Dirección de Operaciones

Gestión de Operaciones
Logro de la Sesión

Al finalizar la sesión el estudiante explica qué

aspectos que debe considerar para la Dirección de
Operaciones

Michael Zelada García. Ing. MBA. Dr (c)

Contenido Temático

Plan Estratégico Empresarial

Plan Estratégico de las Operaciones

Dirección de Operaciones.

Modelo de Dirección de Operaciones.

Michael Zelada García. Ing. MBA. Dr (c)

Estrategia
Empresarial
Zara: La estrategia de alinearse rápidamente

Estrategia de crecimiento:
“Ser altamente sensible a las tendencias cambiantes con precios accesibles”.

Estrategias de la CSM:

Tener tiempos de ciclo diseño-

ventas de seis semanas, versus los
seis meses que en promedio los
tienen las industria de la ropa.
Tener capacidad de manufactura
propia (40%), para cubrir la
demanda incierta. Y procesar el
60% restante en Asia, para atender
Experiencia del Cliente: Resultado Financieros: la demanda “predecible”.
- Mayor variedad. - Menos inventarios Tener un CD central (España), y CD
- Mayor rotación. - Menos descuentos satélites en países
- Precios al alcance. - Más ventas.
latinoamericanos, y realizar envíos
desde los CD a las tiendas dos
veces por semana.
Primero hablemos de Estrategia Empresarial
Ante de hablar de Dirección de Operaciones, primero debemos
entender, ¿qué es la estrategia empresarial?
Es la manera en que una organización define cómo creará valor
para su cliente. A través de ella, identifica su segmento de
cliente, así como los productos y servicios que va a ofrecer.
Cada empresa busca diferenciarse, y para cada caso, la
estrategia competitiva se define con base en cómo el cliente da
Estrategia de Costo
prioridad al costo del producto, tiempo de entrega, variedad y
calidad.

Ver video: [Link]

El análisis SWOT se realiza para
establecer la estrategia empresarial.

Estrategia de
Diferenciación

Estrategia de Enfoque
¿A qué estrategia de valor se refieren?
a. Costos
b. Diferenciación
c. Excelencia

¿______? ¿______? ¿______?

De la Estrategia Empresarial a la Estrategia Operacional Considere, por ejemplo, una situación en
la cual marketing está promocionando la
Para ejecutar la estrategia de la compañía; es decir generar
capacidad de la compañía para atender
valor al cliente, todas las áreas funcionales y sus proceso,
una gran variedad de productos con
desempeñan un papel, y lo procuran hacer bien.
rapidez y simultáneamente, por su parte
La Operación (incluye la Logìstica) es una àrea funcional y
el departamento de distribución busca los
en términos econòmicos representa del 40% al 70% del medios de transporte de más bajo costo.
costo total del producto. En esta situación, es muy probable que el
La cadena de valor enfatiza la estrecha relación entre las área de distribución retrase los pedidos
estrategias funcionales dentro de para poder obtener mejores economías de
la compañía. transporte agrupándolos o que emplee
métodos de transporte baratos pero
lentos. Esta acción entra en conflicto con
la meta de marketing de proporcionar
variedad y rapidez.
Denominamos operaciones a todas aquellas actividades
necesarias para lograr los fines de la empresa. Estas
actividades tienen lugar a lo largo de un flujo de información,
materiales y recursos monetarios. La acción directiva
aplicada a este proceso de transformación se denomina
Dirección de Operaciones.
Una compañía debe asegurarse que la
configuración de sus operaciones apoye sus
objetivos estratégicos e incrementa el superávit
de la misma durante esta fase.
Por lo general, éstas se toman a largo plazo
(años) y resulta muy caro modificarlas a corto
plazo.

Diseño de Producto y el proceso.

Ubicación y distribución de las Instalaciones.
Diseño de la distribución: medios y rutas
Sistema de Información
Aprovisionamiento e Inventarios.

