que los
analice y se ponga un límite, por el impacto que generan.

El análisis que se realiza está tomado por percepciones de la gente frente a un

comportamiento determinado de una o más personas, también se adiciona el
componente emocional o el impacto provocado en la gente dichas acciones y por
último se agrega las consecuencias globales que ese comportamiento ha causado.

Con estos elementos se abre un espacio para elaborar alternativas de cambio o de

mejora, que solucionen los inconvenientes.

Es importante recalcar algunos elementos que son requeridos para una excelente
retroalimentación:

ü No se juzga a la persona sino el comportamiento o conducta específico.

ü Se describe el comportamiento y no se lo evalúa.
ü Debe ser oportuno y adecuado al momento.
ü No es arbitrio o impuesto, es solicitado.
ü Es verificable o comprobable.

10 Tips para una COMUNICACIÓN EFICAZ

1. Escuche activamente y luego hable: El mayor error es no entender lo que la otra

persona desea transmitirnos.

  115  
2. Transmita seguridad, cree confianza en su interlocutor: Es muy importante
que podamos generar rapport en la persona, sentir lo que siente y entender lo que
desea.
3. Demostrar interés y atención: Cuando ponemos atención es cuando la persona se
identifica con nosotros.
4. No se deje llevar por los ruidos ambientales: Las distracciones debemos
minimizarlas, para que podamos centrarnos en nuestro interlocutor
5. Ser paciente y flexible: Muchas veces lo que nos pueden decir no es de nuestro
agrado por lo cual hay que tener mucha paciencia y flexibilidad, para manejarlo
adecuadamente.
6. Participe en la comunicación: No deje hablando solo al interlocutor, realice
preguntas adecuadas, haga conclusiones, responda oportunamente.
7. No se deje llevar por sus emociones: La tolerancia es básica para entender
diferentes puntos de vista, no se apasione fácilmente sobre un tema.
8. No juzgue: Es apropiado dar opiniones, pero es importante dejar de lado nuestros
juicios de valor.
9. Preguntar cuanto sea necesario: Las preguntas que realicemos serán base para
entender cómo piensa otra persona, además que llena los huecos de información que
podamos tener.
10. Nuevamente escuche activamente, responda oportunamente.

COMUNICACIÓN NO VERBAL

Varias investigaciones realizadas en el campo de la Neurolingüística, han dado como

resultado, que el acto de la comunicación transmite en el tono de la voz un 38 por
ciento de lo dicho, mientras que el lenguaje corporal se ocupa de un 55 por ciento, de
manera que las palabras mismas se ven reducidas a un 7 por ciento.

Esto significa que: Lo que decimos será efectivo en la medida en que sepamos
emplear no solo las palabras adecuadas, sino un tono de voz y un conjunto de gestos
acordes con el contenido de nuestro discurso.

  116  
¿Qué es la comunicación no verbal?

La comunicación no verbal es un proceso de comunicación carente de palabras

habladas o lenguaje sonoro, el mismo que a través de envío y recepción de mensajes
sin palabras, estructura información que será analizada por la otra persona.

Estos mensajes llegarán comunicados a través de lenguaje corporal o postura, gestos,

expresiones faciales, contacto visual, conductas, o por medio de objetos tales como
ropa, peinados o símbolos. La comunicación no verbal sucede a lo largo del día a día
de toda persona.

La comunicación no verbal engloba diferentes escenarios y se da en diferentes

planos, los mismos que serán comprendidos con mayor facilidad o dificultad
dependiendo de cada persona.

LENGUAJE SONORO.

• Producido en el cuerpo mismo: Se refiere a los ruidos orgánicos, que

produce nuestro cuerpo como la tos, un estornudo, hipo, articulaciones
distendiéndose, el crujir de intestinos, el latido del corazón, todo esto
comunica algo en la persona que los produce, como tengo un resfriado, tengo
hambre, estoy nervioso, estoy relajándome. Los ruidos compuestos, como
croar, tararear o silbar, expresan algo particular de las personas en ciertos
casos un estado de ánimo.

• Producido junto al cuerpo: En este caso existe una gama que incluye
aquellos que en contacto directo con nuestro cuerpo producen algún tipo de
sonido, estos podrán ser conscientemente o inconscientemente transmitidos,
aplaudir, utilizar un silbato, arrastrar los pies, el rascarse sobre la ropa, el
sonido de las prendas al moverse una persona, y al igual que los anteriores,
esta información tiene cargada un estado de ánimo.

• Producido fuera del cuerpo: Estos sonidos usualmente son los que se
producen con un propósito pre – establecido y son sonidos fabricados, que

  117  
 siempre tienen igual condición al utilizarse como tocar el claxon del coche,
tocar un timbre, en estos casos el uso de estos sonidos estará determinado a la
situación, pero la respuesta de la persona que lo recibe, dependerá de su
interpretación en el momento usado del sonido que puede ser diferente para
cada persona.

LENGUAJE DE OBJETOS Y SIGNOS

• Producido junto al cuerpo: En este caso se refieren a todos aquellos

accesorios y objetos que una persona anda a llevar y que en varios casos sirve
para autoafirmar sus preferencias y gustos como joyas, relojes, manijas, etc.,
o bien utilizamos el propio cuerpo como objeto en este caso tatuajes,
piercings, desarrollo muscular sobre lo normal todo esto con el fin de
adecuarlo y configurarlo adecuadamente, con esto enviamos información
hacia nuestros interlocutores.

• Producido fuera del cuerpo: El ser humano a partir de los diferentes

materiales que encuentra en la naturaleza, como por ejemplo piedra, madera,
metal y otros materiales estructura y diseña el espacio en el que se desarrolla
se apalanca en la arquitectura y el arte para conseguirlo, los elementos más
usuales con los que nos encontramos son automóviles, muebles, casas,
departamentos, con esto informamos de nuestras preferencias y estilos
además decimos como representamos el mundo. Los objetos incrementan, y
comunican lo que pensamos sobre varios aspectos de la vida.

INTERPRETACIÓN DEL LENGUAJE CORPORAL

El diálogo que se produce entre dos personas, es una comunión de signos y señales
corporales, que van por diferentes canales, en el cual las dos personas, se sintonizan
para entender y captar la información transmitida, esto siendo de forma inconsciente
y consciente.

Dentro de esta comunicación algo muy importante es analizar el lenguaje corporal, el

cual es usualmente sincero e inconsciente ya que es coherente con lo que se expresa

  118  
en palabras o con acciones, como por ejemplo, cuando vemos a alguien llorar los
indicios del cuerpo nos dan claridad si esas lágrimas son de alegría o tristeza.

El lenguaje corporal sincero puede evidenciarse de manera muy clara en situaciones

en las que no hay tiempo de reflexionar, por ejemplo, cuando se producen
acontecimientos intensamente emocionales, como un discurso improvisado o un
encuentro con alguien que no esperábamos, o en una pelea o discusión. La
coherencia que encontramos entre la información que detectamos nos indica la
dirección y la credibilidad de lo que evidenciamos con las personas con las que nos
comunicamos.

Esta interpretación que logramos es cultural y responde a nuestros filtros mentales,

los cuales nos indican comportamientos similares y respuestas del mismo orden
guiándonos hacia la comprensión del mensaje implícito.

EL PODER DE UNA EXCELENTE ATENCIÓN AL CLIENTE

En la historia de la humanidad al momento de hablar se servicio, se lo ha relacionado

con actividades insignificantes o indignas, sin embargo, en los años 50 se empezó a
desarrollar esfuerzos por entender y aplicar un nuevo modelo en lo relacionado con
el servicio y en los años 70 la idea se posicionó como el boleto al éxito de varias
organizaciones ya que se sobrepaso la idea que esto solo se relacionaba con el valor
agregado al cliente, sino también con marcar la diferencia en relación al producto o
servicio que se entregaba al cliente final.

Con este nuevo paradigma las sociedad ha buscado salir de la concepción

reduccionista, en la cual el servicio solo consiste en la actividad que el prestador del
servicio realiza, sino al contrario volcarse ante la visión amplia y en la cual se dirige
todos los esfuerzos en convertir la cultura actual en una cultura que se basa en el
servicio.

La gestión realizada en servicio al cliente, como cultura aborda varias dimensiones

complementarias que permiten invertir sus mejores esfuerzos con el fin de ofrecer al
cliente una verdadera experiencia que vaya más allá de sus expectativas.

  119  
Características y beneficios básicos al ofrecer un buen servicio al cliente

Cuando ponemos en perspectiva la gestión del servicio, podemos encontrar que

actualmente las organizaciones fundamentan su estrategia y sus esfuerzos en la
premisa del “Servicio al Cliente”, y aquellas que se encuentran a la vanguardia en
sus campos de acción son aquellas para las cuales la satisfacción del cliente es la
fuerza interior y la más importante de la empresa, ya que no solo habla del cliente
externo si no al contrario empiezas por tu cliente interno y por generar valor en tu
gestión para que en el proceso, la persona a la cual llegan tus resultados se sienta
satisfecha de lo que le han entregado.

Hay que recordar que son las personas, las encargadas de llevar satisfacción al
cliente, no lo son las máquinas, los documentos, las metodologías, las instalaciones,
sino los colaboradores, en cada una de sus áreas como: asesores, administrativos,
vendedores, operarios, gerentes.

El servicio es un elemento tan importante y poderoso como cualquier otra acción

para atraer al público a nuestra organización y muchas veces se invierten millones de
dólares en hacerlo mediante otras estrategias, sin embargo solo cambiando nuestra
perspectiva del servicio el costo podría bajar hasta en seis veces menos.

Cada una de las personas que entran en contacto con el cliente proyectan su esencia
la misma que es entendida como comportamientos y actitudes, estas afectan a las
personas con las que nos comunicamos tanto de manera presencial o telefónica como
por ejemplo, un representante de ventas, o una recepcionista, ya que el cliente
observa o interpreta la manera en la que es atendido y hace un juicio de valor no muy
extenso como declarar si la atención fue buena o mala, casi generalizando toda la
interacción realizada.

Algo que debe ser entendido al hablar del servicio al cliente es que esta
comunicación que debemos tratar que sea positiva y eficaz, es una competencia que
se va desarrollando y que con su uso cada persona lo va profesionalizando, ya que a
pesar de lo que muchas personas creen, no son solo cualidades innatas de alguien, al

  120  
contrario cada persona tiene elementos que le pueden facilitar esta interacción, pero
debemos explotarlos y en otros casos se deben desarrollarlos con más profundidad.

La experiencia demuestra que cualquier persona puede aprender y desaprender

muchas cosas que pueden facilitar esta interacción y de esa manera contará con las
herramientas adecuadas, y con los conocimientos suficientes para afrontar estas
situaciones.

10 IDEAS BÁSICAS PARA LA COMUNICACIÓN CON LOS

USUARIOS

1. No existe la no comunicación. Una organización y sus miembros

están comunicándose desde el momento en que el usuario entra en
contacto visual o auditivo con él. Es imposible no comunicarse, de aquí
que sea necesario planificar adecuadamente la comunicación
institucional, organizacional, grupal e individual, para asegurar su
eficacia.

"El silencio no es rentable", porque "el silencio da que hablar" y “lo que
uno no diga, lo dirán otros” y probablemente no en el sentido que uno
desearía.

2. Cuando existen problemas de comunicación la responsabilidad es

del emisor. La modificación de las posibles alteraciones ocurridas en el
proceso de comunicación siempre debe partir del emisor, en este caso
del prestador del servicio.

Recordar las siguientes dos leyes básicas de la comunicación:

o Lo "verdadero" no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende

el receptor.
o La responsabilidad de una correcta comunicación es del emisor.

