ARMAND FEIGENHBAUN

 Acuñó el nombre de "Control Total de Calidad", viendo el enfoque sistémico (las partes
y sus interrelaciones).
 Orientaba el control de la calidad total hacia la excelencia, antes que hacia los
defectos.

I- CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Armand desarrolla esto concepto bajo un enfoque sistémico, en el que todas las partes
involucradas influyen en el resultado.
Visto desde la perspectiva industrial, Armand propone que el nivel de calidad final de
un producto no es responsabilidad exclusiva del departamento de producción que se
encargó de su creación, sino que se integran otros departamentos en el proceso.
Con esta propuesta, Feigenbaum aspira a la implicación e integración efectiva de todos
los niveles organizacionales para la mejora de la calidad y el servicio, aspirando siempre
hacia la excelencia y la satisfacción del consumidor final.
Para Feigenbaum, el control total de calidad es un “sistema efectivo que integra el
desarrollo, el mantenimiento y los esfuerzos de mejoramiento de calidad en varios
grupos de la organización, para permitir producción y servicios a niveles más
económicos que permitan completa satisfacción al consumidor”.
II- COSTES DE CALIDAD
Una vez expuesto su concepto de control total de calidad, Armand desarrolló los costes
de calidad, necesarios para garantizar un producto de calidad que se pueda ofrecer al
cliente.
Estos se clasifican según su origen y son aquellos relacionados con la prevención, la
revaluación, y los fallos internos y externos.
– Costes de prevención
Los costes de prevención son aquellos manejados para evitar fallos en los procesos de
producción, así como para evitar que un error pueda producir mayores costes a la hora
de solventarlo.
Para medir estos costes de producción, se realizan mediciones preventivas a través de
revisiones de productos, reportes de calidad, proyectos de mejoras, entre otras acciones.
– Costes de revaluación
Se originan al llevar a cabo mediciones de los productos, así como la inspección y
medición de etapas que van desde las materias primas a utilizar, la actualización de
inventarios y la medición de pruebas para la producción.
– Costes de fallos internos
Los costes de fallos internos son los que surgen durante la fabricación, toda esa etapa
media en la que se ve involucrada el producto antes de salir al mercado.
Estos incluyen los desperdicios y fallos de maquinarias o del mismo producto, por
ejemplo.
– Costes de fallos externos
Se producen una vez que el producto ya ha llegado a manos del consumidor final, y
giran alrededor de las variaciones de precios, reclamos y devoluciones que se puedan
presentar.

III. «LOS PASOS HACIA LA CALIDAD» DE FEIGENBAUM

Armand ilustra su concepto de calidad a partir de otros principios, sometiéndolo a
escenarios que permitan realzar su efectividad.
Para esto desarrolló ciertos pasos fundamentales para la aplicación de su metodología,
conocidos como “pasos hacia la calidad”.
1- Mandato hacia la calidad
El primero de estos pasos es el “mandato hacia la calidad” y se centra en el liderazgo.
Un buen nivel de calidad requiere una planificación minuciosa.
Este paso busca superar los enfoques tradicionales acerca de la calidad, los cuales
realizaban sus mediciones con relación a las fallas y el fracaso. Para Armand, se debe
hacer un esfuerzo constante por mantener un nivel de calidad adecuado.
2- Tácticas de calidad antigua
El segundo paso corresponde a las “tácticas de calidad antigua”, que implican la
integración de los diferentes departamentos participes de una organización.
3- Mando de la organización
El tercer paso es el “mando de la organización”; el mandato como pieza fundamental
para garantizar la calidad, manifestado a través de la disciplina permanente en todos los
niveles de la empresa.
IV. LOS CUATRO PECADOS CAPITALES

1. Calidad de invernadero.
La calidad llama la atención de los altos niveles directivos a la manera de una
“exhibición de fuegos artificiales”. Estos programas se dejan de lado cuando es
necesario aumentar la producción, u otra novedad despierta el interés de la dirección.
2. Actitud anhelante. 
Los gobiernos no pueden agitar la varita mágica y desplazar a las importaciones;
tampoco deberían involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia más
tarde resultará costosa.
3. La producción en el exterior.
 Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea nuestra “guerra por
la calidad”. Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de
los televisores, el audio y los productos electrónicos norteamericanos.
4. Confinar la calidad a la fábrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos
en cada sector de la compañía.

