UNIDAD 1 – LECCIÓN 1

EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

"La mejor manera de predecir el futuro es crearlo".

"La Planificación a largo plazo no es pensar en las decisiones

futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes.".
Peter Drucker

Planeamiento Estratégico

Es un proceso de abstracción que consiste en definir los objetivos a largo plazo y

establecer la estrategia adecuada para alcanzarlos, a partir del análisis y diagnóstico
estratégicos de la situación actual.

• Contiene y describe la razón de ser de la empresa y a dónde se dirige.

• Establece, objetivos, metas, estrategias y directrices, con base a un análisis
situacional de la organización y su nivel de competitividad.
• Para ello, identifica oportunidades y amenazas o riesgos del medio externo y
fortalezas y debilidades o carencias de la organización.
• Incluye a todas las áreas, todos los recursos.
• Simplificando: Significa diseñar el futuro deseado e identificar las estrategias que
debe ejecutar para lograrlo.

Diferencia de “Administración o Gestión Estratégica” y “Planeamiento

Estratégico”.

“La Administración Estratégica se define como el proceso de administración que entraña

que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos”.
(Stoner, Freeman y Gilbert. 1996).

Algunos autores como Fred R. David (2013) el término de Administración Estratégica lo

utilizan como sinónimo de Planeación Estratégica.

Fases del Proceso de Planeación Estratégica.

El proceso de la Planeación estratégica consta de tres etapas (según Fred R. David.

2013):

1. Formulación de Estrategias.
2. Implementación de Estrategias.
3. Evaluación de Estrategias.

Aunque Etapas y Fases son sinónimos, lo utilizaremos para diferenciar el uso de

herramientas que aplicaremos en el proceso.
Etapa 1: Formulación de Estrategias.

• Sirve para responder a las preguntas:

o ¿Quiénes somos, para qué y por qué estamos aquí?
o ¿Dónde estamos, a dónde podemos ir?
o ¿A dónde debemos ir, a dónde queremos ir, a dónde iremos?

• Se desarrollan la Visión y Misión, y se define la cultura de la Organización

(Valores) que hará posible alcanzarlos.
• Corresponde a la Fase de Direccionamiento Estratégico.

Etapa 2: Implementación de Estrategias.

• Sirve para responder a la pregunta:

o ¿Qué hacemos para llegar, Cómo lo haremos?

• Se identifican las Oportunidades y Amenazas (o Riesgos) externos a la Empresa

y determinar las Fortalezas y Debilidades (o Carencias) internas.
• Corresponde a la Fase de Análisis Estratégico.

• Se establecen los Objetivos a largo plazo, se generan las Estrategias alternativas

y se eligen las Estrategias particulares, las políticas y el Plan de Acción que se
han de seguir.
• Corresponde a la Fase de Diagnóstico Estratégico.

Etapa 3: Evaluación de Estrategias.

• Sirve para responder a la pregunta:

o ¿Cómo sabremos que lo hicimos?

• Se revisan los factores externos e internos en función de los cuales se formulan

las estrategias actuales, se mide el desempeño y se aplican acciones correctivas.
• Corresponde a la Fase de Control Estratégico.

Etapa 1: Formulación de Estrategias.

Fase de Direccionamiento Estratégico.

Advertimos que tanto la visión como la misión no debieran ser un apéndice del Proceso
Estratégico1, pues de ser así recomendamos obviar estos aspectos.

Por el contrario, deben ser elaboradas y enunciadas de tal forma que le den valor al
proceso estratégico de cuatro formas:

1. Si de ellas se desprenden nuevas oportunidades

2. Si obligan a trazar en torno a ellas estrategias específicas

1
Carlos Villajuana Pablo “Gestión Estratégica Integral” Perú. 2003, 1ª Edición.
 3. Si se constituyen en los fundamentos de determinadas estrategias, y
4. Si se convierten en reglas o políticas que hay que observar y acatar.

Ambas cobran vida, si y sólo si, llegan a formar parte de las necesidades del personal.

Un camino efectivo para lograr el compromiso de todos con la visión y la misión de la

organización es promover que cada uno de los trabajadores goce de visión y misión
personal o familiar.

Por otro lado, debe entenderse que, si bien la Visión y Misión se exponen para un plazo
lejano, son guías del quehacer diario y no se sobreponen al cuidado del presente, pues
la salud futura de la organización depende de su salud actual y del cuidado de ésta.

