Lean Management en Toyota
Desde la revolución industrial y el taylorismo, La "cadena de montaje" que Henry Ford introdujo
en la fabricación de automóviles en 1910, los principios de la fabricación que mayoritariamente
han venido rigiendo han sido:
Máxima automatización de las cadenas de montaje, que permite costes más bajos, mayor ritmo
de producción y mayor fiabilidad (prácticamente desaparece el error humano).
Fabricación de productos en gran cantidad para optimizar los costes y ser más competitivos en precios.
Este “ideal productivo” necesita de una amplia red comercial que consiga abarcar un amplio mercado, un
mercado con capacidad para adquirir todo lo fabricado y ser mejor que la competencia, que también
pretende el mismo objetivo con su producto.
Sin embargo, el mercado no siempre responde a estos requisitos. Bien por el tipo de negocio al
que se dedique la empresa, bien porque el mercado que abarca es limitado, la demanda se puede
corresponder con volúmenes de productos reducidos y amplia variedad de modelos o productos (la
propia empresa puede verse en la obligación de ofrecer una amplia variedad de productos o
servicios para compensar la baja cantidad de la demanda de cada producto).
Como el mercado no es susceptible de cambiarse, las empresas se ven en la necesidad
de adecuar su funcionamiento a las características del mercado. Esta fue por ejemplo la situación que se
encontró el fabricante de automóviles Toyota en la década de 1950, una vez acabada la Segunda Guerra
Mundial.
Su mercado prácticamente se reducía al nacional, en este caso un país pequeño. Tampoco era
factible intentar limitar la oferta a pocos modelos para aumentar el volumen de los pedidos, pues la
competencia, con más variedad de producto, acabaría atrayendo más a los clientes y quedándose con el
mercado.
A esto, en el caso particular de Toyota, se sumaban dos inconvenientes más. La competencia de las
multinacionales estadounidenses, con mayores volúmenes de fabricación al atender un mercado mucho
mayor y, en consecuencia, costes y precios más bajos. Y mayores costes de la materia prima ante la
escasez ocasionada por la guerra.
Toyota tras analizar esta situación, debe reflexionar sobre las siguientes cuestiones:
¿Cuál es el origen del lean management?
¿Qué puntos tuvo en cuenta Toyota a la hora de reinventarse?
¿Qué diferencias puede haber entre el lean management y la gestión tradicional?
Definición y Principios del Lean Management
El Lean Management
Es una filosofía de trabajo que surge en la industria automovilística japonesa (Toyota fue el
pionero) tras la segunda guerra mundial debido a la escasez de materiales.
La filosofía Lean se enfoca totalmente hacia el cliente y persigue la eliminación del despilfarro
mediante la mejora continua e intenta igualar demanda y valor del producto para el cliente y así
alcanzar la perfección.
LOS 3 PILARES DEL LEAN MANAGEMENT SON:
Enfoque y orientación plena hacia el cliente.
Eliminación del despilfarro.
Flexibilidad de los procesos.
OBJETIVOS
Desarrollar una cultura de satisfacción a las demandas del cliente a través de una organización
más eficiente que se consigue incrementando la agilidad de respuesta reduciendo desperdicios,
costes y tiempos.
PRINCIPIOS
Valor: el producto o servicio se ajusta a lo que el cliente determina. Aquello que no aporte valor al
producto o servicio se considera un despilfarro y debe eliminarse.
Cadena de valor: es el conjunto de acciones que se emplean para mover un producto a través del
ciclo de producción.
Flujo: es el movimiento sin interrupciones de objetos físicos y de datos en la empresa. Hay que
favorecer dicho flujo y eliminar todo aquello que lo ralentice.
Sistema “Pull”: consiste en realizar acciones y e iniciar procesos relacionados con la demanda real
del cliente. Permite una respuesta más rápida y exacta con menor esfuerzo.
Perfección (mejora continua): la secuencia integrada por los cuatro principios anteriores debe
estar sujeta a mejora continua permanente.
Gestión convencional vs Gestión lean.
La gestión convencional busca satisfacer las necesidades inmediatas de los accionistas
planteando una estrategia económico-financiera, a través de una organización jerarquizada.
La gestión Lean, en cambio, se basa en el cliente y en el mínimo coste en base a sus requerimientos.
GESTIÓN CONVENCIONAL
Visión más local.
Sistema Push.
Descuentos y promociones para vender su alto nivel de stock.
Vigilancia a la competencia.
Reducción de costes a través de economía de escala.
Resultados a corto plazo, en una sola etapa.
Organizaciones rígidas.
Mando vigilante.
Trabajadores disciplinados.
GESTIÓN LEAN
Visión global del negocio.
Sistema Pull.
Oferta según la demanda del mercado, stock ideal = 0
Busca la excelencia y la perfección.
Reducción de costes eliminando el despilfarro.
Resultados a medio y largo plazo, en el proceso de mejora continua.
Organización ágil y flexible.
Liderazgo fuerte.
