UNIDAD 3
SESIÓN 12
LA GESTIÓN DEL CONFLICTO
Los problemas más comunes en la gestión empresarial: absentismo laboral, baja
productividad, cambios continuos en las plantillas, mal clima y moral baja, etc. afectan
directamente a la vida de los grupos primarios. Este problema podríamos resolverlo, si
desde el inicio de las actividades empresariales realizamos una cuidadosa selección del
personal.
Los trabajadores desean siempre formar parte de grupos en los que encuentren
seguridad y donde sean debidamente reconocidas sus cualidades personales y
profesionales. Estas manifestaciones se expresan ante todo en términos de cómo se les
considera en la empresa y estas consideraciones son más importantes desde el punto
de vista social, que las demandas salariales.
Las quejas de los empleados no siempre se manifiestan o se basan en hechos, sino que
aparecen sintomáticamente y hay que diagnosticarlos, como hacen los médicos. Por
ejemplo, una persona que está enferma de gripe tendrá síntomas como: dolor de
garganta, mucosidad nasal y dolor de cabeza, pero si el médico le receta un spray para
tratar de despejar la nariz no atacará la causa del problema. Por eso el médico tratará
la infección viral mediante antibióticos.
Uno de las misiones principales del gestor es la de resolver los problemas, sobre todo,
humanos. Por eso podemos compararle con el médico y deberá entender que las quejas
de los trabajadores son los síntomas de problemas mayores, que no saben como
evidenciarlo o, ni siquiera se dan cuenta ellos mismos. Al igual que el médico, el gestor
no conseguirá nada si se limita solo a resolver las quejas (paños calientes).
Un sistema de comunicación abierto que propugne la cohesión, reducirá el riesgo de
malentendidos y conflictos. Los cambios ambientales que afectan a los trabajadores de
la empresa se aceptan más, cuando se permite a estos trabajadores participar en la
toma de decisiones, en asuntos que sean importantes, en este sentido.
Conflicto organizacional
El conflicto organizacional es un estado de discordia entre los miembros de una
organización producto de desacuerdos, reales o percibidos, relacionados con las
necesidades, valores, recursos o intereses de estos. En épocas pasadas estas
situaciones eran consideradas negativas en todos sus aspectos.
En la actualidad el conflicto organizacional se analiza como parte de un proceso normal
y casi inevitable, debido a que las partes involucradas tienen una carga psicosocial
importante. Este conflicto pudiera llegar a constituir una fuente relevante de
oportunidades de crecimiento personal y organizacional, siempre y cuando se maneje
con efectividad.
De no haber solución, puede significar el caos total en la empresa, pudiendo
desencadenar graves consecuencias en la misma. En ningún caso una situación
conflictiva debe ser ignorada, pues acrecentará el problema, con la consecuencia de
impactar negativamente en el desempeño de la organización.
Por eso es importante identificar las causas que lo generan y las personas que están
involucradas, lo que permitirá planificar las estrategias a seguir para enfrentarlo y
solucionarlo.
Tipos y sus causas
Intrapersonales
Cuando el punto de vista que tiene el trabajador sobre una situación difiere de la visión
de la empresa. Los factores causantes pueden provenir del interior de la persona
involucrada (creencias, valores, situaciones personales o familiares) o del entorno.
El trabajador puede mostrar desinterés hacia ciertas actividades asignadas, debido a
ser contrarias a su visión personal. Esto puede convertirse en un problema, ya que
mostrará resistencia a formar parte del equipo de trabajo.
Interpersonales
Ocurren entre dos personas que laboran dentro de la organización, por tener puntos de
vista diferentes sobre un mismo pensamiento, meta o tema.
Puede darse entre iguales o entre jefes y subordinados, pudiendo estar involucradas
personas del mismo grupo o de grupos diferentes.
Surgen por diversas causas: diferencias de personalidad o estilo, problemas personales
o familiares, hasta factores organizativos como liderazgo, gestión y presupuesto.
Intragrupales
Aparecen dentro del mismo grupo y pueden generarse por múltiples causas. Un ejemplo
puede ser la relación existente entre los miembros antiguos y el nuevo trabajador,
creando una discrepancia entre la expectativa del trabajador sobre cómo ser tratado y
la realidad que percibe.
También influyen causas como la mala comunicación, la competencia interna, diferencia
de valores e intereses, recursos escasos y choques de personalidad.
