Reporte A3

Taller Aplicado
 Objetivos de aprendizaje

Al final de este módulo, podrá:

• Reconocer que A3 es una forma de pensar y no
solo una herramienta
• Usar el cuadro A3 como una herramienta
estándar para implementar proyectos Lean

Page  2
 A3 permite PDCA

&

Imagen de MIT OpenCourseWare.

•Es tanto una forma de pensar como una

herramienta
•Es un proceso de gestión que se desarrolló
en
Toyota
Unidos•Recibe
) su nombre por la hoja tamaño A3
Page  3
(similar al tamaño legal de 11” x 17” de
Estados
 A P
Hoja A3 de Toyota
C D
Título: A qué nos referimos Recomendaciones
Antecedentes
¿Cuál(es) es (son) su(s)
¿Por qué lo menciona?
¿Cuál es el contexto de negocio? contramedida(s) recomendada(s)?

Situación actual
Plan
¿Dónde estamos?
¿Dónde necesitamos estar?
¿Qué actividades se necesitarán para la
¿Dónde deseamos estar? implementación y quién será el
responsable de qué y cuándo?
Análisis
-¿Cuál(es) es(son) la(s) causa(s) raíz del
problema?
-¿Qué requerimientos, restricciones y Seguimiento
alternativas es necesario considerar?
¿Cómo sabremos si las acciones tienen
Objetivo el impacto necesario ¿Qué otros temas
se pueden anticipar?
¿Cuál es el cambio específico que
Page  4
desea lograr ahora?
 Pensamiento A3

El proceso de pensamiento utilizado es vital

para la herramienta (Informe A3)
Es un método de solución de problemas de
tipo colaborativo
Promueve:
•El pensamiento lógico, objetivo (determinado por
datos)
•Resultados y proceso
•Síntesis, refinamiento y visualización
•Alineación
•Coherencia al interior y uniformidad en general
•Perspectiva de sistemas

Page  5
 Situación actual

Diagramas
•Medios eficientes de
comunicación
Preguntas útiles*:
•¿Las actividades están
claramente especificadas
respecto del contenido,
orden y resultado buscado?
•¿Son claras y explícitas las
conexiones entre las
entidades?

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 Contramedidas
Recomendaciones Recomendaciones
•Abordan directamente la
causa raíz ¿Cuál(es) es (son) su(s) contramedida(s)
recomendada(s)?
•Deberían hacer avanzar el
proceso desde la situación actual
hacia el estado ideal Plan

Plan ¿Qué actividades se necesitarán para la

•Define los pasos para corregir implementación y quién será el
responsable de qué y cuándo?
cada causa
•Identifica las
responsabilidades, fechas,
detalles Seguimiento
•Utiliza cartas GANTT, tablas
¿Cómo sabremos si las acciones tienen
el impacto necesario ¿Qué otros temas
se pueden anticipar?
Page  7
 Mejoramiento continuo

Recomendaciones

Seguimiento ¿Cuál(es) es (son) su(s) contramedida(s)

recomendada(s)?
•Se conecta con los
objetivos/criterios Plan
•Los cuadros basados en
tiempo pueden mostrar ¿Qué actividades se necesitarán para la
implementación y quién será el
los cambios responsable de qué y cuándo?

Seguimiento

¿Cómo sabremos si las acciones tienen

el impacto necesario ¿Qué otros temas
se pueden anticipar?
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Ejemplo de A3
Contramedidas:
•Crear flujo continuo en soldadura y montaje
Mejoramiento del flujo de valor de las sujeciones de dirección troqueladas de Acme •Establecer tiempo Takt : basar el ritmo de trabajo en soldadura y montaje en la
demanda del cliente
•Crear una nueva celda de soldadura-montaje como indicador del ritmo de todo el
Antecedentes flujo de valor
•Producto: sujeciones de dirección troqueladas de acero (volante a la izquierda y derecha). •Establecer un cronograma de desarrollo EPEX para troquelado basado en el uso real
•18.400 sujeciones/mes; despachos diarios en pallets de 10 bandejas de 20 sujeciones. de la celda que fija el ritmo y sacar las boninas de acero del proveedor sobre la
•El cliente State Street Assembly solicita reducciones de precio y requerimientos de base del uso real de troquelado
entrega más estrictos. •Reducir los tiempos de cambios de formato en troquelado y soldadura
•Mejorar el tiempo de funcionamiento de soldadura
•Fijar rutas de manejo de materiales para retiros y entregas frecuentes
•Establecer un nuevo sistema de instrucción de producción con caja niveladora
Situación actual Mapa de estado futuro
•Tiempo de espera de producción: 23,6 días
•Tiempo de procesamiento: solo 188 segundos Control de
producción
•Grandes inventarios de material entre cada proceso Proveedor
Cliente
•Tiempos largos de cambio de formato; tiempo muerto en soldadura Pedido
diario
Mapa de situación actual