Con esta etapa, se quiere que la organización tenga, un rumbo claro de sobrevivencia y
desarrollo infinito. Al mismo tiempo: definir que todos los días y todos los años se irá
acercando a su ambición de largo plazo.

En esta parte las incógnitas a resolver son:

- ¿Cuál será el destino final de la organización?

- ¿De qué no se deberá apartar para llegar a éste?

De acuerdo a la diversidad de familias de productos y complejidad de la organización, la

Visión y la Misión pueden ser formuladas a nivel de toda la organización
(corporativamente) y a nivel de cada unidad estratégica o negocio. Idealmente también
puede ser posible establecerlos a nivel de cada producto, pero es importante evaluar el
valor que ello genera para el producto, unidad estratégica u organización en su conjunto.
De ser más costosa que beneficiosa, recomendamos llegar tan sólo al nivel de cada
unidad estratégica.

La Visión

Es el propósito voluntario de grandeza para un plazo generalmente indeterminado. Es la

aspiración de una organización de pasar de una situación actual a una situación superior
en el muy largo plazo. En otras palabras, es el sueño respecto a lo que quiere ser o
lograr la organización en un plazo relativamente prolongado.

Al definir el blanco “final” superior al cual apuntar en el futuro, representa el sueño

alentador de la organización que suministra la energía emocional e invisible para el viaje
y por lo tanto viene a ser el alma del planeamiento estratégico.

La Visión, por un lado, para efectos de precisar su alcance, entraña especificar su

evolución en términos de espacio; y por otra parte, no necesita ser cuantificada ni
ubicada en el tiempo. De esta manera la visión se ubicará entre lo abstracto y lo concreto,
estando más cerca de lo primero que de lo segundo.

Si bien la visión se relaciona con algo que todavía no sucede, tiene una connotación
estrecha con algo que quisiéramos ocurra y por tanto es facultativo, libre, deliberado o
voluntario.
En términos prácticos, la Visión es “saber desde el principio, lo que se quiere”. Muchas
personas pierden tiempo y dinero haciendo cosas que resultan divorciadas del camino
finalmente elegido. Y no sólo es una cuestión de incoherencia con el destino futuro
adoptado, sino que, en la mayoría de casos, las acciones tomadas sin saber lo que se
quiere, se constituyen en obstáculos para lograr lo que realmente se quiere.

Atributos Básicos de La Visión

La visión a diferencia de los objetivos y metas estratégicas, es más abstracta que

concreta, es más inspiración que transpiración, y si bien no necesita cuantificarse ni
ubicarse en el tiempo, para efectos de desafiar su magnitud desafiante, requiere que su
ámbito de espacio esté definido.

Por ejemplo, la Visión de “Mc Donald’s” una cadena de restaurantes de comida rápida:
“Duplicar el valor de la compañía ampliando el liderazgo de cada uno de los mercados.”.

La visión debe ser práctica y por ende posible de calificarse o auditarse.

Las características básicas de la Visión que utilizaremos serán las Características BRITOD
(Acróstico nemotécnico formado y las iniciales de cada característica): Breve,
Relacionada a lo que se sabe hacer bien (a competencias clave), Inspiradora,
Trascendente, Operativa, Desafiante.

Breve.

Es consistente con la intención de lograr que la Visión sea de fácil recordación y

asimilación (que no sea necesario buscar un papel para recordar la Visión).

Cuando es breve, el esfuerzo por tenerlo siempre presente en la mente de las personas
es más fácil. Con pocas palabras se debe buscar de expresar lo que desea ser la
organización.

Relacionada a las Competencias Clave.

Si no se asocia a lo que sabe hacer bien, (competencias clave) podría ser frustrante.
Esta propiedad incluye el atributo de sinceridad, para de esta manera lograr que la visión
resulte franca, veraz, honesta. Esto es, que irradie lo que realmente pretende la
organización.

Por ejemplo, la visión de Bill Gates de “Una computadora en cada escritorio y en cada
hogar”, se asoció a lo que desarrolló desde adolescente.

Inspiradora.

La visión debe sensibilizar, motivar e iluminar fuertemente. Este atributo añadirá más
valor al proceso estratégico en la medida que combata la apatía, la indiferencia y la
pérdida de orientación de las personas, y ello envuelve el esfuerzo por lograr que la
visión tenga significado para todos los integrantes de la organización, y así se convierta
en un sueño compartido.

La visión es inspiradora cuando se traza sobre los intereses comunes y superiores de los
involucrados.