Intergrupales
Aparece entre dos o más grupos de la misma organización y se puede atribuir a las
diferencias en las prioridades de cada equipo de trabajo, al acceso a recursos limitados,
al control que ciertos grupos quieren ejercer sobre otros, etc.
Aquí puede ocurrir una tensión horizontal por la competencia entre funciones; por
ejemplo, el departamento de ventas vs. el de producción. También puede darse una
tensión vertical por la competencia entre niveles jerárquicos; por ejemplo, la gerencia
administrativa contra la jefatura de despacho.
Causas generales
Choque de roles
Se refiere a cuando un individuo tiene múltiples roles dentro de la organización o cuando
no están bien definidos. Si no se está claro quién es responsable de una tarea o
proyecto, se crea el conflicto.
Comportamiento agresivo o pasivo
Este tipo de conducta es nociva para el grupo, ya que puede crear un ambiente hostil y
anular cualquier intento de trabajo en equipo.
Romance de oficina
Pueden surgir acusaciones de favoritismo, especialmente si se trata de una relación
entre un superior y su empleado.
Escasez de recursos
La insuficiencia de recursos como tiempo, dinero y materiales puede promover un
conflicto, ya que los miembros de la empresa compiten entre sí para obtenerlos.
Interferencia en la comunicación
Cuando un empleado requiere información de otro y este no responde adecuadamente
se genera una información poco fiable.
Etapas generales del conflicto organizacional
Conflicto latente
En esta etapa existen factores que potencialmente podrían convertirse en detonadores
de un conflicto.
Las personas tienen diferentes ideas, valores, personalidades y necesidades, que
pueden crear situaciones en las que otros no estén de acuerdo. Esto en sí no es un
problema, a menos que ocurra una disputa para exponer estas diferencias.
Emergente
En esta etapa el conflicto comienza a establecerse, ya que las partes involucradas
reconocen que difieren en opiniones sobre un tema determinado, causando tensión y
discordia.
Escalada
Si las partes comprometidas no pueden llegar a una resolución, el conflicto puede
escalar, intensificándose. Esto quizás atraiga más personas y las involucre, aumentando
la tensión, llegando a crearse bandos de uno u otro lado.
Estancamiento
Durante esta fase, el enfrentamiento se ha descontrolado hasta el punto que ninguno
de los participantes está dispuesto a retroceder ante sus posturas, y cada lado insiste
en que sus creencias son las correctas.
Negociación
En un momento del proceso, una o más de las personas involucradas en el conflicto se
dan cuenta de la necesidad de encontrar una salida. Durante esta etapa, las partes
comienzan a negociar y consideran encontrar una solución.
Resolución
Después de escuchar los puntos de vista de cada persona involucrada, los participantes
a veces pueden llegar a una resolución del problema que enfrentan.
Reconciliación
Si las partes llegan a una solución, es necesario reparar las relaciones que pudieron
haberse dañado durante el conflicto.
Las interacciones de las personas, los grupos y las organizaciones casi siempre
involucran alguna especie de conflicto. Las personas nunca tienen objetivos e intereses
idénticos, y estas diferencias de objetivos y de intereses siempre producen alguna forma
de conflicto. El conflicto es inherente a la vida de todo individuo y es parte inevitable de
la naturaleza humana.
El conflicto existe cuando una de las partes trata de alcanzar sus propios objetivos, que
están relacionados con los de la otra parte, la cual interfiere con la que está tratando de
alcanzar sus objetivos. La interferencia puede ser activa con acciones para interponer
obstáculos, bloqueos o impedimentos u omitiendo una acción.
El conflicto involucra el uso del poder en la confrontación, es decir, en las disputas en
torno a intereses encontrados. Debe ser manejado ya que de lo contrario afectará
negativamente el comportamiento de la organización.
Niveles de gravedad del conflicto
Cada conflicto es un conflicto en sí mismo. Además de sus diferentes características,
también existen diferentes niveles de gravedad. El conflicto puede ocurrir con tres
niveles de gravedad: percibido, vivido y manifiesto.
Condiciones previas al conflicto
En las organizaciones existen ciertas condiciones que suelen generar conflictos. Se trata
de las condiciones previas, inherentes a la naturaleza de las organizaciones y que
suelen crear percepciones en los grupos e individuos que conducen al conflicto. Las
condiciones previas al conflicto son tres:
La diferenciación.
