s.# Oe UCT (oD cular SMe eM Teele (2) Estrategia de“ lenis (i) See de ve #EnSintecsomos www.sintec.com ‘& aTCUSO MECN Organizacional Imexicosintec@ since @Sintec_ PANNE eM ate) y Optimizacion Perspectiva SintecSintec Consultin lagazine| ‘SOCIO DIRECTOR scar Lozano CONSEJO EDITORIAL Ivan Rositas za Gutiérez DISENO ‘Monica Torres sa Leal Catalina Benavides MARKETING Ivan Rositas Karen Caria Carolina Tevizo Nathalie Olaya Miguel Diaz WEB Jorge Guerrero Pia, fad dsl por ‘Stems tracts de Const, $A dC. eid ido Margin 65 Tore PCC2-A Po 7 Calon Sars Enraa, San Peo Gaza Gari NL Meco, 0267 @Sintec CARTA DEL EDITOR ZAGILIDADENLOS NEGOCIOS? sa ha. sido nuestra apuesta durante todo este 2016 y ante un entorno internacional ‘totalmente inert, sabemas que lo mejar que demas haver es voltear hacia el interior de ruesiras empresas y mejorar nuestro modelo de negocio actual: habré quienes tengan que hacer un cambio radical y cuestionarse la valder de su modelo, y os que solamente necestardn austes ycontinuar hacia adelante Y coma dijo el presidente Roosevelt en su discurso de poses, “Ao nico que debemas tenerle miedo es al miedo en si mismo. Ese teror que paraliza y transforma en una retrada los esfueraos necesaris para poder avanzar" Para nuastra primera edicién de Sintec Consulting Magazine, curamns una serie do ariculos que estamos sequros les ayudaran a detectar puntos de oportunidad en su actual gestion empresarial si como para resolver de una forma mas ag os estuer0s (que se pueden ver mermads, ya sea por fuerzas exteriores 0 Intreres, proplas de la misma inercia do nuestras organizaciones. En as préximas paginas, cubrimos divorsos temas de nuestras 4 précticas de constr, ara postular ura vison holistic y muliiscipinara,siendo nuestra intencién desarrllar esta guia a la definicin de estrategias, desarrollo de competenciss, procesos mas robustos y hablitadores tecnolgicas u organizacionales que permitan una ejecucién Impecable para el logro de nuestros objetivo. Para 2017, sabems que tendremos un inicio de ao complicado mas no imposible. Qué ‘mejor que podamos concretar opciones sobre el mejoramiento de nuestro desempeto, donde otros ya lo han hecho y han sido extosos, (Gracias! IWAN ROSITAS GGERENTE DE MERCADOTECNIA SINTED 31 Sinlec Consulting MagazineCONTENIDO 41 Sintec Consulting Magazine © Estrategia de Operaciones Estrategia de 8 Glientes LA GUIA PARA LA IMPLEMENTACION DEL PROCESO DE S&OP RETOS Y OPORTUNIDADES EN LAS EMPRESAS DE BIENES DE CONSUMO ROUTE TO MARKET: ESTRATEGIA COMERCIAL EN EMPRESAS DE GRAN CONSUMO WE cours a VMiARICET ENFRENTAR LA COMPLEJIDAD DE CLIENTES MEJORANDO ESFUERZOS Y RECURSOS a-<Transformacién @ Business Analytics Organizacional and Optimization eCUANTOS WAYNE ROONEYS: PROYECTO DE Tl: SE NECESITAN PARA GANAR COMO MAXIMIZAR EL BENEFICIO? LA LIGA? NINGUNO, TALENTO INDIVIDUAL Ni " et Teed ‘ORGANIZATIONAL ANALITICA PREDICTIVA Y CHANGE MANAGEMENT ‘OPTIMIZACION: pss P86 EIA ENTAR COMPETI EMPLOYER BRANDING MEJORES PROCESOS P42 LEEMEVTOCAVEENLASESTRATEGINS DF 5 yeAciON Y COLABORACION DE LA DEMANDA, ORGANIZACIONES RESPONSIVAS: LAVENTAJA COMPETITIVA RADICA EN EL C-LEVEL De ia Esrategia a 0 Fjecucién OdIN3ILNOD 5 | Silee Consulting MagazineLinked in. Unete a nuestras nye Tit de re BSG eens wm ati LY) |) Pry EM e an any WAU TPZ Nee) Sas 5 ese rao eer AGS a UAC ORGANIZACIONAL Sn @Sintec.éCUANTOS WAYNE ROONEYS SE NECESITAN PARA GANAR LA LIGA? NINGUNO, TALENTO INDIVIDUAL VS. ARMONIA EJECUTIVA Por: Horacio Gémez, Socio Sintec MTY HORACIO GOMEZ ‘Socio de Estrategia de Cents en Sintec. Cuenta con un MBA en Marketing Concentration px j Papi Kacy GL ake a Me ion cr an ‘Teo de Monterey. Desatlé la préctca de Transformacién Organizaconal como una solucin integra. ‘Amante dels everos en vivo de musica, espectaculos y deportes, Orgullso padre de 2hios.Los A-Teams Directivos son capaces de combinarse y ajustarse con un fin comun: La rentabilidad del negocio. £8] Sintec Consulting Magazine Estaha concluyendo la resentacion de resuitados de un proyecto ‘que duré poco més de un ao, y entre expresiones de descans, satstacién y mias alos ros venideros, escuché detenidamente los comentaris que hacian los intograntes del equipo de directives: ‘© ‘Los felicto comparieros, lo logcamas" ‘© "Muchas gracias, qué buen trabajo en equipo” (© “Lo logramos unos... hubo sus momentos de frecén, et al final todos amos por al mismo objetivo" ‘© ‘No creo que hubiramas logrado este resultado sino hubiéramas sido capaces de trabalar en equipo y con una actitud de ganar-ganar* Por un momento, et ambiente y compatirisma que se via ime hizo sentir que observaba el equipo ganador de a liga Ingles de Futbol mientras festjaban en los vestores; pero no estaba en ‘una sala de juntas con e! Director General y sus reportes de primer nivel: Comercial, Operaciones, Finanzas y Recursos Humans, entre otras En 15 afos de experiencia como consuitr y asesor de confianza, he tenido el prilegio de trabajar en diferentes industlas a lo largo de Latinoamérica tanto con grandes conglomerados como con empresas regionals y he legado a la conclusin de que las organizaciones que logan los resultados deforma gil y evtosa comparten un elemento organizaconal UN A-TEAM A NIVEL DIRECTIVO 41. Toman decsiones con ‘idee y rdpidamente 2 Son capaces de implementa exitosamente cambios importantes en ‘su organizacén en poco tiempo 3. Lograr los resuitedos esperados Gregg Popovich, quien es considerada uno de las mejores entrenadores dela historia de la NBA y quien tiene el record (de mas temporadas ganadoras consecutvas en fa historia dela NBA (19 — San Antonio Spurs), dijo en una reciente entrevista “t's not about about any one person. You've got to get over yourself and realize that it takes a group to get this things dane and transoend. Giertamente esto aplica de la misma forma en la duela, como fen las negocios Ya no basta contar con Directvos que son A-playrs, este aticulo tiene como intencion describ las caracteristicas y beneficos de actuar en equipo, A-Team, asi como las consecuencias de no hacerlo, DEL CAMPO DE JUEGO AL MUNDO CORPORATIVO La letra “A” as comdnmente relacionada con “lo mejor, “el primer lugar” 0a clasificaién més Premium’, peo deci rnombrarlo A-Team porque el ‘elemento inrinsaco fundamental es la Armonia profesional que ‘existe entre un equipo de irectvos de primer ive en una ‘organizacin, Para empezar, armonia remonta ‘us orgenes al grego: “eombinar” ‘0“ajustar”;enfonces, el témino puede utiizarse para nombrar a combinacién de elementos ‘simutineos que, aunque diferentes, resutan acordes. Enfatizo en la dtnicién porque €ltémino es cominmente ublizado para desi situaciones hhomogéneas o atamente gratas, yy esto os incorecto, Beethoven tienon armonias dsruptvas y ierentes entre sf; algunas, inclusive, resultan no tan gratas al ‘ido, per a final dela son una ‘comibinaciony auste de sonidos ‘que ensamblan una melodia musical Los ATeams directvos son ‘entonces un conjunta de profesionistas con diferente formacion, nivel de experiencia y ‘con competencas, en ocasiones ‘nlagénicas, que son capaces de CCOMBINARSE Y AJUSTARSE con tun fin coman: La rentabilidad del negocio En uno de sus andlss en el tema, Jim Colins deserive: "We found, instead, that they fist got theDe ia Esrategia a 0 Fjecucién Fight people onthe bus, the wrong people off the bus, andthe right Pople inthe right seats. And then ‘they figured out where to dive it." Mi forma de interpreta est frase ‘de Jim Collins es que el resultado ‘esperado de un buen equipa con tuna mala onulaestratagia, puede ‘se mejor que el resultado de una buena estrategia ejecutada por un mal equipo, 8 CARACTERISITICAS DE LOS A-TEAMS DIRECTIVOS 4. HABLAN EN PLURAL Y SON INCLUYENTES “Hemos logrado", "Lo que hicmos’, "Nuestra decision es..." Manejan un ato grado 4, SE COMBINAN ‘de soguridad on simismos ysu _Quienes componen un team —_Saben escoger sus batalas, rnula necesidad de brillar en lo entienden sus fortalezas y Confrontan cuando deben de individual os hace entender que debidades individuals y confront y ceden cuando deben lologado es un trabjocoectvo —colectvas, compensan as cede inclusive adptan el nel que cata quien uoga su rl, caencas de unos cons Cécigo de “uno para todos, ocos ‘funge con su responsabilidad y, fortalezas de otros y apoyarse para uno” cuando la situacion ‘como engranes, todos se mueven (gin subsidiarse), con el fin lo amerita, Elemento clave El resultado ‘arménicamente hacia el mismo de construr un modelo de el equipo que evitardrosesy ESPETACO. objeto, trabajo en equipo que combina frecones de un buen las competoncias stents 7 2.HABLAN DE FRENTE Yo.andosedancueniaqe 7, CELEBRAN EN equipo con LaAmmonia no es muda, tne —_carecen como grupo de alguna ==: EQUIPO. una mala o sido. Un A-team nose anda con competencia, en acuerdo mulL0 Dela manera que Sea, pero 5 roteos, coon y sce con byscan apoyo ete sempre cuirinan in bgoon — NUIA estrategia, datos duros, una celebracién colectiva. puede ser 5. HAN ESTADO EN . 