DEFINING MOMENTS
Joseph L Badaracco, Jr. (Capítulo 2)
Lo correcto versus lo correcto.1
Este capítulo presenta los casos de tres gerentes y los conflictos que tuvieron
que enfrentar para decidir entre lo correcto y lo correcto. Cada uno fue tomado de
la vida real. En conjunto, sirven para ilustrar los tipos básicos de dilema entre lo
correcto y lo correcto. Los tres casos también revelan los elementos básicos del
problema que tuvo que enfrentar Rebecca Dennet2, y que otros gerentes deben
resolver a menudo.
Aunque los tres casos difieren sustancialmente, todos ilustran una afirmación
dramática hecha por Oliver Wendell Holmes, uno de los más distinguidos
magistrados de la Corte Suprema de Justicia Americana. Holmes escribió, "No
doy un higo por la simplicidad a este lado de la complejidad, pero daría mi vida
por la simplicidad al otro lado de la complejidad."
Los tres gerentes que aquí se describen habrían entendido lo que Holmes
quiso decir. Todos tuvieron necesidad urgente de respuestas prácticas para
problemas difíciles. Todos hubieran preferido tener respuestas fáciles, tales como
"Haz lo correcto". Pero la advertencia de Barnard 3 acerca de los riesgos morales
que tiene la vida administrativa se aplica a los tres casos, y cada gerente enfrentó
la perspectiva de salir con las manos sucias.
CRISIS DE IDENTIDAD MORAL.
El primer caso se refiere a un hombre joven, Steve Lewis, quien acababa de
terminar su primer año de trabajo en un prestigioso banco de inversiones en
Nueva York. Lewis era analista, lo que significa que pasaba los días y muchas
noches analizando minuciosamente datos financieros. Lo demás de su vida él
mismo lo describía como "un campamento dentro de su casa". La nevera de su
apartamento casi siempre estaba vacía, no tenía nada colgado en las paredes, y el
mobiliario de la sala consistía básicamente en cajas sin desempacar. Sin
embargo, Lewis le decía a sus amigos, con quienes se mantenía en contacto
1
Este es el segundo capítulo del libro de Joseph L. Badaracco, Defining Moments. When Managers Must
Choose between Right and Right, Harvard Business School Press, Boston, 1997. La traducción fue hecha
por María Cecilia Bernat de la Rosa.
2
El autor se refiere aquí a un caso presentado al comienzo del libro: Rebecca Dennet es una gerente que
se enfrenta a una situación en la que tiene que decidir entre dos lealtades igualmente exigentes y
legítimas: guardar silencio sobre una información confidencial de la corporación para la que trabaja o
revelar algo de esa información a una amiga y compañera de trabajo cuyo futuro puede ser afectado por
el contenido de esa información..
3
Chester Barnard fue presidente de Bell System en New Jersey y autor de un libro clásico sobre gestión
empresarial, The Functions of the Executive, que, desde su publicación en 1938, ha tenido más de 40
ediciones. Badaracco cita, en el capítulo primero, esta frase de Barnard: "Me parece inevitable que la
lucha por mantener la cooperación entre los hombres acabe sin duda por destruir moralmente a algunos
hombres así como la batalla los destruye físicamente".
1
desde la oficina a través del correo electrónico, que tenía el mejor empleo del
mundo.
Un martes, al comenzar la mañana, Lewis encontró un mensaje sobre su
escritorio en el que se le preguntaba si le era posible ir a St. Louis dos días
después para colaborar en la presentación que se haría ante un posible cliente
muy importante. El mensaje lo tomó por sorpresa. La firma para la cual trabajaba
Lewis tenía una política muy clara en contra de incluir analistas en las
presentaciones o en las reuniones con clientes, porque carecían tanto de
experiencia como de habilidad para eso. En efecto, Lewis sabía muy poco acerca
del tema que se iba a tratar en la reunión de St. Louis, un área especializada de
las finanzas municipales. Lo sorprendió especialmente el hecho de que lo
hubieran escogido a él habiendo empleados más antiguos y con mayor
experiencia en el grupo de las finanzas públicas.
