UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
METODO PERT / CPM
ANLLY VICTORIA PINTADO NIZAMA
MADELEINE OSORIO FIGUEROA
MARIAELISA NICOLE SIFUENTES RAMIREZ
NELLY GONZALES BARREDO
YADHIRA ROBLES MONZON
CALLAO, 2020
PERÚ
ÍNDICE
Método PERT...............................................................................................................................3
Definición.................................................................................................................................3
Redes PERT...............................................................................................................................4
Origen.......................................................................................................................................5
¿Para qué se usa el Método PERT?..........................................................................................5
Fases para la planificación de un proyecto con PERT...............................................................6
Paso 1: Actividades del proyecto..........................................................................................6
Paso 2: Calcular el tiempo estimado (Duración promedio) y la varianza..............................7
Paso 3: Diagrama de red......................................................................................................8
Paso 4: Calcular la red..........................................................................................................9
Paso 5: Cálculo de la varianza, desviación estándar y probabilidades................................12
Paso 6: Establecer el cronograma......................................................................................12
Ventajas del PERT:..................................................................................................................13
Desventajas del PERT.............................................................................................................13
METODO CPM............................................................................................................................15
DEFINICION............................................................................................................................15
ANTECEDENTES......................................................................................................................15
ORIGEN...................................................................................................................................15
APLICACIÓN............................................................................................................................16
VENTAJAS CPM.......................................................................................................................17
DESVENTAJAS DEL CPM..........................................................................................................17
LIMITACIONES DEL CPM.........................................................................................................17
PASOS DEL CPM......................................................................................................................20
Conceptos básicos para diagramar actividades con redes.....................................................21
FASES PARA LA PLANIFICACION DE UN PROYECTO CPM........................................................22
Método PERT
Definición
La Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (o Proyectos) (del inglés
PERT, Program Evaluation and Review Techniques) es una técnica
estadística de la administración y gestión de proyectos que fue diseñada para
analizar y representar las tareas involucradas en culminar un proyecto.
Inventado en 1957 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de
Guerra del Departamento de Defensa de Estados Unidos como parte del
proyecto Polaris de misil balístico móvil lanzado desde submarino. Este
proyecto fue una respuesta directa a la crisis del Sputnik.
PERT es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en
completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada
tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.
Es un algoritmo diseñado para una eficiente planificación de proyectos, desde
el comienzo hasta la final, el resultado de la aplicación de este algoritmo es un
cronograma de tareas, que determina cuanto es la duración total del proyecto y
la clasificación de tareas según prioridad.
Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, y supuso un nuevo impulso
para la administración científica, fundada por el fordismo y el taylorismo. No
son muy comunes otros tipos de modelos de proyectos, prácticamente todos se
basan en PERT de algún modo. Solo el método de la ruta crítica (CPM) de la
Corporación DuPont fue inventado casi en la misma época que PERT.
La parte más famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de líneas de
tiempo que se interconectan.
Redes PERT
Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A
diferencia de las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos
probabilísticos.
Normalmente, para desarrollar un proyecto específico lo primero que se hace
es determinar, en una reunión multidisciplinaria, cuáles son las actividades que
se deberán ejecutar para llevar a término el proyecto según los requerimientos
establecidos, cuál es la precedencia entre ellas y cuál será la duración
esperada de cada una.
Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de
experiencia profesional en el área, en proyectos afines.
Principios
Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla
PERT:
Principio de designación sucesiva: se nombra a los vértices según los
números naturales, de manera que no se les asigna número hasta que
han sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a
parar a ellos.
Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe la
existencia de más de un vértice inicial o final. Solo existe una situación
de inicio y otra de terminación del proyecto.
Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que
tengan los mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se
nombran las actividades mediante el par de vértices que unen. Si no se
respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la misma
denominación.
Origen
Se trata de una técnica aplicada importantes proyectos de nuestra historia
contemporánea. La Armada de los Estados Unidos comenzó a utilizarla en
1958 para la planificación del proyecto Polaris, un misil balístico basado en
submarinos, construido con armas nucleares durante la Guerra Fría. Se dice
que gracias a la lógica de PERT, se adelantó dos años la fecha de terminación
de su construcción. Toda una ventaja si tratamos un contexto bélico. El
programa Apolo, por ejemplo, también fue programado siguiendo el método
PERT.
