THE ROYAL PACIFIC COMPANY

La Royal Pacific Company (RPC) fue fundada en San Francisco, en los años
cuarenta, para comercializar material de construcción de tejados. RPC disfrutó de
crecimiento sostenido en los cincuenta y sesenta, vendiendo prácticamente todo tipo de
material para la construcción y mantenimiento de viviendas, y fabricando parte de los
productos que ofrecía. Sus divisiones incluían: fabricación de muebles y armarios,
fabricación de puertas y ventanas, comercialización de herramientas para la construcción y
material para tejados y aislamientos. RPC era un negocio familiar dirigido con estilo fuerte
y paternalista. Sus cuatro fábricas y algo más de doce tiendas se extendían por California,
Oregón, Washington, Idaho y Nevada.

Los años ochenta fueron fatales. El Oeste americano se recuperaba lentamente de

las crisis del petróleo. Los intereses estaban altos y la construcción atravesaba una
profunda recesión. Las ventas de RPC bajaron, los stoks aumentaron, y una nómina de
cuatrocientas personas resultó ingobernable. Los más jóvenes de la familia carecían de la
visión y energía del ya retirado fundador. RPC quebró en 1990. Un banco líquido el activo
de la empresa. Se cerraron todas las instalaciones, excepto la fábrica de puertas de
Harrisburg, en Oregón.

Resurgir de la quiebra

En 1991, Buddy Kaplan compró la fábrica de Harrisburg. Los once empleados a

que había quedado reducida la planta trabajaban en todo lo que hiciera falta. Buddy
conducía un camión de reparto por la mañana y vendía puertas por la tarde. La telefonista
llevaba la administración de personal, asistía en la redacción de informes financieros y
atendía a los clientes que se personaban en la planta. Los operarios de fabricación
desempeñaban cuantas tareas eran necesarias para fabricar las puertas.

Caso de la División de Investigación del IESE.

Preparado por el profesor Carlos Sánchez- Runde y Randy Hill, investigador asociado de la Universidad de
Oregón, como base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación
determinada.

Copyright © 2001, IESE.

Última edición: (CSR) 13/4/04

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A medida que los estados del Oeste se recuperaban de la recesión, las ventas
aumentaban y la nueva RPC empezó a crecer. En 1995 se creó un centro de distribución en
Portland, Oregón. La demanda siguió aumentando y la distribuidora de Portland se
convirtió en una segunda planta de fabricación, de características muy similares a la de
Harrisburg. En 1997 se abrió un centro de distribución en Sacramento, California, para
servir al mercado de California. A fines de 1995, RPC había pasado de 11 trabajadores en
un centro de fabricación, a 220 en tres centros (100 en la fábrica de Harrisburg, otros 100
en la de Portland y 20 en la distribuidora de Sacramento). La situación financiera de RPC
era igualmente satisfactoria, con beneficios relativos superiores a los de la competencia. En
el Anexo 1 se presenta información básica sobre la empresa.

RPC es un fabricante-distribuidor de bajo coste que sigue una marcada orientación

de beneficios a corto plazo.

Aunque algunos directivos tratan de entusiasmar a los empleados con la idea de que
se esfuercen por fabricar las mejores puertas del mercado, la realidad es que las puertas de
RPC son muy comunes y tecnológicamente sencillas. Además, por la naturaleza cíclica de
la construcción, la dirección de la compañía está convencida de que es necesario explotar
al máximo oportunidades de beneficio a muy corto plazo en previsión de crisis futuras. En
ese esquema, la probabilidad de subsistir recesiones cíclicas aumenta en relación inversa al
volumen de deuda, costes laborales y otros costes en general.

