Propuesta de plan estratégico para

una clínica veterinaria en Lima

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Authors Palomino López, Tony Gabriel; Rondón Berasategui, Diego

Citation [1] T. G. Palomino López and D. Rondón Berasategui, “Propuesta

de plan estratégico para una clínica veterinaria en Lima,”
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas(UPC)., Lima, Perú,
2019. Doi: http://doi.org/10.19083/tesis/625552

DOI 10.19083/tesis/625552

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA DE GESTIÓN

EMPRESARIAL

Propuesta de plan estratégico para una clínica veterinaria en Lima

TESIS

Para optar el título profesional de Ingeniero de Gestión Empresarial

AUTOR(ES)

Palomino López, Tony Gabriel (0000-0001-6624-2887)

Rondón Berasategui, Diego (0000-0002-0135-907X)

ASESOR

Torres Sifuentes, Carlos (0000-0002-5143-5296)

Lima, 19 de marzo de 2019

 DEDICATORIA

Dedico a mi familia, los Rondón, por todo el apoyo y sus enseñanzas que me han servido a
lo largo de toda mi carrera. También quiero dedicar este proyecto a cada uno de los
empleados de la Clínica Veterinaria Rondón a los que considero parte de mi familia.

Diego Rondón Berasategui

Dedico este esfuerzo a mi familia: a mi madre, por ser un recordatorio constante de las
cosas pendientes y ayudarme en mi lucha contra la procrastinación toda una vida; a mi
padre, por desde niño llenarme de ambiciones y hacerme cuestionar mi existencia; a mi
hermana, por ser un ejemplo de responsabilidad y buenas decisiones; finalmente al
mundo, que me alberga en estos tiempos, en esta ciudad, en esta universidad, con las
personas que me rodean en este momento.

Tony Gabriel Palomino López

I
 AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a nuestras familias, no solo por el apoyo, sino por motivarnos

constantemente para ser mejores. También agradecemos a nuestros amigos que nos
ayudaron a superar diferentes retos a lo largo de nuestra carrera e hicieron que toda esta
experiencia sea más agradable.

Diego Rondón Berasategui

Tony Gabriel Palomino López

II
 RESUMEN

El presente trabajo tiene como objetivo proponer un plan estratégico para la Clínica
Veterinaria Rondón. Para desarrollar el plan se utilizó la metodología de planeamiento
MISP. La clínica veterinaria analizada es una empresa familiar que brinda el servicio
completo de atención médica y peluquería canina también conocida como grooming. Se
realizó un análisis interno y externo de la empresa utilizando herramientas como las
fuerzas competitivas de Porter, análisis PESTEL, cadena de valor, análisis dupont y
encuestas de satisfacción del cliente interno y externo.

Mediante el análisis se encontraron recursos de la empresa que no están siendo explotados

correctamente y mediante el planteamiento de una visión, misión, objetivos y la utilización
de herramientas de generación y priorización de estrategias se ha realizado una propuesta
de plan que corregiría la situación.

Palabras clave: Plan estratégico; clínica veterinaria; Porter; PESTEL.

III
 Strategic plan proposal for a veterinary clinic in Lima

ABSTRACT

The objective of this work is to propose a strategic plan for the Rondón Veterinary Clinic.
To develop the plan, the MISP planning methodology was used. The veterinary clinic
analyzed is a family business that provides a full service of medical care and grooming. An
internal and external analysis of the company was carried out using tools such as Porter's
competitive forces, PESTEL analysis, value chain, dupont analysis and internal and
external customer satisfaction surveys.

Through the analysis, we found company resources that are not being exploited correctly
and through the approach of a vision, mission, objectives and the use of generation tools
and prioritization of strategies, a plan proposal has been made that would correct the
situation.

Keywords: Strategic plan; veterinary clinic; Porter; PESTEL

IV
 TABLA DE CONTENIDOS

1 MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 1

1.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................ 1

1.1.1 Conceptos generales del planeamiento estratégico ........................................... 1
1.1.2 Metodología del planeamiento MISP ................................................................ 2
1.1.3 Método clínico ................................................................................................... 2
1.1.4 Plan de implementación estratégica. ................................................................. 3
1.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................ 3
1.2.1 Análisis Dupont ................................................................................................. 3
1.3 ANÁLISIS DE LA EMPRESA ....................................................................................... 4
1.3.1 Calidad de servicio. ........................................................................................... 4
1.3.2 Clima laboral y cultura laboral. ......................................................................... 4
1.3.3 Satisfacción laboral............................................................................................ 5
1.3.4 Análisis de puestos. ........................................................................................... 6
1.3.5 Mapa de procesos. ............................................................................................. 7
1.3.6 Cadena de valor. ................................................................................................ 8
1.4 ANÁLISIS DEL ENTORNO ......................................................................................... 8
1.4.1 Análisis de las fuerzas de Porter ........................................................................ 8
1.4.2 Negociación de los clientes en servicios médicos. ............................................ 8
1.5 DEFINIR ESTRATEGIAS ............................................................................................ 9
1.5.1 Definición de valores organizacionales ............................................................. 9
1.5.2 Rediseño de misión y visión .............................................................................. 9
1.5.3 Análisis FODA ................................................................................................ 10
1.5.4 Análisis estratégico mediante la matriz MAFE. .............................................. 11
1.6 MARCO NORMATIVO ............................................................................................. 12
1.6.1 Colegiatura veterinaria .................................................................................... 12
1.6.2 Propuesta: Ley de Protección Animal ............................................................. 13
1.7 CASOS DE ÉXITO ................................................................................................... 13
1.7.1 Referencias veterinarias ................................................................................... 16
1.7.2 Pago de salarios por conocimiento. ................................................................. 18

V
2 ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO ......................................................................... 21

2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO ....................................................................................... 21

2.1.1 Análisis PESTEL ............................................................................................. 21
2.1.2 Las fuerzas de Porter ....................................................................................... 29
2.1.3 Oportunidades y amenazas identificadas. ........................................................ 36
2.2 ANÁLISIS INTERNO ............................................................................................... 37
2.2.1 Desempeño financiero ..................................................................................... 37
2.2.2 Cadena de valor ............................................................................................... 39
2.2.3 Salud organizacional........................................................................................ 47
2.2.4 Análisis de la percepción de la calidad SERVQUAL ..................................... 51
2.2.5 Análisis del problema y sus causas ................................................................. 55
2.2.6 Fortalezas y debilidades identificadas ............................................................. 57

3 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................... 58

3.1 DISEÑO DE MISIÓN Y VISIÓN ................................................................................. 58

3.2 ORGANIGRAMA .................................................................................................... 58
3.3 METAS GLOBALES ................................................................................................ 59
3.3.1 Establecimiento de objetivos estratégicos ....................................................... 59
3.4 DISEÑO DE PRODUCTOS ........................................................................................ 59
3.5 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS.................................................................................. 63
3.5.1 Matriz FODA ................................................................................................... 63
3.5.2 Matriz PEYEA................................................................................................. 66
3.5.3 Matriz Interna Externa ..................................................................................... 69
3.5.4 Matriz BCG ..................................................................................................... 70
3.5.5 Matriz Principal o Gran Estrategia. ................................................................. 71
3.5.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ........................................................... 72
3.5.7 Matriz Estrategias Retenidas vs. Objetivos. .................................................... 73
3.5.8 Matriz de Ansoft .............................................................................................. 74

4 IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA ..................................................................... 76

4.1 ACTIVIDADES Y COSTOS DE CADA ESTRATEGIA .................................................... 76

4.1.1 Estrategia 1: Desarrollar el servicio de transporte, para grooming y para
vacunación ................................................................................................................... 76
4.1.2 Estrategia 4: Ampliar el área de internados ..................................................... 77

VI
 4.1.3 Estrategia 5: Rediseñar los procesos del área de grooming para aumentar
eficacia y eficiencia ..................................................................................................... 78
4.1.4 Estrategia 6: Realizar programa de capacitaciones en servicio al cliente para
personal de grooming .................................................................................................. 79
4.1.5 Estrategia 8: Desarrollar el servicio de laboratorio para veterinarias pequeñas
B2B 80
4.1.6 Estrategia 9: Establecer un sistema de sueldos variables en el área de
grooming. ..................................................................................................................... 81
4.1.7 Estrategia 10: Desarrollar servicios B2B hacia veterinarias pequeñas, como
quirófano, exámenes especializados e internamiento .................................................. 82
4.2 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES .......................................................................... 83
4.3 EVALUACIÓN POR CONSENSO DE CRITERIOS ........................................................ 85
4.4 INGRESOS ASOCIADOS A LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA ............................. 88
4.5 MODELO CANVAS .............................................................................................. 88

5 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS .............................................. 91

5.1 PROCESOS ............................................................................................................. 91

5.2 RECURSOS HUMANOS ........................................................................................... 93
5.2.1 Perfiles de puesto. ............................................................................................ 93
5.3 MATRIZ DE LEOPOLD............................................................................................ 97

6 EVALUACIÓN FINANCIERA ................................................................................ 101

6.1 INVERSIÓN INICIAL ............................................................................................. 101

6.2 COSTO DE CAPITAL ............................................................................................. 101
6.3 INGRESOS ........................................................................................................... 102
6.4 COSTOS Y GASTOS .............................................................................................. 102
6.5 FLUJO DE CAJA ................................................................................................... 105
6.6 VALOR PRESENTE NETO Y TASA INTERNA DE RETORNO ...................................... 105

7 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 107

7.1 CONCLUSIONES .................................................................................................. 107

7.2 RECOMENDACIONES ........................................................................................... 107

8 REFERENCIAS ........................................................................................................ 109

9 ANEXOS ................................................................................................................... 115

VII
VIII
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Competitividad del Perú en instituciones e infraestructura ................................ 22

Tabla 2 Competitividad del Perú en instituciones e infraestructura ................................ 24
Tabla 3 Inflación ............................................................................................................... 24
Tabla 4 Población de Lima y la Provincia Constitucional del Callao .............................. 25
Tabla 5 Niveles socioeconómicos de la población de Lima Metropolitana por zona ...... 26
Tabla 6 Competitividad del Perú en Tecnología .............................................................. 27
Tabla 7 Cantidad de mascotas en Perú ............................................................................. 31
Tabla 8 Principales proveedores ....................................................................................... 32
Tabla 9 Precio de competidores potenciales ..................................................................... 32
Tabla 10 Clínicas veterinarias competidoras .................................................................. 34
Tabla 11 Matriz Perfil Competitivo................................................................................ 36
Tabla 12 Matriz Evaluación de los Factores Externos (MEFE) ..................................... 37
Tabla 13 Estado de Resultados, 2015-2016-2017, en soles............................................ 38
Tabla 14 Actividades de soporte..................................................................................... 41
Tabla 15 Actividades claves ........................................................................................... 41
Tabla 16 Principales servicios del área de atención médica. .......................................... 42
Tabla 17 Costos de laboratorio ....................................................................................... 43
Tabla 18 Actividades principales del área de grooming ................................................. 45
Tabla 19 Costo de las actividades de soporte del área de grooming .............................. 45
Tabla 20 Personal de la Clínica Veterinaria Rondón...................................................... 48
Tabla 21 Matriz Evaluación de las Fuerzas Internas (MEFI) ......................................... 57
Tabla 22 Objetivos estratégicos ...................................................................................... 61
Tabla 23 Matriz FODA ................................................................................................... 65
Tabla 24 Matriz PEYEA................................................................................................. 68
Tabla 25 Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ........................................................... 73
Tabla 26 Matriz de Estrategias vs Objetivos .................................................................. 75
Tabla 27 Costos asociados a la Estrategia 1 ................................................................... 76
Tabla 28 Costos asociados a la Estrategia 4 ................................................................... 78
Tabla 29 Costos asociados a la Estrategia 5 ................................................................... 79
Tabla 30 Costos asociados a la Estrategia 6 ................................................................... 80
Tabla 31 Costos asociados a la Estrategia 8 ................................................................... 81
Tabla 32 Costos asociados a la Estrategia 9 ................................................................... 82

IX
Tabla 33 Costos asociados a la Estrategia 10 ................................................................. 83
Tabla 34 Cronograma de actividades de la implementación estratégica ........................ 85
Tabla 35 Criterios de evaluación de las estrategias ........................................................ 86
Tabla 36 Evaluación de las estrategias ........................................................................... 87
Tabla 37 Ingresos proyectados con la implementación estratégica, en soles ................. 89
Tabla 38 Modelo Canvas propuesto ............................................................................... 90
Tabla 39 Matriz de Leopold ........................................................................................... 99
Tabla 40 Impacto de las estrategias .............................................................................. 100
Tabla 41 Inversión inicial ............................................................................................. 101
Tabla 42 Costo de capital promedio ponderado (WACC) ........................................... 102
Tabla 43 Ingresos proyectados ..................................................................................... 103
Tabla 44 Costos y gastos proyectados .......................................................................... 104
Tabla 45 Flujo de caja .................................................................................................. 105
Tabla 46 Valor presente neto ........................................................................................ 105

X
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Aumento anual del PBI, en porcentaje. ............................................................... 23

Figura 2. Cantidad de clínicas veterinarias en Perú ............................................................ 30
Figura 3. Precio de consulta veterinaria en diferentes clínicas, en soles ............................ 35
Figura 4. Precio de servicio de grooming en diferentes clínicas veterinarias, en soles. ..... 35
Figura 5. Análisis Dupont ................................................................................................... 40
Figura 6. Cadena de valor de atención medica ................................................................... 41
Figura 7. Cadena de valor del grooming ............................................................................. 45
Figura 8. Cultura organizacional por dimensión................................................................. 49
Figura 9. Cultura organizacional por sub-escala................................................................. 49
Figura 10. Cultura organizacional por área......................................................................... 50
Figura 11. Cultura organizacional por escala en el área de grooming ................................ 50
Figura 12. Nivel de satisfacción por área............................................................................ 51
Figura 13. Medias de satisfacción por ítem ........................................................................ 51
Figura 14. Priorización de dimensiones en el área médica ................................................. 53
Figura 15. Resultados de la encuesta SERVQUAL en el área médica ............................... 54
Figura 16. Priorización de las dimensiones en el área de grooming ................................... 54
Figura 17. Resultados de la encuesta SERVQUAL en el área de grooming ...................... 55
Figura 18. Diagrama de causa – efecto ............................................................................... 56
Figura 19. Organigrama propuesto ..................................................................................... 58
Figura 20. Diagrama de la Matriz PEYEA ......................................................................... 66
Figura 21. Matriz Interna externa (MIE) ............................................................................ 69
Figura 22. Matriz Boston Consulting Group (BCG) .......................................................... 71
Figura 23. Matriz Gran Estrategia (GE) ............................................................................. 72
Figura 24. Matriz de Ansoft ................................................................................................ 74
Figura 25. Proceso actual de grooming............................................................................... 91
Figura 26. Proceso propuesto para el de grooming ............................................................ 92

XI
1 MARCO TEÓRICO
Este primer capítulo contiene información sobre los conceptos requeridos para el
entendimiento y realización del proyecto, se incluye contenido teórico de todas sus etapas.

1.1 Planificación estratégica

1.1.1 Conceptos generales del planeamiento estratégico
Según David (2003), la dirección estratégica y el planeamiento estratégico son sinónimos y
se definen como:

“La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar

y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr
sus objetivos. Según esta definición, la dirección estratégica se centra en la
integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la
producción, las operaciones, la investigación y desarrollo, y los sistemas de
información por computadora para lograr el éxito de la empresa.” (p. 5)

La dirección estratégica es un proceso que se puede aproximar desde diferentes

metodologías, pero para David (2003) este siempre consta de tres etapas: (a) formulación
de la estrategia, (b) implantación de la estrategia y (c) evaluación de la estrategia. Durante
la fase de la formulación de la estrategia se crea una visión y misión, las cuales dan una
orientación y cohesión a la organización, a partir de la identificación de oportunidades, y
amenazas externas, así como de fortalezas y debilidades internas. Así mismo, la
formulación contempla la definición de objetivos de largo plazo, junto con el desarrollo de
estrategias alternativas; en general, se toman decisiones sobre los negocios a los que
ingresará la organización, los negocios que tiene que abandonar y la forma en la cual
asignará los recursos.

David (2003) definió las estrategias del siguiente modo:

“Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo.
Las estrategias de negocios incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la
adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción
de costos, la enajenación, la liquidación y las empresas conjuntas.” (p. 13)

1
1.1.2 Metodología del planeamiento MISP
Las siglas MISP se refieren a Methodology for Implementation of Strategic Plannig, que
en español significa metodología para la implementación del planeamiento estratégico. La
puesta en práctica de MISP consiste en seguir un modelo, que puede ser adaptado en cada
organización y comprende los siguientes pasos, de acuerdo con sus características (Neves,
Pereira, Machado & Da Silva, 2014):

a) Análisis del ambiente externo,

b) Análisis del ambiente interno,
c) Identificar los valores de la organización y las políticas corporativas,
d) Definición de la visión estratégica y re- estudio de la misión,
e) Definición de los objetivos y las metas,
f) Definición de los factores de éxito críticos,
g) Definición de programas y proyectos
h) Desarrollo del sistema de medición de rendimiento
i) Evaluación.

De este punto en adelante, los peldaños que consisten en el MISP son descritos, en orden
de facilitar el conocimiento, en base al artículo titulado Developmento of methodology for
implementation of strategic planning MISP, que fue publicado por Neves et al. (2014).

1.1.3 Método clínico

El tratamiento de pacientes enfermos sigue un método de siete etapas, conocido como el
método clínico. Para los autores Ilizástigui y Rodríguez (citados en Neves et. al., 2014), los
pasos son los presentados a continuación:

Formular el problema (Alteración de la salud de un paciente)

a) Información primaria (Interrogatorio, examen físico)

b) Formular hipótesis (Diagnóstico presuntivo o provisional).
c) Comprobar o negar la hipótesis (Exámenes complementarios y evolución del
paciente)
d) Exposición de resultados. Contrastación con la hipótesis original (diagnóstico de
certeza; no diagnóstico; nuevos problemas).
e) Instituir terapéutica si procede o reiniciar el proceso.
f) Exposición y evaluación de los resultados finales.

2
Debido a que este método está diseñado para tratar a pacientes enfermos en general es
aplicado en todo tipo de especialidad médica, psicología, veterinaria y cualquier otra
situación donde se trate a un paciente enfermo que padece un problema de salud (Arteaga
& Fernández, 2010).

1.1.4 Plan de implementación estratégica.

Para poder gestionar de manera exitosa los cambios en una organización se debe utilizar
una gestión basada en proyectos. Utilizando el PMBOK como referencia se cuenta con una
gran variedad de herramientas, técnicas y metodologías para poder gestionar cualquier
cambio dentro de la organización si estos se ven como proyectos a desarrollar.
Actualmente las teorías de gestión de cambios tienen un punto de vista más orientado al
lado humano y habilidades suaves que tenían como deficiencia la estructura y técnicas
ofrecidas por el PMBOK (Parker, Charlton, Ribeiro & Pathak, 2013).

1.2 Planificación estratégica

1.2.1 Análisis Dupont
El análisis o diagnóstico financiero constituye la herramienta más efectiva para evaluar el
desempeño económico y financiero de una empresa a lo largo de un ejercicio específico y
para comparar sus resultados con los de otras empresas del mismo rubro que estén bien
gerenciadas y que presenten características similares; pues, sus fundamentos y objetivos se
centran en la obtención de relaciones cuantitativas propias del proceso de toma de
decisiones, mediante la aplicación de técnicas sobre datos aportados por la contabilidad
que, a su vez, son transformados para ser analizados e interpretados (Nava, 2009).

El análisis Dupont constituye una técnica de investigación encaminada al hallazgo de las

tareas administrativas responsables del desempeño financiero de la empresa, tomando en
consideración todos los elementos de las actividades financieras del negocio. Tiene como
punto de partida la interrelación de ciertos indicadores financieros, cuya interrelación
genera el índice que mide la capacidad de la empresa para obtener sus utilidades. En sí, es
un sistema que facilita a la empresa la realización de un análisis integral de indicadores
financieros específicos, expresando la manera en que estos indicadores interactúan entre sí
para determinar el rendimiento sobre los activos; esto sugiere que permite descomponer el
rendimiento del capital contable en un elemento de eficiencia en la utilización de activos,
en un mecanismo de utilidad sobre las ventas y también de uso de apalancamiento
financiero. El análisis Dupont consiste en combinar el estado de resultados y el balance

3
general, de modo que se obtengan dos medidas globales de rentabilidad: el rendimiento
sobre la inversión (Nava, 2009).

1.3 Análisis de la empresa

1.3.1 Calidad de servicio.
La calidad de los servicios no puede medirse utilizando los métodos tradicionales que
miden la calidad en los bienes. Para medir la calidad en un servicio se puede utilizar una
herramienta conocida como SERVQUAL que se basa en medir la diferencia entre el
servicio esperado por el cliente y el servicio requerido. La técnica SERQUAL mide a los
servicios en 22 aspectos divididos en 5 dimensiones. A cada uno de los elementos se le
multiplica la diferencia por el grado de importancia para así tener una mejor noción del
nivel del servicio (Hemmasi, Strong & Taylor, 1994).

1.3.2 Clima laboral y cultura laboral.

Según las autoras Peña, Díaz y Carrillo (2015), el clima organizacional se define como el
conjunto de actitudes, normas, sentimientos y valores que las personas perciben en el
contexto de una organización. El clima organizacional es el resultado de la interacción de
todos los factores que motivan a los individuos, junto con los de objetivos organizacionales
y las expectativas que se tienen del desempeño futuro. En general, el clima organizacional
describe la forma de ser de una empresa y así como se nutre de los individuos, al mismo
tiempo los guía y les señala el camino.

En cuanto a la forma de medir el clima organizacional, una de las metodologías que más se
utiliza está basada en la teoría del clima organizacional de Likert, que consta de tres tipos
de variables (Peña et al., 2015): (a) variables causales o independientes, las cuales están
orientadas a definir el sentido en el que una organización evoluciona, incluyendo a la
estructura de la organización y la forma de administración; (c) variables intermediarias, las
cuales reflejan el estado interno y la salud de la empresa y constituyen los procesos
organizacionales de una empresa, al ser comportamientos mostrados por los individuos; y
(c) variables dependientes o finales, que son los resultados obtenidos a partir de la
interacción de los otros dos tipos de variables.

De este sistema de medición se pueden obtener dos tipos de organizaciones: participativa o

autoritaria. Otro tipo de medición es el modelo organizacional de seis casillas de Weisbord,
es la base del cuestionario, el cual mide siete variables: propósitos, estructura, relaciones,

4
recompensas, liderazgo, mecanismos útiles y actitud hacia el cambio. La última variable no
fue propuesta por el en su teoría pero fue agregada posteriormente (Peña et al., 2015).

Para Denison (1996), el clima laboral y la cultura organizacional son dos fenómenos
idénticos que solo se diferencian entre sí en su interpretación. Ambas teorías estudian el
comportamiento de los miembros de una organización. El clima laboral lo hace partiendo
de que este puede ser manipulado de forma directa por personas con poder mientras que la
cultura laboral afirma que el comportamiento se resiste a manipulaciones directas
(Denison, 1996). Mientras que para Hosseini (2014), la cultura organizacional juega un rol
crítico en el comportamiento de los empleados y menciona que la encuesta de Denison es
una buena herramienta para medir la cultura organizacional. Los hospitales más exitosos
obtienen altos puntajes en aprendizaje organizacional y el mayor reto para este tipo de
industrias es su orientación al cambio.

Un método para la medición de la cultura organizacional es la encuesta de Denison. Los

autores Bonavia, Prado y García-Hernández (2010), presentaron una adaptación al español
de dicha encuesta muestran la concordancia y validez de la adaptación al español de la
encuesta de Denison. La encuesta cuenta con 60 ítems que identifican 12 tipos culturales
que a su vez se agrupan en cuatro dimensiones.