3,SABENESCUCHAR LOS ZAPATOS DEL 8. LLEVAN UNA. mejor que el Y RECIBIR OTRO RELACION FUERADEL resultado de RETROALIMENTACION Ep algin momento de su vida TRABAJO Las armonias son para ser profesional han estado en un Este elemento no es ung, buena ‘escuchadas, porlotanto,el que rea que no es la que drigen completamente necesario, pen si @Strategia roescucha noes armérico. Las. actualmentey pol tanto, esimuy comin Muchas veces meg ria gran su preocén_enenden as roemtcas ve ‘apo ese ipo desqums ent QV@CUFAda por ‘con base enlaretralimentacién vive en el daa dia su enuio, estado, en concerts, erando,o UN Mal equipo. ‘de quienes las componen y las incluso jugando golf o tenis juntos. escuchan 91 Sintec Consulting MagazineTTasfomacion Organiza 40] Sintec Consulting MMogazine Basten equpos directives no cextasos que ro sean un A-Team? Defintvamente si; sin embargo, muchas veces el proceso de toma de decisiones y de limplementacion de cambios 2s Jento yen ocasiones tortuso. Las siguientes 4 caracteristicas on tipicas en los equipas no armaniosos (aunque en ocasiones estos equipos pueden dar resutados) 4. ENFOQUE EN ENCONTRAR LA CULPA Y NO LA SOLUCION Esto les va a sonar a muchos, cl esfuerz del indiidua y de ‘os equipos que le reportan {reas enteras an ocasiones) se fundamenta en hacer ands, comprobar,recabar informacion dal porque el veoino” es la causa el problema. Esto resulta en una pérdida de recursos humans, econtmicos y de tempo) imoresionante, as junta de resultados se converten en juntas {de fue tu culpa” y esto merma el proceso de toma de devsiones. En ocasiones, me he topado con incicadores oficiales de las areas {ue no tienen que ver con un resultado sino con donde recae la culpa de no haber legad a la meta, 2.CORDIALIDAD EN LA SALA DE JUNTAS ~ GUERRA A PUERTAS CERRADAS Sin Armonia el hablar de frente es ms df, entonces los rodeos lnvaden las conversaciones. Hablar de frente se toma como una ofensay retrasa las decisiones, inhibe el cambio y mera resultados 3. LA COMPETENCIA JUSTIFICA LA INTERACCION Los ciretivos tienen experiencia, ‘son competentes en su tema ¥ dado esto no importa sila interaceién con et resto de os indiiduos es protocolariay ‘ransaccional; lo transaccional intibe lo trascendenta,y dado esto las conversaciones se llevan a un plano operativo y no estratégico, yn hablar de la innovacion,ésta mere (o no nace) en un mundo transacciona 4, SILOS EN LUGAR DE COLABORACION Organizacién que funciona en Pilares y node forma horizontal (0 or procesnx) rol de Direccién General en la formacion de un A-team directv ‘Sioy no cuentas con un A-team, tal vez sea df evolucionar en el corto plazo; es por esto ‘que la Direc Genaral debe _nticiparse y comenar a constr ‘1A-team a futuro contando con |. LAS PERSONAS ADECUADAS: Hacer la evaluaion y seleccdn ‘de nuestro equipo directvo con ‘objetivo de contar con personas ‘que construyan imouisen @ inspiren a otros. Estar convencidos de que las ideas de todo un ‘equipo son mejores que las de un individuo2. PLANES DE CARRERA EN LA ORGANIZACION Esto habitard a identficacion de elementos potenciales a ser parte de un A-team y crear una rut de carrera que los ayude «a consalidarse como tales ( poniendo en el plan de carrera ‘que en algdn punto cambien de rea, al menos 1 adicional ala (que pertenecen actuaiment), 3. UNA GESTION DE TALENTO BASADO EN COMPETENCIAS Denr cuales son tas ‘competencies que se requieren para ser parte del A-team de ty organizacén,y linear desde e! reclutamiento hasta la evaluacin Y promocién en el cumplimiento y desarolo de estas competencias, 4. ESTRATEGIAS QUE HABILITEN UNA CULTURA ORGANIZACIONAL ARMONIOSA. A pesar de estar hablando especiamente del equipo Directvo, es muy importante permear en la organizacién el ‘raajo armoniaso.Adems de que permeamros este estilo de trabajo alolargo de la orgaizacién, gran ‘arta (0 todo) el equipo directive futuro se encuentra el da de hoy (en oto nivel dela orgarizacn (wansicin futura smoot), 5. CONTAR CON UNA ‘CONFIGURACION ORGANIZACIONAL EFICIENTE Y EFECTIVA Esto habitaré el trabajo ‘atmonioso al dsminui potenciales De ia Esrategia a 0 Fjecucién confctos de interés que muchas ‘ces ocuren por tener objetivos encontrads entre las area. Por esto, es importante que las dlrectores generales se ocupen en construir un A-team en un ambiente de conflanza, pues estos grupos son més longevos con ingivduos que se desemperian mer, que se pueden concentrar nla excelencia del trabajo y no de estar cudandose las espaldas. CHAMPIONS 2015/16 L LINSaT VAY 11 Sintec Consuting Magazine| Redes Sociales % Blog Sinteco—-— ENFRENTAR LA COMPLEJIDAD DE zs éComo manejar la complejidad de vender a mas clientes? éCémo agruparlos de la mejor manera? éCémo identificar a los mds rentables? éCémo identificar a los mas propensos a responder ante un impulso comercial? éComo enfocar mejor los esfuelzos y recursos? éstas son preguntas tpioas que cualquier empresa que vende products! serics debe poder responder para tomar deisones oe portfolio ‘propuesta de valor, compra, promociones, etc. Sorprendentemente, estas decisiones de ato valor monelaia se basan feovenemente en “feaing” einticion, LA COMPLE. IDAD DE CLIENTES. En su afan por crecer, las empresas buscan vender a mas cintes, con lo se enfrentan a mayor dversidad de las nacesidades, exigencias y panes de comportamiento que deben satistacer. Desoracadamente, no todos los clentes contibuyen de igual forma a la rentablidad; en cambio, sincrementan la complejidad de operar el negocio. demas esta la proiferacién de productos, que a su vez incrementa la complejiad. 18] Sintec Consulting Magazine© caro hes Al final el juego importante es el de segmeniar: entender qué segmentos existen y seleccionar en cudles competir COMO ENFRENTARLA? La forma més efectiva de enfentar esta complejidad es a través una estrategia que entoque os estueros dela empresa en cletos seqmentos cde mercado con propuestas diferenciadas, LLaestratogia parte de un entendimiento de mercado. Si bian es comin (que las empresas busquen entender su mercado, pocas lo toman realmente en sero y son buenas para ello. Esto comprende entender ‘segmentos de clientes, sus necesidades, evolucin yrentabicad Al fina «juego importante 2s olde segmentar: entender qué segmentos edisten yseleccionar en cudles competi, es una de las principales competencias (que debe tener una empresa. SEGMENTACION La segmentacin es la préctica de clasticar a ls clientes en dstintos ‘grupos, con base en st informacion multidimensional (caracteristicas socio-demogréticas, patrones de compra y uso, referencias, necesidades y acttudes). Permite identfcar los factores que mejor escriven el comportamiento de cada grupo 0 segment, y que los iferencian de los demas. Un ojerccio de segrentacin robusta cominmente se apoya en modelos de analtica preditva, que permiten descubrr patrones de similtud y Ciferencia entre los clentes. El uso de dichos modelos asegura que la segmertacién es objtva, permite sinttizar una gran cantdad de datos, y permite encontrar patones que nose dstinguen simple sta éCUANTOS SEGMENTOS DEBEN EXISTIR? ‘No existe una respuesta exacta. Y si existiera, seria temporal, por el propio dinamismo del mercado. Lo que debe existir son procesos: robustos que permitan el andlisis de datos de miitiples fuentes, y la \diinicion y generacion de estrategias para cada segmento. CONCLUSIONES ke a NAC try 1.._Determinar el objeto de negocio (por ejemplo, Pee eae ee kee a Due eee Rote Peete Recoplar los dats Dee ee ea SE Cee a BENEFICIOS La seqmentaciin de clentes tiene miltiples beneficios para todo tipo de empresas: “Identticacin de los clientes més/menos rentables. “Generacién de propuestas de valor por segment, evitando tener una sola oferta para todos ls cients asi como una oferta énica para cada uno. +Enfoque de esfuerzos comerciales en aquellos clientes que son mas propensos a comprar ls productos y servicios. ‘= Desarrolo de promociones més prederibles y entabes. “Identficacin de oportunidades de venta cruzada ‘= Constucciin de relacones de lealtad de clientes mediante la oferta de productos y servicios que saistaen sus necesiades. “Identficacdn de clientes mas propensos a canceler servicios. += Desarrolo de programas de retencin y recompensas. “Mejor en el senci al cliente. “Uiizacon de recursos més efcente y efectva. La segientacin de clientes permite responder a cvestinamientes como: en qué segmentos patcipar, por qué, qué se requiee para ser ‘extoso yon cules no particiar¥ hacerlo no slo una vez, sino en forma continua. Las empresas que hacen esto mejor que sus competidores. tienen una ventaja por dos razones. Primero, entienden bien qué juego van jugar, en dnd patcpary en dnde no participa. Segundo, ‘entienden mejor que el resto qué se requiere para ser extosos en esa particinacion. 