  121  
 3. Ninguna empresa tiene un sólo tipo de cliente, sino distintas clases
de clientes. Por lo tanto se debe contar con estrategias de comunicación
distintas para cada uno de ellos.

4. Un servicio orientado hacia sus usuarios se adapta continuamente a

la demanda. No hay que pensar en patrones rígidos de comunicación, se
debe revisar continuamente los efectos de las acciones mantenidas, para
conocer si responde satisfactoriamente a las demandas planteadas.

5. En relación con el punto anterior, en la comunicación es

imprescindible utilizar mecanismos de retroalimentación. De no
hacerlo así, no se podrá conocer si el servicio cumple los objetivos para
los que ha sido creado.

6. Evitar el uso de tecnicismos. Es fundamental para facilitar la

comprensión del mensaje por parte del receptor.

7. Los mensajes para la comunicación eficaz han de ser cortos, directos

y concisos. Cualquier mensaje que exceda de veinte segundos puede
considerarse como un mensaje largo.
Es decir, hay que simplificar para comunicar: todo mensaje debiera ser
breve, específico, sencillo, ordenado, interesante.

8. Aproximadamente un 75% de la información que se procesa se lleva

a cabo a nivel no verbal. Esto significa que la conducta no verbal
adquiere en la comunicación, como mínimo, igual relevancia que la
conducta verbal.

9. En la comunicación se hace realidad la siguiente máxima: "ser

amable es rentable". Este principio se refiere a la condición del trato
con el cliente a la hora de abordar sus demandas, ya que un cliente
actúa y responde en base a la "satisfacción de servicio”.

  122  
 Numerosas investigaciones psicológicas han puesto de manifiesto la
importancia y utilidad de mantener un cierto "sentido escénico" de la
atención al cliente.

10. La comunicación eficaz debe asumirse como una actitud que se

pone en práctica día a día. De hacerlo así, nuestro comportamiento se
vuelve cotidiano y se convierte en uno de los aspectos más valorados por
los usuarios.63

La relación con clientes sus diferentes abordajes

Cada persona es un universo distinto que interpreta y actúa de manera totalmente

distinto a otro, de tal manera que se han sintetizado ciertas características que son
muy valiosas en el momento de verdad en el cual se interactúa con un cliente.

1. Estilo provocador de comunicación: En este caso lo representan las

personas que tienen una actitud de confrontación con la persona que tienen
como cliente, o en general con las personas con las que interactúa, sin
embargo es algo inconsciente, pero provoca que las personas se cierren ante
sus provocaciones y evadan cualquier tipo de pregunta o necesidad, con el fin
de no tener ataques.
Estas personas piensan que es la mejor manera de mantener el control de
cualquier situación y al contrario cierran cualquier espacio de comunicación.

2. Estilo inseguro de comunicación: Este estilo es representado por las

personas con capacidad limitada de dar a conocer lo que piensan o sienten
sobre diferentes aspectos, en este caso un cliente puede realizar peticiones
que no pueden aceptarlas, pero lo hacen y no saben cómo negarse tratan de
evadir el contacto y en estos casos el cliente, puede molestarse con facilidad
ya que siente que no hay oídos ante sus deseos y se puede tornar agresivo.

                                                                                                               
63 [Link]
Tomado de Oficina de Atención al Usuario del SESCAM Área de Atención al Usuario y Calidad
Asistencial; Manual para la Información y Atención al Usuario en el Servicio de Salud de Castilla-La
Mancha; p 17.  

  123  
 3. Estilo asertivo de comunicación: Este es el estilo adecuado para
comunicarse ya que favorece una comunicación de dos vías y se favorece la
exposición de puntos de vista y generan empatía con el interlocutor.

Para generar una comunicación asertiva se debe demostrar estabilidad,

firmeza y seguridad, respetando al otro al igual que sus puntos de vista. Como
resultado de este tipo de comunicación podremos decir lo que queremos que
sin sentirnos mal por decirlo y sin hacer que se sienta mal el otro.

En síntesis al momento de establecer una comunicación efectiva se debe tener en

cuenta 3 aspectos:

1. Escuchar activamente demostrando interés por lo que necesita la otra

persona.
2. Plantear nuestros puntos de vista y nuestras sugerencias.
3. Establecer acuerdo en los cuales se respetan los deseos de las dos personas,
llegando a satisfacer a las dos partes.

LA ATENCIÓN TELEFÓNICA Y EL SERVICIO DE CALIDAD

Uno de los primeros contactos que suele existir entre el cliente y las organizaciones,
es la recepción de llamadas telefónicas, la cual muchas veces la realiza alguien
encargado de esa actividad, sin embargo no es necesariamente la única persona que
lo hace ya que cualquier persona sin tener específicamente dicha función puede
encontrarse con llamadas externas o internas en su puesto de trabajo, de manera que
cualquiera que tenga una teléfono conectado puede llegar a tener dicha
responsabilidad.

Al momento de recibir llamadas usualmente la gente no las espera o planifica y en

esos casos si la persona que intenta conectarse telefónicamente con alguien, es por
una razón o porque tiene algún tipo de motivación para hacerlo, pero esta puede
llegar a ser bloqueada dependiendo de cómo sea tratado en la recepción de la
llamada.

  124  
Por estos motivos es muy importante que la persona que atienda el llamado, tenga o
no esa tarea se convierte de inmediato en el representante de la empresa, de manera
que la responsabilidad que de esta actividad se desprende es alta y puede ser la que
marque la diferencia entre un cliente satisfecho desde un inicio o por el contrario
insatisfecho que nunca volverá.

Características de la atención telefónica

El empleo de la comunicación telefónica es cada vez más común en el servicio y

atención al cliente, de manera que lo más importante es conocer sus características:

• Este tipo de comunicación es impersonal y distante, de manera que su trato

puede llegar a ser frío y distante y exige una mayor formalidad en la
comunicación.
• La utilización de este medio imposibilita la percepción de la comunicación no
verbal de nuestros interlocutores, hace que la comprensión del contenido de
nuestras palabras y el sentido que le damos a nuestras expresiones no sean
captados de manera adecuada y puede prestarse a malos entendidos,
dificultando la interpretación del mensaje.
• Dada la dificultad en transmitir un mensaje o información la comunicación
puede llegar a prolongarse más de lo debido, de manera que se hace molesto
si no lo administramos adecuadamente. Lo ideal es que los mensajes se
emitan en un breve espacio de tiempo y sintetizando lo más posible los
elementos utilizados.
• Las palabras que se utilicen en la conversación deberían transportar a las dos
personas a una visualización de lo que deseamos transmitir, sin que llegue a
ser esto una posición intrusiva, pero sí que pueda cargar de detalles de lo que
necesitamos que comprenda la otra persona.
• Si se trata de una conversación ya planificada es preferible ajustarse a un
libreto, de esa manera nos pondremos en una exposición menor, ante
cualquier objeción, o negativa que podamos encontrar, pero siempre
manteniendo la naturalidad, ya que puede llegar a ser evidente para la otra
persona.

  125  
Principios de la atención telefónica

• Conocimiento: Ofrecer a los clientes lo que necesitan y esperan, por medio

de un proceso de escucha activa permanente con lo cual podremos conocer,
entender y satisfacer sus expectativas y necesidades

• Innovación: Ir más allá de lo que esperarían de nosotros, innovar en nuestras

acciones y en la forma de hacerlo, de manera que solucionemos o
respondamos a inquietudes e influyamos en la satisfacción de nuestros
interlocutores.

• Calidad: La confianza que nos depositan las personas con las que nos
comunicamos es alta y nuestro esfuerzo debe estar encaminado a no
defraudar a nadie consiguiendo resultados de la máxima calidad en nuestras
actividades en un primer intento.

• Personalización: Al atender una llamada tenemos la responsabilidad de

enfocarnos en la persona y no solo en lo que expone, ya que no se trata de un
objeto o de un procedimiento, del otro lado también hay alguien que siente y
es a quien nos debemos.

• Compromiso: Cada persona tiene un papel muy importante y que va a ser

parte de un gran resultado, por eso todo nuestro esfuerzo se vuelca hacia
quién nos necesita, todos nos sentimos parte de lo que sucede con un cliente y
nuestra relación se estrecha en cada actividad que realizamos.

• Transparencia: Somos muy claros y debemos mantener informado de los

detalles más pequeños que pueden afectar a una persona; nuestra forma de
expresar las cosas es con gran integridad, facilitamos la información,
reconocemos nuestros errores y ofrecemos a nuestros clientes soluciones
satisfactorias.

  126  
Calidad en el servicio

El mercado y las personas son altamente cambiantes y se mueven con una alta
actividad y velocidad, las organizaciones han debido replantearse a sí mismas para
poder dar respuesta a todas las demandas del mercado, incluyéndose el servicio al
cliente el mismo que ya dejó de ser responsabilidad de una área y se ha vinculado
como base de la cultura de las organizaciones.

La visión y misión de cada empresa contiene un futuro y acciones que comprenden la

máxima calidad de su servicio. Para todo esto es ineludible un correcto planeamiento
de los recursos necesarios para la formación del servicio a brindarse, para más tarde
gestionar y controlar los estándares correspondientes, que deberán tener en cuenta los
niveles en los que se están generando respuestas que provocan satisfacción general
de los clientes.

La excelencia en el camino a la calidad del servicio tendrá como dirección, la mejora

en todos los campos de las capacidades de los colaboradores, las relaciones con el
público, entre los miembros de la organización, y con la sociedad, siempre
intentando mejorar los resultados.

Lograr mejores resultados, no es tarea de corto tiempo ni de fácil resolución. Es un

proceso gradual en el que no siempre cumple un ciclo lineal y al contrario está lleno
de retrocesos y saltos.

El resultado que debemos tener con claridad, es que llegar a la calidad en el servicio
implica fusionar todos los esfuerzos y mantener la relación con todo el aparataje
estratégico para que mejore significativamente todo el servicio prestado.

  127  
 PROTOCOLO DE ATENCIÓN TELEFÓNICA

  128  
 ACTIVANDO
ACTIVANDO MI
MI COMPROMISO
COMPROMISO

SIEMPRE AMABLES

  129  
 CONTENIDOS DEL MENSAJE
TELEFÓNICO

SALUDO

IDENTIFICACIÓN

ATENCIÓN Y/O TRANSFERENCIA

  130  
 RECEPCIÓN TELEFÓNICA-
FRONTING DE SaC

Pronaca agradece su
llamada

Le saluda………
En que le puedo servir

Le comunico, etc.

  131  
 FUNCIONARIOS

Auditoría

Marieta le saluda en
que puedo servirle?

Atiendo o
“le transfiero”

  132  
5.2.6. Manual del facilitador

DESARROLLO DE LA COMPETENCIA

“SERVICIO”

Fuente: Claquetas Siempre Amables – “PRONACA”, 2011

Campaña Siempre Amables

Guía del facilitador

DE:…………………………………………………………….

Protegemos el medio ambiente imprimiendo ambas caras de la hoja

  133  
 ¡BIENVENIDO!

Alineados con los pilares estratégicos de PRONACA, cuyos contenidos se resumen

en la gráfica mostrada a continuación, e integrados con el modelo de Competencias
que sostiene el Plan de Desarrollo Individual, este manual tiene como finalidad
promover a través de usted éste taller el cual desea lograr vivenciar y descubrir
herramientas que ayuden a conseguir los resultados deseados por los colaboradores
de la Organización.