Buddy Kaplan, que además de ser el dueño de la empresa ocupa el cargo de director
general, se plantea una nueva expansión. La demanda de puertas ha aumentado hasta el
punto de tener que rechazar pedidos por falta de capacidad de producción. Una primera
alternativa consiste en construir una nueva fábrica en Sacramento, California (donde ahora
RPC sólo tiene un centro de distribución), y otros centros de distribución -o incluso una
planta de fabricación- en Seattle, Washington. La segunda alternativa es aumentar la
capacidad de producción de Harrisburg y Portland, ambas en Oregón. Por un lado,
disponer de cuatro fábricas pequeñas -dos en Oregón, una en California y otra Washington-
en lugar de dos plantas mayores en Oregón, supondría duplicaciones de maquinaria, stocks
y «staff» administrativo, pero conllevaría ahorros de transporte de puertas a sus mercados
fuera de Oregón. Por otro lado, aunque cuatro plantas pequeñas gozarían de mayor
simplificación organizativa y estructura, la mano de obra en California y Washington es
mucho más cara que en Oregón.

Años de crecimiento

El rápido crecimiento ha afectado al funcionamiento de la empresa. Mientras que la

rotación de empleados durante los últimos años ochenta fue prácticamente nula, en enero
de 1999 alcanzaba el 15% mensual. Los empleados casi no reciben formación y se quejan
de bajos sueldos. No sólo el absentismo es muy alto, sino que los supervisores valoran
irregularmente a los empleados que faltan al trabajo sin previo aviso, pues algunos de ellos
son experimentados y otros no. Los costes y reclamaciones por accidentes laborales
parecen estar fuera de control: entre octubre de 1998 y septiembre de 1999, 107 accidentes
costaron a RPC algo más de 250.000 dólares. Además, durante ese tiempo, la dirección
tuvo noticias de que algunos empleados consumían marihuana y anfetaminas dentro y
fuera del trabajo.
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En 1994, los empleados nuevos cobraban 5 dólares por hora, cantidad ligeramente
superior al salario mínimo fijado por la ley de Oregón. Tras un período de prueba de
noventa días, los recién llegados percibían aumentos de entre 0,05 y 0,75 dólares por hora,
dependiendo del criterio de cada supervisor. En teoría, los trabajadores tendrían que recibir
nuevos aumentos a los cuatro meses de terminado el período de prueba y, posteriormente,
una vez al año desde su incorporación a la empresa, todo ello si, lógicamente, su evolución
era satisfactoria. En la práctica, los empleados podrían darse por satisfechos si las
evaluaciones tenían lugar dentro de los tres meses siguientes a la fecha en que debían
haberse celebrado. En tales circunstancias los aumentos se hacían efectivos desde el
momento en que se celebraba la evaluación, no desde que la evaluación tenía que haberse
producido. De hecho, en algunas unidades, los empleados no han sido evaluados nunca.

El paro en Oregón es ligeramente inferior al 6%. De cada diez solicitudes de

empleo para posiciones de producción en RPC, sólo dos o tres corresponden a candidatos
adecuados a lo que la empresa busca. En media, de cada diez personas que mandan la
solicitud, dos o tres aparecen con traje y corbata, otros dos llevan camisetas desgarradas
con frases como «Sexo es todo lo que quiero», y otros tres o cuatro apenas saben leer y
escribir. Los dos o tres restantes suelen ser contratados. La mayor parte de los contratados
sólo ha cursado la enseñanza mínima obligatoria y prácticamente ninguno tiene
experiencia en empresas de fabricación. En dos ocasiones en los últimos cuatro años, RPC
ha tenido que contratar mendigos procedentes del asilo local y reclusos de la cárcel del
condado en régimen abierto. Sin embargo, RPC no suele tener problemas para captar el
número de solicitudes de empleo necesarias para cubrir las vacantes que se producen. De
hecho, algunos mandos en RPC piensan que el alto nivel de rotación de empleados permite
no tener que despedir a nadie cuando la demanda baja más de lo normal.

Los supervisores en RPC no han pasado mucho tiempo en las aulas de colegios o,
menos aún, en universidades. Suelen ser trabajadores a los que se promueve en
compensación por su rendimiento en puestos más básicos. La mayoría lleva mucho tiempo
en la empresa y cree que la dirección debe ser autoritaria, jerárquica y algo paternalista. En
cualquier caso, Buddy Kaplan toma siempre personalmente las decisiones importantes, que
luego descienden en cadena al director de la planta, a los supervisores y a los empleados.
La estructura de la empresa, bastante elemental, es la misma en Harrisburg y Pórtland, con
sólo dos niveles de mando entre el dueño y los empleados de producción.