Control de
Proveedor MRp
P roducción
Cliente
Cronograma semanal Pedido
s
diarios
4,5
Tiempo deespera días

I I I I I I
RESPONSABLE REVISIÓN
RESULTADOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tiempo deespera CCF at Pacemaker Kaizen Smith (IE)

23,6 each c/t to <TT Plt Mgr
días Weld uptime to 100% VSMgr
c/o reduction to <TT
Pull at Pacemaker Jones (PC) Plt Mgr,
Análisis FG = 2 days MH Mgr
•Cada proceso opera en forma aislada, desconectado del cliente KB VSMgr
•Sistema Push; los materiales se acumulan entre cada proceso Mt’l handling
•Cada proceso se acumula de acuerdo con sus propias restricciones de operación (cambio de Leveling Box Jones (PC)
Pull from Stamping Plt Mgr
formato, tiempos muertos, Etc.) WIP = 1 day MH Mgr
•Planes basados en proyecciones de 90 y 30 días del cliente. Cronograma semanal para c/o < 10 min VSMgr
cada departamento. El sistema con frecuencia se pasa por alto para hacer entregas Pull from Supplier Durham (Mt’l) PC Mgr
Info flow Plt Mgr
Daily delivery VSMgr

Objetivos: mejorar la rentabilidad y satisfacer las exigencias más estrictas del cliente:
•Reducir tiempos de espera – 23,6 días a <5 días
•Reducir inventarios: troquelado – <2 días Seguimiento
soldadura – eliminar despacho – <2 días Confirma revisiones y participación de departamentos relacionados: Control de
producción y manejo de materiales, adquisiciones, mantención, recursos humanos,
Page  9 finanzas
 A3 en Gemba

“Formulario de
pensamiento de
solución de problema”

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 Hoja A3 de cuentas por pagar de Rockwell Collins
Antecedentes Recomendaciones:
•Cambio a sistema PFR en 1993 •Agregar XXXXX a las facturas PFR
•80% de los proveedores en PFR •Usar imágenes de documentos para facturas recibidas
•El problema es el procesamiento de las facturas •Crear centro de llamado en cola con Lotus Note
restantes •Capacitar al personal de adquisiciones, recepción y cuentas
por pagar
Situación actual
•Tiempo promedio de ciclo de 6,4 semanas para facturas y en
aumento
•12% de pagos vencidos y en aumento
•Sala de correo no alcanza a procesar todas las facturas PFR
•Cada una de las 16 personas de cuentas por pagar tiene sus
propios grupos de proveedores
Cu r r ent S t a t e V a l u e S t r e a m M a p
325 ,000 Annual Volum 6 .5
e 1 2 mi n u t e s
minute minutes 2 9 5 ,0 0 0 6 0 ,0 0 0
AP? y es PO? y es PF R ? no
3 0 0 ,0 0 0 1 m inute
2 4 0 ,0 0 0
2 5 ,000 n o 5 ,000 no yes Send to
Analyst
5 ,0 0 0
1 Re- 30 Vendor
mi n u t e mi n u t e s pit c h
r oute c ontact

6 0 ,0 0 0 I nput
yes 2
4
mi n u t e s 5 9 ,0 0 0
5 4 ,0 0 0 mi n u t e s
6 .5 5 9 ,0 0 0
mi n u t e s
PF R? no
Ready Bat c h F ilm
t o P ay?
5 5 ,0 0 0
1 ,0 0 0 yes mi n u t e s
5 ,0 0 0 5 9 ,0 0 0
Par k & 2
1 m inute
pitc h Resolve mi n u t e s
Issue
no

Cortesía de Phil Jones, Sylvia y Clemente T. Hanson Profesor de productividad de la

fabricación, Escuela Tippie de Gestión de la Universidad de Iowa. Utilizado con permiso.
Análisis
•La carga de trabajo del personal de cuentas por pagar es
95,8%
•42,7% del tiempo de analista se invierte en tareas relacionadas
con PFR
•Tiempo de actividad/tiempo total de flujo = 0,0014

Objetivo: procesar las facturas en 10 días o menos

• Sin aumento de personal, sin nuevos sistemas de software
• Crear
Page  11planes de capacitación y comunicaciones
 Ejercicio A3
Reúna a su grupo del estudio de caso de cuentas por
pagar
Desarrolle un plan A3 para responder la pregunta 8
•“Suponga que es el líder del equipo de RPI y tiene que informar
a Joanie. ¿Qué le recomendaría?”
Prepare su plan A3 en 20 minutos
•Recuerde las restricciones de gestión (diapositiva siguiente)
•Considere qué grupos de RC participarían en el equipo de RPI
•Verifique que la información entregada sea correcta
•Llene los bloques adicionales de información
• Use Post It Notes en una hoja A3 para los elementos transitorios
del plan
• Registre las recomendaciones finales en una hoja A3 grande

