DELEGACIÓN
Introducción
Una actividad estrechamente relacionada con la gestión del tiempo es la delegación. Precisamente una de las
opciones más idóneas que tenemos para optimizar la gestión de nuestro tiempo es delegar en nuestros colaboradores
aquellas tareas que pueden ser asumidas por ellos con la debida garantía de su realización.
Si efectuando una adecuada gestión de nuestro tiempo no llegamos a realizar las tareas asignadas, cuando nuestro
tiempo no nos da más de sí, tenemos que optar entre dos alternativas: eliminar tareas o delegarlas. De las dos
opciones, salvo que las tareas sean de escasa importancia, la solución más conveniente, si no se quiere caer en el
estrés, es la de delegar adecuadamente.
El directivo que no practica la delegación, que quiere "hacer" o solucionarlo todo por sí mismo, además de sufrir
estrés, nunca podrá esperar dirigir proyectos de mayor nivel e importancia porque estará sumido en un profundo
activismo sin sentido. Por eso, la delegación es indispensable para el ejercicio de una dirección eficaz.
Es bueno recordar que la misión de todo directivo es la de obtener resultados a través de otros, o sea, la de hacer
hacer, por lo que debe asumir la responsabilidad de lo que hagan los demás.
Es evidente que uno no puede hacerlo todo, para lograr nuestros propósitos, se requiere la colaboración de los
demás. Un buen directivo es aquel que toma un trabajo, lo practica y analiza, lo delega, y vuelve a tomar otro nuevo.
Aprender y desarrollar la habilidad de la delegación es una aspiración que debe ser perseguida
por todo directivo que pretenda dirigir con eficiencia en los tiempos actuales.
¿Qué entendemos por delegar?
Son varias las definiciones que vamos a presentar sobre lo que entendemos por
delegación. Cada una de ellas nos aporta un valor que consideramos oportuno resaltar.
En primer lugar, vamos a señalar que:
Delegar es confiar a un colaborador el encargo de la realización de un trabajo marcándole
unos objetivos, pero dejándole libertad en la elección y empleo de los medios.
Para que exista delegación. no basta con mandar ejecutar un trabajo. Tampoco es suficiente fijar unos
determinados objetivos. Es necesario facultar una cierta libertad en la elección de los medios, que el delegado
podrá escoger para la consecución de la meta propuesta.
Al tratar de delegar, un error frecuente es creer que se puede prescindir de dejar esa libertad de "cómo" lograr
el objetivo.
También podemos señalar que:
Delegar es ceder a otra persona la facultad de tomar decisiones dentro de un cierto ámbito, de acuerdo con
ciertos criterios y estableciendo los oportunos controles.
Delegar es confiar "responsabilidades" a nuestros colaboradores, es darles facultades para hacer cosas que están
dentro de nuestra área de influencia, eso sí, dentro de un ámbito determinado y con arreglo a determinados
criterios fijados de antemano.
Pasar trabajos a los colaboradores carentes de responsabilidad, no dejándoles una cierta iniciativa en su
realización, no es delegar, eso es pasarles "cosas que no se estiman realizar".
Por eso, podemos completar lo expuesto señalando que:
Delegar es la labor que realiza el directivo de asignar funciones, atribuir autoridad a los demás y
otorgar responsabilidades adicionales a los resultados.
La delegación implica en sí misma la reducción de una serie de actividades que nos llevan tiempo y que,
estimamos, pueden ser realizadas por nuestros colaboradores, pero no nos libera nunca de su responsabilidad
final.
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Diferencia entre delegación y participación
No es lo mismo delegar que dar participación, ya que, como ya hemos señalado, delegar es dar a otro la facultad de
decidir o de realizar una tarea con responsabilidad, mientras que dar participación es posibilitar a alguien su
colaboración en la toma de decisiones.