1.3.3 Satisfacción laboral.

Para los autores Patlán-Pérez, Martínez y Hernández (2012), la satisfacción laboral es
definida como “los sentimientos que experimentan los trabajadores respecto a su trabajo y
diferentes aspectos del trabajo” (p. 1). Además, mencionaron que su estudio es de
importancia debido a que la satisfacción laboral además de ser una variable ampliamente
investigada, es una variable que tiene impactos significativos en el desempeño laboral, la
intención de rotación, el bienestar en el trabajo y la rotación laboral.

Para su medición, Melía y Peiró (1989) propusieron el cuestionario de satisfacción s10/12.

Los autores mencionan que existen múltiples cuestionarios:

“Se han desarrollado un gran número de cuestionarios para la medida de la

satisfacción. Pueden distinguirse las medidas globales que permiten obtener algún
tipo de estimación general del nivel de satisfacción, y las medidas específicas, que
están orientadas a evaluar la satisfacción con algún aspecto concreto tal como la
paga, la supervisión o la formación recibida. Las medidas globales se pueden

5
 clasificar a su vez en tres tipos principales: (a) Las que están formadas por items
referidos a diferentes aspectos del trabajo acerca de los que se solicita el nivel de
satisfacción obteniéndose luego un promedio o una suma de puntuaciones a lo largo
de la escala; (b) Las que promedian items que son variantes formales de una única
pregunta del tipo "¿Cuán satisfecho está Ud. con su actual trabajo?" que no
considera aspectos particulares del trabajo ,y ; (c) Las que combinan ambas
aproximaciones con algunos items de tipo específico y otros de tipo general
procediéndose también a sumar o promediar para obtener la medida global.” (p. 2)

El cuestionario s10/12 fue creado con el propósito de poder aplicarse de forma rápida y
poco costosa, pero presentando la valides necesaria para medir la satisfacción laboral de
forma correcta (Meliá & Peiró, 1989).

1.3.4 Análisis de puestos.

La base de un sistema eficaz de gestión del rendimiento es la descripción de puestos. La
descripción de puestos brinda una guía importante para la evaluación del trabajo. Por otra
parte, contar con un sistema de evaluación sólido permite que el empleado sepa cuáles son
las expectativas que tiene la organización respecto a su trabajo. La descripción del puesto
comienza mediante la identificación del nombre de la posición, la cantidad de áreas que
incluyen esta posición, y el título de la persona que supervisa esta posición. Esta
introducción va seguida de un resumen del trabajo y la lista de las funciones esenciales del
puesto (Cronin, 2016).

Resulta útil llevar un registro para cada empleado con la descripción de estas funciones
esenciales como puntos clave. El registro es una gran ayuda a la hora de las evaluaciones
individuales. La descripción del trabajo también aborda los aspectos conductuales del
trabajo que la organización ha identificado como necesarios y que necesitan ser revisados.
Estas conductas incluyen aspectos como la comunicación, la integridad, el respeto, la
compasión, el servicio al cliente, y la actitud. La sección final de la descripción del puesto
incluye las calificaciones del puesto, detallando requisitos educativos mínimos y
certificaciones requeridas. (Cronin, 2016).

Es importante definir objetivos a cada descripción de puesto, ya que las funciones

esenciales describen el trabajo día a día de la posición. Por otro lado, los objetivos fijados
por el miembro del personal en colaboración con el director general son específicos a un

6
conjunto de habilidades o conocimientos que necesita ser adquirida a lo largo de un
período de tiempo. El establecimiento de objetivos se ha demostrado como un proceso de
gestión que genera un rendimiento superior. Los objetivos deben medibles, orientados a las
acciones, y alcanzables para la persona. (Cronin, 2016).

1.3.5 Mapa de procesos.

La identificación de como un proceso o sistema opera es el elemento esencial para
encontrar oportunidades de mejora. Un proceso es definido como un grupo de actividades
secuenciadas para conseguir un resultado común y contiene a los proveedores, clientes,
materiales, información, actividades de transformación, inspecciones, demoras, transportes
y outputs. De esta manera, un mapa de procesos es una representación gráfica de los
eventos y las actividades secuenciales de un proceso. Para su creación se proponen seis
pasos que se explicarán a continuación (Savory & Olson, 2001):

a) Definir el propósito de crear un mapa de procesos: El primer paso para la creación

del mapa de procesos es desarrollar un objetivo por el que se hace la mejora. El
propósito de la mejora determinará la amplitud y profundidad con que los procesos
deben ser detallados.
b) Establecer el equipo: Se debe crear un equipo de mejora incluyendo a personas que
tengas interés, conocimiento y estén involucrados en el proceso. El grupo elegido
debe tener a personas de diferentes niveles de la organización. Una parte crítica del
equipo es el facilitador, ya que debe ser alguien que haga las preguntas correctas y
de la manera adecuada.
c) Mapear el proceso tal como es: Mapear el proceso exactamente como sucede en la
realidad sirve para crear un punto de partida para validad si los esfuerzos futuros
dieron resultado. A partir, de la observación directa y las entrevistas con el personal
se debe obtener cada paso, las entradas y salidas, las decisiones, las personas
involucradas y el tiempo estimado de los procesos.
d) Establecer métricas para las mejoras: Es importante definir medidas cuantitativas a
las mejoras que se planean hacer para medir los esfuerzos que se realizarán, ya que
es una forma clara de notar el cambio en los procesos y hace fácil la comprensión
de todos los involucrados.
e) Proponer cambios: Una vez realizado el mapa de procesos y las métricas para las
mejoras, el próximo paso es buscar puntos de mejora. Las oportunidades de mejora

7
 la mayoría de veces son flujos que contribuyen a perder el tiempo o se ejecutan
incorrectamente.
f) Mapear el proceso como debería ser: Luego de identificar las mejoras y cambios a
realizar se debe construir un mapa que represente como debería ser el proceso
idealmente para el entendimiento de los involucrados.

1.3.6 Cadena de valor.

La cadena de valor tiene como objetivo realizar un análisis de la empresa separando sus
actividades claves y de soporte y realizando un análisis de costos y competitividad de cada
uno de estos elementos. Favereau (2009) afirmó que se pueden realizar grandes ahorros de
fácil implementación realizando el análisis de esta cadena.

Según Colin Armistead y Graham Clarck realizar un flujograma de actividades para

analizar los partes de la cadena de valor ya que permite un análisis más profundo e
identifica cómo debe realizarse el trabajo operativo para entregar el valor al cliente. Puede
utilizarse para estandarizar las actividades y finalmente es una poderosa herramienta para
optimizar la forma en que operaciones y la entrega agregan valor trabajando de forma
conjunta (Armistead & Clark, 1993).

Para los servicios de salud se recomienda adaptar la cadena de valor a una nueva cadena de
valor de marketing que consta de 6 etapas: Identificar el valor ofrecido al cliente,
comunicar el calor que será entregado, entregar el valor, realizar seguimiento del valor
para asegurar su entrega, recordar al cliente acerca del valor entregado y evaluar los
resultados de los pasos anteriores (Wang & Liu, 2013).

1.4 Análisis del entorno

1.4.1 Análisis de las fuerzas de Porter
Para Porter (2008), las fuerzas competitivas determinan el nivel de rentabilidad de una
industria y su estudio es esencial para el desarrollo de estrategias de una empresa. El autor
afirma que deben estudiarse cinco fuerzas: La rivalidad entre los competidores actuales, la
amenaza de los nuevos competidores, la amenaza de los productos sustitutos, el poder de
negociación de los proveedores y el poder de negociación de los clientes.

1.4.2 Negociación de los clientes en servicios médicos.

Para Hernández-López (2011), el proceso de negociación entre pacientes y médicos tiene
se basa en que el paciente realice las pruebas de diagnóstico o el tratamiento sugerido por

8
el doctor. Los pacientes pueden tomar diferentes decisiones que varían dependiendo del
grado de riesgos dispuestos a tomar o del nivel de información con el que cuentan.
Después de recibir las indicaciones del doctor puede: estar de acuerdo y realizar lo
sugerido, sugerir alguna alternativa a las indicaciones con lo que empezaría otro proceso de
negociación o no estar de acuerdo y no seguir las indicaciones.

1.5 Definir estrategias

1.5.1 Definición de valores organizacionales
Zapatero y Jiménez (2013) determinaron que en las empresas familiares el comportamiento
de sus miembros está fuertemente influenciado por los valores de la familia. Mediante un
estudio de 112 empresas familiares determinan que los valores como la comunicación, el
compromiso y la cooperación son transmitidos en gran parte por los miembros de la
familia.

1.5.2 Rediseño de misión y visión

La importancia de las declaraciones de la visión y la misión en la dirección estratégica
eficaz está bien documentada en la literatura, aunque los resultados de investigación son
confusos. Hay estudios que descubrieron que las empresas con una declaración de la
misión formal poseen el doble del rendimiento promedio sobre el capital contable de los
accionistas que las empresas sin una declaración de la misión formal; otros encontraron
una relación positiva entre las declaraciones de la misión y el rendimiento de las empresas;
Business Week informa que las empresas que usan declaraciones de la misión muestran un
rendimiento 30% más alto sobre ciertos índices financieros que las empresas que no
utilizan dichas declaraciones; sin embargo, también hay otros estudios que descubrieron
que contar con una declaración no contribuye en forma directa y positiva en el rendimiento
financiero. Después de realizar una comparación entre diferentes estudios se llegó a la
conclusión de que no basta con tener una misión y visón formal, sino que esta debe estar
bien elaborada para contribuir con el rendimiento de la organización (Rarick & Vitton,
1995).

Para diseñar una misión y visión correctamente se deben tomar en cuenta tres factores en
donde suele cometerse errores. Primero la misión y la visión no deben describirse a sí
mismas, sino que deben describir a la organización. Segundo debe dársele más esfuerzo a
las ideas que a las palabras utilizadas y finalmente no debe definirse la misión utilizando
siempre las mismas palabras ni darle muchas vueltas al asunto una vez que se tiene una

9
idea clara deben pegarse un gran número de posters en la organización expresando la
misma idea de diferentes formas para interiorizarla en los trabajadores (Lewis, 1996).

1.5.3 Análisis FODA

El FODA es un análisis de planeamiento que puede utilizarse por múltiples organizaciones
sin importar su rubro. Puede utilizarse para conocer el estado de salud organizacional y
oportunidades en el mercado. La herramienta se compone por 4 grupos: Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. (FODA) (Couzins & Beagrie, 2004).

Identificar las fortalezas y debilidades. Una fortaleza de la organización es alguna función

que ésta realiza de manera correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del
personal con atributos psicológicos y su evidencia de competencias. Otro aspecto
identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma
capacidad competitiva de la organización, como un logro que brinda la organización y una
situación favorable en el medio social. Una debilidad de una organización se define como
un factor considerado vulnerable en cuanto a su organización o simplemente una actividad
que la empresa realiza en forma deficiente, colocándola en una situación considerada débil
(Talancón, 2006).

Identificar oportunidades y amenazas. Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas

ambientales de carácter externo no controlables por la organización, pero que representan
elementos potenciales de crecimiento o mejoría. La oportunidad en el medio es un factor
de gran importancia que permite de alguna manera moldear las estrategias de las
organizaciones. Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las
fuerzas ambientales no controlables por la organización, pero representan fuerzas o
aspectos negativos y problemas potenciales (Talancón, 2006).

Los factores claves para realizar un FODA exitoso dependen del tipo de organización, para
las empresas de servicios estos suelen ser los factores claves:

a) Valores corporativos
b) Equipo de gestión
c) Profundidad del personal
d) Conocimiento del personal
e) Nivel de servicio
f) Utilización de tecnología

10
 g) Habilidad para innovar
h) Calidad de trabajo
i) Servicio al cliente
j) Costo/beneficio de los productos y servicios
k) Marketing y canales de distribución
l) Venta
m) Reputación

Una empresa puede desarrollar su análisis FODA mediante una reunión. Para lograrlo se
siguen los siguientes pasos (Simoneaux & Stroud, 2011).: (a) primero, se selecciona una
persona preferiblemente involucrada en la dirección de la misma empresa para que tenga el
rol de moderador de la reunión; (b) luego se crean equipos, para esto selecciona a un
representante de cada área para participar en la reunión; (c) una vez creados los equipos se
selecciona el lugar de la reunión preferiblemente un ambiente en donde se puedan hacer
sesiones de lluvia de ideas para todos los miembros de la reunión; (d) después de esto se
deben conseguir todas las herramientas, como mínimo se utilizaran papelógrafos y
marcadores para escribir las ideas; (e) cuando ya está todo listo para realizar la reunión esta
se efectúa y todos hacen una lista identificando los factores en los diferentes grupos del
FODA; (f) después de realizar las listas estas se resumen quitando las ideas repetidas; y (g)
finalmente, se analizan y priorizan las ideas resumidas.

1.5.4 Análisis estratégico mediante la matriz MAFE.

Una vez efectuada la Matriz FODA con su listado de fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas correspondientes, la siguiente etapa es realizar una matriz que se deriva de la
anterior, la denominada primeramente como MAFE (Amenazas, Oportunidades,
Debilidades y Fortalezas), desarrollando cuatro tipos de estrategias, de acuerdo con lo
propuesto por David (1997; citado en Talancón, 2006):

a) Estrategias FO: Aplican a las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la

ventaja de las oportunidades externas.
b) Estrategias DO: Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas.
c) Estrategias FA: Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas.

11
 d) Estrategia DA: Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas del entorno. En realidad, esta empresa quizá tiene
que luchar por su supervivencia, fusionarse, disminuirse, declarar la quiebra u optar
por la liquidación.

De la propuesta anterior pueden realizarse interesantes observaciones, como el cuadrante

de estrategias FO que es la más fuerte, ya que la empresa integra las fortalezas y las
oportunidades con que cuenta la organización, y el cuadrante más débil (FA), combinando
las debilidades y las amenazas que enfrenta la organización. Sin embargo, se considera que
el nombre de esta matriz con el acrónimo MAFE asignado por David no es adecuado, ya
que realmente no está explicando lo verdaderamente importante de esta matriz, que
consiste en formular estrategias (Talancón, 2006).

Procedimiento para elaborar la matriz MAFE o FODA, como es más conocida porque
combina fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (Talancón, 2006):

a) Integrar una lista de las oportunidades claves.

b) Integrar una lista de amenazas claves.
c) *Integrar una lista de las fuerzas internas.
d) Integrar una lista de las debilidades internas.
e) Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas, registrando las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
f) Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas, registrando las
estrategias DO en la celda adecuada.
g) Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas, registrando las estrategias FA
en la celda adecuada.
h) Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas registrando las estrategias
DA en la celda correspondiente.

1.6 Marco normativo

1.6.1 Colegiatura veterinaria
Las empresas que brindan servicios veterinarios deben cumplir con las mismas leyes que
cualquier empresa. Adicionalmente a esto una exigencia para las empresas veterinarias es
que todos los médicos veterinarios que trabajen en estas y asuman responsabilidad de los

12
pacientes deben estar obligatoriamente colegiados (Colegio Médico Veterinario
Departamental de Lima, 2014).

1.6.2 Propuesta: Ley de Protección Animal

Es importante tomar en cuenta la nueva ley de protección de animales domésticos que está
cada vez más cerca de entrar en vigencia. Esta ley tiene como objetivo proteger a los
animales domésticos de maltratos y actos de crueldad. Entre los efectos que se deben tomar
en consideración cuando la Ley entre en vigencia son los aspectos del transporte o la
eutanasia.

El Artículo 15 de esta ley establece que el traslado de los animales, por acarreo o en
cualquier tipo de vehículo, obliga a emplear procedimientos que no entrañen crueldad,
malos tratos, fatiga extrema o carencia de descanso, bebida y alimentación para los
animales transportados, debiendo brindarse especial atención a los animales enfermos.

En cuanto a los sacrificios el Artículo 17 establece que nadie puede disponer de la vida de
un animal sin autorización de su dueño, excepto por mandato judicial o por intervención de
la autoridad sanitaria o municipal o de las instituciones de protección debidamente
acreditadas.

La infracción de la Ley ocasionará no sólo sanciones administrativas, sino que también

penales. Por tanto, el sacrificio de animales se debe realizar conforme a métodos y
procedimientos autorizados por ley o reglamento.

1.7 Casos de Éxito

El ejercicio de la medicina veterinaria ha cambiado profundamente en los años recientes,
obligando a las universidades a preparar a sus estudiantes para las necesidades actuales y
del futuro, lo que comprende no solo conocimientos científicos sino administrativos,
combinado con valores como la integridad y la compasión. En materia científica, se
requiere la utilización de tecnología para los diagnósticos y tratamientos eficaces; mientras
que en materia administrativa, la educación debe preparar a los veterinarios para el manejo
de sus futuros negocios o la gestión de las clínicas. Entonces, se necesita una formación
más integral (Willis, Monroe, Potworowski, Halbert, Evans, Smith, Spring & Bradbrook,
2007).

Las clínicas veterinarias son negocios y por ende, persiguen la generación de utilidades,
teniendo como objetivo maximizar su rentabilidad, para lo cual tienen que implementarse

13
estrategias en diferentes áreas de la empresa. Por ejemplo, se deben establecer estrategias
operacionales para la gestión interna de los recursos y estrategias de marketing, que
definen la manera de aproximarse al mercado (Ackerman, 2014).

Dentro de los cambios que se han encontrado en el sector de servicios veterinarios está la
expansión de las clínicas pequeñas, con un servicio personalizado y la disminución en la
demanda por servicios de cadenas de clínicas veterinarias. Esto, sin duda, ha llevado a que
la competencia se incremente, creando la necesidad por aumentar la implementación de
estrategias de marketing, empezando por el desarrollo de productos y servicios que
realmente satisfagan a los clientes. Esto abarca la atención a los pacientes, así como el área
de farmacia y hasta los traslados, definiendo precios y coberturas. Sólo de esta forma, las
pequeñas clínicas veterinarias podrán competir de manera exitosa en el mediano y largo
plazo (Henry & Treanor, 2012).

Al respecto, Khamwon y Speece (2005), desarrollaron un estudio para conocer la relación

entre una estrategia enfocada en el mercado y el desempeño del negocio, específicamente
en el sector de servicios veterinarios. Sus conclusiones muestran que la orientación hacia
los clientes es necesaria para tener éxito en esta industria, ya que se trata de un servicio
donde las relaciones humanas son muy importantes. Pero además, hay que analizar el
entorno y revisar lo que está desarrollando la competencia, para tener una visión integral
antes de desarrollar estrategias. Es así, que se tiene que seguir un proceso estandarizado,
que incluya la investigación, para poder crear estrategias que lleven a la empresa a la
clínica veterinaria a tener éxito.

Como caso de éxito de la planificación estratégica se presenta la investigación desarrollada

por Riegger (2012), para identificar los factores de éxito de la Clínica Veterinaria Mayo,
los cuales han permitido su crecimiento y expansión, de manera rentable. El primer factor
es tener una visión compartida, que indica hacia dónde se dirige la Mayo, que siempre está
buscando la mejor forma de hacer las cosas y la mejor tecnología disponible en el mercado,
para lograr ofrecer el mejor servicio posible. Otro factor es una misión claro, la cual
establece que “el mejor interés en el paciente es el único interés considerado”

El tercer factor son los empleados todos estos entienden su contribución con la misión y la
visión de la empresa. El cuarto factor son las compensaciones los doctores son pagados
bien pero en salario no bajo condiciones de producción. El siguiente factor de éxito es la

14
cultura de trabajo en equipo inculcada en todos sus miembros. El sexto factor que tiene una
gran importancia para la clínica es el de entrenamiento esta cuenta con un centro de
simulación de 20 millones de dólares. En cuanto al ambiente la infraestructura juega un
gran rol en la curación del paciente teniendo un diseño pensado en el cuidado del mismo
desde que este llega al estacionamiento (Riegger, 2012).

El octavo factor es dejar que el cliente tome decisiones y riesgos acerca del tratamiento de
sus mascotas recibiendo información con grados de riesgos y costos mediante su página
web. Otro punto de gran importancia es la puntualidad para sus citas. Finalmente, los
últimos tres factores son educación al cliente seguimiento de la excelencia y el liderazgo”
(Riegger, 2012).

En relación con el uso de herramientas específicas del planeamiento estratégico, se

encontró que Gumbus, Bellhouse y Lyons (2003) mostraron como el Balanced Scorecard
puede ser utilizado en hospitales, con el objetivo de mejorar el rendimiento en cuatro
perspectivas: (a) aprendizaje interno, (b) procesos, (c) clientes, y (d) finanzas. Para estos
autores, la salud organizacional depende del desarrollo conjunto de servicio al cliente,
trabajo en equipo, comunicación, oportunidades de crecimiento, ambiente de trabajo
saludable, comités, desarrollo organizacional e involucramiento de la comunidad. Para
medir todo esto, se utilizaron métricas como porcentaje, planes de capacitación de
empleados, ratios de vacantes y de rotación. Se concluyó que los resultados en todos los
puntos fueron mejores que los objetivos establecidos.

En cuanto a la mejora de calidad en el proceso, Gumbus et.al. (2003) la definieron como la

satisfacción de los pacientes, junto con la optimización de salidas de pacientes, desarrollo
de programas de liderazgo clínico y recibir reconocimiento externo por calidad. Las
métricas fueron puntajes de encuesta de satisfacción a clientes, seguridad de pacientes,
establecimiento de un programa de cirugía y una acreditación JCAHO. Los resultados
fueron incremento de satisfacción y seguridad del cliente. Optimización de tiempos
eliminando trabajo innecesario.

En cuanto a volumen y crecimiento de mercado se buscó el liderazgo de servicios de

seguro médico, incremento de presencia ambulatoria y promoción de salud y bienestar.
Esto fue medido con expansión de servicios clínicos, centros clínicos de cuidado
coordinados e incremento de volumen ambulatorio; y como ya se indicó, los resultados del

15
2001 sobrepasaron los objetivos en todas las métricas. Así mismo, la salud financiera,
definida como la maximización de los ingresos junto con un control de costos y gastos,
generó resultados positivos. El hospital reporto una gestión de incremento de precios y los
costos de los empleados de tiempo completo estuvieron por debajo del indicador máximo,
llegando incluso a genera ahorros por US$ 750,000 en la cadena de suministros. Todos
estos resultados fueron compartidos con los empleados, mediante reuniones y en mensajes
escritos, con el fin de motivar la mejora continua (Gumbus et.al, 2003).

Livermore (1984) desarrolló una investigación en una clínica veterinaria de Los Ángeles,
que tenía 17 médicos y un total de 70 colaboradores. En esta organización se identificó que
había gran cantidad de pacientes, y se carecía de un sistema informático, por lo que el
manejo documentario era la principal limitación para continuar creciendo. Para solucionar
este problema, la empresa compró todo el hardware necesario y desarrolló un sistema a su
medida, debido a la inexistencia de un sistema especializado para empresas de servicios
veterinarios. La investigación mostró como después de terminada la implementación, la
cantidad de clientes pasó de 15,000 a 30,000 clientes y las ventas aumentaron de US$ 1.2
millones a US$ 3.0 millones en apenas cuatro años.

1.7.1 Referencias veterinarias

Las referencias veterinarias son conocidas en el rubro como la práctica de que un
veterinario lleve un cliente a otra veterinaria. Este concepto ha sido incluido en algunas
empresas como una modalidad de trabajo exitosa y a continuación presentaremos
ejemplos:

El Centro Veterinario de Referencia Bahía de Málaga es una empresa española de servicios

veterinarios que se diferencia por atender únicamente casos referidos, es decir, atiende a
clientes que traen otras veterinarias a su centro. Su sistema de trabajo consiste en tener
como clientes a otras veterinarias, ya que no atienden a los clientes finales (dueños de las
mascotas) rechazando cualquier caso que no sea aprobado anteriormente por su veterinario
a cargo. Su misión es la siguiente:

“Queremos y esperamos que cuando tú mandes un cliente con su mascota os

beneficiéis de las prestaciones que ofrecemos y que sea lo más llevadero posible
tanto para ti como para tu cliente. El objetivo es establecer unos lazos de

16
 colaboración que resulten en la atención de tu cliente de la forma más eficaz
posible.” (Centro Veterinario de Referencia Bahía de Málaga, 2013).