En la actualidad, PERT se emplea tanto en proyectos gubernamentales como
relativos a la industria. De hecho, algunos gobiernos, como el estadounidense
o instituciones públicas como la NASA, exigen a las compañías privadas un
trabajo basado en la lógica de PERT.
¿Para qué se usa el Método PERT?
El Diagrama de PERT es utilizado por las empresas desde mediados del siglo
pasado. Sus funcionalidades son múltiples, ya que entre las más destacadas,
la técnica de PERT nos ayuda a saber cuál será el final del proyecto. Es decir,
la fecha mínima en la que terminaremos nuestro trabajo. Esto nos permite
establecer una comunicación más efectiva con el dueño del proyecto o cliente.
Se podría decir que el método PERT cumple unos aspectos primordiales:
» Funciona a través de una red de relaciones de procedencia de los
elementos que componen las actividades, respecto al orden en el que se
deben ejecutar.
» Su característica fundamental es la duración de las actividades
» Busca cumplir con fechas de entrega específicas
» Evalúa el impacto de los cambios durante la ejecución del proyecto. Las
simulaciones pueden gestionar mejor la incertidumbre. Si hay
desviaciones de lo planificado, se comprobará cómo afecta ese cambio
al proyecto en su conjunto. Lo podemos obtener automáticamente con
aplicaciones avanzadas de gestión.
Fases para la planificación de un proyecto con PERT
Paso 1: Actividades del proyecto
La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen
en el proyecto, sus interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la
inclusión de cada actividad al proyecto se debe cuestionar respecto a que
actividades preceden a esta, y a cuales siguen inmediatamente esta finalice.
Además, deberán relacionarse los tiempos estimados para el desarrollo de
cada actividad.
A diferencia del método CPM, el método PERT asume tres estimaciones de
tiempo por cada actividad, estas estimaciones son:
Tiempo optimista (a): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la
actividad transcurre de forma perfecta. En la práctica suele acudirse al
tiempo récord de desarrollo de una actividad, es decir, el mínimo tiempo
en que una actividad de esas características haya sido ejecutada.
Tiempo más probable (m): Duración que ocurre cuando el desarrollo
de la actividad transcurre de forma normal. En la práctica suele tomarse
como el tiempo más frecuente de ejecución de una actividad de iguales
características.
Tiempo pesimista (b): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la
actividad transcurre de forma deficiente, o cuando se materializan los
riesgos de ejecución de la actividad.
Paso 2: Calcular el tiempo estimado (Duración promedio) y la varianza
Para efectos de determinar la ruta crítica del proyecto se acude al tiempo de
duración promedio, también conocido cómo tiempo estimado. Este tiempo es
determinado a partir de las estimaciones como:
El cálculo del tiempo estimado deberá hacerse entonces para cada actividad.
Por ejemplo para la actividad A:
Además de calcular el tiempo estimado, deberá calcularse la varianza de cada
actividad. El cálculo de esta medida de dispersión se utiliza para determinar la
incertidumbre de que se termine el proyecto de acuerdo al programa. Para
efectos del algoritmo PERT, el cálculo de la varianza se hará a partir de sus
estimaciones tal cómo se muestra a continuación:
El cálculo de la varianza deberá hacerse entonces para cada actividad. Por
ejemplo para la actividad A:
Para las actividades del tabulado mencionado en el Paso 1, los tiempos estimados y
varianzas serían las siguientes:
Paso 3: Diagrama de red
Con base en la información obtenida en la fase anterior y haciendo uso de
los conceptos básicos para diagramar una red, obtendremos el gráfico del
proyecto (los tiempos relacionados con cada actividad en el gráfico
corresponden a los tiempos estimados):
Paso 4: Calcular la red
Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos
indicadores se calculan en cada evento o nodo (entiéndase nodo entonces
como un punto en el cual se completan actividades y se inician las
subsiguientes.
T1: Tiempo más temprano de realización de un evento. Para calcular este
indicador deberá recorrerse la red de izquierda a derecha y considerando lo
siguiente:
T1 del primer nodo es igual a 0.