Fuente: Documentos de trabajo “PRONACA”, 2011

  134  
 RECOMENDACIONES ANTES DE COMENZAR

El presente manual tiene como propósito apoyar el trabajo del facilitador para el
desarrollo de la competencia “Servicio” de la campaña “Siempre Amables”, por
favor tome en cuenta las siguientes recomendaciones generales:

Como facilitador promoverá la confrontación de procesos y conocimientos, planteará

estrategias para dirigir la reflexión y ayudará a los colaboradores a adoptar una
actitud crítica y propositiva ante las necesidades de la implementación del modelo de
la competencia “Servicio”.

Asuma que como facilitador se debe tener la apertura para aprender de los demás y
evitar caer en situaciones donde considere que el único que promueve enseñanza es
usted.

Como facilitador le corresponde organizar el trabajo del grupo y coordinarlo; sin

embargo, es necesario recordar que cada participante es responsable de su propio
aprendizaje y que el conjunto de los integrantes ayuda con su experiencia y trabajo a
agilizar este proceso.

Permita que cada participante aporte, además brinde su experiencia, sus estrategias
personales de aprendizaje, sus sugerencias e interpretación de los textos.

Reflexione que cuenta con técnicas y procedimientos que de acuerdo con las
necesidades individuales y colectivas durante las sesiones del curso, que le
permitirán solucionar los problemas que enfrente el grupo o algún participante en
particular.

Recuerde que aprender en colectivo favorece la enseñanza a los colaboradores; así

como el desarrollo de habilidades y actitudes.

En esta Guía del facilitador, encontrará sugerencias precisas por actividad, además
de un apartado con una descripción concreta como ayuda memoria y tiempos de
ejecución.

  135  
 Conceptos Generales del Módulo
Objetivos • Capacitar a los colaboradores del edificio “INVERNA”, sobre
General herramientas para mejorar la atención telefónica.

Objetivos • Ofrecer a los colaboradores un espacio de integración que los

Específicos oriente a mejorar su actitud de servicio en la atención telefónica.
• Ofrecer a los participantes herramientas y enfoques para que se
sientan identificados con los lineamientos estratégicos de la
organización en relación al servicio.
• Sensibilizar a los participantes respecto a la importancia de
satisfacer los requerimientos del cliente interno y externo.

Tiempos y Lección Duración

Secuencias

Bienvenida y presentación 15 min.

Reglas del juego 15 min.

Introducción – objetivos y metodología 20 min.

Sensibilización del curso 30 min

¿Qué es una competencia? – Taller “Conformando una 45 min.

línea base”

La comunicación (Conceptos básicos) y la atención al 60 min.

cliente con calidad – Actividad en grupo “Transmita el
memorando”

Protocolo de atención telefónica “Siempre Amables” 45 min.

Cierre 15 min.

Despedida 15 min.

Tiempo Horas 4 horas 30 minutos

Total

  136  
 Lista de Preparación
Arreglo de Estilo del aula, tipo “U” o “Escuela”
la Sala
Probar Computadora, Proyector, Pantalla, Audio.
Equipo/s
Coordinar
y • Manuales para cada participante
Organizar
• Habladores y botones

• Gafetes de identificación

• Ayuda memoria

Crear • Prepare sus "temas de conversación" para compartirlos con las

participantes.

Bienvenida – Palabras del Facilitador

Tiempo: 15 minutos
Acción del Referencia Visual Palabras del Facilitador
Facilitador
Bienvenidas al estudio de la campaña
Inicie con “Siempre Amables”.
las láminas
de la Preséntese ante el auditorio, mencione su
presentació trayectoria académica como laboral, trate de
n establecer conexión y empatía con el grupo.

Coloque los botones de la campaña a cada

Diapositiva 2
persona.

Alineados con los pilares estratégicos de

Pase a la PRONACA, cuyos contenidos se resumen
siguiente Lineamientos Estratégicos
en la gráfica mostrada a continuación, e
diapositiva Impulsar el crecimiento en la Base de
la Pirámide

Diferenciación y Valor Agregado

integrados con el modelo de Competencias
Expansión Internacional
Liderazgo en la
Industria de
que sostiene el Plan de Desarrollo Individual
previsto para usted, queremos saludar su
Desarrollo de Segmentos y Canales
Alimentos
Especializados

Expansión del Negocio de Nutrición

Animal

CAPACIDADES COMPETITIVAS entusiasta participación en éste taller en cual

lograremos vivenciar y descubrir
Personas, Enfoque
Portafolio Visión de Excelencia
Cultura y hacia la
de Marcas Mercado Operacional
Valores Innovación

herramientas que le ayudarán a lograr los

3

Diapositiva 3
resultados deseados por usted, por su
superior y por su Organización.

  137  
 Reglas del juego
Tiempo: 15 minutos
Acción del Referencia Visual Palabras del Facilitador
Facilitador

Pase a la RESPONSABLE
Reglas'de'Juego'

siguiente RESU
LTA
DOS PRE
SEN
CIA Describa cada una de las reglas del juego
diapositiva APRENDER APORTE
CONSTRUIR
trate de involucrar al grupo, utilice la
metáfora sobre “Estar Presentes”, brinde
CAMBIE

USE
QUE HACEMOS
CON EL CELULAR?
AU
TO
CR
ÍTIC
O
ejemplos y conéctese con las actividades que
PARACAIDAS
realizan en su día a día.
Diapositiva 4

Introducción
Tiempo: 20 minutos
Acción del Referencia Visual Palabras del Facilitador
Facilitador

Pase a la Auto$C$Autorización$
siguiente !  YO, $$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ME$AUTO$AUTORIZO$Y$
Inicie con un preámbulo de acerca de
diapositiva flexibilidad del cerebro del ser humano,
AUTORIZO$ A$ MI$ MENTE$ A$ ESTAR$ ABIERTA,$ A$ APRENDER$ Y$ ACTUALIZAR$ MIS$
CONOCIMIENTOS,$ A$ INFORMARME$ Y$ FORMARME;$ A$ RESPETAR$ ACUERDOS$ Y$
NORMAS$ GRUPALES,$ A$ ESCUCHAR$ Y$ RESPETAR$ LA$ OPINIÓN$ DE$ CADA$
PARTICIPANTE,$ A$ MANTENER$ COMUNICACIÓN$ DIRECTA$ Y$ ABIERTA,$ A$

mencione lo fácil que resulta aprender si las

PARTICIPAR$Y$DISFRUTAR$DEL$PROCESO$DE$CAMBIO.$

!  YO, $$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ME$AUTO$AUTORIZO$A$
COMPROMETERME$CON$MI$TRABAJO,$CON$MI$$VIDA,$CON$$MI$$FELICIDAD$Y$CON$

! 
MIS$PROCESOS$INTERNOS$Y$EXTERNOS$DE$CRECIMIENTO$Y$EVOLUCIÓN.$

¡SI$PUEDO,$POSEO$UNA$$MENTE,$UN$ESPÍRITU$$Y$UN$CORAZÓN$!$
personas se lo auto – autorizan.

Diapositiva 5

  138  
 Introducción
Tiempo: 20 minutos
Acción del Referencia Visual Palabras del Facilitador
Facilitador
Revisión del Introducción:
manual del
participante La cultura de servicio en los colaboradores,
(Todos los tiene su origen en la necesidad de las
asistentes). industrias de proveer a sus colaboradores de
Página 7. herramientas las cuales les permitan
comunicarse efectivamente, ser empático
con el cliente y satisfacer los requerimientos
de la persona que contacta.
El desarrollo de este modelo permitirá que
las habilidades individuales se fortalezcan y
las debilidades sean descubiertas y
solventadas.
Se ha alcanzado un adecuado número de
herramientas que serán parte fundamental de
las actividades a desarrollarse, el despliegue
de esta competencia vivida y practicada
serán referentes para futuros
comportamientos. evidenciados en el
edificio administrativo INVERNA

Revisión del Objetivo:

manual del
participante Validar con los participantes de manera
(Todos los integral, el modelo de desarrollo de la
asistentes). competencia: Orientación al Servicio.
Página 7.
Revisión del Metodología:
manual del
participante El taller será teórico, participativo y
(Todos los dinámico, a través de actividades que ponen
asistentes). en actividad integral nuestro cuerpo y
Página 7. mente.

  139  
 Sensibilización y socialización del objetivo del curso
Tiempo: 30 minutos
Acción del Referencia Visual Palabras del Facilitador
Facilitador

Inicie el Inicie con la reproducción de las

programa grabaciones del diagnóstico, reproduzca por
de audio lo menos 7 de ellas, posterior a esto es
necesario pedir retroalimentación sobre lo
que piensan los participantes.

Recibimos aproximadamente 100.000 llamadas

mensuales, de las cuales el 75% entran directamente a las
extensiones

Pase a la Dir. Desarrollo Organizacional

Presente los resultados del diagnóstico, y
siguiente 9% 7%
Dirección de Tesoreria

7% Dir. de Compras
revíselo en conjunto con los participantes,
diapositiva haga relaciones lógicas de lo que representa
4% Ger. Créd y Cob
4%
Consola

la cantidad de llamadas perdidas. Puede

utilizar ejemplos como la cantidad de
3

personas que entran en el estadio

Diapositiva 6
“Atahualpa”.

En promedio tenemos un 12% de llamadas

perdidas

Pase a la Presente los resultados de las áreas que

siguiente 10%
Consola
tienen mayor cantidad de llamadas perdidas
diapositiva 9% Dir. Desarrollo
Organizacional
y busque en ellos las respuestas de por qué
5%
6%
Dirección de Tesoreria
ocurre esto también situé posibles factores
4%
Ger. Crédito y Cobranza que no se hayan tomado en cuenta como
posibles alternativas.
Dir. de Compras
4

Diapositiva 7

¿Qué es una competencia? – Taller “Conformando una línea base”

Tiempo: 45 minutos
Acción del Referencia Visual Palabras del Facilitador
Facilitador
Diríjase al auditorio y pregunte a la gente
Pase a la que le resultaba más fácil de aprender en la
siguiente Simultáneo
escuela y en el colegio, haga un sondeo
diapositiva Espacial
Asociativo
Atemporal
Secuencial
Lineal
Lógico
breve sobre la facilidad que pueden tener
para actividades estructuradas como no
Emocional
Límite de tiempo Racional
Creativo
Partes al todo
Todo a las partes
Hechos y datos
Piensa muchas cosas

estructuradas y presente la lámina con su

Concluyente
simultáneamente

contenido
Diapositiva 8

  140  
 ¿Qué es una competencia? – Taller “Conformando una línea base”
Tiempo: 45 minutos
Acción del Referencia Visual Palabras del Facilitador
Facilitador

Pase a la Conecte al grupo sobre las preferencias

siguiente cerebrales que podemos manifestar y como
diapositiva nuestro cerebro tiene la particularidad de ser
susceptible al aprendizaje y como la
flexibilidad, nos genera adaptación y
desarrollo.
Diapositiva 9
Sgeún un etsduio de una
uivenrsdiad ignlsea, no ipmotra el
Pase a la odren en el que las ltears etsén
ersciats, la úicna csoa ipormtnate
Lea con el grupo la dispositiva e interactúe
siguiente es que la pmrirea y la útlima ltera
etésn ectsrias en la psiócion
sobre la facilidad de leer el texto y pregunte
diapositiva corcrtea.
si les pareció difícil si alguno no logro
El rsteo peuden eastr ttaolmntee
mal y aún pordás lerelo sin hacerlo.
pobrleams. Etso es pquore no
lemeos cada ltera por sí msima snio
que la paalbra es un tdoo.