Por otro lado, SURVET (2015) es un hospital veterinario cerrado al público, es decir, sólo
atiende aquellos casos enviados por otros veterinarios; dentro el horario de urgencias
(cuando otros veterinarios están cerrados).

En todos los casos, una vez resuelto la situación urgente, se comunican con el veterinario a
cargo y se le envía un informe de los procedimientos, diagnósticos y terapias realizadas a
los pacientes, así como una pauta terapéutica, en su caso, y un plan de revisiones. Son un
centro de referencia veterinaria de actuación e intervención rápida. Tienen un conjunto de
profesionales con equipos especializados y con los mejores avances técnicos a fin de dar el
mejor servicio y cobertura en el ámbito de las urgencias veterinarias y los cuidados
intensivos (SURVET, 2015).

Se han especializado en sacar a animales de situaciones críticas, límite o difíciles. Nuestro

objetivo es proporcionar todos los medios a nuestro alcance para intentar salvar la vida de
todos los animales. Son especialistas en urgencias veterinarias y en casos que, por su
particularidad, exigen un servicio de actuación e intervención rápido e intensivo
(SURVET, 2015). Comprendiendo la mente del dueño de la mascota para los Servicios
Veterinarios. Se presenta este artículo como la combinación de la psicología y el
marketing, dirigida hacia el servicio profesional de la veterinaria. A través de un diseño
experimental de ideas, llamado “conjoint analysis” (Cattin y Wittink, 1982; Verde y
Srinivasan, 1980) que ilustra la segmentación basada en las respuestas de las encuestas.
Nuestros datos comprenderán diferentes mensajes acerca de los aspectos de la primera
visita al veterinario, incluyendo descripciones de la práctica del médico, la tecnología
física disponible y el tiempo disponible. Estos son mensajes típicos que podrían ser
utilizados para transmitir la naturaleza de la práctica. A través de la respuesta a estos
mensajes, ejemplificaremos cómo descubrir los modos de pensar de los clientes actuales, la
forma de entender profundamente los factores tangibles y emocionales que impulsan el
interés del cliente.

Las variables obtenidas de los resultados son “Use” que representa el interés de visitar la
veterinaria y “Fee” que representa el recargo esperado a pagar en la primera visita. En el
caso de la variable “Use” hay normas para este tipo de estudios que sugieren que:

17
 a) 15+ corresponde a un elemento muy importante, muy significante
b) 10–15 corresponde a un elemento importante, muy significante
c) 5–10 corresponde a un elemento importante, significante
d) 0–5 corresponde a un elemento positivo, pero no es significante
e) < 0 corresponde a un elemento que reduce el interés en la veterinaria

Sobre la base de estas normas se identifican tres elementos con fuerte rendimiento que
presentan impactos de 9 a 11: "Los servicios de emergencia disponibles 24/7"; "Ves el
mismo veterinario cada vez y que conoce a su mascota "; "Especialistas para la mejor
atención de calidad". También vemos una serie de elementos negativos, que son los
mensajes: "Las áreas de espera son independientes para perros y gatos" y "Recibirás una
tarjeta personal en días especiales de parte de nuestro personal.” (Gabay, Moskowitz,
Rotondo & Aspros, 2014).

1.7.2 Pago de salarios por conocimiento.

La empresa de este caso de estudio es una manufacturera de Estados Unidos con
operaciones en un solo lugar. La empresa emplea aproximadamente 5.000 trabajadores,
está organizada por el grupo de negocio y no está sindicalizada. Debido a que la empresa
tiene un historial de uso de las innovaciones derivadas de las ciencias y tiene creencias
optimistas acerca de las personas y sus capacidades, el clima fue favorable para el
desarrollo de equipos autogestionados y un sistema de compensación “payfor-knowledge”.

La empresa comenzó en el camino de pagar por conocimiento después de mirar

prometedoras aplicaciones de las teorías de sistemas socio-técnicos (STS) en otras
organizaciones y la participación de 35 altos directivos en un seminario de tres días de las
teorías STS. Como resultado de esta capacitación, uno de los directores decidió trabajar
con el consultor externo que había dado el seminario. Juntos exploraron la aplicación de
las teorías buscando crear sistemas operativos más eficientes, junto con diseños de trabajo
que satisfagan a los empleados. Para ello, el director ha seleccionado un grupo de
empleados para analizar el trabajo realizado en los tres departamentos de producción del
grupo empresarial.

En cada departamento de producción, era deseable que todos los empleados sepan cómo
llevar a cabo una variedad de tareas y responder a los cambios. Con el tiempo, un diseño
provisional fue creado que en última instancia para modificar las modalidades de trabajo

18
en todos los departamentos de producción del grupo empresarial. El diseño tenía estas ocho
características clave:

1. Las rígidas descripciones individuales de trabajo fueron eliminadas, junto con la

asignación permanente de los trabajadores a tareas específicas en una línea de
producción. Se espera que los trabajadores asuman la responsabilidad principal de
la producción, como individuos y equipos.
2. Se le pidió a cada trabajador convertirse en expertos en varias tareas para rotarlos
entre los miembros del grupo de trabajo, en función de las prioridades y
necesidades de trabajo. Un sistema de compensación de pago por el conocimiento
será desarrollado para fomentar el desarrollo de múltiples habilidades y lograr los
beneficios adicionales ya discutidos anteriormente.
3. Los técnicos de control de calidad se han eliminado y sus funciones son asumidas
por los operadores de la línea de producción.
4. A los operadores se les asignó una variedad de actividades que antes eran
responsabilidad de otros, incluido el mantenimiento preventivo en equipo, solución
de problemas de equipo, y completar las solicitudes de trabajo de mantenimiento y
solicitudes de compra.
5. Para destacar la versatilidad de los operadores de la planta de producción, y porque
los trabajadores no tendrían un trabajo fijo asignado, todo el mundo tendrá el título
de técnico de producción. Para enfatizar la responsabilidad del “supervisor de
producción” para el desarrollo de las personas y equipos, el título se cambió a
gerente de desarrollo de equipo.
6. Se espera que un técnico posea todas las habilidades necesarias para producir un
producto en particular y que conozca el producto lo suficiente como para
convertirse en un enlace con el cliente. El técnico también acompañaría miembros
de la dirección y otros en los viajes a las instalaciones de los clientes e informar a
su equipo después.
7. Para alentar la autonomía del equipo, los tres turnos en cada departamento fueron
supervisados por un solo gerente de desarrollo del equipo.
8. Aspectos del sistema fueron sujetos a cambios y evolución con la experiencia que
fue adquirida en el diseño del trabajo.

19
Una serie de ventajas se logran para la empresa y el empleado bajo un enfoque de pago por
el conocimiento. Por ejemplo, el pago por el conocimiento reconoce que los empleados
multi-skill son activos valiosos de la organización, valen más para un empleador que si son
entrenados en una sola tarea o habilidad. También, proporcionan flexibilidad para
asignarlos de manera que coincidan con el flujo de trabajo en una unidad o planta. Son
capaces de cubrir el uno al otro durante las ausencias del trabajo o cuando las vacantes
temporales surgen por transferencias, renuncias, y similares. Las empresas que adoptan
esta forma de remuneración han encontrado que son capaces de manejar más trabajo sin
tener que agregar personal adicional. Con este método, las empresas también reducen los
problemas comunes de "ese no es mi trabajo.” (Klein, 1998)

20
2 ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO
2.1 Análisis del entorno
La metodología de planeamiento MISP establece que debe realizarse un análisis externo e
interno de la empresa para identificar fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas del
mercado en donde esta funciona. Para realizar el análisis se utilizó la técnica PESTEL para
el macroentorno de la empresa y las fuerzas de Porter para analizar el microentorno de la
misma.

2.1.1 Análisis PESTEL

Factor político

En la Tabla 1 se observa como el país obtiene una baja puntuación en temas de interés
como es la confianza de la población en los políticos, por lo que se ubica en el puesto 130
del mundo. Dentro del mismo cuadro se pueden encontrar los motivos o razones para que
la población no tenga confianza, como por ejemplo un marco regulatorio ineficiente y una
sociedad donde abunda el crimen y la violencia, con consecuencias sociales y económicas,
tanto para las personas como para las empresas. Del lado contrario, se ha encontrado que sí
hay cierta transparencia en el desarrollo de políticas, en lo que Perú ocupa el puesto 59,
además de que hay fortaleza en la auditoría, lo cual aplica tanto a entidades públicas como
privadas.

Al revisar los datos del pilar infraestructura, se comprende que Perú no posee
competitividad en esta área y eso hace que las empresas que operan en el país tengan más
costos por materia logística. En calidad global de la infraestructura, el Perú obtuvo el
puesto 111, entre 137 naciones, muy atrás de los otros países de la región, lo mismo que
ocurre con la calidad de las vías terrestres. En el día a día, esta falta de calidad en la
infraestructura se refleja en un tráfico caótico, por lo que la mayoría de las personas pasan
casi tres horas diarias en la congestión vehicular y no se aprecian soluciones integrales de
parte del gobierno (“Investigadores de la UNI,” 2018).

21
Tabla 1
Competitividad del Perú en instituciones e infraestructura

Posición (entre
Puntaje
137 países)
Pilar instituciones 116 3.2
Derechos de propiedad 109 3.7
Protección de la propiedad intelectual 105 3.5
Desviación de fondos públicos 118 2.5
Confianza de la población en los políticos 126 1.7
Pagos irregulares y sobornos 89 3.4
Independencia del Poder Judicial 106 3.0
Favoritismo en las decisiones gubernamentales 114 2.3
Eficiencia en los gastos del gobierno 104 2.5
Regulaciones 131 2.3
Eficiencia del marco legal en disputas 129 2.2
Eficiencia del marco legal en regulaciones 95 2.8
Transparencia en el desarrollo de políticas 59 4.1
Costos del terrorismo 97 4.6
Costos del crimen y la violencia 122 3.1
Crimen organizado 129 3.2
Confianza en los servicios policiales 130 2.6
Comportamiento ético de las empresas 121 3.1
Fortaleza de la auditoría 46 5.0
Eficacia de las juntas directivas 71 4.8
Protección de los intereses de accionistas minoritarios 59 4.1
Protección a los inversionistas (de 0 a 10) 51 6.0
Pilar infraestructura 86 3.8
Calidad global de la infraestructura 111 3.1
Calidad de las vías terrestres 108 3.0
Calidad de la infraestructura ferroviaria 87 2.0
Calidad de la infraestructura portuaria 83 3.7
Calidad de la infraestructura de transporte aéreo 85 4.1
Disponibilidad de asientos en aerolíneas (millones/km) 42 632.7
Calidad del servicio de electricidad 62 5.1
Suscriptores de telefonía móvil (porcentaje) 69 117.1
Líneas de teléfono fijas (porcentaje) 83 9.7
Fuente: Tomado de The Global Competitiveness Report 2017-2018 (p. 237), por K. Schwab, 2017. Ginebra,
Suiza: World Economic Forum.

Factor económico.

En la Figura 1 se presenta la evolución que ha tenido el Producto Bruto Interno (PBI)

desde el año 2010. Este indicador se utiliza para medir la producción total de bienes y
servicios que hay en Perú. Se observa que hay una evolución positiva, la cual data desde

22
fines del Siglo XX. Para el año 2017 se ve una reducción en la tasa de crecimiento, lo cual
se ha dado como consecuencia de la paralización en obras públicas tras las acusaciones de
corrupción, relacionadas con la empresa brasilera Odebrecht. También el fenómeno
climatológico de El Niño costero ha traído efectos no deseados en la economía, mientras
que para este 2018 se proyecta un incremento en el PBI de 2.7%, siempre y cuando haya
un impulso a la inversión, principalmente la gubernamental o pública (“Economía
peruana,” 2018).

Figura 1. Aumento anual del PBI, en porcentaje.

Fuente: Adaptado de Estadísticas económicas, series, por el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP),
2018. Recuperado de https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/

La caída en la inversión pública se ve en la Tabla 2, ya que en el año 2015 decreció en

9.5% afectando el desarrollo de diversos proyectos. Es por ello que el consumo en 2016 se
redujo y a nivel de consumo privado no se ha observado una recuperación. En relación con
la inversión privada, la cual representa el 80% del total, desde el año 2014 se observa un
decrecimiento constante, aunque en 2017 se estabilizó pero todavía no hay indicios de una
recuperación (“Carlos Parodi: Explicando,” 2017).

23
Tabla 2
Competitividad del Perú en instituciones e infraestructura

2013 2014 2015 2016 2017

Demanda interna 7.3 2.2 2.9 1.1 1.3
Consumo privado 5.7 3.9 4.0 3.3 2.5
Consumo público 6.7 6.0 9.8 -0.5 1.6
Inversión bruta fija privada 6.9 -2.3 -4.3 -5.9 0.1
Inversión bruta fija pública 11.1 -1.1 -9.5 0.6 -0.1
PBI 5.8 2.4 3.3 4.0 2.5
Fuente: Adaptado de Estadísticas económicas, series, por el Banco Central de Reserva del Perú
(BCRP), 2018. Recuperado de https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/
En relación con el entorno macroeconómico, el mismo permanece estable, a pesar de la
desaceleración que ya se ha detallado. En la Tabal 3 se aprecia como la inflación se
circunscribió a 1.36% durante el año 2017. Esto debe servir de guía para la política de
precios que la clínica veterinaria adopte.

Tabla 3
Inflación

Año Variación porcentual

2010 2.07
2011 4.63
2012 2.62
2013 2.83
2014 3.18
2015 4.3
2016 3.18
2017 1.36
Nota. Adaptado de Estadísticas económicas, series, por el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), 2018.
Recuperado de https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/

Factor social

En la Tabla 4 se presenta la distribución de la población de la provincia de Lima y la

Provincia Constitucional del Callao. Se aprecia para el año 2015, había en el país
31’151,643 personas, de los cuales 28.6% habitan en la provincia de Lima y 3.2% en El
Callao, con un crecimiento poblacional conjunto de 1.57% al año que es superior al 1.10%
que crece el país. Por extensión geográfica, se considera que los distritos donde habitan los
clientes de la clínica veterinaria son: (a) Surco, (b) Miraflores, (c) San Isidro, (d) La
Molina y (e) Surquillo.

24
Tabla 4
Población de Lima y la Provincia Constitucional del Callao

Provincia y distrito 2014 2015

Perú 30,814,175 31,151,643

Provincia Constitucional del Callao 996,455 1,010,315 3.2%

CALLAO 410,640 406,889 40.3%
BELLAVISTA 72,665 71,833 7.1%
CARMEN DE LA LEGUA REYNOSO 41,431 41,100 4.1%
LA PERLA 59,518 58,817 5.8%
LA PUNTA 3,521 3,392 0.3%
VENTANILLA 408,680 428,284 42.4%
Provincia de Lima 8,755,262 8,894,412 28.6%
LIMA 276,857 271,814 3.1%
ANCON 42,157 43,382 0.5%
ATE 611,081 630,086 7.1%
BARRANCO 30,641 29,984 0.3%
BREÑA 77,116 75,925 0.9%
CARABAYLLO 290,311 301,978 3.4%
CHACLACAYO 43,355 43,428 0.5%
CHORRILLOS 322,066 325,547 3.7%
CIENEGUILLA 43,975 47,080 0.5%
COMAS 522,760 524,894 5.9%
EL AGUSTINO 190,961 191,365 2.2%
INDEPENDENCIA 216,764 216,822 2.4%
JESUS MARIA 71,514 71,589 0.8%
LA MOLINA 166,912 171,646 1.9%
LA VICTORIA 175,372 171,779 1.9%
LINCE 51,144 50,228 0.6%
LOS OLIVOS 365,921 371,229 4.2%
LURIGANCHO 212,987 218,976 2.5%
LURIN 82,319 85,132 1.0%
MAGDALENA DEL MAR 54,566 54,656 0.6%
MAGDALENA VIEJA 76,437 76,114 0.9%
MIRAFLORES 82,805 81,932 0.9%
PACHACAMAC 120,015 129,653 1.5%
PUCUSANA 16,120 17,044 0.2%
PUENTE PIEDRA 336,774 353,327 4.0%
PUNTA HERMOSA 7,381 7,609 0.1%
PUNTA NEGRA 7,568 7,934 0.1%
RIMAC 167,286 164,911 1.9%
SAN BARTOLO 7,463 7,699 0.1%
SAN BORJA 111,808 111,928 1.3%
SAN ISIDRO 55,006 54,206 0.6%
SAN JUAN DE LURIGANCHO 1,069,566 1,091,303 12.3%
SAN JUAN DE MIRAFLORES 400,630 404,001 4.5%
SAN LUIS 57,530 57,600 0.6%
SAN MARTIN DE PORRES 686,703 700,177 7.9%
SAN MIGUEL 135,366 135,506 1.5%
SANTA ANITA 223,447 228,422 2.6%
SANTA MARIA DEL MAR 1,467 1,608 0.0%
SANTA ROSA 17,563 18,751 0.2%
SANTIAGO DE SURCO 338,509 344,242 3.9%
SURQUILLO 91,686 91,346 1.0%
VILLA EL SALVADOR 454,114 463,014 5.2%
VILLA MARIA DEL TRIUNFO 441,239 448,545 5.0%
Fuente: tomado de Población y vivienda, por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), 2018.
Recuperado de https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/poblacion-y-vivienda/

25
En la Tabla 5, se puede observar que el ámbito geográfico de la clínica veterinaria
corresponde principalmente a la Zona 7, donde el mayor porcentaje de la población
pertenece a los niveles socioeconómicos A (34.0%) y B (44.9%). Además, se identifica
que la segunda zona con mayor población del nivel mencionado es la número 6, con
cercanía geográfica y, por tanto, se puede definir como un mercado secundario (APEIM,
2018). Lo principal de este análisis externo es que se identifica que sí existe un mercado
con poder adquisitivo. Además, los ingresos de la población se han elevado en los últimos
10 años (“Destacan reducción,” 2018).

Tabla 5
Niveles socioeconómicos de la población de Lima Metropolitana por zona

Niveles socioeconómicos
Zona
Total NSE A NSE B NSE C NSE D NSE E
Total 100.0 5.0 24.4 41.0 23.3 6.3
Zona 1: Puente Piedra, Comas, Carabayllo 100.0 - 13.9 44.1 31.0 11.0

Zona 2: Independencia, Los Olivos, San Martín

100.0 2.6 26.4 51.9 18.5 0.6
de Porras
Zona 3: San Juan de Lurigancho 100.0 1.1 14.9 42.9 31.6 9.5
Zona 4: Cercado, Rímac, Breña, La Victoria 100.0 2.9 29.6 41.7 23.3 2.5

Zona 5: Ate, Chaclacayo, Lurigancho, Santa

100.0 1.4 14.8 46.6 29.0 8.2
Anita, San Luis, El Agustino

Zona 6: Jesús María, Lince, Pueblo Libre,

100.0 13.5 59.7 20.3 6.2 0.3
Magdalena, San Miguel
Zona 7: Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco,
100.0 34.0 44.9 13.1 6.6 1.4
La Molina
Zona 8: Surquillo, Barranco, Chorrillos, San Juan
100.0 3.0 31.5 40.6 20.3 4.6
de Miraflores
Zona 9: Villa El Salvador, Villa María del
100.0 - 10.4 45.8 32.1 11.7
Triunfo, Lurín, Pachacamac
Zona 10: Callao, Bellavista, La Perla, La Punta,
100.0 1.5 21.0 44.8 22.9 9.8
Carmen de la Legua, Ventanilla
Otros 100.0 - 12.8 31.9 34.0 21.3
Fuente: Tomado de Niveles socioeconómicos 2017, por la Asociación Peruana de Empresas de Investigación
de Mercado (APEIM), 2018. Recuperado de http://www.apeim.com.pe/wp-
content/themes/apeim/docs/nse/APEIM-NSE-2017.pdf

Factor tecnológico

En la Tabla 6 se muestran datos sobre la preparación tecnológica que hay en el país, en un

contexto de 137 naciones. En general el país tiene el puesto 86, avanzando dos peldaños en
el 2017-2018. Mientras que en absorción de tecnología en las empresas se retrocedió ocho
puestos. En general, las puntuaciones son muy bajas y preocupa la pérdida de
competitividad en temas como la transferencia de tecnología.

26
Tabla 6
Competitividad del Perú en Tecnología

2017-2018 2016-2017
Posición
Posición (entre
(entre 137 Puntaje Puntaje
138 países)
países)
Pilar tecnología 86 3.7 88 3.6
Disponibilidad de tecnologías de punta 94 4.3 94 4.3
Absorción de tecnología en las empresas 105 4.1 97 4.2
Transferencia de tecnología 62 4.5 45 4.7
Uso de Internet (porcentaje de la población) 88 45.5 91 40.9
Suscripciones a Internet banda ancha (porcentaje
de la población) 81 6.7 81 6.4
Banda ancha de Internet (kbs por usuario) 85 33.3 70 43.2
Suscripciones de datos móviles (porcentaje de la
población) 66 62 94 36.7
Fuente: Tomado de The Global Competitiveness Report 2017-2018 (p. 237), por K. Schwab, 2017. Ginebra,
Suiza: World Economic Forum; y de The Global Competitiveness Report 2016-2017 (p. 295), por K.
Schwab, 2016. Ginebra, Suiza: World Economic Forum.

La tecnología en el mundo nunca se detiene y los avances que se logran siempre tienen
repercusión en distintos campos de estudio. La impresión 3d es una tecnología que usa un
proceso llamado “fabricación aditiva” para producir objetos sólidos en tres dimensiones a
partir de un modelo digital. Básicamente el modelo digital es rebanado en capas de dos
dimensiones y estas capas son depositadas por la impresora una encima de otra para
construir el objeto. Este avance permite crear objetos muy personalizados en tamaño y
materiales, debido a esto con esta tecnología se crean prótesis para animales inválidos
(Caro, 2014).

Por otro lado, en el mercado según la experiencia de los dueños hay ocasiones en que las
clínicas de atención a humanos desean vender máquinas desfasadas para sus necesidades.
Estas máquinas la mayoría de veces son de gran utilidad para las veterinarias, ya que
permiten hacer estudios exhaustivos a los animales y son ofertadas a precios muchos
menores de lo normal. Casos de este tipo son una oportunidad para la empresa en
conseguir equipo avanzado a un precio bajo creando una ventaja competitiva importante
respecto a otras veterinarias.

Factor ambiental

La responsabilidad social es un tema que desde hace un tiempo tiene mucha importancia a
nivel empresarial. En la ciudad de Lima, las municipalidades y el ministerio de salud

27
realizan campañas de vacunaciones gratuitas para las mascotas. Esto ayuda de manera
continua a reducir la propagación de enfermedades como la rabia. También, se hacen
campañas de esterilización para los animales con el fin de combatir el abandono de
animales en las calles. Es importante para la empresa tener en cuenta estas prácticas, ya
que mediante el apoyo a estas actividades se crea una imagen empática de la empresa hacia
la población (Ministerio de Salud Pública del Perú, 2015).

Factor legal

En el Perú se viene observando un gran activismo por la creación de leyes que protejan a
los animales. Resultado de este esfuerzo se promulgó la Ley de Protección y Bienestar
Animal (Ley N° 30407, 2015), donde se dispone castigar con pena de cárcel a las personas
que cometan actos de crueldad contra los animales. Entre los efectos que se deben tomar en
consideración cuando la ley entre en vigencia son los aspectos del transporte o la eutanasia.

