Introducción
El modelo de estrategias genéricas –estrategias de diferenciación o liderazgo en costos, para
un segmento, o para todo el mercado y la cadena de valor son también ampliamente usados en
todas las universidades y estudios de temas importantes.
Porter ha extendido el análisis estratégico no sólo a las organizaciones, sino también a los
países y regiones geográficas, con un libro que ha influido la formación de políticas públicas de
muchos países. En La ventaja competitiva de las naciones (1990) desarrolla su teoría acerca de
cómo países, regiones y ciudades compiten por las fuentes de prosperidad, no basados en
“ventajas comparativas” –recursos naturales y económicos–, sino en “ventajas competitivas”, es
decir capacidad de diferenciarse e innovar frente a sus competidores.
En años recientes, Porter, que es profesor de de la Escuela de Negocios de Harvard, y director
de su Instituto de Estrategia y Competitividad, ha estudiado también nuevos temas como la
eficiencia de los sistemas de salud, la complementariedad de desarrollo económico y estrategias
de protección del medio ambiente, y la filantropía y responsabilidad social de las corporaciones.
Desarrollo
En 1980, el investigador norteamericano y catedrático de la Harvard Business School,
Michael Porter, publicó un libro en el que definió las estrategias competitivas de una empresa de
cara a su posicionamiento en la industria.
Las tres estrategias, además, buscaban determinar el nivel de asimilación de cada empresa
hacia el entorno en el que se desenvolvía, pues había numerosos ejemplos de marcas que no
habían logrado establecer un lazo directo con sus compradores, clientes y proveedores. Las tres
estrategias son las siguientes:
Liderazgo global en costos, diferenciación y enfoque o concentración, a través de ellas una
empresa puede hacer frente a las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector y
conseguir una ventaja competitiva sostenible que le permita superar a las firmas rivales.
En la estrategia de liderazgo global en costos, la empresa debe tener la capacidad de reducir
costos en todos los eslabones de su cadena de valor, de tal manera que la disminución de gastos
redunde en un mejor precio para el consumidor y en consecuencia en una mayor participación de
mercado.
En la estrategia de diferenciación la empresa debe producir servicios/productos exclusivos
que sean percibidos así por los consumidores, quienes están en disposición de pagar más por
tenerlos.
Con una estrategia de enfoque o concentración (segmentación o especialización) la empresa
se concentra en satisfacer segmentos bien definidos, de población, de productos o geográficos.
Las dos primeras, liderazgo en costos y diferenciación, buscan la ventaja general en su sector,
mientras que la tercera, enfoque, busca tener la ventaja dentro de un mercado objetivo.
Las tres estrategias genéricas
Liderazgo global en costos
Esta estrategia requiere un conocimiento detallado y profundo de las actividades de la cadena
de valor para identificar aquellas en las cuales se pueden alcanzar ventajas en costos. El análisis
de las actividades en la cadena de valor se realiza desde el punto de vista de los impulsores de
costos. El principal motor en la estrategia de liderazgo de costos es la curva de experiencia,
según la cual el costo unitario de producción disminuye con el número acumulado de unidades
producidas. Esta ventaja se considera de carácter sostenible, puesto que no es fácil de imitar por
los seguidores mientras no cambie la tecnología de producción. En contraste, las economías de
escala pueden ser imitadas más fácilmente. (Francés, p.107)
Diferenciación
Implica que la unidad de negocios ofrece algo único, inigualado por sus competidores, y que
es valorado por sus compradores más allá del hecho de ofrecer simplemente un precio inferior.
Es necesario comprender la fuente potencial central de diferenciación que surge de las
actividades de la cadena de valor y el despliegue de la pericia necesaria para que dichas
potencialidades se hagan realidad. La diferenciación exige la creación de algo que sea percibido
como único en toda la industria. Los enfoques respecto de la diferenciación pueden adquirir
muchas formas: diseño o imagen de marca, tecnología, características, servicio al cliente, red de
corredores u otras dimensiones. (Hax y Majluf, p.163)
Enfoque o concentración (segmentación o especialización)
La estrategia de concentración, (tanto la basada en costes como en diferenciación) se
caracteriza por la elección previa de un segmento, mercado local, fase del proceso productivo,
etc. y por ajustar una estrategia óptima que responda a las necesidades específicas de los clientes
escogidos. Se trata, en consecuencia, no de ser los mejores (en coste o en diferenciación) del
mercado, pero sí de ser los mejores en el segmento escogido. La concentración puede apoyarse
en la existencia de tipologías distintas de compradores (con estrategias de compra distintas), en
la existencia de canales de distribución distintos (venta directa, por minoristas, por
representantes, por correo, etc., etc.) y en la posibilidad de ofrecer variedades distintas de
productos (tamaño, calidad, precio, prestaciones, etc.). (Larrea, p.98)
Riesgos de las estrategias genéricas
Cada postura genérica conlleva sus propios riesgos (De Kluyver, p.100):
Los líderes en costos deben preocuparse por el cambio tecnológico capaz de anular las
inversiones pasadas en economías de escala o aprendizaje acumulado. En una economía cada día
más global, el liderazgo en los costos es particularmente vulnerable a los nuevos ingresantes de
otras partes del mundo que pueden aprovechar los costos más bajos de los factores. Hasta hace
poco, la inflación amenazaba con reducir el costo diferencial de precios que los líderes podían
mantener frente a competidores que utilizaban estrategias diferenciadoras.