T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duración de la
actividad (tiempo estimado) que finaliza en el nodo n.
Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la
actividad con mayor valor.
En este caso para el cálculo del T1 en el nodo 8, en el que concurre la
finalización de 2 actividades, deberá considerarse el mayor de los T1
resultantes:
T1 (nodo 6) + G = 13 + 6 = 19
T1 (nodo 7) + H = 8 + 4 = 12
Así entonces, el T1 del nodo 8 será igual a 19 (el mayor valor).
T2: Tiempo más tardío de realización del evento. Para calcular este indicador
deberá recorrerse la red de derecha a izquierda y considerando lo siguiente:
T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.
T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a izquierda)
– duración de la actividad que se inicia (tiempo estimado).
Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la
actividad con menor valor.
En este caso para el cálculo del T2 del nodo 1, en el que concurren el inicio de
2 actividades deberá entonces considerarse lo siguiente:
T2 nodo 2 – B = 6 – 6 = 0
T2 nodo 3 – C = 9 – 2 = 7
Así entonces, el T2 del nodo 1 será 0, es decir el menor valor.
H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta holgura, dada
en unidades de tiempo corresponde al valor en el que la ocurrencia de un
evento puede tardarse. Los eventos en los cuales la holgura sea igual a 0
corresponden a la ruta crítica, es decir que la ocurrencia de estos eventos no
puede tardarse una sola unidad de tiempo respecto al cronograma establecido,
dado que en el caso en que se tardara retrasaría la finalización del proyecto.
Las actividades críticas por definición constituyen la ruta más larga que abarca
el proyecto, es decir que la sumatoria de las actividades de una ruta crítica
determinará la duración estimada del proyecto. Puede darse el caso en el que
se encuentren más de una ruta crítica.
Ruta crítica
Esta ruta se encuentra compuesta por las actividades A, C, E, G, I, J. La duración del
proyecto sería de 22 semanas.
Paso 5: Cálculo de la varianza, desviación estándar y probabilidades
La varianza y la desviación estándar para la culminación del proyecto se
relacionan con las actividades que comprenden la ruta crítica. Así entonces,
para calcular la varianza basta con sumar las varianzas de las actividades A, C,
E, G, I y J:
La desviación estándar corresponde a la raíz cuadrada de la varianza del
proyecto, es decir:
Con la información que acabamos de obtener podemos efectuar cálculos
probabilísticos de terminación del proyecto. Por ejemplo, sí se nos pide hallar la
probabilidad de que el proyecto se culmine antes de 26 semanas,
procederíamos de la siguiente forma y siguiendo la teoría de distribución
normal:
Buscando este valor en una tabla de distribución normal encontramos que
equivale a 0,9612, es decir que la probabilidad de culminar el proyecto en 26
semanas o menos es del 96,12%.
Paso 6: Establecer el cronograma
Para establecer un cronograma deberán considerarse varios factores, el más
importante de ellos es la relación de precedencia, y el siguiente corresponde a
escalonar las actividades que componen la ruta crítica de tal manera que se
complete el proyecto dentro de la duración estimada.
Ventajas del PERT:
» Permite definir y visualizar las dependencias entre los elementos en el
desglose del trabajo.
» Permite identificar el inicio temprano, el inicio tardío y la holgura para cada
actividad en la planificación.
» También puede ofrecerte una probabilidad de predicción para una fecha de
finalización anticipada.
» La visualización de los datos facilita la toma de decisiones en lugar de
sentirte abrumado por ellos.
» Ayuda a identificar el camino crítico en el plan del proyecto.
» La utilización de PERT en la gestión de proyectos puede ayudarte a hacer
posible acelerar los proyectos a través de una mejor toma de decisiones y
una planificación más eficiente de las actividades, favoreciendo la
finalización el proyecto antes de lo previsto.
» Facilita la administración de los datos y la toma de decisiones en múltiples
departamentos.
» Facilita la creación de un análisis What If (qué pasaría si…) a través de
diferentes permutaciones.
Desventajas del PERT
» No fomenta la planificación flexible. Es complicado re-planificar si
aplicas técnicas de PERT en la gestión de proyectos.