14| Sintec Consulting MogazinoESTAMOS CONVERSANDO PRIMERA TEMPORADA Vy feemI Nee) Conversaciones con socios y directores que hablan a través de su experiencia en temas de tendencia y novedad para la alta direccién. (\= Carlos eo ae ected a SCT pean ee Fernando Wis peer mR @D es ao En RTE 2,07 CeO CMe cn mc eC mos Filo© ca Opens LA GUIA PARA AIMPLEME!I OCESO DE S&OP ser Rodriguez, Director de Estrategia de Operaciones, NITY EDUARDO RODRIGUEZ es Tee Blea ‘experiencia en distin ee et ete a ere ta Sr ay i 16| Sintec Consulting MagazineDe i Estategia aa Fecucién pois -elolelloke Fete ¥ fae ona piea sean a “suministro, logrando alinear.los eee ee et et ee ost T ooo lire) ag Cail Cries Se iviaMarolir eamocinasinaiusscann pons NO ES LO MISMO Sabre 20% eos colbraores a compro QUE MOTIVAATUS — > Suincitia tiaras nest rposaigs. EMPLEADOS ~~ ‘ooalmenta en ur proeso de cambio earga de trabajo de una te uty silly > persona no deberiaincrementar mas dl 10%. £3 por esto que se a debe evluar la asignacin de recurs aun proyecto > Arodedor del 30% de fos lideres sionten inquetud de incromentar la compli 0 atoplar una nueva mane de atajer VER EL RESTO DE LA INFOGRAFIA, DAR CLIC AQUI BARBARA MACIAS Es Ingeniera Mecatrénica graduada por la mayor casa de estudios del pais, UNAM. Consultora de Transformacion Organizacional en Sintec. Liderazgo para el desarrollo e implementacion de proyectos enfocados al talento ‘humano en toda la organizacién. Apasionada y comprometida, planeando y organizando cada paso. 38] Sintec Consulting Magazinea ED seater se certs wT ROUTE TO MARKET: ESTRATEGIA COMERCIAL EN EMPRESAS Por: Sintec TSN oleae olan ke Nae a. em LN Crna yen 4 — Tlpmaadeie «rile be Oh imp oR al eR _—s(1 Erison miles formas de fabian de productos de auto-verla,reparto de preverta tender un mercado (esquemas consumo, mpl coberura y esqemas con uso de aces, de venta, reparto, mercadeo, etc,) _geografica, venta y distribucién se intula que podian existir formas ~SOLUCIONAMOS cue deben adapts por tipo asia, mpl de caalesy ms efctasyefcientes de usar de cliente. No sdlo es un tema ‘tamafio de clientes. ‘yasignar los recursos. 4. ENTENDIMIENTO Y de eicencia comercial sino de SEGMENTACION DE ‘proporcionar a cada cliente lo que Esto se traducta en grandes LOS CLIENTES Y DEL espera necesita en trmins dierencias de costs de TIPO DE TERRITORIO de atencién ¢ inversién en sus atencidn e inversién en el canal (URBANO Y NO- ‘negocias, ‘que proporcionaron distintas: URBANOS). sporuniades de nego, En tervos ubaros se Eteasotrata sobre cémo una__-_‘L2.compaia alana segments Agemés dona aplancare on _segmenzrn lentes bases ‘empresa establecid esquemas de de clientes con necesidades ‘acuerdos comerciales que se ‘en sus caracteristicas, tanto para atercén dferenciadosentunciin dleenes, una solo forme, tian con ito po de cents, captain (nfaesructra de del tipo de territorio y segmento _sin tener claro el modelo Route las condiciones comerciales eran camunicacién, canal, volumen, decliente. Dicha compafia tenia to Market a utilizar. Por el uso de —_facilmente negociables. grado de apalancamiento en ta lassinvenes cratersticas: pots esquemas taicnaes en negocicin como para repato la industria tales como preventa, 24 Sintec Consulting MagazineDe io Esrategia a ia Elscucién (giro 0 canal, nfraestructuradde =, IDENTIFICACION DE recive, tamafo de entege). Los. LOS BENEFICIOS. een ance cattect td terri no-urbenos ron Se gener6 un Caso de Negocio NEGOCIO divides por su distancia desde con os paquetes de iniciativa por su centro de cstrbucién y ada tipo de tertorio, ste caso densidad de clientes, sf como inca la reduccién de gato de ~ mye factores de volumen de industria atercin, gastos inrementales Sar yPOM. (owevas ruts de preventa) 2 eng ae imersiones necesarias(equipos ape 2. GENERACION Y de vents y paris) definiendo ln EVALUACION DE vialidad fnancera, See tet crete ESQUEMAS ALTERNOS DE CAPTACION Y 5. ELABORACION DE Re ete tier: REPARTO. UNA ESTRATEGIA Se ee eet) Se evaluaron esquemas Y PLAN DE ‘de captacién en territorios IMPLEMENTACION. Uutbanos tales como: preventa El pan depend de las ee th especiaizada, teventahibra, condiciones que implicaban a ec captacin electtnica y tradicional nivel central yen cada mercado aga © ato-venta,Enrepato ubano estas se idetficarn y pririzaron, se analizaron esquemas de cen funcin del valor a generar en entrega directa de fabrica, rutas__punto anterior. de alto volume, planeacin indmica y semi-dinémica de rutas, En teritorosno-urbanos se evalu l tercerzacon parcial eS 0 total dal tortor, pudiendo ‘quedar esquemas micas de venta con recursos propios y reparto de terceros.requeridas para los 3 pases. 2. IDENTIFICACION DEL CONJUNTO DE INICIATIVAS EN NT FUNCION DE LAS CARACTERISTICAS DE MERCADO. En cade tipo de tert y en 5 funcion de ta itencion comercial, Propporcionar a cada grupo de cliente una Seestableceronpaguetesde = Qtencién acorde con sus expectativas y a la iniatias a ser implementa: la intencién comercial dependia dela. _PFOPUesta de valor de la compahia, esperando intersidad compettiva ysicumpla ~yentas incrementales en clientes con el araaeaseega, POfencial para crecer. 35] Sintec Consulting Mogazine@ ses Ayes Optica ANALITICA PREDICTIVA Y OPTIMIZACION: . | JA CO Sacar partido de la Tecnologia —- EL RETO DE TA ANALITICA’ PREDICTIVA de Informacién (Tl) a partir TSE de Analitica predictiva y Con este fn, en as tna dcades, las organizaciones han hecho s ‘ andes iersones en cos tpos de sistemas empresa optimizacién, no requiere de ———— grandes inversiones. «Sistemas transaocioaes o ERP Enterprise Resource Planing) Permit itera y cna a informactn de las ciferentes Los beneficios no serin mas cuantiosos para la empresa que invirtié. funciones dentro de una organizacién (Finanzas/Contabilidad, ‘milones, a comparacién de la que optimiz6 el uso de su tecnologia Recursos Humanas, Ventas, Manufactura, Compras, et), Estos disponible o aprowecht la mas accesible, La clave se encuentra en la sstemas lenen algunas ecensiones,cémo ls méduios de CRM capacidad de TI para soportar una estrategia de negocio, al habilitar (Customer Relationship Management) précis ydecisnes relates 36 | Sintec Consulting MogazineDe ia Esrategia a 0 Fjecucién + Sistemas de nteligencia de Nogocos 0 BI Business ‘nteligance): Permiten consolidar la informacion de los sistemas transaccionaes y ovas fuentes (en la forma de repares,tableras y scorecards, entre otros) ara soportar la gestn y la toma de deisiones, ‘Sin embargo, ambos comparten una debilad: se enfocan en informacién histériea, que explca lo que sucedi en el pasado. Con el avance en madelos matematis capacidad computacional en ls times afos, ha surgido un nuevo grupo de herramientas que permite predacie futuro y sugetr cursos de aocién adecuads. A este ‘nuevo grupo de herramientas lo lamamos BAO (Business Analytics and Optimization) BAO - ANALITICA PREDICTIVA Y OPTIMIZACION Predecir el futuro del negocio no solamente faciita que ‘una empresa sea lider del mercado, también le da a sus ‘miembros la oportunidad de desarrllar competencias que otras jugadores no tenen o que se tardaran mas en dominar. ¢imposile de lograr? No para BAO. Las herramientas BAO se enfocan en el futur; predicen fo ‘que puede pasar y supieen cursos de accién, a través del anaiss de datos y el uso de modelos matematicos, ‘BAO parmite a las empresas manejar mayor complejidad yvolumen de datos, los traduoe en informacion concreta, ‘alsa e integral para la toma de decisiones, y optimiza la esategia operativa, comercial y organizaconal. De esta forma, TI deja de ser sélo un departamento comparativo; se converte en un habiliador ue genera valor agregado para la compatia, BENEFICIOS DE BAO - ANALITICA PREDICTIVA Y OPTIMIZACION Las empresas que implementen BAO en su estrategia, podn aprovechar sus beneficios comerciales, ‘operaciones y organizacionales, que se basan on la Ccapacidad de soportar una estrategia de negocio, cuando habiltan préctcas y decisiones relevantes ala estratagia, or Lore COTY PITA Lg éCOMO TRABAJAN LAS HERRAMIENTAS BAO - ANALITICA PREDICTIVA Y OPTIMIZACION? Para asegurar a ceteza de las herramientas BAO — Analitica predictva y optimizacin- se utlizan avarzados modelos matemétcas de andlsis predictvo, minesia de datos, ronéstco, simulaciin y opimizacn, entre otros. Las herramientas de BI (Business Inteligence), las més usadas por las empresas actualmenie, se enfocan en un dtea que se congce como ‘andliis descriptive’. El objeto de cicho ands es entender lo que sucedié en el pasado, respondiendo a las preguntas: 20s sucedi? ¥, gpor qué suc? Pero de la misma manera que el escenario de negocios cambia, también se nacesita ‘volucionar los procesos con ls que se compite. Por esto, las herramientas de BAO se enfocan en dos tipas de anal: predictive y prescriptive. 