MODELO DE PLANEACIÓN

La planeación o planeamiento es un accionar que está vinculado a planear. Este

verbo, por su parte, consiste en elaborar un plan. A través de la planeación, una
persona u organización se fija alguna meta y estipula qué pasos debería seguir
para llegar hasta ella. En este proceso, que puede tener una duración muy
variable dependiendo del caso, se consideran diversas cuestiones, como ser los
recursos con los que se cuenta y la influencia de situaciones externas.

Toda planeación consta de distintas etapas, ya que es un proceso que supone

tomar decisiones sucesivas. Es frecuente que la planificación se inicie con la
identificación de un problema y continúe con el análisis de las diferentes opciones
disponibles. El sujeto o la compañía deberán escoger la opción que le resulte más
propicia para solucionar el problema en cuestión e iniciar la puesta en marcha de
un plan.

La planeación es una de las más importantes funciones de la gestión directiva en

las organizaciones actuales. La planeación, especialmente la estratégica, no es un
concepto novedoso, por mucho que a nivel empresarial, público o privado, y hasta
fechas recientes, se haya adoptado como imprescindible. Su proceso se ha
convertido en una práctica importante en las organizaciones, no sólo porque
centra la atención de sus dirigentes en el futuro, sino porque trae consigo grandes
beneficios cuando se realiza de manera adecuada, ya que requiere que se ponga
en juego el talento, experiencias y conocimientos de todos sus integrantes, por lo
que es imprescindible que los planes deban ser comprendidos por el personal de
la organización antes de ser puestos en funcionamiento.

Asimismo, la planeación estratégica puede representar diferentes enfoques e

implicaciones, dependiendo de los objetivos y las características de las
organizaciones que la practican. Las entidades empresariales, comerciales,
industriales o de servicios, enfocan la planeación de sus áreas funcionales en
relación directa del proyecto de negocio que se tenga en mente. Cualquiera que
sea la naturaleza y características de las organizaciones, todas requieren de la
adopción de sistemas o procesos de planeación más o menos sofisticados que les
permitan competir con eficiencia y eficacia; deben elegir cuidadosamente las
formas de llevar a cabo las actividades del sistema, centralizándolo o haciéndolo
altamente participativo, como lo exige la dinámica de las corporaciones modernas.
El presente documento muestra siete modelos del proceso general de planeación
y planeación estratégica y tres modelos de planeación de mercadotecnia.
Procesos de planeación orientados a dar cumplimiento a los objetivos para
alcanzar los resultados esperados.
En este apartado se presentan algunos de los modelos que ilustran el proceso de
planeación, incluyendo los de carácter estratégico y mercadotécnico. En ellos,
podremos apreciar la percepción que algunos autores tienen acerca de los
elementos que consideran como esenciales para comprender las implicaciones de
conceptualizar y realizar planes de cualquier naturaleza, destacando los pasos o
etapas de su formulación, implementación y evaluación.

Resulta conveniente destacar que los modelos son abstracciones de la realidad de

los cuales nos valemos para ilustrar una idea o propósito determinado, pero que
no contienen a todos los elementos de esa realidad. Un modelo es
fundamentalmente “la selección de un conjunto de variables y la especificación de
sus relaciones mutuas, con objeto de representar algún sistema o proceso real, en
todo o en parte”.

varios componentes de tal manera que da lugar a un todo final que representa ‘el
algo’. Asimismo, un modelo debe ser: explicable y predecible, general, alto en
poder heurístico, alto en poder unificador, original, simple, apoyado en hechos,
probable, verificable.

Los modelos se clasifican con relación a su propósito o técnica básica. Respecto

al propósito del modelo hay dos tipos: 1) el modelo descriptivo y 2) el modelo de
decisión. El modelo descriptivo tiene por objeto explicar las cosas tal como están o
funcionan, no contiene juicio alguno del valor de los fenómenos porque su único
objeto es presentar las operaciones internas de un sistema. El modelo de decisión
intenta penetrar en cómo deberían ser las cosas, es una formulación desarrollada
con el propó- sito de identificar una solución mejor.

Con relación a la técnica del modelo hay tres tipos: 1) modelos verbales, que
describen un fenó- meno o problema con palabras; 2) modelos gráficos, que son
descripciones gráficas o diagramáticos de un fenómeno o problema, como indica
la expresión; y 3) modelos matemáticos, o sea, descripciones algebraicas o
simbólicas. La dimensión modélica nos permite identificar, conocer y valorar
aquellos segmentos nucleares del universo, motivo e interés de estudio que se
nos muestra desconocido.

