UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
“ANÁLISIS MEDIANTE ARBOLES DE DECISIÓN”
GRUPO N°4
Integrantes:
Cavero Zurita Ana
Chávez Rondinel Patricia
Espinoza Chuquihuara Leidy
Huerto Peña Sandra
Silva Bances Darwin
Villar Gerónimo Yadira
Callao,mayo 2019
PERÚ
ANÁLISIS MEDIANTE ÁRBOLES DE DECISIÓN
ÁRBOL DE DECISIÓN
Un árbol de decisión es un mapa de los posibles resultados de una serie de decisiones
relacionadas. Permite que un individuo o una organización comparen posibles acciones
entre sí según sus costos, probabilidades y beneficios. Se pueden usar para dirigir un
intercambio de ideas informal o trazar un algoritmo que anticipe matemáticamente la mejor
opción.
Un árbol de decisión, por lo general, comienza con un único nodo y luego se ramifica en
resultados posibles. Cada uno de esos resultados crea nodos adicionales, que se ramifican
en otras posibilidades. Esto le da una forma similar a la de un árbol.
Hay tres tipos diferentes de nodos: nodos de probabilidad, nodos de decisión y nodos
terminales. Un nodo de probabilidad, representado con un círculo, muestra las
probabilidades de ciertos resultados. Un nodo de decisión, representado con un cuadrado,
muestra una decisión que se tomará, y un nodo terminal muestra el resultado definitivo de
una ruta de decisión.
Los árboles de decisión también se pueden dibujar con flujo, qué a algunas personas les
parecen más fáciles de leer y comprender.
Al calcular la utilidad o el valor esperado de cada decisión en el árbol, puedes minimizar el
riesgo y maximizar la probabilidad de obtener un resultado deseado.
Para calcular la utilidad esperada de una decisión, solo debes restar el costo de esa
decisión a los beneficios esperados. Los beneficios esperados son iguales al valor total de
todos los resultados que puedan derivar de esa decisión, y cada valor se multiplica por la
probabilidad de que ocurra
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Los árboles de decisión siguen siendo populares por razones como las siguientes:
Son muy fáciles de entender
Pueden ser útiles con o sin datos fehacientes, y cualquier dato requiere una
preparación mínima
Se pueden agregar nuevas opciones a los árboles existentes
Su valor al seleccionar la mejor de numerosas opciones
Se combinan fácilmente con otras herramientas de toma de decisiones
Sin embargo, los árboles de decisión pueden volverse excesivamente complejos. En esos
casos, un diagrama de influencia más compacto puede ser una buena alternativa. Los
diagramas de influencia se enfocan en los objetivos, las entradas y las decisiones
fundamentales.
CONSTRUCCIÓN DEL ÁRBOL DE DECISIÓN
Se inicia de derecha a izquierda calculando cada pago al final de las ramas
El primer nodo siempre es decisional y representa la primera decisión que debe
tomarse.
Las ramas parten de los nodos decisionales y representan alternativas de decisión
Las ramas que parten de los nodos aleatorios representan posibles estados de la
naturaleza o eventos que pueden pasar, pero no es posible elegir.
Si se conocen las probabilidades de los diferentes estados de la naturaleza estas se
reflejan sobre las ramas que les representan
Al final de cada camino se expresa el resultado o pago que correspondería a la
combinación de decisiones y sucesos
Cada uno de los posibles combinaciones o pagos serán evaluado en términos de
costo o beneficio para lo cual se realiza operaciones de cálculo.
AMBIENTES DE DECISIÓN
Starr considera que una situación de decisión esta formada por:
Estrategias: Planes, acciones compuestas por variables controlables
Estados de la naturaleza: Sucesos de los que depende la decisión, no influye el
decisor
Desenlace o resultados: Son aquellos que resultan al emplear una estrategia
específica, dado un estado concreto de la naturaleza
Predicciones de probabilidad: Probabilidad que se produzca cada uno de los estados
de la naturaleza.
