YANKEE FORK AND

HOE COMPANY
CASO N°1 DE PLANIFICACIÓN I
ING. MABEL CAMARENA

ELABORADO POR: ROGELIO CAMARGO 9-

752-62, LUIS CAMPOS 9-748-1443 MILAGRO
MURILLO 9-749-1076, EFRAÍN SIANCA 9-750-
1966
ESTUDIANTES DE INGENIERÍA INDUSTRIAL QUINTO
AÑO | UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PANAMÁ
Yankee Fork and Hoe Company Es un importante productor de herramientas para jardín
que fabrica desde carretillas, artesas y carretillas de mano, hasta rastrillos y desplantadores.
Las herramientas se venden en cuatro líneas de productos, que abarcan desde los Hércules,
que encabezan la lista y son muy resistentes para trabajo pesado, hasta los productos
Garden Halper, que son herramientas económicas para el usuario ocasional. El mercado de
herramientas para jardín es extremadamente competitivo por la sencillez del diseño de esos
productos y por el gran número de fabricantes competidores. Además, va en aumento el
número de personas que utilizan herramientas con motor como cortadores de orillas para
prados, segadoras de setos y recogedores de hojas sueltas y paja, por lo cual la demanda de
esas mismas herramientas en su versión manual ha disminuido. Todos estos factores
obligaron a Yankee a mantener sus precios bajos, conservando la alta calidad y la
puntualidad en la entrega de mercancías. Las herramientas para jardín representan una
industria madura; A menos que sea posible desarrollar nuevos productos manuales o surja
un repentino repunte de la jardinería doméstica, las perspectivas de que haya grandes
incrementos en las ventas YANKEE FORK AND HOE COMPANY no son muy buenas.
Hay una incesante batalla por imponerse en esa competencia. Nadie conoce esta situación
mejor que Alan Roberts, presidente de Yankee. Los tres tipos de herramientas que se
venden hoy son, en términos generales, los mismos de hace 30 años. La única forma de
generar ventas y no perder a los viejos clientes es brindar un servicio superior y ofrecer un
producto que tenga un alto valor para el cliente. Este enfoque implica mayores precisiones
para el sistema manufacturero, el cual ha tenido dificultades a últimas fechas.
Recientemente, Roberts ha recibido llamadas de viejos clientes, como Sears y True Value
Hardware Stores, que se quejan de impuntualidad en la entrega de mercancía. Ellos realizan
sus propias promociones publicitarias de herramientas para jardín y exigen puntualidad en
la entrega de productos. Roberts sabe que la pérdida de ciertos clientes, como Sears y True
Value, sería desastrosa por eso ha decidido pedir a la consultora Sharon Place que examine
el asunto y le informe sus conclusiones al cabo de una semana. Roberts sugiere a la
consultora que enfoque su atención en el rastrillo de arco como un caso representativo, ya
que ese producto se vende en altos volúmenes y recientemente ha sido una importante
fuente de quejas de los clientes. Planificación de la producción del rastrillo de arco Un
rastrillo de arco consiste en un cabezal provisto de 12 dientes colocados a intervalos de una
pulgada, un mango de madera maciza, un arco que une el cabezal al mango y un casquillo
de metal para reforzar el área donde el arco se inserta con el mango. El arco es una tira de
metal soldada a los extremos del cabezal del rastrillo y doblada en su parte central,
formando una lengüeta plana que se inserta en el mango. El rastrillo tiene una longitud de
64 pulgadas aproximadamente. Place decide averiguar cómo ha planeado Yankee la
producción de los rastrillos de arco para eso acude directamente con Phil Stanton, quien le
ofrece la siguiente explicación: En este lugar, la planificación es informal. Para comenzar,
la sección de marketing determina el pronóstico correspondiente a los rastrillos de arco, por
mes, para el año próximo. A continuación, me pasan sus cálculos. Francamente, esos
pronósticos suelen estar inflados (eso refleja seguramente el gran ego de sus autores). Debo
tener mucho cuidado porque estamos iniciando acuerdos a largo plazo para la compra de
acero, y tener inactivo ese material es costoso. Por eso acostumbro reducir los pronósticos
en 10% aproximadamente. Uso los pronósticos modificados para generar un programa
mensual definitivo de ensamble, que indica cuánto deberé recibir de las áreas de forja de
metal y torneado de madera. El sistema funciona bien si los pronósticos son acertados, pero
cuando la sección de marketing me informa que se ha retrasado en la atención de pedidos
de clientes, como sucede a menudo al final del año, los programas se vuelven un caos. El
proceso de forja de metales es el más afectado. Por ejemplo, las prensas que se utilizan para
troquelar el cabezal de los rastrillos a partir de trozos de acero no pueden manejar más que
