Resumen Cap 8
Departamentalización por funciones de la empresa
Agrupar las actividades según las funciones de una empresa (producción, ventas y
finanzas). La departamentalización funcional es el sistema que más se emplea
para organizar actividades y está presente al menos en algún nivel en la estructura
organizacional de casi cualquier empresa, aunque las funciones de producción,
vetas y finanzas no aparecen en los organigramas por tres razones
Los departamentos de enlace; un departamento de este tipo puede utilizarse para
tratar el diseño o los problemas de modificación entre ingeniería y manufactura.
Ventajas • Es un reflejo lógico de las funciones. • Se conserva tanto la autoridad
como la responsabilidad de las funciones principales. • Se sigue el principio de la
especialización profesional. • Se simplifica la capacitación. • Se cuenta con medios
para un riguroso control desde la cima.
Desventajas • Se resta importancia a los objetivos generales de la empresa. • El
punto de vista del personal clave se especializa en exceso y se limita. • Se reduce
la coordinación entre funciones. • La responsabilidad de las utilidades se
concentra exclusivamente en la cima. • Hay lenta adaptación a los cambios. • Se
limita el desarrollo de gerentes generales.
Departamentalización por territorio o geográfica
La agrupación de las actividades por área o territorio es común en empresas que
operan en áreas geográficas amplias.
Adoptan esta forma organizacional en su esfuerzo por proporcionar servicios
similares de manera simultánea en todo el territorio nacional. La
departamentalización por territorio se utiliza a menudo en ventas y producción, y
es menor su uso en fi nanzas, porque casi siempre se concentra en las ofi cinas
centrales.
Ventajas • Coloca la responsabilidad en un nivel inferior. • Da importancia a
mercados y problemas locales. • Mejora la coordinación de una región. •
Aprovecha las economías de las operaciones locales. • Mejora la comunicación
directa con los interesados en la localidad. • Proporciona una capacitación firme y
perceptible para los gerentes generales.
Desventajas • Requiere de más personas capacitadas en la gerencia general. •
Tiende a hacer difícil la conservación de los principales servicios financieros y
puede requerir de otros servicios, como personal o compras, en la región. •
Dificulta el control a la alta gerencia.
Departamentalización por grupo de clientes
Agrupación de las actividades de una empresa para que reflejen un interés
primario en los clientes. Los propietarios de empresas y sus gerentes a menudo
conforman sus actividades de esta manera a fin de atender los requisitos de
grupos de clientes bien definidos
Ventajas • Alienta el enfoque en las necesidades de los clientes. • Da a los
clientes la sensación de que tienen un proveedor comprensivo (el banquero). •
Desarrolla experiencias en las áreas de clientes.
Desventajas • Puede ser difícil coordinar las operaciones entre las demandas de
competitividad de los clientes. • Requiere de gerentes y personal especializados
en los problemas de los clientes. • Es posible que los grupos de clientes no
siempre estén bien definidos (p. ej., grandes empresas corporativas frente a otras
empresas corporativas).
Departamentalización por producto
Agrupación de las actividades de una empresa según sus productos o líneas de
productos, sobre todo en grandes empresas con líneas de producción múltiples.
Este proceso puede considerarse en evolución, pues por lo regular las compañías
que adoptan la departamentalización por producto estuvieron organizadas por
funciones
Esta estructura permite a la alta gerencia tanto delegar a un ejecutivo de división
una amplia autoridad sobre las funciones de manufactura, ventas, servicio e
ingeniería, relacionadas con un producto
Ventajas • Dirige la atención y los esfuerzos a la línea de productos. • Facilita el
uso del capital, las instalaciones, las habilidades y los conocimientos
especializados. • Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios. •
Mejora la coordinación de las actividades funcionales. • Asigna la responsabilidad
de las utilidades al nivel divisional. • Proporciona una capacitación firme y
perceptible para los gerentes generales.
Desventajas • Requiere de más personas con capacidades en la gerencia
general. • Tiende a dificultar el control financiero de los servicios generales. •
Presenta un problema creciente de supervisión desde la alta gerencia.
Organización matricial o de cuadricula o de administración de proyecto o
producto
La combinación de modelos de departamentalización funcionales y de proyecto o
producto en la misma estructura organizacional.