El Artículo 16 de esta Ley establece que el traslado de los animales, por acarreo o en
cualquier tipo de vehículo, obliga a emplear procedimientos que no entrañen crueldad,
malos tratos, fatiga extrema o carencia de descanso, bebida y alimentación para los
animales transportados, debiendo brindarse especial atención a los animales enfermos. En
cuanto a los sacrificios, en el Artículo 16 establece que nadie puede disponer de la vida de
un animal sin autorización de su dueño, excepto por mandato judicial o por intervención de
la autoridad sanitaria o municipal o de las instituciones de protección debidamente
acreditadas. Finalmente, el sacrificio de animales se debe realizar conforme a métodos y
procedimientos autorizados por ley o reglamento. La infracción de la ley estará no solo
toma en cuantas sanciones administrativas, sino que también penales.

En este factor, se han identificados las leyes más relevantes para la operación de una
clínica veterinaria. A continuación, se presenta información extraída del sitio web del
Colegio Médico Veterinario Departamental de Lima. (2014):

1. ¿Cómo está considerado el ejercicio ilegal de una profesión en Perú? El código

penal modificado por la Ley 28538 que modifica el art. 363 establece lo siguiente:

“Artículo 363.- Ejercicio ilegal de profesión

El que ejerce profesión sin reunir los requisitos legales requeridos, será reprimido
con pena privativa de libertad no menor de dos ni mayor de cuatro años.

28
 El que ejerce profesión con falso título, será reprimido con pena privativa de
libertad no menor de cuatro ni mayor de seis años.

La pena será no menor de cuatro ni mayor de ocho años, si el ejercicio de la

profesión se da en el ámbito de la función pública o prestando servicios al Estado
bajo cualquier modalidad contractual”.

2. ¿Cuáles son los requisitos para el ejercicio legal de la medicina veterinaria en Perú?
El Decreto Supremo N° 04-1968-ED Reglamento de la Ley 16200 Ley de Creación
del Colegio Médico Veterinario del Perú establece lo siguiente:

“Artículo 3º.- Para el ejercicio de la profesión de Médico Veterinario, es requisito

indispensable y obligatorio, pertenecer al Colegio Médico Veterinario del Perú, de
acuerdo a lo estipulado en el Art. 2º de la Ley Nº 16200.

Artículo 39º.- Para ejercer la profesión de Médico Veterinario en el País se

requiere ser miembro activo del Colegio Médico Veterinario del Perú.

Artículo 40º.- Para ser miembro activo se requiere:

Ser médico veterinario con título universitario de acuerdo con lo estipulado en el

Art. 2o de este Reglamento y estar al día en sus cotizaciones”.

2.1.2 Las fuerzas de Porter

En este punto se hace un análisis del micro entorno, es decir del sector servicios
veterinarios. Para ello se utiliza el esquema de las fuerzas de Porter: (a) poder de
negociación de los clientes, (b) poder de negociación de los proveedores, (c) amenaza de
productos sustitutos, (d) amenaza de nuevos competidores, y (e) rivalidad de los
competidores.

En el Perú, un 45% de las familias tienen perros en el hogar, y 16% posee gatos. Cada año,
es más el monto del presupuesto familiar que se asigna para el cuidado de las mascotas.
Para el año 2016, el gasto total en productos para mascotas, incluyendo alimentos, alcanzó
los S/642 millones; lo cual no incluye medicamentos. Además, se proyecta un aumento de
casi el 40% para el 2021, confirmando la disposición de los consumidores a proveer más
cuidados a sus mascotas (Inga, 2016). Lo cual está alineado con el crecimiento de los
últimos tres años, que ha sido de 8.8% anual en promedio (Euromonitor International,
2018).

29
Mientras que las mascotas crecen a un ritmo de 3.0% en el año 2018, la cantidad de
clínicas veterinarias aumenta en 2.9%, llegando a 4,980 establecimientos o locales para
este período. En general, de acuerdo con Euromonitor International (2018), en Perú hay un
promedio de 2.027 mascotas por clínica y más de 10,000 médicos veterinarios graduados
para brindar los servicios.

Figura 2. Cantidad de clínicas veterinarias en Perú

Fuente: Adaptado de Pet Care 2018, por Euromonitor International, 2018. Recuperado de
http://www.euromonitor.com/peru

Poder de negociación de los clientes.

En primer término, se presenta la cantidad de mascotas que hay en el país y que como se
mencionó crece por encima del 3% anual. Para el año 2018, se tiene un total de 4.4
millones de perros y 1.4 millones de gatos. Debe mencionarse que hay un cambio en las
tendencias, porque la población está prefiriendo a los gatos por encima de los perros, ya
que su cuidado es más fácil porque se pueden quedar más horas solos y además pueden
mantenerse en espacios más pequeños, como departamentos. Así mismo, se ve que los
perros pequeños (menos de 10 kilos) crecen más rápido que los perros medianos y grandes,
usualmente asociados con jardines o casas.

30
Tabla 7
Cantidad de mascotas en Perú

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Total perros 4,073,897 4,190,817 4,306,065 4,418,453 4,530,682 4,643,496 4,756,798
Pequeños 1,503,849 1,567,753 1,632,249 1,696,080 1,760,398 1,823,304 1,878,935
Medianos 1,808,292 1,855,352 1,900,043 1,943,855 1,986,379 2,028,449 2,069,207
Grandes 761,756 767,712 773,773 778,518 783,905 791,743 808,656
Total gatos 1,275,070 1,327,060 1,382,960 1,441,600 1,503,590 1,566,740 1,631,920
Fuente: Adaptado de Pet Care 2018, por Euromonitor International, 2018. Recuperado de
http://www.euromonitor.com/peru

Si se considera que hay un aumento en la cantidad de mascotas, y que las personas tienden
a humanizar a sus mascotas, aumentando los cuidados que les dan, entonces se comprende
que se trata de un mercado en expansión. Pero en el cual, no hay cohesión de los
consumidores, sino que cada uno trata a título personal con el proveedor de los servicios
veterinarios. El análisis del poder de negociación de los consumidores se hará en tres
segmentos:

1. Servicios médicos veterinarios: Incluye la consulta y exámenes, en los cuales el

poder de negociación de los clientes es muy bajo, ya que valoran la atención del
personal y esto hace difícil el cambiarse a otro proveedor. Si se trata de consultas
programadas o exámenes que no son de urgencia, es muy probable que el cliente
compare entre varias clínicas, aumentando su poder de negociación; pero cuando es
una emergencia o urgencia, las comparaciones no se dan.
2. Servicios de grooming: El poder de negociación de los clientes es medio ya que
ellos comparan entre distintos proveedores y seleccionan en base a distintos
factores, como calidad, conveniencia y precio.
3. Alimentos y productos para el cuidado de las mascotas: El poder de negociación de
los clientes es medio, ya que no sólo comparan con otras clínicas veterinarias sino
incluso con productos disponibles en tiendas pequeñas, en supermercados e
hipermercados.

Poder de negociación de los proveedores.

Para analizar el poder de negociación de los proveedores se utilizó la herramienta de Pareto

y se tomaron los medicamentos que representan un 80% de las ventas de medicina de la
veterinaria, considerando que es representativo de la mayoría de estos centros de servicio.

31
Luego se investigaron los precios de los proveedores presentados a continuación (ver Tabla
8).

Tabla 8
Principales proveedores

Productos/Proveedores Antipulgas Terracortril Vacunas

APROVET S.R.L 40.5 42 37.5
ASTROCAN S.A.C 38 40 35
BANG S.A 39 42.5 35
DEXER S.R.L 39 42.5 36.5
REPRESENTACIONES DURAND
S.A.C 39.5 41.5 36
RODSIL INVER E.I.R.L 43 45 38
Fuente: Elaboración propia.

Como se puede observar, los precios de antipulgas, terracortril y vacunas, pueden ser
comprados a múltiples proveedores y con un rango de precios de 12, 11 y 7 por ciento
respectivamente. Todos los productos analizados presentan calidades similares. Por tanto,
el poder de negociación de los proveedores es bajo.

Amenaza de nuevos competidores

Hay una clara amenaza de que continúen ingresando competidores, donde el nuevo modelo
de negocios podría consistir en que las universidades privadas abran sus propias clínicas
veterinarias. En la Tabla 9 se presentan los precios de las clínicas universitarias que en la
actualidad existen, y se observa como la consulta vería entre S/ 30 en la Universidad
Nacional Mayor de San Marcos y S/ 60 en la Universidad Peruana Cayetano Heredia,
orientándose a segmentos diferentes.

Tabla 9
Precio de competidores potenciales

Precio de las consultas en las facultades de veterinaria de

Lima
Precio de
consultas en
Universidad Soles
Universidad Nacional Mayor de San
Marcos 30
Universidad Peruana Cayetano Heredia 60
Universidad Científica del Sur 40
Fuente: Elaboración propia.

32
Amenaza de productos sustitutos

Dentro del rubro de veterinaria, se encuentran clínicas pequeñas que brindan atención
básica (cortes, fracturas) con un nivel bajo de gravedad. Estas veterinarias pueden sustituir
un servicio veterinario más completo dependiendo de la complejidad del caso y del grado
de información con la que cuenta el cliente. Se considera que estas pequeñas veterinarias
no presentan una gran amenaza debido al alto índice de rotación que tienen cuando surgen
en las cercanías de la veterinaria Rondón.

El grooming es un servicio complementario que generalmente se ofrece en las veterinarias.

Sin embargo, han surgido tiendas para mascotas o locales que se dedican exclusivamente a
este servicio. Consideramos que estos sustitutos del servicio complementario pueden
brindar un servicio superior al ofrecido en la clínica y presentan una amenaza para esta
unidad secundaria del negocio. Estas tiendas tienen influencia sobre el precio y la calidad
de servicio del área de grooming.

Rivalidad entre los competidores

Para analizar los servicios otorgados por la competencia se tomó una muestra que contiene
las veterinarias más importantes de la ciudad de Lima según las personas del ámbito. Las
más conocidas por los dueños de mascotas y las clínicas ubicadas en zonas con un nivel
socioeconómico A o B, que serían los competidores directos. Se consideró el servicio de
laboratorio avanzado a los que poseen rayos X, ecografía y electrocardiograma. A
continuación, en la Tabla 10 se presentan los datos.

33
Tabla 10
Clínicas veterinarias competidoras

Fuente: Elaboración Propia

Del resultado se puede concluir que menos de la mitad de estas veterinarias cuentan con
servicio de laboratorios avanzados. Solo el 23% de ellas están en la capacidad de ofrecer
servicios de cirugía avanzada y solo el 34% cuenta con el servicio de internados.
Finalmente se observa que casi todas poseen el servicio de Grooming y únicamente la
Veterinaria Rondón ofrece el servicio de tomografía.

34
Para identificar el grado rivalidad también es importante realizar un análisis de precios.
Para esto seleccionamos las veterinarias de nuestra competencia directa más cercana y
algunas que ofrecen un servicio más limitado pero que también son una opción para
mascotas con problemas simples.

Figura 3. Precio de consulta veterinaria en diferentes clínicas, en soles

Fuente: Elaboración propia

Figura 4. Precio de servicio de grooming en diferentes clínicas veterinarias, en soles.

Fuente: Elaboración propia

La rivalidad entre los competidores existentes está entre moderada y alta. Por un lado,
existe un gran número de competidores, las barreras de salida son altas y los rivales están
dispuestos a quedarse compitiendo a pesar de un bajo rendimiento económico. Por otro
lado, el nivel de la rivalidad baja debido a la diferenciación entre los servicios ofrecidos
por los diferentes competidores. La clínica veterinaria Rondón se diferencia del resto de las
clínicas al ser la única que cuenta con un equipo de tomografía.

35
Matriz Perfil Competitivo (MPC).

En el punto anterior se identificó a los principales competidores, que en base a la ubicación

geográfica y a los servicios que ofrecen son:

 Pet Place (Surco, San Borja y La Molina)

 Clínica Veterinaria Polovet (Surco)
 Fisiovet (Surquillo)
 Clínica Veterinaria Javier Prado (San Borja)

Mientras que los factores claves de éxito en esta industria son: (a) calidad en el servicio;
(b) infraestructura, que comprende la clínica veterinaria, movilidad y los equipos que se
poseen, que de alguna forma determinan el portafolio de productos; (c) portafolio de
servicios; (d) reconocimiento de los médicos veterinarios, (e) personal calificado; y (f)
relación costo-valor. En base a estos factores y tras una visita a cada uno de los
competidores, se ha creado la Tabla 11, que corresponde a la Matriz Perfil Competitivo.

Tabla 11
Matriz Perfil Competitivo

Empresas
Pet Place Clínica
Clínica
Clínica Veterinaria (Surco, San Fisiovet Veterinaria
Factores claves de éxito Peso Veterinaria
Rondón Borja y La (Surquillo) Javier Prado
Polovet (Surco)
Molina) (San Borja)
P PP P PP P PP P PP P PP
1 Calidad en el servicio 0.18 2 0.36 2 0.36 3 0.54 3 0.54 3 0.54
2 Infraestructura 0.16 3 0.48 2 0.32 3 0.48 2 0.32 3 0.48
3 Portafolio de servicios 0.16 4 0.64 2 0.32 3 0.48 3 0.48 3 0.48
Reconocimiento de los
4 0.17 4 0.68 1 0.17 3 0.51 3 0.51 3 0.51
médicos veterinarios
5 Personal calificado 0.20 2 0.40 2 0.40 3 0.60 3 0.60 3 0.60
6 Relación costo-valor 0.13 3 0.39 3 0.39 2 0.26 2 0.26 2 0.26
Total 1.00 2.95 1.96 2.87 2.71 2.87
Fuente: Elaboración propia

2.1.3 Oportunidades y amenazas identificadas.

A continuación, en la Tabla 12 se presentan las oportunidades y amenazas con mayor
relevancia estratégica encontradas durante el análisis externo de la empresa. Seguidamente
se le ha asignado un peso a cada una de ellas y un valor, que se refiere a la forma cómo la
organización está reaccionando. El resultado es un promedio ponderado de 2.59, lo que
indica un aprovechamiento promedio de las oportunidades que el entorno presenta.

36
Tabla 12
Matriz Evaluación de los Factores Externos (MEFE)

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderado

Oportunidades
Estabilidad macroeconómica, a pesar de reducción en la
O1 0.09 3 0.27
inversión
Caos vehicular, lo que ocasiona pérdida de tiempo en
O2 0.07 3 0.21
traslados
Aumento en el número de mascotas y en el monto
O3 0.13 4 0.52
invertido en su cuidado
Concentración de clientes de los NSE A y B en la zona
O4 0.12 4 0.48
de influencia de la clínica veterinaria
O5 Poca oferta de servicios de internados 0.12 2 0.24
O6 Bajo poder de negociación de los proveedores 0.08 2 0.16
Subtotal oportunidades 0.61 1.88
Amenazas
Desaceleración económica, que afecta el poder
A1 0.11 2 0.22
adquisitivo de las familias
Aumento en el número de clínicas veterinarias que
A2 0.12 2 0.24
operan en Lima Metropolitana
Facultades de veterinaria que ofrecen servicios al
A3 0.09 2 0.18
público, usualmente a menor costo
Limitaciones en el desarrollo de tecnología a nivel
A4 0.07 1 0.07
nacional
Subtotal amenazas 0.39 0.71
Total 1.00 2.59
Fuente: Elaboración propia

2.2 Análisis Interno

El siguiente paso de la metodología MISP para el planeamiento estratégico establece que
debe realizarse un análisis interno de la empresa. Para el análisis interno se examinaron
elementos como desempeño financiero, la cadena de valor, satisfacción laboral,
satisfacción del cliente y cultura organizacional.

2.2.1 Desempeño financiero

La empresa tuvo un crecimiento del 3.2% en ventas durante el año 2016, para luego
decrecer en 3.1% en 2017; año en el que las utilidades netas también se redujeron, aunque
en 7.5%. Las utilidades se vieron afectadas no solo por la disminución en ventas, sino
también por un aumento de 1.5% en los gastos de administración (ver Tabla 13).

37
Tabla 13
Estado de Resultados, 2015-2016-2017, en soles

2015 2016 2017

Ventas Brutas 3,515,199 3,627,685 3,516,715
Costo de Ventas 987,226 1,019,212 978,240
Utilidad Bruta 2,527,973 2,608,473 2,538,474
Gastos Operativos - - -
Gastos Administrativos 1,356,360 1,357,426 1,377,109
Gastos de Ventas 37,147 37,450 36,963
Utilidad Operativa 1,134,465 1,213,597 1,124,403
Otros Ingresos y Gastos - - -
Ingresos Financietos - - -
Ingresos Diversos - - -
Enajenación de Activo Fijo - - -
Gastos Financieros 80,456 78,971 75,338
Ingresos (Gastos) Excepcionales - - -
Utilidad Antes de Participaciones - - -
Utilidad Tributaria Antes de Impuestos 1,054,009 1,134,626 1,049,065
Impuesto a la Renta 316,203 340,388 314,719
Resultados del Ejercicio 737,807 794,238 734,345
Fuente: Clínica Veterinaria Rondón

Usando los datos de los estados financieros, se ha preparado el análisis Dupont que se
muestra en la Ilustración N° 5, donde se aprecia un incremento constante en el ROIC, a
pesar de la disminución en ventas que hubo en el año 2017. Esto se debe a un mejor
aprovechamiento del capital invertido.

Ventas.

Presentaron crecimiento en el año 2016, para luego disminuir en 2017, retrocediendo a los
niveles de 2015.

Utilidad Bruta.

Mientras que la disminución de las ventas en el año 2017 fue de 3.1%, la utilidad bruta
sólo se redujo en 2.7% y esto se debió a un adecuado manejo de los costos de ventas,
logrando reducirlos para compensar parcialmente los menores ingresos del período.

Gastos administrativos.

38
Los gastos administrativos pasaron de ser el 37.4% de las ventas en el año 2016 a
representar 39.2%. En la organización, la mayoría de los gastos son fijos y se registran en
este rubro, como, por ejemplo, el pago de salarios, o de servicios básicos del local.

Utilidad Neta.

Otro punto observado es un decrecimiento de la utilidad neta durante el último año, en

línea con la reducción en la utilidad bruta y el aumento en los gastos de administración.

Capital de trabajo y activo fijo.

Por la rama inferior el capital de trabajo utilizado y la utilización del activo fijo
disminuyeron significativamente a lo largo de los últimos tres años con respecto a las
ventas. Esto nos permite ver que hay una menor inversión de los accionistas.

ROIC.

El ROIC fue mejorando a lo largo de los tres años, pero cada vez en un ritmo menor,
sostenido por la reducción del capital de trabajo invertido.

Finalmente, también se examinaron los ingresos producidos por el servicio de grooming y

se compararon con los obtenidos por los servicios médicos. En el 2017, el servicio de
grooming representó 12.7% de las ventas y los ingresos por este concepto decrecieron en
un 5.4% con respecto al año anterior.

2.2.2 Cadena de valor

La Clínica Veterinaria Rondón cuenta con dos líneas de negocio:

1. Grooming (baño y corte)

2. Médica (atención médica integral)

Las actividades mencionadas, en la parte operativa se manejan en forma independiente, no

sólo por el personal, sino por la naturaleza del servicio. Por lo que se desarrolla la cadena
de valor de cada una de estas líneas de negocio. Sin embargo, ambas comparten las
actividades de soporte o de apoyo (ver Tabla 14). Para realizar el análisis de la cadena de
valor y poder asignar costos a estas actividades, lo primero fue determinar el número de
horas hombres asignadas a cada línea por parte del personal compartido obteniendo como
resultado lo que se presenta en la Tabla 15.

39
Figura 5. Análisis Dupont

Fuente: Elaboración propia

40
Tabla 14
Actividades de soporte

Costos de las
Actividades de soporte Recursos de las actividades
actividades (S/)
Infraestructura Gerentes de finanzas, contabilidad y RRHH 13,300
RRHH Gerente General y RRHH 4,000
Abastecimiento Gerente de Logística, insumos, vacunas, medicinas 63,505
Desarrollo tecnológico Gerente Legal y RRHH 520
Fuente: Elaboración propia

Tabla 15
Actividades claves

Costos de las
Actividades claves Recursos de las actividades
actividades (S/)
Logística interna Recepcionistas 2,010
Operaciones Doctores, Ayudantes 58,834
Logística externa Recepcionistas 2,740
Post venta Doctores 6,537
Fuente: Elaboración propia

A continuación, se muestra la cadena de valor de la atención médica (ver Ilustración N° 6),

indicando el porcentaje de costos que representa cada actividad con respecto a los ingresos
obtenidos por estos servicios.

Figura 6. Cadena de valor de atención medica

Fuente: Elaboración propia

41
Mediante técnicas de observación, entrevistas, medición e informes se recopiló
información para analizar más profundamente los eslabones de la cadena, obteniendo lo
que se presenta a continuación.

Actividades Clave.

Logística Interna: Está conformada por la Recepción y Admisión de los clientes, registro
en el sistema y se busca la ficha clínica de pacientes continuos o se confecciona una nueva
ficha en el caso de pacientes nuevos. Luego el cliente recibe el servicio médico de la
clínica (consulta, tratamiento, rehabilitación, intervención quirúrgica, tópico entre otros).

Operaciones: Del análisis de las operaciones se puede observar lo complejo del servicio
médico veterinario ofrecido. Entre los servicios identificamos principalmente la atención
de consulta médica a mascotas, atención de laboratorio, rayos x, ecografía, tomografía y
otros servicios de ayuda al diagnóstico, atención de rehabilitación, cirugías menores e
intervenciones quirúrgicas, atención de emergencia e internados. Para realizar un
diagnóstico de las operaciones se procedió a analizar la utilización de la infraestructura
operativa de la clínica. Estas mediciones se realizaron durante el turno diurno debido a ser
el de más afluencia.

Tabla 16
Principales servicios del área de atención médica.

Servicios Requisito de infraestructura Utilización promedio

Consulta Tópicos 90%
Pruebas de Diagnostico Laboratorio 80%
Rehabilitación Sala de rehabilitación 15%
Cirugías Quirófano 32%
Ecografías Ecógrafo 21%
Tomografías Tomógrafo 12%
Internados Jaulas de internado 94%
Fuente: Elaboración propia

Se puede observar una baja utilización de la sala de rehabilitación, del tomógrafo, del
quirófano y del ecógrafo. También se observa la altísima utilización del área de internados
en donde se constató que un promedio de cuatro mascotas diarias tienen que ser rechazadas
por falta de capacidad, a pesar de ser candidatas a la utilización del servicio.

El ingreso promedio mensual generado por el área de internados actual es de 19,701 Soles
de los que queda una utilidad de S/ 9,851 deduciendo lo costos acarreados por el servicio.

42
En cuanto a las pruebas de diagnóstico se realizó una comparación entre el método
utilizado por la clínica veterinaria Rondón y el de las otras clínicas del mercado. La
veterinaria utiliza un laboratorista y equipos analógicos para humanos para realizar sus
pruebas. Mientras que otras clínicas utilizan equipos especializados en veterinaria que no
exigen a un especialista para ser manejados.

Tabla 17
Costos de laboratorio

Precio promedio
Pruebas Costo unitario (S/)
mercado (S/)
Costos en base a
laboratoristas
Hematológicas 1.90 40.00
Bioquímicas 2.10 40.00
Radiografías 0.70 70.00
Promedio 1.57 50.00
Costos en base a equipos
Hematológicas 12.50 40.00
Bioquímicas 15.00 40.00
Radiografías 9.00 70.00
Costos de personal directo
Costo fijo laboratorista 3,200 S/ por mes
Costo ayudante 875 S/ por mes
Fuente: Clínica veterinaria Rondón.