V. LAS 19 PAUTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

1. Definición del control de la calidad total. 

El TQC puede ser definido como un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la
calidad, el mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad
de los diferentes grupos de una organización, de manera de permitir que exista
marketing, ingeniería, producción y servicio hasta el nivel más económico, a fin de
lograr la satisfacción total del consumidor.
2. Calidad versus calidad. 
Calidad con C mayúscula se refiere a la calidad suntuaria mientras que calidad con
minúscula hace referencia a la alta calidad, no necesariamente al lujo. Más allá del
nicho de una organización, la calidad con minúscula debe ser mantenida y mejorada.
3. Control. 
En el concepto “control de calidad”, la palabra “control” representa una herramienta de
administración que incluye cuatro etapas:
 Establecer estándares de calidad.
 Evaluar la conformidad con dichos estándares.
 Actuar cuando los estándares se sobrepasan.
  Planificar para el mejoramiento en los estándares.
4. Integración. 
El control de la calidad requiere la integración de actividades a menudo no coordinadas
dentro de un sistema. Este sistema debería asignar la responsabilidad por los esfuerzos
en procura de calidad a todos los sectores de la empresa.
5. La calidad incrementa las ganancias. 
Los programas de TQC son sumamente eficientes en cuanto a los costos, ya que
mejoran la utilización de los recursos y los niveles de satisfacción del consumidor,
reducen las pérdidas operativas y los costes del servicio. Sin calidad, los consumidores
no volverán. Sin clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo.
6. Se espera calidad, no se la desea. 
La calidad genera calidad. Cuando un proveedor se oriente hacia la calidad, los demás
proveedores tratarán de responder a superar este nuevo estándar.
7. Los seres humanos influyen en la calidad. 
Los más grandes progresos en la calidad suelen provenir de seres humanos que mejoran
el proceso y no que agregan máquinas.
8. El TQC se aplica a todos los productos y servicios. 
Ninguna persona ni departamento está exento de ofrecer servicios y productos de
calidad al consumidor.
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. 
El control de la calidad incluye todas las fases del proceso de producción industrial,
desde la especificación del consumidor, al diseño y el montaje hasta el envío del
producto y su instalación, además del servicio post-venta para el cliente que está
satisfecho con el producto.
10. El control del proceso.
 Estos controles se clasifican en cuatro categorías: control de los nuevos diseños, control
del material que ingresa, control del producto y estudios de procesos especiales.
11. Un sistema de TQC puede ser definido como: 
La estructura de trabajo operativo acordada, que abarca a la empresa y a la planta,
documentada en procedimientos de técnicos y administrativos integrados, a fin de
orientar las acciones coordinadas del personal, las máquinas y la información, de la
compañía y la planta de una manera eficaz. El sistema de TQC proporciona un control
permanente e integrado de todas las actividades clave, que alcanza verdaderamente a
toda la organización.
12. Beneficios. 
Los beneficios que a menudo resultan de la implementación de los programas de calidad
total son el mejoramiento en el diseño y la calidad del producto, la reducción de los
costes operativos y de las pérdidas, el incremento en la moral del personal y la
disminución del número de dificultades en la línea de producción.
13. Costos de la calidad. 
Los costos de la calidad son un medio para evaluar y optimizar las actividades del
control de la calidad total. Los costos operativos de la calidad se clasifican en tres
diferentes categorías:
 Costos de prevención, costes de evaluación
 Costos por fallas internas
 Costos por fallas externas
14. Organice para el control de la calidad. 
Es necesario demostrar que la calidad es una tarea de todos. Cada integrante de la
empresa tiene una responsabilidad con relación a la calidad: por ejemplo, el sector de
marketing debe determinar las preferencias del consumidor, el área de ingeniería debe
definir las especificaciones de calidad del producto, y la supervisión de planta debe
desarrollar la calidad en el producto. Procure que esta responsabilidad ser explícita y
tangible.
15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad. 
La organización del control de la calidad actúa como un sistema de comunicación de los
nuevos resultados en la organización, suministrando nuevas técnicas. Procede como un
mediador, y en general se asemeja a una consultora interna, antes que a una fuerza
policial de inspectores de calidad.
16. Compromiso permanente. 
La dirección debe reconocer desde el comienzo de su programa de control de la calidad
total que este no es un programa temporario de mejoramiento de la calidad, ni un
proyecto para la reducción de los costes de la misma.
17. Use herramientas estadísticas. 
Las estadísticas se utilizan en todo el programa de control de calidad, cuando y
dondequiera que resulten útiles, pero las estadísticas constituyen sólo un aspecto del
modelo de control de la calidad total. No son el modelo en sí mismo. El desarrollo de
equipos de pruebas electrónicos y mecánicos ha producido mejoras de magnitud en esta
tarea.
18. La automatización no es una panacea. 
La automatización es compleja, y su implementación puede resultar una pesadilla.
Asegúrese de que se hayan implementado debidamente las mejores actividades
orientadas a los recursos humanos antes de considerar que la automatización es la
respuesta.
19. El control de calidad en las fuentes. 
El creador del producto o el prestador del servicio deben ser capaces de controlar la
calidad de su producto o servicio. La autoridad debe ser delegada en caso de ser
necesario.