El entorno legal es cada vez más complejo. Desde 1975 se vienen aprobando leyes
a nivel nacional prohibiendo discriminaciones en todas las decisiones que afecten a la
relaciones de trabajo por razón de sexo, raza, color, origen nacional, religión, edad y
enfermedad. Una nueva legislación también regula excedencias por enfermedad y
maternidad, seguridad e higiene en el trabajo, y salario mínimo. En ocasiones, algunas
compañías de la localidad han tenido que pagar fuertes sanciones por violar la normativa.

Creación del departamento de recursos humanos: la llegada de Ralph Smith

Por primera vez en la historia de RPC, Buddy Kaplan contrató un director de

personal en enero de 1999. El nuevo directivo, que impartía clases de recursos humanos en
un centro asociado a la universidad estatal y tenía una experiencia de empresa bastante
limitada, se centró en conocer a los empleados y ayudarles a resolver sus problemas. Sin
embargo, confirió a su actuación un carácter marcadamente técnico y tuvo dificultades de
comunicación con los empleados, por lo que tres meses más tarde fue despedido.
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Ralph Smith fue contratado en mayo de 1999 para sustituir al recién despedido
director de personal. Tras un breve repaso a la empresa, Kaplan le explico:

«No puedo decirle cómo debe usted hacer su trabajo porque no sé lo que es.
Sólo sé que necesitamos uno».

Ralph entró en RPC con una variada experiencia de psicólogo, vendedor, consultor
de informática, cómico y, más recientemente consultor de recursos humanos. Había
recibido una licenciatura en psicología en 1981. Ralph acostumbra a decir que le costó dos
esposas, tres universidades y 11 años licenciarse en psicología. Tras tres años en servicios
sociales con niños retardados, trabajo de vendedor durante siete años para una
multinacional de productos electrónicos y, durante 15 años, intermitentemente a tiempo
parcial y completo, como payaso cómico y mago. Recién cumplidos los cuarenta y tres, se
matriculó en un programa Máster de dirección de recursos humanos y relaciones laborales.
Al graduarse en el mismo, con cuarenta y seis años, trabajó durante un año como consultor
independiente de recursos humanos en proyectos que incluían el diseño de descripciones
de puestos de trabajo y la organización de seminarios sobre acoso sexual, evaluación del
desempeño y formación de equipos de trabajo con personas de diverso origen racial y
educativo.

Estilo de dirección de recursos humanos

El estilo de dirección de recursos humanos de Ralph Smith puede caracterizarse

como «hablador». Ralph ha convertido «hablar con el personal» en la característica más
destacada de la función de dirección de recursos humanos.

Originariamente, «hablar con el personal» significaba estar en contacto con los

empleados, conocerlos y ayudarles en sus problemas personales y profesionales. Se
acostumbraba a entender como parte de las responsabilidades de los directivos de línea.
Uno de esos directivos decía:

«A veces me siento como una niñera. Bueno, tal vez ésta no sea la expresión
adecuada. Necesitas ganarte a la gente, ser como su confidente. Tienen que saber
qué estás allí para trabajar con ellos, escucharles y ayudarles en todo cuanto
puedas.»

A medida que la empresa crecía, «hablar con el personal» empezó a exigir de los
directivos demasiado tiempo y energía. Como decía un supervisor:

«Los directivos quieren separarse de la mayoría del personal por debajo de

ellos. No es que sean malas personas. De hecho, son bastante buenas personas. Pero
cuando no teníamos director de personal todo el mundo iba a ellos con sus
problemas. Supongo que llega un momento en que eso puede causar problemas
cuando necesitas toda tu energía para dirigir la empresa. Sí, es comprensible.»