» No se puede escalar fácilmente, y es menos útil para proyectos más
pequeños.
» Imprimir los gráficos puede ser un desafío debido a su tamaño y
complejidad.
» La complejidad también puede dificultar el análisis de los resultados
una vez que el proyecto ha crecido significativamente en tamaño.
» Usar el diagrama PERT en la gestión de proyectos es menos útil para
medir el progreso que un gráfico de GANTT.
» La subjetividad puede hacer que los datos que se capturan sean
menos confiables.
» Recopilar los datos y crear el gráfico puede ser una solución que
requiere mucho tiempo, por lo que debes saber con certeza qué será
útil antes de embarcarte en él.
» Los proyectos más complicados que involucran múltiples proveedores
y actividades pueden hacer que sea imposible predecir cada
eventualidad, haciendo que la gráfica PERT se vuelva inexacta
METODO CPM
DEFINICION
Una ruta crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de
proyectos con la mayor duración entre ellos. La duración de la ruta crítica
determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de
la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto. Cabe
destacar que la duración de un proyecto es igual a la ruta crítica.
Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias
entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica,
la cual agrega dependencias de recursos.
ANTECEDENTES
El método cpm(Crítical Path Method) , desarrollado en 1957 en los Estados
Unidos de América ,por un centro de investigación de operaciones para la firma
Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos
de operación mediante la planificación adecuada de las actividades
componentes del proyecto. El método cpm o ruta crítica (equivalente a la señal
en inglés método de ruta crítica) es frecuentemente utilizado en el desarrollo y
control de proyectos. El objetivo principal es determinar la duración de un
proyecto, entendido éste como una secuencia de actividades relacionadas
entre sí, donde cada una de las actividades tiene una duración estimada. Una
ruta es una ruta desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este sentido, la
longitud de la ruta crítica es igual a la trayectoria más grande del proyecto.
Cabe destacar que la duración de un proyecto es igual a la ruta critica
ORIGEN
El origen del CPM se sitúa entre diciembre de 1956 y febrero de 1959. En
aquellos momentos, la compañía norteamericana E.I. du Pont (DuPont) estaba
buscando cómo utilizar una de los primeros ordenadores comerciales, el
“UNIVAC1”. Los gestores de DuPont se dieron cuenta que planificar, estimar y
programar parecía ser el mejor uso que la empresa podría darle a este
ordenador. Este trabajo se asignó a Morgan Walker, de la Engineering Services
Division de Du Pont, que junto con el matemático James E. Kelley, Jr, que
trabajaba en Remington Rand, consiguieron poner a punto el método, con el
objetivo de controlar el mantenimiento de los proyectos de plantas químicas de
DuPont. A mediados de 1957, esta empresa estaba interesada en ampliar
cerca de 300 fábricas, lo cual implicaba un gran número de actividades (por lo
menos unas 30000) lo cual no se podía abordar con los diagramas de Gantt. El
objetivo era controlar y optimizar los costos de operación de las actividades de
un proyecto. En este método, cada una de las tareas tenía una duración
exacta, conocida de antemano.
Ilustración 1 Ordenador digital UNIVAC1
APLICACIÓN
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptación a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados deben aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
características.:
Que el proyecto sea único, no repetitivo, algunas partes o su totalidad
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo
mínimo, sin variaciones, es decir en tiempo crítico.
Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un
tiempo disponible
VENTAJAS CPM
Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa
detallado de largo alcance.
Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del
proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal;
costo).
Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en
que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del
programa propuesto.
Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas
o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus
consecuencias en relación a los plazos de cumplimiento de los
programas.
Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el progreso
del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de
acción.
DESVENTAJAS DEL CPM
Cualquier mínimo cambio podría afectar en la ruta crítica, con esto
obligaría al Project Manager a re-planificar todo el proyecto y volver a
calcular las diferentes rutas críticas en el plan de trabajo.
Trabajos y re-trabajos durante la etapa de la planificación,
implementación, que implicará sumar a más recursos, especialistas que
apoyen al desarrollo del proyecto.