VI. LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA FILOSOFÍA

FEIGENBAUM
1. La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.
“Lo que diferencia la calidad de los líderes de la calidad de los seguidores son
procesos de trabajo de calidad que cada empleado en la organización entiende y en los
que cree”. En otras palabras, todos, desde el CEO hasta el cadete, deben estar a bordo.
2. La calidad es lo que el cliente dice que es.
“Si usted quiere investigar sobre su calidad, vaya y pregunte a su cliente”. Nadie puede
condensar en una investigación estadística del mercado la frustración del comprador al
encontrar una gotera en el techo de su nuevo auto.
3. Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
Ellos funcionan juntos, no separados. Anteriormente el mito era que una mayor calidad
significaba un mayor costo. Ahora se sabe que hacer lo mejor, significa el mejor modo
de hacerlo más rápido y más económico.
4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
“El mayor problema de muchos programas de calidad de las compañías es que son
sólo islas de mejora de calidad, pero no hay puentes”.
5. La calidad es un modo de administración.
“El buen management solía ser visto como el traslado de las ideas de la cabeza del jefe
a la mano de los trabajadores”. Pero señala que hoy la buena gerencia significa
empowerment. Por eso se debe hacer una mejora de calidad integral para cada tarea,
antes que incida en tal.
6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
Feigenbaum cree que para que un nuevo producto sea exitoso, la calidad debe ser tenida
en cuenta a lo largo de todo el desarrollo del producto. Él recomienda investigar las
actitudes de los consumidores hacia el producto en el comienzo, antes de lanzarlo al
mercado.
7. La calidad es una ética.
Según el especialista, “la práctica de la excelencia o el profundo reconocimiento de
que lo que usted está haciendo es correcto, es el mayor motivador humano en una
organización”.
8. La calidad requiere una mejora continua.
La calidad no alcanza un techo, sino que debe mejorar constantemente. “La razón es
que los consumidores no tienen tiempo o tolerancia para pérdidas de costo o tiempo
debido a algunas fallas”.
9. La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para
la productividad.
Algunas de las compañías más fuertes superan a su competencia concentrándose en
eliminar la parte de su organización que sólo existe para solucionar los problemas que
surgen con productos y servicios defectuosos. Los productos de calidad eliminan la
necesidad de tales departamentos.
10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y
proveedores.
Esto es finalmente, lo que hace al liderazgo de la calidad real.

WILLIAM DEMING

Entre las aportaciones de Williams Edwards Deming más importantes destacan el análisis de la
variación, los puntos para la gestión de la calidad o el ciclo PDCA.

Una de las premisas de Deming era la siguiente: “Al mejorar la calidad, las empresas
disminuirán los gastos, así como aumentarán la productividad y la cuota de mercado”.

Luego de poner en práctica las sugerencias de Deming, empresas japonesas como Toyota, Sony
y Fuji lograron alcanzar el éxito internacional, gracias a la calidad de sus productos y a la
competitividad de sus precios.