Inmediatamente Lewis salió al corredor y se encaminó hacia la oficina de
Andrew Webster, su amigo y compañero de trabajo en la firma. Le mostró la nota
y preguntó: "¿Andy, qué es lo que pasa aquí? ¿Sabías que me han pedido que
participe en la entrevista? ¿Estás tú detrás de esto?
Webster lo interrumpió. "Déjame decirte lo que está pasando, amigo. Mírate
y mírame. ¿En qué nos parecemos? Entiéndelo: el nuevo tesorero del estado de
Missouri también es negro". Webster continuó, "Escucha, Steve, lamento por ti
que te hayan introducido en este lado del negocio tan pronto. El tesorero del
estado quiere ver por lo menos un profesional negro, de lo contrario la firma no
tiene posibilidad alguna de que se le asigne la administración de este negocio. Yo
estoy acostumbrado a estas situaciones, pero si no te sientes cómodo, quizás no
tengas que ir. Yo podría tratar de cambiar mi agenda e ir en tu lugar."
Lewis respondió rápidamente, "No, no. No hagas eso. Dejemos por ahora las
cosas así; lo pensaré de nuevo y volveré a verte". Cuando Webster le preguntó
cuál era el problema, Lewis dijo que no estaba seguro de que lo hubiese. Dio las
gracias a Webster y se encaminó de nuevo a su oficina.
Lewis pasó algunos minutos respondiendo su correo electrónico, tomó una
taza de café, hizo una lista de las cosas que debía hacer durante el día, y
finalmente se dio cuenta de que estaba evitando tomar una decisión con respecto
al viaje a St. Louis. Entendió de qué se trataba: esta era sólo una de las
innumerables ocasiones en las que había tenido que decidir si había sido incluido
o excluido de algo debido a su raza. Lo que no entendía era qué tenía que hacer.
Por lo tanto, tomó una hoja de papel, trazó una línea por la mitad, y empezó a
hacer una lista de los pro y otra de los contra.
Los pro aparecieron rápidamente. "Oportunidad" fue la primera palabra que
Lewis escribió. Al final de su primera semana de trabajo, una persona que había
trabajado allí durante cuatro años le había dicho: "la compañía está interesada en
hacer dinero. O haces parte del equipo que lo produce o no. De eso se trata." Si
levantaba el teléfono y decía que sí al viaje, Lewis demostraría que era uno de los
jugadores de ese equipo.
La palabra oportunidad también significaba algo más para Lewis. Su madre y
su padre habían sido grandes defensores de los derechos civiles; su madre era
una reconocida activista en Seattle. A comienzos de la década del 70, había
2
pasado dos años demandando a su empleador por prácticas discriminatorias de
promoción de los empleados. El pleito había sido amargo y costoso, pero lo había
ganado. Lewis se preguntaba si el viaje a St. Louis no sería una oportunidad para
pasar a través de la puerta que su madre había ayudado a abrir por la fuerza.
Lewis también escribió "Andy" en la lista de los pros. Este era el
encabezamiento para otra serie de consideraciones. Aunque Andy se había
ofrecido a cambiar su agenda, Lewis sabía que él le podía hacer la vida más
amable a Andy si iba a St. Louis. Lewis había conocido a Andy dos años atrás -
él era parte del equipo de selección de personal que había visitado el programa
MBA al que pertenecía Lewis -. Desde entonces, Andy le había dado muchos
consejos, y a Lewis le gustaba su manera de pensar las cosas.
Lewis también se dio cuenta de que Andy era una de las muchas personas de
la firma que le habían ayudado durante el último año. La firma lo había tratado
bien, le había asignado tareas valiosas, y le había enseñado más cosas acerca de
los negocios de lo que cualquiera podría aprender en un año. Además, la firma le
pagaba un salario que era mucho más alto que el de su padre y el de su madre.
Luego Lewis escribió "Capitalismo," pensando cómo habría visto la
situación su profesor de finanzas en el programa MBA. Si Lewis asiste a la
presentación - habría dicho -, servirá a los intereses de la firma y de sus
accionistas, tal y como los gerentes de categoría superior definen tales intereses.
Esa es una obligación que sólo cesa en el momento en que se presenta un
comportamiento ilegal o carente de ética, pero a Lewis no se le había pedido que
hiciera nada ilegal. Asistir a la reunión tenía por cierto algo de encubrimiento,
porque Lewis no había contribuido en nada con el proyecto, aunque Andy
parecía indicar que el bluffing - eso de aparentar haber hecho algo que no se ha
hecho - se encontraba dentro de las reglas de juego en la industria. Aún más, si
enviaban a Lewis, la firma estaba tratando de servir a los intereses del cliente, tal
y como el cliente los definía.