Trabajadores capacitados y motivados.
DIFICULTADES PARA IMPLANTAR LA GESTIÓN LEAN
Falta de liderazgo.
La realidad presente no deja tiempo para cambiarla ni mejorarla.
Resistencia al cambio, conformarse con el sistema tradicional.
El despilfarro.
Son actividades, tiempo, espacio o materiales que no aumentan el valor del producto o servicio y
que no son necesarios para el proceso o sistema. También se conocen como desperdicio o MUDA.
Podemos diferenciar 8 tipos de despilfarro:
SOBREPRODUCCIÓN
La sobreproducción significa fabricar aquello que no es necesario, cuando no es necesario en la
cantidad no necesaria.
INVENTARIO
El inventario, es cualquier producto, materia prima o trabajo en proceso retenido durante un periodo
de tiempo.
TRANSPORTE
El transporte engloba cualquier desplazamiento o transferencia de materiales o productos. Hacerlo
con mayor frecuencia de la necesaria supone un coste excesivo.
DEFECTOS
Los defectos, incluyen los defectos en sí mismos, costes de inspección, respuestas a quejas de
clientes, reparaciones, etc. Se generan por errores humanos como por la variación y consumen
muchos recursos.
DESPILFARRO DE PROCESOS
El Despilfarro de procesos hace referencia a operaciones que pueden ser no necesarias. Puede ser
resultado de procesos inapropiados o no actualizados.
DESPILFARRO DE OPERACIONES O MOVIMIENTO
El Despilfarro de operaciones o movimiento está relacionado con los movimientos concretos de
los operarios, se refiere al movimiento que no es realmente necesario para realizar una operación.
TIEMPO DE ACTIVIDAD
El tiempo de actividad hace referencia a las esperas, tanto por parte de los trabajadores como de las
máquinas. Puede ser causada por retrasos, fallos de máquinas, cuellos de botella, operarios con ritmo
de trabajo distinto, etc.
TALENTO HUMANO
El talento humano consiste en no usar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para
eliminar desperdicios. Cuando los empleados no se capacitan en los siete desperdicios anteriores, se
pierde su aporte en ideas, oportunidades de mejora, etc.
Lean Seis Sigma.
Es una estrategia que integra el modelo Seis Sigma y Lean Management.
Seis Sigma es un modelo de gestión de la calidad que busca reducir el índice de fallos en los
productos o servicios a valores por debajo de 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO).
COMO SE COMBINAN AMBAS HERRAMIENTAS?
Son complementarias. Seis Sigma se focaliza en la eficacia y Lean Management, en la eficiencia.
HERRAMIENTAS
Se usan las herramientas Seis Sigma: Control Estadístico de Procesos (CEP) y Diseño de Experimientos
(DDE) y las herramientas LEAN: VSM, 5S, Poka-Yoke, SMED, Kanban, TPM.
METODOLOGÍA
Se usa la metodología DMAIC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.
BENEFICIOS
Aumento de las ventas, reducción de costes, aumento de la eficiencia y desarrollo de empleados eficaces.
Mapa de la cadena de valor
En la Gestión Lean se usa un amplio número de herramientas, técnicas e indicadores para mejorar
los procesos y su eficiencia, y eliminar el despilfarro que no aporta valor al cliente.
DEFINICIÓN
Es una representación gráfica de elementos de producción e información que permite conocer el
estado actual de un proceso y planificar su estado futuro mejorado.
OBJETIVOS
Identificar las actividades que no agregan valor al proceso y conocer el tiempo asociado a las
mismas. Hay que determinar la capacidad del proceso, los cuellos de botella, demanda del cliente,
capacidad del proceso, restricciones y soluciones.
INDICADORES / HERRAMIENTAS
Tiempo de ciclo individual (TC), Tiempo de ciclo total (TCP), Tiempo de proceso (Lead Time de
Proceso), Tiempo de previsión de necesidades del cliente (Lead Time GAP), Tiempo de entrega
logística (Lead Time Logistic), Takt Time.
PROCEDIMIENTOS
Se inicia con el símbolo de cliente y el flujo de información que relacione demanda y control de
producción. Acto seguido, control de producción se relacionaría con los requerimientos enviados al
proveedor, y éste con el transporte. Es necesario dibujar la secuencia de las operaciones
estableciendo el tiempo de cada una y representar el programa de producción que indica la
cantidad que debe procesar cada operación para posteriormente separar el ciclo de cada operación
que sea valor agregado y el tiempo que no agrega valor. Por último, hay que calcular el Takt Time.
Sistema Poka-Yoke
En la Gestión Lean se usa un amplio número de herramientas, técnicas e indicadores para mejorar
los procesos y su eficiencia, y eliminar el despilfarro que no aporta valor al cliente.
DEFINICIÓN
Es un sistema que emplea sensores u otros dispositivos que se instalan en el equipamiento del
proceso.