Planificar, Dirigir, Controlar, Optimizar y Mejorar las

Operaciones
Tipos de
Operaciones
Una CS para cada tipo de empresa
Dell distribuye sus computadoras personales (PC) directamente a
los consumidores finales, en tanto compañías como HP distribuyen
a través de minoristas. Los clientes de la primera esperan varios
días para recibir su PC, en tanto que los segundos se la llevan de
inmediato. Apple Computer, por el contrario, ha abierto muchas
tiendas minoristas para vender sus computadoras. (Chopra,
administración de cadena de suministros)
Distintas cadenas en el Perú
Algunos modelos en el Perú.

Distribución rápida al exterior.

(DAMPER)

Del depósito a los puntos de

venta. (ALICORP)

Producción y distribución
directa. (TACAMA)

<Aldo Brescani, ESAN>

Damper - una logística sincronizada -
Danper comercializa espárragos, alcachofas, mangos, uvas, pimientos frescos,
congelados o en conservas. Tiene 6 mil empleados y atiende a 5 continentes. Solo
el espárrago le genera 70 mill US$ al año.
Tras ser cosechado, pasa por un proceso de hidrocooling, clasificado, empacado.
Luego, Tránsito terrestre de Trujillo a Lima. Desde que es cosechado, apenas
deben pasar 4 horas para que a partir de ahí se mantenga la línea de frío a 2°C.
El espárrago crece 1cm por hora, y lo cortan 3 veces por día. Éste, refrigerado y
fresco sale en camiones desde Trujillo a Lima. De ahí a EEUU (25 a 30 días), o
ASIA (45 días). Producto fresco que llega dañado es descartado en destino.

Recuperado de: [Link]

Fuente: CNN
Otros ejemplos de cadenas
34,000 km

Vending machine model

2,245 farmacias

2 millones de litros diario

Ajuste de la Estrategia
Se refiere pues a la congruencia entre las prioridades del CLIENTE que la estrategia competitiva espera
satisfacer y las capacidades de las OPERACIONES que la estrategia de la misma desea construir.
Para ello, expectativas funcionales, procedimientos adecuados y roles consecuentes, son algunas premisas
para el éxito.
¿CÓMO SE LOGRA EL
AJUSTE
ESTRATÉGICO?

Existen tres pasos básicos

para lograr este ajuste
estratégico:
a) Entender al cliente
b)Entender las capacidades
de la operaciones;
c) Lograr un ajuste
estratégico.
I
Entender al cliente
 Primero, una compañía debe entender las necesidades del cliente de cada segmento que

I
trata de captar y la incertidumbre que enfrenta la cadena de suministro al
satisfacerlas. Estas necesidades ayudan a la empresa a definir el costo deseado y los
requerimientos de servicio. La incertidumbre de la cadena de suministro también le es de
utilidad para identificar el grado de imprevisibilidad de la demanda, así como los
trastornos y retrasos para los cuales debe estar preparada

Entender al cliente

Nivel de Volumen
Requisitos Técnicos Servicio Demanda
1A

Dimensiones y Propiedades y
Tamaños Materiales

Requisitos Técnicos
Certificaciones y Etiquetado y
Empaque y embalaje
Homologaciones Trazabilidad
2A

EXPERIENCIA INNOVACIÓN RETORNABILIDAD

Nivel de Servicio

VARIEDAD DEL PRODUCTO DISPONIBILIDAD TIEMPO DE RESPUESTA VISIBILIDAD

3A

Demanda

Materia a tratarse cuando se hable

de pronósticos...
II
Entender la cadena
 Se le atribuye a las

II
OPERACIONES una mayor
capacidad de respuesta hacia el
cliente, si es capaz de atender…
Alta incertidumbre Alto nivel de
de la demanda Innovación

Entender la cadena
(desde lo que transmite el cliente)

Amplio rango de Tiempos de entrega Gran variedad de Alto nivel de Precio

tamaños cortos productos Servicio

VS
Se le atribuye a la OPERACIONES una mayor
capacidad de respuesta hacia el cliente, si
además es capaz de tolerar la incertidumbre del
proveedor, en razón de...