LIMITACIONES DEL CPM
El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante rutinarios
con incertidumbre mínima en los tiempos de la terminación del proyecto. Para
menos proyectos de la rutina hay más incertidumbre en los tiempos de la
terminación, y límites de esta incertidumbre la utilidad del modelo determinista
del CPM. Una alternativa al CPM es el modelo del planeamiento del proyecto
del PERT, que permite que una gama de duraciones sea especificada para
cada actividad.
El método de la ruta crítica usa tiempos ciertos o estimados y consiste
prácticamente en:
-Identificar todas las actividades que involucra el proyecto
-Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar
antes y cuál debe seguir después.
-Construir una red o diagrama conectando las diferentes actividades a sus
relaciones de precedencia.
-Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
-Identificar la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el
proyecto.
-Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el
proyecto.
Existen dos redes dentro del método de la Ruta Crítica
a.Diagrama de Flechas
b.Redes de Precedencia
Ambos sirven para determinar la ruta crítica de un proyecto.
Diagrama de Flechas
Consisten en elaborar una red o diagrama en la que se muestra todas las
actividades pertenecientes a la elaboración de un proyecto, muestra una
secuencia lógica en la que se debe realizar dicho proyecto y se especifica la
interdependencia entre una actividad y otra.Las actividades se representa
mediante flechas y las uniones entre una actividad y otra se representa
mediante Nodos.
Redes de Precedencia
Las actividades se representan en los nodos y las flechas sirven únicamente
para conectar actividades, así como especificar el tipo de relación entre una y
otro. En esta podemos establecer relaciones especiales entre todas las
actividades.
En un proyecto se puede aplicar las diversas herramientas que existen y que
puedan estimar los resultados que se buscan, es factible usar PERT, Gantt y
Microsoft Project pero en mi caso particular además de utilizar las antes
mencionadas no dejaría de aplicar un CPM o el Método de la Ruta Critica, de
hecho es una herramienta que no dejaría de aplicar al desarrollar un proyecto.
PASOS DEL CPM
Para utilizar el método CPM o de Ruta Crítica se necesita seguir los siguientes
pasos:
1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar
antes y cual debe seguirse después
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a
sus relaciones de precedencia
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad
5. Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo ésta la que
determinará la duración del proyecto (Ruta Crítica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el
proyecto.
Por simplicidad y para facilitar la representación de cada actividad,
frecuentemente se utiliza la siguiente notación:
Ilustración 2 Pasos
Donde:
IC : Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede comenzar la
actividad.
TC : Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede terminar la
actividad.
IL : Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede comenzar la actividad
sin retrasar el termino del proyecto
TL : Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede terminar la actividad
sin retrasar el término del proyecto.
Adicionalmente se define el término Holgura para cada actividad que consiste
en el tiempo máximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin
que esto retrase la finalización del proyecto. La holgura de una actividad se
puede obtener con la siguiente fórmula:
Holgura = IL - IC = TL - TC
Conceptos básicos para diagramar actividades con redes
Regla 1: Cada actividad se debe representar sí y sólo sí, por un ramal o arco.
Ilustración 3 Concepto basico para diagrama
Regla 2: Cada actividad debe estar identificada por dos nodos distintos. En el
caso de existir actividades concurrentes (que inicien al mismo tiempo, o que el
inicio de una actividad dependa de la finalización de 2 o más actividades
distintas) se debe recurrir a actividades ficticias (representadas por arcos
punteados que no consumen ni tiempo ni recursos) para satisfacer esta regla.
Por ejemplo, la actividad C para su inicio requiere que finalicen A y B. Las
actividades A y B inician al
mismo tiempo.
Ilustración 4 Concepto basico para diagrama
FASES PARA LA PLANIFICACION DE UN PROYECTO CPM
Paso 1: Actividades del proyecto
La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen
en el proyecto, sus interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la
inclusión de cada actividad al proyecto se debe cuestionar respecto a que
actividades preceden a esta, y a cuales siguen inmediatamente esta finalice.
Además, deberá relacionarse el tiempo estimado para el desarrollo de cada
actividad.
Paso 2: Diagrama de la red
Con base en la información obtenida en la fase anterior y haciendo uso de los
conceptos básicos para diagramar una red, obtendremos el gráfico del
proyecto:
Fb y Fd corresponde a actividades ficticias que no consumen tiempo ni
recursos.