Si encargamos a un colaborador decidir sobre la adquisición de un proyecto que permita incrementar la producción,
estamos delegando; ahora bien, si invitamos al mismo colaborador a una reunión para analizar los pros y contras de
varios proyectos entre los que tenemos que elegir uno, estamos dando participación. La diferencia es clara. Mientras
en la delegación se "decide", en la participación se "colabora".
Diferencia entre delegación y abdicación
Delegar no es abandonar al delegado en su nueva actividad, eso es abdicar. Muchos directivos más que delegar
lo que hacen es abdicar, y eso lleva al fracaso de la delegación.
La delegación no debe suponer, en ningún caso, la pérdida del control de la tarea. Tan malo es pecar por
exceso como por defecto, tan malo es tener un exceso de seguimiento como no realizar ninguno.
Ventajas que se derivan de la delegación
Del ejercicio de la delegación se derivan tanto para el directivo como para el colaborador una serie de beneficios
o ventajas que es oportuno conocer y aprovechar en toda su extensión.
Ventajas para el delegador
Entre las ventajas que la delegación tiene para el directivo podemos encontrar las siguientes:
Le aligera de trabajo, le descarga de los trabajos rutinarios y, en consecuencia, le permite dedicarse a
tareas más estratégicas.
Le proporciona un conocimiento de la capacidad real de sus colaboradores.
Le permite capacitar al colaborador para continuar el trabajo durante la ausencia del directivo.
Le ayuda a desarrollar las capacidades y cualidades de liderazgo.
Disminuye la presión del trabajo.
Ventajas para el delegado
Pero la delegación no sólo tiene ventajas para el directivo, también las tiene para el colaborador, como son
las siguientes:
Permite desarrollar habilidades y conocimientos. Los propietarios/directivos que privan a sus empleados de
la oportunidad de mejorar sus habilidades y asumir mayores responsabilidades fallan en la delegación
efectiva. Los empleados para adquirir nuevos aprendizajes y experiencias pueden dejar la empresa para
tener más retos y un ambiente que los apoye para conseguirlos. Esto sucede con las personas que tienen
más talento, precisamente aquéllas de las que la empresa no quiere prescindir.
Aumenta la motivación.
Fomenta la iniciativa, la competencia y su sentido de la responsabilidad.
Aumenta la satisfacción en el trabajo.
Desarrolla la autoconfianza.
Ventajas para la empresa
Maximiza la productividad. La delegación provee de un ambiente adecuado para que los empleados aporten
nuevas ideas a favor del mejoramiento del flujo de ideas.
Aumenta la velocidad y efectividad de las decisiones.
Aumenta la formación de los empleados en beneficio de la promoción o rotación de responsabilidades. Una
delegación efectiva capacita a varias personas en el desarrollo de las mismas tareas. Como resultado, cuando
alguien se encuentra ausente, varios trabajadores estarán familiarizados con las acciones.
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Barreras a la delegación
Si entendemos la delegación como un factor de ayuda ¿por qué no delegamos? Valoremos las siguientes barreras:
Barreras del delegador
Preferencia por actuar más que por dirigir.
Exigencia de que todos los colaboradores conozcan los detalles de cualquier tarea.
Temor a no ser aceptado.
Falta de confianza en los colaboradores.
Rehusar la aceptación de errores.
Perfeccionismo que produce un exceso de control.
Falta de capacidad de organización para equilibrar las cargas de trabajo.
Falta de inclinación para perfeccionar/formar a los colaboradores.
Incapacidad para establecer un buen sistema de seguimiento.
Barreras del delegado
Falta de experiencia.
Evitación de responsabilidades.
Incompetencia.
Desorganización.
Sobrecarga de trabajo.
Sobredependencia del jefe.
Barreras de situación (imputables a la dirección)
Intolerancia de errores.
Criticidad de las decisiones.
Urgencia, sin dar tiempo a explicaciones u opiniones (dirección de crisis).
Confusión en responsabilidades y autoridad.
Falta de personal.
Tanto los líderes/directores como los colaboradores rechazan las ventajas de delegar por algunas razones:
Directores
Renuncia a ceder un poco de autoridad.