Para determinar los costos mediante la utilización de los sistemas de laboratorio se calculó
el número de pruebas promedio mensual:

 Cantidad de pruebas hematológicas promedio mensuales Clínica Rondón= 87

 Cantidad de pruebas bioquímicas promedio mensuales Clínica Rondón=131
 Cantidad de radiografías promedio mensuales Clínica Rondón= 187

Luego, utilizando la cantidad de pruebas promedio de la clínica veterinaria se encontró que

si se utiliza el modelo actual los costos ascienden a S/ 3,958.3 mientras el otro modelo
tiene un costo de S/ 5,610.5.

Logística Externa: Farmacia, cobros.

Marketing y ventas: Actualmente varios doctores de la veterinaria cuentan con programas

de radio con frecuencias semanales. Eduardo Rondón Navas, el fundador, participa en el
programa siempre en casa de RPP. Mientras que Rodrigo Rondón Herz participa en el

43
programa entre patas de radio capital y posee un blog en el diario El Comercio, llamado
Doctor Macotas. Finalmente, Eduardo Rondón Herz posee un programa en radio nacional
y cuenta con un blog en RPP.

Servicio post venta: Los doctores que trabajen en la clínica deben otorgar su teléfono
móvil a los clientes como política y responder a cualquier hora consultas que tengan sobre
su mascota. Esto incrementa la fidelización del cliente, pero también requiere
compensaciones monetarias para mantener al personal médico motivado de trabajar en la
clínica.

Actividades de soporte.

Infraestructura: Administración, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales.

Estas áreas brindan apoyo a toda la cadena.

Gestión de recursos humanos: Esto proceso es bastante informal en la clínica, casi todos
los reclutamientos se realizan mediante referencias internas y las capacitaciones son
oportunidades gratuitas otorgadas por nuestros proveedores.

Desarrollo tecnológico: La clínica no invierte en buscar tecnología, pero siempre analiza

las ofertas tecnológicas de nuestros proveedores y aliados estratégicos. Gracias a estos
logra mantenerse a la vanguardia sin realizar grandes inversiones. No se cuenta con un
presupuesto fijo para la compra de tecnología. La responsable de esta actividad no es una
experta en el tema ya que es la gerente legal y de recursos humanos.

Compras: Abastecimiento o compra de los insumos usados en la cadena de valor, así

como los artículos de consumo, se compran medicinas para farmacia, insumos para el área
de cirugías e internados y vacunas para el área de consultas médicas.

De esta cadena de valor (área de medicina) se deduce que se cuenta con un buen margen de
retorno. Los costos más elevados se dan en las operaciones debido a los altos sueldos
pagados al personal médico que cuentan con un sueldo fijo y variable. Otro gran costo se
da en las compras de los insumos para las operaciones. Vemos que la clínica obtiene una
gran ventaja de su capacidad de realizar actividades de marketing sin recurrir a ningún
gasto. Se considera que para mantener buenos doctores debe mejorar su gestión de recursos
humanos en la actividad de reclutamiento.

44
En relación al área de grooming, se tiene que la cadena de valor se ha construido tanto las
actividades principales como de soporte, cuyos costos se presentan en la Tabla 18 y Tabla
19. Para seguidamente, en la Ilustración N° 7 mostrar la cadena de valor.

Tabla 18
Actividades principales del área de grooming

Costos de las
Actividades claves Recursos de las actividades
actividades (S/)
Logística interna Recepcionistas, combustible, chofer 1,200
Operaciones Bañadores, secadores, peluquero 11,200
Logística externa Recepcionistas, combustible, chofer 1,000
Marketing y ventas Promociones y publicidad 595
Fuente: Elaboración propia

Tabla 19
Costo de las actividades de soporte del área de grooming

Costos de las
Actividades de soporte Recursos de las actividades
actividades (S/)
Infraestructura Gerentes de finanzas y contabilidad 1,990
RRHH Gerente General y RRHH 80
Abastecimiento Gerente de logística, shampoos y otros insumos 891
Fuente: Elaboración propia

Figura 7. Cadena de valor del grooming

Fuente: Elaboración propia

45
A continuación, se presenta un análisis más detallado de los eslabones de la cadena de
valor de grooming, el cual se preparó utilizando información recopilada a través de la
observación, entrevistas y revisión documentaria.

Actividades clave.

Logística interna: Está conformada por el recojo a domicilio de los cachorros, por la
Recepción y registro respecto al servicio de baño y corte.

Operaciones: En operaciones se ejecutan las labores de baño, secado y corte que es la

actividad principal, y esta se ejecuta según las indicaciones de dueño, los mismos que se
encuentran registrados en la hoja de servicios. Actualmente existe personal dedicado
exclusivamente a cada una de las tres actividades. Existen problemas de capacidad durante
los fines de semana ya que las mascotas no son despachadas a tiempo y se llenan por
completo las jaulas. Además, se identificó un cuello de botella entre la actividad de bañado
y secado.

Logística externa: Luego de concluido la atención los cachorros pasan a la sección de

Caniles, que son compartimentos individuales, donde esperan a llegada de su dueño, y si
este se encuentra en la clínica, que pague el servicio y muestre el comprobante cancelado
para el recojo de la mascota.

Marketing y ventas: La venta de este servicio se realiza en los ambientes de la clínica, en

donde existe un área exclusiva para la prestación de este servicio, cuyos precios están
establecidos en un tarifario, en base al cual caja procede al cobro correspondiente. Se
cuenta con algunos descuentos ofrecidos al grupo el comercio y otros para la fidelización
de los clientes.

Servicio post venta: En el servicio de baños y corte, concluido el servicio, se realiza –si
así lo prefiere el cliente- la programación de próximo recojo.

Actividades de soporte

Infraestructura: Administración, Planificación, Finanzas, Contabilidad, Asuntos Legales.

Estas áreas brindan apoyo a toda la cadena.

46
Gestión de recursos humanos: Esto proceso es bastante informal en la clínica, casi todos
los reclutamientos se realizan mediante referencias internas. Las capacitaciones se dan
informalmente entre los mismos trabajadores.

Desarrollo tecnológico: Tecnología básica para el secado y corte. No se tiene

conocimiento ni se buscan los mejores equipos.

Compras: Abastecimiento o compra de insumos necesario para el baño de los perros.

El margen de esta unidad de negocio es superior al área médica sin embargo las ventas son
mucho menores. Esto se debe a que no se está aportando tanto valor al cliente y a que no se
está ofreciendo un precio acorde con la calidad del servicio. Básicamente los costos de esta
unidad se concentran en los sueldos de los trabajadores, pero se tienen deficiencias en
equipos y conocimientos para ofrecer un mejor servicio.

2.2.3 Salud organizacional

Para medir la salud organizacional se utilizará la encuesta de cultura de Denison, esta
encuesta permite identificar el tipo de cultura organizacional que posee la empresa
tomando en cuenta aspectos de medición relevantes, tales como dirección estratégica y
propósito, metas y objetivos, visión, creando cambios, participación, comunicación,
imagen de la empresa, relación jefe-subordinado y organización del trabajo (Denison,
1996). Para aplicar la Encuesta Organizacional de Cultura de Denison se consideró a todo
el personal de tiempo completo que forma parte de la organización. Los miembros del
personal se muestran a continuación.

47
Tabla 20
Personal de la Clínica Veterinaria Rondón

Área Cargo Nombre

Administrativo Gerente legal y RRHH Daniela Rondón
Administrativo Gerente General Eduardo Rondón Navas
Administrativo Gerente financiera Maximiliana Hertz
Administrativo Contadora Miriam Herrera
Médica Veterinario Rodrigo Rondón
Médica Veterinario Eduardo Rondón H
Médica Técnico de laboratorio Gian Carrasco
Médica Veterinario Victor Villamarin
Médica Veterinario Tessy Tsumura
Médica Veterinario Alicia Capurro
Grooming Bañado Jhonny Trujillo
Grooming Bañado Jorge Rodríguez
Grooming Secador Angel Huari
Grooming Secador Juan Torres
Grooming Cortador Jhonny Palomino
Grooming Chofer/Cortador Nestor Ramos
Operaciones Limpieza Chain Ramos
Operaciones Recepción Miguel Aranda
Operaciones Recepción Yessica Tello
Operaciones Ayudante doctor David García
Fuente: Elaboración propia.

Los participantes respondieron a la encuesta que se puede ver en el Anexo 1 y cuyas

respuestas están en el Anexo 2. A continuación, se presentan los resultados detallados de la
aplicación de dicha encuesta, que muestran la situación de cultura dentro de la
organización.

De la Figura 8 se puede concluir que las diferentes dimensiones culturales de Denison son
captadas de forma equilibrada por los miembros de la empresa. Además, el nivel el cultural
de la organización, aunque no es el ideal tampoco está en un estado demasiado bajo.

48
Figura 8. Cultura organizacional por dimensión

Fuente: Elaboración propia

Realizando un análisis de las escalas inferiores (ver Figura 9), se observa que existen
problemas al momento de llegar acuerdos entre los trabajadores por lo que los conflictos
entre los miembros de la organización se vuelven difíciles de solucionar.

Figura 9. Cultura organizacional por sub-escala

Fuente: Elaboración propia

Si se analizan los resultados por áreas, se puede observar que los trabajadores del área de
grooming presentan una mayor deficiencia que los de otras áreas, por lo que se procede a
analizar en más detalle sus escalas.

49
Figura 10. Cultura organizacional por área

Fuente: Elaboración propia

Se puede deducir que los problemas de cultura más grandes en el área de baños se
encuentran en el desarrollo de capacidades, acuerdos y el servicio orientado al cliente. Para
la medición de la satisfacción laboral se utilizó la encuesta s10/12 por ser la encuesta de
satisfacción con menor costo de implementación. Esta encuesta fue respondida de forma
anónima solo identificándose el área a la que cada trabajador pertenecía.

Figura 11. Cultura organizacional por escala en el área de grooming

Fuente: Elaboración propia

50
Figura 12. Nivel de satisfacción por área

Fuente: Elaboración propia

Figura 13. Medias de satisfacción por ítem

Fuente: Elaboración propia

De los resultados se puede concluir que el área de Grooming tiene el nivel de satisfacción
más bajo de toda la empresa y que los aspectos de satisfacción más bajos son negociación
de aspectos laborales, igualdad y justicia de trato y limpieza del lugar de trabajo.

2.2.4 Análisis de la percepción de la calidad SERVQUAL

En busca de medir la satisfacción de los clientes de la empresa hemos decidido realizar
encuestas basadas en la metodología SERVQUAL. Este es un instrumento para medir la

51
calidad del servicio que contiene 44 preguntas, las primeras 22 están enfocadas a medir los
niveles esperados de un determinado servicio en la industria y las otras 22 preguntas miden
la percepción de los niveles de servicio de una organización en particular. La calidad de
servicio se mide con la diferencia que existe entre el nivel esperado de servicio y la
percepción del servicio provisto por la empresa. Las preguntas se dividen en 5 dimensiones
aplicables a las organizaciones que proveen servicios y son las siguientes (Hemmasi et al.,
1994):

a) Tangibilidad
b) Fiabilidad
c) Capacidad de Respuesta
d) Seguridad
e) Empatía

Para la realización de las encuestas se consideró el número promedio de clientes que recibe
la empresa en un mes (1,283 clientes). A partir de este dato se calculó el tamaño de
muestra apropiado para la validez de la encuesta a través de la siguiente formula:

N  Z 2  p  1  p 
n
 N  1  e2  Z 2  p  1  p 
2

El resultado fue que una muestra representativa a un nivel de confianza del 90% y un
margen de error de ±5% sería de 91 personas. Los formatos de las encuestas que se
realizaron se muestran en el anexo 3. Dichas encuestas se dividen en tres partes:

a) La primera busca identificar que dimensiones son las más relevantes para el cliente
y para ello debe repartir 100 puntos entre las 5 dimensiones
b) La segunda es una lista de 22 preguntas que evalúan las expectativas que el cliente
tiene sobre una organización que realizaría el servicio de manera excelente. La
valoración se dará según una escala de 1 a 5 significando 5 estar totalmente de
acuerdo y 1 totalmente en desacuerdo.
c) La tercera es otra lista de 22 preguntas que buscan evaluar la percepción que el
cliente tiene respecto al servicio brindado por la empresa. La valoración se dará
según una escala de 1 a 5 significando 5 estar totalmente de acuerdo y 1 totalmente
en desacuerdo.

52
Finalmente, el resultado que se consigue con las encuestas es la multiplicación de la
puntuación promedio de la primera encuesta con el promedio de la segunda, luego se repite
el mismo procedimiento usando la tercera encuesta. Revisar el cuadro en los anexos. A
partir de lo hallado se elaboraron dos gráficos que comparan la expectativa de una
organización excelente con la percepción de la nuestra. Los gráficos adjuntos debajo
representan 2 unidades de servicio distintas.

Atención médica

El análisis de los resultados permite saber que lo más importante para los clientes del
servicio de atención médica es la seguridad para ellos y sus mascotas, seguido de la
fiabilidad de la empresa que se interpreta como el cumplimiento de lo establecido por el
servicio; y en tercer lugar la empatía de los colaboradores durante la atención.

Figura 14. Priorización de dimensiones en el área médica

Fuente: Elaboración propia

Los resultados obtenidos en la encuesta denotan que solo en 2 dimensiones no logramos

satisfacer las expectativas de una empresa excelente según el cliente. La seguridad es muy
importante para los clientes, por ello se recomendaría mayor investigación en cuales
específicamente son sus expectativas. Por otro lado, la tangibilidad sería la segunda
prioridad y se recomendaría revisar la infraestructura y procesos respectivos a esta
dimensión.

53
Figura 15. Resultados de la encuesta SERVQUAL en el área médica

Fuente: Elaboración propia

Grooming

El análisis de los resultados nos permite saber que lo más importante para nuestros clientes
del servicio de Grooming es la seguridad para ellos y sus mascotas, seguido de la
capacidad de respuesta de la empresa que se interpreta como la capacidad de atender la
demanda inesperada de la mejor manera.

Figura 16. Priorización de las dimensiones en el área de grooming

Fuente: Elaboración propia

54
Figura 17. Resultados de la encuesta SERVQUAL en el área de grooming

Fuente: Elaboración propia

2.2.5 Análisis del problema y sus causas

Al culminar la revisión de las fuerzas internas, se identifica que el principal problema que
la organización tiene es la disminución en las utilidades netas. Esto se debe a distintas
causas, como se muestra en el diagrama de Ishikawa que se presenta en la Figura 18.

55
Figura 18. Diagrama de causa – efecto

Fuente: Elaboración propia

56
2.2.6 Fortalezas y debilidades identificadas
A continuación, se presentan las oportunidades y amenazas con mayor relevancia
estratégica encontradas durante el análisis externo de la empresa.

Tabla 21
Matriz Evaluación de las Fuerzas Internas (MEFI)

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderado

Fortalezas
F1 Empresa rentable 0.08 4 0.32
F2 Pruebas de laboratorio y servicios de internado con costos bajos 0.07 3 0.21
F3 Oferta amplia de servicios veterinarios 0.11 4 0.44
F4 Áreas de apoyo compartidas para dos unidades de negocio 0.08 3 0.24
Doctores conocidos en el ámbito veterinario, con prestigio y
F5 0.10 4 0.4
participación activa en programas radiales y blogs
F6 Clientes satisfechos con el nivel de empatía del área médica 0.11 4 0.44
Sub-total fortalezas 0.55 2.05
Debilidades
D1 Disminución de las ventas y de las utilidades netas 0.09 1
D2 Falta de capacidad en el área de internados 0.08 2 0.16
Baja utilización de algunos equipos como ecógrafo, tomógrafo y
D3 0.07 2 0.14
quirófano.

D4 Bajo nivel de satisfacción del cliente con el servicio de grooming 0.09 1 0.09

D5 Bajo nivel de satisfacción laboral de trabajadores de grooming 0.07 1 0.07

Demoras en la actividad de secado y acabado en el proceso de

D6 0.05 2 0.1
grooming
Sub-total debilidades 0.45 0.56
Total 1.00 2.61
Fuente: Elaboración propia

57
3 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
3.1 Diseño de misión y visión
Después de realizar el análisis interno y externo se debe diseñar una misión y una visión
que oriente a la organización hacia el éxito (Lewis, 1996).

Propuesta de visión:

“Seremos la primera opción para los clientes que deseen lo mejor para sus mascotas en
cuanto a salud e higiene en la ciudad de Lima, contaremos con la mejor tecnología y con el
personal profesional y técnico más preparado y comprometido con el bienestar de las
mascotas en el 2020.”

Propuesta de misión:

“Somos una empresa familiar que ofrece servicios veterinarios y de peluquería canina,
asegurando generar rentabilidad para los accionistas y buscamos la satisfacción del cliente
mediante una gran variedad de servicios veterinarios de calidad que solucionen los
problemas específicos de cada mascota.”

3.2 Organigrama
A continuación, se presenta el organigrama propuesto para la empresa teniendo en cuenta
la misión y visión de la empresa.

Figura 19. Organigrama propuesto

Fuente: Elaboración propia

58
3.3 Metas globales
3.3.1 Establecimiento de objetivos estratégicos
Los objetivos propuestos fueron desarrollados a partir de la misión y visión de la empresa
(ver Tabla 22). De este modo se trazan objetivos que le permiten mantener su identidad y
dirigen a la empresa a su situación futura ideal (Palafox, 2003).

3.4 Diseño de productos

Antes de pasar al desarrollo de las iniciativas estratégicas, es necesario entrar en un
proceso de innovación, para proponer nuevos servicio o productos. Para ello se usa el
método denominado Design Thinking con el cual se busca innovar, pero enfocados en
satisfacer las necesidades de los clientes. Es un proceso de cinco etapas y en cada una se
hizo lo siguiente:

 Empatía: Se recogió información de los clientes, a través de la encuesta

SERVQUAL, así como con la observación en las instalaciones de la empresa y con
la revisión del libro de reclamación. Además, se solicitó al Gerente General que
llamara a veterinarias pequeñas para conocer cuáles son los servicios que podían
brindarles, luego de que se empezara a considerar el empezar a brindar servicios al
segmento B2B, lo cual no se hace actualmente. Esto último surgió durante la
tercera etapa (ideación) y por eso hubo necesidad de regresar a la etapa de empatía.
 Definición: Una vez que se conocieron las necesidades de los clientes, entonces,
junto con los propietarios de la clínica, los investigadores se sentaron para definir
puntualmente lo que está pidiendo el mercado. El resultado de esta etapa fue lo
siguiente:
o Segmento B2C en el área médica esperan un tratamiento eficaz para combatir la
afección que tenga la mascota, en el menor tiempo posible; quieren encontrar
las vacunas, las medicinas y cualquier producto necesario en el mismo lugar.
Los clientes esperan que sus mascotas sean atendidas por profesionales
expertos, por el veterinario que ellos han escogido y que sean tratados con
cariño. En cuanto a los servicios que requieren, buscan una atención integral y
que en la clínica puedan hacer todos los exámenes que se necesiten.
o Segmento B2C en el área de grooming quieren rapidez, pero lo principal es que
sigan las indicaciones del propietario, limpieza completa (pelaje, orejas, uñas,

59
dientes, etc.), uso de productos de alta calidad (hipoalergénicos), trato cariñoso
a las mascotas, movilidad.

60
Tabla 22
Objetivos estratégicos

Fuente: Elaboración propia

61
 o Segmento B2B busca rapidez en los servicios directos y a los pacientes que
remitan, crédito de pocos días para el pago de facturas, trato directo y atención
personalizada. Requieren servicios completos, prefiriendo tener en un mismo
lugar los servicios de imágenes, laboratorio, quirófano e internamientos. Si se
incorpora movilidad para la recolección de muestras de laboratorio es mejor, y
la entrega de resultados debe ser vía electrónica; no desean trasladarse.
 Ideación: A través de una lluvia de ideas se llegó a las siguientes ideas por
segmento, considerando que algunos de estos servicios ya se proveen. Las ideas
generadas fueron las siguientes:
o Segmento B2C en el área médica: Los servicios que se idean son consultas
veterinarias, vacunación con seguimiento y recordatorios, laboratorio básico,
laboratorio avanzado, imágenes, quirófano, internación, cuidados intensivos,
consultas veterinarias a domicilio, vacunación a domicilio.
o Segmento B2C en el área de grooming: Limpieza completa, con corte. Es un
servicio integral por un solo precio, sin cobrar adicionales e incluyendo baño,
corte de uñas, corte de cabello, cepillado de dientes, etc.
o Segmento B2B: Son principalmente tres servicios.
 Laboratorio para muestras extraídas en otras veterinarias: Se incluye la
recolección de las muestras y cada una de ellas debe venir debidamente
identificada, con el código cliente de la clínica veterinaria y el nombre-
apellido de la mascota. En este servicio no existe contacto alguno con la
mascota ni con su dueño. En el momento en que los resultados están listos,
se remiten a la clínica que envió la muestra. Cada examen tiene un precio
especial para el segmento B2B y se emite una factura semanal, otorgando
un crédito de 15 días.
 Atención a mascotas referidas, para la toma de imágenes, exámenes de
laboratorio, uso de quirófano e internación. En este caso, la atención la
brinda el personal de la Clínica Veterinaria Rondón, sin intervención de
profesionales externos y la forma de retribuir a la clínica que ha referido al
paciente es a través de un porcentaje del monto total de la boleta. Este
porcentaje se reconoce como gasto de promoción y ascenderá a 5%.
 Alquiler de instalaciones que solamente aplica para el quirófano. En este
caso, un médico veterinario de otra clínica reserva el espacio (con el pago

62
 del 25%), y a la hora acordada acude con su instrumental y medicamentos.
El servicio que se brinda incluye, recepción de la mascota y su dueño, un
asistente, sala de quirófano esterilizada, equipo de monitoreo durante la
cirugía, alquiler de instrumental en caso de requerirlo, venta de
medicamentos en caso de requerirlos y uso de sala de recuperación. Todos
estos servicios se facturan, luego de cada atención, a la clínica veterinaria
que los solicitó en base a un listado de precios para el segmento B2B que se
creará.
 Prototipos: Por tratarse de un servicio no se crea un prototipo, sino que se listaron
todos los requerimientos para brindar cada servicio, encontrando que se cuenta con
los equipos necesarios. Sin embargo, se identificó lo siguiente:
o Segmento B2C en el área médica: Al detallar los servicios de consulta
veterinaria y vacunación a domicilio, se encontró que estos sólo podrían ser
provistos a través de la contratación de un nuevo médico veterinario, que visite
los domicilios. Esto iría en contra de lo solicitado por los clientes, en relación
con ser atendidos por uno de los médicos expertos con que cuenta la clínica.
Para brindar los otros servicios de manera eficaz es importante tener un sistema
para dar seguimiento a la vacunación y poder hacer los recordatorios, así como
registrar todos los tratamientos.
o Segmento B2C en el área de grooming: Además del servicio integral, la idea
debe contemplar cumplir con los tiempos ofrecidos a los clientes. Para ser
eficientes y a la vez dar a las mascotas el trato que merecen hay que capacitar al
personal.
 Testeo: No se ha desarrollado el testeo, ya que será parte de la implementación de
este plan estratégico y corresponde al personal de la Clínica Veterinaria Rondón
hacerlo.

3.5 Iniciativas estratégicas

3.5.1 Matriz FODA
La herramienta de la Matriz FODA se construye a partir de los hallazgos del análisis
externo e interno. En la Tabla 23 se observa cómo se incluyen las oportunidades y
amenazas (análisis externo), junto con las fortalezas y debilidades (análisis interno). A
partir de estos factores se proponen estrategias para la Clínica Veterinaria Rondón, con las

63
cuales se busca hacerla competitiva. Posteriormente, estas estrategias serán evaluadas para
decidir cuáles deben ser retenidas e implementadas.