Diapositiva 10
Ejercicio(Conexión(Inter(hemisférica(

Pase a la Realice el ejercicio de preferencias

siguiente cerebrales incluya a todas las personas y al
diapositiva final revise cuántos de ellos no lo pudieron
hacer, revise con ellos si coincide con lo que
leyeron en la lámina anterior.
Diapositiva 11

¿Cómo&aprendemos?&

Pase a la Ingrese con el modelo de aprendizaje de una

siguiente Incompetencia
Inconciente
Incompetencia
Conciente
competencia explíquelo y realice metáforas
diapositiva al respecto, es posible que si el grupo esta
Competencia Competencia
caldeado realizar un chiste al respecto por
ejemplo el que se refiere a la persona que
Inconciente Conciente

empieza el curso de conducción.

Diapositiva 12
Inicie con el Es imprescindible que ayude a la gente a
taller todos generar el conocimiento, presente ideas que
los ellos puedan tomar para la ejecución del
participante taller, valide sus ideas y preséntelas al resto
s tienen que del grupo al final revise cuales son las
utilizar su conclusiones que han obtenido y oriéntelos
manual hacia el objetivo del taller.
para la Concluya la actividad estableciendo la
actividad. conexión entre competencias, comunicación
Página 11 – y orientación al servicio.
12.

  141  
 La comunicación (Conceptos básicos) y la atención al cliente con calidad –
Actividad en grupo “Transmita el memorando”
Tiempo: 60 minutos
Acción del Referencia Visual Palabras del Facilitador
Facilitador
Pase a la !ACTUAL!!MODELO!!DE!LOS!NEGOCIOS!Y!DE!LAS!RELACIONES! Se debe empezar mencionando que la
siguiente comunicación muchas veces solo se la
diapositiva orienta desde solo una perspectiva, por lo
cual es altamente necesario que hagamos un
nuevo intento por ir modificando el proceso
de comunicación que debe ser más fluido y
conectarse con las verdaderas necesidades
Diapositiva 13
del usuario.
Solicitar Debe orientar al grupo hacia los conceptos
que los básicos de:
participante
s se ubiquen Comunicación efectiva: La comunicación
en el efectiva es esencial para conseguir el éxito
manual y organizacional, ya que es una acción que
lean los tiene relación con todas las personas sean
conceptos internas o externas. Este proceso tiene que
de valorar más el aprendizaje y la comprensión
comunicació de las personas involucradas, con lo cual va
n efectiva. más allá de la simple explicación o
Páginas 15 – enseñanza, es importante también que la
16 – 17. comunicación sea espontánea y sincera a fin
desarrollar confianza y eliminar cualquier
tipo de bloqueo que nos limite nuestra
interacción.

Filtros: El filtrado es la manipulación

inconsciente y consciente de la información,
de manera que sea favorable al receptor y
funciona desde condiciones muy particulares
de la persona, ya que implican sus vivencias,
creencias, intereses y estados de ánimo.

  142  
 La comunicación (Conceptos básicos) y la atención al cliente con calidad –
Actividad en grupo “Transmita el memorando”
Tiempo: 60 minutos
Acción del Referencia Visual Palabras del Facilitador
Facilitador
El rapport: El rapport es una serie de
acciones que en muchos casos son realizadas
de manera inconsciente y se refiere a la
sintonía o conexión que se establece con
otras personas o comúnmente llamado
empatía, estas acciones se direccionan hacia
la capacidad de armonizar con lo que la otra
Solicitar persona transmite, ya sea en algún nivel
que los emocional o netamente en la atención que se
participante le presta.
s se ubiquen
en el La escucha activa: La escucha activa
manual y significa sintonizar con un alto nivel de
lean los atención, apertura y flexibilidad para
conceptos entender el punto de vista de la persona con
de la que nos comunicamos.
comunicació
n efectiva. La pregunta: Es la enunciación que se
Páginas 15 – presenta al interlocutor, como muestra de
16 – 17. nuestro interés y que tiene por objeto la
declaración, o revelación puntual sobre un
hecho o hechos particulares.

La retroalimentación: Se refiere a la
comunicación que proveemos a una o más
personas acerca de su conducta y como esta
puede afectar a otras. Esta acción está
dirigida, a poner en evidencia los
comportamientos que causan efectos
positivos que deben seguir realizándose,
también manifiesta los negativos frente a los
cuales se necesita que los analice y se ponga
un límite, por el impacto que generan.

  143  
 La comunicación (Conceptos básicos) y la atención al cliente con calidad –
Actividad en grupo “Transmita el memorando”
Tiempo: 60 minutos
Acción del Referencia Visual Palabras del Facilitador
Facilitador
BUENAS PRÁCTICAS PARA LA
ATENCIÓN TELEFÓNICA
En esta etapa debe iniciar con la actividad
Transmita “Transmita el memorando”, comunique a
las los participantes las indicaciones las
instruccione FELICIDAD cuales son las siguientes: Existe un
s y cambie memorando de gerencia que debe ser
continuame transmitido a toda la organización, pero
nte las existe un problema en el audio del auditorio
Diapositiva 14 – 20
láminas y debemos hacerlo solo con mímica y con
para que dibujos, no podemos escribir nada ni letras,
BUENAS PRÁCTICAS PARA LA
lean los ATENCIÓN TELEFÓNICA
ni números, solo puede hacer dibujos si lo
diferentes requiere.
estados de IMPACIENTE Es también importante recordarles que sus
ánimo. interlocutores están cambiando
continuamente de estado de ánimo por lo
cual debe identificar por cuáles de ellos
pasaron y el interlocutor debe captar el
mensaje al 100%
Utilice la CUALIDADES DE QUIEN PRESTA
SERVICIO AL CLIENTE.
Con el conocimiento generado en la
presentació RESPETO EMPATÍA actividad anterior, rescate que tipo de
n para SIMPATÍA CONFIANZA cualidades debe tener una personas que se
ampliar el OPTIMISMO ALEGRIA
comunica con orientación al servicio,
conocimient COMPRENSIÓN ALTA AUTOESTIMA
enumérelas y posteriormente desarrolle las
o PACIENCIA Y
SERENIDAD que se han definido previamente, si alguna
que mencionaron desde el auditorio no se
Diapositiva 21 – 30
encuentra, desarróllela en conjunto con
ellos.
Interacción
con el grupo Luego de revisar los diferentes conceptos
es sobre las cualidades de quien presta un
importante servicio con orientación al cliente, es
conocer necesario hacer una retroalimentación de las
como se dos actividades, hay que nutrir el
sienten y lo conocimiento con las intervenciones de los
que piensan participantes, establecer contacto con sus
luego de las propias experiencias directamente en
dos PRONACA, o como clientes.
actividades.

  144  
 Protocolo de atención telefónica “Siempre Amables”
Tiempo: 45 minutos
Acción del Referencia Visual Palabras del Facilitador
Facilitador
ACTIVANDO
ACTIVANDO MI
MI COMPROMISO
COMPROMISO

SIEMPRE AMABLES
En esta etapa es necesario entregar el
hablador de la campaña a cada uno de los
Pase a la participantes, de manera que puedan tener
siguiente esa ayuda memoria para la ejecución del
Diapositiva 31 – 32
diapositiva protocolo.
ACTIVANDO MI
COMPROMISO
También se vuelve a retomar el sentido de la
campaña y se re encuadra lo ya aprendido
SIEMPRE
anteriormente.
AMABLES

Desde esta CONTENIDOS DEL MENSAJE

TELEFÓNICO
Esta lámina resume el “Protocolo de
lamina Atención Telefónica” y es el contenido que
inicia el SALUDO

IDENTIFICACIÓN
debe tener cualquier llamada recibida de
protocolo de ATENCIÓN Y/O TRANSFERENCIA
manera general y por cualquier persona que
atención trabaje en la organización, hay que explicar
telefónica que existen ligeras variaciones cuando se
para cada recibe la llamada directo a un área sobre
Diapositiva 33
área de la todo si es de servicio como recepción o
empresa asistentes de gerencia.
RECEPCIÓN TELEFÓNICA-
FRONTING DE SaC

Pase a la El contenido de esta lámina es

siguiente Pronaca agradece su
llamada eminentemente para las personas de la
diapositiva Le saluda………
En que le puedo servir
recepción, pero debe ser de conocimiento de
todos los colaboradores.
Le comunico, etc.

Diapositiva 34
ASISTENTES DE GERENCIA

Pase a la El contenido de esta lámina es

siguiente Presidencia
eminentemente para las asistentes de
diapositiva Ma. Julia le saluda gerencia, pero debe ser de conocimiento de
Atiendo o
todos los colaboradores.
“le transfiero”

Diapositiva 35

  145  
 Protocolo de atención telefónica “Siempre Amables”
Tiempo: 45 minutos
Acción del Referencia Visual Palabras del Facilitador
Facilitador
FUNCIONARIOS

Pase a la Este es el contenido que está orientado hacia

siguiente Auditoría
los colaboradores de todas las áreas, excepto
diapositiva Marieta le saluda en
que puedo servirle?
las que incluyen gestión de servicio directo
Atiendo o
con cliente externo.
“le transfiero”

Diapositiva 36
BUENAS PRÁCTICAS PARA LA
ATENCIÓN TELEFÓNICA

En esta
lámina Conteste
antes de que
el teléfono
suene tres
Salude de
acuerdo al
protocolo de
PRONACA a
Demuestre
una actitud
abierta y

debemos
amistosa.
veces. quien llama.

enfatizar A partir de esta lámina se dará a conocer las

que son acciones que debemos tener en cuenta para
acciones que que la atención telefónica sea de calidad y
debemos orientada a satisfacer las necesidades del
Diapositiva 37 – 41
ejercer con cliente. Es importante que se interactúe con
el fin de cada uno de los aspectos tratados y
BUENAS PRÁCTICAS PARA LA
mantener la ATENCIÓN TELEFÓNICA
reforzarlos con el Protocolo de atención
calidad del Devuelva
todos los
llamados
Revise el
contestador
automático, cada
telefónica previamente planteado.
servicio en
recibidos vez que tenga un Activando mi
durante su mensaje grabado compromiso
ausencia a la y devuelva el
brevedad llamado. No los
posible. acumule.

la atención
telefónica.

Esta lámina
tiene que ser En esta lámina podemos apreciar el
revisada programa Lotus Notes, el mismo que tiene
para una utilidad para acceder a la agenda
fomentar el telefónica y para el envió de mensajes de
Diapositiva 42 – 45
uso de la recado telefónico.
tecnología
que tiene el Las dos utilidades están activas para todos
programa en la organización y es bastante amigable
Lotus Notes para los usuarios.

  146  
 Protocolo de atención telefónica “Siempre Amables”
Tiempo: 45 minutos
Acción del Referencia Visual Palabras del Facilitador
Facilitador
MODELO DE ATENCIÓN
TELEFÓNICA PARA LLAMADAS
EXTERNAS

Contestar
antes de 3° PRONACA Le saluda Anita ¿En qué puedo
timbrazo Pérez servirle”?

NO “pasar
Le comunico…
y colgar”

Revisar el Explicar, insistir,

ofrecer opciones,
Está
Ocupada o no

flujograma
tomar Si No ¿Contestaron la
contesta la extensión?
datos para de extensión
seguimiento; o

Si

y hacer Despedirse
Feed back de llamadas Culmina el
proceso
En esta etapa se hace una revisión general de
hincapié todo el proceso del “Protocolo de atención
no atendidas

que todos telefónica”, tanto de llamadas externas como

Diapositiva 42 – 45
los aspectos internas.
han sido MODELO DE ATENCIÓN

cubiertos
TELEFÓNICA PARA LLAMADAS
EXTERNAS DEPARTAMENTALES

Contestar
antes de 3° Mercadeo Le saluda ¿En qué puedo
timbrazo Eduardo Luna servirle”?

