Ingeniería de Sistemas II

ARQUETIPOS SISTÉMICOS

L os Arquetipos sistémicos son herramientas muy eficaces para hacerse una idea de los

patrones de comportamiento, ellos mismos reflejan la estructura subyacente del sistema en estudio. Los
arquetipos se pueden aplicar de dos maneras: en diagnóstico y prospectiva.

Diagnóstico, arquetipos ayudan a los gerentes reconocen patrones de conducta que están presentes en
sus organizaciones. Ellos son los medios para hacerse una idea de las estructuras sistémicas subyacentes
de la que emerge el comportamiento arquetípico. Este es el uso más común de los arquetipos. Los
arquetipos son herramientas eficaces para responder a la pregunta inicial: "¿Por qué se repiten los
mismos problemas a través del tiempo?"

Los arquetipos son también útiles para la planificación prospectiva. Los managers deben formulan los
medios por los cuales esperan llevar a cabo las metas de la organización. Los arquetipos pueden
aplicarse para probar si las políticas y las estrategias en estudio pueden alterar la estructura
organizativa, de tal manera que produzcan un comportamiento no deseado. Si a los directivos les
parece que este es el caso, puede tomar medidas correctivas antes de que se adopten e incluir en la
organización los cambios de estructura.

Arquetipos y modelos

Los Arquetipos son útiles para hacerse una idea de la "naturaleza" del problema subyacente y por
ofrecer una estructura básica o fundamento sobre el cual un modelo puede ser desarrollado y
construido. Los arquetipos son raramente modelos suficientes en sí mismos. Ellos son genéricos por
naturaleza y por lo general no revelan variables importantes que forman parte de la estructura real del
sistema de una organización específica. Sin una conciencia explícita de estas variables reales, es difícil
para los administradores establecer claramente puntos de influencia específicos en los cambios en la
estructura puede lograr cambios sostenibles en el comportamiento del sistema.

Clases de Arquetipos

Diez arquetipos son generalmente reconocidos, formando el conjunto de herramientas que revelan
patrones de comportamiento en los sistemas.

 Los límites del crecimiento (también conocido como límites para el éxito).
 Desplazamiento de la carga.
 Erosión de Metas.
 Escalada.
 Éxito para quién tiene éxito.
 Tragedia del terreno Común.
 Soluciones contraproducentes.

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 Crecimiento y subinversión.
 Adversarios accidentales.
 Principio de Atracción.

Cada uno de los arquetipos será ilustrado y discutido, junto con las directrices generales,
estrategias, estructura y ejemplos.

1. Límites de crecimiento

En todo aspecto de la vida, las pautas de crecimiento y límites se combinan de diversas maneras.
A veces predomina el crecimiento, a veces predominan los límites, y a menudo el grado de influencia
oscila entre uno y otro. Lo cierto es que nunca crecemos sin límites. No es cierta la premisa de que el
crecimiento puede continuar sin cesar, sin restricciones.

En términos simples, la lección de límites del crecimiento es que siempre hay algo que empuja hacia
atrás.

El arquetipo de límites de crecimiento ayuda a ver cómo varía con el tiempo el equilibrio entre
estos elementos, mostrándonos que a veces, cuanto más nos empeñamos en superar las restricciones,
más agravamos sus efectos.

Plantilla de Límites de Crecimiento

Comportamiento en el tiempo

Los esfuerzos para hacer crecer un efecto tienen

éxito en etapas iniciales, tal vez de manera
exponencial. Sin embargo, como el límite del
crecimiento está cerca, el motor de crecimiento
comienza a perder su efectividad y la tasa de
crecimiento empieza a aplanarse. En el extremo, a
pesar la continua presión del crecimiento del
motor, la tasa de crecimiento se detiene y luego
invierte.

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Planificación

Si no planeamos para los límites, estamos planeando para el fracaso. Este arquetipo muestra que el
éxito inicial puede ser tan peligroso para la salud a largo plazo como el fracaso. Al visualizar los
motores de crecimiento y los posibles puntos de peligro con antelación, podemos anticipar problemas
futuros y eliminarlos antes de que se conviertan en una amenaza.