Al hacer la revisión de los diferentes enfoques teóricos analizados, nos

enfrentamos a variadas explicaciones de autores cuya intención es explicar los
significados de la planeación, la planeación estratégica y la planeación de
mercadotecnia. Respecto al tema de la planeación y la planeación estratégica,
encontramos distintos referentes cuya importancia queda manifiesta cuando
reflexionamos acerca de ellos. Pasemos a revisarlos.
William H. Newman define al proceso de planeación en los siguientes términos “…
entendemos mejor el proceso de planeación si primeramente estudiamos las
etapas básicas de una decisión específica que se tome. Estas etapas son el
diagnóstico del problema, la determinación de soluciones optativas, el pronóstico
de resultados en cada acción y, finalmente, la elección del camino a seguir”.
La propuesta de William H. Newman proviene de la teoría Clásica de la
Administración. Nos puede parecer un modelo simplista, pero tiene la virtud de
centrar la atención al hecho de que el proceso de planeación, estratégica o de otra
naturaleza, inicia con la precisión de un diagnóstico relativo a un problema
determinado. Implica que la planeación debe resolver problemas u objetivos
reales, no a simples especulaciones.
Enfatiza en la necesidad de encontrar probables soluciones alternativas, para
orientar las actividades de planeación. Posteriormente a la elección de las
soluciones alternativas, propone la realización de un pronóstico de resultados para
cada acción seleccionada, con el interés de determinar las posibilidades reales de
solución de problemas inherentes a ellas; una vez que éstas se hayan evaluado,
se procede a preparar el objetivo estratégico, dando sentido a la acción
planificadora.

Quizá una de las descripciones

más claras y completas del
proceso de planeación, de
acuerdo con la corriente de
sistemas, es la que propone
Frank Banghart en su obra
Education Planning, que incluye
las siguientes fases: definición
del problema, conceptualización
del problema y diseño de planes
o alternativas, evaluación de
planes o de alternativas,
selección de planes o de
alternativas, instrumentación del
plan o de la alternativa y
retroalimentación.
La propuesta de Frank Banghart
con respecto al modelo de
Newman, presenta algunas
variantes interesantes de
observar, entre las más
importantes, la idea de
sistemas, corriente a la que
pertenece el autor.
En la fase de la conceptualización del problema ya incluye el diseño de planes o
alternativas, ligando varias de las etapas generales en una sola.
En la segunda fase, se propone la evaluación de los planes o las alternativas
propuestas; este paso es coherente como antecedente a la actividad de
planeación final. En la tercera fase, se consigna la selección de planes o
alternativas, como acción subsecuente a la evaluación, ya que se pudo determinar
una mejor posibilidad entre las varias opciones.
La cuarta fase, instrumentación del plan o alternativa, se refiere propiamente a la
operacionalización del plan o alternativa seleccionada, iniciando –así lo
interpretamos- la fase final del proceso. Finalmente, en la quinta fase, se propone
el proceso de retroalimentación, como la actividad de análisis para depurar o
corregir las deficiencias observadas durante la ejecución del plan.
El esquema muestra un modelo de planeación estratégica general que algunos
autores definen como el más fácil y entendible de aplicar, además de que es
adaptable a todo tipo de organización. El modelo de Colón y Rodríguez inicia con
los objetivos del proyecto estratégico, antes que con el análisis diagnóstico, lo que
parece adecuado ya que al analizar el qué es lo que se desea realizar permite
centrar las acciones de los planificadores.
 Lo que denominan como modelo del negocio, no es otra cosa que la construcción
del escenario al que se le adicionarán las estrategias y acciones que darán
sustento al proyecto medular.

El modelo de Bateman y Snell es una propuesta Interesante que se ajusta a

cualquier tipo de organización que esté dispuesta a llevar a la práctica procesos
de planeación estratégica. Desde luego que al analizarlo debemos -como con
cualquier otro modelo-, tener abierta la mente no sólo para entenderlo, sino para
adaptarlo a nuestras circunstancias o forma de pensar.
El primer momento, presupone un conjunto de acciones orientadas a la
identificación y precisión del problema que se pretende resolver a través del
proceso de planeación, iniciando con el diagnóstico del organismo y de su
entorno, la presentación de ideas respecto al conjunto de soluciones alternativas
que se perciben después del análisis, la selección de alternativas posibles dados
los recursos, la evaluación de las mismas y la selección correspondiente para
proceder a su implementación y evaluación previa a la planeación formal para
llevar a cabo las propuestas.