64
Tabla 23
Matriz FODA

Fortalezas Debilidades
F1 Empresa rentable D1 Disminución de las ventas y de las utilidades netas
Pruebas de laboratorio y servicios de internado con
F2 D2 Falta de capacidad en el área de internados
costos bajos
Baja utilización de algunos equipos como ecógrafo,
F3 Oferta amplia de servicios veterinarios D3
tomógrafo y quirófano.
Áreas de apoyo compartidas para dos unidades de Bajo nivel de satisfacción del cliente con el servicio de
F4 D4
negocio grooming
Doctores conocidos en el ámbito veterinario, con
Bajo nivel de satisfacción laboral de trabajadores de
F5 prestigio y participación activa en programas radiales y D5
grooming
blogs
Clientes satisfechos con el nivel de empatía del área Tiempos elevados en la actividad de secado y acabado en
F6 D6
médica el proceso de grooming
Oportunidades
Estabilidad macroeconómica, a pesar de reducción Desarrollar el servicio de transporte, para grooming y Ampliar el área de internados (O1, O3, O4, O5, D1, D2,
O1 E1 E4
en la inversión para vacunación (O1, O2, O3, O4, F1, F3, F4, F5, F6) D3)
Caos vehicular, lo que ocasiona pérdida de tiempo
O2 Rediseñar los procesos del área de grooming para
en traslados Crear alianza con municipalidades para campañas de
E2 E5 aumentar eficacia y eficiencia (O2, O3, O4, D1, D4, D5,
Aumento en el número de mascotas y en el monto marketing social (O3, F1, F2, F3, F4)
O3 D6)
invertido en su cuidado
Concentración de clientes de los NSE A y B en la Ofrecer consultas básicas y vacunación a domicilio Realizar programa de capacitaciones en servicio al cliente
O4 E3 E6
zona de influencia de la clínica veterinaria (O1, O2, O3, O4, F1, F3) para personal de grooming (O2, O3, O4, D1, D4, D5)
O5 Poca oferta de servicios de internados
O6 Bajo poder de negociación de los proveedores
Amenazas
Desaceleración económica, que afecta el poder Establecer un sistema de sueldos variable en el área de
A1 Realizar convenios con universidades para recibir E9
adquisitivo de las familias grooming (A1, A2, A3, D4, D5, D6)
E7 estudiantes de medicina veterinaria como practicantes
Aumento en el número de clínicas veterinarias que
A2 (A2, A3, F3, F5) Desarrollar servicios B2B hacia veterinarias pequeñas,
operan en Lima Metropolitana
E10 como quirófano, exámenes especializados E
Facultades de veterinaria que ofrecen servicios al Desarrollar el servicio de laboratorio para veterinarias internamiento (A1, A2, A4, D1, D3)
A3 E8
público, usualmente a menor costo pequeñas B2B (A1, A2, A4, F2, F3)
Limitaciones en el desarrollo de tecnología a nivel
A4
nacional
Fuente: Elaboración propia

65
3.5.2 Matriz PEYEA
El análisis de la Matriz PEYEA (ver Tabla N° 24) indica que la Clínica Veterinaria
Rondón no ha logrado desarrollar ventaja competitiva porque el producto no es de calidad
superior, específicamente el servicio de grooming, con el cual los clientes no están
satisfechos. Además, falta integración vertical y velocidad para introducir nuevos
productos. Del otro lado, sí se cuenta con fortaleza financiera, mientras que, en el ámbito
externo, hay fortaleza de la industria.

De acuerdo con D’Alessio (2015), en este caso se deben implementar las estrategias
agresivas, como diversificación, integración vertical y liderazgo en costos. Entonces,
revisando las estrategias que se crearon en la Matriz FODA, se apoya a las siguientes:

 E3: Ofrecer consultas básicas y vacunación a domicilio.

 E5: Rediseñar los procesos del área de grooming para aumentar eficacia y
eficiencia.
 E6: Realizar programa de capacitaciones en servicio al cliente para personal de
grooming.
 E9: Establecer un sistema de sueldos variable en el área de grooming.

Figura 20. Diagrama de la Matriz PEYEA

66
Fuente: Elaboración propia

67
Tabla 24
Matriz PEYEA

Fuente: Elaboración propia

68
3.5.3 Matriz Interna Externa
La Matriz Interna Externa se desarrolla al combinar el resultado de la MEFE con el de la
MEFI, como se presenta en la Ilustración N° 21. Allí se ve que la Clínica Veterinaria
Rondón se ubica en el Cuadrante V, por lo que la prescripción es retener y mantener la
ventaja que ha logrado desarrollar, para lo cual se tienen que implementar estrategias de
penetración en el mercado y desarrollo de productos (D’Alessio, 2015). Entonces, se apoya
a las siguientes estrategias, entre todas las creadas en la Matriz FODA:

 E1: Desarrollar el servicio de transporte, para grooming y para vacunación.

 E4: Ampliar el área de internados.
 E5: Rediseñar los procesos del área de grooming para aumentar eficacia y
eficiencia.
 E6: Realizar programa de capacitaciones en servicio al cliente para personal de
grooming.
 E8: Desarrollar el servicio de laboratorio para veterinarias pequeñas B2B.
 E9: Establecer un sistema de sueldos variable en el área de grooming.
 E10: Desarrollar servicios B2B hacia veterinarias pequeñas, como quirófano,
exámenes especializados e internamiento.

Figura 21. Matriz Interna externa (MIE)

Fuente: Elaboración propia

69
3.5.4 Matriz BCG
La Matriz BCG, que se presenta en la Ilustración N° 22 es una matriz de portafolio, donde
se analiza a cada uno de los productos o servicios que se ofrecen, en términos de
crecimiento del mercado y participación que la empresa tiene. Se aprecia como tres
productos (quirófano, laboratorio e internación) son estrella, mientras que otros tres
(consultas, vacunación y grooming) son interrogante.

En base a los resultados obtenidos, D’Alessio (2015) recomienda adoptar estrategias

intensivas, de integración y de aventura conjunta, que para este caso se toman como las
alianzas estratégicas. Es por ello que se apoya a las siguientes estrategias que se crearon en
la Matriz FODA:

 E1: Desarrollar el servicio de transporte, para grooming y para vacunación.

 E2: Crear alianza con municipalidades para campañas de marketing social.
 E4: Ampliar el área de internados.
 E5: Rediseñar los procesos del área de grooming para aumentar eficacia y
eficiencia.
 E6: Realizar programa de capacitaciones en servicio al cliente para personal de
grooming.
 E7: Realizar convenios con universidades para recibir estudiantes de medicina
veterinaria como practicantes.
 E8: Desarrollar el servicio de laboratorio para veterinarias pequeñas B2B.
 E9: Establecer un sistema de sueldos variable en el área de grooming.
 E10: Desarrollar servicios B2B hacia veterinarias pequeñas, como quirófano,
exámenes especializados e internamiento.

70
Figura 22. Matriz Boston Consulting Group (BCG)

Fuente: Elaboración propia

3.5.5 Matriz Principal o Gran Estrategia.

Con la Matriz Gran Estrategia se mide la posición competitiva que la empresa tiene y esto
se contrasta con la velocidad de crecimiento del mercado. Como se indicó previamente, la
industria de cuidado de las mascotas crece rápidamente, a una tasa de 8.8% (Euromonitor
International, 2018), pero la empresa ha mostrado tener una posición competitiva débil y
por esta razón, se ubica en el Cuadrante II.

Al ubicarse en este cuadrante, se recomienda adoptar estrategias intensivas, de integración

horizontal o desposeimiento, tales como:

 E1: Desarrollar el servicio de transporte, para grooming y para vacunación.

 E4: Ampliar el área de internados.
 E5: Rediseñar los procesos del área de grooming para aumentar eficacia y
eficiencia.
 E6: Realizar programa de capacitaciones en servicio al cliente para personal de
grooming.
 E8: Desarrollar el servicio de laboratorio para veterinarias pequeñas B2B.
 E9: Establecer un sistema de sueldos variable en el área de grooming.

71
  E10: Desarrollar servicios B2B hacia veterinarias pequeñas, como quirófano,
exámenes especializados e internamiento.

Figura 23. Matriz Gran Estrategia (GE)

Fuente: Elaboración propia

3.5.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE)

En la Tabla 25 se combinan los resultados obtenidos con la aplicación de las herramientas
anteriores (FODA, PEYEA, IE, BCG y GE). De acuerdo con D’Alessio (2015) se deben
implementar aquellas estrategias que han sido apoyadas por al menos tres de estas
herramientas. Es por ello que se implementarán siete de las 10 estrategias que se
propusieron inicialmente.

72
Tabla 25
Matriz de Decisión Estratégica (MDE)

Estrategias Tipo FODA PEYEA IE BCG GE Total

Intensiva:
Desarrollar el servicio de transporte,
E1 Desarrollo de X X X X 4
para grooming y para vacunación
producto

Defensiva:
Crear alianza con municipalidades
E2 Alianza X X 2
para campañas de marketing social
estratégica

Ofrecer consultas básicas y

E3 Diversificación X X 2
vacunación a domicilio

Intensiva:
E4 Ampliar el área de internados Desarrollo de X X X X 4
producto

Rediseñar los procesos del área de

E5 grooming para aumentar eficacia y Interna X X X X X 5
eficiencia

Realizar programa de capacitaciones

E6 en servicio al cliente para personal de Interna X X X X X 5
grooming

Realizar convenios con universidades Defensiva:

E7 para recibir estudiantes de medicina Alianza X X 2
veterinaria como practicantes estratégica

Intensiva:
Desarrollar el servicio de laboratorio
E8 Desarrollo de X X X X 4
para veterinarias pequeñas B2B
producto

Establecer un sistema de sueldos

E9 Interna X X X X X 5
variable en el área de grooming

Desarrollar servicios B2B hacia

Intensiva:
veterinarias pequeñas, como
E10 Desarrollo de X X X X 4
quirófano, exámenes especializados e
producto
internamiento
Fuente: Elaboración propia

3.5.7 Matriz Estrategias Retenidas vs. Objetivos.

Uno de los criterios utilizados para la selección de las estrategias es su impacto en los
objetivos que cada una de ellas tiene sobre los objetivos (Kaplan & Norton, 2008). Para
esto se ha preparado la matriz que se presenta en la Tabla 26 donde se aprecia que todas las
estrategias retenidas cumplen con alguno de los objetivos estratégicos.

73
3.5.8 Matriz de Ansoft
Una vez que se tienen las estrategias seleccionadas, es importante entender cuáles son los
servicios que la empresa ofrecerá al mercado, y esto se hace usando la Matriz de Ansoft.
En la Figura 24 se observa que al incorporar el servicio de la movilidad será posible atraer
nuevos clientes, para que sus mascotas reciban consultas médicas, vacunación o grooming
en las instalaciones de la Clínica Veterinaria Rondón. Además, la movilidad es un nuevo
servicio para los clientes actuales. Mientras que se crea un nuevo segmento que es de otras
veterinarias pequeñas, denominado B2B y se trata de productos nuevos porque tienen que
rediseñarse para adecuarse a sus necesidades, en cuanto a la recepción de muestras y
entrega de resultados, aunque el procesamiento sea el mismo que el de los pacientes
directos.

Figura 24. Matriz de Ansoft

Fuente: Elaboración propia

74
Tabla 26
Matriz de Estrategias vs Objetivos

Incrementar la Incrementar la Incrementar la

satisfacción de los satisfacción de los Incrementar satisfacción de los Incrementar el uso
Aumentar el
Estrategias clientes del área clientes del área de los servicios empleados de la infraestructura
ROIC
médica grooming ofrecidos (Encuesta de la empresa
(SERVQUAL) (SERVQUAL) Denison)
Desarrollar el servicio de
E1 transporte, para grooming y para X X X X X
vacunación
E4 Ampliar el área de internados X X X
Rediseñar los procesos del área
E5 de grooming para aumentar X X X X
eficacia y eficiencia
Realizar programa de
capacitaciones en servicio al
E6 X X X
cliente para personal de
grooming
Desarrollar el servicio de
E8 laboratorio para veterinarias X X X
pequeñas B2B
Establecer un sistema de sueldos
E9 X X X X
variable en el área de grooming
Desarrollar servicios B2B hacia
veterinarias pequeñas, como
E10 X X X
quirófano, exámenes
especializados e internamiento
Fuente: Elaboración propia

75
4 IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
4.1 Actividades y costos de cada estrategia
4.1.1 Estrategia 1: Desarrollar el servicio de transporte, para grooming y para
vacunación
Enunciado del alcance: Se comprará una van y se contratará un chofer encargado de
recoger a las mascotas que requieran ir a la clínica para recibir atención médica o el
servicio de grooming.

Lista de actividades:

1. Comprar camioneta.
2. Implementar camioneta.
3. Contratar chofer.
4. Capacitar chofer en manejo de mascotas.

Costo de las actividades

1. Van Hyundai: S/ 28,000 (considerar que 20% de todos los costos corresponden a la
estrategia N° 8 y el restante 80% es de la Estrategia 1).
2. Espacio para caniles, cuya modificación tiene un costo de S/ 2,500.
3. Costo del chofer: S/ 1,500.
4. Contratación de seguro para el vehículo y sus pasajeros: S/ 2,800 por año.
5. Costos de combustible, aceite y mantenimiento: Estimado en un promedio de S/
700 mensuales.

Los costos totales se presentan en la Tabla 27. Allí se han explicado los montos para cada
uno de los rubros indicados previamente. El total para el año 1 asciende a S/ 29,456.

Tabla 27
Costos asociados a la Estrategia 1
Costos anuales (S/)
Inversión
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
inicial
Van Hyundai 28,000
Modificación de van 2,500
Sueldo del chofer 25,620 26,261 26,917 27,590 28,280
Seguro 2,800 2,870 2,942 3,015 3,091
Combustible y otros 8,400 8,610 8,825 9,046 9,272
Sub-total 30,500 36,820 37,741 38,684 39,651 40,642
Atribuible E1 (80%) 24,400 29,456 30,192 30,947 31,721 32,514
Fuente: Elaboración propia

76
Riesgos:

1. No se cubran costos de operación

2. Accidente durante el traslado de las mascotas

4.1.2 Estrategia 4: Ampliar el área de internados

Enunciado del alcance: Se implementará un área con 30 caniles adicionales para internados
en el interior de la clínica. Cada canil contará con su manta y se tendrá el equipo para
colocar suero y para monitorear latidos cardíacos, respiración y oxigenación, a aquellas
mascotas que lo requieran.

Lista de actividades:

1. Diseñar espacio para internados.

2. Remodelar el espacio para internados
3. Contratar personal necesario: Se requieren dos turnos (diurno y nocturno) y un
mínimo de una persona adicional en cada turno, que será incrementando en la
medida en que aumente la demanda. En ambos casos se contratará a médicos
veterinarios graduados.
4. Capacitar personal.

Costo de las actividades:

1. Costo de planos y diseño: S/ 2000

2. Adaptar espacio para internados: S/ 54,000 (Cotización de la compañía DC3)
3. Costo de personal adicional: Turno diurno S/ 2,600 por mes y turno nocturno S/
3,400.
4. La capacitación no tiene costo, ya que será brindada por uno de los tres
propietarios.

Los costos totales se presentan en la Tabla 28. Allí se han explicado los montos para cada
uno de los rubros indicados previamente. El total para el año 1 asciende a S/ 102,480.

77
Tabla 28
Costos asociados a la Estrategia 4

Costos anuales (S/)

Inversión
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
inicial
Costo de planos y diseño 2,000
Adaptación de espacio 54,000
Sueldo de personal adicional 102,480 105,042 107,668 110,360 113,119
Total 56,000 102,480 105,042 107,668 110,360 113,119
Fuente: Elaboración propia

Riesgos:

1. No cubrir los gastos adicionales de operación.

2. Pasar de tener una demanda que no se puede atender a tener capacidad instalada
ociosa.

4.1.3 Estrategia 5: Rediseñar los procesos del área de grooming para aumentar
eficacia y eficiencia
Enunciado del alcance: Se reducirán los tiempos muertos y las colas en el proceso de
grooming, específicamente en el secado y acabado para aumentar la eficacia y eficiencia.
Para esto se rediseñará el proceso de grooming y se contratará personal para los días de
mayor demanda.

Lista de actividades:

1. Contratar servicio de consultoría para el rediseño de los procesos.

2. Implementación de los nuevos procesos.
3. Contratar personal adicional para los días de alta demanda.

Costo de las actividades:

1. Consultoría para el rediseño de los procesos: S/ 10,000

2. Acompañamiento del consultor durante la implementación S/ 5,000
3. Personal adicional para los días de alta demanda: Aproximadamente S/ 2,000 al
mes.

Los costos totales se presentan en la Tabla 29. Allí se han explicado los montos para cada
uno de los rubros indicados previamente. El total para el año 1 asciende a S/ 38,480.

78
Tabla 29
Costos asociados a la Estrategia 5

Costos anuales (S/)

Inversión
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
inicial
Consultoría para rediseño 10,000
Acompañamiento en
5,000
implementación

Sueldo de personal adicional 38,480 39,442 40,428 41,439 42,475

Total 15,000 38,480 39,442 40,428 41,439 42,475
Fuente: Elaboración propia

Riesgos:

1. Descontento en el personal por el rediseño de los procesos, lo que deberá ser

trabajado.
2. Dificultad para encontrar personal por días y no fijo.

4.1.4 Estrategia 6: Realizar programa de capacitaciones en servicio al cliente para

personal de grooming
Enunciado del alcance: Se contratará un capacitador externo y se enviará al personal de
grooming a talleres de corte e higiene canina, así como de servicio al cliente y calidad.

Lista de actividades:

1. Buscar y cotizar diversas alternativas para las capacitaciones

2. Contratar cursos de capacitación en atención al público.
3. Enviar personal de grooming a cursos de corte.

Costo de las actividades:

1. Costo de curso de atención al público en el Instituto San Ignacio de Loyola (ISIL):

S/ 6,750.
2. Costo de capacitación en grooming: S/ 1,250.

Los costos totales se presentan en la Tabla 30. Allí se han explicado los montos para cada
uno de los rubros indicados previamente. En el año 1 no habrá costo, ya que esta iniciativa
está asociada solamente a una inversión inicial igual a S/ 8,000.

79
Tabla 30
Costos asociados a la Estrategia 6

Costos anuales (S/)

Inversión
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
inicial
Curso de Atención al público 6,750
Capacitación en grooming 1,250
Total 8,000 - - - - -
Fuente: Elaboración propia

Riesgos:

1. Personal abandone la clínica después de la capacitación.

4.1.5 Estrategia 8: Desarrollar el servicio de laboratorio para veterinarias pequeñas

B2B
Enunciado del alcance: Se ofrecerán servicios de laboratorio, para gran diversidad de
exámenes como hemograma, azúcar, albúmina, marcadores tumorales, tuberculosis, etc.

Lista de actividades

1. Diseñar propuesta.
2. Diseñar volantes informativos con los beneficios del ecógrafo y el tomógrafo para
el diagnóstico.
3. Contratar a una persona para el manejo del segmento B2B.
4. Informar a otras veterinarias de la propuesta.

Estimación de costos

1. Costo de personal administrativo: Una persona dedicada exclusivamente para la

atención del segmento B2B a S/. 2,500 mensuales (compartidos con otras
estrategias enfocadas en B2B). Se estima que su dedicación al área de laboratorio
será de 30%.
2. Costo de personal operativo: Un laboratorista adicional lo que trae un costo de S/
1,600 mensuales.
3. Costo de reactivos y otros materiales: En promedio, el costo de ventas asociado a
los servicios de laboratorio asciende a 80% del precio que se cobrará al segmento
B2B.

80
 4. No hay costos asociados de impresión porque los resultados se entregan por correo
electrónico.
5. Costo de movilidad: La veterinaria adquirirá una van para la movilidad de las
mascotas y esta misma unidad, con su chófer recogerá las muestras en las pequeñas
veterinarias a las que se les brinda el servicio. Se estima que esto tomará el 20% del
tiempo de circulación de la unidad.

Los costos totales se presentan en la Tabla 31. Allí se han explicado los montos para cada
uno de los rubros indicados previamente. El total para el año 1 asciende a S/ 47,502.

Tabla 31
Costos asociados a la Estrategia 8

Costos anuales (S/)

Inversión
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
inicial
Sueldo de personal administrativo 42,700 3,768 44,862 45,983 47,133
Porción del personal dedicado a
12,810 13,130 13,459 13,795 14,140
laboratorio (30%)
Sueldo de personal operativo 27,328 28,011 28,711 29,429 30,165
Reactivos y materiales 80% de ventas
Movilidad 6,100 7,364 7,548 7,737 7,930 8,128
Total 6,100 47,502 48,690 49,907 51,154 52,433
Fuente: Elaboración propia

Riesgos:

1. Clientes bien informados se mantienen con veterinarias pequeñas.

2. Rechazo de las clínicas veterinarias pequeñas.
3. Daño de las muestras durante los traslados.
4. Dificultad en la cobranza porque se otorgará crédito de 15 días.

4.1.6 Estrategia 9: Establecer un sistema de sueldos variables en el área de

grooming.
Enunciado del alcance: Establecer un nuevo sistema de sueldos en el área de grooming en
donde se otorguen bonos por el cumplimiento de objetivos grupales e individuales,
asociados con las ventas.

Lista de actividades:

1. Establecer objetivos del área.

81
 2. Implementar un nuevo sistema de remuneración.
3. Comunicar nuevo sistema al personal.

Costo de las actividades:

1. La porción fija del sueldo del personal dedicado a grooming ascenderá a S/ 500
mensuales, reduciendo el monto actual.
2. La porción variable (nueva) del sueldo del personal dedicado a grooming será del
10% del total cobrado a los clientes.

Los costos totales se presentan en la Tabla 32. Allí se han explicado los montos para cada
uno de los rubros indicados previamente. El total para el año 1 asciende a S/ 59,780.

Tabla 32
Costos asociados a la Estrategia 9

Costos anuales (S/)

Inversión
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
inicial
Sueldo fijo personal de grooming 59,780 61,275 62,806 64,377 65,986

Sueldo variable personal de grooming 10% de ventas asociadas a cada trabajador

Total 59,780 61,275 62,806 64,377 65,986

Fuente: Elaboración propia

Riesgos:

1. Descontento en algún miembro del equipo al no lograr cobrar el monto que espera.

4.1.7 Estrategia 10: Desarrollar servicios B2B hacia veterinarias pequeñas, como
quirófano, exámenes especializados e internamiento
Descripción del alcance: Se alquilará el quirófano con o sin cirujano a otras veterinarias.
Adicionalmente, se brindarán servicios de exámenes especializados y de internamiento a
mascotas referidas por veterinarias pequeñas.

Lista de actividades

1. Diseñar propuesta.
2. Contratar a una persona para el manejo del segmento B2B.

82
 3. Diseñar volantes informativos con los beneficios del quirófano y las cirugías
ofrecidas por la clínica.
4. Informar a otras veterinarias de la propuesta.

Estimación de costos de las actividades

1. Costo de personal administrativo: Una persona dedicada exclusivamente para la

atención del segmento B2B a S/. 2,500 mensuales (compartidos con otras
estrategias enfocadas en B2B). Se estima que su dedicación a los servicios B2B,
excluyendo laboratorio, será del 70%.
2. Costo de materiales y medicamentos: Esto es un costo variable y se estima en 70%
del total que se facture. Incluye la limpieza del quirófano y de todos los utensilios o
equipos utilizados.

Los costos totales se presentan en la Tabla 33. Allí se han explicado los montos para cada
uno de los rubros indicados previamente. El total para el año 1 asciende a S/ 29,890.

Tabla 33
Costos asociados a la Estrategia 10

Costos anuales (S/)

Inversión
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
inicial
Personal administrativo 42,700 43,768
44,862 45,983 47,133
Porción del personal
dedicado a estos 29,890 30,637
31,403 32,188 32,993
servicios (70%)
Materiales y
70% de ventas
medicamentos
Total 29,890 30,637
31,403 32,188 32,993
Fuente: Elaboración propia

Lista de riesgos y posibles respuestas a los mismos

1. Rechazo de las otras veterinarias.

2. Mala imagen por cirujanos externos poco preparados

4.2 Cronograma de Actividades

Se presenta en la Tabla 34 el cronograma de actividades, donde se han unificado todas las
estrategias a implementar. Se observa que la mayoría de ellas deben ejecutarse durante el
último trimestre del año 2018, considerándose como inversión inicial.