37 Sintec Consulting MogazieBusiness Any and Optimization El analisis predictivo (0 analtica predictiva) responde a preguntas coma: + eCuales son las variables causales que imactan un proceso? + (Qu clientes responden mej a este tipo de promacin? + :Qué clientes son mas propensos para caer en carta vencida? Para cancelar sus senici? + 2Qué empleados pueden renunciar? + Qué personas son mas propensas a padecer una enfermedad? + Qué crminaies son més propensos 2 reincii? En qué ubicaciones? El andliis prescriptive (0 analtica prescriptva)responde a preguntas, ‘como: + ¢Cuales son las combinaciones de variables para maimizar la probablidad de éxito de un resutado Optima? + Qué demand debo cubrir ante una esticidn de capacidades? + Cima optimzar los recursos de transporte para reduce gasto de lstbucion sin impactarelnvel de servicio? + Cima mejor asignar ls recursos productivas y humanos para salistacer la demanda? + éBn qué ubicacién debo abrir una nueva planta yo centro de dst bucion? gCon qué capacidad? Ver arto puoicado en Forbes.com: Mayor rntabiiad en 3 tas: BAO Dada. su natualeza, las herramiantas actuales de BI Business Inteligence) slo se utiizan a rivel erencial Ademés, no permiten tomar Aecisiones inmeciatas, ya que su uso requiare procesos de consclidacin de informacion, ejacutadas en horaios defnids, (Con el finde agilzar os proceso de toma de decsiones y permear esta competencia a toda la organizacié, las hertamientas BAO — Analtica Dreictivay optimizacién- habiltan decisiones a todos los riveles (estratégico, tation y operat), para que después sean incorporadas en la operacin daria dela empresa. Por ejemplo, “A realzar una bisqueda y/o compra de una pelicula en un portal de Internet, el portal recomienda otras peliculas que han comprado personas con un pel similar al nuestro. ‘+A solitar un préstamo bancaro, el solitante debe proporcionar informacién personal (eda, estado civil, cupacsn, nivel de ingresos, ec). Al ingresar dich informacién en un sistema, este arta a probabilidad de incumpliminto del solcitante «Para orgrizaciones que cuentan con maquina muy costosa, Casquier paro no planeado representa perc de ingresos y renlbiida, A ingresarntomacion dele misma ¢emperatura, presi...) en tempo real, se puede preci la probabildad de fala. Las herramientas BAO (Analitica predictiva y optimizacién) habilitan decisiones a todos los niveles estrategico, tactico y operativo. 38 Sintec Consulting MogazineDe ia Esrategia a 0 Fjecucién BIG DATA: COMPLEMENTO, NO —_LOS PRIMEROS PASOS;: POCA INVERSION Y COMPONENTE BAJO RIESGO Recientemente, uno de os téminos més uilizados cuando Las primeros pasos para incorporar BAO ~ Anaftica predictiva y optimizacion- a la se habla de Tecnologia de Informacién es “Bi Data’, y _orgarizacén son muy sencills, ya que no imolucran grandes inversiones de tiempo ni ccominmente se asocia a las her»ramiontas de BAO. Sin cnero, ademis de implcar bajo riesgo. embargo, no son lo mismo, Hay 3 elementos basicos para iniciar: El término Big Data se refere a la recopilacin, ‘almacenamiento y manejo de una cantidad masiva de UNA HIPOTESIS. datos que cumplen con las 3 Vs: volumen, velocidad y Por ejemplo: Qué cients actuales tienen mayor probabilidad de cancelar su suscrpcion? vatiedad. DATOS PARA SOPORTAR LA HIPOTESIS. ‘Alto Volumen: Tacos los dias se generan 2.5 X Por ejemplo: Perfil de suscriptores incluyendo suscrptores que cancelaron su servicio en 1018 bytes de datos, fo que significa que el 90% al pasado), fechas de corte, y actividades recientes, enre otos. de los detos en el mundo se nan ereada soo en los tmos 2 ais, UNA HERRAMIENTA DE BAO. Si bien existen herramienias costosas,tambisn existen opciones gratis (Open Source) 0 ‘Alta Velocidad: Para algunos usos, se requiere de muy bo costo, ceapturar,anafzary tomar decisions en tiempo real, En general, una vez que se define l hipstesis y se blisnen los datos, se puade ejecutar ‘Alta Variedad: Los datos transaccionales de una prueta de concento en 3 a6 semanas, Sila hidtesis es valida, 2 puede probar con una empresa tienen una estructura defnida; un volumen mayor y después Wevara a la operacin. sin embargo, hay muchos oltos sin estructura: mensajes de texto, corea eectrénico, blogs, redes sociales, multimedia, y datos generados por manuinas yo sensores. Es imposible realizar un andlisis de Big Data sin las herramientas BAO, las herramientas BAO se pueden utilizar sin Big Data, es decir, pueden aplicarse para analizar datos en cualquier repositorio: desde un Excel hasta una base de datos empresarial. 39] Sintec Consulting Magazine@ est rata pion CASO PRACTICO Una empresa de productos de consumo ofece promociones de compra a1 millén de clientes potencies, y su tasa de respuesta os dientes que si compan et producto) es del 1%, es dec, 10 mil personas, Si el margen por cada compra es de $200 y el costo por enviar la promacién es $1 por cient, la renabilitad de la promocién es: Rentabilidad Margen - Costo = ($200 X 1% X 10,000) — ($1 X 1,000,000) = $2,000,000 ~ $1,000,000 = $1,000,000 (Como resutaco de un ejercicio de ands previctvo, se detecta que una cuarta parte de los clientes potenciales ‘on més propensos a comprar, con una tasa de respuesta del 3. Alemviar la promoci s6lo al grupo de clientes con mayor tasa de respuesta, a entabilidad es: Rentabilidad Margen - Costo ($200 X 250,000 X 3%) — ($1 X 250,000) 1,500,000 — $250,000 $1,250,000 Con la nueva promocién, la rentabilidad se incrementa en 25%, con una cuarta parte del costo promocion: Empresas que han aplcado este ipo de andisisobservan mejores tasas de respuesta por segmento de clientes, (que se han traducido en redycoidn de costs promocionales, ¢incrementos en ingtesosy rentabilidad 1m de la tecnologia de Informacién es nabillar prooesos para sopotar una estrategia de negocn. Para logrario, las organzaciones han haha ‘grandes inversiones en sistemas empcesarals. Sin embargo, los sistemas actuals s limita a exlicar ol pasado. Los avancesreciantas en modelos ‘matemtcns y capacidad computacional dan paso @ un nuevo grupo de Herramientas de Analtica predctiva y optimizacié (BAQ), que permiten predecir el futuro y sugeri cursos de accion Las herramientas BAO — Analtica predict y optimizacién- tienen aplicaciones en cifeentes reas dela organizacién (Finanzas, Ventas, Operaciones, Recursos Humans, et) y soprtan decisiones a diferentes riveles(estratéico, cto y operative). Las organizaciones que ya han adoptado est tipo de herramientas obtienen benetcos tangibles en la forma de incremento en ventas, reduccidn de gastos, ulizcidn de actvos, y relencién de clentes ¥ personal, entre otros. Slo basta iniiar con una hiptesis y los datos necesaris para probarla, 40] Sintec Consulting MogazineDe Inteligencia a peeuc! #EnSintecSomos @Sintece Tensomasin pez EMPLOYER BRANDING EL ELEMENTO CLAVE EN LAS ESTRATEGIAS DE ENFOQUE AL CLIENTE Por: Mariana Rodriguez, Gerente de Solucién Transformacién Organizacional En México, el 87% de la fuerza laboral NO estaé comprometida con sus empresas, con este escenario éCémo. esperar que busquen mantener o captar clientes? bog 42 | Sintec Consulting Mogcaine En México, este “popular” enfoque a cliente ha sido principalmente encabezado por las empresas muttnacionales