Estrategias: Planificación
 Centrarse en la eliminación del límite (o debilitar su efecto) en lugar de seguir para impulsar el
proceso de crecimiento de refuerzo.
 Utilice el arquetipo para identificar procesos potenciales de equilibrio antes de que comiencen
a afectar crecimiento.
 Identificar los vínculos entre los procesos de crecimiento y factores limitantes para determinar
formas de gestionar el equilibrio entre los dos.
 Si el crecimiento se ha detenido, examine los ciclos reforzadores y compensadores para hallar
interrelaciones entre las estrategias de éxito y los límites potenciales. Los límites pueden estar
dentro de la organización (agotamiento de recursos económicos, humanos o tecnológicos);
pueden estar dentro de nosotros mismos (si estamos inhibidos por modelos mentales,
tradiciones o normas); o pueden ser externos (un mercado saturado o un mercado que atrae
nuevos competidores).

2. Desplazamiento de la carga

Desplazamiento de la carga es el primero de varios arquetipos que ilustrar la tensión entre 1) la

atracción (y relativa la facilidad y bajo costo) de idear soluciones sintomáticas a problemas visibles y 2)
el impacto a largo plazo de soluciones fundamentales dirigidas a las estructuras subyacentes que están
produciendo el patrón de comportamiento.
La tensión entre los dos es comprensible. A largo plazo las soluciones tienden a exigir un profundo
conocimiento y el aprendizaje sobre el problema de fondo, toma mucho tiempo el formularlas,
requieren un compromiso relativamente grande, por adelantado de fondos, y gerentes a prueba de
paciencia. Todo esto frente a las presiones de muchos ángulos que exigen a los directivos que
solucionen los problemas con prontitud y sigan adelante.
La esencia de desplazamiento de la carga es que una vez que la solución sintomática (que por el
contrario requiere menos comprensión, es más fácil de formular, es relativamente menos costosa - en
el corto plazo - y produce satisfacción inmediata) ha tenido su efecto, hay poca necesidad percibida de
prestar más atención al problema sistémico fundamental, subyacente.

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Plantilla Desplazamiento de la Carga

Este arquetipo establece que un

síntoma problema se puede
resolver ya sea utilizando una
solución sintomática o por medio
de la aplicación de una solución
fundamental. Se plantea la
hipótesis de que una vez que una
solución sintomática se utiliza,
alivia el síntoma de un problema
y reduce la presión para
implementar una fundamental
solución, y genera un efecto
secundario que socava las
soluciones fundamentales.

Comportamiento en el tiempo

Desplazamiento de la carga es un ejemplo de cómo funciona la gestión de la intervención. Cada vez

que una intervención está dirigida a un síntoma problema, alguna mejora temporal se experimenta
(esto supone una intervención planificada). El problema de fondo persiste sin embargo y la reaparición
de los síntomas de problemas sucede invariablemente.

El arquetipo ofrece un punto de partida para romper estancamiento mediante la identificación de las
cadenas de los síntomas y soluciones que forman las paredes de problemas entre funciones,
departamentos o divisiones.

Estrategias

 Concéntrese en la solución fundamental. Si es necesario, el uso la solución sintomática sólo

para ganar tiempo mientras trabaja en la solución fundamental.
 Obtenga múltiples puntos de vista para diferenciar entre soluciones fundamentales y
sintomáticas y ganar consenso en torno a un plan de acción.
 Utilice el arquetipo de explorar posibles efectos secundarios de cualquier otra solución
propuesta.
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3. Erosión de Metas

La Erosión de Metas comparte una similitud básica con Desplazamiento de la Carga - la tensión
dinámica entre una solución sintomática y fundamental. En el caso de erosionar Objetivos, los gerentes
se enfrentan con un rendimiento que no logra cumplir con una meta declarada. Ellos buscan una
justificación (la solución sintomática) para cambiar el objetivo a uno que parece ser más asequible, en
lugar de determinar rigurosamente qué impide a la organización desempeñarse como originalmente
se esperaba (la solución fundamental).

A diferencia de otros arquetipos, erosión de metas examina comportamiento dinámico en el presente

que es el resultado de las predicciones del futuro hechas en el pasado. El argumento para el ajuste de la
meta no deja de tener mérito – “el futuro no se puede saber con certeza, por lo que si el pronóstico
resultó ser equivocado, ¿Cuál es el daño al hacer ajustes que reflejen el conocimiento actual acerca de
la realidad?” Sin alguna métrica objetiva para evaluar el rendimiento de forma autónoma, en contra de
algún punto de referencia por ejemplo, la tentación de bajar metas es difícil de cuestionar - sin medida,
no hay datos, no hay problema.