Paso 3: Calcular la red
Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos
indicadores se calculan en cada evento o nodo (entiéndase nodo entonces
como un punto en el cual se completan actividades y se inician las
subsiguientes.
T1: Tiempo más temprano de realización de un evento. Para calcular este
indicador deberá recorrerse la red de izquierda a derecha y considerando lo
siguiente:
T1 del primer nodo es igual a 0.
T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duración de la
actividad que finaliza en el nodo n.
Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la
actividad con mayor valor.
En este caso para el cálculo del T1 en el nodo 4, en el que concurren la
finalización de 3 actividades, 2 de ellas ficticias (Fb y Fd, cuyos tiempos son
cero) y una es la actividad C. En este caso deberá considerarse el mayor de los
T1 resultantes:
T1 (nodo 3) + Fb = 4 + 0 = 4
T1 (nodo 2) + C = 3 + 2 = 5
T1 ( nodo 5) + Fd = 5 + 0 = 5
Así entonces, el T1 del nodo 4 será igual a 5 (el mayor valor).
T2: Tiempo más tardío de realización del evento. Para calcular este indicador
deberá recorrerse la red de derecha a izquierda y considerando lo siguiente:
T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.
T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a izquierda)
– duración de la actividad que se inicia.
Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la
actividad con menor valor.
En este caso para el cálculo del T2 del nodo 2, en el que concurren el inicio de
varias actividades deberá entonces considerarse lo siguiente:
T2 nodo 3 – B = 5 – 1 = 4
T2 nodo 4 – C = 5 – 2 = 3
T2 nodo 5 – D = 5 – 2 = 3
Así entonces, el T2 del nodo 2 será 3, es decir el menor valor.
H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta holgura, dada
en unidades de tiempo corresponde al valor en el que la ocurrencia de un
evento puede tardarse. Los eventos en los cuales la holgura sea igual a 0
corresponden a la ruta crítica, es decir que la ocurrencia de estos eventos no
puede tardarse una sola unidad de tiempo respecto al cronograma establecido,
dado que en el caso en que se tardara retrasaría la finalización del proyecto.
Las actividades críticas por definición constituyen la ruta más larga que abarca
el proyecto, es decir que la sumatoria de las actividades de una ruta crítica
determinará la duración estimada del proyecto. Puede darse el caso en el que
se encuentren más de una ruta crítica, como es el caso del problema que
hemos desarrollado.
Ruta crítica 1:
Esta ruta se encuentra compuesta por las actividades A, C y E. La duración del
proyecto será de 9 horas.
Ruta Crítica 2:
Paso 4: Establecer el cronograma
Para establecer un cronograma deberán considerarse varios factores, el más
importante de ellos es la relación de precedencia, y el siguiente corresponde a
escalonar las actividades que componen la ruta crítica de tal manera que se
complete el proyecto dentro de la duración estimada.
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
MODELO DE INVENTARIO CON DEMANDA
CONSTANTE
ANLLY VICTORIA PINTADO NIZAMA
MADELEINE OSORIO FIGUEROA
MARIAELISA NICOLE SIFUENTES RAMIREZ
NELLY GONZALES BARREDO
YADHIRA ROBLES MONZON
CALLAO, 2020
PERÚ
1.Utilidad de la construcción de inventarios
1.1. Definición
El control de inventarios en empresa consiste en comprender lo que se tiene, dónde está en el
almacén o cuándo entran y salen las existencias para ayudar a reducir los costes, acelerar el
cumplimiento y prevenir el fraude.
Tener un inventario sofisticado debería ser una prioridad para cualquier negocio, ya que
implica tener una mayor supervisión sobre el stock, pudiendo actuar incluso como un sistema
de contabilidad configurado para salvaguardar los activos.
La compañía también puede confiar en los sistemas de control de inventario para evaluar sus
activos actuales, equilibrar sus cuentas y proporcionar informes financieros.
1.2. Costos de Inventario
1.2.1. Costos de hacer un pedido: Conocido también como costo de emisión de pedido. Son
aquellos costos asociados con la adquisición de bienes para el reaprovisionamiento del
inventario. Cuando se emite un pedido se incurre en costos asociados con el procedimiento,
ejecución, transmisión, manejo y compra del pedido.