Además, algunos empleados no se sentían con la suficiente confianza como para

tratar según qué materias con sus supervisores. Otro supervisor añadía:
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«Hay cosas que no le puedes contar a tu supervisor. Hay cosas que

prácticamente no quieres comentarle a nadie. Como si mi esposa y yo tenemos un
problema. Tal vez no te sientas a gusto contándole ese tipo de cosas a tu supervisor.
Además, unos supervisores saben tener la boca cerrada y, otros, no. Yo creo que es
bueno tener a alguien con quien todo empleado pueda sentarse y charlar, y que la
conversación sea confidencial».

Muy pronto resultó evidente que el director de recursos humanos era la persona con
el suficiente tiempo, preparación y voluntad para «hablar con el personal». Un supervisor
explicaba:

«Recursos humanos está para tratar de las necesidades y problemas de los

empleados, para que los problemas no interfieran con la producción».

Ralph añadía:

«La gente viene a mi con problemas de seguridad en el trabajo o cuando

alguien en la línea no está produciendo como debe. De hecho, muchas veces
acuden a mi antes incluso que a sus supervisores. Yo tengo tiempo para dedicarme
a ellos. Yo soy el hombre de en medio, entre ellos y la dirección. Los supervisores
están muy atareados y saben que yo tengo mi puerta abierta a los empleados.
Supongo que los empleados deberían acudir primero a sus supervisores y así se
enterarían de los problemas de su gente. Y les hemos dicho eso a los empleados, y
que si sus supervisores no les atienden el siguiente paso sería acudir a mi o a la
dirección. Creo que a los supervisores les gustaría que la gente fuera primero hablar
con ellos, pero también creo que en el fondo les gusta no ser los que tienen que
ocuparse de resolver el problema».

Y, más tarde, comentaba:

«La gente de la dirección de recursos humanos está para resolver todos sus
problemas, y acudir a la dirección si luego la cosa se complica. En recursos
humanos tenemos que tratar los problemas de la gente antes de que se vuelven tan
grandes que nadie pueda solucionarlos».

Un efecto negativo del enfoque «hablador» de la dirección de recursos humanos era

que la comunicación que aún se mantenía entre empleados y supervisores podía
deteriorarse. De nuevo, Ralph añadió:

«La semana pasada una empleada vino a hablar conmigo. Principalmente

todo lo que hice fue dejar que ella hablara y escucharla. No hay mucho que yo
pueda hacer en ese caso concreto. Luego fui a hablar con su supervisor sobre el
problema. Me da la impresión que a mí me contó una cosa y a ella otra. Creo que lo
que me dijo a mí, no a ella, era lo que realmente pensaba. Me habría gustado que él
hubiera sido tan claro con ella como conmigo. No me gusta tener que ser el que da
las malas noticias.»

Sopesándolo todo, Ralph concluye:

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«Creo que los empleados tienen que saber que en el departamento de

recursos humanos siempre hay una vía de comunicación entre ellos y la dirección, y
el departamento está para apoyarles personal y profesionalmente.»

Tanto los empleados como los directivos están muy satisfechos de la forma en que
las cosas discurren en materia de comunicación desde la llegada de Ralph Smith. Hoy hay
alguien para mediar entre dirección y trabajadores, para que los problemas que no afectan
directamente a la organización del trabajo puedan tratarse con alguien con suficiente
formación psicológica, tiempo y energía.

Prioridades operativas de Ralph Smith

El crecimiento natural de la empresa y la mayor complejidad del entorno y de la

legislación laboral aconsejaron, hace casi dos años, la formación del departamento de
recursos humanos. Los oficinistas del departamento de administración que anteriormente
se habían ocupado de los aspectos más burocrático de la dirección de personal, como la
nómina o la base de datos de los empleados, se habían visto completamente desbordados,
hasta el punto de crearse una situación delicada para RPC en términos de una eventual
inspección o denuncia laboral. En 1995 se contrató a un adjunto de recursos humanos para
que, bajo la supervisión de Ralph, llevara la dirección de personal de la planta de Portland.