Entender la cadena
(desde lo que transmite el proveedor)

Descomposturas Calidad Capacidad de oferta Capacidad de oferta

frecuentes Deficiente Limitada Inflexible
 Mientras más capacidad de respuesta tenga la cadena de
suministro, tanto más capaz de responder a las diversas
exigencias de los clientes; sin embargo esa cualidad trae
consigo un mayor costo. Algunas empresas, por la
naturaleza de sus instalaciones y productos priorizan la
eficiencia por encima de la capacidad de respuesta.

Entender la cadena
(desde cómo se configura la empresa)

Alta Eficiencia Baja Eficiencia Baja Respuesta Alta Respuesta

(Siderúrgicas, etc)
III
Alcance de la Estrategia
Alcance de la Estrategia implica que todas las áreas
funcionales de todas las etapas de la cadena de suministro
idean una estrategia conjunta con el objetivo común de
maximizar las utilidades de la misma. En este caso el
alcance del ajuste estratégico se extiende a toda la
cadena de suministro.

Alcance de la Estrategia
Diferentes alcances del “ajuste”
de la estrategia.

Enfoque hacia la
agilidad

Alcance de la Estrategia

Minimizar costo Minimizar costo Maximizar las Maximizar el

Local Funcional Utilidades Superávit
RESUMEN
La incertidumbre de la demanda (cliente), varía según
ciertos atributos, e influye en la CSM.
Tamaño de pedido grandes medianos unitarios

Tiempo de respuesta un mes < 1 semana < 1 día

Variedad de productos Baja Media Alta

Nivel de servicio Bajo Medio Alto

Tasa de innovación Bajo Medio Alto

menos Incertidumbre más

Modelos de Gestión de
Operaciones (SCOR)
SCOR
Son las siglas de Supply Chain
Operations Reference y es un modelo que
permite describir, analizar y optimizar el
rendimiento de las cadenas de suministro.
SCOR
… se ha establecido como un estándar El modelo de referencia SCOR está
para la gestión de la cadena de suministro formado por cuatro componentes
que lleva usándose desde 1996. principales.

➢ PROCESOS
➢ PERFORMANCE
➢ PRÁCTICAS
➢ PERSONAS
SCOR
Optimizar la efectividad de la gestión de la Optimizar la gestión de riesgos de la
cadena, obteniendo así un servicio al cliente cadena de suministro, mediante herramientas
de máxima calidad. de planificación, identificación de riesgos y
Optimizar los costes, al usar métricas para coordinación entre los diferentes eslabones de
evaluar y comparar diferentes estrategias. la cadena.

Optimizar la gestión de relaciones con Optimizar la gestión del capital humano,

proveedores y colaboradores, facilitadas por donde la experiencia y el talento es cada vez
el uso de un lenguaje común estandarizado. más importante a medida que las cadenas de
suministro se vuelven más complejas y
competitivas..
Procesos
PROCESO
Los procesos del modelo SCOR son un Estos son:
conjunto de descripciones estándar de las - Planificar
actividades que conforman el - Proveer
funcionamiento de las cadenas de - Producir
suministro. - Entregar
- Logística Inversa.
PROCESOS DE UNA
CADENA
Procesos en una Cadena de Suministros

Aprovisionar Preparar Entregar Retornar

(Propuesto por SCOR reference guide)

PLAN SOURCE
La actividades necesarias para el Se refiere a los pedidos a los
funcionamiento de la cadena de proveedores.
suministros. RETURN
Se refiere a la Logística Inversa

DELIVER
MAKE La gestión, preparación y atención a los
pedidos de los clientes.
La conversión de la materia prima en
nuevos productos
Performance
Performance
El modelo SCOR estandariza un conjunto de métricas … Para esta evaluación se diferencia dos
que permiten evaluar el rendimiento de los procesos de elementos: Performance attributes
las cadenas de suministro (atributos de rendimiento) y Metrics
(métricas).

RELIABILITY AGILITY RESPONSIVE ASSETS

COSTS

¿Cumplimos las ¿Nos adaptamos y ¿Somos “veloces” para hacer ¿Usamos eficientemente ¿Cuánto gastamos?
expectativas? respondemos ante cambios las tareas? los recursos y activos?
externos?

(Propuesto por SCOR reference guide)

Métricas … Hay más de 250 métricas SCOR que
están organizadas en una estructura
jerárquica (y codificada) desde el nivel de
organización 1 hasta el nivel de proceso
2 hasta el nivel de diagnóstico 3.