Los costos de hacer un pedido, en una empresa de comercio detallista (retail) o empresa se
servicios, pueden incluir:
el costo de procesar un pedido a través de los departamentos de contabilidad y
compras.
el costo de transmitir el pedido al punto de suministro.
el costo de transportar el pedido cuando los cargos de transporte no están incluidos en
el precio de los artículos comprados.
el costo de cualquier manejo o procesamiento de materiales de los artículos en el
punto de recepción.
Por ejemplo en el modelo de Cantidad Económica de Pedido (EOQ) que considera
abastecimiento externo se asume que el costo de emisión de pedido es fijo e independiente
del tamaño del pedido.
Por otra parte cuando la empresa se auto suministra sus propios inventarios de artículos
terminados (empresa manufacturera), como en el caso de reabastecimiento de una fábrica, los
costos de hacer el pedido se alteran para reproducir los costos de ejecución de la
producción (como sucede en el modelo de POQ). En este caso los costos de hacer un pedido
pueden incluir:
el costo de procesar la orden de trabajo (OT).
el costo de preparación de máquina o proceso.
el costo de producción del producto para varios tamaños de pedido.
1.2.2. Costos de mantener el inventario: Son aquellos asociados a guardar artículos durante
un período de tiempo y son proporcionales a la cantidad promedio de artículos disponibles. A
la vez los costos de mantener inventario se pueden clasificar en:
1.2.2.1. Costo de espacio: Son cargos hechos por el uso del volumen dentro del edificio o
espacio de almacenamiento (bodega). Cuando la bodega es rentada, la renta mensual se
distribuye en función del volumen ($/m3/mes). Si el espacio es propio, los costos de espacio
se determinan mediante la distribución de los costos de operación relacionados con el espacio,
así como los costos fijos, como costos de equipo del edificio y del almacenamiento sobre una
base de volumen almacenado.
1.2.2.2. Costo de capital: Se refiere al costo de oportunidad en conexión con el inventario. El
costo exacto del capital para los propósitos de inventario se ha debatido durante algún tiempo.
Muchas empresas usan:
Costo promedio de capital.
Tasa promedio de recuperación requerida de las inversiones de la compañía.
La tasa de rendimiento de las inversiones más lucrativas que la empresa no acepta.
1.2.2.3. Costo de seguros e impuestos: Los seguros y los impuestos, dependen de la cantidad
de inventario disponible. De forma intuitiva la prima de los seguros a pagar serán mayores en
la medida que la cantidad de productos que se almacene en inventario sea mayor.
1.2.2.4. Costo de riesgos de inventario: Son aquellos costos relacionados con deterioro,
pérdidas, robos, daño, u obsolescencia. Por ejemplo los productos tecnológicos almacenados
en inventario en un tienda de departamento se deprecian (en un sentido comercial)
rápidamente en la medida que se mantengan un tiempo prolongado en la bodega (debido al
desarrollo de la tecnología donde los productos son sustituidos rápidamente por nuevas
alternativas con mejores prestaciones y en algunos casos incluso más económicas). En general
los costos de riesgo de inventario son particularmente caros en productos que tienen un ciclo
de vida corto (por ejemplo en aquellos casos que la decisión del tamaño de pedido involucra
un sólo período como el modelo Newsvendor).
1.2.3. Costos de falta de existencias: Se incurre en costos por falta de existencias o quiebres
de stock cuando se emite un pedido pero este no puede satisfacerse desde el inventario al cual
esta normalmente asignado. Dentro de los costos de quiebre de stock se encuentran:
1.2.3.1. Costo por pérdida de ventas: Ocurre cuando el cliente, ante una situación de falta de
existencias decide cancelar su pedido del producto (el costo es el beneficio que se habría
obtenido de esta venta). Este costo es muy difícil de estimar dado que frente a un quiebre de
stock no estamos seguros cuántas unidades estaba dispuesto a comprar el cliente y si también
la falta de inventario afecto la venta de otros productos. Por ejemplo si una panadería vende
toda la producción del día antes de lo estimado, cuando lleguen nuevos clientes preguntando
por pan al percatarse que no queda es menos probable que compren productos
complementarios (por ejemplo queso). Incluso es más, en un caso extremo el quiebre de stock
puede implicar que el cliente no nos prefiera en el futuro y se cambie a la competencia,
perdiendo todos los flujos de dinero que representaba ese cliente en el tiempo.
