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Estrategias de Diseño y Decisión Empresarial

El documento presenta dos ejemplos de árboles de decisión. El primero evalúa tres estrategias para diseñar nuevos envases de perfume considerando costos iniciales, costos variables y probabilidades. El segundo ejemplo evalúa tres tamaños posibles para una nueva instalación considerando probabilidades de demanda baja, promedio o alta y ganancias/pérdidas netas esperadas.

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Estrategias de Diseño y Decisión Empresarial

El documento presenta dos ejemplos de árboles de decisión. El primero evalúa tres estrategias para diseñar nuevos envases de perfume considerando costos iniciales, costos variables y probabilidades. El segundo ejemplo evalúa tres tamaños posibles para una nueva instalación considerando probabilidades de demanda baja, promedio o alta y ganancias/pérdidas netas esperadas.

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EJEMPLO ARBOL DE DECISIÓN

1.- Dentro del área de diseño y desarrollo de producto de Unique Internacional, se ha


determinado que se necesita diseñar una nueva serie de envases para perfumes. Debe
decidirse por una de las tres estrategias de diseño. El pronóstico del mercado es para
200000 unidades.

El jefe de ingeniería de diseño, Peter Ruiz de Castilla, decidió que los siguientes costos
son una buena estimación de los costos iniciales y variables relacionados con cada una
de las tres estrategias:

• Baja tecnología: proceso con poca tecnología y bajo costo que consiste en
contratar a nuevos ingenieros con poca experiencia. Esta posibilidad tiene un
costo de $45000 y probabilidades de costo variable de 0.3 para $0.55 cada uno,
0,4 para $0,50, y 0.3 para $0.45.

• Subcontrato: enfoque de mediano costo que emplea un buen equipo de diseño


externo. Esta alternativa tendría un costo inicial de $65000 y probabilidades de
costos variables de 0.7 para $ 0.45 cada uno, 0.2 para $0.40, y 0.1 para $0.35.

• Alta tecnología: enfoque de alta tecnología en el que se usa lo mejor del personal
interno y la más moderna tecnología de diseño asistido por computadora. Esta
alternativa tiene un costo inicial de $75000 y probabilidades de 0.9 para $ 0.40
y 0.1 para $ 0.35.

¿Cuál es la mejor? Dibujar el arbol.

2.- Un gerente trata de decidir si debe construir una instalación pequeña, mediana o
grande. La demanda puede ser baja, promedio o alta, con probabilidades estimadas de
0.25, 0.40 y 0.35, respectivamente.

Con una instalación pequeña se esperaría ganar un valor presente neto, después de
impuestos, de sólo $18,000 si la demanda es baja. Si la demanda es promedio, se espera
que la instalación pequeña gane $75,000.

Si la demanda es alta, cabría esperar que la instalación pequeña ganara $75,000 o que
pudiera ampliarse a un tamaño promedio para ganar $60,000, o a un tamaño grande para
ganar $125,000.

Con una instalación de tamaño mediano se esperaría una pérdida estimada en $25,000 si
la demanda es baja, y una ganancia de $140,000 si la demanda es de magnitud promedio.
Si la demanda es alta, cabría esperar que la instalación de tamaño mediano ganara un
valor de $150,000; o que pueda ampliarse al tamaño grande para obtener un beneficio
neto de $145,000.
Si se optara por construir una instalación grande y la demanda resultara ser alta, se
esperaría que las ganancias ascendieran a $220,000. Si la demanda resultara ser
de magnitud promedio para la instalación grande, se esperaría que el valor presente neto
fuera igual a $125,000; finalmente si la demanda fuera baja, cabría esperar que la
instalación perdiera $60,000.

a. Dibuje un árbol de decisiones para este problema.


b. ¿Qué debe hacer la gerencia para obtener el beneficio esperado más alto?

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