marcando pauta para la redrescién de estuerzs, siendo los mas comunes: acquisicion de herramientas tecnclgicas,procesos dsefados entorno a laexperiencia dal cane, ofertas de servicio dferenciadas, Y acompafadas de una planeacién de ventas y ‘operaciones, implementaclin de RAD y la incursin en el uso el big data para la toma de decisones, Sunede que la promesa de beneficios es grande, “las ‘empresas centradas en el cliente son 60% més rentables que las que no”. ‘Sin embargo, la implementaciin del enfoque se ha visto sesgada pues se ha dado por sentado que las cosas funcionan solas dejanda en el olvido el engrane que representa el misculo ejecutor de estos esfuerzos: a gente ‘Tu empleado también es tu cliente... En México, of ‘87% de la fuerza laboral no est comprometida con ‘sus empresas, Es muy comtn escuchar a Directores Generales asegurar ‘que se encuentran istos para tener un enfoque a cliente sin previamente haber teido una visiin hostica de los elementos a activa, En a figura 1 observamos esta ruta de transformacién cuyo tin timo es lograr un estado de Fealtad, duradero ain en tiempos de crisis.De ia Esrategia a 0 Fjecucién El empleado como centro... El enfoque al cliente es sdlo posible si la satisfaccién y motivacién de tus empleados es alta. Es comin pensar que el tat al llent se limita ala fuerza de ventas 0 8 los ejecutios en os departamentos de seco a lente, per meiorar fos Indicadores de productvidad, entregar en tempo, facturarcarrctament2, clsfar bens producto, hacar buenas campafas, todo esto ast igado al esuitado principal: cautiaryretener al cent fil. Lacferencia entre tener resutados medocres y resutados exceletes yio vanguaristas racica en el compromiso que lene una persona con su empresa, qué tan eneanchaco y aceptado se sents por la compaia como para recorer la rita extra ‘gin el timo estudio de Gallop, en el mundo se perderon cerca de 123, billones de euros enol mundo a causa de la baa praductivdad, La ensefianza es clara: si quieres clientes contentos, es necesario tener ‘empleadossatistecos. EMPLOYER BRANDING: QUE, CUANDO, ‘COMO Y QUIEN qué Employer branding se refiere a tu marca como empleador: {Qué experiencia promelo que tendré una persona al vabaar para mi? éSoy congruente entre la promesa y mis aociones? y requiere de tres principales pasos: 1) ientfcar ls valores centales y la promesa de marca, 2) igaos ala actudes y comportamentos que quero que muesiren las empleados y el equipo de lideres, y 3} Determinar acciones _yembajadores para “vila mara’ ‘cuANDO: ‘Ya. Si ain no tienes estrategias, ya vas tarde ‘como En Sintec manejamos una metodologia de 6 pasos que nos levan implementarextosamente una estrategia de Employer Branding: 43 Sintec Consulting Mogazinear gy Deen Oe Ry uy ER Pome Deca Pees ree Bred Dea) Cee ety Cet aaa) Do eet Comunica, mide SOUR EY Mecuer rey een) Hac dinde va tu compatia y cud es su razin de exist — @) En Sintec hemos nombrado a esta na el Employer Exerionce (propdst). Aucitar tu reputacién interna es un paso clave pues Path {Cudles los puntos que tu empleado crea una impresién te dard elementos para entender el contextoy as circunstancias de ti como empleador? Jn qué momentos un futuro 0 actual ctuales que “vven” tus empleados y qué tan largo es el camino ‘emplea crea una impresion det como empleador?¢Cules son ‘ue tienes que recorrer ara alinea la experiencia que tienen vs los pasos que componen esta ruta desde la prospaccién hasta ‘a imagen que deseas. las desvinculacién de laboces? Inclusive, ese desea contemplar un paso que incluya un seguimiento © contacto, después de la Qurvcrvissoenanstio ren: natomaerensce teeming tes ne? cia? ear osc pon, a Teg at yw es a ace cnr a eta tase ex: es pen potenciat? {Cima su trabajo contibuye ala sociedad? y qué valores de la empresa deben transmit? {Qué provesos ccarren en esos momentos? {Qué herramientas fo soportan? |EVP por sus siglas en inglés, Employer Value Proposition, es la ¢Cuailes son las reglas de trato para las diferentes circunstancias ‘base de las acciones que se definiran mas tarde. Se refiere a: ‘que puedan darse? Qué le ofreces a una persona cuando entra a trabajar contigo? Tavs aaah cee nas @nsioz, @)cnuncad narod. sos quiéN nivelesy canals en la orgaizacion sun eror muy comin pensar que una estrategia como esta depend solo del equipo de Recursos Humanos, cuando en realidad debe ser impuisada por todo el equipo de lideres formals y encabezada por el CEO de la organizacin. Los lderes deben intemalizar la necesidad de converttse en ‘agentes de servicio para quienes estin en el front-line con los clientes. 2 MARIANA RODRIGUEZ Gerente de Tansfrmacn Organizacional an Sintec. Cuenta con una Maesra en Comunicacin i ‘Organizacioal por el E Business School, Comunictioga con 10 afi de experiencia, especastay esctitora en materia de Administracn de! Cambio y Comunicacion Corprativa. Peoole-person, gusta de viajar, visitar museos, arender cosas nuevas y pasar lempo son sus seres queridos. 4 | Sintec Consuiting Mogcaineoe stale Opacines RETOS Y OPORTUNIDADES EN LAS EMPRESAS DE BIENES DE CONSUMO ia Vargas, Socia Sintee CDI d@ue tipo de empresa estas dirigiendo? Un cohete, una montana rusa 0 un carro Ghocdni.. PILARES DE LAS EMPRESAS DE BIENES CONSUMO PARA ENFRENTAR LOS RETOS DEL MERCADO. Las empresas dBlbienes de consumo en América Latina est pasando por cambios transformacionales profundas originados principalmente Panis factores, primero, un consumidorms conectado ala tecnologia queToFalhecho mucho més exigente @informado en sus deisiones do ‘compra; segundo, un nuevo terreno de juego ene que astmpcesas de bienes de consumo estan enfrentando mayoresreolamenciones en el Hci labora fiscal asi como a presencia de marcas propas y mas GG es cisponibies para el consumir ytercero una desaeleraeion BB! crecimiento det consumo refigjados en ios bajos indices de PeOMfanza del consumidor ylasiacion econdica poco optimista, Ppa ests destos co mca les empress do bres de consumo reciere majres abies y competes para adsrar sus os operat defor ol pea manarr au crecmerto TentablemAies esto, nos surge la pregunta: {Qué permite que una ‘Migs financieramenteexitosa de forma consstente? En este arti vanosa mostrar 3 os de compaaiensdoa omresas te biens de consumo en Labaméca ents ins 5 as -.ms va a parm entecor cules cons places para set una tafosa empresa de corsumo y marenet ura ayetra conta consist oi oN eet tt inte Es Ingeniea Quimica graduada del Te Pee ie Reena eee scare Sede ape rt nes. Con mas de 12 aos de experiencia en consulta, ha iderado procesos tr ue et ea en ees 45| Sintec Consulting Mogazineeo tse prc BONMOIoS ny "mos camesenss eo CED oe i Q a 4 s € 7.3% Maga apeion 11.6% 44% 7A% 6.0% 3.5% 10.6% 9.7% ‘Crecente ova 6.0% 10.4% 48% 71% 3.9% 22.0% =" 11.2% “Gaseae «(13.5% 11.0% 11.9% 8.4% 10.9% 11% 65.9 Ciclo de conversion 215 68.6 76.1 60 6 B14 eer 11.3% Wipes 10.7% 9.6% 11.4% 11.0% 7.0 19.6% = ESTUDIO DE LAS MAYORES EMPRESAS DE BIENES DE CONSUMO EN LATINOAMERICA El presente artculo esté basado en un estutio de las 225 mayores ‘empresas de bienes de consumo de capital abierto en México, Colombia, Brasil, Chile, Ecuador y Peri, considerando 6 sectores mostrados en la figural sector de Bebidas 2s el que registé el mayor margen operatvo de los utimos 6 af, incentivado en gran medida por adquisiciones de otras empresas del sector, lo cual nos habla de una buena eficencia ‘operativa. En contraparte el sector que muestra menor margen operatvo 8 el grupo de Enlatados, En lo que respecta al crecimiento del 2015, el sector de mayer incremento es Higiene el de menor es Enlatado, Sin embargo, el sector que ha tenido un crecimiento constante a lo largo de ls titimos 5 afos ha sido Bebidas y el de peor constancia ha sido los Léctes. Debido a que las empresas de bebidas tienen grandes plazos de cuentas por pagar y pequeis plazas de cuentas por cobra s2 ‘dentiica que este sector iene el menor ciclo de efectvo, en contraparte Higiene representa los mayores dias de comversién de efectvo de los seotores, ya que se tata de productos no pefecadsros. Finalmente, ea lo que respecta a la rentabilidad sobre inversin realizada, el sector mis retable &s Higiane, y el de menor rentablidad es Enlatados por ka que todavia falta desarrollar la industria de alimentos enlatacos. 