El punto de partida del proceso de planeación es el diagnóstico tanto interno como

externo. Del lado derecho, como resultado de éste, están situados los resultados
de las reflexiones acerca de lo que se denominan los fundamentos de la
planeación: visión (de la organización, la misión del mismo, los valores y la
filosofía bajo los cuales se regirán las conductas individuales y colectivas, y la
cultura de trabajo (métodos y procedimientos) que permitirá alcanzar los
resultados esperados.
Con el marco de referencia de los fundamentos, se hace necesario determinar los
objetivos estratégicos generales que se persiguen, la estrategia, las líneas o
puntos críticos de la estrategia, el formato del plan estratégico, los objetivos y las
metas terminales que se persiguen en un periodo determinado.

Ralph, Mroz (1992), nos proporciona un esquema o modelo de operaciones de

mercadotecnia que permite visualizar la estructura del marco de toma de
decisiones, y lo describe de la siguiente manera: los modelos delinean y organizan
elementos de un sistema (en este caso, el de las operaciones en mercadotecnia),
en el nivel más alto, las actividades de operación se dividen en cuatro aspectos
principales:
• Comprender al mundo exterior
• Predecir el mundo exterior
• Desarrollar, al interior de la empresa, productos que armonicen con las
necesidades y deseos de las entidades que integran el mundo exterior.

CONTROL DE ADQUISICIONES

Este es el proceso por el cual se manejan las compras, se monitorean el

desempeño de las mismas y se realizan cambios a los contratos si es el caso, el
beneficio de este proceso que tanto vendedor como comprador, se encuentran de
acuerdo y se están ejecutando los contratos de acuerdo a lo estipulado.

Este proceso puede ser administrado por ambas partes para verificar el
cumplimiento mutuo de las responsabilidades adquiridas en el contrato, la
naturaleza contractual de estas relaciones hace que el equipo de trabajo tenga
claro las implicaciones entre las dos partes.

Algunas organizaciones pueden manejar este proceso en áreas separadas del

proyecto, independiente de quien maneje el proceso se debe hacer un control de
los entregables y de los pagos, también se debe evaluar constantemente al
proveedor para mantenerlo en ese roll.

Entradas

Plan de gestión del proyecto

Documentos de las adquisiciones
Acuerdos
Cambios aprobados
Datos y Reportes de desempeño de trabajo

Herramientas

Sistema de control de cambios del contrato

Visiones al desempeño de las adquisiciones
Inspecciones y auditorias
Sistemas de pago
Administración de reclamos
Sistema de gestión de registros

Salidas
Informes de desempeño de trabajo
Solicitudes de cambio
Actualizaciones al plan de gestión
Actualizaciones a los documentos
del proyecto

El Departamento de Adquisiciones se encarga de coadyuvar en la consecución y

logro de los objetivos y metas institucionales, a través de la adquisición de bienes
y productos de procedencia nacional y extranjera, vigilando la debida observancia
de las leyes, normas y reglamentos aplicables en el ámbito de su competencia.

Funciones

 Participar en la determinación de las previsiones necesarias para garantizar

la suficiencia económica del Programa Anual de Adquisiciones, de acuerdo
con las necesidades de las áreas del Centro y las estadísticas de consumo,
verificando su inclusión en el anteproyecto del presupuesto anual.
 
 Participar en las sesiones del Comité de Adquisiciones, Arrendamientos y
Contratación de Servicios y dar seguimiento a los acuerdos que de él
emanen.
 
 Observar estrictamente lo establecido por la Ley de Adquisiciones y Obras
Públicas para la adquisición de bienes y productos que requiera el Centro.
 
 Recibir y tramitar las requisiciones de compra, generadas por las diversas
áreas del Cinvestav observando las políticas, normas y aspectos legales
vigentes.
 
 Mantener actualizado el directorio de proveedores nacionales,
internacionales y con carácter de exclusividad.
 
 Desarrollar, operar y mantener el programa para la elaboración electrónica
de pedidos nacionales e internacionales que permite eficientar el abasto de
substancias químicas y materiales de laboratorio.
 
 Verificar la correcta y oportuna recepción de los bienes y materiales
adquiridos, y su correspondiente entrega a los usuarios.
 