Manfred Kets de Vries (1998) manifiesta que la visión debe generar excitación. Para ello
debe estar ligada a la satisfacción del alma de las personas y simultáneamente, pasará
por ser atractiva y deberá evitarse la controversia o la polémica en su interpretación.

La búsqueda de consenso, tiene como consecuencia una Visión Compartida, implícita o

explícitamente, por todos los integrantes de la organización.

Trascendente

Para nosotros, trascender es contribuir y disfrutar con los buenos resultados obtenidos
o que obtendrán otros. En este sentido implica buscar la realización organizacional en
términos de satisfacción de determinadas expectativas sociales que traspasan la frontera
organizacional.

Una forma de hacer posible que la colectividad forme parte o contribuya con el éxito
organizacional es planteando la visión en función de determinadas aspiraciones
fundamentales de la sociedad actual o de las futuras generaciones.

Por lo general la Visión Organizacional tiene carácter público. Una organización

interactúa y depende no sólo de su mano de obra interna, sino además está ligada y
requiere de la aceptación de los clientes actuales y potenciales, proveedores, accionistas
y colectividad. Así, trascender es pensar en la sostenibilidad de los resultados en el largo
plazo.

Operativa.

Equivale a claridad y sencillez en su significado para que todos los involucrados

entiendan lo mismo sobre lo que se quiere. Es la propiedad que debe contar la visión
para reflejarse en acciones comunes y consistentes unas a otras, plasmarse en un
conjunto de estrategias, expresarse en la estructura organizacional, ser base de la
cultura y constituirse en un instrumento de evaluación y recompensa del esfuerzo.

Operativa significa que lo que estamos estableciendo, sabemos hacerlo y que la cultura
y los sistemas la promueven. Los directores son los que tienen que especificar los pasos
que lleven hacia esa visión y también recompensar a los que sigan esos pasos.

Desafiante.

Consiste en pretender mucho con muy poco. Comprende la definición del ámbito que se
pretende alcanzar, el mismo que puede ser un país, un continente, el mundo, un sector
u otro espacio ambicionado.
Como contrapeso, y para evitar que la visión sea frustrante, esta característica obliga a
que se enfoque en un solo blanco futuro. Desafío que resulte esencial para mover a la
organización.

Jeff Bezos de Amazon.com en 1999: “ser el centro del universo del comercio electrónico”.
Torakuso Yamaha: “Convertir a Yamaha en el principal fabricante de grandes pianos y
otros instrumentos musicales del mundo”.

Ejemplos de Visión:

Profuturo AFP: Convertirnos en la AFP más admirada por los altos estándares de calidad
de servicio, rentabilidad, profesionalismo de nuestros colaboradores y generadora de la
cultura previsional en el Perú.

Alicorp: Hacia el 2021 vamos a triplicar el valor de la compañía.

La Misión

Viene a ser el papel o rol que pretende desempeñar la organización o la unidad

estratégica en el sector o mercado elegido. Si la visión es saber lo que se quiere desde
un inicio, la misión es saber por dónde ir desde el comienzo.

De esta forma se constituye el cordón umbilical que une el sueño con el quehacer diario.

En esencia responde a las preguntas:

- ¿Por qué y para qué estamos aquí?

- ¿Qué somos y qué hacemos?

Según Alberto R. Levy la misión viene a ser la definición del negocio (o de los negocios)
en el que se ha de actuar.

En otras palabras, viene a ser la razón de ser de la organización, unidad estratégica o

producto. Y la razón de ser viene determinada por su responsabilidad frente a alguien o
a algo. En este caso, la misión se constituye en la responsabilidad de la organización,
UE. o Producto, respecto a un sector o mercado particular. Por lo tanto, la misión
responde a las preguntas:

- ¿Qué responsabilidad deseamos asumir?

- ¿Con quienes es conveniente asumir tales responsabilidades?

Como podemos deducir, que en resumen la misión también implica, similar a la

estrategia, elegir y arriesgar. Es decir, elegir qué y a quién; y en esta decisión, arriesgar
qué no y a quién no.

Para un manejo más operativo, el papel que deseamos desempeñar (o la

responsabilidad), responde a la pregunta: ¿Qué queremos ofrecer o vender?, y su
magnitud, viene a ser delimitada por la pregunta ¿a quienes nos conviene? La misión
por tanto es más voluntaria, que determinista. Más depende de nosotros que del sector
o del mercado.
Enfoques para el establecimiento de la misión

La misión, dependiendo de la naturaleza de la organización, de la UE. o P. puede ser

formulada en función del producto, de los beneficios nucleares o de las competencias
claves, o también puede plantearse sobre la combinación de estos tres enfoques.