Si tiene
alguien en
frente pedir
permiso

Explicar y tomar
datos para
devolver la La persona está Es para usted la
Si No
llamada ocupad@ llamada?

NO “pasar
Despedirse No Si
y colgar”

Feed back de llamadas Atender

no atendidas

Cierre
Tiempo: 15 minutos
Acción del Referencia Visual Palabras del Facilitador
Facilitador

Se debe
hacer Evaluación periódica Se transmite a los participantes que esta
referencia a campaña no es solamente por unos días o
que este Evaluaremos
periódica y
hasta mejorar, sino que al contrario va a
proceso va a convertirse en parte de la cultura de toda la
constantemente
indicadores de
felicidad en la
comunidad

tener un servidora
organización y los clientes serán los jueces
seguimiento del cambio que se va a producir, habrá
y control evaluaciones por medio de cliente fantasma
Diapositiva 48
para medir con el fin de dar seguimiento y reforzar el
la respuesta uso del protocolo.
del cliente

  147  
 Despedida
Tiempo: 15 minutos
Acción del Referencia Visual Palabras del Facilitador
Facilitador

Se cierra el Se enfatiza la importancia del compromiso

evento y se que se realizó desde el inicio y se agradece
agradece la la participación en el proceso.
participació
n
Diapositiva 49

  148  
 CAPÍTULO VI

RESULTADOS DE LA INTERVENCIÓN

6.1. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

6.1.1. Resultados cualitativos

A partir del desarrollo del diagnóstico inicial realizado en la procesadora nacional de

alimentos “PRONACA”, se vislumbró una serie de aspectos que no habían sido
atendidos y que estaban afectando en diferentes maneras el desempeño de la gestión
con el cliente, lo cual presentaba inconvenientes severos tanto para la organización
como para sus clientes externos e internos.

Estos aspectos fueron base para crear las soluciones a la medida y que dieran
respuesta a esta problemática, los aspectos tomados fueron los siguientes:

1. Central Telefónica
2. Estructura de Extensiones
3. Operadoras
4. Capacitación del Personal
5. Indicadores de Gestión

La respuesta que surgió inmediatamente con este diagnóstico fue que este trabajo
debía ejecutarse de manera integral e involucrar a las diferentes áreas de la
organización, como lo es la “Dirección Administrativa y de Servicios Generales”,
“Dirección de Desarrollo y Comunicación Organizacional”, “Gerencia de Tecnología
y Medios”.

A partir de esta definición se empezó a tomar acciones correctivas en las diferentes

áreas y planificar las que debían ser en conjunto.

  149  
Punto 1 y 2: Central Telefónica y Estructura de extensiones.

La organización encargó a la gerencia administrativa y de servicios generales para

que en conjunto con la gerencia de tecnología, resolvieran los inconvenientes que
podría estar presentando la actual central telefónica, de manera que luego de un
estudio de la capacidad y versatilidad de la central actual se resolvió actualizarla y
cambiarla por un modelo más moderno y con nuevas prestaciones.

La antigua central de marca “PANASONIC”, tenía una estructura de extensiones

bastante limitadas y que no podían ser modificadas, de igual manera la memoria y
capacidad para tareas como mensajería de voz y recepción de fax, restringían las
funciones que pueden incluirse en su proceso.

Luego de una evaluación de las opciones con las que contaban en el mercado y sobre
todo que llenaban las expectativas y necesidades que tiene la organización se ha
procedido a cambiar por una nueva central de marca “SIEMENS”, la misma que
tiene especificaciones de acuerdo a la actual situación de la empresa, con esto se
habilitaron dos procesos que facilitarán la conexión con clientes externos e internos,
el primero es que esta nueva central funciona con la utilidad de PBX, con lo cual los
usuarios solo tienen que recordar un solo número telefónico y serán transferidos con
agilidad a un operador, como segundo proceso de mejora emergente, es la nueva
función de captura de llamada, con lo cual también se responde al punto dos de este
diagnóstico el cual era la estructura de las extensiones, ya que con este nuevo modelo
se asignan grupos de trabajo, los mismos que están remitidos por áreas de la
organización, por ejemplo en talento humano existen 12 personas, las cuales tienen
cada uno su extensión pero si no se encuentra la persona, la llamada pasa a la
extensión que haya sido asignada como segunda opción de transferencia hasta un
máximo de dos saltos, sino es contestada, se le remite al buzón de voz principal. Con
esta utilidad el mayor beneficio que se encontró es que la perdida de llamadas bajo
drásticamente, al tener un compañero de apoyo en la gestión.

También hay que recalcar que con este formato que actualmente está implementado
se tiene la seguridad que si no es contestada su llamada por la persona solicitada, va

  150  
a poder contactar a alguien que también trabaja en el área y si no es el caso podrá
dejar un mensaje de voz directamente.

Otros aspectos importantes de esta nueva central se refiere a los mensajes de voz, el
mismo que adicional a la grabación recibida, se transforman en formato de texto que
se adjunta a un mail, con lo cual el usuario de la extensión que fue contactada recibe
dos notificaciones del mensaje que le ha llegado, dando como resultado que los
mensajes de voz sean devueltos con más agilidad y menor tiempo.

Esta central también presenta una utilidad de fax, mediante la cual se transfiere a la
extensión solicitada la imagen enviada como adjunto en un correo que
automáticamente llega al usuario que se derivo esta comunicación.

Otro criterio que también marcó una diferencia importante con esta nueva central es
el uso de la melodía de espera en la llamada, la misma que anteriormente tenía una
asignación automática que venía con la anterior central, pero que para efectos del
usuario se volvió monótona y causaba impaciencia. Por estos motivos se estudió una
nueva melodía de espera que relajará al usuario y será agradable al escucharse, esta
nueva opción está ya cargada y ha generado buenos comentarios, además de sumarse
a todo el cambio que se ha ido generando.

Punto 3. Operadoras

En referencia a este punto “PRONACA”, brindaba a las personas que deseaban

ingresar en la organización la oportunidad de hacerse cargo de la recepción y de la
consola de atención telefónica, de manera que por muchos años esta plataforma de
servicio permitía a quienes demostraban perfiles con gran potencial y desarrollo
ocupar este cargo provisionalmente hasta que existiera la vacante dentro del área en
la que podían desarrollar sus conocimientos y habilidades.

Sin embargo esto causaba que la rotación dentro de estas posiciones de servicio, se
coloquen dentro de las de más alta rotación en la organización, ya que el promedio
de estabilidad de estas personas era de 6 meses, tiempo en el cual o se trasladaban a
otras áreas de la empresa o en su defecto abandonaban la organización.

  151  
Frente a esto, el primer efecto que causaba en estas personas fue la falta de
compromiso con esta actividad y como segundo las mismas personas de la empresa
ni siquiera los reconocían y el efecto también era percibido hacia fuera, ya que
proveedores, clientes, accionistas, familiares, entre otros, nunca se llegaban a
familiarizarse con las personas del área de servicio.

Este malestar fue tratado por el área de talento humano, con un nuevo procedimiento
el mismo que incluye que las áreas de servicio y contacto con el cliente externo e
interno, deben ser estables y con un nuevo perfil orientado a esa actividad, con lo
cual la nueva expectativa es generar compromiso con la empresa y con las funciones
encomendadas, las personas que ocupan ahora esta posición se espera que tengan por
lo menos dos años de estabilidad en ese cargo, y se fomentará procesos de
capacitación y desarrollo para que la gestión sea potenciada y no se convierta en un
proceso meramente monótono y sin valor.

Por último, esta posición tendrá un horario de seis horas laborables, ya que por el
porcentaje de llamadas el desgaste puede ser superior a lo que una persona puede
soportar en una jornada normal, sin que esto represente que sus ingresos o beneficios
sean mermadas en alguna medida.

Las personas del front desk al momento ya están trabajando bajo este esquema de
gestión y con resultados bastante favorables, el tiempo de espera entre la llamada, la
recepción y la transferencia es mínimo, los usuarios finales se encuentran bastante
complacidos con este cambio.

Punto 4. Capacitación del personal

El trabajo multidisciplinario de todas las áreas dio como resultado, la campaña de

atención telefónica “SIEMPRE AMABLES”, la misma que es parte de la
implementación del modelo de la competencia “SERVICIO” y que estuvo dirigida
hacia todo el personal del edificio “INVERNA”, en el cual se alojan las actividades
administrativas de la organización.

  152  
El proceso de capacitación, el cual es el centro de los objetivos generales y
específicos de este producto, se ubicó en la implementación y desarrollo de la
competencia “SERVICIO”, la misma que está vinculada dentro de los lineamientos
estratégicos de la empresa, y es en la cual se apalanco todo el aparataje del proceso
metodológico.

La campaña, tuvo el apoyo del área de comunicación organizacional quienes

desarrollaron la imagen durante todo el proceso, de igual manera el área de talento
humano también estuvo presente dentro de estas actividades, ya que a partir de sus
directrices se fue formando la línea base de los temas abarcados en el proceso de
capacitación.

El proceso se lo desarrollo en las instalaciones del edificio “INVERNA”, en talleres

de 22 personas, con una duración de 4 horas y 30 minutos, en horarios de la mañana
y de la tarde con programación que se definía de acuerdo a necesidades propias de
cada área, con lo cual en algunos casos se tenían grupos multidisciplinarios para
trabajar, como está expuesto en el cronograma siguiente.

CRONOGRAMA

GRUPO AREAS FECHA HORA LUGAR

1 DIRECTORES Y GERENTES Martes 3 de agosto 14:00 Salas A y B
ASISTENCIA DE GERENCIA
2 Jueves 5 de agosto 09:00 Salas A y B
Y COMUNICACIONES
ASISTENCIA DE GERENCIA
3 Jueves 5 de agosto 14:00 Salas A y B
Y COMUNICACIONES
4 DO Viernes 6 de agosto 09:00 Sala B
5 SISTEMAS Viernes 6 de agosto 14:00 Sala B
6 SISTEMAS Lunes 9 de agosto 09:00 Sala B
7 CONTABILIDAD Lunes 9 de agosto 14:00 Salas A y B
8 CONTABILIDAD Martes 10 de agosto 09:00 Salas A y B
9 COMERCIAL 1 Martes 10 de agosto 14:00 Salas A y B
RESPONSABILIDAD
10 Jueves 12 de agosto 09:00 Salas A y B
CORPORATIVA
11 COMERCIAL 2 Jueves 12 de agosto 14:00 Salas A y B
12 ASO, COMPRAS Martes 17 de agosto 09:00 Sala A

  153  
 CREDITO COBRANZAS,
13 Martes 17 de agosto 14:00 Sala A
TESORERIA
IMPORTACIONES,
OPERACIONES, Viernes 20 de
14 09:00 Salas A y B
PLANEAMIENTO, agosto
CONSTRUCCIONES
Viernes 20 de
15 COMERCIAL 3 14:00 Salas A y B
agosto

16 MERCADEO Y TRADE Lunes 23 de agosto 09:00 Sala A

NEGOCIO AGRICOLA,
ALCACHOFA, ARROZ, AVES,
17 CERDOS, CONSERVAS, Martes 24 de agosto 09:00 Sala A
HIDROELECTRICO, HUEVOS,
PALMITO, PESCADO, RESES

LOGISTICA, CALIDAD,
18 Martes 24 de agosto 14:00 Sala A
LEGAL, DIR PRODUCCION
NEGOCIO MASCOTAS, Miércoles 25 de
19 09:00 Sala A
NUTRICION ANIMAL agosto
NEGOCIO VALOR
Miércoles 25 de
20 AGREGADO, AVES, 14:00 Sala A
agosto
PALMITO, PRESIDENCIA

Fuente: El autor

Las actividades planteadas fueron de tipo lúdicas y teóricas, con lo cual se llegaban a
involucrar en muchos niveles a todas las personas. Los grupos, en su mayoría fueron
muy receptivos y con la sensibilización previa que se implemento, podían evidenciar
el gran impacto que estaba teniendo dentro de sus propias actividades el mal servicio
telefónico que se daba al cliente interno y externo.