7000 cabezales diarios, y la máquina que fabrica los arcos produce solamente 5000
unidades al día. Estas dos operaciones también intervienen en la fabricación de muchos
otros productos. Puesto que el departamento de marketing aporta información vital para
Stanton, Place decide hablar con el gerente de marketing, Ron Adams. Este último le
explica cómo elabora sus pronósticos para la producción del rastrillo de arco. Las cosas no
cambian mucho de un año a otro. Claro que a veces hacemos promociones de ventas de
algún tipo, pero tratamos de avisarle a Phil con suficiente anticipación con respecto a la
demanda (generalmente, le avisamos con un mes de anticipación). Me reúno con gerentes
de las distintas regiones de ventas para revisar los datos de embarques del año anterior y
discutir las promociones y cambios de la economía que son previsibles, así como las
limitaciones que tuvimos el año anterior. Basándome en esas reuniones hago un pronóstico
mensual para el año siguiente. Aunque dedicamos mucho tiempo a preparar ese pronóstico,
parece que nunca nos ayuda a evitar problemas con los clientes. El problema Place
reflexiona sobre los comentarios de Stanton y Adams. Ella entiende la preocupación de
Stanton por los costos y por mantener sus inventarios bajos, pero también entiende que a
Adams le interesa tener suficientes rastrillos a la mano para enviar sus embarques
puntualmente. Además, los dos están algo preocupados por la capacidad. Sin embargo,
antes de enviar su informe final a Roberts, Place decide revisar cuál fue la demanda real del
rastrillo de arco entre los clientes, en los últimos cuatro años (véase la tabla Siguiente).
PREGUNTAS
1. Comente sobre el sistema de pronóstico que usan en Yankee. Sugiera los cambios o
mejoras que, a su juicio, estarían justificados.
2. Elabore su propio pronóstico de la demanda de rastrillos de arco para cada mes del año
próximo (año 5). Justifique su pronóstico y el método que haya empleado.
DESARROLLO
1. R/
Comentarios
En el caso expuesto anteriormente, se puede deducir que se trata el tema como un
análisis cualitativo, y lo correcto es analizar el caso usando planteamientos
cuantitativos para establecer proyecciones más precisas acerca del modelo de
producción, ventas y utilidades.
Otro tema que no es claro y no presenta ningún fundamento financiero ni
económico, es la elaboración de previsiones de las cifras elaboradas por el director
de marketing, ya que esta simplemente se realiza mediante discusiones con los
demás directivos, y no genera reporte ni estudios que avalen los resultados ni mucho
menos da credibilidad con el pronóstico de ventas presentado.
Cambios y mejoras
El departamento de marketing debe priorizar el estudio de la demanda anterior para
poder proyectarse mejor y obtener una demanda futura con fundamento. Por lo tanto
la previsión basada en la demanda real ayudará al esquema de producción a
programarse de manera más acorde a la realidad, lo que ayudara a mejorar su
competitividad y eficiencia en sus líneas productivas. Así mismo se sugiere estudios
más acordes con la realidad para poder realizar proyecciones de volumen realistas
de esta forma aportara de manera significativa en el aumento de ventas y utilidades
para la organización al anticipar la tendencia al alza de la demanda.
Otro aspecto que es importante mejorar es la comunicación efectiva entre los
departamentos de producción y el departamento de ventas, ya que estos como se
enmarca en el caso de estudio no están acoplados para definir de manera objetiva la
estrategia de la compañía. El departamento de marketing, debe consolidar la
información precisa acerca de los pronósticos que establezca las demandas
esperadas a futuro estableciendo reuniones periódicas entre los dos departamentos
para estudiar los análisis y consolidar el trabajo colaborativo ajustando la demanda
anticipada para evitar cambios imprevistos y afectaciones en el normal desarrollo de
la cadena productiva.
El problema de la entrega a plazos fue consecuencia de la baja productividad en los
esquemas de producción, por lo tanto no se puede dar cumplimiento a lo acordado
con los clientes debido al pronóstico ajustado, se debe realizar ajustes significativos
a la gestión de inventarios para mejorar rápidamente la productividad.
2. R/
Lo primero que se debe hacer es desarrollar un análisis cuantitativo para poder realizar las
proyecciones y obtener datos mucho más reales y confiables.
Se realizarán gráficos de tendencia y poder obtener el tipo de tendencia de la demanda
anual y el tipo de patrón reflejado. Por lo tanto se debe establecer la demanda anual de los 4
años y el promedio mensual el cual se relaciona a continuación.