Criterio de decisión: Forma de utilizarla información anterior para seleccionar el plan
a seguir.
Ejercicio:
Los residentes de Mili River tienen hermosos recuerdos del patinaje sobre hielo en el parque
local. Un artista captó la experiencia en un dibujo y espera reproducirlo y vender las copias
enmarcadas a los residentes actuales y anteriores. El artista considera que si el mercado es
bueno podría vender 400 copias de la versión elegante a $125 cada una. Si el mercado no
es bueno, sólo vendería 300 copias a $90 cada una. O puede hacer una versión de lujo del
mismo dibujo. Cree que si el mercado fuera bueno podría vender 500 copias de la versión
de lujo a $100 cada una. Si el mercado no es bueno podría vender 400 copias a $70 cada
una. En ambos casos, los costos de producción serán aproximadamente de $35,000.
También puede no hacer los cuadros esta vez. Pero si considera que hay un 50% de
probabilidades de tener un buen mercado, ¿qué debe hacer? ¿Por qué?
Solución:
Elaboramos el árbol de decisión según las opciones que nos muestra el problema:
Procedemos a calcular los extremos de los nodos de nuestro árbol:
En este ejercicio tenemos algunos nodos que tienen valor negativo; sin embargo, el
procedimiento se realiza de la misma forma; incluyendo el signo correspondiente en los
cálculos. Por ejemplo, el valor del nodo B sería:
15,000 × 0.5 + (-8,000) ×0.5 = 3,500
Finalmente calculamos los valores de los otros nodos y marcamos con 2 líneas las
alternativas rechazadas; quedando nuestro árbol de la siguiente manera:
El artista debe decantarse por hacer la VERSIÓN DE LUJO que tiene mayor valor monetario
esperado.
EJERCICIOS PROPUESTOS
1. Una empresa compra la materia prima a dos proveedores A y B, cuya calidad se muestra
en la tabla siguiente:
Piezas defectuosas Probabilidad para el Probabilidad para
proveedor A el proveedor B
1% 0.8 0.4
2% 0.1 0.3
3% 0.1 0.3
La probabilidad de recibir un lote del proveedor A en el que haya un 1% de piezas
defectuosas es del 70%. Los pedidos que realiza la empresa ascienden a 1.000 piezas. Una
pieza defectuosa puede ser reparada por 1 euro. Si bien tal y como indica la tabla la calidad
del proveedor B es menor, éste está dispuesto a vender las 1.000 piezas por 10 euros
menos que el proveedor A. Indique el proveedor que debe utilizar.
2. Se está planteando construir una nueva sección en su negocio de comida rápida, si bien
no sabe si hacer la nueva sección grande o pequeña. Al mismo tiempo se plantea si reúne
información sobre las ventas previstas o si por el contrario no hace nada. La información
sobre las ventas previstas puede aconsejarle un mercado creciente o un mercado
decreciente, siendo de 500 euros el coste de dicha información, y la probabilidad de que la
información sea favorable del 60%. Si el mercado es creciente las ganancias previstas son
de 9.000 euros si la sección es grande y 3.000 si es pequeña. Si el mercado es decreciente
puede perder 10.000 euros si la sección es grande y 5.000 si es pequeña. Si no reúne
información adicional, la estimación de probabilidades de que el mercado sea creciente es
del 60%, contrariamente un informe favorable incrementaría la probabilidad de un mercado
creciente al 80% y un informe desfavorable disminuiría la probabilidad de un mercado
creciente al 40%. Indique la decisión que debe tomar.
3. Un empresario adquiere pescado fresco en el mercado central para su posterior venta.
Cada caja de pescado la identifica como excelente o no excelente en función del porcentaje
de pescado que se considere de calidad excelente. Una caja de pescado excelente contiene
un 90% de pescado de alta calidad, mientras que una caja de pescado no excelente
contiene solo un 20% de pescado de alta calidad. Una caja de de pescado excelente genera
un beneficio de 100 euros, mientras que una caja de pescado no excelente causa unas
pérdidas de 100 euros por la mala imagen de la empresa que se llevan los clientes. Antes
de comprar una caja el empresario puede comprobar la calidad de la misma extrayendo un
ejemplar de pescado con el objetivo de verificar si se trata o no de pescado de alta calidad.