Los protocolos que se manifestaron y que son parte de la capacitación fueron

desarrollados, con las diferentes áreas que participaron durante todo el proyecto, con
esto se pudo lograr integrar un consolidado que ahora también es parte de la
inducción al personal nuevo.

  154  
El total de personas que asistieron a la capacitación fue de 395, de un total de 507 las
112 personas que no asistieron fue debido a diferentes aspectos tales como:
Traslados fuera de la ciudad, enfermedades, maternidad y renuncias como los más
frecuentes. Sin embargo, a las personas que se mantuvieron en la organización se les
transmitió la información de manera electrónica, para que pudieran revisarla
posteriormente.

Fuente: El autor

En porcentajes se puede visualizar que existe un 78% de personas que asistieron al

curso y un 22% que no lo hicieron.

Fuente: El autor

  155  
Punto 5. Indicadores

Parte del diagnóstico inicial que se realizó fue el exponer como estaba afectando a la
organización el flujo tan alto de llamadas y de estas cuales se podían centrarse dentro
del cuadrante del mal servicio, con esto se definió mediante la central telefónica
antigua indicadores del trabajo que se estaba realizando.

Se programó en conjunto con la gerencia administrativa y de servicios generales un

registro de llamadas para obtener la cantidad de llamadas que ingresan al edificio y
cuántas de estas se pierden por diferentes factores, con lo cual se obtuvo valores
bastante dramáticos de la gestión general de la central y también se amplió la
información para desplegar las áreas que tienen mayor incidencia en la generación de
insatisfacción telefónica.

El volumen de llamadas que tiene el edificio “INVERNA”, es de 100.000 por mes y

al momento este valor no ha cambiado y se encuentra dentro de ese promedio, sin
embargo el porcentaje de llamadas perdidas era del 12%, lo que quiere decir que
tenían 12.000 llamadas que no se contestaban, las mismas que podían ser de clientes,
colaboradores, familiares, proveedores y en general de cualquier persona que
deseaba contactarse por este medio.

Al momento este número ha descendido de una manera muy favorable, desde la

implementación de la nueva central, la nueva estructura de extensiones, el cambio de
operadoras y el proceso de capacitación, con estas acciones el valor actual de
llamadas perdidas es del 7%, que de un total de 100.000 llamadas, todavía se
encuentra 7.000 sin atenderse.

A pesar de ser un número alto hay una mejoría del 5% que quiere decir 5.000
llamadas que ya se están contactando, con lo cual hay un gran número de personas
que ya han podido evidenciar una rehabilitación del servicio, el mismo que no solo
va a responder a la facilidad de comunicarse con alguien, sino al contrario se va a
centrar en el conjunto de acciones que desde la organización se han realizado para
que la persona que se contacta tenga la mayor satisfacción en la comunicación
recibida y en el contacto global.

  156  
En general la gestión del servicio ha subido en niveles favorables, lo que da indicios
que las acciones correctivas fueron las indicadas, pero aún se encuentran espacios de
mejora y sobre todo oportunidades de desarrollo que se tienen que seguir creando
con el fin de elevar los índices de satisfacción con el cliente externo e interno.

6.1.2. Resultados cuantitativos

[Link]. Tráfico de llamadas previo a la intervención

Los resultados obtenidos en el diagnóstico nos muestran cifras en las cuales

“PRONACA”, presenta índices muy altos de tráfico de llamadas entrantes el mismo
que asciende a 100.000 por mes.

Tráfico de llamadas Previo a la Intervención

Dir. Desarrollo Organizacional

Dirección de Tesoreria
9%# 7%#
7%# Dir. de Compras
4%# Ger. Créd y Cob
4%#
Consola

Fuente: Documentos de trabajo “PRONACA”, 2011

La gráfica presentada nos muestra con claridad la situación real de la organización, la

misma que se refieren al proceso de atención telefónica, y el impacto que tienen en
ciertas áreas de la organización como lo son la “Dirección de Desarrollo
Organizacional”, “Dirección de Tesorería”, “Dirección de Compras”, “Gerencia de
Crédito y Cobranza” y “Consola”.

  157  
Áreas de mayor tráfico de llamadas

Existen 5 áreas que son las que en conjunto concentran el 31% de todas las llamadas
o planteado de otra manera 31.000 llamadas se dirigen por mes a estas áreas.

Fuente: El autor

Direccionamiento de llamadas

En relación con los resultados anteriores, también encontramos que un gran

porcentaje de llamadas tenían una particularidad y era que un 75% de las 100.000
llamadas entrantes ingresaban directamente a extensiones, las mismas que en gran
proporción lo hacían al azar y en la mayor parte de los casos no ubicaban
directamente a quién estaban tratando de contactar, pero era un método efectivo para
poder ingresar y comunicarse con alguien para que lo pueda transferir.

También hay un gran grupo que ingresaban por extensiones, ya que tenían claridad
en el número que debían marcar, así omiten a la recepción para ganar tiempo.

  158  
Fuente: El autor

Llamadas perdidas

Siguiendo con este análisis encontramos que existe otro criterio muy alarmante y se
refiere a la cantidad de llamadas perdidas que experimenta la organización, este
porcentaje se ubica en 12% por mes o 12.000 llamadas perdidas, en el cuadro
siguiente se lo puede observar en detalle.

Llamadas'perdidas'por'mes'

Consola'
10%'

9%' Dir. Desarrollo

Organizacional

6%'
Dirección de Tesoreria
5%'
4%'
Ger. Crédito y Cobranza

Dir. de Compras

Fuente: Documentos de trabajo “PRONACA”, 2011

  159  
Áreas con el mayor porcentaje de llamadas perdidas

El resultado del alto tráfico de llamadas al edificio “INVERNA”, ha puesto de

manifiesto que hay un gran número de personas que están insatisfechas con el
servicio telefónico. Sin embargo, existen áreas en las que la proporción de llamadas
es mucho mayor y son las siguientes: “Consola”, “Dirección de Desarrollo
Organizacional”, “Dirección de Tesorería”, “Gerencia de Crédito y Cobranza”,
“Dirección de Compras”. En conjunto estás áreas concentran el 34% de las llamadas
perdidas o 4.080 llamadas, y se lo puede visualizar en el cuadro presentado a
continuación.

Fuente: El autor

Al revisar estas cifras podemos entender que hay muchas personas, que al no poder
contactarse con quién desean comunicarse, les debe producir malestar y esto también
se experimenta en el interior de las diferentes áreas, ya que este alto volumen de
llamadas les impide realizar las funciones que tienen encomendadas, ya que existe un
distractor importante en la gestión telefónica.

[Link]. Tráfico de llamadas posterior a la intervención

El tráfico de llamadas que existen en el edificio “INVERNA”, no se ha modificado

sigue estando dentro de las 100.000 llamadas por mes, sin embargo las acciones

  160  
diferenciales que existen al momento como las operadoras fijas para el front desk, el
proceso de implementación del modelo de la competencia servicio, la nueva central
telefónica de marca “SIEMENS”, que cuenta con tecnología de comunicación
avanzada y el nuevo número PBX (3976400), que tiene como finalidad facilitar la
recordación para el contacto y orientar previamente al usuario, han resultado en que
la comunicación sea más fluida y que el usuario se sienta mejor atendido.

Fuente: PRONACA – página oficial, 2011

En la siguiente gráfica podemos observar el tráfico de llamadas recibidas durante la

intervención realizada, el mismo que en promedio sigue ubicándose dentro de las
100.000 llamadas.

Tráfico'de'llamadas'posterior'a'la'intervención'
Tráfico'de'llamadas'posterior'a'la'intervención'

DIR.#ASESORIA#JUR

DIR.#DESARROLLO

Dirección de desarrollo Organizacional 1%#1%# 1%#1%#1%#

1%# 1%#
DIR.#RELACIONES#
1%# 1%# GER.#NEGOCIO#HI
1%#
1%# 1%# 1%#
Dirección de Tesoreria
8%#
1%# GER.#NEGOCIO#PA
1%#
1%#
6%# 1%# DIR.#ASEGURAMIE

DIR.#IMPORTACIO
Gerencia de Ventas 2%#
5%# 2%#
2%#
DIR.#MERCADEO#

DIR.#OPERACIONE
Consola
5%#
2%# GER.#NEGOCIO#AL
2%# GER.#NEGOCIO#AR
2%# GER.#NEGOCIO#AV
Dir. Compras 4%# 2%# GER.#NEGOCIO#PE

2%# GER.#NEGOCIO#RE
4%# GER.#NEGOCIO#VA
Ger. Crédito y 2%#
GER.#PRODUCCION
Cobranza 4%#
2%#
GER.#PRODUCCION
2%#
DIR.#PLANEAMIEN
3%# 2%#
ASOCIACION#EMP
2%#
3%# DIR.#COMPRAS#
2%#
Dir. De Tecnología y 3%#
2%#
2%# DIR.#CONTRALORI

Medios 3%#
2%# 2%# 2%# DIR.#RESPONSABIL

FUNDACION#SAN#

GER.#NEGOCIO#AG

GER.#NEGOCIO#CE

GER.#NEGOCIO#CO

GER.#NEGOCIO#MA

GER.#TRADE#MARK

STAFF#DIR.#COMER

STAFF#DIR.#FINAN

STAFF#NEGOCIO#P
Fuente: Documentos de trabajo “PRONACA”, 2011

  161  
Áreas de mayor tráfico de llamadas

Posterior a la intervención, el tráfico de llamadas se ha mantenido y algunas áreas

que tienen un alto flujo, tampoco han cambiado este comportamiento, pero existen
otras que han tomado mayor relevancia y han crecido en el flujo que solían tener.

Fuente: El autor  

Dentro del gráfico presentado se puede apreciar que en conjunto las áreas de
“Dirección de Desarrollo Organizacional”, “Dirección de Tesorería”, “Consola”,
“Gerencia de Ventas”, “Dirección de Compras”, “Gerencia de Crédito y Cobranza” y
“Dirección de Tecnología y Medios, acumulan el 36% de las llamadas o dicho en
otras palabras 36.000 llamadas, de todas las que recibe la organización, pero existen
cambios frente a los resultados anteriores, sobre todo porque se han incrementado el
flujo en ciertas áreas, como en el caso de la “Dirección de Tecnología y Medios”, al
igual que en la “Gerencia de Ventas”.

Esto como resultado en el caso de la dirección de tecnología por la implementación

de nuevas aplicaciones, que las personas de la organización ya las están utilizando y
que necesitan apoyo para ciertas operaciones o dudas que existen, en el caso del área
de ventas, por la facilidad que ahora se le da al usuario de contactar con este
departamento.

  162  
Direccionamiento de llamadas

Con estos resultados también es importante resaltar que gracias a las acciones
tomadas se ha podido descender de un 75% de llamadas que ingresaban directamente
a las extensiones a un 63% con lo cual se ha mejorado el direccionamiento de las
llamadas en un 12%, eso quiere decir que el proceso de comunicación es más fluido
y las personas tienen una orientación mucha más amplia por medio de las llamadas
que entran a la consola, evitando que la gente marque al azar la extensiones con la
finalidad de que lo ayude cualquier persona a la que llegue la llamada. Esto nos
indica que la gestión de las operadoras de la consola es más efectiva que antes y con
un mejor servicio.