Tabla 1 Demanda anual y promedio 4 años

HISTORIAL DE DEMANDA DEL RASTRILLO DE ARCO

Mes Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
1 55220 39875 32180 62377
2 57350 64128 38600 66501
3 15445 47653 25020 31404
4 27776 43050 51300 36504
5 21408 39359 31790 16888
6 17118 10317 32100 18909
7 18028 45194 59832 35500
8 19883 46530 30740 51250
9 15796 22105 47800 34443
10 53665 41350 73890 68088
11 83269 46024 60202 68175
12 72991 41856 55200 61100
Sumatoria 457949 487441 538654 551139
Promedio 38162.42 40620.08 44887.83 45928.25

Con los datos calculados que se muestran en la tabla se procede a graficar la tendencia de
crecimiento de la demanda anual y la tendencia de crecimiento de la demanda mensual.
Figura 1 Tendencia crecimiento anual 4 años

TENDENCIA DE CRECIMIENTO ANUAL

600000
538654 551139
500000 487441
457949
400000

300000

200000

100000

0
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

Figura 2 Tendencia de crecimiento mensual 4 años.

TENDENCIA DE CRECIMIENTO MENSUAL

90000

80000

70000

60000
Año 1
50000 Año 2
Año 3
40000 Año 4
30000

20000

10000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
 En las gráficas se puede observar que la tendencia tiende a proyectarse de tipo lineal, esto
ayudará a obtener datos futuros mediante la aplicación de análisis de tendencia para tiempo,
aplicando la metodología de los mínimos cuadrados realizados en Excel.

Demanda b= 33078.3
Año (X) XY X^2
(Y)
1 457949 457949 1
a= 426100
2 487441 974882 4
3 538654 1615962 9
4 551139 2204556 16
2.5 508795.75 5253349 30
Promedios Sumatorias
Tabla 2 Cálculo de variables mínimos cuadrados
Tabla 3 Cálculo de la demanda del año 5

Año (X) Demanda (Y)

5 591492

Teniendo el valor de la demanda anual del año 5. Se pueden obtener la demanda mensual
de ese año a través de la metodología del índice estacional.

Tabla 3 Cálculo de los valores del índice estacional de cada año y cálculo de la demanda mensual del año.

Mes Año 1 IE Año 2 IE Año 3 IE Año 4 IE FEP Año 5

1 55220 1.447 39875 0.982 32180 0.717 62377 1.358 1.126 55498
2 57350 1.503 64128 1.579 38600 0.860 66501 1.448 1.347 66412
3 15445 0.405 47653 1.173 25020 0.557 31404 0.684 0.705 34738
4 27776 0.728 43050 1.060 51300 1.143 36504 0.795 0.931 45906
5 21408 0.561 39359 0.969 31790 0.708 16888 0.368 0.651 32111
6 17118 0.449 10317 0.254 32100 0.715 18909 0.412 0.457 22543
7 18028 0.472 45194 1.113 59832 1.333 35500 0.773 0.923 45482
8 19883 0.521 46530 1.145 30740 0.685 51250 1.116 0.867 42725
9 15796 0.414 22105 0.544 47800 1.065 34443 0.750 0.693 34170
10 53665 1.406 41350 1.018 73890 1.646 68088 1.482 1.388 68426
11 83269 2.182 46024 1.133 60202 1.341 68175 1.484 1.535 75668
12 72991 1.91 41856 1.030 55200 1.230 61100 1.330 1.376 67814
Sumatoria 457949 487441 538654 551139 591492
Promedio 38162.42 40620.08 44887.83 45928.25 49291

En la última se puede observar los valores de la demanda pronosticada para los doce meses
del año cinco.