A medida que Lewis revisaba la lista de los pro, se daba cuenta de que la
mayoría de sus compañeros de MBA habrían dicho que éste no era un problema
para devanarse los sesos. Miró el teléfono y por un momento pensó en llamar
para decir que sí al viaje, pero decidió terminar de hacer el análisis.
Lo primero que escribió en la lista de los contra fue la palabra "Falsedad."
Lewis había sido criado para decir la verdad; uno de los dichos favoritos de su
madre era "La verdad ante todo". Como cristiano devoto, él creía que la Regla de
Oro exigía honestidad en sus tratos con los demás. ¿Cómo, entonces, podía ir a
St. Louis y hacerse pasar como un miembro del equipo? Esto podría llamarse
bluffing, pero ésta podía ser simplemente una simpática palabra para encubrir la
mentira.
El siguiente encabezamiento- "Malcolm"- hizo sentir a Lewis más incómodo.
Se refería a Malcolm X; en concreto, a un comentario que, al parecer, un
conocido había hecho cuando oyó decir que Lewis había conseguido un empleo
en un banco de inversiones. En realidad Lewis no había escuchado el comentario
(un amigo le contó), pero se refería a la forma en que Malcolm X censuraba a los
"esclavos de la casa." Decía que algunos esclavos trabajaban cómodamente
dentro de la casa, a cambio de decir a sus amos que eran patrones buenos y
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justos; a diferencia de los "esclavos del campo", quienes debían trabajar bajo el
ardiente sol, pero con una mayor parte de su dignidad intacta.
Lewis no había olvidado este comentario. Creía que se podía cambiar el
sistema desde adentro, y le gustaba la idea de Andy de que se debe jugar el juego
antes de poder definir las reglas. Pero también había comprendido lo que es la
discriminación. Sus padres habían sido víctimas de ella durante gran parte de sus
vidas. A pesar de que rara vez había sido objeto de alguna discriminación
pública, Lewis recordaba vivamente que en el colegio los jugadores de un equipo
de béisbol contrario alguna vez lo habían llamado "recogedor de sandías".
Ahora la firma lo estaba escogiendo solo por el color de su piel, no por su
talento. Lewis creía que las compañías y los clientes debían basar sus decisiones
en el desempeño, la competencia, y el carácter, no en juegos de mezclar y sortear
de acuerdo con la raza, el género, y la religión. ¿Incluirlo como un símbolo negro
era algo realmente diferente de excluirlo porque era negro? ¿Qué pasaría si un
cliente dijera que preferiría no tener judíos o asiáticos trabajando en el proyecto?
¿Qué pasaría si su firma pudiera cerrar un mayor número de negocios adornando
sus presentaciones con jóvenes hermosas?
En medio de sus pensamientos, Lewis miró su reloj; habían pasado 45
minutos. Se había olvidado de sus listas de pro y contra, se le había hecho 10
minutos tarde para una reunión, y aún no había tomado una decisión.
Rápidamente Lewis sacó unas carpetas que necesitaba para la reunión y cerró el
cajón de su escritorio con un golpe. ¿Por qué el viaje a St. Louis era un asunto de
tanta magnitud? ¿Todo lo tenía que pensar como afroamericano? ¿No podía
simplemente limitarse a hacer su trabajo, como cualquier otro gerente joven que
quisiera tener una carrera exitosa haciendo el trabajo que le gustaba?
El caso de Steve Lewis ilustra el primer tipo básico de problema de lo
correcto confrontado con lo correcto: un asunto de integridad personal y de
identidad moral, urgente, complicado, y algunas veces doloroso. Estos son los
problemas que hacen surgir las preguntas ¿Quién soy yo? y ¿Cuál es mi centro
moral?