83
84
Tabla 34
Cronograma de actividades de la implementación estratégica

IV Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV Trim.

Estrategia Actividad
2018 2019 2019 2019 2019
Comprar van Hyundai
Estrategia 4 Estrategia 1

Modificar la van
Contratar al chofer
Capacitar al chofer
Hacer mantenimientos preventivos
Costo de planos y diseño
Adaptación de espacio
Reclutar personal adicional
Capacitar a personal adicional
Preparar términos de referencia de consultoría
Elaborar un plan de comunicación
Estrategia 5

Evaluar tres empresas consultoras

Contratar servicios de consultoría
Hacer el rediseño (consultor)
Implementar
Capacitar al personal en procesos
Estrate
gia 6

Capacitar al personal en atención al público

Capacitación en grooming
Reclutar personal administrativo
Estrategia 9 Estrategia 8

Reclutar personal operativo (laboratorista)

Capacitar a personal
Diseñar e imprimir material promocional
Visitar veterinarias pequeñas
Hacer un presupuesto de venta
Elaborar un plan de comunicación
Comunicar a todo el personal
Calcular las comisiones y pagar
Reclutar personal administrativo
Estrategia 10

Reclutar personal operativo

Capacitar a personal
Diseñar e imprimir material promocional
Visitar veterinarias pequeñas
Adquirir materiales y medicamentos adicionales
Fuente: Elaboración propia

4.3 Evaluación por Consenso de Criterios

De acuerdo al libro Las siete nuevas herramientas para la mejora de la calidad, de Vilar et
al. (1997), el método del consenso de criterios ayuda a evaluar situaciones en donde varios
factores tienen importancia. Se definen las principales variables que afectan la decisión de
que estrategia escoger y luego se ponderan repartiendo 100 puntos entre los criterios,
mediante un consenso de las personas con más experiencia en el tema. En este caso, se citó
a los tres propietarios, y junto con los investigadores definieron los criterios y asignaron
los pesos a cada uno de ellos.

85
A continuación, se muestra la evaluación de las estrategias antes seleccionadas en la matriz
de priorización (ver Tabla 35) Luego, en la Tabla 36 se evalúan las estrategias en base a
estos criterios y se observa que todas obtienen un puntaje ponderado superior a 2.5 (el
menor es 2.7), por lo que es conveniente implementarlas.

Tabla 35
Criterios de evaluación de las estrategias

Criterios Puntaje
Criterio: Impacto Objetivos a los que afecta
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5o6
Criterio: Dificultad Nivel de experiencia en la tarea
1 5
2 4
3 3
4 2
5 0o1
Criterio: Costo Costo del primer año en S/
1 Más de S/ 80,001
2 De S/ 60,000 a S/ 80,000
3 De S/40,000 a S/ 60,000
4 De S/20,000 a S/ 40,000
5 De S/ 0 a S/ 20,000
Criterio: Riesgo Cantidad de posibles riesgos
1 5 o más
2 4
3 3
4 2
5 0o1
Fuente: Elaboración propia

86
Tabla 36
Evaluación de las estrategias

Total
Estrategias Impacto Dificultad Costos Riesgo
Ponderado
Peso para ponderación 30% 18% 29% 23% 100%

E1 Desarrollar el servicio de transporte, para grooming y para vacunación 5 5 4 4 4.5

E4 Ampliar el área de internados 3 5 1 4 3.0

Rediseñar los procesos del área de grooming para aumentar eficacia y
E5 4 3 4 4 3.8
eficiencia
Realizar programa de capacitaciones en servicio al cliente para personal de
E6 3 3 5 5 4.0
grooming
E8 Desarrollar el servicio de laboratorio para veterinarias pequeñas B2B 3 4 2 2 2.7
E9 Establecer un sistema de sueldos variable en el área de grooming 4 1 4 5 3.7
Desarrollar servicios B2B hacia veterinarias pequeñas, como quirófano,
E10 3 4 4 4 3.7
exámenes especializados e internamiento
Fuente: Elaboración propia

87
4.4 Ingresos Asociados a la Implementación Estratégica
Ya se han definido claramente las estrategias, incluyendo las actividades que se tienen que
realizar para implementarlas y el costo de las mismas. Ahora corresponde el turno de
calcular los ingresos que esta implementación estratégica traerá a la empresa, los cuales
están asociados con un aumento en ventas, pero también con mayor eficiencia en el área de
grooming, por lo que se podrán atender a más clientes en el mismo tiempo y con el mismo
personal. La proyección de ingresos que se muestra en la Tabla N° 37 corresponde al
escenario más probable, luego, durante el análisis financiero se hará una revisión de
escenarios.

Para preparar la Tabla 37 se tomaron los siguientes supuestos:

 Los ingresos son solamente marginales o adicionales, lo cual permitirá analizar el

efecto de la implementación de las estrategias.
 El efecto de traslado se dará a todos los clientes, tanto actuales como nuevos, pero
para los ingresos solamente se considera a los nuevos, que acuden por la
incorporación del servicio de movilidad, no por el reproceso ni por la mejora en el
servicio, ya que estos se consideran por separado.
 Los aumentos esperados al año han sido estimados considerando el crecimiento de
la industria, que supera el 8% al año, combinado con la mejora en servicios.
 El ahorro en sueldos fijos, se ha calculado multiplicando la diferencia de la suma de
salarios actuales menos S/ 3,500 que son siete personas por S/ 500 al mes. Luego se
multiplica por 12. No se han considerado las CTS ni las vacaciones porque estos se
pagan sobre sueldos promedio y eso incluirá también la parte variable. Así que este
cálculo se hará en los flujos de caja.

4.5 Modelo CANVAS

Como resumen de todas las estrategias que se implementarán y de la nueva forma de
operar la empresa se presenta el Modelo CANVAS (ver Figura 25)

88
Tabla 37
Ingresos proyectados con la implementación estratégica, en soles

*1 no se considera el traslado de las mascotas que ya son clientes porque no habrá cobro por el servicio de delivery, el objetivo es darle una mejor atención a los clientes.
Fuente: Elaboración propia

89
Tabla 38
Modelo Canvas propuesto

Segmentos de
Socios claves Actividades clave Propuestas de valor Relaciones con clientes
clientes
Clientes de los NSE
Proveedores de insumos La propuesta de valor es un A y B de los distritos
Relación de largo plazo, basada en la
médicos veterinarios, servicio integral de de Surco, Miraflores,
Se mantendrá la distribución directa, pero se reconoce al confianza
especialmente de marcas atención a la mascota San Isidro, La
contacto con el cliente como la actividad clave, tanto al
reconocidas en vitaminas, Molina y Surquillo
momento de recepcionar la mascota como para su
anti-pulgas y Servicios de consulta,
entrega
medicamentos de uso vacunas, laboratorio, Se abre un nuevo
común como vacunas imágenes, cirugías e segmento de clientes
internamiento B2B, para
Universidades con las Así mismo, toda interacción con la mascota constituye Se ofrecen paquetes de veterinarias pequeñas
cuales se establecerá un una actividad clave grooming (baño, higiene
programa de prácticas dental, anti-pulgas)
profesionales Recursos clave Se incorpora el servicio de Canales
movilidad y la consulta a Ventas directas: por teléfono o en el
Infraestructura que incluye área de internamiento domicilio local
Se crea un servicio B2B Los momentos de atención pueden
con laboratorio, ser en el domicilio del cliente (por
internamiento, quirófano e consulta o por movilidad) o
imágenes directamente en el local
Para el segmento B2B se usará la
venta directa, con la visita de un
ejecutivo
Estructura de costos Fuentes de ingresos
Costos variables en el Costos variables relacionados con las consultas Venta de servicios médicos a clientes Internamiento
servicio de grooming Porción variable del sueldo de grooming Venta de servicios a segmento B2B Quirófano
Gastos fijos de personal Ventas de servicios de grooming
Costos fijos de servicios Venta de productos (vitaminas, anti-
básicos pulgas, para grooming)
Fuente: Elaboración propia

90
5 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
5.1 Procesos
El proceso actual de grooming utiliza puestos de trabajo rígidos en donde se forman colas
de espera el proceso de secado y acabado y el de acabado y corte. También existen
momentos donde la cola se forma entre el proceso de bañado y secado. Actualmente solo
existe un trabajador capacitado para realizar el acabado y otro para realizar los cortes de
pelo. Las entradas de este proceso no son estándar debido a que las diferentes razas de las
mascotas poseen diferentes tamaños y tipo de pelo. Además, es difícil de encontrar un
tiempo estándar para los diferentes subprocesos por el comportamiento impredecible de las
mascotas. A continuación, presentamos el proceso actual de grooming mostrando cuantos
puestos hay por cada subproceso.

Figura 25. Proceso actual de grooming

Fuente: Elaboración propia

El 100% de las mascotas deben pasar por el subproceso de acabado sin embargo cuando
existe una cola demasiado alta esto no se realiza. Por otro lado, determinamos que en
promedio el 35% de los perros reciben el servicio de corte de pelo. Para eliminar los
tiempos de espera entre subprocesos proponemos capacitar a los trabajadores y unificar los
subprocesos de bañado, secado y acabado para que estos puedan ser realizados por uno
solo. El subproceso de corte debe mantenerse separado debido a que el dominio de esta
habilidad es más complicado y que no el 100% de las mascotas requieren este servicio. A
continuación, mostramos la propuesta de proceso de grooming.

91
Figura 26. Proceso propuesto para el de grooming

Fuente: Elaboración propia

Para poder establecer el nuevo proceso se realizarán capacitaciones a nuestro personal

utilizando el programa de capacitación de Pet Center, que de acuerdo con los propietarios
es el ideal y además, ya ha sido probado exitosamente en esta cadena de veterinarias. En
general, el tiempo de prestar el servicio de grooming a cada mascota se reducirá de 27 a 21
minutos. Esto permitirá aumentar el número de mascotas atendidas por día, pasando de
tener una capacidad instalada de 68 unidades a 88.

Se implementará un sistema por conocimiento en donde los empleados serán según su

dominio de las siguientes habilidades (Klein, 1998):

 Bañado: El trabajador enjuaga y aplica champú a las mascotas teniendo cuidado de

no dañar sus orejas u ojos o ninguna otra parte de su cuerpo en un tiempo de entre
tres y siete minutos dependiendo de la raza de la mascota. Este es el requisito
mínimo indispensable para trabajar en el área.
 Secado: El trabajador seca completamente a la mascota sin ocasionarle ningún daño
en un tiempo de entre 12 y 20 minutos dependiendo de la raza de la mascota.
 Acabado: El trabajador corta uñas, limpia ojos, orejas y patas y corta pelo de patas
orejas, cejas y bigotes de forma correcta.

92
  Corte de pelo: El trabajador realiza cortes de pelo completos a mascotas de todo
tipo de razas.

5.2 Recursos humanos

5.2.1 Perfiles de puesto.
A continuación, se presenta el perfil de los nuevos puestos requeridos, en función de cada
estrategia.

Estrategia 1: Desarrollar el servicio de transporte, para grooming y para vacunación.

Nombre del puesto: Chofer de ambulancia veterinaria.

Puesto reporta: Gerente de operaciones.

Puesto que supervisa: Ninguno.

Objetivo del puesto: Recoger, transportar y entregar mascotas para recibir servicios
médicos en la clínica veterinaria Rondón.

Funciones del puesto:

Funciones permanentes:

 Recoger las mascotas indicadas por administrador encargado de la coordinación.

 Traer a las mascotas de forma segura y debidamente identificadas.
 Dejar a las mascotas en el hogar y cobrar a los clientes.
 Entregar dinero, boletas y facturas en la recepción.

Funciones periódicas:

 Informar sobre la situación de la Van con una frecuencia mensual.

Coordinaciones: Gente de operaciones y clientes.

Requisitos de formación académica:

Secundaria completa.

Se requiere brevete.

Requisitos de conocimiento:

Manejo de carro mecánico.

93
Requisitos de experiencia:

Experiencia como chofer o taxista: 2 años.

Competencias:

 Compromiso
 Responsabilidad.
 Comunicación.

Estrategia 4: Ampliar el área de internados.

Nombre del puesto: Encargado de internados.

Puesto reporta: Jefe de medicina.

Puesto que supervisa Practicante de internados.

Objetivo del puesto: Ofrecer servicio médico veterinario a las mascotas del área de
internados.

Funciones del puesto.

Funciones permanentes:

 Aplicar tratamientos a las mascotas internadas.

 Informar a los clientes del estado de las mascotas.
 Supervisar trabajo de los practicantes del área.
 Dar de alta a mascotas curadas.
 Solicitar pruebas de diagnóstico.

Funciones periódicas:

 Informar sobre el desempeño de los practicantes al Jefe de medicina.

Coordinaciones: Practicantes de internados, clientes, staff médico, jefe de medicina y

Gerente de logística, recepcionista encargado de caja.

Requisitos de formación académica:

Título universitario en medicina veterinaria.

Inscripción en el colegio médico veterinario de Perú.

94
Requisitos de experiencia:

Tres años de experiencia atendiendo animales menores.

Competencias:

 Compromiso.
 Responsabilidad.
 Comunicación.
 Empatía.
 Liderazgo

Nombre del puesto: Practicante de internados.

Puesto reporta: Encargado de internados.

Puesto que supervisa: Ninguno.

Objetivo del puesto: Ofrecer servicio médico veterinario a las mascotas del área de
internados.

Funciones del puesto.

Funciones permanentes:

 Realizar reportes del estado de los pacientes.

 Aplicar medicinas a los pacientes.
 Alimentar y mantener limpios a los pacientes.
 Mantener el área de internados limpia y ordenada.

Coordinaciones: Encargado de internados, clientes, staff médico, jefe de medicina y

Gerente de logística, recepcionista encargado de caja.

Requisitos de formación académica:

 7mo ciclo de la carrera de medicina veterinaria.

 Permanecer al décimo superior.

Competencias:

 Compromiso.
 Responsabilidad.

95
  Comunicación.
 Empatía.

Estrategia 8: Desarrollar el servicio de laboratorio para veterinarias pequeñas B2B.

Perfiles de puesto.

Nombre del puesto: Representante de ventas.

Puesto reporta: Gerente de marketing.

Puesto que supervisa: Ninguno.

Objetivo del puesto: Ofrecer servicio de laboratorios a veterinarias más pequeñas.

Funciones del puesto:

Funciones permanentes:

 Visitar veterinaria y ofrecer servicios de laboratorio.

 Informar respuestas a gerente de marketing.

Coordinaciones: Gerente de marketing, Laboratorista.

Requisitos de formación académica:

Secundaria completa.

Requisitos de experiencia:

Dos años de experiencia en ventas

Competencias:

 Compromiso.
 Responsabilidad.
 Trato con el cliente.

Estrategia 10: Desarrollar servicios B2B hacia veterinarias pequeñas, como

quirófano, exámenes especializados e internamiento.

Nombre del puesto: Representante de ventas.

Puesto reporta: Gerente de marketing.

96
Puesto que supervisa: Ninguno.

Objetivo del puesto: Ofrecer servicio de alquiler de quirófano a veterinarias más pequeñas.

Funciones del puesto:

Funciones permanentes:

 Visitar veterinaria y ofrecer servicios de quirófano.

 Informar respuestas a gerente de marketing.

Coordinaciones: Gerente de marketing, Cirujano.

Requisitos de formación académica:

Secundaria completa.

Requisitos de experiencia:

Dos años de experiencia en ventas

Competencias:

 Compromiso.
 Responsabilidad.
 Excelente trato al cliente.

5.3 Matriz de Leopold

En la medición del impacto de la solución se utilizará la Matriz de Leopold, donde se
realizará un análisis cualitativo de acuerdo a cada componente y acción. Este método se
basa en el desarrollo de una matriz con una lista de control bidimensional con el objetivo
de establecer relaciones de causa-efecto de acuerdo a las características de la propuesta de
trabajo e identificar y evaluar los impactos directos ya sea hacia el personal, la empresa y/o
clientes.

En una dimensión de la matriz se muestran las características individuales del proyecto y

en la otra dimensión se identifican los factores con los diferentes interesados del proyecto
(personal, clientes, etc.).

Para evaluar cada parámetro se realizan por dos formas diferentes:

97
Magnitud (M): Para realizar la valoración del impacto, en la esquina izquierda de cada
celda, se coloca un número entre 1 y 10 para indicar la magnitud del posible impacto
(mínima=1) delante de cada número se colocará el signo (-) si el impacto es perjudicial y
(+) si es beneficioso.

Importancia (I): Importancia del potencial impacto, en la esquina inferior derecha se

colocará un número entre 1 y 10 para indicar la importancia del posible impacto.

A continuación, presentamos las estrategias propuestas que ayudaran a la elaboración de la

matriz:

1. Ofrecer Servicios de laboratorio a veterinarias pequeñas.

2. Ampliación del área de internados.
3. Alquiler de quirófano a otras veterinarias.
4. Ofrecer servicio de recojo de mascotas.
5. Establecer un sistema de sueldos por conocimiento en el área de Grooming.
6. Diseñar e implementar planes de marketing.
7. Mejorar eficiencias y eficacia (efectividad) en el proceso de Grooming.

Primero se caracteriza el impacto como se ve en la siguiente Tabla 39. Finalmente se

utiliza la importancia y la magnitud para identificar el impacto de las estrategias sobre los
diferentes stakeholders de la empresa como se ve en la Tabla 40.

98
Tabla 39
Matriz de Leopold

Fuente: Elaboración propia

99
Tabla 40
Impacto de las estrategias

Fuente: Elaboración propia

100
6 EVALUACIÓN FINANCIERA
6.1 Inversión inicial
La inversión inicial es la suma de lo que se requiere invertir en el cuarto trimestre del año
2018 para poder implementar todas las estrategias que se han seleccionado. El monto total
de la inversión inicial asciende a S/ 109,500 (ver Tabla 41).

Tabla 41
Inversión inicial

Est- Concepto Monto (S/)

E1 -
Van Hyundai 28,000
E8
E1 -
Modificación de van 2,500
E8
E4 Costo de planos y diseño 2,000
E4 Adaptación de espacio 54,000
E5 Consultoría para rediseño 10,000
E5 Acompañamiento en implementación 5,000
E6 Curso de Atención al público 6,750
E6 Capacitación en grooming 1,250
Total 109,500
Fuente: Elaboración propia

6.2 Costo de capital

En la evaluación económica se efectúa un análisis de la inversión requerida, los gastos
operativos y los ingresos esperados de las estrategias seleccionadas. Esta evaluación es
realizada en un periodo de un año y se toman en cuenta los recursos compartidos entre las
estrategias. Finalmente, la evaluación se realizará mediante tres escenarios. Encontramos el
VAN y el TIR del plan estratégico propuesto utilizando el COK del país (Llado & Concha,
2009):

101
Tabla 42
Costo de capital promedio ponderado (WACC)

WACC= COK(E/D+E)+i(D/D+E)(1-T)
COK país= Rf+B(Rm-Rf)+Rp Anual
Rf: Tasa libre de riesgo( tomado por los bonos del tesoro de EUA) 0.0102
B: Beta (tomado de Damodaran- IND. HOPSITAL Y CENTROS
MÉDICOS 0.58
Rm- Rf: prima de mercado (TOMADO DE BONOS DE TESORO
DE EE.UU.) 0.0625
Rp: Riesgo país (PERÚ- TOMADO DEL BCRP) 0.0226
COK país 6.91%
WACC 6.91%
Fuente: Elaboración propia con datos de Data file, por A. Damodaran, 2015. Recuperado de
http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/

6.3 Ingresos
Previamente se presentaron los ingresos para cada una de las estrategias, pero en este punto
se agrupan de forma diferente, en función de los conceptos, tal y como se hizo con la
inversión inicial. Los datos se proyectan para cinco años, ya que en este período se podrán
disfrutar los beneficios de la ampliación del área de internados, de la restructuración de
procesos y de la apertura del segmento B2B, así como de todas las otras estrategias
retenidas.

En la Tabla 43 se presentan los ingresos que la Clínica Veterinaria Rondón obtendrá tras la
implementación de este plan estratégico, por lo que se trata de ingresos marginales o
adicionales y no totales. Se observa como el monto de los ingresos se incrementa cada año,
en la medida en que más veterinarias pequeñas (B2B) y más dueños de mascotas (B2C)
conocen los servicios que se brindan.

6.4 Costos y gastos

Una vez que se tienen los ingresos, corresponde el turno de calcular los costos asociados a
la implementación estratégica. Previamente, en el Capítulo 4 se detallaron dichos costos,
para los cinco años que se están proyectando, y en este apartado se agrupan por rubros,
como se presenta en la Tabla 44.

102
Tabla 43
Ingresos proyectados

Precio Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Cantidad
Estrategia Rubro Unidad unitario
adicional Monto (S/) Monto (S/) Monto (S/) Monto (S/) Monto (S/)
(S/)
Ventas segmento B2C
E1-E5-E6-
Servicios de grooming 12 Mascotas por día 30 99,360 103,086 106,216 109,064 111,591
E9
E5-E6 Productos adicionales grooming 12 Unidades por día 20 66,240 69,552 72,334 74,866 77,112
E4 Internado 7 Mascotas por día 70 135,240 142,002 147,682 152,851 157,436
E4 Medicamentos e insumos 7 Mascotas por día 30 57,960 60,858 63,292 65,508 67,473
Ventas segmento B2B
E8 Exámenes de laboratorio 114 Mascotas por mes 70 95,760 105,336 113,763 120,589 126,618
E10 Cirugías derivadas 18 Unidades por mes 875 189,000 207,900 224,532 238,004 249,904
E10 Alquiler de quirófanos 4 Unidades por mes 150 7,200 8,280 9,522 10,474 11,522
E10 Rayos X derivados 104 Unidades por mes 56 69,888 76,877 83,027 88,009 92,409
E10 Ecografías derivadas 70 Unidades por mes 96 80,640 88,704 95,800 101,548 106,626
E10 Tomografías derivadas 8 Unidades por mes 320 30,720 33,792 36,495 38,685 40,619
E10 Medicamentos e insumos 22 Unidades por mes 60 15,840 17,424 18,818 19,947 20,944
Total 847,848 913,811 971,482 1,019,544 1,062,254
Fuente: Elaboración propia

103
Tabla 44
Costos y gastos proyectados

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Estrategia Rubro
Monto (S/) Monto (S/) Monto (S/) Monto (S/) Monto (S/)

E1 - E8 Sueldo del chofer 25,620 26,261 26,917 27,590 28,280

E1 - E8 Seguro 2,800 2,870 2,942 3,015 3,091
E1 - E8 Combustible y otros 8,400 8,610 8,825 9,046 9,272
E4 Sueldo de personal adicional 102,480 105,042 107,668 110,360 113,119
E5 Sueldo de personal adicional 38,480 39,442 40,428 41,439 42,475
E6 Capacitación permanente 1,250 1,281 1,313 1,346 1,380
E8 Sueldo de personal administrativo B2B 42,700 43,768 44,862 45,983 47,133
E8 Sueldo de laboratorista 27,328 28,011 28,711 29,429 30,165
E8 Reactivos y materiales laboratorio 76,608 86,376 95,618 103,889 111,810

E9 Sueldo fijo personal grooming 42,000 43,050 44,126 45,229 46,360

E9 Sueldo variable personal grooming 9,936 10,309 10,622 10,906 11,159

E9 Beneficios laborales 17,312 17,786 18,249 18,712 19,173

E9 (Sueldo anterior) (103,200) (103,200) (103,200) (103,200) (103,200)

E10 Materiales y medicamentos 275,302 310,661 344,328 374,399 403,352

Total 567,016 620,266 671,409 718,144 763,568

Fuente: Elaboración propia

104
6.5 Flujo de caja
En base a los ingresos y egresos presentados en los dos puntos anteriores, se presenta el
flujo de caja de la Tabla 45. Se observa que, desde el inicio de la operación, los flujos
marginales que se producen al implementar las estrategias son positivos. Esto a pesar de
que se ha incluido el cálculo del impuesto a la renta que es el 30% de los ingresos menos
los costos y gastos anuales.

