Caso Avon

El 9 de abril de 2005, siete años después de que se aplicara la prohibición, Avon Products Inc.
("Avon"), el líder mundial de ventas directas de productos cosméticos, se convirtió en el
primero en obtener la aprobación del Ministerio de Comercio para sus operaciones de venta
directa. en China. La aprobación se otorgó para probar el modelo de venta directa más
adecuado para el mercado chino ". La prueba comenzó en tres provincias, una excelente
oportunidad para que Avon expandiera su negocio en China. En las últimas décadas, no solo la
demanda de productos cosméticos aumentó en China, sino que el mercado chino también se
convirtió en el principal impulsor del crecimiento de Avon en Asia. Sin embargo, oculto en esta
rara oportunidad para Avon había un serio dilema comercial. ¿Cómo debería asignar sus
recursos de ventas entre sus múltiples canales de distribución? Beijing, Tianjin y Guangdong, y
sin duda sería un concepto.

El concepto de venta directa no era nuevo en China, ya que prevaleció a principios de la

década de 1990. Sin embargo, en 1998, por temor a los disturbios sociales y la inestabilidad
debido a los informes de disturbios provocados por el colapso de los esquemas piramidales, el
gobierno chino ordenó la prohibición de todos los esquemas de venta directa. Este fue un
duro golpe para las operaciones de Avon en China y se vio obligado a encontrar un modelo de
negocio alternativo. Al igual que otras compañías de ventas directas, Avon encontró algunas
dificultades cuando cambió por primera vez a las ventas minoristas al establecer mostradores
en los grandes almacenes y abrir sus propias boutiques. Sin embargo, su negocio prosperó y
para el 2005 la compañía ya operaba cerca de 6,300 boutiques de belleza y más de 1,000
grandes almacenes. A pesar de las prósperas ventas, la compañía enfrentó un dilema. Por un
lado, el modelo tradicional de ventas directas había funcionado bien para la compañía durante
mucho tiempo y en casi todos los demás mercados del mundo, pero por otro lado, el nuevo
modelo de ventas minoristas había demostrado ser exitoso en China. Avon tuvo que decidir
qué medel usar para su mercado chino. El problema se complicó aún más por factores como la
creciente demanda y la intensa competencia en el mercado chino de cosméticos.

Antecedentes de Avon

Avon fue establecido por David Hall McConnell, descendiente de un inmigrante irlandés, en la
década de 1880. Antes de comenzar Avon, McConnell había estado vendiendo libros por más
de diez años. En 1886, comenzó a repartir muestras de perfume, desarrolladas por su amigo
químico, junto con los libros que vendía ya que su negocio de venta de libros estaba
disminuyendo. Aunque el objetivo inicial era atraer a las amas de casa para que compraran
sus libros, quienes compraron sus libros lo hicieron más por las muestras. Esto inspiró a
McConnell a lanzar California Perfume Company en 1886, más tarde renombrada como Avon
Products, Inc. en 1939. Aunque McConnell ingresó a la industria de las fragancias por
casualidad, sus decisiones posteriores se guiaron por principios estratégicos de operación [ver
Anexo 1}. Habiendo vendido sus libros de puerta en puerta, McConnell era muy consciente de
los beneficios de vender directamente a los clientes. Por lo tanto, era natural para él adoptar
un modelo de venta directa para la venta de cosméticos. También reclutó a una de sus mejores
vendedores de la compañía de venta de libros, la Sra. Albee, como el primer agente de ventas
oficial de California Perfume Company. La Sra. Albee ayudó al crecimiento del negocio de la
compañía, y en 1898, el número de agentes de ventas había excedido los 5,000 . Para 1900, la
fuerza de ventas de la compañía había aumentado a 6,100 ags y las ventas anuales habían
alcanzado los US $ 200,000. Mientras tanto, la compañía había aumentado su oferta de
productos para incluir champú, crema de hamamelis, crema de almendras Baln y otros
artículos de tocador como cepillos de dientes, polvos de dientes y limpiadores. En 1939, la
compañía vendía más de 100 productos.

Incluso la segunda guerra mundial no obstaculizó el crecimiento de Avon. Para 1948, sus
ventas casi duplicaron las de 1941, con alrededor de US $ 21 millones. En 1953, Avon decidió
expandirse globalmente al establecer primero su división latinoamericana, que comenzó a
vender en los mercados puertorriqueño y venezolano un año después. Para 1965, las ventas
de Avon ascendieron a US $ 351 millones y empleó a 250,000 representantes en todo el
mundo. En los años setenta y ochenta, Avon se vio gravemente afectada por el cambio en el
estilo de vida de las mujeres, y cada vez más de ellas tomaron empleos de tiempo completo en
el mercado laboral. Para aumentar sus problemas, la adquisición de la compañía de atención
médica, Mallinckrodt, resultó en deudas masivas para la compañía. En 1985, las ventas
cayeron a US $ 2,47 mil millones, 18% menos que su récord más alto hace tres años (US $ 3.01
billones).

Avon fue reestructurado en la década de 1990; También lanzó nuevos programas de

publicidad y mejoró su oferta de productos, entre otras medidas. Como resultado, su negocio
se revitalizó, y tanto las ventas como los precios de las acciones crecieron constantemente. En
2004, Avon se convirtió en la empresa líder mundial en ventas directas, con 4.9 millones de
representantes de ventas independientes y 7,7 billones de dólares en ingresos por ventas.

Campaña "Hablemos"

En 2000, Avon lanzó su primera campaña publicitaria global, "Hablemos", dirigida a más de 20
mercados internacionales. Los objetivos eran construir una red global de ventas a través de
folletos de ventas, sitios web, incentivos de ventas, obsequios de muestra y medidas de ahorro
de costos en un esfuerzo por cumplir su misión corporativa de convertirse en "La Compañía de
Mujeres". Los resultados fueron sobresalientes. Las ventas y ganancias globales crecieron un
15% y un 13%, respectivamente. Incluso sus representantes de ventas registraron un aumento
del 10%. Las tasas de crecimiento de la empresa conjunta fueron incluso más altas en algunos
mercados, como Brasil, México y China.

Globalización

En sus primeras etapas, Avon tenía una presencia global limitada, extendiéndose
principalmente a América Latina, el Reino Unido y México. El nombramiento de James Preston
como CEO en 1998 marcó un nuevo capítulo en la historia de la compañía. Preston vio el
futuro de Avon en la globalización y reiteró que Avon sería la compañía que mejor entendía a
las mujeres en todo el mundo y satisfaría sus necesidades para la realización personal a través
de sus productos y servicios [ver Anexo 2]. Para controlar mejor sus operaciones globales,
Avon nombró un gerente para el país en el que tenía presencia. Cada gerente de país tendría
que cumplir ciertos objetivos de desempeño y se le otorgó una autoridad considerable para
tomar decisiones. Los equipos de representantes de ventas de la compañía fueron
administrados por gerentes de ventas asalariados, que normalmente eran residentes locales.
En 2004, las operaciones de ventas de Avon cubrían sesenta países o territorios en cuatro
regiones gcográficas: América del Norte, América Latina, Europa y Asia Pacífico.
Ventas directas

El modelo de comercialización o venta directa de puerta en puerta se arraigó en la cultura

corporativa de Avon y Avon fue uno de los primeros miembros fundadores de la Asociación
Nacional de Empresas de Agencias, ahora llamada Asociación de Venta Directa, una asociación
comercial dedicada a ayudar a dirigir -empresas de ventas. De hecho, este modelo fue tan
importante para McConnell que rechazaría todas las consultas de las farmacias y otros
minoristas con la esperanza de vender sus productos mientras los alienta a comprar productos
para ellos mismos o dirigir a sus clientes a los representantes de ventas de Avon. Se
establecieron varias oficinas de ventas en el país para reclutar y capacitar a agentes de ventas
que serían compensados principalmente a través de sus propias ventas de los productos de
Avon, con programas ocasionales de recompensa para los nuevos agentes de ventas que
reclutaron. Sin embargo, a menos que pueda ser promovido a nivel gerencial, la oportunidad
para un mayor desarrollo es escasa. Albee, el primer representante de ventas de Avon, había
formado la cultura de "Comercialización de mujer a mujer" desde el inicio de la compañía. Las
oportunidades para las mujeres eran altas en un momento en que los trabajos en el mercado
laboral eran raros para las mujeres. Hasta la década de 1980, durante más de 100 años desde
que Avon se inició en la década de 1880, las ganancias individuales de las comisiones de ventas
en Avon habían sido bastante atractivas.

Programa de liderazgo de ventas

En la década de 1980, otras empresas de venta directa introdujeron muchos métodos de venta
nuevos, incluido el marketing multinivel. Avon proporcionó una variedad de incentivos a sus
agentes además de comisiones, como capacitación en habilidades gerenciales y comisiones
basadas en las ventas realizadas por todos los agentes reclutados bajo un representante .
Consciente de que iba a la zaga de otras compañías de venta directa, Avon decidió
reestructurar su problema de ventas con la ayuda de un consultor de ventas directas, John
Fleming, quien propuso una innovadora estructura de sclling conocida como "Programa de
liderazgo de ventas". Bajo el Programa de Liderazgo de Ventas, los representantes de ventas
de Avon (agentes de ventas de primer nivel) fueron compensados por reclutar nuevas agentes
de ventas y capacitarlos además de su comisión de ventas normal. Los agentes de ventas de
primer nivel también recibirían bonificaciones de las ventas traídas por agentes que habían
reclutado (es decir, agentes de ventas de segundo nivel) y por aquellos reclutados por sus
propios reclutas (es decir, agentes de tercer nivel), y así sucesivamente. Armado pirámide.

Había cuatro niveles de líderes en este programa:

líderes de unidad, líderes de unidad avanzada, líderes de unidad ejecutiva y líderes de unidad
ejecutiva senior. (Las cifras proporcionadas en el ejemplo a continuación corresponden a
principios de la década de 1990).

 Líderes de unidad: se requirió que cada representante de ventas reclutara y capacitara

al menos a cinco agentes de ventas y alcanzara un objetivo de ventas personales
mínimo de US $ 250 por campaña (período de venta). Para recibir comisiones de sus
reclutas, las ventas totales de todo su equipo tendrían que superar los US $ 1,200. La
tasa de comisión de los reclutas de primer nivel (agentes de ventas) fue de 5% si el
monto era de USS150-299, 6% para ventas de US $ 300-599 y 7% si las ventas fueron
 de USS600 o más. Cada uno también recibiría el 1% de las ventas de su agente de
segundo nivel.
 Líderes de unidad avanzados: deben tener doce reclutas, entre los cuales al menos tres
deben ser líderes de unidad. Cada uno tenía que alcanzar USS300 en ventas
personales y USS4,000 en ventas de equipo por campaña. La tasa de comisión de los
agentes de ventas de primer nivel fue de 6% para las ventas de USS150-299, 7% si las
ventas fueron t / SS300-S599 y 8% para las ventas que valoran USS600 o más.
Además, cada líder de la unidad avanzada también recibiría el 25% de sus agentes de
segundo nivel y el 1% del tercero,
 líderes de la unidad ejecutiva: cada uno debe tener veinte representantes debajo de
ella, siete de los cuales deben ser líderes de ventas. Las ventas personales objetivo
fueron USSIS0 y pero para todo su equipo fue de USSI7,500 por campaña. La tasa de
comisión de los agentes de primer nivel fue del 8% si las ventas fueron de USS150, 10%
si la cantidad fue de USS315 y 12 si fue de USS625. ganar el 3% de sus ventas si el
valor era USSI50, el 4% si era USS315 y el 5% para ventas de USS625. El comienzo que
pudo obtener de los agentes de ventas de tercer nivel fue 216 de los líderes de ventas.
 Unidad Ejecutiva Senior de este último. Se reunieron para reclutar a veinte agentes,
entre los cuales siete deben ser líderes de la unidad y deben estar en el nivel de la
unidad ejecutiva. El objetivo de ventas personales fue de USS400 y el de todo el
equipo fue de US $ 40,000 por campaña. Las tasas de comisión fueron las mismas que
las del ejecutivo anil teaderi, pero los prestamistas principales cobraron un 2%
adicional de las ventas realizadas por cada líder de la unidad ejecutiva al principio.
nivel

Este programa claramente proporcionó fuertes incentivos para que los representantes de
ventas de Avon expandieran su línea descendente ". En 2003, Avon tenía 4,4 millones de
representantes en todo el mundo, en comparación con 1,5 millones en 1990.

Ventas directas en todo el mundo

El éxito del enfoque de ventas de Avon en su tierra natal llevó inevitablemente a su

administración a aplicar el mismo modelo a los otros mercados. Desde su expansión a América
Latina en la década de 1950, Avon ha establecido sus redes de venta directa en muchos más
países, como el Reino Unido, Canadá, Ucrania, Alemania y Francia. Después del éxito en los
Estados Unidos, Avon exportó el Programa de liderazgo de ventas a su mercado global.
Aunque se hicieron algunos ajustes para adaptar las culturas locales, el Programa se mantuvo
lo más cerca posible de su plan original. Además, al aventurarse en los mercados en
desarrollo, es decir, Polonia, China y Vietnam, Avon encontró que su modelo básico de puerta
a puerta era bastante adaptable a ellos. De hecho, fue difícil atraer a los minoristas
tradicionales a distribuir los productos de Avon con los que los consumidores en estos
mercados aún no estaban familiarizados. Con baja inversión fija inicialmente, Avon se volvió
muy flexible y fue capaz de obtener ganancias muy rápidamente. Según Robert Toth,
vicepresidente ejecutivo, "Avon podría ser rentable en un nuevo país dentro de los dos años
de su inversión, en comparación con el período normal de tres a cinco años".

Avon China

El mercado chino de cosméticos comenzó a florecer después de que las reformas económicas
de China comenzaron a fines de la década de 1970. Atraído por el gran potencial del mercado
chino, Preston, CEO de Avon, respaldó firmemente la decisión de Avon de ingresar a China a
principios de la década de 1990.

En 1990, Avon llegó a un acuerdo con Guangzhou Cosmetics Factory, una compañía propiedad
del gobierno, para establecer una empresa conjunta con una inversión inicial de US $ 27.95
millones, de los cuales Avon tenía el 60% de propiedad ". Según este acuerdo, Avon licenciaría
su tecnología y marca registrada y proporcionar equipos, fórmulas cosméticas, experiencia
técnica y capacitación en ventas a la nueva empresa conjunta. Avon también apelaría a un
gerente general para la nueva compañía y planeaba introducir 80 a 90 productos en el
mercado en la etapa inicial, que se pueden clasificar en cuatro categorías: cosméticos de
color, productos para el baño y el cuerpo, cuidado de la piel y perfumes.

Ventas directas en China

Con el fin de comercializar sus marcas en una industria naciente y en un lugar donde la gente
no estaba muy familiarizada con sus productos, Avon publicitó mucho en la televisión y realizó
muchos seminarios de belleza con consumidores / clientes potenciales. Se hicieron varias
adaptaciones al Programa para adaptarse al mercado local:

 Se establecieron sucursales en todo el país para servir como centros de distribución y

capacitación, ya que los sistemas de logística y transporte eran pobres en ese
momento,
 los gerentes de ventas eran subcontratistas independientes en lugar de empleados de
la compañía.
 Los consumidores solo podían intercambiar productos insatisfactorios y no podían
buscar reembolsos, a diferencia de otros mercados.

Los gerentes de ventas obtuvieron comisiones por sus ventas y las de sus reclutas de primer
nivel. Al principio, las tasas eran del 15-25% de comisión y del 2-6% de la comisión de sus
reclutas de primer nivel.

Inicialmente, Avon reclutó a 800 gerentes de ventas y concesionarios de franquicias (como se

llamaba a los agentes de ventas de Avon en China) entre los 20 y los 40 años. Los nuevos
reclutas recibieron diez lecciones destacando las habilidades de comunicación, el logro de
objetivos y aprender más sobre sus consumidores objetivo

El nuevo sistema salarial introducido por Avon generó grandes incentivos para sus agentes en
China, que estaban más acostumbrados a un salario fijo. El setenta por ciento del primer
grupo de gerentes de ventas alcanzó sus primeros objetivos de ventas mensuales en solo una
semana. Las ventas excedieron los US $ 3 millones en 1991, "se reclutaron más y más
franquicias, expandiendo gradualmente su trabajo a otras provincias además de Guangdong.
Sin embargo, durante los siguientes tres años, la expansión de Aven se desaceleró, con solo
3.500 franquicias recién contratadas y diez sucursales adicionales en todo el país. Con el fin de
agregar incentivos para las ventas y aumentar la moral, Avon experimentó más cambios en
1995. Los concesionarios de franquicias podrían ser promovidos a los gerentes de ventas si
demostraran su habilidad para vender.

y reclutar nuevos representantes de ventas, mientras que los gerentes de ventas podrían
ganar comisiones de todos los agentes de ventas reclutados directa o indirectamente por ellos.
Se abrieron más sucursales, se fortaleció el sistema de capacitación y se mejoró el servicio al
cliente. Morcover, Avon comenzó a obtener materias primas para fabricar sus productos de
proveedores locales chinos.

A finales de 1996, había establecido 72 sucursales y el número de franquicias de Avon China

casi se había triplicado en comparación con 1995 (28 concesionarios de franquicias).

Prohibición de las ventas directas en 1998

A pesar del alto nivel de interés en el rechazo directo, este enfoque también generó una serie
de efectos negativos inesperados. Muchas personas, tentadas por las comisiones que podían
ganar a través del sistema de premios multinivel, se unieron a estas compañías de venta
directa e hicieron muchas compras, pero descubrieron que no podían vender sus productos.
Para empeorar las cosas, algunas compañías sin escrúpulos, bajo la apariencia de compañías
de venta directa, obligaron a sus agentes a abastecerse y luego desaparecieron, dejándolos en
el agua caliente. Esto no solo perjudicó los intereses económicos de la sociedad en lärge, sino
que también causó disturbios sociales.

Preocupado por los crecientes problemas sociales asociados con las ventas directas en China,
la Oficina de Administración Estatal de Industria y Comercio realizó varias revisiones sobre el
enfoque. El 21 de abril de 1998, el gobierno chino hizo un anuncio oficial: "[Es] necesario
detener las operaciones de venta de pirámides ya que han comenzado a dañar la estabilidad
social y el desarrollo económico". Desde entonces, se ordenó a las empresas de venta directa
que cerraran de inmediato, liquidaran sus deudas y gestionaran adecuadamente a su personal.

Mercado de cosméticos de China

Dada su población de alrededor de 1.300 millones, de los cuales cerca de 502 millones eran
residentes urbanos, China tenía el mayor número de clientes potenciales de cosméticos en el
mundo. Los chinos se habían vuelto más conscientes de la moda debido a su aumento en los
niveles de ingresos y mejores niveles de vida. La Academia de Ciencias Sociales de China,
respaldada por el gobierno, afirmó que los residentes urbanos en China habían formado una
nueva clase media, definida como hogares con activos totales de US $ 18,000-36,000 ",

según un informe de la Asociación China de Perfumes y Cosméticos, las ventas totales El valor
de los cosméticos en China había crecido en un promedio de 23.8% por año entre 1982 y 1998,
alcanzando un pico de 41% La producción de cosméticos en términos de valor había crecido en
un 40% anual en promedio de 1990 a 2002, alcanzando un pico de 200% en 1993 -incluso más
alto que el de la economía nacional ". Las ventas de cosméticos en China habían crecido más
de 200 veces de alrededor de US $ 25 millones en 1994 a US $ 6 mil millones en 2004 (ver
Anexo 3). En 2004, la industria de cosméticos de China ocupó el cuarto lugar en términos de
gastos de consumo, después de bienes raíces, automóviles y turismo. ".

A pesar de estas altas cifras, el mercado estaba lejos del punto de saturación . En 2004, el
gasto anual per cápita de China en cosméticos fue solo de $4, "que estaba muy por detrás del
de otros mercados importantes". Según las "estimaciones de CAFFCI", se esperaba que las
ventas anuales alcanzaran los US $ 10 mil millones para el 2010 ". Mientras tanto, el
compromiso de China de abrir su mercado de conformidad con las reglas de la Organización
Mundial del Comercio estimularía aún más la demanda del mercado, con una mayor
participación de los actores internacionales y nacionales.

Consumidores

residentes urbanos

En 2002, había un total de 660 ciudades en China, de las cuales 621 tenían una población
superior a 200,000 ". Aunque los residentes de zonas rurales todavía consideraban que los
productos cosméticos eran lujos, se usaban ampliamente en áreas urbanas, particularmente
en zonas grandes y ciudades medianas: los principales mercados de productos cosméticos en
China fueron Shanghai, Nanjing y Hangzhou en el oeste de China, Beijing, Tianjin y Dalian en las
regiones norte y norte de pascua, Shenzhen y Guangzhou en el sur de China, y Chongqing,
Chengdu y Xi "Una en el oeste de China Con el aumento de los ingresos disponibles, los
residentes urbanos se habían convertido en una fuerza de consumo dinámica para el mercado
chino de cosméticos.

Había dos grupos principales de clientes objetivo entre los residentes urbanos. Mientras que
los usuarios de altos ingresos en ciudades grandes y medianas constituía la mayor parte de los
clientes de marcas reconocidas y de alto nivel importadas de Europa, EE. UU. y Japón, la
mayoría de las cuales eran mujeres de cuello blanco, las de ingresos medios El grupo exhibió
una marcada preferencia por las marcas nacionales establecidas.

Consumidores potenciales en regiones no desarrolladas

A lo largo de los años ochenta y noventa, los fabricantes de cosméticos ignoraron en gran
medida las pequeñas ciudades y pueblos subdesarrollados a nivel de condado o por debajo, a
pesar de su inmenso potencial. Se estima que 780 millones de habitantes vivían en 39,054
municipios y gobiernos locales en 2002. "Además , el gobierno chino había adoptado una serie
de políticas como la Política de Desarrollo del Gran Oeste y la Política de Urbanización para
desarrollar las arcas rurales, que contribuyeron al crecimiento de los ingresos disponibles allí.

De manera similar, muchas de las ciudades costeras se habían vuelto más ricas. Las grandes y
medianas ciudades de China tenían una gran población de mujeres inmigrantes, la mayoría de
las cuales pertenecían al grupo de edad de 18 a 30 años y de las provincias más pobres.
Remitían parte de sus ingresos a sus familias en sus países de origen y retuvieron algo para
ellos. los clientes generalmente estaban menos informados sobre los productos cosméticos y
sus compras se debieron en gran medida a preocupaciones de precios en lugar de b rands Por
lo tanto, preferían las marcas nacionales a las internacionales. Esta era una gran base de
clientes que aún no se había aprovechado.

Competencia: Jugadores nacionales y extranjeros

Había más de 4,000 fabricantes locales de cosméticos que producían 25,000 variedades de
cosméticos. Sin embargo, la mayoría de las empresas eran pequeñas o medianas, con ingresos
anuales promedio de menos de US $ 1.2 millones ". Solo algunas de ellas, por ejemplo,
Shanghai Jahwa, Beijing Dabao y Chongqing Olive, fueron relativamente grandes, con un
aumento considerable en las ventas anuales de más de US $ 60,2 millones.
Sin embargo, las marcas locales se centraron principalmente en el mercado de gama baja.
Como resultado, el 80% de las ganancias de la industria cosmética fueron embolsados por
marcas internacionales a pesar de que las marcas locales tenían una participación de mercado
del 60%, "Esto fue mejor ilustrado por el hecho de que los ingresos totales por ventas de todas
las compañías de cosméticos nacionales combinados fueron menores que los de L'Oréal solo.
"

Por el contrario, las compañías extranjeras habían establecido con éxito una presencia de
marca en China y habían estado obteniendo ganancias atractivas en las últimas dos décadas.
Algunos de los principales actores en el mercado de cosméticos chinos eran compañías
estadounidenses. Sin embargo, un número creciente de compañías no estadounidenses ,
principalmente de Francia, Japón y Suiza ", también había entrado en el mercado Armado con
una fuerte capacidad financiera, una amplia experiencia en gestión de cabeceras, solidez en
investigación y desarrollo de productos, estrategias avanzadas de marketing y compromiso a
largo plazo con los mercados chinos, marcas internacionales como Como L'Oréal, Avon y
Amway dominaron los segmentos de gama alta del mercado en China [ver Anexo 4].
Conscientes del importante potencial y las crecientes demandas de cosméticos de alta gama,
cada vez más fabricantes chinos de productos químicos y farmacéuticos recurrieron a
productos cosmetik de alta gama. Estos desarrollos han intensificado la competencia en la
industria.

Camino alternativo para Avon en China

La prohibición total de la venta directa en China fue un gran golpe para Avon, que ahora tenía
que idear una estrategia comercial alternativa para China.

En 1998, Avon fue una de las primeras compañías de venta directa autorizadas por el gobierno
chino para establecer mostradores cosméticos en grandes almacenes y tener sus propias
boutiques franquiciadas. Avon estableció su primer mostrador en mayo de 1998 en Dongguan,
en la provincia de Guangdong, y su primera boutique en marzo de 1999 en Guangzhou, capital
de la provincia de Guangdang. "Avon estableció sus propios centros de distribución y más
boutiques y mostradores en todo el país. En los siguientes cinco a seis años, Avon había
establecido cerca de 6.300 boutiques de Avon y 1.700 mostradores de departamentos en 74
ciudades.

Las boutiques de franquicias debían cumplir con los siguientes criterios:

 Identificarse con los principios comerciales de Avon.

 Tener una inversión mínima de US $ 3,600-4,800.
 Sin tarifas de licencia de marca.

Con el fin de administrar sus centros de distribución geográficamente dispersos, Avon

estableció una filial en toda la institución para gestionar las solicitudes, controlar sus
operaciones diarias y distribuir productos. La compañía incluso presenta un sitio web chino
para proporcionar información.

para consumidores y representantes de ventas. Además, los productos de Avon también se

podían comprar en línea ". Las ventas continuaron aumentando, como Avon había esperado,
llegando a US $ 157 millones en 2003. Se esperaba que las ventas superaran los US $ 200
millones en 2004.

buyou
Estamos buscando una estrategia que coloque a China en el centro de nuestro crecimiento. –

Shoukang Gao, presidente de Avon China "En marzo de 2004

, Avon propuso adquirir las acciones restantes de Avon China de Masson, una empresa privada
con sede en Goungzhou, a US $ 50 millones, adquiriendo así la propiedad total de Avon China".
La adquisición fue un indicador de la fe de Avon en el mercado chino. Mayor expansión
Todavía tenemos muchas otras oportunidades para penetrar más ciudades y más pueblos, y
abriremos al menos 500 boutiques de belleza al año para el futuro previsible

Andrea lung, presidenta y directora ejecutiva de Avon Expresando confianza en el potencial del
mercado de China, Avon anunció su plan a fines de 2003 para agregar otros 500 bouliques
cach año en los próximos años a su red de ventas, que ya cubría casi todas las provincias
chinas, incluido el Tíbet.

Opciones

La decisión del gobierno chino de levantar su prohibición de las operaciones de venta directa
de Avon trajo oportunidades y desafíos a la compañía, especialmente en un momento en que
el mercado de cosméticos chino se estaba expandiendo rápidamente. Por un lado, Avon podía
adoptar su venta tradicional. método de nuevo para satisfacer las crecientes demandas de los
consumidores chinos. Esto sería más económico en comparación con los mostradores y
boutiques que implicarían una gran inversión y mayores costos fijos. Por otro lado, el modelo
de venta directa que se usaría en China sería inestable. Estaría en una etapa de prueba
supervisada por el gobierno chino, lo que significa que de repente podría haber otra
prohibición. Además, adoptar nuevamente el enfoque de venta puerta a puerta distraería
inevitablemente la atención de la gerencia e incluso podría afectar el desarrollo del negocio
minorista de Avon a través de mostradores y boutiques, que aún necesitaban mejoras.

Alternativamente, las boutiques de belleza existentes de Avon podrían actuar como centros de
servicio para la compañía bajo las regulaciones actuales: ofrecer servicios de venta alier a los
representantes de ventas, incluyendo recogidas de pedidos, retiros de productos, créditos,
pruebas de productos y asistencia de facturación, y proporcionar servicios de consulta de
belleza a los consumidores.

Seleccionar el mejor modelo de operaciones en los próximos meses implicaría muchas

compensaciones para Avon China

ANEXO 1: PRINCIPIOS EMPRESARIALES DE DAVID HALL MCCONNELL

Proporcionaremos a las personas la oportunidad de desarrollarse y ganarse su apoyo a su

traición y felicidad.

Serviremos a familias de todo el mundo con productos de la más alta calidad, respaldados por
una garantía de satisfacción.
Brindaremos un servicio a Representantes y Clientes que sea sobresaliente en su amabilidad y
cortesía.

Confiaremos con plena confianza en los Asociados y Representantes, reconociendo que

nuestro éxito corporativo depende de sus contribuciones y logros individuales.

Compartiremos con otros las recompensas del crecimiento y el éxito.

Honraremos las responsabilidades de la ciudadanía corporativa contribuyendo al bienestar de

la sociedad en la que trabajamos.

Apreciaremos y mantendremos el spinit amigable de Avon.

Fuente: Paine, L.S. y Gui, J.B. "Avon Products China (A)", Harvard Business Case, 1999, Na. 9-
300-053.

ANEXO 2: LA MISIÓN DE AVOn

 El Líder Global de Benuty

Construiremos una cartera única de Belleza y marcas relacionadas, esforzándonos por superar
a nuestros competidores en calidad, innovación y valor, y elevando nuestra imagen para
convertirnos en la compañía de Belleza a la que la mayoría de las mujeres se convierten en
todo el mundo.

 La elección de las mujeres para comprar

Nos convertiremos en la tienda de destino para mujeres, ofreciendo la conveniencia de

múltiples marcas y canales, y brindando una experiencia personal de compra de alto contacto
que ayuda a crear relaciones con los clientes para toda la vida.

 El vendedor directo premier

Expandiremos nuestra presencia en la venta directa y lideraremos la reinvención del canal,

ofreciendo una oportunidad empresarial que brinde transmisiones, reconocimiento, servicio y
soporte superiores, haciendo que sea fácil y gratificante ser aliado con Avon y esclarecer la
imagen. de nuestra industria.

 El mejor lugar para trabajar

Seremos conocidos por nuestra ventaja de liderazgo, por nuestra pasión por los altos
estándares, nuestro respeto por la diversidad y nuestro compromiso de crear oportunidades
excepcionales para el crecimiento profesional para que los asociados puedan desarrollar su
máximo potencial.

 La Fundación de Mujeres más Grande

 Seremos una campeona mundial comprometida para la salud y el bienestar de las mujeres a
través de los esfuerzos filantrópicos que provocan el cáncer de seno desde la faz de la tierra y
que empoderan a las mujeres para lograr la independencia económica.

 La compañía más admirada

Brindaremos rendimientos superiores a nuestros accionistas al buscar incansablemente nuevas

oportunidades de crecimiento mientras mejoramos continuamente nuestra rentabilidad, una
compañía ética y socialmente responsable que es observada y ermulada como un modelo de
éxito.

Principales hallazgos.

* Todavía hay muchas diferencias culturales, independientemente de las tendencias actuales

de globalización. 

* China es un país volátil para la estrategia de ventas directas

* La población agregada y el poder adquisitivo de China constituyen una excelente

inversión. Preguntas / comentarios destinados a compartir durante la discusión en clase. 

* ¿El modelo híbrido requeriría que los franquiciados de las boutiques de belleza asuman
esta filosofía de distribución de hacer negocios, incluida la venta de inventario a
representantes de ventas a un margen reducido, acreditar productos de consumo

* Aunque el modelo de ventas directas ha demostrado ser financieramente menos riesgoso

debido a la baja grado de apalancamiento operativo [bajos costos fijos y mayores costos /
comisiones variables],

Oportunidades

 Estilos de vida mas alla del promedio.

 Expansión regional
 Diversificación cultural

Estrategias.

Innovación y desarrollo: Invierta en investigación y desarrollo para asegurarse de que sigue

teniendo una diferenciación competitiva de otros jugadores en todo momento.
Marketing: Establecer claramente un punto de diferenciación en la percepción del cliente,
así como para fortalecer la lealtad del cliente.
Integración verticalmente hacia atrás: Donde son capaces de desarrollar y producir su
propia materia prima.
Alternativa 1: Avon China mantiene sus ventas minoristas actuales a través de boutique y
no reintroduce la estrategia de ventas directas que alguna vez fue exitosa y que es
continuamente exitosa en otras regiones geográficas.
Alternativa 1: se alienta a Avon a mantener su estrategia original de "boutique de belleza"
de Retail porque la historia a menudo se repite
Análisis de cultura.
Canales de distribución
Plan de recompensas
Empoderamiento sobre la marca
Amplio portafolio de porductos
Bajos costos o incluso nulos de mantención de inventario
Globalizacion
Barreras de entrada debido a políticas en china.

 Capital
 Economías a escala
 Diferenciacion de productos
 Lealtad del cliente