Establezca la estrategia que debe seguir el empresario, así como el coste de la información.
4. El gerente de una empresa tiene dos diseños posibles para su nueva línea de cerebros
electrónicos, la primera opción tiene un 80% de probabilidades de producir el 70% de
cerebros electrónicos buenos y un 20% de probabilidades de producir el 50% de cerebros
electrónicos buenos, siendo el coste de este diseño de 450.000 de euros. La segunda
opción tiene una probabilidad del 70% de producir el 70% de cerebros electrónicos buenos y
una probabilidad del 30% de producir el 50% de cerebros electrónicos buenos, el coste de
este diseño asciende a 600.000 euros. El coste de cada cerebro electrónico es de 100
euros, si es bueno se vende por 250 euros, mientras que si es malo no tiene ningún valor.
Conociendo que la previsión es de fabricar 50.000 cerebros electrónicos, decida el diseño
que debe elegir el gerente de la empresa.
5. Una empresa está estudiando la compra de unos terrenos en los que es probable que
haya gas. Si encuentra gas, la empresa podrá enajenar los terrenos obteniendo un beneficio
de 125.000.000 de euros, o bien explotarlos ella misma en cuyo caso los beneficios
dependerán de la demanda, si ésta es alta los beneficios serán de 200.000.000 de euros, en
caso contrario, si la demanda es baja los beneficios solo alcanzarán los 75.000.000 de
euros. La probabilidad a priori de que la demanda sea alta o baja, es exactamente la misma.
En el caso de no encontrar gas en dichos terrenos, la empresa soportará unas pérdidas de
50.000.000 de euros, si bien la probabilidad de encontrar gas según los expertos es del
70%. Determine si la empresa debe o no adquirir los terrenos
6. Una empresa está considerando ampliar sus instalaciones para hacer frente a la
demanda de sus productos. Las alternativas de que dispone la empresa son: construir una
nueva fábrica, ampliar la fábrica actual, o no hacer nada. Existe un 30% de probabilidades
de que la demanda prevista para los próximos años aumente, un 60% de probabilidades de
que se mantenga igual, y un 10% de probabilidades de que entre en recesión. Determine la
opción más rentable para la empresa, siendo los beneficios estimados los que muestra la
tabla.
DEMANDA
Aumenta Estable Disminuye
Construir 8.000.000 5.000.000 -5.000.000
fábrica nueva
Ampliar 6.500.000 2.000.000 -3.000.000
fábrica actual
No hacer 2.000.000 1.000.000 -2.000.000
nada
7. Una empresa está considerando cambiar uno de sus equipos tecnológicamente avanzados,
para ello dispone de dos opciones, la primera es comprar dos nuevos equipos idénticos al
actual a 200.000 euros cada uno, y la segunda consiste en comprar un nuevo sistema
integrado por 800.000 euros. Las ventas estimadas por la empresa a lo largo de la vida útil de
cualquiera de sus equipos son de 5.000.000 de euros en el caso de que el mercado sea
alcista, a lo que la empresa le asigna una probabilidad de que suceda del 30%, en caso
contrario, si el mercado es bajista las ventas esperadas son de 3.500.000 euros. Indique al
director de dicha empresa la opción que debe tomar.
8. Un establecimiento comercial está analizando la posibilidad de realizar los pedidos de un
determinado producto con un mes de antelación, con la finalidad de evitar roturas de
inventario. Si realiza pedido con un mes de anticipación el coste por unidad de producto es
de 50 euros, por el contrario, si la demanda de dicho producto durante el mes excede el
número de unidades en almacén, debe ordenar las unidades necesarias a un coste de 100
euros por unidad. La tabla muestra la demanda mensual de dicho producto durante los tres
últimos años:
Sugiera la política de pedidos para la empresa así como el coste de la misma.