Fuente: El autor

Llamadas perdidas

En lo referente a la cantidad de llamadas perdidas, existe una reducción importante

del porcentaje total, ya que inicialmente se tenía un 12% y existe un descenso del
5%, con lo cual el actual porcentaje de llamadas perdidas esta en 7% o 7.000
llamadas por mes.

Actualmente las personas de la organización ya se han acoplado al nuevo estilo de

extensiones y se ve mucha mayor responsabilidad, de las llamadas que ingresan.

  163  
  
7% Consola
5% Dir. de Tesorería

que paso de un 9% a un 3%.

4% Dir. De Tecnología y Medios
4% Ger. de Crédito y Cobranza

164  
Fuente: Documentos de trabajo “PRONACA”, 2011
Llamadas perdidas por mes

4% Dir. de Compras

CONSOLA'
DIR.'TESORERIA
GER.'VENTAS' '
STAFF'VIP.'NEGO DIR.'TECNOLOG
GER.'NEGOCIO CIO IA'Y''MEDIOS'
'HUEVO S' S'ECUADOR'
STAFF'VIP.'NEGO GER.'CREDITO'
GER.'NEGOCIO CIOS'INTERNAC Y'COBRANZAS'
GER.'PRODUCCI 'NUTRICION'AN IONALES'

realizados y también han brindado excelentes soluciones a esta problemática.

ON'AVES' IMAL' STAFF.'VICEPRESID GER.'LOGISTICA
'
GER.'PRODUCCI DIR.'AUDITORIA' ENCIA'DIRECTOR
DIR.'CONTRALO ON'CERDOS' IO'
RIA' DIR.'DESARROL GER.'CONSTRUC
CIONES'Y'MANT
expresan el protocolo de atención con mucha frecuencia en las comunicaciones.

DIR.'PLANEAM LO'ORGANIZAC
DIR.'RESPONSA IENTO' IONAL' ENIMIENTO'
Desarrollo
3% Dir. de

GER.'NEGOCIO BILIDAD'CORPO GER.'NEGOCIO

'CONSERVAS' RATIVA'
4% Ger. de Ventas

ASOCIACION'EMP 'VALOR'AGREG
GER.'NEGOCIO FUNDACION'SAN
'LUIS' LEADOS' ADO'
STAFF'NEGOCIO 'MASCOTAS' DIR.'COMPRAS
'PALMITO'Y'ALCA
CHOFA' GER.'TRADE'MA GER.'NEGOCIO
'AGRICOLA' '
GER.'NEGOCIO STAFF'PRESIDE RKETING'
'AVES' NCIA'DIRECTOR
IO'
Organizacional

GER.'NEGOCIO
STAFF'DIR.'COM 'CERDOS'

Es importante resaltar que los colaboradores han sido muy receptivos a los cambios
llamadas perdidas, como es el caso de la “Dirección de Desarrollo Organizacional”,
descendido en su flujo de llamadas han mejorado ampliamente en su porcentaje de
las posibles resoluciones posteriores, ya que existen áreas que a pesar de no haber
acciones tomadas por las diferentes áreas, además con esta información se orientaran
Con esta información podemos manifestar que existen buenos resultados en las
Las personas se están comportando con mayor sensibilidad hacia este tema y

GER.'NEGOCIO STAFF'VIP.'EJEC
UTIVA' ERCIAL'
DIR.'RELACION 'PESCADOS' STAFF'DIR.'FINA
ES'INSTITUCIONAL
ES' GER.'NEGOCIO GER.'NEGOCIO
'ALCACHOFA' NCIERA'
DIR.'MERCADE GER.'NEGOCIO 'RESES'
O' 'HIDROELECTRIC
O' DIR.'ASESORIA'JUR GER.'NEGOCIO
'ARROZ'
GER.'NEGOCIO IDICA'
DIR.'OPERACIO
NES' 'PALMITO'
DIR.'ASEGURAM DIR.'DESARROL
LO'MERCADOS
IENTO'CALIDAD' '
DIR.'IMPORTAC
IONES'
Áreas con el mayor porcentaje de llamadas perdidas

Con los resultados presentados las áreas que tienen el mayor porcentaje de llamadas
perdidas son las siguientes: “Consola”, “Dirección de Tesorería”, “Dirección de
Tecnología y Medios”, “Gerencia de Crédito y Cobranza”, “Dirección de Compras”,
“Gerencias de Ventas” y la “Dirección de Desarrollo Organizacional”.

Con estos resultados podemos evidenciar que existe una concentración en estas áreas
que ascienden al 31% de las llamadas perdidas o 2.170.

Fuente: El autor

A través de esta información podemos visualizar que existe una sustancial mejoría en
el proceso de atención telefónica el mismo que nos permite tener claro que hay un
porcentaje del 5%, que actualmente ya puede contactarse con las instalaciones del
edificio “INVERNA” o dicho en otras palabras 5.000 personas que ahora pueden
tomar contacto.

Esto nos da un índice que la satisfacción del cliente se va a ver elevada en los
próximos meses, ya que este efecto lo pueden palpar estas 5.000 personas que antes
no llegaron a comunicarse.

  165  
6.1.3. Comparativo de los resultados obtenidos antes y después de la
intervención.

A partir de los esfuerzos multidisciplinarios que se han realizado, podemos

determinar que hay una mejoría sustancial en el promedio de llamadas perdidas, que
al momento se ubica en el 7%.

Estos resultados tienen un impacto directo en la percepción del servicio que brinda
“PRONACA” a sus clientes, el mismo que ahora se lo percibe como mucho más
amable y abierto a las necesidades que las personas que se contactan pueden tener.

En los gráficos siguientes se distinguirán el antes y después de la intervención

generada.

1. Tráfico total de llamadas.

En los dos casos antes y después de la intervención se siguen manteniendo en 100.00

llamadas por mes.

Fuente: Documentos de trabajo “PRONACA”, 2011

  166  
Fuente: Documentos de trabajo “PRONACA”, 2011

2. Áreas de mayor tráfico de llamadas

Lo que se refiere a las áreas de mayor tráfico podemos ubicar cambios en porcentajes
como en el flujo de llamadas, como también en la adición de otras áreas que antes no
tenían un flujo tan alto y que al momento han incrementado este factor.

Antes& Ahora&

Fuente: El autor

  167  
 3. Ingreso de llamadas

Dentro de la gestión que se implementó, había este particular indicador que marcaba
una sustancial actividad, al momento de comunicarse con la organización, ya que
muchas personas ocupaban los diferentes números de la organización para tratar de
contactarse y evitar la consola de recepción, situación que ha descendido del 75% al
63% y al momento el usuario del servicio puede encontrarse con un trato mucho más
humano y personalizado para la actividad por lo que se comunica.

Antes& Ahora&

Fuente: El autor

4. Llamadas perdidas por mes

Este es uno de las aspectos más importantes que se han tomado en cuenta desde el
diagnóstico ejecutado, ya que nos permite entender cómo se encuentra la calidad del
servicio, en lo que respecta a la atención telefónica y es el factor en el cual se han
obtenido los mejores resultados, ya que implica que la cultura de servicio se va
arraigando en la organización, las personas ya no dejan sonando los teléfonos y
tratan de siempre contestar con el protocolo, además de utilizar las herramientas que
se les facilitó con el fin de entender las necesidades de la persona que está al otro
lado de la línea.

Es también vital rescatar el aporte que se ha generado por parte de la dirección

administrativa, de desarrollo organizacional y de tecnología, ya que son los esfuerzos

  168  
en conjunto los que han permitido descender del 12% al 7%, las llamadas perdidas
en la organización.

Fuente: Documentos de trabajo “PRONACA”, 2011

  169  
Fuente: Documentos de trabajo “PRONACA”, 2011

5. Áreas con el mayor porcentaje de llamadas perdidas

Las áreas que han tenido el mayor flujo de llamadas desde el estudio inicial fueron la
consola, la dirección de desarrollo organizacional, tesorería, crédito y cobranza,
compras y también fueron las más afectadas en cuanto al porcentaje de llamadas
perdidas, sin embargo luego de la intervención realizada en la organización y
aplicado el modelo de la competencia servicio, en conjunto con los esfuerzos
desarrollados por las áreas de apoyo, se disminuyó en numerosas áreas este
porcentaje como es el caso de la consola, que al momento paso de un 10% a un 7% ,
el cual es un resultado bastante prometedor considerando que se mejoro en un 3% .

  170  
También es altamente satisfactorio el desempeño que existió en la dirección de
desarrollo organizacional, la mismas que paso de un 9% a un 3%, lo que representa
un progreso del 6%, siendo este el área que mejor se ha desenvuelto luego de la
intervención.

Existen también en este nuevo resultado, un incremento en el flujo de llamadas y está

dirigido al área de ventas y tecnología, quienes por situaciones específicas como en
el caso de tecnología que está implementando un nuevo ERP y en el caso de ventas
que se encuentra en el desarrollado un enfoque más cercano con el cliente, han
provocado este incremento, al cual habrá que desarrollarle una estrategia que puede
provocar mejores resultados.

Antes& Ahora&

Fuente: El autor

6.1.4. Resultados del seguimiento realizado

[Link]. Seguimiento 1 primer mes

Luego de un mes de haberse implementado la campaña “Siempre Amables” y el

modelo de la competencia “Servicio” dentro de la organización, se dio paso al
despliegue del seguimiento para todos los colaboradores, el mismo que tenía como
finalidad la revisión del protocolo de atención telefónica y el comportamiento de los
colaboradores en esta actividad.

  171  
La metodología que se implemento para este seguimiento fue la de “Cliente
Fantasma”, la cual consiste en llamadas direccionadas hacia los diferentes
colaboradores mediante su extensión o por medio de la consola, con lo cual en el
ejercicio se evidencia como realiza la gestión telefónica y cómo es su
desenvolvimiento en la misma.

Con esta actividad, se ha logrado identificar con claridad el comportamiento que ha

mantenido la organización frente a sus clientes, en el cuadro siguiente podemos
visualizar los resultados de este primer seguimiento.

Fuente: El autor

Los resultados que se obtuvieron, son a partir del contacto con 320 personas de las
395 que tomaron el curso, como primer indicador se destacan las 170 personas que
mantuvieron el protocolo de atención telefónica y que también su comportamiento
fue servicial y amable.

El siguiente indicador muestra que hubo 30 personas que realizaron el procedimiento

sin embargo, no muestran empatía y no son serviciales con la persona que se
contacta.

  172  
El tercer indicador se refiere al comportamiento amable y servicial, sin embargo en
este caso no toma en cuenta el procedimiento, el resultado es que hay 95 personas
que lo hicieron de esa manera, lo cual es un número muy alto, en comparación con
los otros resultados.

Por último tenemos el indicador que se refiere hacia aquellas personas que no
mostraron amabilidad, empatía o que buscaron dar un servicio de calidad, además de
no tomar en cuenta el protocolo las cuales son 25 personas.

Con estos resultados se puede observar que hay un porcentaje del 53% que realiza el
modelo atención telefónica y de servicio, con lo cual el contacto con el cliente está
siendo mucho más cordial y cálido, de igual manera es muy rescatable observar que
existe un porcentaje del 30% que a pesar de no estar siguiendo el protocolo de la
atención telefónica demuestra un alto compromiso con el servicio, dando una muy
buena atención y en el caso de las personas que están siguiendo el protocolo sin dar
un buen servicio que son el 9% se debe reforzar su compromiso con esta actividad,
con el 8% restante que no está siguiendo ninguno de los dos parámetros se debe
buscar alternativas para persuadirlos hacia este esquema de trabajo, que beneficia a
la organización y a ellos mismo.