Celos de su mejora personal.
Falta de confianza en el personal.
Incapacidad de perfeccionar a su personal.
Preferencia de tratar los temas personalmente.
Colaboradores
Sensación de que sólo se delegan tareas desagradables.
Confusión sobre las expectativas del superior.
Sensación de no ser valorados en su justa medida.
Sensación de ser utilizados y que se abusa de ellos.
Desconocer el terreno que pisan.
Renuncia a aceptar responsabilidades adicionales.
Las reglas de juego de toda delegación
El ejercicio de toda delegación requiere cumplir una serie de reglas de juego que permitan realizarla con toda la
eficacia posible y que deberán ser respetadas por ambas partes.
La preparación del programa de delegación deberá ser realizada de forma conjunta, entre el jefe y el colaborador, y
será mayor su eficacia cuanto mayor sea la participación del colaborador en la misma.
Los requisitos que deberán ser cumplidos son los siguientes:
Para delegar se requiere, ante todo, una clara actitud y voluntad de delegar.
1. Definir claramente el ámbito de la delegación y los objetivos a alcanzar debidamente cuantificados.
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2. Recoger la aceptación del delegado que asume el compromiso de lograr los objetivos propuestos.
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3. Disponer de un sistema de información que nos señale el progreso y resultados de la delegación confiada.
4. Establecer el oportuno sistema de control que nos permita evaluar al final del proceso los resultados obtenidos,
así como los criterios con que se va a efectuar la evaluación.
5. Asegurarse de que el delegado tiene la competencia suficiente para llevar a cabo adelante el proyecto
encomendado. La delegación tiene un proceso de "elegir" bien, "adiestrar" adecuadamente y "evaluar"
periódicamente. De ahí que la delegación sea un poderoso medio de perfeccionamiento de colaboradores.
6. Disponer de tiempo suficiente para la realización del objetivo fijado.
7. No olvidar que la responsabilidad final no es delegable y será siempre del jefe.
Condiciones para la delegación
En quién delegar
Muchos directivos manifiestan que no pueden delegar porque no tienen colaboradores con la capacidad requerida
para asumir la delegación. Es posible que en algunos casos sea real, pero en muchas ocasiones es más una
incapacidad del directivo que una "imposibilidad".
Hay muchos directivos que piensan que nadie lo puede hacer tan bien como ellos. Es dudoso que tengan razón, pero
aun en el caso de que la tuvieran, como quiera que su tiempo es limitado y tienen la obligación de concentrarse en
aquellos asuntos de mayor importancia, no tienen otra alternativa que "confiar" en alguno de sus colaboradores y
delegarles aquellas tareas convenientes.
En el mismo sentido, hay también directivos que "dicen" que delegan, pero al no tener la necesaria confianza en sus
colaboradores, retoman continuamente la autoridad invalidando la delegación.
Otros tienen miedo de perder poder si delegan, e inclusive que el delegado pueda arrebatarles su puesto. Es curioso
observar cómo a veces hay algunos que, a causa de su propia inseguridad y debilidad, incluso sienten temor al
excesivo éxito de sus colaboradores, percibiéndolo como una posible amenaza. No se dan cuenta de que
precisamente es todo lo contrario. En la medida en que uno delega adecuadamente, gana autoridad, es capaz de
abordar nuevos proyectos y, así, refuerza su posición de liderazgo. (Este caso se da a menudo en la situación de
mandos intermedios que retienen información sin transmitirla a sus colaboradores para no perder poder.)
También hay quienes no aceptan errores de sus colaboradores, lo cual origina que éstos "nunca" asuman riesgos por
miedo a la amonestación. El directivo que no acepte que los miembros de su equipo "puedan equivocarse" es mejor
que no delegue.
Lee Laccoca señala que: "equivocarse forma parte de la vida cotidiana y es imposible no incurrir en errores
de vez en cuando. Sólo cabe esperar que no tengan consecuencias desmesuradas y que uno no repita dos
veces la misma equivocación".