Ralph disfrutó de amplia libertad para establecer los objetivos operativos

prioritarios de su departamento, y se centró en cinco áreas de mejora. Primero, reducción
de la rotación empleados. Para ello consiguió que se elevará medio dólar la paga por hora
trabajada, e instó a que los supervisores evaluaran a los empleados dentro de los plazos
establecidos. Segundo, trató de aumentar el nivel de los nuevos contratados. Ese era un
tema especialmente delicado, puesto que algunos empleados se resentían de que la empresa
hubiera llegado a lo que ellos consideraban el extremo de contratar presos y mendigos para
cubrir necesidades punta de producción. Como ya se ha explicado, Ralph también se
esforzó por mejorar la comunicación entre dirección y los empleados. Esta era una tarea
dura, porque requería mucha dedicación de tiempo para hablar con los empleados, pero
Ralph la consideraba una de las funciones básicas de su puesto. También inició un
programa para la reducción de accidentes con la creación de un comité de seguridad en el
trabajo y la fijación de premios simbólicos y en efectivo para trabajadores en cuyas
unidades no se hubieran producido accidentes durante tres meses consecutivos. De hecho,
aunque algunos supervisores pensaban que todo se debía a un factor de suerte, entre
octubre de 1994 y septiembre de 1995, un total de 55 accidentes causó un coste de menos
de 44.000 dólares, muy por debajo de los 107 accidentes por más de 250.000 dólares del
ejercicio anterior. Finalmente, se introdujeron pruebas para detectar el uso de drogas por
parte de los empleados. Así, todos los recién incorporados y el 10% restante de los
empleados, elegidos al azar, se sometían cada trimestre a las pruebas. En el último año, 20
empleados fueron despedidos tras dar positivo en la prueba.

Prácticas de recursos humanos

Ralph utilizó tres medios para orientarse en el diseño de prácticas de personal.

Primero, se fijó en lo que hacían empresas de Harrisburg en las que tenía contactos con sus
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departamentos de recursos humanos. Segundo, siguió en buena medida las directrices de la

Asociación para la Dirección de los Recursos Humanos, de la que se hizo miembro.
Finalmente, se mantuvo en contacto con un profesor del Masters en relaciones laborales y
leía publicaciones de recursos humanos a un nivel muy aplicado.

Como prácticas de comunicación, aparte del énfasis en hablar con los empleados,
Ralph redactó un manual del empleado y un boletín informativo mensual. El manual
explica los datos básicos de la empresa, así como los derechos, publicaciones y deberes de
los empleados, y los principios básicos de las políticas de personal. El contenido del
manual está fuertemente influido por el de manuales similares de otras empresas en
Harrisburg. La autorización del contenido del manual por parte de Buddy Kaplan fue una
mera formalidad.

El boletín informativo es también responsabilidad del director de personal. Consiste

en dos hojas con noticias sobre temas como el picnic de la empresa, relación de nuevas
incorporaciones, inicio del curso escolar o nominación del empleado del mes. Tanto el
manual como el boletín fueron introducidos por Ralph al poco tiempo de empezar en su
puesto, y todos los directivos se han mostrado siempre satisfechos con ambas prácticas.

El reclutamiento y la selección del personal de producción y administración es

también responsabilidad del departamento de recursos humanos, que apenas tiene
influencia sobre contrataciones de personal superior. En cualquier caso, dado que la
mayoría de posiciones de supervisor se cubren por promoción interna, es muy raro tener
que seleccionar personal de fuera de la empresa para esos puestos. Antes de que el
departamento de recursos humanos existiera, la selección de personal estaba a cargo de los
directores de planta. Para la selección de candidatos se analizan las respuestas al
formulario de solicitud de empleo, seguido de un test muy elemental para comprobar
actividades mínimas con una cinta para medir maderas y metales. Finalmente, Ralph
celebra una entrevista abierta y semiestructurada con cada candidato. Aunque se piden
referencias de empleadores anteriores, esta referencias raramente se comprueban. También
para el proceso de selección Ralph se ha inspirado en los consejos de la Asociación para la
Dirección de los Recursos Humanos y en la lectura de libros y revistas prácticas sobre el
tema.