Plantilla Erosión de Metas

Este arquetipo establece que una brecha entre

una meta y una condición real, que se puede
resolver en dos maneras: mediante la adopción de
medidas correctivas para lograr el objetivo, o por
la reducción de la meta. Se plantea la hipótesis
que cuando hay una brecha entre una meta y una
condición, la meta se reduce para disminuir o
cerrar la brecha. Con el tiempo, la reducción de la
meta deteriorará el rendimiento.

Comportamiento en el tiempo

La erosión de metas tiene un efecto a largo plazo

sobre las metas a establecer dentro de la
organización. Cada vez los objetivos se ajustan a
la baja en la organización, se produce una
dinámica de refuerzo que ancla una orientación
laxa a la meta estableciendo como una cultura de
la organización. Después de algún período de
tiempo, la organización ajusta sus metas más y
más para asegurar que sus objetivos siempre se
cumplen.

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Diversas presiones pueden tomar nuestra atención de lo que estamos tratando de lograr. Este arquetipo
ayuda a explicar por qué una organización no es capaz de alcanzar sus metas deseadas. Se utiliza como
una herramienta de diagnóstico, puede dirigirse a la deriva áreas de rendimiento y ayudar a las
organizaciones a alcanzar su visión.

Estrategias:

 Objetivos de anclaje a un marco externo de referencia para evitar que se deslice (es decir, un
punto de referencia o la voz del cliente). Sostener la visión.
 Determinar si la deriva en el rendimiento es el resultado de los conflictos entre el objetivo
declarado y las metas implícitas del sistema (por ejemplo, medidas de rendimiento actuales).
 Establecer un plan de transición clara de la realidad actual a la meta, incluyendo un tiempo
realista marco para el logro de la meta.

4. Escalada

Una creencia común de la competencia es que está montando o articulando una respuesta
adecuada a las acciones de los competidores (a) para sostener la propia ventaja competitiva, (b) para
mantener el impulso que le permita obtener una ventaja competitiva, o (c), porque eso es lo que se
supone que los managers deben hacer.

El arquetipo Escalada presenta una ironía de la gestión - en nombre de la protección y / o la promoción

de los intereses de su organización, los gerentes se involucran en la escalada de comportamiento hasta
el punto en que dañan sus organizaciones y reducen el valor a los clientes, interesados y accionistas. El
arquetipo también presenta una oportunidad para pensar holísticamente, ya que el comportamiento
descrito por el arquetipo es el resultado [al menos parcial] del pensamiento reduccionista. Al ampliar
su punto de vista, los gerentes pueden percibir el error de recurrir a la escalada como respuesta
competitiva primaria.

Plantilla Escalada

El arquetipo escalada se produce cuando las acciones de una de las partes se perciben por la otra parte
como una amenaza, y la segunda parte responde de una manera similar, aumentando aún más la
amenaza. Se plantea la hipótesis de que los dos bucles compensadores crearán una figura de 8 con
efecto de refuerzo, lo que resulta en una amenaza para las acciones de ambas partes que crece
exponencialmente con el tiempo.

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Comportamiento en el tiempo

El comportamiento de la escalada es
relativamente simple y predecible. Las acciones (y
reacciones) de cada parte son similares en
naturaleza, aunque se vuelven cada vez más
competitivo a través del paso del tiempo. Lo que el
comportamiento gráfico a través del tiempo no
hace es ilustrar el potencial para el colapso si la
escalada se prolonga durante demasiado tiempo.

Visión de Competencia

Una de las razones por las que los managers quedan atrapados en la dinámica de escalada puede
provenir de su visión de competencia. Este arquetipo sugiere que la competencia feroz a nadie le sirve
en el largo plazo. El arquetipo proporciona una manera de identificar las estructuras de escalada en el
trabajo y muestra cómo salir de ellos o evitarlos por completo.

Estrategias

 Identificar la medida relativa que está enfrentando una de las partes contra otro, y explorar
formas en que se puede cambiar u otras maneras en que las partes pueden diferenciarse en el
mercado.
 Buscar el modo de que ambos partes “ganen” o alcancen sus objetivos.

5. Éxito para quién tiene éxito

Una premisa de este arquetipo dice “no dar dinero bueno al malo”. En términos de gestión, este
arquetipo es a menudo la base para citar la regla "80/20".

Este arquetipo describe la práctica común de gratificar el buen rendimiento con más recursos con la
expectativa de que el rendimiento continuará mejorando. A mayor éxito, mayor respaldo, con lo cual la
otra queda sin recursos.