La delegación exige un esfuerzo sostenido, un dominio de sí mismo, y una cierta madurez personal y profesional para
renunciar a ciertas tareas que a uno le gusta hacer por sí mismo y aceptar ciertos errores de los demás.
El directivo debe comprender que el mejor camino que tiene para adiestrar a sus colaboradores es enseñándoles a
través de sus propios errores. Dándoles confianza asumirán nuevos riesgos y estaremos contribuyendo a elevar el
nivel de los profesionales de nuestra empresa.
Una vez hemos visto las incapacidades que habitualmente presentan algunos directivos, proponemos el perfil de las
personas que reúnen mejores condiciones para una delegación:
1. Quien tenga un conocimiento suficiente de los hechos objeto de la delegación (quien sepa).
2. Quien tenga la competencia profesional precisa y tenga tiempo para poderla llevar a cabo (quien pueda).
3. Quien tenga la motivación suficiente para asumir la delegación o esté demandando mayores iniciativas (quien
quiera).
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La delegación debe realizarse siguiendo un proceso gradual de menos a más, según se vaya
teniendo confianza en el colaborador y éste vaya comprobando que es capaz de alcanzar los
objetivos establecidos.
Si de repente otorgamos a alguien una delegación con un ámbito de responsabilidad muy amplio, es probable que el
delegado no pueda con todo. Es recomendable empezar a delegar poco a poco y en la medida en que se comprueba
cómo se van asimilando las nuevas tareas, ir ampliando el ámbito de delegación.
Qué hay que delegar
Dentro del ámbito profesional hay tareas o actividades que son "delegables" y otras que no lo son. Vamos a ver en
primer lugar las que son factibles de hacerlo y en el apartado siguiente veremos las que no lo son.
Entre las tareas delegables, tenemos:
1. Actividades que entran en el campo de trabajo del colaborador y en su capacidad. Hay tareas que por su
proximidad al trabajo ordinario de un miembro de nuestro equipo se la otorgamos confiando que tiene los
conocimientos para desarrollarlas eficazmente.
2. Actividades que por su especialización conoce bien al colaborador. Es obvio que si dentro de nuestro equipo
tenemos a un especialista en el ejercicio de una tarea, la deleguemos en él cuando tengamos necesidad.
3. Aquellas actividades que por su urgencia requieren de una decisión rápida lo más cerca posible del destino. Es
el típico caso de un vendedor que ocasionalmente tiene que efectuar descuentos en sus ventas. Una forma de
evitar que nos llame para determinar el tipo de descuento es facultarle hasta un límite para que él mismo los
realice.
4. Actividades que pueden ahorrar tiempo o alargan injustificadamente la jornada del directivo.
5. Tareas que el directivo no tiene por qué realizar personalmente, funciones que impiden realizar los principales
objetivos del directivo deberán ser delegadas en los colaboradores.
Como señala Peter Drucker:
"[...] si el jefe se agota en una actividad febril, pierde la objetividad necesaria para determinar prioridades y
la sensibilidad y el discernimiento necesario para diferenciar lo importante (que debe reservarse) de lo
accesorio."
6. Aquellas actividades que ayudan a la formación de nuestros colaboradores. No debemos olvidar que la
delegación no es sólo un medio para gestionar mejor nuestro tiempo, sino que también es una opción muy
válida para elevar el nivel profesional de nuestros colaboradores.
Qué no se debe delegar
No todo es delegable. Hay actividades que no se deben delegar nunca en nuestros colaboradores. ¿Cuáles son
éstas?
1. Las tareas propiamente directivas como son: la fijación de objetivos, la aprobación de los planes, programas y
proyectos, la aprobación de presupuestos de cierto nivel, la toma de decisiones de los asuntos importantes, el
control de los objetivos. Todas estas funciones no debemos delegarlas en ningún caso, ya que estaríamos
abdicando en alguna medida de nuestra función directiva.