 Operar y controlar el fondo revolvente asignado para las compras menores,
cuidando que en su operación no se contravengan las disposiciones
 establecidas por la Ley de Adquisiciones y Obras Públicas y su
Reglamento.
 
 Instrumentar las políticas, normas, sistemas y procedimientos de registro y
control de las adquisiciones nacionales e internacionales que se requieran
para el desarrollo de los planes y programas autorizados.

 
 Realizar las acciones que permitan liquidar en tiempo y forma las
obligaciones derivadas de la operación del Programa Anual de
Adquisiciones.
 
 Preparar y realizar la oportuna entrega de la información relativa a los actos
y contratos realizados por la entidad, a las Secretarías de Hacienda y
Crédito Público, de la Contraloría y Desarrollo Administrativo, de Comercio
y Fomento Industrial en el ámbito de sus respectivas atribuciones y a la de
Educación Pública, en los términos de la Ley Federal de las Entidades
Paraestatales.
 
 Preparar la información trimestral para el Comité de Control y Auditoría, así
como para el informe de las sesiones de la Junta Directiva.
 
 Realizar las demás actividades que le sean encomendadas por la
Subdirección de Recursos Materiales, afines a las funciones y
responsabilidades inherentes al cargo.
 
 Coordinar, orientar y apoyar las actividades del personal adscrito al área de
su competencia.

El proceso Administrar las Adquisiciones garantiza que el desempeño del

vendedor satisfaga los requisitos de adquisición y que el comprador actúe de
conformidad con los términos del contrato legal.

Una vez identificados los riesgos de las adquisiciones, el objetivo es el de redactar

cuidadosamente los términos y condiciones de las adquisiciones en el contrato, de
modo que se puedan evitar algunos de los riesgos identificados, mitigarlos o
transferirlos al vendedor, no obstante, éstos los debemos monitorear y controlar
durante la vida del proyecto, con ello nos aseguramos que las posibles
consecuencias de éstos se minimicen.

Todo proyecto puede ser objeto de cambios, y el proceso de administrar las

adquisiciones puede generar solicitudes de cambio que afecten al resto de
procesos, por ello es importante que si se produce alguna solicitud de cambio,
ésta se procese para su revisión y aprobación (por medio del Control Integral de
Cambios) y se distribuya la información a las personas afectadas (por medio del
Plan de Gestión de las Comunicaciones).

CONTROL INVENTARIO

Todos los procesos que sustentan el suministro, el almacenamiento y la

accesibilidad de los artículos para asegurar la disponibilidad de los mismos al
tiempo que se minimizan los costes de inventario. En la práctica, el control del
inventario abarca diversos aspectos, incluidos la gestión del inventario, el registro
tanto de cantidades como de ubicación de artículos, pero también la optimización
del suministro.

Gestión vs Optimización:
El control del inventario es un campo amplio que puede dividirse en dos grandes
áreas:

La gestión del inventario, que es casi imposible desvincular del software de

gestión del inventario en la mayoría de las configuraciones basadas en
computadoras. El objetivo de la gestión del inventario es mantener una alta
productividad en todas las operaciones de inventario.

La optimización del inventario, en la que los costes —tales como los de

almacenamiento y los de situaciones de desabastecimientos— deben ser
minimizados al tiempo que se enfrenta una demanda futura incierta. El objetivo de
la optimización del inventario es maximizar el resultado financiero del inventario
para la empresa.

Si bien físicamente hay un solo inventario, esas dos áreas reflejan problemas

radicalmente diferentes, que se abordan mejor por separado.

Gestión del inventario:

En su forma moderna, la gestión del inventario es casi indistinguible del software
de gestión del inventario que la administra. De hecho, el software se encarga de
preservar una representación electrónica del inventario que se utiliza
constantemente para resolver cuestiones de rutina que de otro modo requerirían
una inspección física exhaustiva del inventario mismo. 
Para poder tener registros electrónicos precisos del inventario, todas las
operaciones de inventario deben quedar registradas en el software. En la práctica,
el ingreso datos se acelera significativamente con el uso de códigos de barras o
RFID (identificación por radiofrecuencia). En los entornos más modernos (1), las
operaciones físicas realizadas en el inventario mismo están robotizadas; en este
caso, el inventario se gestiona verdaderamente en forma digital en todas sus
instancias.

