CONTROL DE CALIDAD I
Módulo # 5
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: CONTROL DE CALIDAD I
Código: OPM 3100
Unidades valorativas: 3
Indicaciones:
1. Entrar como mínimo 5 veces a la semana en días diferentes a la plataforma.
2. Mantener una disciplina de responsabilidad y puntualidad en el desarrollo de sus
deberes.
3. Utilizar redacción profesional acorde al ambiente académico universitario.
4. Respetar las normas de etiqueta en la plataforma.
5. Practicar los exámenes y pruebas en las fechas establecidas.
6. Ampliar sus conocimientos sobre la materia con otras lecturas complementarias y
con la visita a los link o documentos de enlace respaldo de la clase
7. Cumplir con las disposiciones acordadas en el grupo de investigación (en caso de
haberlo).
8. Cualquier queja o inconveniente personal deberá ser comunicado con
anticipación al catedrático vía consulta al catedrático.
9. La única comunicación de respaldo para evidenciar cualquier reclamo será por
consulta al catedrático en la plataforma.
10. No utilizar mayúsculas en sus conversaciones escritas.
Objetivos Específicos:
1. Identificar las causas relacionadas con las características encontradas con las
herramientas anteriores.
2. Conocer los métodos con los que podemos elaborar el diagrama de Ishikawa.
3. Conocer el procedimiento a seguir según el método escogido que se adapte a la
situación.
4. Estimular la formulación de ideas por medio de la “Lluvia de ideas” de modo que
se facilitara la libertad de pensamiento al intentar resolver un problema.
Competencias a alcanzar:
Al finalizar el módulo, el estudiante:
1. Visualiza en equipo las causas principales y secundarias de un problema.
2. Amplia la visión de las posibles causas de un problema enriqueciendo su análisis
y la identificación de soluciones.
3. Otorga a todos los miembros de un grupo, la oportunidad de opinar o sugerir
sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan u otra
cosa, y así se aprovecha la capacidad creativa de los participantes para,
finalmente, seleccionar las mejores ideas.
Descripción breve del foro:
Luego de haber leído el material el estudiante será capaz de dar su opinión en el
siguiente foro:
1. Explicar que es un diagrama de Ishikawa y su importancia para la solución de
problemas.
2. Exponer las ventajas y desventajas del diagrama de Ishikawa y sus diferentes
métodos de construcción.
3. Escoger las causas relacionadas con la(s) características(s) de calidad
analizadas con otras herramientas.
4. Conocer el procedimiento para la elaborar un diagrama de Ishikawa y saber
interpretarlo de manera satisfactoria.
5. Hacer diagramas de segundo nivel o de causas para las características
relevantes y así tener parámetros para proponer soluciones.
Descripción breve de actividades:
Los estudiantes deberán realizar la lectura del material de cada módulo. Participar
activamente en los foros que se establezcan para cada módulo.
Descripción breve de tareas:
1. ¿Cuál es el propósito del diagrama de Ishikawa?
2. ¿Cuáles son los diferentes métodos de construcción del diagrama de
Ishikawa?
3. Recuerde cuáles son algunas de las causas o situaciones asociadas a cada una
de las 6 M.
4. Elija dos de los siguientes problemas y aplique, de preferencia en equipo, un
diagrama de Ishikawa.
5. ¿Cuáles son los obstáculos principales para que una persona baje de peso?
6. ¿Qué aspectos influyen en la elaboración de una buena sopa de arroz?
7. ¿Cuáles son los problemas principales para lograr una verdadera
transformación hacia la calidad?
8. ¿Por qué el tránsito en una gran ciudad es lento?
9. ¿Cuáles son las causas por las que una persona llega tarde a una cita?
10. ¿Cuáles son las causas del ausentismo en una empresa?
I. Desarrollo de Contenido
INTRODUCCION
Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a pensar sobre todas las causas reales y
potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más obvias o simples.
Además, son idóneos para motivar el análisis y la discusión grupal, de manera que
cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del problema, visualizar las
razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones,
tomar decisiones y, organizar planes de acción.
Diagrama de Ishikawa (o de causa-efecto)
El diagrama de causa-efecto o de Ishikawa1 es un método gráfico que relaciona un
problema o efecto con los factores o causas que posiblemente lo generan. La
importancia de este diagrama radica en que obliga a buscar las diferentes causas
que afectan el problema bajo análisis y, de esta forma, se evita el error de buscar de
manera directa las soluciones sin cuestionar cuáles son las verdaderas causas.
El uso del diagrama de Ishikawa (DI), con las tres herramientas que hemos visto en
las secciones anteriores, ayudará a no dar por obvias las causas, sino que se trate de
ver el problema desde diferentes perspectivas.