2. El mando del grupo de los colaboradores directos. El reparto de las tareas, la motivación del personal, el
mantenimiento del mejor clima de trabajo, los cambios de personal, las amonestaciones y felicitaciones y los
asuntos de disciplina deberán ser efectuados por el jefe más directo y, en consecuencia, no deberán ser nunca
delegables.
3. Las decisiones de planificación o coordinación a largo plazo. Los aspectos estratégicos que afectan al futuro
de nuestro empresa o del ámbito de nuestra responsabilidad tampoco deberán ser delegables.
4. Los asuntos para los cuales no hay personal suficientemente cualificado en quien delegar.
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Aquellas actividades especializadas que, aunque nuestros colaboradores podrían realizarlas correctamente, permiten
al directivo mantener un contacto útil con los hechos, el mercado (los clientes) o con los colaboradores. Son las
situaciones en las que el directivo puede recoger valiosa información a través de contactos singulares de lo que
sucede en el mercado o afecta directamente a los aspectos principales de su trabajo. Estas actividades es
recomendable no delegarlas.
El proceso de la delegación
Para realizar una delegación eficaz, es necesario seguir un proceso en el cual deben ser contemplados los siguientes
aspectos:
1.º Marcar de forma clara el ámbito de la delegación.
Es decir, los objetivos a lograr, los plazos establecidos y las facultades concedidas. Es necesario fijar al colaborador
los límites de su nueva actuación: lo que puede y debe hacer y lo que no puede porque excede de sus
responsabilidades.
2.º Preparar un programa de acciones concretas entre el jefe y el colaborador para lograr los objetivos
propuestos.
Determinar "cómo" se va a conseguir. Es importante, en esta fase, explicar la importancia que tiene el objetivo o la
nueva tarea encomendada y cerciorarse de que se ha comprendido.
3.º Establecer un sistema de información.
Es necesario que junto al colaborador se fije el sistema de seguimiento que permita evaluar su evolución, así como la
forma y criterios con que vamos a medir los resultados finales.
4.º Dar al colaborador una cierta libertad de actuación.
Es decir, dar autoridad y medios, confiar en la persona en que se ha delegado. Si se pretende que el colaborador
madure profesionalmente y adquiera confianza en sí mismo, es absolutamente necesario dejarle que actúe con
libertad, asumiendo el riesgo de que pueda cometer posibles errores, los cuales nos deben servir más para
"enseñarle" que para "reprenderle". En cualquier caso, confiar siempre en ellos. Sin nuestra confianza, nunca lo
conseguirán.
5.º Suministrar información de forma periódica al colaborador.
De forma que le permita a él mismo autocontrolarse, medir su progreso y comprobar el grado de cumplimiento de sus
objetivos.
6.º Compartir sus preocupaciones
Especialmente en los comienzos. No se trata de dejar solo, a su suerte, al colaborador. Sin interferir excesivamente,
debemos estar cerca de él en la medida en que lo pueda necesitar. Un directivo está al servicio de sus colaboradores
para facilitarles el logro de sus metas.
7.º Controlar y evaluar los resultados finales
Un directivo está al servicio de sus colaboradores para facilitarles el logro de sus metas.
Medir sus logros conforme al sistema establecido al comienzo de la delegación. Es conveniente analizar, junto al
colaborador, la cantidad y calidad de los resultados obtenidos, así como solicitar las sugerencias que pueda
facilitarnos para mejorar el trabajo si tuviese que volver a realizarlo. Igualmente, debemos permitirle aceptar sus
responsabilidades tanto por el buen trabajo efectuado como por el malo. Si los resultados han sido satisfactorios, se
le deben reconocer.
Siguiendo un proceso como el expuesto anteriormente, se puede observar cómo la inversión de tiempo efectuada
compensa no sólo por la mejora de los resultados, sino también por el desarrollo profesional que adquieren los
colaboradores.