Fuente: El autor

  173  
[Link]. Seguimiento 2 segundo mes

A partir del segundo mes de terminada la campaña, se ha procedido a realizar

nuevamente el seguimiento a todos los colaboradores del edificio “INVERNA”, la
misma que utilizó la metodología de “Cliente Fantasma” como en el primer
seguimiento.

Los resultados de este segundo ejercicio son los siguientes:

Fuente: El autor

A partir de estos resultados podemos evidenciar que de 304 personas contactadas de

un total de 395 que tomaron el curso, 121 de ellas mantiene la gestión del protocolo
de llamadas activo y sobre todo están brindando un excelente servicio en el contacto
realizado, además de usar las herramientas propuestas en la campaña.

Las siguientes 51 personas, mantienen el protocolo, sin embargo la llamada puede

sentirse muy distante y no muy cálida, limitando el servicio que podrían brindar.

Un resultado muy particular es que hay 117 personas que no están manejando el
protocolo de atención telefónica, pero su atención es altamente satisfactoria al

  174  
contacto, ya que se muestran con gran apertura, amabilidad y serviciales ante lo que
el usuario puede requerir.

Por último hay un pequeño grupo de 15 personas, que son las que no están
manteniendo ni el protocolo de atención telefónica y tampoco están generando un
servicio de calidad.

De esta manera podemos concluir que el modelo de servicio se está arraigando en los
colaboradores, ya que existe un 40% que mantiene tanto el protocolo de atención
telefónica como el de servicio y también existe un 39% que a pesar de no estar
siguiendo el protocolo de atención telefónica mantienen un alto nivel en la calidad
del servicio, sin embargo también existe un grupo de 17% que está siguiendo los
lineamientos del protocolo pero no genera empatía ni se muestra servicial, y por
último existe un grupo reducido que del 5% que no genera ninguno de los dos
protocolos ni el de atención telefónica, ni el de servicio.

Fuente: El autor

  175  
 CONCLUSIONES

• El modelo que se generó para la ejecución de este proyecto se lo hizo con un

enfoqué altamente participativo y dinámico, ya que se interactuó con los
participantes desarrollando mucha actividad y aportes por parte de todos
ellos, consiguiendo que se involucren en los resultados que se habían tenido
en el diagnóstico y sensibilizando acerca del impacto que la calidad del
servicio tiene en la organización y el porqué de su importancia como parte de
los pilares estratégicos.

• El desarrollo del modelo de la competencia “Servicio” se lo realizó a

cabalidad, se valido su eficacia y el impacto que ha tenido en la organización
en la cual al momento existe un 78% de los colaboradores que han arraigado
este comportamiento en su día a día.

• De la planificación inicial de 507 personas que asistirían al curso, se logró

reunir a 395 de ellos, el resto de personas por diferentes situaciones no
pudieron presentarse en las fechas programadas, sin embargo la información
se les facilitó vía electrónica para que puedan estar al tanto del contenido.

• Se realizaron muchas acciones a favor del mejoramiento del servicio

telefónico en la organización, muchas de ellas partieron de las solicitudes de
los clientes externos como del diagnóstico realizado, frente a esto se mejoró
de una manera muy importante la cantidad de llamadas perdidas, las mismas
que pasaron del 12% al 7% con lo cual existen aún 7.000, llamadas sin
atender de las 100.000 que llegan al edificio “INVERNA”.

• Es muy importante rescatar que una de las problemáticas que aquejaba a la

organización, es que áreas específicas como la dirección de desarrollo
organizacional, fue una de las que tenía mayor número de llamadas perdidas,
pero también fue la que tuvo los mejores resultados posterior a la ejecución
del modelo, ya que pasaron del 9% de llamadas perdidas al 3% con lo cual el
servicio remontó de una manera altamente favorable.

  176  
• Como beneficio al nuevo modelo de extensiones que se programó dentro de
la organización, se ha evidenciado que los colaboradores han tomado más
conciencia de la responsabilidad que se tiene con la persona que está al otro
lado en la llamada y de igual manera con el compañero al que intentan
contactar, generándose un efecto que no estaba planificado y es que la
camaradería y solidaridad se va fortaleciendo.

• Las personas del área de consola y del front desk, lugar al cual llegan las
llamadas de toda la organización, han dado muestras muy importantes del
compromiso que tienen con este proyecto y con la calidad del servicio que
deben brindar. Frente a esto la dirección de desarrollo organizacional, les está
desarrollando planes de capacitación con un enfoque de orientación al
servicio más profundo que les brindará más herramientas para su día a día.

• El área de tecnología emprendió proyectos que faciliten la generación de

satisfacción con el cliente, algunos de ellos ya están en ejecutados como la
nueva central telefónica y el nuevo PBX. Existe también un proyecto que
está próximo a salir y que involucra a un área que tiene alto tráfico de
llamadas que es la dirección de tesorería la misma que brindará a los
proveedores la facilidad de ver sus cuentas en línea sin necesidad de
comunicarse directamente, además de tener a un asesor electrónico si existen
dudas.

  177  
 RECOMENDACIONES

8.1. PRESENTACIÓN DE RECOMENDACIONES

8.1.1 Criterios de mejora por áreas

Al momento de ejecutarse la capacitación con los diferentes grupos de

colaboradores, hubo ciertos criterios que se expresaron sobre recomendaciones que
ellos deseaban que se tomen en cuenta, como parte del desarrollo que se puede tener
para una mejor práctica en la gestión del servicio.

A continuación están expuestos por grupos:

Grupo: Asistentes de Gerencia

• No debe estar personal nuevo en posiciones de recepción, es necesario que

estas personas tengan mayor capacitación.
• Todos los funcionarios del edificio deberían tener acceso al directorio de
“Lotus Notes”, para proveer de información de nombres y extensiones.
• Se tiene que mantener un proceso de inducción con mayor profundidad sobre
las áreas y personas de la organización.
• El protocolo de servicio tiene que mantenerse, sin que esto implique
desatender los protocolos de seguridad, ya que hay personas en la
organización de las cuales no se debe divulgar extensiones o nombres.
• Se debe reducir la rotación en las áreas de recepción y no contratar personal
temporal
• Crear grupos de captura de llamada y en el mensaje inicial crear extensiones
por áreas o más genéricas.
• Nuevos mensajes de voz más cortos.
• Los registros de llamadas tienen que ser electrónicos, para que de esa manera
se genere un registro.

  178  
 • Ejecutar más cursos de capacitación para las personas de atención telefónica,
en el cual se promuevan las habilidades de escucha y resolución de
problemas.

Grupo: Desarrollo Organizacional

• Tienen que mejorar la transferencia de llamadas, por parte de la gente de

consola.
• Las asistentes de cada área deberían ayudar en la captura de llamadas.
• Se requiere más gente en recepción, ya que el volumen de llamada es
demasiado alto.
• Las personas de recepción deben tener mayor horas de inducción y también
es necesario, darles opción de crecimiento.
• Existe rapidez en la recepción de la llamada pero un mal servicio y una mala
transferencia.
• La gente no sabe el manejo del teléfono, existen opciones que no conocemos
para que son y generan dificultan la gestión.
• Se debe desarrollar una actualización constante de las extensiones, ya que la
recepción recibe las llamadas y no conoce de quien se trata.
• Las personas que son responsables de las nuevas contrataciones deben ayudar
en el proceso de inducción, para que se conozcan los protocolos y utilización
del teléfono como del “Lotus Notes”.
• Las extensiones que son compartidas deben estar asignadas en la agenda con
los nombres de las personas que integran ese grupo, sino se producen
confusiones hasta entre los colaboradores.
• La intranet debería contener la foto y números de extensión de cada persona.
• Se debe fomentar la colaboración entre compañeros para que los teléfonos no
se quedan timbrando.
• La música debe ser cambiada para reducir la tensión de la gente.
• Los timbres del teléfono están mal programados y suenan muy fuerte.
• Homologación entre las claves de usuario, de red, y otros sistemas, para
obtener un fácil acceso.

  179  
Grupo: Sistemas

• Se debe capacitar a las personas de consola, para que puedan tener más claro
cada uno de los negocios y los responsables que trabajan en la organización.
• Hay un sistema llamado maxi-proveedores, que sería la solución al problema
del área de proveedores, de esa manera en línea podrían enviar sus
requerimientos y revisar sus pagos.
• Las personas de recepción tienen que tener entrenamiento en manejo de
conflictos, para que desarrollen su tolerancia a la frustración y flexibilidad.
• El mensaje del contestador es muy largo.
• Hay que definir cuáles son las propiedades y facilidades que presta la central
telefónica, para que se despejen las dudas y se apliquen las utilidades
necesarias.

Grupo: Contraloría y Corporativo

• No hay la opción de llamada en espera, y se mantienen muchas llamadas

simultáneas y se pierden hasta poder transferir y el cliente o proveedor piensa
que no hay nadie.
• Debe existir una opción que diga que la línea está ocupada y si desea esperar
o llamar nuevamente.
• No hay suficientes teléfonos, hay solo uno por cada 5 personas en algunos
departamentos.
• No llegan los mensajes de correo y tampoco llegan los mensajes de texto para
proveedores, para informar pagos.
• Se ha solicitado extensiones nuevas desde hace meses y no ha sido todavía
resuelto el tema
• Se debe implementar la recepción de mensajes de manera electrónica.

  180  
8.1.2. Recomendaciones generales

• Se debe desplegar el modelo de “Servicio”, para toda la organización de

manera que se desarrolle como parte de la cultura de la organización.

• El modelo de servicio debe ser ejecutado como parte de la inducción al

personal nuevo y debe mantener la estructura original, de manera que todas
las personas que ingresan a la organización comprendan la importancia, de
este proceso y comportamiento.

• Se debe revisar con detenimiento los casos en los cuales no se respeta el

protocolo de atención y de servicio, ya que hay que ejecutar acciones que
puedan cambiar estos comportamientos los colaboradores y alinearlos con los
que desea la organización.

• Sobre los colaboradores que no están ejecutando el protocolo de servicio, se

debe trabajar aún más sobre la sensibilización y el impacto que genera el
comportamiento poco servicial, de forma que se los persuada a la ejecución
adecuada de servicio.

• Se requiere la socialización de los resultados obtenidos mes a mes, sobre la

cantidad de llamadas perdidas, al igual que los indicadores por áreas de esa
manera se demostrará la importancia de esta actividad y como repercute en el
negocio, ya que es un proceso que puede desvanecerse en el tiempo sin un
refuerzo adecuado.

• Es necesario trabajar con el área de comunicación organizacional, para que se

refuerce el protocolo de atención telefónica; es importante que este sea un
trabajo que tenga programación para que se lo intervenga en determinadas
fechas del año y así generar que la información sea recibida de la manera más
elocuente y determinante para los colaboradores.

  181  
• El área de tecnología es importante que desarrolle herramientas para los
departamentos con alto tráfico de llamadas, de manera que se facilite la
gestión de las áreas y mantenga la calidad alta de servicio.

• Se debe asignar a personas específicas para atender las extensiones de las

personas que no suelen estar en las instalaciones o que pasan de viaje, ya que
con frecuencia existe este error y se derivan las llamadas a estas personas.

• Existen al momento extensiones compartidas que no están presentadas de esa

manera en los directorios, lo cual causa confusión a la gente que se contacta,
y los colaboradores de consola.

  182  
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