OBJETIVOS
Detectar errores que pasan inadvertidos para el operario. Llevan a cabo dos elementos clave del
sistema Cero Control de Calidad: inspección del 100% y rápido feedback para la acción correctora.
INDICADORES / HERRAMIENTAS
Método de contacto, método de valor fijo y método de paso-movimiento.
PROCEDIMIENTO
Puede instalarse en la inspección de la fuente (al inicio del proceso) o en la inspección
informativa (al final del proceso). En el primer caso podrá detener el equipamiento cuando aparezca
una irregularidad o avisar al operario de que pare dicha máquina.
Producción en célula
En la Gestión Lean se usa un amplio número de herramientas, técnicas e indicadores para mejorar
los procesos y su eficiencia, y eliminar el despilfarro que no aporta valor al cliente.
DEFINICIÓN
Una célula de fabricación flexible es una línea de montaje manual semi- automatizada para
procesar o ensamblar productos.
OBJETIVOS
Principalmente la flexibilidad para adaptarse a la variación de la demanda tanto en volumen
como en variedad de producto.
INDICADORES / HERRAMIENTAS
Indicador según tipo de producto, diseño, proceso, aprovisionamiento exterior, operarios,
equipamiento.
PROCEDIMIENTO
La célula más usada es la tipo “U” en la que los operarios trabajan dentro de la célula. Se
dispone el trabajo de dentro hacia fuera de forma que los puestos aprovisionen los componentes a
ensamblar desde fuera a dentro. Entrada y salida se posicionan al lado una de la otra.
Sistema SMED
En la Gestión Lean se usa un amplio número de herramientas, técnicas e indicadores para mejorar
los procesos y su eficiencia, y eliminar el despilfarro que no aporta valor al cliente.
DEFINICIÓN
El Sistema SMED es un método para acortar los tiempos de cambio desarrollado por Shigeo
Shingo, originalmente para mejorar los cambios de troquel de las prensas, pero sus principios y
metodología son válidos en la preparación de toda clase de máquinas.
OBJETIVOS
Reducir el tiempo necesario para los cambios de las máquinas (tiempo que comienza cuando se
acaba la última pieza de una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre de defectos de la
siguiente serie).
INDICADORES / HERRAMIENTAS
Se ha de implementar conociendo los tiempos de cambio de cada máquina para intentar
mejorarlos.
PROCEDIMIENTO
Consta de tres etapas: 1. Separar la preparación interna y la preparación externa, 2. Convertir la
preparación interna en preparación externa y 3. Racionalizar todos los aspectos de la preparación.
Mantenimiento productivo total
En la Gestión Lean se usa un amplio número de herramientas, técnicas e indicadores para mejorar
los procesos y su eficiencia, y eliminar el despilfarro que no aporta valor al cliente.
DEFINICIÓN
Es una filosofía de mantenimiento que considera que una máquina parada para efectuar un
cambio, una máquina averiada, una máquina que no trabaja a plena capacidad o que fabrica
productos defectuosos, es una maquina improductiva que produce pérdidas a la empresa, y
requiere tomar acciones tendentes a evitarlos en el futuro.
OBJETIVOS
Cero averías, cero tiempos muertos, cero defectos achacables a un mal estado de los equipos y
que no haya perdidas de rendimiento o de capacidad productiva debido al funcionamiento deficiente
de los equipos.
INDICADORES / HERRAMIENTAS
Participación de todo el personal, cultura de la máxima eficacia, gestión de las plantas productivas,
mantenimiento preventivo, gestión en todos los aspectos de la producción.
PROCEDIMIENTO
El mantenimiento ha de hacerse en tres niveles: nivel operador, nivel técnico integrado y
departamento de mantenimiento no integrado para intervenciones de mayor nivel.
Sistema Kanban
En la Gestión Lean se usa un amplio número de herramientas, técnicas e indicadores para mejorar
los procesos y su eficiencia, y eliminar el despilfarro que no aporta valor al cliente.
DEFINICIÓN
Es un sistema de flujo que permite, mediante el uso de señales (normalmente tarjetas) movilizar
unidades a través de una línea de producción mediante una estrategia pull.
OBJETIVOS
Ajustar el flujo del producto de acuerdo al ritmo real de la demanda para evitar la sobreproducción
y optimizar el inventario. Busca conocer la demanda en tiempo real y flexibilizar la cadena para
responder a los clientes de forma eficiente.
INDICADORES / HERRAMIENTAS
Kanban de transporte y kanban de producción.
PROCEDIMIENTOS
El sistema de entrada es un tablero situado para que el operario lo visualice con facilidad, dividido
en tres zonas: verde, amarilla y roja. Cuando el contenedor esta lleno o no se ha vaciado, la tarjeta
kanban debe acompañarlo. El tablero se llenará de tarjetas a medida que se vacíen los contenedores,
la zona más relevante es la roja porque indica que no quedan unidades en el inventario. Cada vez
que se consuman todas las unidades de un contenedor se devuelve éste completamente vacío y se
colocará la tarjeta que lo acompañaba en el tablero.