Proceso de delegación Stafford/Grant
Según Stafford y Grant, el proceso a seguir para la delegación de tareas sería:
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1. Analizar la tarea:
¿Es delegable?
¿Vale la pena delegarla?
¿Cómo hay que hacer esta tarea para que tenga éxito?
¿Qué factores intervienen?
2. Analizar a las personas
Capacidad actual
Capacidad con formación
Actitud
Carga de trabajo, ¿disponen de tiempo suficiente?
3. Determinar el sistema de seguimiento
4. Aportar una comunicación total: "Venda la tarea"
5. Formar a las personas
6. Iniciar la actuación
Supervisar y valorar
Estar listo para colaborar
Dar las gracias y "alabar al buen ejecutante"
La delegación hacia arriba
Muchos directivos están tan sobrecargados de trabajos rutinarios que éstos no les permiten realizar sus propias
tareas clave. Su mayor problema es el siguiente: en vez de asignar responsabilidades hacia abajo, han permitido a
sus colaboradores que sigan su inclinación natural a delegar hacia arriba. Como resultado de lo expuesto, están
siempre colapsados por una clase de tareas que nunca deberían ser las suyas.
La delegación hacia arriba se produce cuando el directivo admite resolver los problemas y realizar
los trabajos más complejos de sus colaboradores.
Son diversas las causas que dan lugar a la delegación hacia arriba. Entre las principales, tenemos las siguientes:
El deseo de eludir el riesgo. Es más fácil consultar o devolver el asunto al jefe que decidir uno mismo. Así, el
colaborador nunca falla. Es un modo de eludir o eliminar la responsabilidad que termina por crear un hábito de
dependencia.
El miedo a la crítica. Especialmente si es negativa, arbitraria o en público. La crítica debe ser constructiva y en
privado.
Por falta de confianza en sí mismo. Por insuficiente experiencia o conocimiento. Para desarrollarla, hace falta
convencer al colaborador de que es capaz y lo puede conseguir.
La insuficiencia de información o medios. No deben delegarse responsabilidades sin facilitar a los
colaboradores la autoridad y los medios correspondientes.
La voluntad del jefe de ser necesario. Es una tendencia difícil de ocultar a los colaboradores. Asumir las
decisiones de los que dependen de nosotros puede ser una forma de sentirnos "indispensables".
La incapacidad del directivo para negar su ayuda. La tendencia hacia la gestión participativa ha fortalecido la
actitud favorable hacia la asistencia y apoyo a los colaboradores.
Estructura organizativa y delegación
Así como hemos visto que la tipología de estilos de liderazgo se adecua en mayor o menor medida al ambiente y al
entorno, y que el directivo artístico o manager son válidos para una u otra situación de la organización, al abordar el
tema de la delegación podemos reflexionar sobre la realidad en la que será ejercida.
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Para reflexionar sobre el liderazgo en la empresa, debemos tener en cuenta cuáles son los componentes
fundamentales de ésta y cómo se relacionan entre sí para conseguir los objetivos requeridos.
En el cuadro que se presenta se expone que los componentes básicos de una empresa, las personas, los procesos y
las estructuras, deben convergen entre sí para marcar y seguir el camino hacia el fin organizacional. Estos tres
elementos se dan en la realidad mediante aspectos como el liderazgo para organizar a las personas, la motivación, la
comunicación, el trabajo en equipo. Definimos dichos aspectos como dinámicos y cambiantes porque:
a. Están enmarcados dentro de una organización que se va transformando con el tiempo si es que quiere
sobrevivir y adaptarse a las nuevas exigencias de la sociedad.
b. La organización está constituida por personas, cada una de ellas con cualidades, habilidades y limitaciones
diferentes que conforman, con su manera de ser, aspectos dinámicos como el clima, las comunicaciones, los
conflictos que surgen con el día a día.
Por otra parte, existen otros aspectos en la organización, como son el tamaño, el diseño organizacional, los
reglamentos y normas que por sus características son de naturaleza generalmente estática o poco cambiante a corto
plazo.