A diferencia del sistema de contabilidad, que se concentra en proporcionar un

reflejo financiero preciso de los activos administrados por la compañía, el sistema
de gestión del inventario está orientado a la acción para ayudar a la empresa a
gestionar su inventario. El primer objetivo del sistema es la productividad, es decir,
realizar todas las operaciones de inventario en la menor cantidad de tiempo y
empleando el menor esfuerzo. El segundo objetivo del sistema es proporcionar
una precisión sostenible de la representación electrónica del inventario físico.

Optimización del inventario:

El inventario representa una anticipación de la demanda futura, y una

compensación financiera entre costes en conflicto. Si se tiene un inventario
demasiado grande, los costes de almacenamiento se disparan; si se cuenta con
un inventario demasiado pequeño, se incurre inevitablemente en situaciones de
faltas de existencias.

A diferencia de la gestión del inventario, la optimización del inventario se

concentra en tomar las mejores decisiones que gobiernan el inventario, como:

 Decidir cuándo y cuánto ordenar (ver también puntos de reorden).

 Decidir dónde almacenar un artículo en las instalaciones.
 Decidir qué artículo debe ser contado y cuándo (ver también inventario
fantasma). Etcétera.

Una vez que se toma una decisión, esta se aplica en el sistema de gestión del
inventario; no obstante, el sistema de gestión no necesariamente está a cargo de
tomar tales decisiones o incluso de elaborar sugerencias para que un operador las
valide manualmente.

El desafío primario del problema de la optimización del inventario es la

incertidumbre asociada a la demanda futura. De hecho, dado que la demanda
futura es desconocida, la mayoría de las técnicas de optimización del inventario se
valen de la estadística para pronosticar la demanda. Las
decisiones optimizadas se computan como las que minimizan los costes
futuros esperados.

A veces, problemas combinados pueden complicar aún más la optimización. Por

ejemplo, un minorista podría querer enviar órdenes de reabastecimiento que
aprovechen todo el peso y el espacio disponibles en el camión que realiza la
entrega para minimizar de este modo los costes de envío. En la práctica, esto
significa elegir la combinación adecuada de artículos pesados y
artículos voluminosos.

CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD

Comenzando con la aportación de Shewhart sobre reconocer que en todo proceso

de producción existe variación (Gutiérrez: 1992), puntualizó que no podían
producirse dos partes con las mismas especificaciones, pues era evidente que las
diferencias en la materia prima e insumos y los distintos grados de habilidad de los
operadores provocaban variabilidad. Shewhart no proponía suprimir las
variaciones, sino determinar cuál era el rango tolerable de variación que evite que
se originen problemas.

Para lograr lo anterior, desarrolló las gráficas de control al tiempo que Roming y

Dodge desarrollaban las técnicas de muestreo adecuadas para solamente tener
que verificar cierta cantidad de productos en lugar de inspeccionar todas las
unidades. Este periodo de la calidad surge en la década de los 30’s a raíz de los
trabajos de investigación realizados por la Bell Telephone Laboratories.

La gran importancia del control de calidad puede vislumbrarse si se considera que

ha pasado históricamente por tres etapas distintas. En una primera etapa, el
énfasis se centraba en la labor de inspección y en el establecimiento de
tolerancias para los productos. Esta etapa comienza en los años 30 y se extiende
hasta comienzos de los 60. El control típico, en esta concepción, es el control de
recepción para materiales y el control de auditoría del producto final. Las
limitaciones de este enfoque son claras: no evita los defectos de fabricación, sino,
únicamente, que se envíen al mercado unidades defectuosas.

La segunda etapa del control de calidad se propone evitar las causas de los
problemas de calidad durante la fabricación. Se extiende, por occidente, a finales
de los años 50, con los estudios de capacidad de procesos y diseño de procesos.
El control más importante es el control de calidad en curso de fabricación; las
toleracias comienzan a contemplarse como estándares a superar y no como
objetivos a conseguir. Las ventajas de este enfoque radican en su capacidad para
mejorar procesos y prevenir la aparición de problemas.
Finalmente, como consecuencia de la intensa competencia internacional, la
tercera etapa, desarrollada especialmente en Japón, prosigue la dirección de
evitar los problemas antes de que aparezcan, y pone el énfasis en el diseño de
productos para que cumplan altas cotas de calidad.