Existe la creencia de que el éxito [personas, departamentos, productos, etc.] "ganado" es producto de
una mayor cantidad de recursos, a través de los buenos resultados anteriores. La desventaja potencial
de este supuesto es el continuo bajo rendimiento de las personas, departamentos o productos que
reciben pocos recursos, sin que exista falta de habilidad o capacidad. En otras palabras, el rendimiento
actual es producto de las condiciones iniciales, que de la verdadera capacidad de compromiso con el
máximo rendimiento.

En la práctica, no se puede concluir de una manera u otra que una brecha de rendimiento entre dos
personas, departamentos o productos es o no es atribuible a una brecha en la asignación de recursos. El
verdadero valor del arquetipo es plantear la cuestión. Con la cuestión sobre la mesa, trazando
cuidadosamente la historia de la brecha con frecuencia se proporciona valiosos conocimientos sobre el
origen de la brecha.

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Por otra parte, los gerentes pueden descubrir que el rendimiento actual es más que una cuestión de
condiciones iniciales y, con una buena planificación, asignación de recursos cuidadosa y una buena
ejecución, de personas, departamentos o productos de bajo rendimiento pueden ser transformados en
ganadores.

Plantilla Éxito para quien tiene éxito

Este arquetipo establece que si a una persona o

grupo (A) se le da más recursos que otro grupo
igualmente capaces (B), A tiene una mayor
probabilidad de éxito. Se plantea la hipótesis de
que de un éxito inicial se justifica dedicar más
recursos a A, y así se aumenta la brecha de
rendimiento entre los dos grupos en el tiempo.
Éxito para quien tiene éxito premia al ganador de
la competencia de los medios para ganar otra vez;
puede también sancionar a los perdedores.

Comportamiento en el tiempo

Esta dinámica puede ser identificada a partir

de datos que muestren una tendencia de
patrones divergentes para ambas entidades.
Como los recursos se desvían a la parte
exitosa, su éxito mejora aún más. En cambio,
como los recursos no se asignan a la
contraparte, su rendimiento sigue
erosionando.

Estrategias: Evite Trampas de Competencia

 Buscar una meta abarcadora de logro equilibrado de ambas opciones. En algunos casos, rompa
o debilite el eslabonamiento entre ambas, para que no compitan por el mismo recurso limitado.

6. Tragedia del terreno Común

La Tragedia de los Comunes ofrece una visión única sobre el efecto que un enfoque no-
sistémico de la estructura organizacional, puede tener en general, en el desempeño de largo plazo. Los
bienes comunes de una organización son recursos (personas, materiales, espacio, herramientas, etc.)
que se utilizan de forma simultánea por varias personas y / o equipos. El razonamiento inicial para la
creación de los bienes comunes es típicamente las economías de escala.

Como cada persona o equipo afirma su "parte" de los bienes comunes, en el contexto de las metas y
objetivos que se han fijado para ellos mismos, consideran los bienes comunes como únicamente
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disponibles para sus propios propósitos. Aunque la falta de conocimiento de las demandas de otras
personas o equipos sobre los bienes comunes no es el resultado de la indiferencia imprudente, el efecto
sobre los bienes comunes es la misma.

A medida que cada persona o equipo aumenta sus demandas y expectativas de los bienes comunes en el
nombre de sus propias metas, los comunes se encuentran bajo constante aumento de presión y al
mismo tiempo aumenta la sensación de que el control sobre su propio destino erosiona de manera
constante hacia el colapso.

Como el rendimiento de los comunes es global, varias consecuencias se pueden sentir en la

organización. Uno, el rendimiento individual o del equipo disminuye a medida que la erosión de los
bienes comunes afecta su capacidad para cumplir con las metas y objetivos individuales. Dos, el
desempeño total de la organizacional erosiona como la interacción e interdependencia de múltiples
individual y / o equipos. Tres, los bienes comunes se deterioran en sí como un recurso valioso hasta el
punto en que es considerado como una de las causas del fracaso que del éxito.

Plantilla Tragedia del Terreno Común

Este arquetipo identifica las conexiones causales

entre las acciones individuales y los resultados
colectivos (en un sistema cerrado). Se plantea la
hipótesis de que si el uso total de un recurso
común es más grande de lo que el sistema pueda
soportar, los bienes comunes estarán
sobrecargados o agotados y todas las personas
experimentan beneficios disminuidos.