La evaluación del desempeño, elaborada por Ralph en base a un cuestionario

similar al de otras empresas de Harrisburg, todavía está en fase de introducción. Se ha
probado formalmente que se evalúe a los empleados, tras el período de prueba, dos veces
durante su primer año y una vez durante los siguientes. Los supervisores deben evaluar a
sus subordinados, y el director de planta a los supervisores. Sin embargo, a veces los
supervisores o el director de planta no evalúan a sus subordinados en el plazo debido.
Algunas personas nunca han sido evaluadas. A otro nivel, la calidad de las evaluaciones
varía considerablemente, dependiendo del evaluador. Pese a la formalización de los
procedimientos, éstos no siempre se siguen. Algunos supervisores, por ejemplo, no
discuten la evaluación con sus subordinados, o lo hacen muy mecánicamente.

RPC no tiene prácticas formales de formación y desarrollo del personal. Algunos

supervisores rotan a los empleados entre los puestos de sus unidades, con lo que aparecen
sistemas muy elementales de formación en el puesto de trabajo. No hay prácticas formales
de promoción ni, menos aún, el desarrollo de carreras. Por supuesto, algunas personas son
eventualmente promovidas dentro de la empresa y los directivos evalúan informalmente el
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potencial de los empleados, pero el departamento de recursos humanos no desempeña

ninguna función en cuanto a la formación o desarrollo del personal.

El director de recursos humanos ha introducido pequeñas modificaciones al sistema

de compensación de los trabajadores de producción, pero nunca ha intervenido en el diseño
o desarrollo de los sistemas usados con el resto de grupos de empleados (vendedores,
personal de oficina, supervisores, y directivos). Esas modificaciones han consistido en tres
cosas: implantar algo de uniformidad respecto a lo que cobran los empleados recién
contratados para puestos básicos (que todos cobren lo mismo), aumentar en 50 centavos
por hora el salario de los obreros, y unificar el rango de aumentos que deben recibir una
vez se evalúa su desempeño.

Las decisiones finales sobre nivel de salarios y calendario para revisiones nunca
han correspondido a la misma dirección de recursos humanos, puesto que es Buddy Kaplan
en persona quien retiene la autoridad final sobre estos temas. De hecho, durante sus dos
primeros años en el puesto, Ralph no llegó nunca a conocer el importe total de la nómina
de la empresa.

El futuro

Mirando al futuro, Ralph Smith piensa que su próximo reto consiste en ser
reconocido como uno más del equipo de cuatro personas a cargo de la estrategia de la
empresa. Ralph siente que puede hacer una gran contribución al más alto nivel estratégico.
Más concretamente, Ralph intenta mostrar a Buddy Kaplan que no se pueden tomar
decisiones sobre el futuro crecimiento de la compañía sin tener en cuenta las implicaciones
de personal en ese crecimiento. Ralph reconoce que aún tiene mucho que aprender para
familiarizarse más con aspectos de la empresa como las finanzas, comercialización y
ventas, y operaciones de producción. Pero también piensa que se toman muchas decisiones
sin el suficiente conocimiento de las implicaciones que suponen para los recursos
humanos:

«A veces siento que tengo que educar a la dirección sobre el valor de la

función de recursos humanos y lo que el departamento puede aportar a los
resultados de RPC. Creo que la dirección de recursos humanos tiene que actuar a
un nivel mucho más estratégico. Hoy por hoy, a fines de 1995, eso no está
sucediendo. Esta es mi meta para los próximos dos años.»
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Anexo 1

THE ROYAL PACIFIC COMPANY

Royal Pacific Company: datos históricos

Royal Pacific Company 1995 2000 2005-Estimado

Plantas de producción 1 2 2a4

Edad de la empresa (años) 5 10 15
Edad del Dpto. de recursos humanos (años) - 1 6
Total de empleados 80 220 350
Empleados del Dpto. de recursos humanos 0 2 4
Ventas (en millones de dólares) 10 25 40
BAI (% ventas) 6 10 14
Rotación anual de personal (%) 120 90 50