En la década de los 80, los cambios en los mercados internacionales elevan los
problemas relacionados con la calidad a un lugar preeminente. Productos de baja
calidad o excesivo precio pasarán por situaciones difíciles debido a:

o La creciente sensibilización de los consumidores por los temas de calidad y

fiabilidad y la saturación de mercados. Esta sensibilización afecta no sólo a los
productos, sino también a los servicios.
o El aumento espectacular de la competencia a nivel mundial. Las empresas
tienden a internacionalizarse y su posible imagen local debe ser sustituida por otra
de calidad intrínseca de sus productos y servicios. El notable incremento de la
información que los consumidores reciben acerca de productos y servicios
existentes en otros países, crea necesidades y/o expectativas que no se pueden
obviar durante mucho tiempo con la utilización de políticas proteccionistas.

o La aceleración en la disminución del ciclo de vida de muchos productos

destaca la necesidad de innovación y rediseño constante y, en consecuencia, la
necesidad de tener en los temas de calidad, de costes en la etapa de diseño y de
comportamiento en uso de productos y servicios.

o Las tendencias actuales hacia la automatización y robotización de procesos

industriales. Estas tendencias acentúan la importancia de los problemas de
calidad ya que la robotización, para que se eficiente, exige niveles de calidad
mucho mayores en las partes y piezas con las que se trabaja.

El ingrediente básico en la nueva concepción del control de calidad es la

utilización masiva del método científico –y, en concreto, de la estadística-, en la
planificación de recogida y análisis de los datos necesarios para la toma de
decisiones tendentes a mejorar todos los procesos. Un control de calidad del que
no se deriven actuaciones constantes para el perfeccionamiento de los sistemas
no es un control de calidad verdadero. La extensión de los conceptos de calidad a
todos los procesos de la empresa comporta una revolución en los métodos de
gestión.

La calidad es responsabilidad de todas las personas de la empresa y no sólo del

departamento de Control de Calidad. Para que este concepto no se quede en una
mera exhortación, es necesario suministrar herramientas a todo el personal para
que pueda integrarse en las tareas del control integral de la calidad. Ello requiere
incrementar los esfuerzos en educación de todo el personal y, sobre todo, la
educación a partir del propio trabajo cotidiano. Esta educación, debe comenzar
con los técnicos de la empresa y, con esta asignatura, pretendemos que comience
este proceso básico en la formación de cualquier Ingeniero Técnico.

La calidad de un producto o la calidad en la prestación de un servicio se puede

lograr si, como administradores, tenemos la creencia de que la variabilidad
excesiva se puede evitar. Cuando la prestación de un servicio no es confiable
porque no cumple con los requerimientos establecidos, debemos examinar el
proceso para encontrar los mecanismos que nos permitan controlarlo.

Como resultado de todo proceso de prestación de un servicio podemos encontrar

dos tipos de variación:
• La variación aleatoria (variación común o inherente)
• La variación sistemática (variación asignable o de causa especial)
Cada una de ellas requiere de una solución diferente. La reducción de la variación
aleatoria o inherente, en general, no puede lograrse sin cambiar el proceso. Y no
debe cambiarse el proceso hasta estar seguros de que toda la variación sistémica
o asignable ha sido identificada y está bajo control. Es decir, si un proceso está
fuera de control debido a que todavía está presente alguna variación de causa
especial, primero deberá identificarse y corregirse la causa de dicha variación.
Esto es, debemos poner el proceso bajo control para posteriormente lograr una
mejora en la calidad mediante un rediseño del proceso que reduzca la variabilidad
inherente.
 
GRÁFICAS DE CONTROL
Las gráficas, diagramas o cartas de control permiten detectar la variación
sistémica generada en un proceso de producción o en la prestación de un servicio
con el objetivo de poder ser identificada y corregida antes de que ésta produzca
una gran cantidad de partes, productos o servicios defectuosos.

Existen gráficas de control para las variables y para los atributos. Una gráfica para
variables analiza las medidas reales de una parte o producto o medición de un
servicio y las representa en forma gráfica —por ejemplo, el peso de una lata de
conservas, la cantidad de mililitros que contiene una botella de refresco o bien el
tiempo de atención a un cliente. Mientras que en una gráfica de atributos sólo
medimos la característica del producto como bueno (no defectuoso o aceptable) o
defectuoso (inaceptable) –por ejemplo, una lámpara incandescente (foco) que sale
de una línea de producción es bueno (enciende) o defectuoso (no enciende), o el
servicio en un restaurante, el cual se puede evaluar únicamente como, bueno o
malo.