Comportamiento en el tiempo

Cada vez que una tendencia a la baja se observa en el rendimiento global de cada parte del sistema,
incluso a medida que aumenta la demanda de los recursos comunes, hay una buena posibilidad de que
una tragedia de los comunes este teniendo lugar. Esto es a menudo acompañado de desconcierto, ya
que cada parte del sistema no puede entender por qué no se están cumpliendo las demandas, los cual
les induce normalmente a intensificar los refuerzos aún más. Esto puede continuar hasta que los
comunes se derrumban.

En este arquetipo, la compleja interacción de las

acciones individuales produce un indeseable
efecto, tales como el agotamiento de un recurso
común. El arquetipo se puede utilizar para
ayudar a conectar los efectos a largo plazo de las
acciones individuales al resultado colectivo y
desarrollar medidas para la gestión del recurso
común de manera más eficaz.

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Estrategias: Asignación de Recursos

• Establecer métodos para la fabricación de los efectos acumulativos de la utilización de los recursos
comunes más real e inmediato para los jugadores individuales.

• Re-evaluar la naturaleza de los bienes comunes para determinar si hay formas de reemplazar o
renovar (o sustituto) el recurso antes de que se agote.

• Crear un árbitro final que administra el uso de los recursos comunes de un sistema completo.

7. Soluciones contraproducentes

Cuando los gerentes se encuentran diciendo: "Pensé que arreglaron esto - ¿por qué es peor de
lo que era antes?", el arquetipo soluciones contraproducentes o correcciones que fallan puede estar
operando en la organización. Este arquetipo también es un buen reflejo de los peligros del pensamiento
reduccionista, a pesar de sus mejores esfuerzos, los gerentes de marca se encuentran frente a los
mismos síntomas del problema, si bien en una variedad de diferentes colores y sabores, una y otra vez.

Este arquetipo tiene un gran parecido al desplazamiento de la carga, en el que la respuesta del manager
está dirigida principalmente a los síntomas de un problema en lugar de pasar tiempo en la más difícil y
lenta tarea de identificar el problema sistémico subyacente.

La diferencia entre el desplazamiento de la carga y soluciones contraproducentes radica en la

consecuencia no deseada que emerge de la solución rápida que funciona como un bucle de refuerzo,
exacerbando el síntoma de un problema inicial. Por el contrario, el arquetipo Desplazamiento del
Carga sugiere que mientras el problema de fondo no se ha abordado, la intervención repetida en
respuesta al síntoma (s) problema todavía puede tener algún efecto paliativo por un tiempo limitado.

El arquetipo soluciones contraproducentes muestra un escenario de empeoramiento de manera

constante, en el que los síntomas del problema inicial se agravan por la corrección que se aplica a ellos.

Plantilla Soluciones contraproducentes

Este arquetipo establece que una solución rápida

puede tener consecuencias no deseadas que
exacerban el problema. Se plantea la hipótesis de
que el síntoma de un problema disminuirá por un
corto tiempo y luego volver a su nivel anterior, o
llegar a ser aún peor con el tiempo.

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Comportamiento en el tiempo

El comportamiento clásico en el tiempo para

Correcciones que Fallan es la tendencia a
visualizar que la intervención de los managers
parece tener un efecto beneficioso en el corto
plazo, y la tendencia a largo plazo continúa
deteriorándose. Del mismo modo existe una
acumulación de efectos secundarios, cada uno de
los cuales consume tiempo y recursos que por el
contrario, podrían dedicarse a la solución del
problema "original".

Estrategia: Solución de Problemas

 Concéntrese en identificar y eliminar la causa fundamental de los síntomas del problema. Si se

necesita una solución temporal, a corto plazo, desarrollar un enfoque de dos niveles de forma
simultánea aplicar la revisión y planificación de la solución fundamental.
 Utilice el arquetipo para trazar los posibles efectos secundarios de cualquier intervención
propuesta.

CONCLUSIÓN

Los Arquetipos Sistémicos pueden ser utilizados diagnósticamente para revelar conocimientos
sobre la estructura que ya existe, o prospectiva para anticipar posibles problemas y / o síntomas de
problemas. Arquetipos no describen cualquier problema en concreto. Ellos describen familias de
problemas genéricamente. Su valor viene de las ideas que ofrecen en la interacción dinámica de
sistemas complejos. Úsalos con las otras herramientas de pensamiento sistémico que están disponibles.
Como parte de un conjunto de herramientas, que son extremadamente valiosas en el desarrollo de
amplios entendimientos acerca de las organizaciones y sus ambientes, y contribuir a una mayor
comprensión de manera efectiva los problemas. "No necesitamos mejores soluciones, necesitamos una
mejor manera de pensar acerca de los problemas."

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