El mayor desafío para los diferenciadores es la imitación, que reduce la diferenciación real y
percibida. Si ocurre eso, los compradores pueden cambiar su mentalidad acerca de lo que
constituye la diferenciación y cambiar, por ende, sus lealtades y preferencias.
El mayor desafío que plantean las posturas genéricas es la creación de sustentabilidad. Para
los líderes en costos, esto significa mejorar continuamente la eficiencia, buscar fuentes de
suministro menos costosas y hallar la manera de reducir los costos de fabricación y distribución.
Para los diferenciadores, el desafío está en levantar barreras de ingreso en torno de su carácter
único, utilizar fuentes de diferenciación múltiples y, cuando les resulte posible, crear costos
críticos para los clientes, Desde una óptica organizacional, una estrategia de diferenciación
requiere una fuerte coordinación entre I&D, desarrollo de productos y marketing, e incentivos
destinados a la creación de valor y la creatividad.
Estrategias de crecimiento de la matriz de Ansoff:
Estrategia de penetración de mercado
Esta primera opción consiste en ver la posibilidad de obtener una mayor cuota de mercado
trabajando con nuestros productos actuales en los mercados que operamos actualmente.
Para ello, realizaremos acciones para aumentar el consumo de nuestros clientes (acciones de
venta cruzada), atraer clientes potenciales (publicidad, promoción) y atraer clientes de nuestra
competencia (esfuerzos dirigidos a la prueba de nuestro producto, nuevos usos, mejora de
imagen).
Esta opción estratégica es la que ofrece mayor seguridad y un menor margen de error, ya que
operamos con productos que conocemos, en mercados que también conocemos.
Estrategia de desarrollo de nuevos mercados
Esta opción estratégica de la Matriz de Ansoff, plantea si la empresa puede desarrollar nuevos
mercados con sus productos actuales. Para lograr llevar a cabo esta estrategia es necesario
identificar nuevos mercados geográficos, nuevos segmentos de mercado y/o nuevos canales de
distribución. Ejemplos de esta estrategia son: la expansión regional, nacional, internacional, la
venta por canal online o nuevos acuerdos con distribuidores, entre otros.
Estrategia de desarrollo de nuevos productos
En esta opción estratégica, la empresa desarrolla nuevos productos para los mercados en los
que opera actualmente. Los mercados están en continuo movimiento y por tanto en constante
cambio, es totalmente lógico que en determinadas ocasiones sea necesario el lanzamiento de
nuevos productos, la modificación o actualización de productos, para satisfacer las nuevas
necesidades generadas por dichos cambios.
Estrategia de diversificación
Por último en la estrategia de diversificación, es necesario estudiar si existen oportunidades
para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. Esta estrategia es la última opción que
debe escoger una empresa, ya que ofrece menor seguridad, puesto que cualquier empresa, cuanto
más se aleje de su conocimiento sobre los productos que comercializa y los mercados donde
opera, tendrá un mayor riesgo al fracaso.
Conclusión
La realidad que existe dentro del mercado sobre contar con buenas estrategias se convierte en
una tarea no muy fácil de toma de decisiones entre tantas alternativas que están sucediendo. No
se puede esperar que ocurran eventualidades hay que anticiparlas.
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter establece un modelo de estrategia sistemática para
determinar la rentabilidad de un sector, generalmente con el fin de evaluar el valor y la
proyección futura de las empresas.
Referencias Bibliográficas
De Kluyver, Cornelis A. Pensamiento estratégico: una perspectiva para los ejecutivos,
Pearson Educación, 2001.
Francés, Antonio. Estrategia y planes para la empresa: con el cuadro de mando integral,
Pearson Educación, 2006.
Hax, Arnoldo C.y Majluf, Nicolás. Estrategias para el liderazgo competitivo, Ediciones
Granica, 2004.
Larrea, Pedro. Calidad de servicio: del marketing a la estrategia, Ediciones Díaz de
Santos, 1991.
Porter, Michael. Estrategia Competitiva, Ediciones Pirámide, 2009