Como gráficas de control para variables tenemos: la gráfica de control para

medias de un proceso y la gráfica de control para variabilidad de procesos.
Mientras que para el control de los atributos tenemos: la gráfica de control para
atributos.
Estos diagramas le indican a un operario en la línea de producción, a un
supervisor, a un ingeniero de calidad o a un gerente, cuándo la producción de una
o varias partes de un producto o bien la prestación de un servicio, está bajo control
o fuera de éste. Si la situación en la línea o en el servicio que se presta está fuera
de control, la gráfica de control no puede corregir la situación, ya que es sólo un
documento con números y puntos; sin embargo, la persona responsable de esta
parte del proceso, podrá realizar los ajustes necesarios para regresar la línea de
producción o la prestación del servicio a un estado de control, lo que permite de
manera inmediata mejorar la calidad de un bien o de un servicio.

CASO PRÁCTICO

Este caso práctico tiene como objetivo analizar los modelos de planeación
estratégica existentes propuestos por diferentes autores e instituciones y después
en base a los mismos proponer el modelo de planeación estratégica que más
cumpla con las necesidades y expectativas de la empresa textil Maralis con el fin
de obtener beneficios como garantizar un crecimiento de la empresa organizado y
controlado, cumplir con el cliente en tiempo y forma, maximizando los recursos
disponibles.
Estos objetivos se alcanzaron mediante la investigación diferentes modelos de
planeación estratégica de diferentes autores y a la evaluación de la viabilidad de
cada uno con respecto a la empresa seleccionada, la propuesta de un modelo
personalizado para la empresa y se desarrolla como caso práctico el dicho modelo
de planeación estratégica, creando un manual de apoyo practico, real, sencillo de
aplicar, una herramienta de uso cotidiano en la empresa.
Este modelo abarca los principales elementos de la planeación estratégica como:
la búsqueda de ventajas competitivas de la organización, la formulación y puesta
en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en
función del establecimiento de la Misión de la empresa y de los objetivos, además
de coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones basándose, en la
eficiencia institucional , integra la visión de largo plazo y también aporta una
metodología al proceso de diseño estratégico, guiando a la dirección en la tarea
de diseñar la estrategia y mostrándole como aplicarlas de manera práctica y
sencilla.
En el marco teórico se exponen diferentes definiciones y posturas de autores en
temas como, que es una empresa, las fases del proceso administrativo,
proporcionando no solo las opiniones de los autores iv ampliamente conocidos
sino también las, definiciones, opiniones y conclusiones a las que llego la autora
consiguiendo al final un documento de recopilación, análisis, desarrollo e
interpretación.
Se llegó a la conclusión: de que muchas empresas fracasan hoy en día y parte
de ese fracaso es porque se realizó una planeación insuficiente o en muchos
casos ni siquiera se realiza, al brindarle a esta empresa este documento de
diagnóstico y guía se le está brindando una herramienta más en la búsqueda no
solo de su supervivencia sino en el camino de lograr un crecimiento sostenible.

Resultados
En base al análisis de los modelos de planeación estratégica estudiados se
propone un modelo donde se incorporan los modelos de Fred David y del CIPPE
tomando de cada uno solo los aspectos en los que la empresa deficiencias, siendo
este modelo un traje a la medida para satisfacer las necesidades y expectativas de
esta empresa haciendo de este caso práctico una herramienta útil que puede ser
usada con facilidad de manera cotidiana.
este trabajo de planicie estraga no solo es un modelo de negocios, ya que
coadyuva a la racionalización de la toma de daciones, se basa en la eficiencia
institucional e integra la visión de largo plazo y los objetivos en periodos de 5 a 10
años incluye temas de manejo de recursos humanos producción, estrategias de
ventas, formas de evaluación al personal así como programas de capacitación, no
se limita a tratar de generar ingresos y beneficios y a como servir a los clientes
como en el caso de los modelos de negocios.

Misión:
esta es una empresa dedicada a la confección y comercialización de prendas de
ropa para satisfacer las necesidades de vestido de la mujer embarazada y de talla
extra con una propuesta de diseño juvenil, incorporando la moda actual en
nuestros productos, manteniendo siempre altos estándares de calidad en
materias primas y confección.

Visión:
Llegar a distribuir prendas de maternidad y de tallas extras en todas las tiendas de
este tipo de ropa del país. Logrando el reconocimiento de nuestros consumidores,
el poder de distribución y posicionamiento ante los distribuidores mediante nuestro
diseño, altos estándares de calidad, confección y materias primas, brindando
siempre el mejor de ventas y pos ventas.