En el cuadro que se presenta a continuación se clasifican las organizaciones en prescriptivas, emprendedoras y
empresas que aprenden. Veamos cuáles son las características que se dan en cada una de ellas en cuanto a
estrategia, estructura, cultura y sistemas. La delegación, en su pleno sentido, tendrá mayor protagonismo en las
organizaciones emprendedoras y en las que aprenden porque forma parte de la propia esencia de la organización.
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ORGANIZACIONES ORGANIZACIONES ORGANIZACIONES
PRESCRIPTIVAS EMPRENDEDORAS QUE APRENDEN
ESTRATEGIA ESTRATEGIA DE MANDO: ESTRATEGIA AGRESIVA: DESARROLLO CONTINUO:
Largo plazo Corto plazo Dirigido a la misión
Reactiva, defensiva Proactiva Corto y mediano plazo
Precaución- Nichos- Racional e intuitivo
Seguridad Mercados
Intuitiva
ESTRUCTURA CLÁSICA-EST. FUNCIONAL: SIMPLE: REDES ORGÁNICAS:
Funcional, de staff y de Centralización Alta Unidades y equipos
línea gerencia y combinados
Especificación de largo personal operativo flexiblemente
alcance Sistema normativo Base combinaciones
Varios niveles jerárquicos informal variadas
Centralización: poder con Adaptativos y Descentralización
alto mando estratégico flexibles Pensadores (staff) y
Normativa-reglas, hacedores (línea)
procedimientos y Coordinación-
sistemas formales equipos cooperativos
CULTURA CULTURA DE "ROLES": CULTURA DE PODER: CULTURA ORIENTADA A LA
TAREA:
Racionalidad y lógica Lealtad Dedicación
Eficiencia-hacer bien el Cooperación y ayuda Flexible-
trabajo mutua adaptativa
Estabilidad-baja Orientada a la solución
Informalidad
incertidumbre Disciplina de problemas
Formalista- Creativa-innovadora
mecanicista
Importancia a las reglas
Sensible al status y
posición
Evasión de conflictos
SISTEMAS CONTROL: Sólo en función de SISTEMAS DE APOYO:
resultados
Orden Información para
Medidas y reglas reflexionar "sobre el
Analíticos y uniformes mismo sistema"
Reactivos Información para actuar
Paso a paso-en proceso dentro del sistema
Información para lidiar
con lo complejo
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Resumen
En este módulo didáctico hemos tratado algunos de los temas clave del liderazgo y la delegación.
La primera aproximación al estudio del liderazgo se ha realizado sobre la base de la reflexión de las características de
diferentes figuras de líderes, diferentes estilos de dirección y cómo pueden afectar éstos a su entorno de trabajo y a
las personas que trabajan a su alrededor.
Posteriormente, tras definir la figura del líder, hemos creído oportuno profundizar en las razones por las que las
personas aportan sus esfuerzos en mayor o menor grado en su lugar de trabajo, y que ayudarán al líder a desarrollar
una de sus funciones básicas: la motivación de sus colaboradores.
Desde una visión externa, han surgido temáticas que se relacionan con el buen desempeño de las funciones del
directivo como es la gestión del tiempo. Hemos analizado cuáles son los malversadores del tiempo que hacen al
líder prescindir de él para realizar lo verdaderamente importante o urgente para el buen funcionamiento de una
organización.
Finalmente, hemos estudiado la delegación o atribución de funciones a otras personas como un factor para la
resolución y mejora de la gestión del tiempo. Hemos remarcado cuáles son las ventajas para todos los integrantes de
la empresa, si se tienen en cuenta las condiciones que se deben llevar a cabo y si se aplican de manera correcta los
procesos de delegación.
Este último apartado nos ayuda a recordar los principios o leyes de la gestión del tiempo enunciados por diversos
autores a lo largo de la historia y que nos animan a reflexionar sobre nuestra propia gestión del tiempo.
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