Existen tres tipos básicos de diagramas de Ishikawa, los cuales dependen de cómo
se buscan y se organizan las causas en la gráfica. A continuación veremos un
ejemplo de cada uno.
Método de las 6 M
El método de las 6 M es el más común y consiste en agrupar las causas potenciales
en seis ramas principales (6 M): métodos de trabajo, mano o mente de obra,
materiales, maquinaria, medición y medio ambiente. Como se vio en el capítulo 1,
estos seis elementos definen de manera global todo proceso y cada uno aporta parte
de la variabilidad del producto final, por lo que es natural esperar que las causas de
un problema estén relacionadas con alguna de las 6 M. La pregunta básica para este
tipo de construcción es: ¿qué aspecto de esta M se refleja en el problema bajo
análisis? Más adelante se da una lista de posibles aspectos para cada una de las 6 M
que pueden ser causas potenciales de problemas en manufactura.
Aspectos o factores a considerar en las 6 M
Mano de obra o gente
● Conocimiento (¿la gente conoce su trabajo?).
● Entrenamiento (¿los operadores están entrenados?).
● Habilidad (¿los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo
que realizan?).
● Capacidad (¿se espera que cualquier trabajador lleve a cabo su labor de
manera eficiente?).
● ¿La gente está motivada? ¿Conoce la importancia de su trabajo por la calidad?
Métodos
● Estandarización (¿las responsabilidades y los procedimientos de trabajo están
definidos de manera clara y adecuada o dependen del criterio de cada
persona?).
● Excepciones (¿cuándo el procedimiento estándar no se puede llevar a cabo
existe un procedimiento alternativo definido claramente?).
● Definición de operaciones (¿están definidas las operaciones que constituyen
los procedimientos?, ¿cómo se decide si la operación fue realizada de manera
correcta?).
La contribución a la calidad por parte de esta rama es fundamental, ya que por un
lado cuestiona si están definidos los métodos de trabajo, las operaciones y las
responsabilidades; por el otro, en caso de que sí estén definidas, cuestiona si son
adecuados.
Máquinas o equipos
● Capacidad (¿las máquinas han demostrado ser capaces de dar la calidad que
se requiere?).
● Condiciones de operación (¿las condiciones de operación en términos de las
variables de entrada son las adecuadas?, ¿se ha realizado algún estudio que lo
respalde?).
● ¿Hay diferencias? (hacer comparaciones entre máquinas, cadenas, estaciones,
instalaciones, etc. ¿Se identificaron grandes diferencias?).
● Herramientas (¿hay cambios de herramientas periódicamente?, ¿son
adecuados?).
● Ajustes (¿los criterios para ajustar las máquinas son claros y han sido
determinados de forma adecuada?).
● Mantenimiento (¿hay programas de mantenimiento preventivo?, ¿son
adecuados?).
Material
● Variabilidad (¿se conoce cómo influye la variabilidad de los materiales o
materia prima sobre el problema?).
● Cambios (¿ha habido algún cambio reciente en los materiales?).
● Proveedores (¿cuál es la influencia de múltiples proveedores?, ¿se sabe si hay
diferencias significativas y cómo influyen éstas?).
● Tipos (¿se sabe cómo influyen los distintos tipos de materiales?).
Mediciones
● Disponibilidad (¿se dispone de las mediciones requeridas para detectar o
prevenir el problema?).
● Definiciones (¿están definidas de manera operacional las características que
son medidas?).
● Tamaño de la muestra (¿han sido medidas suficientes piezas?, ¿son
representativas de tal forma que las decisiones tengan sustento?).
● Repetibilidad (¿se tiene evidencia de que el instrumento de medición es capaz
de repetir la medida con la precisión requerida?).
● Reproducibilidad (¿se tiene evidencia de que los métodos y criterios usados
por los operadores para tomar mediciones son adecuados?)
● Calibración o sesgo (¿existe algún sesgo en las medidas generadas por el
sistema de medición?).
Esta rama destaca la importancia que tiene el sistema de medición para la calidad,
ya que las mediciones a lo largo del proceso son la base para tomar decisiones y
acciones; por lo tanto, debemos preguntarnos si estas mediciones son
representativas y correctas, es decir, si en el contexto del problema que se está
analizando, las mediciones son de calidad, y si los resultados de medición, las
pruebas y la inspección son fiables.
Medio ambiente
● Ciclos (¿existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de
condiciones del medio ambiente?).
● Temperatura (¿la temperatura ambiental influye en las operaciones?).