Filosofía:

La empresa producirá ropa de maternidad con un diseño juvenil e innovador, con

altos estándares de calidad a precio accesible, brindando siempre un servicio
eficiente a nuestros clientes, fomentando la generación de empleos contribuyendo
así el desarrollo del país.

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo pretende explicar las ventajas que implica aplicar

el Control Estadístico en los procesos de producción con el fin de
mejorar los procesos productivos, disminuyendo costos para así
ofrecer productos realmente competitivos.

Existe mucha literatura de control de calidad en sus distintas

modalidades, todos los autores de calidad coinciden en la necesidad
de usar técnicas de calidad, y para cubrir esta necesidad existe un
conjunto de técnicas  estadísticas llamadas herramientas básicas de la
calidad que aplicada combinadamente forman el Control Estadístico
del Proceso (CEP).

En las siguientes secciones se analizarán con detalle la aplicación de

conceptos de estadística descriptiva, así como las gráficas inventadas
por Shewhart, a un caso de calidad en un servicios, lo que nos
permitiría cuantificar para un determinado factor de variabilidad si éste
se sale de control, y en su caso, proponer una solución que
nuevamente lo ubique dentro de los estándares de calidad
establecidos.
Se abordara el tema de la planeación ya que es una de las más
importantes funciones de la gestión directiva en las organizaciones
actuales.

La planeación, especialmente la estratégica, no es un concepto

novedoso, por mucho que a nivel empresarial, público o privado, y
hasta fechas recientes, se haya adoptado como imprescindible. Su
proceso se ha convertido en una práctica importante en las
organizaciones

Para ello se realizó un caso práctico para poder analizar los diferentes
conceptos que tienen que ver con tema principal el cual es el modelo
de planeación.

CONCLUSIONES
Del desarrollo de los concepto y ejemplos se puede observar el
enorme potencial que posee la utilización del Control Estadístico de la
calidad como instrumento y herramienta destinada a un mejor control
en la evolución de la empresa, una forma más eficaz de tomar
decisiones en cuanto a ajustes, un método muy eficiente de fijar metas
y un excepcional medio de verificar el comportamiento del sistema.

Muchos son los que por desconocimiento de la forma en que

funcionan los procesos tienden a efectuar prolongados y obstinados
análisis en la búsqueda de las razones que dieron lugar a la variación
de los costos en relación a los estándares o a los registrados en el
período anterior, cometiendo el error de adoptar medidas de ajuste,
cuando en realidad las variaciones respondían a la naturaleza misma
del proceso, por lo que los ajustes dan origen a mayores diferencias
en el futuro.
Las empresas que no adopten esta nueva metodología sufrirán el
choque frente a empresas de categoría mundial que lo aplican en
forma metódica.

Con esto se llega a la conclusión que Toda planeación consta de distintas etapas,
ya que es un proceso que supone tomar decisiones sucesivas. Es frecuente que la
planificación se inicie con la identificación de un problema y continúe con el
análisis de las diferentes opciones disponibles.

Es importante mencionar que el sujeto o la compañía deberán escoger la opción

que le resulte más propicia para solucionar el problema en cuestión e iniciar la
puesta en marcha de un plan.

Con esto doy por concluido el trabajo esperando haya sido de su agrado, gracias
por la atención y espero el trabajo haya sido entendible con las mejores
especificaciones posibles.

BIBLIOGRAFÍA:

LIND, Douglas y MARCHAL, William y MASON, Robert. Estadística para

administración y economía. Alfa omega. Colombia. 11a edición. 2004.

CÓRDOVA, Jorge Herramientas estadísticas para la gestión en salud. 3ra edición.

JC ediciones. Versión electrónica (formato CD). Mayo 2003. Perú.

LIND, Douglas y MARCHAL, William y MASON, Robert. Estadística para

administración y economía. Alfa omega. Colombia. 10a edición. 2002.

Natán Grábense & Alfred W. Klein, EL ANÁLISIS

FACTORIAL, Banco de México. Investigaciones Industriales

Nieve & Freivalds, INGENIERÍA INDUSTRIAL. MÉTODOS, ESTÁNDARES Y

DISEÑO DEL TRABAJO, Ed. Alfa omega
World Wide Web:
 Barca, R.G., Control Estadístico de Procesos ( Junio 2001)
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Control Estadístico de Procesos (Febrero 2001)

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