ORIENTADO AL PRODUCTO

Enfocado a aquello que satisface la necesidad básica o impulso primario principal del
mercado elegido. Por ejemplo: deseo de trasladarse (puede elegirse varias alternativas
para hacerlo). Es bastante difícil en organizaciones que ofrecen productos disímiles o
que están conformados por UE diferentes, como es el caso de los conglomerados, o
también por ejemplo un hogar. La empresa colombiana Transejes: “Somos una empresa
de transmisión y generación de potencia”.

ORIENTADO AL BENEFICIO

Se relaciona al resultado esperado en la satisfacción de una necesidad. Aquí si interesa

la cualidad, característica o beneficio esperado, pues los clientes a la par que satisfacen
su deseo primario, buscan que el disfrute sea placentero, beneficioso o lo ayude en el
cumplimiento de una función. Por ejemplo, siguiendo a la necesidad de trasladarse; la
misión se podría orientar a la comodidad, rapidez o seguridad. Se puede combinar con
la perspectiva anterior: Federal Express: “Entregamos el paquete antes de las 10 horas
de la mañana siguiente”.

ORIENTADO A LAS CAPACIDADES CLAVE

Puede concentrase en aquello que sabe hacer bien. Puede tratarse de un proceso, de
una característica esencial de un producto terminado o en proceso, de un componente
o de un bien intermedio. Bajo este punto de vista y del primero Canon ha formulado:
“Somos líderes en el mundo de las imágenes y la microelectrónica, y aprovecharemos
cualquier oportunidad que se nos presente para sacar el máximo partido de nuestra
capacidad en este ámbito”.

Atributos Básicos de La Misión

La Misión para el proceso estratégico también deberá ser medible de alguna manera.
Recomendamos que los parámetros a utilizarse sean los siguientes:

Las características básicas de la Misión que utilizaremos serán las características

(BODRAM (Acróstico nemotécnico formado y las iniciales de cada característica): Breve,
Operativa, Diferencial, Relacionada a tendencias dominantes, Amplia en la orientación
elegida y Motivadora.
Breve.

Cuando la misión tiene esta cualidad el esfuerzo por tenerlo siempre presente en la
mente de las personas es más fácil. Con pocas palabras debe buscarse expresar la razón
de ser de la organización.

Es consistente con la intención de lograr que la Misión sea de fácil recordación y

asimilación (que no sea necesario buscar un papel para recordar la Misión).

Por ejemplo, la palabra clave para Philips es “iluminación”.

Operativa.

Esta característica es más exigible en la misión que en la visión. La misión debe ser
fácilmente traducible en acción. Debe ser entendida de la misma forma por todos los
involucrados, debe reflejarse en la estrategia, la estructura, la cultura y específicamente
en las políticas de premios y castigos. Por ejemplo, las empresas cuya misión se asocia
a la innovación permanente, promueven que sus trabajadores destinen parte de su
jornada de trabajo a la propuesta de proyectos creativos e instan a su personal a la toma
de riesgos calculados, y para lograr que esto sea efectivo, establecen un conjunto de
premios y recompensas.

Diferencial.

Debe distinguirse de las misiones de otras organizaciones y de otros sectores.

Relacionada a Tendencias Dominantes.

Debe asociarse a todos aquellos hechos o fenómenos que son consecuencia de la

satisfacción de necesidades humanas fundamentales. Por lo tanto, la misión debe
transmitir rápida y claramente cómo la organización satisface una necesidad humana
básica. Hoy en día las corrientes dominantes atañen a la defensa de la ecología, la salud,
al concepto natural y a la necesidad de entretenimiento.

Amplia en la Orientación Elegida.

Quiere decir que cualquiera fuera el enfoque adoptado, la misión debe abrir la posibilidad
de dirigirse a una diversidad de productos, o de beneficios afines o de capacidades clave
potenciales. Según esto, la misión debe evitar hacer mención a clientes y productos de
manera específica. Apple: “Hacer una aportación al mundo fabricando instrumentos para
la mente que mejoran la humanidad”.
Motivadora.

Al mismo tiempo debe ser motivadora y relevante para la organización y para los clientes.