Ventajas del método 6 M
● Obliga a considerar una gran cantidad de elementos asociados con el
problema.
● Es posible usarlo cuando el proceso no se conoce a detalle.
● Se concentra en el proceso y no en el producto.
Desventajas del método 6 M
● En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.
● Se tiende a concentrar en pequeños detalles del proceso.
● No es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.
Ejemplo 6.8, Diagrama de Ishikawa tipo 6 M. Por medio de un análisis de
Pareto se encuentra que el problema principal es que la boca de la tina está ovalada,
como se aprecia en el diagrama de Pareto de la parte superior de la fi gura 6.5.
Mediante una lluvia de ideas, un equipo de mejora encuentra que las posibles causas
que provocan que la boca de la tina esté ovalada son las que se muestran en el
diagrama de la fi gura 6.5, y a través de un consenso llegan a la conclusión de que la
causa más importante podría ser el subensamble del chasis, como se destaca en el
diagrama.
(Humberto Gutiérrez Pulido, 2013)
Ishikawa de segundo nivel. Después de que se ha determinado la probable causa
más importante, en ocasiones es necesario analizarla con mayor detalle, y para ello
es necesario emplear de nuevo el diagrama de Ishikawa. Esto fue lo que se hizo en
el caso del subensamble del chasis, de donde se obtuvo la fi gura 6.6.
Al analizar cada una de las posibles causas que afectan el ensamble del chasis se
llegó a la conclusión de que posiblemente el problema se debía al mal manejo de la
tina en la operación de ensamble (transporte), el cual consistía en que: “después de
efectuar la operación de aplicación de fundente, la tina es colgada de las
perforaciones de la boca. Para ello se utilizan dos ganchos, y queda a criterio del
operario la distancia entre uno y otro, la cual puede ser más abierta o cerrada. Esto
hace que cuando la tina pasa por el horno a altas temperaturas, la boca de ésta se
deforme y quede ovalada. Además, se deforman las perforaciones de donde se
sujeta con los ganchos”.
Ante esto, la propuesta de solución fue: “después de la operación de aplicar
fundente a la tina, ésta debe colocarse boca abajo sobre una parrilla. Esto permite
que al no resistir su propio peso y tener cuatro puntos de apoyo, no se causen
deformaciones en la boca ni en las perforaciones. Dicha parrilla será sujetada por
herrajes para introducirla al horno”. Al realizar el análisis del costo de la solución y de
los beneficios obtenidos en un año, se obtuvo que estos últimos superaban en más
de 10 veces a lo que se necesitaba invertir para instaurar la solución. Además de
otros tipos de beneficios, como menos demoras en la línea de ensamble, se evitarían
despostillamientos en perforaciones provocadas al enderezar la tina, así como una
mejora de la calidad en las lavadoras. Por lo anterior, la solución propuesta fue
aplicada con excelentes resultados. Dado el tipo de causa encontrada se podría
comentar con sorpresa: “cómo no se habían dado cuenta de lo obvio que es que al
meter la tina de esa forma a un horno a altas temperaturas se van a presentar
deformaciones”, pero en una empresa donde la solución era corregir el efecto y no
las causas, ese tipo de obviedades persisten.
(Humberto Gutiérrez Pulido, 2013)
Método tipo flujo del proceso
Con el método flujo del proceso de construcción, la línea principal del diagrama de
Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso de producción o de administración.
Los factores que pueden afectar la característica de calidad se agregan en el orden
que les corresponde, según el proceso. La figura 6.7 muestra un diagrama
construido con este método. Para ir agregando en el orden del proceso las causas
potenciales, se realiza la siguiente pregunta: ¿qué factor o situación en esta parte del
proceso puede tener un efecto sobre el problema especificado? Este método permite
explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella, descubrir
problemas ocultos, etc. Algunas de las ventajas y desventajas del diagrama de
Ishikawa, construido según el flujo del proceso, se presentan a continuación.
(Humberto Gutiérrez Pulido, 2013)
Ventajas
● Obliga a preparar el diagrama de flujo del proceso.
● Se considera al proceso completo como una causa potencial del problema.
● Identifica procedimientos alternativos de trabajo.
● Hace posible descubrir otros problemas no considerados al inicio.
● Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen con él, lo
que facilita su uso.
● Se emplea para predecir problemas del proceso poniendo atención especial en
las fuentes de variabilidad.
Desventajas
● Es fácil no detectar las causas potenciales, puesto que las personas quizás
estén muy familiarizadas con el proceso y todo se les haga normal.
● Es difícil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos.
● Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces.
Método de estratificación o enumeración de causas
La idea de este método de estratificación de construcción del diagrama de Ishikawa
es ir directamente a las principales causas potenciales, pero sin agrupar de acuerdo a
las 6 M. La selección de estas causas muchas veces se hace a través de una sesión
de lluvia de ideas. Con el objetivo de atacar causas reales y no consecuencias o
reflejos, es importante preguntarse un mínimo de cinco veces el porqué del
problema, a fin de profundizar en la búsqueda de las causas. La construcción del
diagrama de Ishikawa partirá de este análisis previo, con lo que el abanico de
búsqueda será más reducido y es probable que los resultados sean más positivos.
Esta manera de construir el diagrama de Ishikawa es natural cuando las categorías
de las causas potenciales no necesariamente coinciden con las 6 M. En la figura 6.8
se muestra un diagrama de Ishikawa construido con este método.
(Humberto Gutiérrez Pulido, 2013)
El método de estratificación contrasta con el método 6 M, ya que en este último va
de lo general a lo particular, mientras que en el primero se va directamente a las
causas potenciales del problema. Algunas de las ventajas y desventajas del método
de estratificación para construir un diagrama de Ishikawa se presentan a
continuación.
Ventajas
● Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del problema, lo
cual permite centrarse directamente en el análisis del problema.
● Este diagrama es menos complejo que los obtenidos con los otros
procedimientos.
Desventajas
● Es posible dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes.
● Puede ser difícil definir subdivisiones principales.
● Se requiere mayor conocimiento del producto o del proceso.
● Se requiere gran conocimiento de las causas potenciales.
Pasos para la construcción de un diagrama de Ishikawa
1. Especificar el problema a analizar. Se recomienda que sea un problema
importante y, de ser posible, que ya esté delimitado mediante la aplicación de
herramientas como Pareto y estratificación. También es importante que se
tenga la cuantificación objetiva de la magnitud del problema.
2. Seleccionar el tipo de DI que se va a usar. Esta decisión se toma con base en
las ventajas y desventajas que tiene cada método.
3. Buscar todas las probables causas, lo más concretas posible, que pueden
tener algún efecto sobre el problema. En esta etapa no se debe discutir cuáles
causas son más importantes; por el momento, el objetivo es generar las
posibles causas. La estrategia para la búsqueda es diferente según el tipo de
diagrama elegido, por lo que se debe proceder de acuerdo con las siguientes
recomendaciones:
● Para el método 6 M: trazar el diagrama de acuerdo con la estructura
base para este método e ir preguntándose y reflexionando acerca de
cómo los diferentes factores o situaciones de cada M pueden afectar el
problema bajo análisis.
● Método flujo del proceso: construir un diagrama de flujo en el que se
muestre la secuencia y el nombre de las principales operaciones del
proceso que están antes del problema, e iniciando de atrás hacia
delante. Es preciso preguntarse: ¿qué aspectos o factores en esta parte
del proceso afectan al problema especificado?
● Método enumeración de causas: mediante una lluvia de ideas generar
una lista de las posibles causas y después agruparlas por afinidad. Es
preciso representarlas en el diagrama, considerando que para cada
grupo corresponderá una rama principal del diagrama; también, se
asigna un título representativo del tipo de causas en tal grupo.
4. Una vez representadas las ideas obtenidas, es necesario preguntarse si faltan
algunas otras causas aún no consideradas; si es así, es preciso agregarlas.
5. Decidir cuáles son las causas más importantes mediante diálogo y discusión
respetuosa y con apoyo de datos, conocimientos, consenso o votación del tipo
5, 3, 1. En este tipo de votación cada participante asigna 5 puntos a la causa
que considera más importante, 3 a la que le sigue, y 1 a la tercera en
importancia; después de la votación se suman los puntos, y el grupo deberá
enfocarse en las causas que recibieron más puntos.
6. Decidir sobre cuáles causas se va a actuar. Para ello se toma en consideración
el punto anterior y lo factible que resulta corregir cada una de las causas más
importantes. Con respecto a las causas que no se decida actuar debido a que
es imposible, por distintas circunstancias, es importante reportarlas a la alta
dirección.
7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a ser investigadas o
corregidas, de tal forma que determine las acciones que se deben realizar;
para ello se puede usar nuevamente el DI. Una vez determinadas las causas,
se debe insistir en las acciones para no caer en sólo debatir los problemas y
en no acordar acciones de solución.
Lluvia de ideas
Las sesiones de lluvia o tormenta de ideas son una forma de pensamiento creativo
encaminada a que todos los miembros de un grupo participen libremente y aporten
ideas sobre determinado tema o problema. Esta técnica es de gran utilidad para el
trabajo en equipo, ya que permite la reflexión y el diálogo con respecto a un
problema y en términos de igualdad.