1.2.3.2. Costo de pedido pendiente: Ocurre cuando un cliente espera a que su pedido sea
surtido, por lo que la venta no esta perdida, sólo retrasada. Los pedidos pendientes pueden
crear costos adicionales de personal, ventas, transporte, manejo, etc.
1.3. Demanda en modelos de inventario
La gestión de inventarios se define como la administración adecuada de la compra, salida y
registro de inventario dentro de una compañía. Se trata de un factor fundamental en el
manejo de una organización. Para que una empresa realice una buena gestión, necesita
conocer la demanda independiente y dependiente, las dos categorías en las que se puede
dividir un inventario.
La demanda de los artículos en los inventarios de producción depende de forma directa de
algunos elementos internos. Las que provienen de las políticas de gestión de inventarios se
denomina demanda dependiente; mientras que las que provienen de los clientes internos o
externos se conoce como demanda independiente.
1.4. Sistemas monitoreados
Inventarios físicos puntuales: Son aquellos realizados al menos una vez cada año, y por
su dimensión y grado de certeza usualmente se hace necesario restringir la actividad
normal del almacén. En este caso se efectúa un conteo ítem por ítem, luego se
compara contra lo indicado por el Kardex. Las diferencias son sometidas a un análisis
posterior.
Inventarios físicos permanentes, continuos o cíclicos: Estos se efectúan en lo corrido
del año sobre cantidades pequeñas de producto, o sobre productos específicos. El
objetivo de este inventario es el repartir la carga de trabajo de manera más uniforme,
permitiendo así disponer de información mas precisa sobre las existencias.
2. Modelo del lote económico
2.1. Definición
El Algoritmo de Wagner y Whitin (1958) consiste en una extensión natural y dinámica al
problema de Tamaño Económico de Pedido (conocido también como Cantidad Económica de
Pedido o EOQ) donde la demanda durante el período de planificación presenta variabilidad, no
obstante, se sigue manteniendo el supuesto de asumir que dicha demanda es conocida.
De esta forma, dada una demanda que presenta variabilidad en el tiempo, costos de emisión
de pedidos asociados a la gestión de los mismos y no al volumen involucrado en ellos, y costos
de almacenamiento correspondientes al inventario de los productos almacenados en
inventario, se busca determinar una política de pedidos que satisfaga los requerimientos de
demanda al menor costo posible.
En este contexto asumiremos que el lead time (tiempo de reposición) es nulo, es decir, el
pedido se recibe en el mismo período en el que se realiza y que adicionalmente estamos frente
a un Problema de Tamaño de Lote No Capacitado, vale decir, que no existe limitantes de
capacidad y que, eventualmente, se podría satisfacer la demanda íntegra del horizonte de
planificación a través de un único pedido que se realice en el primer período (mediante la
acumulación de inventarios para períodos futuros).
Un problema similar al que se aborda con el Algoritmo de Wagner y Whitin es el Problema de
Producción e Inventario, en el cual frecuentemente se incorporan limitantes de capacidad para
la cantidad de unidades que se pueden pedir en cada período, constituyendo de esta forma un
problema capacitado.
2.2. La ecuación de costos del modelo EOQ
Las ecuaciones que maneja el EOQ son:
En cuanto a la cantidad óptima lo ideal es descubrir el ¿Por qué? de su ecuación y partiremos
de explicar su origen gráfico teniendo en cuenta lo dicho anteriormente. En cuanto a la dicho
anteriormente.
Gráficamente se puede deducir que el punto de pedido es el mismo punto en el cual los costos
de ordenar y mantener se encuentran (es decir son iguales), de esta manera se despeja la
fórmula del EOQ.
El comportamiento de la demanda en función del tiempo, y el efecto generado por el modelo
EOQ se puede apreciar en la siguiente gráfica:
