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SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

Unidad 7: El Poder en la Organización

Abordajes teóricos del fenómeno

La visión tradicional de las organizaciones considera que éstas son creadas y controladas por
autoridades legítimas, las cuales se encargan de establecer metas, diseñar la estructura,
contratar y administrar los empleados y tratar que la organización funcione según sus objetivos.

La perspectiva política ofrece una visión diferente a las perspectivas estructurales y de

recursos humanos. Según esta, metas, estructuras y política organizacional emergen de un
proceso de negociación entre distintos grupos de interés(1).

Aquí se desmiente el supuesto de que una persona obedecerá porque está en una
organización. Una persona no siempre se integra a una organización porque comparte sus
objetivos. Una persona puede reconocer desde su inserción en la organización que tiene
objetivos contrapuestos con los de la organización, o en algún momento, pueden
contraponerse. Ante esto buscará contar con recursos de poder para lograr sus intereses.

Ahora bien, el fenómeno del poder es contingente y complejo que admite para su estudio
diversas perspectivas o abordajes(2).

(1) BOLMAN, Lee y DEAL, Terrence: Organización y Liderazgo. Addison- Wesley Iberoamericana, S.A.
Wilmington, Delaware, E.U.A., 1995. Cap. 1.
(2) PETIT, François. Psicosociología de las organizaciones. Ed. Herder. Barcelona, 1984. 1ra. Parte. Cap.3.

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Estudios desde la perspectiva psicológica

DEFINICION

Desde la perspectiva psicológica, se ha considerando al poder como un

atributo personal del individuo.

En tal sentido, se estudiaron cuáles eran los factores que se asociaban al mando.

Stogdill, estableció que para ocupar un puesto de mando se requerían ciertos factores
personales:

Capacidad
Éxito (instrucción, conocimientos)
Responsabilidad (iniciativa, seguridad, perseverancia)
Participación (adaptabilidad, sociabilidad, cooperación)
Status (nivel socioeconómico).

Esto fue criticado, señalando que los factores que se requerían eran relativos a cada
situación social. Se realizaron algunas investigaciones intentado analizar los criterios
para la selección de los jefes. Sin embargo, los perfiles de puestos fueron comparados
con perfiles de individuos demasiado vagos y no se puedo establecer una relación clara
entre los atributos personales y el ejercicio del poder.

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Estudios desde la perspectiva psico- sociológica

DEFINICION

Desde esta perspectiva se observa al poder como una relación que posee
una dimensión psicoafectiva más o menos inconsciente que impacta en la
dinámica de la organización.

Por una parte, hallamos una serie de estudios sobre la dimensión psicoafectiva del poder en
las organizaciones.

En este grupo, se encuentran los trabajos sobre inconsciente y poder de Mendel(3),

enfocados a descubrir por qué obedecemos o qué sentimos, desde la psicología
específicamente.

Este autor analiza el fenómeno autoridad, y destaca que ésta:

posee una legitimidad que radica en una trascendencia religiosa o laica

encarnada en una jerarquía descendente;
que es el medio de obtener una actitud de sumisión con una economía
de coste; y
que se rodea de un halo de misterio y conserva a distancia a los
individuos sometidos.

Según Mendel, acatamos esta autoridad, por distintas razones: obtener una remuneración,
por unas estrategia personal, participar en una estrategia colectiva del grupo al que se
pertenece, y agrega una última, de génesis psicológica, que se refiere al miedo a ser
abandonado. Sin embargo, no desarrollaremos con mayor detalle esta tesis.

Otro modelo que analiza lo que puede determinar las relaciones de una persona que se
somete al poder y que puede encuadrarse en la psicosociología, es el de French y
Raven.

El poder es definido como la influencia máxima que una persona o actor puede
ejercer sobre otro, aunque sólo use parte de su poder.

El poder es siempre una relación, recíproca pero asimétrica. Para la cual se poseen
distintos tipos de fuentes o bases de poder.

Las bases de poder pueden ser de cinco tipos:

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1. Poder de recompensa: se obedece en función de la recompensa esperada.

2. Poder de coerción: se acata el poder por la sanción que puede imponerse.
3. Poder legítimo: se reconoce un derecho a ejercer acción de un actor sobre
otro. Esto puede basarse en valores culturales, en la aceptación de la estructura
jerárquica de autoridad, la delegación por designación o elección.
4. Poder de referencia: se obedece por identificación con el grupo.
5. Poder de competencia: se reconoce el poder del experto y por eso se
obedece. Por ejemplo el médico sobre el enfermo.

IDEA

Hay que diferenciar entre relación de poder y rol funcional de poder.

Una relación de poder puede involucrar a dos actores,
independientemente si alguno de ellos ocupa un puesto de poder, un rol
funcional que le otorgue poder, en la estructura organizativa. Quien ocupa
un rol funcional que le dé poder de decisión tiene autoridad, un recurso de
poder, no el único recurso de poder.

Cabe advertir que, si bien dos personas que poseen un mismo tipo de poder, por
ejemplo legítimo, empíricamente pueden no tener el mismo estilo de mando. En tal
sentido, existen investigaciones acerca del estilo de mando y su consecuencias.

Unas de los más tradicionales estudios, y de cuyas conclusiones más se ha abusado, son los
estudios de Lewin, Lippilt y White, sobre tres estilos diferentes de mando: autocrático,
democrático y benevolente. En los cuales el estilo democrático aparecía como superior en
cuanto a la calidad de realización de la tarea y al clima del grupo generado. Sin embargo, tras
su aplicación en algunas organizaciones se observó que no era el más adecuado para todo
tipo de estructuras y culturas organizacionales.

Otro modelo que surge de investigaciones empíricas acerca del mando es el de Fiedler. Este
propone tres variables para caracterizar al mando:

1. Relaciones afectivas entre el jefe y los subordinados

2. Estructura de la tarea (congruencia de la decisión, claridad de objetivos,
multiplicidad de caminos al objetivo, especificidad de la solución)
3. Poder de que está investido el jefe en la organización (débil o fuerte)

A partir de éstas se plantea una curva de estilos de mandos. En donde, cuando la

situación es favorable o desfavorable al jefe este tendrá más interés en ser
autoritario que en situaciones intermedias. Este modelo ha sido cuestionado pues
no han existido investigaciones sobre la interacción de estas tres variables para
ser ratificado.

EN SINTESIS

Como conclusión se puede señalar que no existe un estilo de mando ideal, y

que existe un discurso normativo en este terreno que debemos advertir.

(3) MENDEL, G. La descolonización del niño. Ed. Ariel, Barcelona, 1977. Citado por PETIT,
François. Op. Cit. Pág. 90.
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Estudios desde la perspectiva sociológica

DEFINICION

Desde la perspectiva sociológica se observa al poder como una relación que

se da en un contexto coactivo.

Se plantean aquí visiones muy contrapuestas que desarrollaremos a continuación.

Debemos señalar en primera instancia los aportes que realiza el análisis marxista. Si
bien, el marxismo rechaza la sociología de las organizaciones, nos muestra que las
organizaciones son lugares de lucha por el poder y que ésta tiene una
dimensión histórica. Sin embargo, la lucha que se observa en las organizaciones, no
puede reducirse a la reproducción de la lucha de clases que estos analistas observan en
la sociedad, ya que es más compleja. En tal sentido, la apropiación de los medios de
producción por los trabajadores no suprime los fenómenos de poder ni ciertos aspectos
alienadores del trabajo, tal como se observó en la ex Unión Soviética.
Por otra parte, podemos incluir en esta perspectiva los estudios de Weber. Éste
analiza específicamente una forma de poder, el poder legítimo, que permite la
dominación a través de la tradición, el carisma o las normas. Esto será
desarrollado en el próximo acápite con mayor exhaustividad.
Un estudio más moderno sobre el poder, visto desde la perspectiva sociológica es el de
Crozier y Friedberg, que analizan el tema desde una perspectiva estratégica.

Su tesis radica en que para alcanzar sus objetivos los actores utilizan un uso estratégico de
recursos. Basado en una racionalidad limitada. El actor no puede aplicar una solución óptima,
optará por la solución que responda a criterios mínimos de satisfacción en función de las
exigencias de la organización, a la posición del actor y a su personalidad. El poder es una
relación asimétrica - al igual que en la perspectiva psicosociológica-, pero de intercambio y
negociación, que reside, fundamentalmente, en el margen de libertad de que dispone cada
uno de los interlocutores.

El juego estratégico implica salvaguardar su margen de libertad manteniendo un

comportamiento imprevisible, procurar encerrar al otro en un marco en que sus
comportamientos sean previsibles y su margen de libertad reducidos, controlar una zona de
incerteza.

En función de las zonas de incertezas que se controlan se identifican distintos tipos de

poder:

Poder del experto, que deriva de manejar una competencia o

conocimiento específico.

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Poder del manejo de relaciones con el entorno, que surge de las

relaciones con actores externos a la organización del cual se necesita
algún tipo de recurso.
Poder de la transmisión de informaciones pertinentes.
Poder de la utilización de reglas de la organización requeridas para
la realización de las tareas organizativas y el logro de los resultados
esperados.

Tras exponer sintéticamente algunas de las miradas que se observan de este fenómeno
desarrollaremos esta temática recurriendo a distintos aportes de las perspectivas y
teorías mencionadas.

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Metáforas en el estudio del poder

Como indicamos en el primer acápite de este módulo, el fenómeno organizacional es complejo

y puede ser abordado desde distintas metáforas. Morgan señala que existen dos metáforas
que se enfocan en el estudio del poder en la organización.

En tal sentido, se utiliza la metáfora política(4) para desentrañar la política cotidiana

de la vida organizativa. Intento de entender la organización como sistema de gobierno,
desentrañando las políticas existentes en su seno.

En las organizaciones se establece un sistema de autoridad, concediendo a

algunos miembros poder legítimo.
Legitimidad es un atributo que confiere la posibilidad de ejercer el poder con el
consenso de la población sobre la que se lo ejerce, recurriendo a la fuerza sólo en
casos excepcionales.

Siguiendo a Weber(5) existen tres tipos puros de poder o dominación legítima, que en lo
empírico puede conectarse y asumir características particulares.

De acuerdo a su fundamento de la legitimidad los tipos de dominación que plantea

son:

1. Racional - legal: descansa en la creencia en la legalidad de las

ordenaciones estatuidas, formal y racionalmente, y en el derecho a
mando conferido por estas ordenaciones a la autoridad.
2. Tradicional: radica en la creencia cotidiana en la santidad de las
tradiciones y en función de esta se obedece al autoridad que la
tradición ha instaurado.
3. Carismática: descansa en las características personales de
quien ejerce la autoridad, por razones de confianza en la revelación,
heroicidad o ejemplaridad de esta persona.

De acuerdo a en manos de quién está el poder en la organización, y cómo se lo ejerce

se las parangona con los regímenes de gobierno, clasificándolas en:
Organizaciones autocráticas, donde el gobierno esta en manos de una persona,
organizaciones autocráticas.
Organizaciones democráticas, donde el gobierno se comparte entre todos los
miembros de la organización.
Organizaciones tecnocráticas: gobernadas por quienes poseen el conocimiento
técnico.
Organizaciones con sistema de cogestión: formas en que se reúne el gobierno
sindical y patronal para colaborar mutuamente.

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Cada una de estas formas tienen debilidades y fortalezas y su constitución

depende de distintos factores de cómo se estructure el sistema de poder en su
seno, si existe distribución o no de los recursos de poder.

Mintzberg(6) considera que ninguna descripción de las formas de organizaciones puede

estar completa sin la consideración de la política. La actividad política se da en todas las
organizaciones, pero algunas organizaciones pueden ser aprisionadas por la política. A tales
organizaciones, cuyos procesos los domina la política considera como un tipo particular de
organizaciones. Estas organizaciones se caracterizan por la ausencia de cualquiera de las
formas de orden que se encuentran en las organizaciones convencionales.

Sin embargo, la organización política no se presenta con una forma unívoca, puede
adoptar cuatro formas diferentes:

Confrontación: caracterizada por conflictos intensos, confinados y

breves.
Alianza inestable: caracterizada por conflictos que son moderados,
confinados y duraderos.
Organización politizada: posee conflictos moderados, extendidos y
duraderos.
Arena política completa: se caracteriza por conflictos intensos,
extendidos y breves-

Las tres primeras son más estables pues tienen conflictos intensos pero breves o moderados,
y pueden intentar moderarlos o contenerlos. En cambio en la última forma, la actividad
conflictiva lleva a no poder perseguir objetivos con coherencia. Esto la convierte en la forma
más inestable.

Las organizaciones en esta perspectiva son vistas como sistemas de actividad

política. Se evidencia que existen en la organización distintos intereses personales y
grupales, en función de las tareas que se realizan en la organización, por la actividad e
inserción que se tenga en el contexto organizacional, que implican distintas formas de pensar
y de actuar y llevan a disputas en el interior de la organización. Estas disputas, o conflictos,
han de resolverse por medios políticos según las reglas de cada organización.

Como señalásemos en acápites anteriores la persona o grupo en la organización va a tener

distintos intereses. Al hablar de “intereses” hacemos referencia a un complejo equipo de
predisposiciones que abarca ambiciones, valores, deseos, expectativas y otras orientaciones e
inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una dirección en vez de en otra(7). El
flujo de la política está íntimamente conectado con este modo de tomar posición.

Hay muchas maneras mediante las que podemos definir y analizar esta persecución y
defensa de interés. Una manera que tiene particular relevancia para entender la política de la
organización es concebir los intereses en términos de tres campos interrelacionados relativos
a la labor organizativa, carrera y vida personal de uno mismo.

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Los intereses de función están relacionados específicamente con el trabajo que uno realiza.
Cabe destacar que la vida laboral implica más de lo que meramente abarca el trabajo. Los
empleados traen al lugar de trabajo aspiraciones y visiones como lo que su futuro puede
acarrear, proporcionando las bases para los intereses de carrera que pueden ser
independientes del trabajo que se realiza. También traen sus personalidades, actitudes,
preferencias y creencias y obligaciones ajenas al trabajo, permitiendo a estos intereses de
extramuros configurar el modo en que actúan en relación con ambos: trabajo y carrera.

Intereses de los miembros de la organización

Las tensiones entre los diferentes intereses que desea perseguir hacen su relación con el
trabajo inherentemente “política”, incluso antes de tener en cuenta la existencia y acciones de
otros miembros de la organización. Estas tensiones son inherentes a la vida laboral a causa
de las contradicciones latentes que existen entre las exigencias del trabajo y el ocio por una
parte, y las exigencias del presente y el futuro por otra.

EN SINTESIS

La metáfora política nos muestra a las organizaciones como amplias redes

de gente con intereses divergentes que se reúnen por conveniencia. Las
organizaciones son coaliciones y están hechas de coaliciones y la
construcción de coaliciones es una dimensión importante de casi toda la
vida de la organización.

La mayoría de las aproximaciones a la organización favorecen el desarrollo de grupos y

coaliciones, ya que la división de funciones y otras divisiones fragmentan los intereses. Con
esta fragmentación suele haber un considerable desacuerdo en los objetivos concretos,
puesto que a este nivel los intereses del individuo y de los grupos suelen llegar a ser
supremos. La organización en su conjunto suele estar obligada a funcionar con un tipo
mínimo de consenso. Esto permite a la organización sobrevivir, a la vez que reconoce la

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diversidad de los objetivos y aspiraciones de sus miembros. Frecuentemente la organización

tiene que contentarse con soluciones más satisfactorias que óptimas a sus problemas, con
negociaciones y compromiso que llegan a ser más importantes que la racionalidad técnica.

Como se ha observado, esta metáfora, desde una visión pluralista de la sociedad, ha sido
planteada en función de la existencia de distintos grupos que negocian y compiten para
compartir el equilibrio del poder y usan su influencia para realizar el orden negociado que
crea unidad de la diversidad. Esta postura contrasta con la composición de referencia radical
que ve la sociedad como un antagonismo implícito de intereses de clase, caracterizado por
rupturas enraizado social y políticamente, y sostenido por todos tanto por coerción como por
consenso.

(4) MORGAN, Gareth. Op. Cit. Cap. 6.

(5) WEBER, Max: Economía y Sociedad.
(6) MINTZBERG, Henry: Mintzberg y la dirección. Ediciones Díaz de Santos. Madrid, 1991. Cap. 13.
(7) MORGAN, G. Op. Cit. Cap. 6.

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Sistema de dominación

Otra metáfora que se asocia al fenómeno del poder en la organización, es la de la

organización como sistema de dominación.

Morgan(8) señala que, a través de la historia, la organización ha ido asociada con los
procesos de dominación social, donde los individuos organizados han encontrado el
medio de imponer su voluntad a los demás.
En tal sentido, Weber indica que la lógica dirección de la sociedad moderna lleva a un
proceso de dominación a través de la racionalización, es decir que se impondría a
través de una autoridad racional legal a la que nos referimos anteriormente.
Por otra parte, Michels sostiene que existe una ley de hierro de la oligarquía, donde
los dirigentes, aún los democráticamente elegidos, tienden a formar parte de la élite y
dominar al resto. Mientras que Marx indica que el proceso de dominación es generado
por la consecución de la plusvalía y el proceso de acumulación de capital. En tal
sentido, las organizaciones usan y explotan a sus empleados.

El proceso de dominación también se observa al interior de las organizaciones. En este

caso, se observa cómo la fuerza laboral desarrolla sentido de intereses compartidos y que a
través de los sindicatos se intenta llevar a cabo estos intereses. Pero que ante esto se
desarrollan nuevas estrategias de control. Uno de los ejemplos, que da Morgan, es que
algunas organizaciones se especializan en crear el estrés y explotar así a sus empleados de
forma deliberada.

EN SINTESIS

Estas metáforas nos advierten que no es posible un diseño racional de las

organizaciones, ya que en su seno existen distintas formas de pensar,
distintos intereses y distintas formas de actuar; y por otra parte, que el
conflicto existe al menos potencialmente. Cabe destacar que estas
metáforas también tienen limitaciones para el análisis organizacional, si nos
llevan a pensar la organización como igual a la dominación o como parte de
una conspiración social.

(8) MORGAN, Gareth. Op. Cit. Cap. 9.

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Perspectiva estratégica del poder (9)

Hasta aquí no hemos determinado qué entendemos por poder.

El poder es la capacidad de imponer la propia voluntad sobre otros, de forma tal

de restringir las posibilidades de acción o inacción de los otros que de otra manera
hubiesen estado a su disposición.

El poder implica la posibilidad de actuar sobre otros, ya sean individuos o grupos

(coaliciones). El poder es una relación no un atributo de los actores. Es una relación de
intercambio, por lo tanto, de negociación. Existe una necesidad de adaptación de ambas
partes.

Por otra parte, es una relación instrumental, pese a que puede acarrear un fenómeno afectivo
que condicionan su desarrollo y que no todas sus consecuencias sean intencionales. Esto
significa que el poder se concibe como la perspectiva de un fin que motiva al ajuste de
recursos de los actores en la lógica instrumental.

Desde esta perspectiva, el poder reside en el margen de libertad de que

disponga cada uno de los actores participantes en una relación de poder. La
fuerza, la riqueza, el prestigio y la autoridad, recursos que poseen, no intervienen
sino en la medida en que estos proporcionen una libertad de acción más grande.

Analizar las relaciones de poder conlleva dos interrogantes:

Sobre los recursos que disponen las partes que permiten ampliar el margen de
libertad en determinadas situaciones.
Sobre los criterios que definen la pertinencia de los recursos y su car ácter más o
menos movible, por lo tanto, cuáles son las limitaciones estructurales de la relación.

La situación social de los actores permiten enseguida comprender la forma en que cada uno
de ellos pueden percibir y utilizar el factor tiempo en las relaciones del poder. Dada una
situación social los actores no cuentan con las mismas capacidades estratégicas. En función
de esto se determinará el poder social o influencia social. Por otra parte, existen otras
limitaciones estructurales.

Como se indicó en el punto anterior, los actores buscan realizar sus objetivos y esto lo hará
en función de las relaciones de poder. La estructura y reglas que rigen el funcionamiento
oficial de una organización son las que determinan los lugares donde podrán desarrollarse
esas relaciones de poder. De esta manera se restringe la libertad de acción de los individuos y
grupos.

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En relación a las reglas y la estructura organizativa, la organización concede a algunos

miembros una autoridad legítima sobre otros, les otorga poderes específicos de sanción o
recompensa. Este sistema de autoridad debe ser aceptado y convertido en relaciones de
poder específicas.

Por otra parte, cada organización establece canales de comunicación entre sus miembros y
define las posibilidades de acceso de unos y otros a la información que necesita para sus
respectivas estrategias.

Los actores intentarán escapar del control establecido por la organización y controlar las zonas
de incertidumbre existentes. En tal sentido, se distinguen cuatro fuentes de poder según
tipos de incertidumbre:

1. Las que provienen del control de una competencia particular y de la

especialización de funciones. El experto es el único que sabe como hacer las
cosas, dispone de conocimientos y experiencia del contexto, lo que le permite
resolver problemas cruciales para la organización. Toda persona dentro de una
organización posee un mínimo de pericia de la cual se sirve para negociar.

2. Las que están ligadas a las relaciones entre una organización y su

entorno. El control del medio se puede conseguir como una forma de pericia.
Por ejemplo, las relaciones para obtener recursos humanos y materiales y para
colocar o vender su producto. Por otra parte, se observan casos en que un actor
participa de varios sistemas de acción diversos y hasta contradictorios, esto
también le otorga el manejo del entorno que otorga poder. Tal es el caso de un
obrero responsable sindicalista.

3. Las que surgen del control de la comunicación y de la información.

Proceso de negociación y regateo en torno al control en la transmisión de las
informaciones pertinentes para diferentes individuos o grupos miembros de la
organización.

4. Las que provienen de la existencia de reglas organizativas generales.

Las reglas están destinadas a suprimir la incertidumbre, pero la paradoja reside
en que no sólo no las elimina sino que crea otras.

EN SINTESIS

Resta señalar que es de suma importancia el factor tiempo en

las relaciones de poder y las capacidades estratégicas. Este
afectará en la posibilidad de éxito en el manejo de una zona de
incertidumbre.

(9) CROZIER, MICHAEL Y FRIEDBERG, ERHARD. El actor y el sistema. Las restricciones de la

acción colectiva. Cap. 2.

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El poder y los actores

Se ha definido al poder como una relación recíproca pero asimétrica. Puede existir un
intercambio pero una de las partes en última instancia se impone sobre la otra.

DEFINICION

Pero, ¿Quiénes son las partes de esta relación? Henry Mintzberg(10)

señala que las partes de una relación de poder son actores que están
dispuestos a participar en el “juego del poder”, a esto los denomina
agentes con influencia.

Una organización pude constituirse por un agente con influencia o por un grupo
de agentes con influencia que se agrupan para perseguir una misión común. Cada
uno de estos agentes siente codicia por el poder, y trata de imponer su punto de
vista en función a sus intereses.

Mintzberg toma a Hirschman, quien sostiene que en todo sistema, cualquier participante
tiene tres opciones:

1. Lealtad, acogiendo la forma de ver y de actuar que se impone como

dominante.
2. Salida, es decir, irse de la organización.
3. Voz, luchar mejor que rendirse, tratando de imponer su punto de vista.

Si el participante elige la tercera opción, voz, se convierte en un agente con influencia. Los
que se van dejan de ser agentes con influencia, mientras que los que eligen la opción de
lealtad eligen no participar como agentes activos en el juego del poder.

Sin embargo, no basta con la voluntad para ser un agente con influencia. Para
esto se requieren tres elementos:

1. Dedicación enérgica (voluntad),

2. Habilidosos comportamientos políticos, y
3. Alguna fuente o base de poder.

Es necesaria una decisión enérgica. Esto implica gastar energías para conseguir resultados.
Los agentes con influencia concentran sus esfuerzos en aquellas cuestiones que les parecen
de más importancia, y en las que pueden ganar batalla. Además debe moverse con habilidad
política al utilizar su poder, convencer a los demás, saber negociar, adquirir y utilizar la
información, etc.

Por otra parte, se requiere poseer ciertas fuentes o recursos de poder: control de recursos
esenciales para el funcionamiento de la organización, que estén concentrados y sean
insustituibles; una habilidad técnica; un cuerpo de conocimientos importantes para la
organización; prerrogativas legales; y/ o acceso a aquellos agentes que disfrutan de alguna
de las otras fuentes. O bien podríamos hablar del manejo de una zona de incertidumbre. Pero
volveremos sobre este tema de los recursos en el acápite siguiente.

(10) MINTZBERG,
| Sociología Henry. El poder en la organización. Ariel Economía, Barcelona, 1992. Cap. 3.
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Recursos de poder

Los recursos de poder posibilitan aumentar la libertad de acción.

Existen diferentes tipos de recursos de poder que surgen del manejo de zonas de
incertidumbre según Crozier y Friedberg.
Ahora bien, existen distintas tipologías sobre los recursos de poder factibles de utilizar en una
organización. Ya hemos señalado las propuestas de Crozier y Friedberg y de Mintzberg. Para
complementar estas exposiciones, desplegaremos un listado de recursos de mayor
exhaustividad que pueden asociarse a estas tipologías.

En tal sentido, Morgan(11) considera los siguientes recursos de poder:

1. Autoridad formal. Forma de poder legitimado (Weber).

2. Control de recursos escasos. Control de los recursos de lo que depende la

organización para operar corrientemente y nuevas iniciativas.

3. Utilización de la estructura, leyes y reglamentos. Los planes para la

diferenciación e integración organizativa, los diseños para la centralización y
descentralización, y las tensiones que pueden surgir en la organización matriz
pueden imponer programas secretos relativos al poder, autonomía o
interdependencia de los departamentos y los individuos. Las normas y
reglamentos son invocadas o usadas como parte del juego de poder. Por
ejemplo, normas diseñadas para guiar y dinamizar actividades pueden usarse
para bloquear actividades.

4. Control de los procesos de decisión. Es el control del proceso a través del

cual se escoge una entre varias alternativas respecto de lo que ha de hacerse o
dejar de hacer en la organización.

5. Control del conocimiento e información. El control del conocimiento lo

realizan expertos que poseen el conocimiento y la experiencia. El control de la
información esta ligada a cuestiones de la estructura organizacional y de la
dinámica organizacional

6. Control de jurisdicciones. Esta hacer referencia al control de las

transacciones jurisdiccionales, entre departamentos. La dirección jurisdiccional
ayuda a la búsqueda de autonomía por medio de la adquisición de los recursos
necesarios para ella y apuntando estrategias para su defensa.

7. Capacidad para hacer frente a la incertidumbre. Las organizaciones

tratan de reducir los imprevistos, neutralizándolos normalmente a través de
procesos de rutinización.

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8. Control de la tecnología. Introducir nuevas tecnologías puede alterar el

equilibrio de poder existente en una organización.

9. Alianzas interpersonales, redes y control de la organización informal.

La influencia sobre terceros es un recurso de poder importante, y se relaciona
con la dependencia emocional psicológica que pueden tener algunos sujetos
respecto de otros. Esto conlleva el establecimiento de alianzas o coaliciones
entre los miembros de la organización.

10. Control de las contraorganizaciones. Hace referencia al control de

organizaciones del entorno, o la órbita organizacional que tiene objetivos
contrarios a los de la organización focal. Tal es el caso del control de un
sindicato, en relación a una empresa determinada.

11. Simbolismo y dirección del pensamiento. Capacidad para persuadir a

otros para establecer realidades que apoyen los objetivos que uno persigue. Uso
de la imagen (oficina, vestimenta), uso del teatro, uso del sentido lúdico.

12. Sexo y dirección de las relaciones entre sexos. Muchas organizaciones

están dominadas por un sexo en detrimento del otro. Se puede degradar a uno u
otro a través de sutilidades, historias y mitos que circulen en el entramado de la
organización.

13. Factores estructurales que definen el escenario de acción. Muchas

veces los integrantes de la organización se sienten limitados respecto del poder
real que pueden tener. Importancia de factores como las relaciones de clase en
la determinación del papel que ocupamos dentro de la organización y el tipo de
estructura de oportunidad y poder al que se
tiene acceso.

14. El poder que ya se tiene. El poder puede ser acumulativo, se pueden

utilizar poder que se tiene para obtener nuevos recursos de poder.

15. La ambigüedad del poder. El poder es un fenómeno difícil de definir. No

está claro si tiene que ser comprendido como un fenómeno de comportamiento
interpersonal, como una relación asimétrica; o como una manifestación de
factores estructurales profundos, como un instancia última de control de un
proceso de dominación social. El poder es un tema de interés que está en
debate. En tal sentido, los recursos de poder enumerados son factibles de ser
utilizados para entender la dinámica de poder existente en la organización y su
contexto, pero no son exhaustivos.

EN SINTESIS

Cabe aclarar que quien obedece lo hace generalmente pues considera

valioso el recurso de poder que posee quien manda, de otra manera no
existiría una relación de poder.

(11) MORGAN,
| Sociología Gareth. Op. cit. Cap.6.
de las Organizaciones

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Empowerment

El empowerment implica delegar capacidad para la toma de decisiones y responsabilidad de

los directivos a los empleados.

DEFINICION

El empowerment es un proceso de “autonomía dirigida” en el que se

otorga a los empleados un rumbo general junto con una libertad
considerable respecto de cómo hacer para seguir ese rumbo.

Es un concepto más amplio que los conceptos tradicionales de delegación, descentralización y

gestión participativa. Lo que diferencia al empowerment es el poder que se asigna a los
empleados. El empowerment es una cuestión de grado, que depende de cómo se implementa.

Este implica la posibilidad de otorgar capacidad de decisión en dos dimensiones:

1. Contenido del trabajo: representa las tareas y procedimientos necesarios

para llevar a cabo un trabajo particular.
2. Contexto del trabajo: es la razón por la cual la compañía necesita ese
trabajo e incluye la manera en que se ensambla la misión, las metas y los
objetivos generales de la organización como con el ámbito organizativo dentro
del que se realiza dicho trabajo: estructura de la organización, sistemas de
recompensas, entre otros.

Por otra parte, cabe considerar que la toma de decisiones es un proceso con cinco
etapas:

1. Identificación del problema

2. Hallazgo de soluciones alternativas

3. Evaluación de los pro y los contra de tales alternativas

4. Realización de la elección

5. Implementación y supervisión de los efectos de la decisión.

Si relacionamos estas variables se pueden dar cinco puntos, que permiten

observar distintos grados de empowerment.

Punto A: Falta de Libertad. Cuando no se da libertad para la toma de decisiones en

relación con el contenido ni al contexto de trabajo. Representa el tipo de trabajo rutinario y
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Punto B: Establecimiento de la Tarea. Cuando se otorga poder de decisión en relación al

contenido del trabajo pero no con el contexto. Esta es la esencia de muchos programas
actuales.

Punto C: Empowerment Participativo. Se delega cierto compromiso para tomar decisiones

con respecto al contenido como al contexto de trabajo. Típico de grupos de trabajo
autónomos.

Punto D: Definición de la Misión. Se delega poder de decisión en cuanto al contexto de

trabajo y no en cuanto al contenido. Ej. Decisión en cuanto a tercerizar un servicio que se de
al personal agremiado.

Punto E: Autogestión. Se observa cuando se otorga poder de decisión total, en cuanto al

contexto y contenido del trabajo. Para realizar esto se requiere confianza en la capacidad y
compromiso de los empleados. La autogestión enseña a los empleados a comparar sus
resultados y metas, y a administrar su propio refuerzo para apoyar el compromiso y el
desempeño.

IDEA

Pero cabe señalar que la autogestión no es el nivel de empowerment

apropiado para todas las organizaciones. Esta requiere una cultura
compatible, personal capacitado y dispuesto a asumir responsabilidades.

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Participación

Ligado al empowerment se debe exponer el tema de la participación.

Martínez Nogueira(13) plantea que la temática de la participación se relaciona con la de la

distribución del poder en las organizaciones.

En tal sentido, plantea que existen distintas alternativas para la distribución del
poder:

Participación funcional
Participación en los beneficios de la organización
Accionariado de los trabajadores (obreros)
Cogestión
Autogestión

Cada una de estas formas no agotan las posibilidades existentes, y difieren entre sí en cuanto
a sus consecuencias y significación social.

La participación funcional, es una de las más difundidas. Ésta atiende al problema de

cómo se ejerce el poder desde las posiciones que lo tienen atribuido por su ubicación en la
jerarquía de la organización. La gerencia participativa intenta integrar al individuo a través de
mecanismos de intervención en la toma de decisiones. La estructura organizativa se
caracteriza aquí por la descentralización y la delegación. Esta es una visión restringida de la
participación.

La participación implica una redistribución del poder, que involucra al trabajador a la toma de
decisiones acercándolo a la dirección y gestión del proceso productivo, y le da mayores
posibilidades de creación y control.

La participación puede darse en relación a tres categorías de decisiones que se

relacionan con distintos niveles organizativos:

Decisiones institucionales, referidas a los objetos generales de la organización, la

distribución de los beneficios organizacionales entre sus miembros.
Decisiones gerenciales y de supervisión, que interpretan, extrapolan y/o aplican
los objetivos generales.
Decisiones de ejecución o programadas.

Por otra parte, se pueden identificar distintas modalidades de participación:

Modalidad informativa: implica participación en la medida que se comunica a

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los miembros de la organización objetivos, políticas, etc.

Modalidad consultiva: se permite hacer sugerencias en relación con decisiones
específicas.
Modalidad decisional: se da voz y voto en el proceso de formulación y
adopción de alternativas de decisión.

A partir del entrecruzamiento de estos aspectos el autor elaborar una tipología,

con nueve tipos de participación:

Informativa ejecutiva: especificación de la tarea, derivada de la

asignación del cargo.
Informativa gerencial o de supervisión: explicitación de políticas,
programas de comunicaciones internas, entrenamiento de supervisores.
Informativa institucional: transmisión de información sobre la empresa,
su situación y su perspectivas.
Consultiva en decisiones técnicas o ejecutivas: sistemas de
sugerencias, management participativo.
Consultiva en decisiones gerenciales en áreas específicas: consejos
de empresa, comités consultivos con carácter representativo colectivo.
Consultiva en decisiones institucionales: mecanismos “ad hoc” y
espontáneos, funciones de staff.
Decisional en decisiones de ejecución: enriquecimiento del puesto.
Decisional en decisiones gerenciales o de supervisión: comités con
atribuciones decisorias para propósitos específicos.
Decisional en decisiones institucionales: este sería el máximo nivel de
participación, referido a la cogestión y autogestión de las organizaciones.

EN SINTESIS

La participación es determinante de la satisfacción en el trabajo, ya que al

participar ejerce un alto grado de discreción sobre la tarea. De esta manera,
se disminuye la alienación que produce la carencia de significado de la tarea
para el individuo. Se considera que la variedad, complejidad y demandas de
tareas están altamente relacionadas con la satisfacción. Por otra parte, la
satisfacción se relaciona directamente con la productividad. Al aumentar la
satisfacción se aumenta la productividad en el trabajo.

(13) MARTÍNEZ NOGUEIRA, Roberto: “La participación: cambio organizacional y reforma de la

empresa”.

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Lecturas

Lecturas

Lectura obligatoria

Para completar este punto deberá leer:

Hay textos que se acompaña que son centrales:

Norberto H. Góngora: LIderazgo (se acompaña texto)

Asimismo y obligatoriamente deberá leer:

1. Robert Ford, y Myron Fottler: “Empowerment: cómo se evalúa y como

se implementa”, Buenos Aires, en: Gestión N° 5, septiembre-octubre
1996.

En este artículo se analiza al empowerment como forma de delegación de

autoridad para la toma de decisiones y responsabilidad. Se estudia este fenómeno
como una cuestión de grado, analizando distintas estrategias de empowerment,
su implementación y consecuencias.

2. Roberto Martínez Nogueira: “La participación: cambio organizacional y

reforma de la empresa”.

Martinez Nogueria estudia en este artículo el tema de la participación relacionada

con la distribución del poder en las organizaciones. Establece una tipología de
formas de participación, a partir de categorías de decisiones y modalidades de
participación. Este autor advierte sobre la importancia de la participación en la
satisfacción en el trabajo.

3. Gareth Morgan: “Imágenes de la organización”, México, Alfaomega-

Ra-ma, 1993. Capítulo 6.

Morgan, en el capítulo 6 se analiza a la organización vista como un sistema

político. Se utiliza la metáfora política para desentrañar la política cotidiana de la
vida organizativa. Se intenta entenderlas como sistema de gobierno,
desentrañando las políticas existentes en su seno.

4. Francois Petit: ”Psicosociología de las organizaciones”, Barcelona,

Editorial Herder, 1984. Capítulo 3.

El autor establece una clasificación de teorías que estudian el poder

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organizacional. Desde una primera perspectiva se observa al poder como atributo

personal del individuo. Desde una segunda visión, se lo estudia como relación
interpersonal e intragrupal. Desde una tercer enfoque, se lo analiza como una
relación que se da en un contexto coactivo. Por último se plantean algunas
investigaciones modernas desde una postura psicosociológica sobre el poder.

Lectura Complementaria

Y consultar complementariamente:

Mintzberg, H. y Quin, J.B (1991). El proceso Estratégico. La política

y la organización política.

ACTIVIDADES

A los efectos de guiarlo en la lectura se acompañan una serie de preguntas

sobre los textos que debe leer.

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