Se recomienda que las sesiones de lluvia de ideas sean un proceso disciplinado a
través de los siguientes pasos:
1. Definir con claridad y precisión el tema o problema sobre el que se aportan
ideas. Esto permitirá que el resto de la sesión sólo esté enfocada a ese punto
y no se dé pie a la divagación en otros temas.
2. Se nombra un moderador de la sesión, quien se encargará de coordinar la
participación de los demás participantes.
3. Cada participante en la sesión debe hacer una lista por escrito de ideas sobre
el tema (una lista de posibles causas si se analiza un problema). La razón de
que esta lista sea por escrito y no de manera oral es que así todos los
miembros del grupo participan y se logra concentrar más la atención de los
participantes en el objetivo. Incluso, esta lista puede encargarse de manera
previa a la sesión.
4. Los participantes se acomodan de preferencia en forma circular y se turnan
para leer una idea de su lista cada vez. A medida que se leen las ideas, éstas
se presentan visualmente a fin de que todos las vean. El proceso continúa
hasta que se hayan leído todas las ideas de todas las listas. Ninguna idea
debe tratarse como absurda o imposible, aun cuando se considere que unas
sean causas de otras; la crítica y la anticipación de juicios tienden a limitar la
creatividad del grupo, que es el objetivo en esta etapa. En otras palabras, es
importante distinguir dos procesos de pensamiento: primero pensar en las
posibles causas y después seleccionar la más importante. Realizar ambos
procesos al mismo tiempo entorpecerá a ambos. Por eso, en esta etapa sólo
se permite el diálogo para aclarar alguna idea señalada por un participante. Es
preciso fomentar la informalidad y la risa instantánea, pero la burla debe
prohibirse.
5. Una vez leídos todos los puntos, el moderador le pregunta a cada persona,
por turnos, si tiene comentarios adicionales. Este proceso continúa hasta que
se agoten las ideas. Ahora se tiene una lista básica de ideas acerca del
problema o tema. Si el propósito era generar estas ideas, aquí termina la
sesión; pero si se trata de profundizar aún más la búsqueda y encontrar las
ideas principales, entonces se deberá hacer un análisis de las mismas con las
siguientes actividades.
6. Agrupar las causas por su similitud y representarlas en un diagrama de
Ishikawa, considerando que para cada grupo corresponderá una rama
principal del diagrama, a la cual se le asigna un título representativo del tipo
de causas en tal grupo. Este proceso de agrupación permitirá clarificar y
estratificar las ideas, así como tener una mejor visión de conjunto y generar
nuevas opciones.
7. Una vez realizado el DI se analiza si se ha omitido alguna idea o causa
importante; para ello, se pregunta si hay alguna otra causa adicional en cada
rama principal, y de ser así se agrega.
8. A continuación se inicia una discusión abierta y respetuosa dirigida a centrar la
atención en las causas principales. El objetivo es argumentar en favor de y no
de descartar opciones. Las causas que reciban más mención o atención en la
discusión se pueden señalar en el diagrama de Ishikawa resaltándolas de
alguna manera.
9. Elegir las causas o ideas más importantes de entre las que el grupo ha
destacado previamente. Para ello se tienen tres opciones: datos, consenso o
por votación. Se recomienda esta última cuando no es posible recurrir a datos
y en la sesión participan personas de distintos niveles jerárquicos, o cuando
hay alguien de opiniones dominantes. La votación puede ser del tipo 5, 3, 1
(vea el paso 5 de las recomendaciones presentadas antes para construir un
diagrama de Ishikawa). Se suman los votos y se eliminan las ideas que
recibieron poca atención; ahora, la atención del grupo se centra en las ideas
que recibieron más votos. Se hace una nueva discusión sobre éstas y después
de ello una nueva votación para obtener las causas más importantes que el
grupo se encargará de atender.
10. Si la sesión está encaminada a resolver un problema, se debe buscar que en
las futuras reuniones o sesiones se llegue a las acciones concretas que es
necesario realizar, para lo cual se puede utilizar de nuevo la lluvia de ideas y
el diagrama de Ishikawa. Es importante dar énfasis a las acciones para no
caer en el error o vicio de muchas reuniones de trabajo, donde sólo se
debaten los problemas pero no se acuerdan acciones para solucionarlos.
Bibliografía
Humberto Gutiérrez Pulido, R. d. (2013). Control Estadístico de la Calidad y seis
Sigma. México: Mc Graw-Hill.
Pulido, H. G. (2010). Calidad Total y Productividad. México: Mc Graw-Hill.