46 | Sintoc Consulting Mogazine Basado en la informacion financiera de estas empresas vamos a identicar como fue la trayectoria de eslas empresas de bienes de consumo en ls dtimos 5 afes y en que esta basado el éto de las més sobresalentes. Se ogr traducir Is resuitados financieros de las compafias en los 4 principales plares que necesita una empresa de tienes de consumo para destacar en su mercado. Como muestra fa figura 2, para que las empresas de bienes de consumo sean eitosas y confiables en su crecimiento tenen que demostrarhabiidades para ser innovadoras,ineigentes,eficientes y ademds consistentes. En la metodologia de nuestro estudio cada uno de estos pilares fue stado a un indicador: El crecimiento en ventas refeja la capacidad de la empresa para ser innoradora, el margen operat indica ta eficencia que tiene, el ciclo de comers de fu revela la inteigencia de a empresa y nor dtimo, la consistencia que se refleja ao con ao. El tito piar es de suma importancia para esta metodologia ya que define comportamiento dela trayectoria de las mayores empresas de bienes de consumo on Latinoamérica del 2010-2015,De la Estrategia aa Fecucién DIMENSION INNOVACION EFICIENCIA Para poder lievar a cabo una clasfcacion just Y avertada se squid la siguonte gia INTELIGENCIA ‘CONSISTENCIA INDICADOR FINANCIERO Crecimionto en Ingreso de ventas. Incremento de ‘margen operatio BITDA) Resiuccién del ciclo de efecto. Conjunto de los 3 indicadores ara ‘mencionados| Una empresa imovadra ogra recer ‘suase de ngresosasumindo que ‘est noursiorando extosamente en rucws canals, geograias, productos yeilenes. ‘Una empresa ficient lograr mejorar ‘1 margen operat contrland su costo total de servir ante un ambiente creciendo de complejidad. ‘Una empresa que opera con intelgencia tne fa suficiente vsibiidad del mercado y capacidad de ‘eaoctén para optimzar su capital de ‘rabalo reduciendo las incetezas del intemas y eteras.. Una empresa consistent y balanoeada mejor en cada uno de los indicadores anteriores con una trayectoria ‘consstenteafio con ao 1 punto caca flo que mej respect a anterior. 1 punto cata afl que mej respect al anterior 1 punto cada ‘allo que meje respect a anterior. ‘Suma de los puntos de cada ‘mension arriba rmencionada. 47 Sintec Consulting Magazineeo tse prc ~~ 1a BUMPING CAR | ROLLER COASTER ie (ag a Pas indicadores analizados Dee BC ac Ly SEE Serene Pe ke cone Cec) De areas Letina endo pero c endo, per Tee cr Bienes cet ed owen Neenat | nanciero de la cadere, bajo | indicadores fnanciero desempefio fnanciro total sey poce consistencia en su eae) eee Fina Solo el 28% de las empresas de bienes de consumo en América Latina muestra un comportamiento Rocket es decir que logran crecer manteniendo el control financiero de la empresa con una trayectoria consistente. ‘como lo indica la Figura 3 segin la sitacién particular de cada una arm 28% © uxoanénica han ceateceranza heise oes tines son tops ES] HOT nr inconsistente en fs.con bajos rendimientos y efcincias alo largo de su cadena pertenecen a laggy, -««OMLERODASTER Ciasficacin “Bumping Cars" por su inhabiidad_deposicionarse ene! suyews cap rem ‘mercado como empresas competetes. Cuando la compania lene un ws crecimiento regular alo largo dels aos y la capacidad de competiren bia covomsia el metcado, peo para mantener este ritmo sacri certos aspectos an como la eficiencia @ intelgencia so clastica como "Roller Coaster’, ae — ‘or sus altos y bajos en los indicadores financieros. Por timo, las ‘empresas que saben enfrentar los retos del mercado con agildad, adaptablidad y de manera alineada se clasiican como “Rockets”, 18% ome ya gue logran mejorar aio con atio sus indicadores financieros con resultados sustentables, posicionéndase como los lideres de su mercado, a enco En la Figura 4 se muestran los resultados principales dela linvestigacién, donde se identifica que solo el 28% de las empresas sai rast. de bienes de consumo en Amézica Latina muestra un comportamiento Rocket es decir que logran crecer manteniendo el control financiero de la empresa con una trayectoria consistent. £1 20% muestra una Fars trayectoria de Bumping Car y el 43% una trayectola de Roller Coaster 48 | Sitoc Consulting MogazineEl ejecutivo debe generar confianza en sus decisiones, su modelo de gestion y en el conjunto de competencias que ha desarrollado para cumplir los planes trazados. HALLAZGOS PRINCIPALES DE LA INVESTIGACION La mayoria de as empresas debiees de consumo en America Latina crecen sin embargo sacticanefienca 0 intelgencaen su tayectria de inovacén, 81% mejora en inovacin pro sto 52% en efiencia y 3% en intelgencia. Para la mayor de las empresas es dt conta a complejidad que implica el crecimiento, lo que conleva aun increments en el costo de ser porque no 85 lgranadaptar los modelos operat 0 un increment el capital de tro pra soporte ls inertezas dl merca. © wir de as empress igo maxi de puntos en todas as dimensiones, sin embargo las empresas rocket estin caracterizadas por ser empresas que en ‘comparacién con olras de su mismo sector supieron que. tipo de estratepia seguir en el momento corecto esto Impica saber que sacrificar para apalancar su estrategiay ‘como recuperar esa pérdida momentanea ce crecimiento, eficienciao intligencia. Esto demuesta que las empresas ‘elosas son las més balanceadas, confiables y lexbles de cada sector. eee eaten ‘Bumping Car o Roller Coaster, identificamos que el Segara rs Panis renee) bas ee eal veieeieaaee llevan un camino errético porque no logran adaptar sus ‘modelos operativos con la rapidez que el mercado lo est bearer ae eo aerate ‘a una serie de decisiones que no se concretizan del plan eee eres ree CONCLUSIONES Una de las habilidades més valoradas actualmente en os ejecutivos es la consistencia, tanto interna hacia fa empresa y us colaboradores como extera hacia el mercado y sus clientes. El ejecutivo debe generar confianza en sus decisions, su modelo de (gestion y en el conjunto de competencias que ha desarrollo para ‘cumplir los planes trazados. En ambiente cada vez mas competitvos donds el consumidor esta ‘ex puesto a mas propuestas de valor, y en entomas econdmicos cada vez menos optimistas es importante entender el tipo de decisones que como ejecutvos se van a tomar para intentar evar a ‘a empresa a una trayectoria de rocket, rollercoaster o de bumping or lo que lo principales seguir estos tres puntos: Tener un plan de accién que rele la estrategia que se ‘quiere sequiry tener un desdoblamiento de esa estrategia en iniiativas claras que idenifique las palancas que se van a mover. ‘Saber cémo balancear los 4 pitares ce una empresa de bienes de consumo exitosa: innovacién, eficienci, inteligenciay consistencia. El éxito radica en lograr diiir ‘ura empresa balanceada consistentemente. © Moritoroar ta estrategia éxito nose mide en un unto del erp sino en un peodo meu de tiempo onde a ejecutivo tenen que demosrar sus tabiidades para reaccionr als cambios en el mercado yen el enforo,armando la estatogiacorecta en el tempo coreco, 49] Sintec Consulting Magazine De la Estrategia a a Fecucién@ snes yes Opiiten MEJORES PROCESOS DE PLANEACION Y COLABORACION DE LA DEMANDA Por: Sintec lansa es una de las principales compaiias agroindustriales de Chile. Alo largo de mds de seis décadas, el negocio ha crecido, amplio su portafolio de productos, gand complejidad y demandé mejores procesos de planeacién y colaboracién de demanda. Para optmizar los procesos de planeamient, lansa adopt la solucon SAP Advanced Panning & Optimization (APO), iicianda la implementaciin con el midulo de Demand Planning (P) 450] Sintec Consulting Mogazine RESUMEN EJECUTIVO OBJETIVO ‘*Comunicaciin efectva entre las dreas comer- ciales y de operaciones @ implementa el proceso de SOP += Capacidad para predecryplanear ficients mente fa demanda ‘Incremental horizonte de plantcacion a 18meses. Reducirelndicador de error de pronéstic estadistico y de demanda colab- orada RESOLUCION ‘lmplementacin de SAP Advanced Planning & Optimization — Demand Planning (APO — DP) bajo la metodologia SOP ‘Proyecto iderado por Tl ‘Equipo mulicisciplinaro con personas del érea comercial, marketing, TI. logistic y partner *Govlve en cinco meses BENEFICIOS ‘Mayor capacidad de anticipacién ante posibles problemas de la cadena de suminisro ‘= Rediuccién de eror en la estimacién de ventas (WMAPE) “Mejor coordinacién entre las dreas comercia: les, produccién y logistcas dela organizacion ‘Incremento en nivel de servicio ‘Transparencia en el proceso y meciion de planeamiento de ventasCOMUNICACION Y ANALISIS PARA UN PLANEAMIENTO EFICIENTE fansa es una de las principales compafias