Los recursos limitados y compartidos.
La interdependencia de las actividades.
Fases de salida y resolución del conflicto
El comportamiento conflictivo puede producir una reacción normal, y la salida del
conflicto está compuesta por tres fases: la espera, la tensión y la resolución.
Por otra parte, la resolución del conflicto puede ocurrir en razón de procesos como:
Fuga o elusión: Forma de huir de los problemas
Indefinición: No se llega a ningún resultado
Ganar o perder: Es un resultado en el que una parte gana y la otra pierde
Conciliación: Las parte negocian entre sí
Integración: Se busca una resolución en la que ninguna de las partes involucradas tenga
que sacrificar algo.
Para solucionar los conflictos es necesario considerar:
1.- Conocer a los involucrados.
2.- Cuales son los intereses de las partes, es decir, el otro lado de la mano, conocer,
cuál es la postura de cada una de las partes y respetarlas.
3.- Cuales son los valores, personalidad, experiencia, características de cada una de las
partes, ya que influyen al momento de abordar el manejo de conflictos.
A manera de conclusión puedo decir que los conflictos son necesarios para las personas
y organizaciones, sin embargo quiero hacer hincapié que es prioritario que se encause
al aprovechamiento, en pocas palabras, cuando pases por cualquier tipo de problema
te preguntes ¿Puedo convertir esta situación en una oportunidad de crecimiento? Y no
te olvides de ver el otro lado de la mano, pues tal vez tu compañero vea la palma y tú
las uñas, peri si das la vuelta a la mano podrás apreciar lo que él ve y viceversa, te
aseguro que te puedes sorprender.
Niveles de alcance del conflicto
El conflicto pudo haberse generalizado en una organización, pero también estar
estrechamente localizado y limitado. Por ello, existen varios niveles de conflicto:
Conflicto intergrupal: se define como el comportamiento que ocurre entre grupos de
la organización cuando los participantes se identifican con un grupo y perciben que otros
grupos podrían bloquear la consecución de la meta o las expectativas del suyo.
Conflicto interpersonal: es el conflicto que surge debido a intereses u objetivos
antagónicos. Involucra a dos o más personas, que tienen en juego diferentes objetivos
e intereses.
Conflicto intraindividual: es el conflicto que ocurre en el interior de una persona en
relación con sentimientos, opiniones deseos y motivaciones divergentes y antagónicos.
El conflicto provoca efectos positivos y constructivos, pero también efectos negativos y
destructivos. Los estilos para manejar el conflicto pueden ser de estructura, de
procesos o mixtas.
El conflicto puede resolverse mediante la negociación. Esta es el proceso mediante el
cual dos o más partes intercambian valores. Los enfoques de la negociación pueden
ser tradicionales (negociación distributiva por medio de canjes de distribución o de
canjes de posiciones), o modernas (negociación integradora, basada en las habilidades
para negociar). El proceso de la negociación incluye: preparación planeación, definición
de las reglas básicas, aclaraciones y justificaciones, canjes y solución de problemas, y
fechas y aplicación.
CÓMO DETECTAR LOS SÍNTOMAS DEL CONFLICTO.
En casi todas las empresas se dan situaciones donde se evidencian conflictos. Algunos
son de tipo cuantitativo y otros de tipo cualitativo y no son fáciles de evaluar. En primer
lugar detectaremos los síntomas que se pueden cuantificar y si analizamos el problema
en profundidad, podremos descubrir la base de una correcta decisión.
Deberemos registrar los casos que se produzcan sobre absentismo y falta de
puntualidad y si al cabo de cierto tiempo la situación sigue aumentando, es porque existe
un grave problema o deterioro moral. Generalmente, es el departamento de Recursos
Humanos quien controla estas incidencias, pero esto no es excusa para que cada Jefe
de Departamento asuma su responsabilidad directa en el conflicto.
El control interno en cada departamento puede muchas veces detectar una zona o
sección conflictiva que necesita atención especial o urgente. Donde la medición del
conflicto es más exacta es en el conjunto de la mano de obra de los departamentos de
producción. Esto variará de una industria a otra y de un departamento a otro, pero
existen estadísticas que desvelan el número de estos movimientos internos de las
empresas en estas materias. El seguimiento en la evolución de estas cifras a lo largo
de cierto periodo, nos indicará la creciente o decreciente actualidad o vigencia del
conflicto.