Es importante destacar que tanto la visión como la misión, están sujetos a cambios o
ajustes. Por ejemplo, Disney su misión de “Divertir a los niños” lo cambió a “Hacer feliz
a la gente” y hoy vende entretenimiento e ilusión a todas las edades. Un caso similar
tenemos en lo sucedido con la empresa Nike, pues su Director Ejecutivo Phil Knight,
cuando el crecimiento de Nike se estancó en el período 1993 – 1994, dijo: “Decidimos
que éramos una compañía deportiva, no sólo fabricantes de calzado”.

Una forma de simplificar el proceso de formulación de la visión y misión, y dinamizar su

difusión es enunciándolas y redactándolas conjuntamente y de una sola vez. Por
ejemplo:

• Jesús de Nazareth encargó a sus discípulos la Visión-Misión del Cristianismo

diciéndoles (Marcos 16: 15): “Vayan por todo el mundo y anuncien la Buena
Nueva a toda la creación”.
• Asean Brown Bovery – ABB, expresó como su Visión-Misión: “Crear un mundo
mejor creando empleo y de hacer un mundo en el que resulte más agradable
vivir, ofreciendo energía y transporte limpios”.

Esta alternativa es más propicia, cuando por la naturaleza misma de los giros de negocio,
es difícil buscar la trascendencia de la visión. Por ejemplo, una empresa comercializadora
de vinos finos ante la dificultad que se le presentó para formular su Visión y Misión por
separado las unió y fue redactada como: “Ser líderes evitando el riesgo de nuestros
clientes a equivocarse en la elección del vino más fino del mundo”.

Proceso de Formulación de la Visión y de la Misión

1. Elegir el problema a solucionar, la necesidad nuclear a ser atendido o la calidad

de vida del ser humano que se va a mejorar.
2. Determinar los productos alternativos que satisfacen los problemas o
necesidades anteriores.
3. Identificar los beneficios exigidos por los clientes.
4. Determinar las competencias clave de la organización.
5. Formular la Visión y la Misión.

Los lineamientos siguientes son relevantes al momento de desarrollar una declaración

de misión:

• No ofrezcan cosas. No ofrezcan ropa. Ofrezcan una apariencia atractiva.

• No ofrezcan calzado. Ofrezcan comodidad para los pies y el placer de caminar.
• No ofrezcan una casa. Ofrezcan seguridad, comodidad y un lugar que sea limpio
y feliz.
• No ofrezcan libros. Ofrezcan horas de placer y los beneficios del conocimiento.
 • No ofrezcan discos compactos. Ofrezcan tiempo libre y el sonido de la música.
• No ofrezcan herramientas. Ofrezcan los beneficios y el placer que proviene de
hacer cosas hermosas.
• No ofrezcan muebles. Ofrezcan comodidad y la quietud de un lugar acogedor.
• No ofrezcan cosas. Ofrezcan ideas, emociones, ambiente, sentimientos y
beneficios. Por favor, no ofrezcan cosas.

Cultura.

Conjunto de conocimientos, ideas, tradiciones y costumbres que caracterizan a un

pueblo, a una clase social, a una época, etc.

Cultura Organizacional o Corporativa.

Es el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza

a una Organización Institución, Administración, Corporación, Empresa, o Negocio.

Valores.

Como Valores conocemos al conjunto de normas y costumbres que son trasmitidas por
la sociedad -en este caso la Empresa- al individuo o colaborador y que representan la
forma buena o correcta de actuar.

Nos permiten diferenciar entre lo bueno y lo malo, lo correcto y lo incorrecto, lo justo y

lo injusto.

Proveen a las personas a defender y crecer en su dignidad. Perfeccionan al ser humano.

Escoger o actuar respetando los valores morales es una decisión personal, sin embargo,
elegir y tomar acción sobre estos, tiene un gran efecto en cada ser humano y en toda la
organización.
Referencias Bibliográficas

David, Fred R. (2013). Conceptos de Administración Estratégica. México. Pearson

Educación. Decimocuarta edición.

Definición de administración estratégica. Página 5

Etapas de la administración estratégica. Páginas 5 a 18
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS La visión y la misión de la empresa. Páginas 43 a 55.

Carlos Villajuana, Pablo (2003) Gestión Estratégica Integral. Perú. Segunda Edición.

Visión y Misión, Proceso de formulación de la Visión y de la Misión. Páginas 52 a 62.

Prieto Herrera, Jorge Eliécer (2012). Gestión estratégica organizacional. Ecoe

Ediciones.
(4a. ed.).
http://site.ebrary.com/lib/ipaesp/reader.action?docID=10625442&ppg=7

La Visión Empresarial. Páginas 98 a 102

La Misión Empresarial. Páginas 102 a 105