agroindustiles de Chile, recanocida por 'a produccion, comercialzacién y cisibucién de azicar, endulzantes no caricas, co- productos de la remolacha y alimentos para nuticion animal y para mascots. Ao largo de mas de sols décadas de exstenca, el negocio ha venido creciendo sostenidamente. Esto hizo que ganara complejdad,porlo que damandé mejores procesos de planeamiento cde ventas y operaciones que le permiteran soportar dicho crecimiento de forma rentable Hasta el fio 2014 la compaiia tenia process de planeamianta y estimacién de ventas, ero eran necesario actualzarlos de manera de continuar en la linea de posicionarse ‘como empresa lider del mercado, En el érea comercial la empresa cantaba con herramientas que le permitan defnir el presupuesto de ventas para el afo siguiente y hacer el acompariamianta mensual para ver si las metas de ventas se cumplan. El foco estaba puesto en cumplilas metas de ventas, no optimiza la cadena loistic, lotto proceso lo hacia et rea de supply chain, Su objetivo era anticiparse @ las ventas cde manera de evtar quiebrs y reduce costo de fa cadena logistca, pero éste era un proceso algo mas engoroso, ya que se hacia de forma manual y era realizado por un silo planeador y con base en ventas histéricas. Es po eso que no habia capacidad para realizar un tratamionto soisticado de estimacionestadistca. ‘Ademés, el personal de planeamiento, marketing y ventas no se comunicaba de manera sistematica. Por loantercr,lansa dacidé adoptar una solucin tecnoligica quele ayudaraaautomatizar « integrar las diferentes etapa del proceso de planeamiento y opimizacion de negocio. CCaplando de esta manera el valor de levar el proceso de planeaciin de demanda al estado del arte en fa industria, apuntando conseguir una ventaja competi real. “Hoy las Greas conversan entre si antes que sea concluida la estimacién de demanda y Ia planificacién de ventas.” MAS QUE TECNOLOG| UNA IMPLEMENTA‘ PROCESOS Una vez decidida la necesidad de implementar una solucén tecnolégica para ayudarle en el proceso de pianificaciin de ventas y estimaciin de demanda, lensa realzé una ictacién para evaluar las opciones de mercado. Diego Bermudez, jefe de procesos de negocio de lansa, explca que la empresa seleciond SAP APO, iniciando la implementacion con el médulo de Demand Panning (DP) debido no sélo a sus recursos y facidad de implementacion e integracién a otos sistemas en uso en la empresa, sno especialmente por sus capacidades de comunicacién. “La solucin permite ta colaboracién centre las areas para carantizar el éxto de los procesos de planificacién’, afma el ejecutvo, “Hoy las areas conversan entre si antes que sea concuida la estmacién ‘de demanda y fa panfcacién de ventas.” 1 proyecto fue iderado por et rea de TI e involucré las diterentes areas en el proceso de definicion e implementacién, Dicha implementacién se llewS a cabo ‘on el acompafamiento del parner Sintec, completando 1 equipo de proyecto con un planicador de demanda y un consultor interno, Bermidez cuenta que el primer paso ‘de ese equipo fue dejar claro lo que era la solucion de pianiicacion de demanda. “El equipo se reuné de forma cficiente para entender todos los aspects que precisaban ser organizados para hacer funcionar el proyecto Definimos los procesos que deberian ser adoptados, ‘cuales precisaban ser optimizados, cuales Areas serian involucradas y en qué momento, Asi, garantizamos que todos los interesados participasen — desde los gerentes 2 los usuarios ~ y asequramos que el proyecto fuese ‘concido en el plazo propuesto.” Para lansa la adopoiin de SAP APO — DP fue mas que Una implementacin tecnolgica, fue una implementacion de procesos, 51] Sintec Consulting Magazine De ia Esrategia a 0 FjecuciénBusnes Ary and Optimization, Laadopcitn de SAP APO —DP se ha raducido en ganancias pareelnagociodelansacomo Camo pate del plan de desarrollo y mejor continua, y ‘un todo. Desde que adoptaron procesos bien establacidos de estimacién de demanda, en vista de la creciente complejidad de las categorias seguimienio y planifcacion de ventas, la compafia no s6lo consiguié opimizar sus en las que ha incursionado, En los planes de lansa se Inversiones en logistica y materiales, sino que también regisré ganancia de participacién encuentra la implementacién del médulo de planeacién de mercado, La empresa logré aumentar e! porcentae fil ate en alrededor de un 3%, 2 suministo de SAP Supply Network Planning (RPO cia relevante dado que ls valores actuales ya se encuentran entre 90% y 95% en SNP), que en conjunto con el maédulo de planeacin de ka egocio de Azicar y Edulcorantes. £1 mejor nivel de servicio impacta drectamente la demand, ls permite realizar una vaidacién yprioizacion llerenciackn en el mercado y por lo tanto en el Market Share a largo plazo. de capacidades. de produccién consiguiendo con esto potencialzar todos los benefci conseguldos durante a Hoy en a ansa cuenta con un proceso simple para la planificacién que invlucra a todes primera etapa de implementacién. la areas de la organizacién, en especial las comerciales (marketing y ventas) y supply Chain. Bermudez explica que la colaboracién entre las areas aumenté de un 20% aun (65%. E30 acure, Bésicamente, porque la herramienta consigue medi la partcipacidn y Ia eficiencia de la partcipacién de cada uno en la planificactn, Ambosindicadores tienen directa vsiblidad en la Gerencia General lo que los mata a partcparactivament" Los errs en tas estimaciones de vents también fueron reducios. El poentaje de eroes Inco del proyecto fue de 40%, hoy cayd a un 29% y el cbjtho es legara un 15% agrega el ejecuto. {52 Sintec Consulting Mogazine“Tanstornacién Organzaconal Sélo ol 63% de as empresas acanza el desempofio econémico planteado « IE i fen sus estategas!, aro Zoudl es la verdadera causa por la cual las ‘empresas fallan en esta propocion sobre la defnicione implementacin de las estrategias? La mayoria de los ejecutvas aseguran que esto se oO aempresas Qi onsider debe a problemas en la planeacién anual, asignacién de presupuesto, falta de recursos 0 mala comunicacién, sin embargo, el problema raiz radica en la definicion de estas estratogias. DIANA BUSTANI Dictora de Transformacion Crganzaconalen Sint. Doctraen Adminsacin y Dreccn de Empress por la EGADE e ngeiea Indust gradvaa del Tec de Monterey. Suemerincia se efoca eve disafioe inlementacién de solucones empresariaes anv oryanizaconel mute Siempre en la bisqueda de nuevos res. 153] Sintec Consulting MogazieTTasfomacin Oganizaconal 54] Sintec Consulting MMogazineLo mds importante: una organizacién responsiva parte de! liderazgo. En principio, una esratega arganzaconal debe de estar alneada a las venljas compeitvas de la empresa es decir, a sus recursos y capacitades. En a préctica, sl e 53% de las empresas plantea sus estrategias basadas en sus ventajas competitvas est, capiaa la competencia oa empresas que considera xtsas". Sia esto sumamos queen os pias 5 alos el 33% de las empresas piiblcas der de cotzar en la bola debido @ quebr, iquidacin, fusiones o aoquisiones’, pone ain ms en evidencia el desato que tienen las organizacones para ataplarse a este nuevo entorno de negocio que cambia 6 veces més rpido que hace cuatro décadas. ‘Actualmente nos encontramos en una restructuracién masiva, tanto ‘econdrrica como labora. Los avanes tecnoldgioos han iniciado con ‘una revolucin global, principalmentea través de tecnologia en la nue, el big data, las econamias colaboatvas, etre muchos otros que han ‘macifcado la forma en la que rabajamos". Pero mientras que las cambios ‘ecnoldgios nos catapuitan hacia el futuro, exten seals de un modelo ‘econdrico en contraccin. Justo cuando pensébamos que el precio del petrleo no poi caer més, ahora est scilando cerca de los USS3O por barr ciuso antes de que ran se bra para el negocio’. Empresas lideres se estén enffentando an del cracimiento en su produectvidad en donds ‘sus empleados simplemente no pueden coninuar incrementando su productivdad por hora en las mismas magnitudes que hace unos aos’. Finalmente, solamente el 13% de los empleados a nivel mundial ‘std comprometido con su trabajo (12% en Méxicoy, fo que implica una baja en el ya castigado parcentaje de productvidad, Lasempresas més compettvas dos itimos 1Sariossehancaracterizado or lograr cierto nwvel de ganancias,contarcon un equipo directive capaz dl contol ftal (o mayaritara) de las decisiones, tener un enfoque hacia prooescs de planeacin y eicencia operatva, asagurar la privacidad en la informacién y contar con estructuras jerirquicasrobustas. :Por qué si rugstro entorno esté cambiando tan aoeleradamente, nuestra forma de trabajo continga siendo la misma? Las empresas estén embebidas en un entomno tan complejo, retador y cambiante que deben evolucionar para poder sobrevivi en un nuevo contexto de conversion de as necesidades ‘apuntando hacia la adopciin de una Organizacién Responsiva. LA JOYA DE CORONA: ZQUE ES UNA ORGANIZACION RESPONSIVA? 