Obsérvese que, a medida que Lewis luchaba con su problema, se definía a sí
mismo de diferentes maneras. En momentos distintos de su reflexión se vio a sí
mismo como el amigo y protegido de Andy, como el empleado y agente de los
accionistas de su firma, como un joven banquero de inversiones, leal y
ambicioso, y como el hijo de unos padres a quienes quería imitar. En otros
momentos, pensaba en sí mismo simplemente como una persona; en otros, como
un cristiano o como un afroamericano. Ninguna de estas era la manera correcta o
la única manera en que Lewis podía pensar acerca de sí mismo. Pero en su
mente, cada una suponía lealtades y obligaciones particulares. Cada respuesta a
la pregunta ¿Quién soy yo? esbozaba una manera muy particular de Lewis de
tomar decisiones y de vivir su vida. Desafortunadamente, algunas respuestas
indicaban que Lewis debía decir que sí al viaje; otras requerían que la respuesta
fuera no.
A Lewis le pareció tan difícil tomar una decisión porque sentía, muy
acertadamente, que lo que estaba en juego era mucho más que un simple viaje.
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Tenía que ver con el hecho de saber quién era, qué representaba, y con qué
remordimientos estaba dispuesto a vivir.
El reto para Lewis, y para otras personas que se ven enfrentadas a situaciones
como esta, no era el de tener el coraje para hacer lo correcto. El reto consistía en
decidir qué cosa correcta hacer. Lewis debía escoger entre lo correcto y lo
correcto, en un asunto complejo de integridad personal. Su pregunta no era si
debía ser ético o no, sino cómo ser ético. Su problema actuaba como una fuerza
centrífuga de responsabilidades con su empleador, con los accionistas de la
compañía, con los amigos y con su mentor, consigo mismo, con sus padres, y con
sus ideales.
Se puede caer en la tentación de descartar el dilema de Lewis considerándolo
un caso especial o un episodio de poca trascendencia. Quizás este tipo de
problemas se limita a los beneficiarios de programas de acción positiva 4. Quizás
los bancos de inversión son propensos a los embustes éticos. Quizás el problema
está solamente en la cabeza de Lewis, de tal forma que lo único que necesita
hacer es organizar sus ideas. Los negocios requieren determinación; tal vez
Lewis debería dejar de cocinarse en su propio jugo. Y , en términos prácticos, las
consecuencias que se derivan de su decisión no son de mayor importancia: si
Lewis no va a St. Louis, Webster lo hará.
Los comentarios de este tipo no tienen en cuenta la esencia del problema de
Lewis. Experiencias como la de Lewis modelan la manera en que las personas
ven sus carreras y se ven a sí mismas. La mayoría de los gerentes puede mirar
hacia atrás para recordar unas pocas ocasiones, al comienzo de sus carreras, que
tuvieron efectos de largo alcance en la visión que tenían de sí mismos y de su
sentido acerca de cómo funciona el mundo. Estas experiencias están grabadas en
su memoria. Pueden recordar imágenes mentales de episodios claves, todavía ven
cómo se veían las caras de los demás, y vuelven a sentir- a menudo en la boca del
estómago- lo que sintieron años atrás.
Con frecuencia estos recuerdos se intensifican debido a un agudo sentido de
vulnerabilidad y de incertidumbre. Como administrador joven, Lewis apenas está
comenzando a hacer el esfuerzo para trepar por lo que el primer ministro
británico Benjamin Disraeli llamó "el poste engrasado". Lewis jugaba ahora en
las grandes ligas y apenas estaba conociendo las reglas del juego, y no quería
cometer un error ingenuo.
En este tipo de dilema entre lo correcto y lo correcto, es crucial mirar más
allá de las consecuencias prácticas inmediatas que se derivan de una decisión y
examinar la manera en que una decisión puede modelar la visión que tienen los
gerentes de las obligaciones, de su trabajo, y de su vida. Los gerentes que se
encuentran en situaciones como esta son como los malabaristas que temen que se
les caiga alguna de las bolas que tienen en el aire. Cada una es una parte de ellos
mismos. El dejar caer una significa fracaso, autoengaño, sentimientos de pesar y
de culpabilidad - en una frase, manos sucias -. En un capítulo más adelante se
retoma el dilema de Lewis, se examina la manera en que lo resolvió, y se evalúan
estas consideraciones personales con más detalle.
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En los Estados Unidos reciben esta designación ciertas políticas destinadas a generar posibilidades
reales de igualdad, superando por compensación antiguas discriminaciones.
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