Ventajas • Orientada a resultados finales. • Se conserva la especialidad
profesional. • Indica la responsabilidad producto-utilidad.
Desventajas • Hay conflicto en la autoridad organizacional. • Posibilidad de
desunión entre quienes están al mando. • Requiere de un gerente eficaz en
relaciones interpersonales.
Directrices para hacer efectiva la administración matricial
• Definir los objetivos del proyecto o la actividad.
• Aclarar las funciones, las autoridades y responsabilidades de los gerentes y
miembros de los equipos.
• Asegurar que la participación se base en los conocimientos y la información, y no
en el rango.
• Equilibrar el poder y autoridad de los gerentes funcionales y de proyectos.
• Seleccionar un gerente experimentado que actúe como líder del proyecto.
• Resaltar el compromiso con la organización y el desarrollo de equipos.
• Definir los controles de costos, tiempo y calidad apropiados que reporten las
desviaciones de los estándares de manera oportuna.
• Recompensar equitativamente a los gerentes de proyecto y miembros del
equipo.
Unidades estratégicas de negocio
Empresas bien diferenciadas y establecidas como unidades en una compañía
más grande para asegurar que ciertos productos o líneas de productos se
promuevan y administren como si cada uno fuese una empresa independiente. al
gerente de la unidad estratégica de negocios le reportan todas las funciones que
se considerarían necesarias en una compañía independiente.
En general, para considerarse unidad estratégica de negocio una compañía debe
cumplir ciertos criterios específicos; por ejemplo, tener su propia misión, tener
grupos de competidores definidos, preparar sus propios planes, administrar sus
propios recursos en áreas clave, y tener un tamaño apropiado
Ventajas
El principal beneficio de utilizar una organización de este tipo es asegurarse de
que el producto no se “perderá. Conserva la atención y energía de un gerente, y
de su personal, cuya tarea es dirigir y promover un producto o línea de productos.
Así, es una técnica organizacional para conservar la atención y el impulso
emprendedor tan característico de cualquier compañía pequeña; de hecho, es un
excelente medio para promover el espíritu empresarial, que quizá no se encuentre
en la compañía grande.
Problemas potenciales de las unidades estratégicas de negocio
Las compañías deberían invertir en sus competencias centrales y cuidarse de la
tiranía de las unidades estratégicas de negocio. El enfoque de negocio central es
el aprendizaje colectivo de la organización, en especial su capacidad para
coordinar sus distintas habilidades de producción e integrarlas en lo que llamaron
flujos de tecnología.
La asignación de recursos a una unidad estratégica de negocio individual puede
conducir a la baja inversión en el enfoque de negocio central (los motores) que
benefician a toda la organización o puede que los gerentes de algunas unidades
estratégicas no estén dispuestos a compartir personal talentoso y lo oculten en
lugar de compartirlo con otras
Estructuras organizacionales para el ambiente global
El tipo de estructura depende de una variedad de factores, como el grado de
orientación y compromiso internacional
Organización virtual
Concepto un tanto vago que designa a un grupo de empresas o personas
independientes vinculadas, casi siempre, mediante tecnologías de la información.
Su objetivo es tener acceso al enfoque central de negocio de otra empresa, lograr
flexibilidad, reducir riesgos o responder con rapidez a las necesidades del
mercado.
Su objetivo es tener acceso al enfoque central de negocio de otra empresa, lograr
flexibilidad, reducir riesgos o responder con rapidez a las necesidades del
mercado. Sólo se necesita una base de datos, una compu-tadora, un módem y
una clave de acceso.
La organización sin fronteras
Ambiente abierto no provinciano, dispuesto a buscar y compartir nuevas ideas, sin
importar su origen
La departamentalización no es un fin en sí, sino sólo un método para asignar
actividades y facilitar el cumplimiento de objetivos. En todos los casos el principal
problema se relaciona con el tipo de ambiente organizacional que el gerente
quiere diseñar y la situación a la que se enfrenta.
El objetivo de la departamentalización es agrupar actividades para que
contribuyan de la mejor manera a lograr los objetivos de la empresa.