2Qué tienen en comin empresas como Apple, Amazon, Google, LendingClub, Netix, Facebook, Starbucks y Tesla? Tan solo en las itimas 5 afios, estas empresas han tnido un crecimiento en ventas del 55% vs, 6% del promedio de as empresas que cotizan en S&PS500. Consideradas como organizacionesresponsivas, estas estén captalzando extosamente los retos y complajdades del entomo. Pero en la prdctica zqué las Ciferencia del resto? Estas empresas han logrado evolucionar su forma de trabajar: ienen un enfaque fuertemente basado en el propésito de la organizacién (vs. benefcis econdmicos), donde fa toma de decisiones no esta centrada en el equipo drectivo sino en el empoderamiento de los empleados, cuentan con procesos giles que permien tener tempos de reaccién corto, aseguran la transparencia en la informacion y han rmigrado de estructurasjerérqucas a redes de colaboracién, Lo més importante: una organizacién responsiva parte de iderazgo, Con el fin de adgptarse al cambio del entomo, ef C-Level esté adquiendo mayor aleance y cada vez se esta involucrando en una mayor cantidad de funciones y retos al engrasar sus responsablidades creando roles de liderazgo hibridos que desarolan las capacidades orgarizacionales a través de diferentes funciones. Dependiendo de las necesidades especticas de cada empresa y de la mezcla de foralezas (el C-Level, una organizacién responsiva puede cistribuir estas ‘nuevas responsablidades entre su equipo actual o bien, agregar nuevas posiciones a su estructura Estos roles hibidos parten de 4 principios, los cuales se deben utizar para erear nuevas capacidades en las organizaciones: '55| Sintec Consulting Magazine De ia Esrategia a 0 Fjecuciéne Tan cgi ROPOSITO: PARA QUE EXISTE ESTA ORGANIZACION? EL MOTOR DEL TALENTO ORGANIZACIONAL. propio debe dar a ls personas una razén para trabajar que vaya més alld del bottomline de la empresa (increment patcinacién de mercado). Los empeados no se comprometen con la empresa sino con el propésito de la misma. Por ejemplo, el propio de Tesi es “ayudar a cambiar rpidamente de una economia de hicrocarburos a una de enero soar’. De esta forma, todos los estuerzes de la organizacién desde la estrategia hasta fa operacin van hacia la misma direccién; sus empleados se idenifican con el cambio mediante el uso de energia solar y consideran que su traajo tiene un impacto mas alla dl crecimiento 0 rentabiidad de la empresa. El rinciio de propio detona e rol ibido del Director de Propo (Chie Purpose Officer = EMPODERAMIENTO: COMO ‘SE TRADUCE UN PROPOSITO ORGANIZACIONAL EN PRODUCTIVIDAD Y COMPROMISO? CONVIRTIENDO AL RECURSO HUMANO EN LA VENTAJA ‘COMPETITIVA MAS VALIOSA DE LA ORGANIZACION. Esto implica manejar organizaciones complajas e interconectadas a través de rodefnir limites y sos entre furciones, trabajar mis de cerca e intlgentemente con proveedores, empleados y clientes. Por ejemplo, Google cre6 la plataforma llamada (re:Werk) donde diversas empresas comparten tps, uias y casos de estudio de cémo empoderar a sus empleades en términos de esempefio, capacitacion, practicas de contratacin, entre otros. El princiio de empoderamiento detona el rol hibrido del Director de Personas (Chief People Otic). La importanca de est ols tal, que algunas empresas como ‘Burberry y Buzzteed han estableido este ol formalment dentro de su estructura, 56] Sintec Consulting MMogazine CEO Chet eu Ota 2. CFO ovens © om aa Wot s cmo ee om on CHRO ct rou sarmur0s DESPONSABIIDADES ins wasn deco k psi ns blansnacte pate mul score ‘names aga acon cams yoo: ‘bene ue pen aos em 2 Cangas eetic enor cana ‘apnea asa pees abn je senae aoa CEO or ee once e © coer operations omer 2 CHRO et ematn cee ‘re Human Rese oie AATRIBUTOS. Patna aaa ate esény ‘nape ea pom ei poss laren ago al ogra dle ses kar yn ont dance ‘An hrc pt peo lcs cr hg Da poids vein aesacb eases coo Orta Noapca RESPONSABILIDADES ngs i ene cm name Spence npr ‘bey lara rite onsen fmol lark ona cna ed tat kes ceo jenn st cme clCEO coer oie oer coo © cet operators oor Qe ou an sospea e © cwo ™ cotati coe ier aratouTos FESPONSABILIOADES Tene romin asesieneasen portray anon) or ruses es Inet ete ea et serie hrm mowba cede Indo women ae ear ‘ace cemosee areca Seen meaner SaaS EE eee CEO ce oer ° CFO coo corti gy Bowne — ata aa os e ole sapitos esPonsAaORDES cmpeamnadondimaiion | ln aacrumnnndnee ae Galtemaicnenamay cacao eu domi ‘bart toen te deo erasin e ford lv aecasnyeansar vanes «Cebu cepts beanie pens ue psi senor rin reader psn kena foc kau en oe toner snes Ws eas Ieper wen, aarti bio 0 cet ee De ia Esrategia a 0 Fjecucién 2, AGILIDAD: SI TODAS LAS ORGANIZACIONES DECIDEN ADAPTARSE, QUIENES LIDERARAN EL EXITO? QUIENES LO HAGAN RAPIDO TENIENDO CLARO: QUIEN ES. EL MERCADO, QUE QUIEREN, COMO Y ‘CUANDO LO QUIEREN. Desarola lacapacidaddeleery actuarante as sees de cambio, aprovechar estas sefales para ler capacdades y hacer intervenciones en tiempo real y dejando de lado la toma de decisiones lentas por las jrarquis. En resumen, esto implica una toma de decisiones agil que permita una cercania con e! mercado, Por ejemplo, Zara es una ‘empresa mundimente reconocida por la aglidad en ‘sus proceso. Tenan una rotacin en sus inventaros del 70% cada dos meses, lo que permite que su tempo de reaccin sea de semanas. Esto colleva a que un mismo lente en promedio visite 17 veces al ao sus tendas 18. el promedio dela industra que es de tres visitas. El principio de agidad detona el rol hbido del Director de Agilidad Chie Agilty Office. 4: APRENDIZAJE: 2COMO SE PUEDEN ADOPTAR NUEVAS PRACTICAS DE FORMA EXITOSA SI SE REQUIERE ‘SER AGIL PARA SER EXITOSO? EXPERIMENTANDO E ITERANDO Es la habildad para experimentar de forma rapid y ‘recuente, romper paradigms y compartir conocimiento; en términos de process, estrategias, herramientas, modelos de negocio, et Utiizar nuevos enfoques ‘ecnologias para generar, probar y replicar un mayor numero de Ideas innovadoras de manera mas rapida y ‘menos costosa. Disminuir las bareras de colaboracién y hacer quel informacion sea de fol acceso. Por ejemplo, el VP de Productos de Twiterincuye en su esquema de colaboracion a sus clientes; tne la raga de hablar un vez al dia con al menos 1 cliente sobre su plataforma con fin de asegurar que su producto sea efcietey fal de usar El principio de aprencizaje detona el rol hibrido de! Director de Colaboracién (Chief Colaboration Office) [57 Sintec Consulting MogazineEl reto principal claro: lilprarnos paradigmas ac' Ce Tansformarse en una orgenizaciin responsiva no implica ir al oro cetramo, sino enconvar un balance alinado a la situacién paticlar de cada empresa. Es deci, conta con redes desoentraizadas n0 es equiaente a estuctsas plana, ser rangparentes no implica que todo 8 pibico, experientary aceptar erores no sionifica tener resutados completamente impredecbes, dsinuir cicas de teracin no. se traduce en fata de vision a largo pazo,adaptabiad no quiere deci fata de drescién, empoderamiento no implica una fala de liderazgo y una mata intrinseca no es equivalent @ gnoar os objeto de a empresa I roto principal esté claro: lbrarnas de os paradigmas actualos y evoluciona. El ritmo de transtomacién depende de cada empresa, lo importante es la evolucén constante ya sea acelerada o gradual. Una corganizacién debe ser reveptiva a su enforna, contar con estrategias claras que marquen la ruta de accion y enfocarse en el factor human ‘que constr la nueva realidad. En Sintec tenemos clara la relevanca de una oganizacion responsi, Por Io que estamos en continua desarralo de soluiones enocadas en habiitar estas competencias en nuestros clientes. 58] Sinlec Consulting MMogazinem CST eel 7 “Valuescan ce L Centros de sha A través de este diagnéstico se puede determinar el nivel de desarrollo de operacién en el CEDI, para desarrollar un plan estratégico que permite enfocar esfuerzos y recursos en los puntos priovilarios. Toma menos de 10 minutos conocer la sittiaciéy) actyal de lu Centro de Distribucién.#EnSintecSomos