DEMANDA FRECUENCIA
(UNIDADES) (MESES)
10 20
20 12
30 8
9. Una empresa tiene dos opciones:
1. Producir la nueva línea de productos de la que acaba de dar a conocer los prototipos.
2. Antes de iniciar la producción, pedir a los ingenieros de producto que lleven a cabo un
análisis del valor de la nueva línea de productos.
Con la primera opción la empresa esperar alcanzar unas ventas de 300.000 unidades con
una probabilidad del 30%, y de 150.000 unidades con una probabilidad del 70%, siendo el
precio unitario de venta de 600 euros. Por el contrario, si recurre a realizar el análisis del
valor de la nueva línea de productos, las ventas esperadas son de 225.000 unidades con
una probabilidad del 40%, y de 140.000 unidades con una probabilidad del 60%, siendo en
este caso el precio unitario de venta de 900 euros. La empresa estima que el análisis del
valor le ocasionará unos costes de 100.000 euros. Indique la decisión óptima que debe
tomar la empresa.
10. El director de un restaurante de comida lenta está estudiando la posibilidad de ampliar
su negocio, para ello está dispuesto a llevar a cabo las reformas que sean necesarias. En
concreto está analizando tres mejoras posibles, la primera consistiría en ofrecer además del
servicio de restauración, un nuevo servicio como hostal con un total de 8 habitaciones con
baño. La segunda mejora se limita a incrementar el número de mesas del restaurante, para
ello tiene la posibilidad de usar el segundo piso del local que está ocupando en la
actualidad. La tercera mejora se resumiría en dejarlo todo intacto tal como está ahora el
restaurante. La tabla siguiente muestra los beneficios que estima el director para cada una
de las tres posibles mejoras, así como las probabilidades a priori de que la demanda sea
alta o media, según la mejora que ponga en marcha:
11. La empresa “12:51 SAC” está interesada en abrir una pastelería para la venta de las
deliciosas tortas que ofrece. La empresa tiene en mente 4 ubicaciones posibles para la
instalación del nuevo local, dichos locales se encuentran en distintos puntos de la ciudad de
Lima, estos lugares son: Miraflores, San Isidro, San Miguel y Cercado de Lima.
La empresa tiene lo siguientes costos y beneficios para abrir un local en cada ubicación:
COSTO DE PROBABILIDAD
BENEFICIOS
UBICACIÓN ARRENDAMIENT DE OBTENER
MENSUALES
O MENSUALES BENEFICIOS
Miraflores S/6,900.00 S/3,000.00 60%
San Isidro S/5,000.00 S/1,700.00 70%
San Miguel S/4,000.00 S/2,000.00 45%
Cercado de
S/4,800.00 S/2,700.00 55%
Lima
12 .Un gerente está tratando de decidir si debe comprar una máquina o dos. Si compra solo
una y la demanda resulta ser excesiva, podría adquirir después la segunda máquina. Sin
embargo, perdería algunas ventas porque el tiempo que implica la fabricación de este tipo
de máquinas es de seis meses. Además, el costo por máquina sería más bajo si comprara
las dos al mismo tiempo. La probabilidad de que la demanda sea baja se ha estimado en
0.30. El valor presente neto, después de impuestos, de los beneficios derivados de comprar
las dos máquinas a la vez es de $90,000 si la demanda es baja, y de $170,000 si la
demanda es alta.
Si se decide comprar una máquina y la demanda resulta ser baja, el valor presente neto
sería de $120,000. Si la demanda es alta, el gerente tendrá tres opciones. La de no hacer
nada tiene un valor presente neto de $120,000; la opción de subcontratar, $140,000; y la de
comprar la segunda máquina, $130,000.
a) Dibuje un árbol de decisiones para este problema.
b) ¿Cuántas máquinas debe comprar la compañía inicialmente? ¿Cuál es el beneficio
esperado de esta alternativa?