Los aportes de Deming van desde la implementación del control estadístico de procesos, hasta
la mejora del diseño de nuevos productos y servicios

 Su perspectiva sistémica

Deming adoptó una perspectiva sistémica y dinámica de la gestión de la calidad. En 1950

presentó en el Japón una "reacción en cadena de la calidad, el costo y la productividad", con la
cual iba en contra de la perspectiva usual, que sostenía que la calidad tenía un costo. Al
mejorar la calidad decrecen los costos por la menor cantidad de errores cometidos, las
menores demoras y la mejor utilización de las máquinas y los materiales; el resultado es la
mejora de la productividad que lleva a capturar mercados al ofrecer mejor calidad a menores
precios, permitiendo así la prosperidad de la empresa, que puede ofrecer mejores
oportunidades laborales a más gente. En la misma época Deming presentó una perspectiva
sistémica de la producción, en la cual se destaca la mejora continua de la organización a través
de la cooperación de todas las partes interesadas: proveedores, clientes, responsables del
diseño de los productos o servicios, y responsables de las etapas de producción, montaje,
inspección y distribución.

 Análisis de la variación

En su libro “Fuera de la crisis” (1986) menciona lo siguiente: «El problema central en la

dirección y en el liderazgo es la falta de comprensión de la información en la variación».

Según Deming, es indispensable que los gerentes sean capaces de distinguir entre las causas
especiales (fallas puntuales en la ejecución del proceso) y las causas comunes de variación
(fallas de diseño del proceso). 

Distinguir el tipo de variación, así como comprender sus causas y predecir el comportamiento,
es indispensable para erradicar las fallas del proceso.
  Las 5 enfermedades mortales de la gerencia

1) La falta de constancia de propósito, evidenciada por la falta de planes y objetivos de largo

plazo.

2) El énfasis en los beneficios de corto plazo, que sacrifican el crecimiento de largo plazo de la
organización.

3) La calificación anual del rendimiento, que es arbitraria, subjetiva y desmoralizadora para los
empleados; atenta contra el trabajo en equipo, promoviendo el miedo.

4) La alta movilidad de la gerencia, que no permite conocer y entender a la organización, por la

falta de raíces en ella.

5) La utilización de medidas numéricas visibles, financieras, en desmedro de números

desconocidos pero más significativos.

 Ciclo de PDCA (la rueda de Deming)

El ciclo PDCA, por sus siglas en inglés: Plan (Planificar) ,Do (Hacer) ,Check (Verificar) ,Act
(Actuar), es una estrategia de mejora continua de la calidad, ideado originalmente por Walter
A. Shewhart a mediados de 1939.

El esquema PDCA resume el ciclo estándar que se debe reproducir, tanto a nivel individual
como a nivel de organización: se planifica el objetivo y el método de ejecución, se pone en
práctica el plan, se evalúa los resultados obtenidos y, en el caso de que las metas no sean
alcanzadas exitosamente, se toman las medidas correctivas que sean necesarias.

El Dr. Deming se dio a la tarea de promover la implementación de este ciclo en la década de los
50, lo cual permitió que las empresas modelo experimentasen una mejora integral y continua
de la calidad.

 Hélice de la calidad

Mediante el análisis de las corrientes de pensamiento de las empresas, Deming desarrolló una
propuesta optimizada para el diseño de nuevos productos y/o servicios, fundamentado en los
siguientes pasos.
1.- Diseño del bien o servicio.

2.- Ensayo del producto en el laboratorio. Esto incluye análisis previos de consumidor y la
ejecución de pruebas preliminares de producción.

3.- Comercialización del producto final.

4.- Análisis postventa. Se debe indagar sobre la percepción del consumidor final, y detectar las
oportunidades del producto, para ampliar el espectro de consumidores en el mercado.

Se continúa el ciclo, como una hélice, una y otra vez, mejorando la calidad de forma continua,
y en aras de disminuir en todo momento la estructura de costos del producto, para garantizar
la competitividad de la oferta en el anaquel.

 Gestión de la calidad total

Una de los aportes más significativos de Deming fue la reinvención del concepto de calidad,
mediante la Calidad Total.

Ésta se define como una estrategia de gestión de la organización que tiene como objetivo
satisfacer las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés: empleados,
accionistas y la sociedad en general.

La teoría de la Calidad Total se resume en la puesta en práctica de ocho principios clave, los
cuales se detallan a continuación: 

1. Orientación hacia los resultados.

2. Orientación al cliente.
3. Liderazgo y coherencia en los objetivos.
4. Gestión por procesos y hechos.
5. Desarrollo e implicación de las personas.
6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos.
7. Desarrollo de alianzas.
8. Responsabilidad social.

 Los 14 principios de Deming