Tabla 45
Flujo de caja

Rubro Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Inversión inicial (109,500)
Aporte de capital 144,827
Ingresos 847,848 913,811 971,482 1,019,544 1,062,254
Costos y gastos (567,016) (620,266) (671,409) (718,144) (763,568)
Impuesto a la Renta (84,250) (88,064) (90,022) (90,420) (89,606)
Saldo anual 35,327 196,583 205,482 210,051 210,980 209,080
Caja inicial 35,327 231,910 437,391 647,442 858,422
Caja final 35,327 231,910 437,391 647,442 858,422 1,067,503
Fuente: Elaboración propia

6.6 Valor presente neto y tasa interna de retorno

Haciendo uso de los flujos proyectados y de la tasa de costo de capital promedio
ponderado (WACC) se calcula el Valor Presente Neto (VPN). La teoría indica que si es
positivo, entonces se recomienda la implementación del proyecto, que en este caso serían
las estrategias retenidas. Dado que el resultado obtenido asciende a S/ 701,923 (ver Tabla
46) entonces se recomienda implementar las estrategias, al ser viable financieramente.

Tabla 46
Valor presente neto

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Inversión inicial (144,827)

Flujo del período 196,583 209,080

205,482 210,051 210,980
Factor de descuento 0.9354 0.7160
0.8749 0.8184 0.7655
Flujo descontado (144,827) 183,877 149,700
179,778 171,897 161,498
VPN 701,923
Fuente: Elaboración propia

105
En relación con la Tasa Interna de Retorno (TIR), esta es la tasa de descuento con la que se
obtiene un VPN igual a cero. Para la Clínica Veterinaria Rondón, la TIR es 137%, que al
ser mayor al WACC de 6.91% indica que se debe implementar el proyecto.

106
7 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Conclusiones
1. El problema identificado de la Clínica Veterinaria Rondón fue la disminución en
las ventas y en las sutilidades netas, que se produjo durante el año 2017. Esto a
pesar de que se observó un leve crecimiento en el ROIC, lo que se debía a que se
tenía menor capital de trabajo invertido.
2. La metodología MISP de planeamiento estratégico es la más recomendada para la
Veterinaria Rondón, ya que esta ha sido creada especialmente para empresas
medianas y pequeñas teniendo en cuenta todos los aspectos más resaltantes de otras
metodologías.
3. El principal problema de la empresa se basa en la poca inversión para explotar sus
recursos actuales, fortalezas, oportunidades para mejorar sus debilidades y enfrentar
sus amenazas.
4. En el área de Grooming el principal problema a resaltar es la cultura organizacional
y la poca eficiencia en los procesos.
5. En el área de Atención Médica el principal problema es el poco nivel de uso de los
recursos actuales como los laboratorios y quirófanos.
6. En su conjunto las siete estrategias finalmente seleccionadas resultaron beneficiosas
en la validación económica, ya que en los tres escenarios propuestos se obtuvieron
Valores Presentes Netos positivos y Tasas Internas de Retorno mayores al costo de
capital promedio ponderado hallado.
7. Las estrategias planteadas en este proyecto buscan conseguir avances en la empresa
en dos frentes, tanto en eficiencia operativa como salud organizacional para obtener
una mejora integral de la veterinaria.
8. La matriz de impacto de Leopold permite concluir que los clientes reciben los
impactos más positivos de las estrategias y también, los colaboradores se verán
impactados por que deberán adaptarse a los cambios que se generen.

7.2 Recomendaciones
1. Se le recomienda a la empresa implementar estrategias y mejoras que le permitan
seguir creciendo e incrementar sus ganancias.

107
2. Sería recomendable que luego de las estrategias planteadas producto del
planeamiento estratégico apliquen nuevamente el método para continuar mejorando
y evaluar las nuevas situaciones del mercado.
3. Se recomienda que en el Área de Grooming se inicien al mismo tiempo las
estrategias de implementar sistema de sueldos por conocimientos y mejorar la
eficiencia del proceso, ya que ambas llevan el mismo enfoque y funcionan de
manera conjunta.
4. Se recomienda que en el Área de Atención Médica se inicie con la estrategia de
implementar planes de marketing, ya que en esta se incluye la contratación de un
especialista de marketing que puede aportar muchas mejoras en las demás
estrategias.
5. La empresa debería mantener un seguimiento continuo de los indicadores
planteados en los objetivos estratégicos para evaluar el avance del cumplimiento de
las metas.
6. La empresa deberá gestionar con cautela los cambios planteados en las estrategias,
ya que por los cambios en algunos procesos el personal podría oponer resistencia.

108
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114
9 ANEXOS
Anexo 1: Encuesta Organizacional de Cultura de Denison

Califique su percepción de la CULTURA en el trabajo que le ofrece la empresa.

Clasifique las variables que se presentan a continuación según lo que usted percibe en su
organización de acuerdo a la siguiente escala:

1. Totalmente en desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4. De acuerdo
5. Totalmente de acuerdo

1. La mayoría de los miembros de este grupo están muy comprometidos con su trabajo.

1 2 3 4 5

2. Las decisiones con frecuencia se toman en el nivel que dispone de la mejor información.
1 2 3 4 5

3. La información se comparte ampliamente y se puede conseguir la información que se

necesita.
1 2 3 4 5

4. Cada miembro cree que puede tener un impacto positivo en el grupo.

1 2 3 4 5

5. La planificación de nuestro trabajo es continua e implica a todo el mundo en algún grado.

1 2 3 4 5

6. Se fomenta activamente la cooperación entre los diferentes grupos de esta organización.

7. Trabajar en este grupo es como formar parte de un equipo.

1 2 3 4 5

115
8. Acostumbramos a realizar las tareas en equipo, en vez de descargar el peso en la dirección.
1 2 3 4 5

9. Los grupos y no los individuos son los principales pilares de esta organización.
1 2 3 4 5

10. El trabajo se organiza de modo cada persona entiende la relación entre su trabajo y los
objetivos de la organización.
1 2 3 4 5

11. La autoridad se delega de modo que las personas puedan actuar por sí mismas.
1 2 3 4 5

12. . Las capacidades del “banquillo” (los futuros líderes en el grupo) se mejoran
constantemente.
1 2 3 4 5

13. Este grupo invierte continuamente en el desarrollo de las capacidades de sus miembros.
1 2 3 4 5

14. La capacidad de las personas es vista como una fuente importante de ventaja competitiva.
1 2 3 4 5

15. A menudo surgen problemas porque no disponemos de las habilidades necesarias para
hacer el trabajo.
1 2 3 4 5

16. Los líderes y directores practican lo que pregonan.

1 2 3 4 5

17. Existe un estilo de dirección característico con un conjunto de prácticas distintivas.

1 2 3 4 5

18. Existe un conjunto de valores claro y consistente que rige la forma en que nos conducimos.
1 2 3 4 5

19. Ignorar los valores esenciales de este grupo te ocasionará problemas.

1 2 3 4 5

116
20. Existe un código ético que guía nuestro comportamiento y nos ayuda a distinguir lo
correcto.
1 2 3 4 5

21. Cuando existen desacuerdos, trabajamos intensamente para encontrar soluciones donde
todos ganen.
1 2 3 4 5

22. Este grupo tiene una cultura “fuerte”.

1 2 3 4 5

23. Nos resulta fácil lograr el consenso, aun en temas difíciles.

1 2 3 4 5

24. A menudo tenemos dificultades para alcanzar acuerdos en temas clave.

1 2 3 4 5

25. Existe un claro acuerdo acerca de la forma correcta e incorrecta de hacer las cosas.
1 2 3 4 5

26. Nuestra manera de trabajar es consistente y predecible.

1 2 3 4 5

27. Las personas de diferentes grupos de esta organización tienen una perspectiva común.
1 2 3 4 5

28. Es sencillo coordinar proyectos entre los diferentes grupos de esta organización.
1 2 3 4 5

29. Trabajar con alguien de otro grupo de esta organización es como trabajar con alguien de
otra organización.
1 2 3 4 5

30. Existe une buena alineación de objetivos entre los diferentes niveles jerárquicos.
1 2 3 4 5

31. La forma que tenemos de hacer las cosas es flexible y fácil de cambiar.

117
 1 2 3 4 5

32. Respondemos bien a los cambios del entorno.

1 2 3 4 5

33. Adoptamos de continuo nuevas y mejores formas de hacer las cosas.

1 2 3 4 5

34. Los intentos de realizar cambios suelen encontrar resistencias.

1 2 3 4 5

35. Los diferentes grupos de esta organización cooperan a menudo para introducir cambios.
1 2 3 4 5

36. Los comentarios y recomendaciones de nuestros clientes conducen a menudo a introducir

cambios.
1 2 3 4 5

37. La información sobre nuestros clientes influye en nuestras decisiones.

1 2 3 4 5

38. Todos tenemos una comprensión profunda de los deseos y necesidades de nuestro entorno.
1 2 3 4 5

39. Nuestras decisiones ignoran con frecuencia los intereses de los clientes.
1 2 3 4 5

40. Fomentamos el contacto directo de nuestra gente con los clientes.

1 2 3 4 5

41. Consideramos el fracaso como una oportunidad para aprender y mejorar.

1 2 3 4 5

42. Tomar riesgos e innovar son fomentados y recompensados.

1 2 3 4 5

43. Muchas ideas “se pierden por el camino.

1 2 3 4 5

118
44. El aprendizaje es un objetivo importante en nuestro trabajo cotidiano.
1 2 3 4 5

45. Nos aseguramos que “la mano derecha sepa lo que está haciendo la izquierda”.
1 2 3 4 5

46. Esta organización tiene un proyecto y una orientación a largo plazo.

1 2 3 4 5

47. Nuestra estrategia sirve de ejemplo a otras organizaciones.

1 2 3 4 5

48. Esta organización tiene una misión clara que le otorga sentido y rumbo a nuestro trabajo.
1 2 3 4 5

49. Esta organización tiene una clara estrategia de cara al futuro.

1 2 3 4 5

50. La orientación estratégica de esta organización no me resulta clara.

1 2 3 4 5

51. Existe un amplio acuerdo sobre las metas a conseguir.

1 2 3 4 5

52. Los líderes y directores fijan metas ambiciosas pero realistas.

1 2 3 4 5

53. La Dirección nos conduce hacia los objetivos que tratamos de alcanzar.
1 2 3 4 5

54. Comparamos continuamente nuestro progreso con los objetivos fijados.

1 2 3 4 5

55. Las personas de esta organización comprenden lo que hay que hacer para tener éxito a
largo plazo.

1 2 3 4 5

56. Tenemos una visión compartida de cómo será esta organización en el futuro.
1 2 3 4 5

119
57. Los líderes y directores tienen una perspectiva a largo plazo.
1 2 3 4 5

58. El pensamiento a corto plazo compromete a menudo nuestra visión a largo plazo.
1 2 3 4 5

59. Nuestra visión genera entusiasmo y motivación entre nosotros.

1 2 3 4 5

60. Podemos satisfacer las demandas a corto plazo sin comprometer nuestra visión a largo
plazo.
1 2 3 4 5

120
Anexo 2: Resultados de la Encuesta Organizacional de Cultura

90% 85% 85%

80% 74%
70% 66%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Administrativa Médica Grooming Operaciones

Figura. Cultura organizacional por área.

Fuente: Elaboración propia

100%
90%
77% 80%
80% 76% 76%

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Implicación Consistencia Adaptavilidad Misión

Figura. Cultura organizacional por dimensión.

Fuente: Elaboración propia

121
 84% 82%
82%
79%
80% 78% 78% 78% 78%
78% 77% 77%
76%
76% 74% 75%
74% 72%
72%
70%
68%
66%

Figura. Cultura organizacional por sub-escala.

Fuente: Elaboración propia

90% 77%
80% 72%
70%
68% 64%
62% 65% 65% 67% 62% 69% 67%
57%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Figura. Cultura organizacional por escala en el área de grooming.

Fuente: Elaboración propia

122
Anexo 3: Encuesta SERVQUAL

Formato de la primera encuesta

Nombre:
Servicio: ( ) Atención Médica o ( ) Baño y/o peluquería
Fecha:

La encuesta consiste en que reparta 100 puntos entre las 5 dimensiones presentadas
debajo, dándole mayor puntaje a la dimensión que sea más relevante para usted.

Dimensión Peso
Tangibilidad
Fiabilidad
Seguridad
Capacidad de respuesta
Empatía

Por favor, asegúrese que la suma de los puntos entre las 5 dimensiones sea 100

Formato de la segunda encuesta

Nombre:
Servicio: ( ) Atención Médica o ( ) Baño y/o peluquería
Tangibilidad Desacuerdo Acuerdo
PREGUNTAS/PUNTUACIÓN 1 2 3 4 5
1 Una organización excelente tiene equipo tecnológico actual
2 Una organización excelente proporciona instalaciones agradables
visualmente
3 Una organización excelente tiene empleados con apariencia
ordenada
4 Una organización excelente proporciona materiales que son
agradables visualmente

Fiabilidad Desacuerdo Acuerdo

PREGUNTAS/PUNTUACIÓN 1 2 3 4 5
1 Una organización excelente cumple todo promesa que realiza
2 Una organización excelente muestra un interés sincero por resolver
sus problemas
3 El primer servicio es bueno en una organización excelente
4 En un organización excelente el servicio duro el tiempo fijado
5 En una organización excelente se mantienen registros precisos

123
 Seguridad Desacuerdo Acuerdo
PREGUNTAS/ PUNTUACIÓN 1 2 3 4 5
1 Los empleados en una organización excelente son de confianza
2 Se debe sentir seguro cuando interactúa con el personal en una
organización excelente
3 En una organización excelente los colaboradores deben ser
constantemente corteses
4 En una organización excelente los trabajadores deben estar aptos
para responder tus preguntas

Capacidad de respuesta Desacuerdo Acuerdo

PREGUNTAS/ PUNTUACIÓN 1 2 3 4 5
1 Una organización excelente comunica cuando se levaran a cabo los
servicios
2 Una organización excelente brinda un servicio puntual
3 Los trabajadores en una organización excelente siempre están
dispuesto a ayudarlo
4 Los trabajadores en una organización nunca están ocupados para
resolver sus inquietudes

Empatía Desacuerdo Acuerdo

PREGUNTAS/ PUNTUACIÓN 1 2 3 4 5
1 En una organización excelente se brinda una atención individual
2 El horario de atención le resulta conveniente en una organización
excelente
3 En una organización excelente los empleados dan atención
personalizada
4 En una organización excelente se toman las decisiones basadas en
sus intereses
5 El personal de una organización excelente entiende sus
necesidades específicas
Fuente: Elaboración propia.

124
Formato de la tercera encuesta

Nombre:
Servicio: ( ) Atención Médica o ( ) Baño y/o peluquería
Fecha:
Tangibilidad Desacuerdo Acuerdo
PREGUNTAS/PUNTUACIÓN 1 2 3 4 5
1 La veterinaria tiene equipo tecnológico actual
2 La veterinaria proporciona instalaciones agradables
visualmente
3 La veterinaria tiene empleados con apariencia ordenada
4 La veterinaria proporciona materiales que son agradables
visualmente

Fiabilidad Desacuerdo Acuerdo

PREGUNTAS/PUNTUACIÓN 1 2 3 4 5
1 La veterinaria cumple todas las promesas que realiza
2 La veterinaria muestra un interés sincero por resolver sus
problemas
3 El servicio por primera vez fue bueno en a veterinaria
4 En la veterinaria el servicio duro el tiempo fijado
5 En la veterinaria se mantienen registros precisos

Seguridad Desacuerdo Acuerdo

PREGUNTAS/ PUNTUACIÓN 1 2 3 4 5
1 Los empleados en la veterinaria son de confianza
2 Se debe sentir seguro cuando interactúa con el personal en la
veterinaria
3 En la veterinaria los colaboradores deben ser constantemente
corteses
4 En la veterinaria los trabajadores deben estar aptos para
responder tus preguntas

Capacidad de respuesta Desacuerdo Acuerdo

PREGUNTAS/ PUNTUACIÓN 1 2 3 4 5
1 La veterinaria comunica cuando se llevaran a cabo los
servicios
2 La veterinaria brinda un servicio puntual
3 Los trabajadores en la veterinaria siempre están dispuesto a
ayudarlo
4 Los trabajadores en la veterinaria nunca están ocupados para
resolver sus inquietudes

125
 Empatía Desacuerdo Acuerdo
PREGUNTAS/ PUNTUACIÓN 1 2 3 4 5
1 En La veterinaria se brinda una atención individual
2 El horario de atención le resulta conveniente en la veterinaria
3 En la veterinaria los empleados dan atención personalizada
4 En la veterinaria se toman las decisiones basadas en sus
intereses
5 El personal de la veterinaria entiende sus necesidades
específicas
Fuente: Elaboración propia.

126
Anexo 4: Resultados de la Encuesta SERVQUAL

Resultados de la primera encuesta de la unidad de servicio de Atención Médica

Dimensión Peso
Tangibilidad 16
Fiabilidad 22
Seguridad 29
Capacidad de respuesta 14
Empatía 19
Fuente: Elaboración propia.

Resultados de la segunda y tercera encuesta de la unidad de servicio de Atención Médica

Expectativas Puntaje promedio Percepciones Puntaje promedio Brecha
Tangibilidad 3.85 Tangibilidad 3.75 -0.10
Fiabilidad 4.20 Fiabilidad 4.23 0.03
Seguridad 4.95 Seguridad 4.87 -0.08
Capacidad de Capacidad de
3.78 4.15 0.37
respuesta respuesta
Empatía 4.13 Empatía 4.52 0.39
Fuente: Elaboración propia.

Resultados de la primera encuesta de la unidad de servicio de Atención Médica

Dimensión Peso
Tangibilidad 12
Fiabilidad 18
Seguridad 33
Capacidad de respuesta 19
Empatía 18
Fuente: Elaboración propia.

Resultados de la segunda y tercera encuesta de la unidad de servicio de Grooming

Expectativas Puntaje promedio Percepciones Puntaje promedio Brecha
Tangibilidad 3.53 Tangibilidad 3.65 0.12
Fiabilidad 4.29 Fiabilidad 4.06 -0.23
Seguridad 4.97 Seguridad 4.93 -0.04
Capacidad de Capacidad de
4.24 4.12 -0.12
respuesta respuesta
Empatía 4.19 Empatía 4.34 0.15
Fuente: Elaboración propia.

127
 Estado de resultados al 31 de diciembre del 2012
Ventas Butas 2,769,452.00
Costo de Ventas 749,967.60
Utilidad Bruta 2,019,484.40
Gastos Operativos
Gastos administrativos 1,201,665.22
Gastos de Ventas
Utilidad Operativa 817,819.18
Otros Ingresos y Gastos
Ingresos Financieros
Ingresos diversos
Enajenacion de activo fijo
Gastos Financieros 75,760.04
Ingresos (Gasto) exepcionales
Utilidad antes de participaciones
Participaciones de utilidades 10%
Utilidad tributaria antes de impuesto 742,059.14
Impuesto a ka renta 30% 222,617.74
Resutado del ejercicio 519,441.39
Fuente: La empresa.

Estado de resultados al 31 de diciembre del 2012

Ventas Brutas 2,769,452

Costo de Ventas
749,968
Utilidad Bruta 2,019,484
Gastos Operativos -
Gastos administrativos 1,201,665
Gastos de Ventas -

Utilidad Operativa
817,819
Otros Ingresos y Gastos -
Ingresos Financieros -
Ingresos diversos -
Enajenación de activo fijo -

Gastos Financieros
75,760
Gastos excepcionales -
Utilidad antes de participaciones -
Participaciones de utilidades 10% -

Utilidad tributaria antes de impuesto

742,059
Impuesto a la renta 30%
222,618
Resutado del ejercicio
519,441

128
 Estado de resultados al 31 de diciembre del 2013
Ventas Butas 3243425.14
Costo de Ventas 901672.19
Utilidad Bruta 2341752.95
Gastos Operativos
Gastos administrativos 1333796.9
Gastos de Ventas
Utilidad Operativa 997760.79
Otros Ingresos y Gastos
Ingresos Financieros
Ingresos diversos
Enajenacion de activo fijo
Gastos Financieros 94102.79
Gastos exepcionales 1692.9
Utilidad antes de participaciones
Participaciones de utilidades 10%
Utilidad tributaria antes de impuesto 901965.1
Impuesto a ka renta 30% 270589.53
Resutado del ejercicio 631375.57

Estado de resultados al 31 de diciembre del 2014

Ventas Butas 3,423,784.00
Costo de Ventas 966,921.00
Utilidad Bruta 2,456,863.00
Gastos Operativos -
Gastos administrativos 1,379,838.00
Gastos de Ventas 36,369.00
Utilidad Operativa 1,040,656.00
Otros Ingresos y Gastos -
Ingresos Financieros -
Ingresos diversos -
Enajenacion de activo fijo -
Gastos Financieros 80,433.00
Ingresos (Gasto) exepcionales -
Utilidad antes de participaciones
Participaciones de utilidades 10% -
Utilidad tributaria antes de impuesto 960,223.00
Impuesto a ka renta 30% 288,066.90
Resutado del ejercicio 672,156.10

129
 Resultados encuesta a clientes de la clínica veterinaria Rondón
Frecuencia
Preguntas Si No promedio mensual
1. ¿Con que frecuencia trae a su mascota a consulta médica? 0.14
2. ¿Con que frecuencia trae su mascota a bañar? 1.2
3. ¿Estaría dispuesto a pagar 90 Soles por consultas Premium? 87% 13%
4. ¿Estaría dispuesto a pagar 40 Soles por un servicio de Grooming
mejorado? 93% 7%

Ilustración 27
Estimación total
Pregunta Si No de encuestados
1. Estaría dispuesto a derivar a sus clientes que requieran una ecografía,
tomografía o rayos X? 10% 90%
2. ¿Estaría dispuesto a alquilar nuestro quirófano o derivar cirugías? 15% 85%
3. ¿Cuál es el volumen de ecografías diarios que estima requerir? 35
4. ¿Cuál es el volumen de tomografía que estima requerir? 4
5. ¿Cuál es el volumen de rayos X que estima requerir? 52
6. ¿Cuál es el volumen de cirugías que estima requerir? 9

130
Anexo 5: Encuesta a Dueños de Pequeñas Veterinarias

La siguiente encuesta fue realizada a 20 dueños de clínicas veterinarias pequeñas para determinar
en qué medida estarían dispuestos a derivar casos a la clínica veterinaria Rondón.

1. Estaría dispuesto a derivar a sus clientes que requieran una ecografía, tomografía o rayos
X?

a. Si

b. No

2. ¿Estaría dispuesto a alquilar nuestro quirófano o derivar cirugías?

a. Si

b. No

3. ¿Cuál es el volumen de ecografías mensuales que estima requerir?

4. ¿Cuál es el volumen de tomografías mensuales que estima requerir?

5. ¿Cuál es el volumen de rayos X mensuales que estima requerir?

6. ¿Cuál es el volumen de cirugías mensuales que estima requerir?

Por favor responda la siguiente encuesta para ayudarnos a mejorar nuestro servicio.

1. ¿Con que frecuencia trae a su mascota a consulta médica?

2. ¿Con que frecuencia trae su mascota a bañar?

3. ¿Estaría dispuesto a pagar 90 Soles por consultas Premium?

4. ¿Estaría dispuesto a pagar 40 Soles por un servicio de Grooming Premium?

131