Una deficiente calidad de los productos terminados puede ser muchas veces debido a
que los trabajadores estén con la moral baja y, cuando esto no sea una prueba evidente
en sí misma, lo pueden corroborar otras pruebas.
Las empresas bien organizadas que utilizan técnicas modernas de gestión y donde el
trabajador participa activamente en los procesos productivos, no tienen que utilizar
inspectores de calidad para verificar la consistencia del producto. Los productos
terminados van directamente de la línea de producción al almacén para su posterior
distribución física.
Un historial de huelgas continuas y casos de sabotajes internos son en buena medida
un alto grado de conflictividad. Estos graves problemas indican una moral muy baja y
pueden representar a las empresas pérdidas irreparables, tanto económicas como de
prestigio e imagen. Es conveniente detectar lo antes posible las primeras señales del
conflicto, es vez de dejar que la situación se deteriore hasta el punto de que ésta sea
irreversible.
La propia frustración de los trabajadores es un síntoma de conflicto, pero ésta situación
no puede medirse fácilmente. Por este motivo el gestor debe ser consciente de lo que
está pasando y observar los posibles conflictos que se puedan estar generando en la
mano de obra. Estos síntomas, generalmente, varían de una persona a otra y se detecta
por la apatía, mal humor, conducta poco participativa, etc.
LA APARICIÓN DE CONFLICTOS
La aparición de conflictos laborales en las empresas es inevitable por la competitividad
entre los mismos empleados a causa de políticas internas autocráticas o porque los
trabajos o tareas no están bien definidos.
La mayoría de los trabajadores piensa que tiene una buena relación con sus
compañeros. Sin embargo, donde aparecen las tensiones de forma más acusada es
entre los jefes y subordinados. Casi una cuarta parte de las horas que tiene un año, las
pasamos trabajando. Así que en muchas ocasiones quienes son nuestros compañeros
se convierten también en nuestros amigos.
Por consiguiente, si existe un mal ambiente en nuestro lugar de trabajo, toda nuestra
vida se verá afectada negativamente, aunque paradójicamente, los conflictos laborales
pueden tener su lado positivo.
En el cuadro siguiente vemos como son las relaciones entre las distintas personas en el
trabajo.
Muy buenas Buenas Regulares Malas o
inexistentes
JEFES 34% 59% 6% 1%
COMPAÑEROS 43% 53% 2% 2%
SUBORDINADOS 16% 22% 2% 60%
Fuente: Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo (CIS 1997)
¿CUALES SON LOS FACTORES PRINCIPALES QUE CAUSAN UN MAL CLIMA
LABORAL?
Falta de motivación. Se produce cuando el trabajador no tiene clara sus funciones y
no sabe lo que se espera de él. La falta de participación y que a un empleado no se le
pida opinión, también influye en su comportamiento. La ausencia de incentivos, como el
reconocimiento de un trabajo bien hecho, contribuye a que el trabajador pierda ilusión.
Rumores. Resultan especialmente críticos los momentos de confusión, como por
ejemplo, una posible “regulación de empleo”, la absorción de una empresa por otra, etc.
genera desconfianza, sobre todo si la empresa no facilita suficiente información.
Mobbing o acoso moral. Es un proceso por el cual un individuo es atacado
psicológicamente. Esta agresión es difícil de apreciar y consiste en menospreciar a esa
persona, asignarle tareas sin sentido, ridiculizar una discapacidad, etc.
Remuneración escasa. Es un factor importante, sobre todo, si existen agravios
comparativos.
Existen además, ciertos detonantes que hacen que el empleado sea mucho más
consciente del mal ambiente laboral, contamos con 3 detonantes generales:
Sueldo. Cuando se han realizado los incrementos anuales y el trabajador estima que
no se han cubierto sus expectativas. También se aprecia rápidamente en caso de que
no se recompense automáticamente el sobre esfuerzo que está aportando y que para
la empresa se está traduciendo en beneficios económicos.
Jefes autoritarios. El trabajador no desarrolla sus capacidades y su iniciativa se ve
recortada.
Experiencia. Las personas con más experiencia detectan antes los conflictos laborales
y disponen de más recursos y estrategias para resolverlos. El mal ambiente tiene como
consecuencia la disminución en el rendimiento de los trabajadores y la falta de
consecución de los objetivos de la empresa.