Debe someter su plan A3 a la revisión de todo el

grupo

Page  12
 Restricciones de gestión

Recuerde las restricciones entregadas por la

administración
• El principal objetivo es la reducción del tiempo de ciclo
• Resolución de facturas en menos de 10 días, menos es incluso
mejor
• Fijar un plan de capacitación para todos los afectados por el
cambio
• Formalizar los requerimientos de comunicación para el
pago de facturas con los proveedores
• Los cambios se deben realizar dentro del sistema SAP
actual
• Se deben usar los software o sistemas de TI ya existentes
• Las acciones se deben concretar en 30 días
• No se puede autorizar más personal

Page  13
 Resumen

• A3 es tanto una forma de pensar

como una herramienta
• El proceso A3 se puede usar para
iniciar una discusión en torno a
problemas y posibles soluciones Imagen de MIT OpenCourseWare.

• El pensamiento A3 puede determinar

una cultura de mejoramiento
continuo – y un aprendizaje continuo

• A3 representa un proceso
estándar de solución de
problemas que pueden usar
todos los trabajadores para que
siempre sean solucionadores de
Page  14
problemas
 Lecturas recomendadas

 Jimmerson, Cindy. A3 Problem Solving for Healthcare: A Practical

Method for Eliminating Waste. Productivity Press, Boca Raton, FL.
2007

 Shook, John, Managing to Learn: Using the A3 management process to

solve problems, gain agreement, mentor, and lead, Lean Enterprise
Institute, Cambridge, MA 2008

 Sobek, D. K., Smalley, A. Understanding A3 Thinking: A Critical

Component of Toyota’s PDCA Management System, Productivity Press,.
Boca Raton, FL. 2008

Page  15
 Título: Sobre que estamos hablando.
Tema de Fondo Recomendaciones
¿Porqué estamos analizamos este
problema?
¿Qué propones hacer?

Current Situation

¿Dónde es el problema?
Plan
¿Qué es el Problema?
Goal ¿Qué necesitamos hacer? ¿Qué actividades requieres hacer
para implementar y quien es el
¿Qué es lo que necesitamos hacer
ahora? responsable de la implementación?

Análisis
-¿Cual es la causa raíz del problema? Seguimiento
- ¿Qué acciones harás para lograr el
impacto?
¿Qué temas pendientes existen?

Page  16 Verble/Shook
 Title: What you are talking about
initials Owner
Background Proposed Countermeasure(s)

Why you are talking about it.

Your proposal to reach the future state, the target condition.
- What is the business reason for choosing this issue?
- What alternatives could be considered?
- How will you choose among the options? What decision criteria?
How your recommended countermeasures will impact the root cause
Current Conditions
to change the current situation and achieve the target.

Where things stand today.

- What’s the problem with that, with where we stand?
- What is the actual symptom that the business feels that requires
action?
Show visually – pareto charts, graphs, drawings, maps, etc.

Plan

A Gantt chart or facsimile that shows actions/outcomes, timeline and

Target/Goal(s) responsibilities. May include details on the specific means of
implementation.
The specific outcome required for the business. - Who will do what, when and how?
- What is the specific change you want to accomplish now.? Indicators of performance, of progress.
- How will you measure success? - How will we know if the actions have the impact needed?
- What are the critical few, visual, most natural measures?

Analysis

The root cause(s) of the problem.

- Why are we experiencing the symptom?
- What constraints prevent us from the goal? Followup

Choose the simplest problem-solving tool for this issue:

- Five whys Remaining issues that can be anticipated.
- Fishbone - Any failure modes to watch out for? Any unintended
- QC Tools consequences?
- SPC, Six Sigma, Shainen, Kepner Traego, others…
Ensure ongoing P-D-C-A. Yokoten as needed.
Page  17
 Title Name:
Coach:
Reason for choosing issue: Analysis
Brief Visual
One or two bullets Charts
QC Tools
Fishbone
Current Conditions
5 Whys
Summary
Visual
Map? Countermeasure Options
Pareto?
1) ??

Problem Statement – 2) ???

what’s the actual pain/symptom being
felt? Just the facts

Evaluation of Options
Goal/Target Condition
Criteria
Brief
2)
Page  18One or two bullets
Page  19
Page  20
Page  21
Page  22
Page  23
Página Recomendada

 https://mejoraintegradora.com/2014/01/14/como-utilizar-un-informe-a3-de-
solucion-de-problemas/

Page  24
 Mayor Información.
Mg. Ing. Gustavo Montoya Cárdenas

[email protected]

Cél/RPC: 992 771 824

Pagina web: www.productiva.pe

Page  25