[Link]
No todo lo que se puede contar, “cuenta”

Albert Einstein
 El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de
Balanced Mando Integral) es una herramienta que
permite enlazar estrategias y objetivos
Scorecard clave con desempeño y resultados a través
de cuatro áreas críticas en cualquier
empresa: desempeño financiero,
Cuadro de Mando Integral conocimiento del cliente, procesos internos
de negocio y aprendizaje y crecimiento.
El BSC como
herramienta para
incluir las métricas
del SCOR
Es una herramienta que permite alinear
los esfuerzos de las áreas funcionales
hacia los objetivos estratégicos.

Para ello, exige que estas actividades

impliquen una métrica (kpi), acorde a
las 4 perspectivas que propone: equipo,
proceso, cliente, accionistas, [Link]
El BSC como
herramienta para
unir el Ajuste
Estratégico
Prácticas
Practices
El componente Practices del modelo SCOR
consiste en un conjunto de buenas prácticas, de
probada eficiencia, que proporcionan un aumento
significativo del rendimiento de los procesos de la
cadena de suministro. Abarca prácticas habituales
en las cadenas de suministro, como:
- Gestión de inventario, tareas de
manutención, gestión de pedidos, logística
inversa, almacenaje, aplicación de
metodología seis-sigma, trazabilidad
mediante RFID, estrategias de reducción de
inventario como la metodologías just-in-
time, y un largo etcétera.
Personas
People
El componente People del modelo SCOR define
estándares para la gestión del talento en la
cadena de suministro.
Estandariza las definiciones de las habilidades, la
experiencia, las aptitudes y la formación que son
necesarias para ejecutar con eficiencia cada una
de las tareas de la cadena de suministro y
gestionar sus procesos, en alineación con el
conjunto de métricas y de buenas prácticas del
modelo.
Estrategias
Operacionales
El Benchmarking
Proceso sistemático y continuo para evaluar
comparativamente productos, servicios y/o
procesos de trabajo en organizaciones que
evidencien las mejores prácticas sobre un área de
interés, con el propósito de transferir el
conocimiento de las mejores prácticas y su
aplicación.
BMK en Servicios (Southwest)
BMK en Manufactura (CEMEX)
¿Cómo implementar BMK?

Identifica tu área de interés.

Identifica tu benchmark.

Identifica los indicadores y

métricas.

Identifica las prácticas y sus

factores de éxito.

Elabora la matriz
benchmark.
Análisis del resultado de Adherencia
Una forma de medir la adherencia de
las operaciones a las buenas prácticas
durante los procesos de Benchmark, s
usando indicadores de adherencia a
manera de radares.

En este ejemplo, se usa un radar para

medir la adherencia de la gestión de
una empresa
Cómo hacer Benchmarking
Pensemos que tengo una farmacia y quiero implementar una entrega a domicilio muy
eficiente (ésa es mi área de interés); de modo que me pregunto ¿Quién tiene las
mejores prácticas en entrega a domicilio? ¿Quién es rápido y eficiente en entrega de
bienes de consumo? Claro, Domino´s. La pizzería no compite con mi farmacia y por
tanto no caigo en una falta de ética si defino indicadores y métricas para analizar a
detalle cómo lo hacen, ver si puedo añadirle valor y entonces implementarlo en mi
organización.
¿Qué no es BMK?
Supongamos que yo tengo un negocio de pizzas y
deseo implementar un agregado de valor en mi
producto. Torpemente pienso en la orilla rellena
de queso y además en la entrega a domicilio en
menos de treinta minutos… y entonces me digo,
voy a ir a Pizza Hut para analizar cómo rellenan
las orillas, y después a Domino´s para estudiar
cómo es que llegan efectivamente en menos de
treinta minutos.

Eso no es benchmarking. Eso efectivamente es

espionaje a mi competencia… y no es muy ético
que digamos.
Entregable
Académico

Revisar el Foro 1 (Individual)

y la Tarea 1 (grupal)

Michael Zelada García. Ing. MBA. Dr (c)