MBA con especialidad en Gestión de Proyectos
Yuri Rodríguez J.
Project Management Office (PMO)
Caso Práctico Clase 3
Enunciado
Software BBA es una empresa cuyo negocio principal es el desarrollo de aplicación móviles
especialmente orientadas al comercio minorista.
Aunque se trata de una empresa muy joven, los socios siempre han considerado que no podrían
dar un buen servicio a sus clientes si internamente no estuvieran bien organizados y no tuvieran
bien definidas las tareas de cada uno. Por este motivo, desde el inicio siguieron la metodología
del PMBOK® para la gestión de proyectos.
Cuando se habla con el responsable de la Oficina de Gestión de Proyectos para que describa la
situación real en materia de gestión a día de hoy lo hace de la siguiente manera:
La empresa actualmente desarrolla proyectos y programas de desarrollo tecnológico.
Existe una clasificación de proyectos en función de tres variables: valor del riesgo, tiempo
planificado y presupuesto previsto.
Se ha implantado la metodología de Gestión de Proyectos del A Guide to the Project
Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute,
Inc., 2013 1 adaptándola en función de la tipología de proyectos, es decir, proyecto más
complejos siguen todo el proceso pero en proyectos más sencillos tan sólo se generan lo que se
considera entregables obligatorios.
Desde el punto de vista de la gestión, un proyecto tiene que tener: acta de constitución del
proyecto, plan de gestión del proyecto, cronograma, registro de riesgos, informe de seguimiento,
informe de cierre y lecciones aprendidas.
Existen plantillas de gestión de todos los documentos obligatorios.
El 10% de los jefes de proyecto están certificados como Project Management Professional
(PMP)®2 , el resto reciben una formación general de Gestión de Proyectos cuando se incorporan
en la empresa.
Una vez al mes los Jefes de Proyecto envían un reporte a la dirección para informar de la
situación de sus proyectos.
La PMO ha definido una serie de indicadores y métricas para evaluar el desempeño de los Jefes
de Proyecto pero no se están utilizando porque tienen tanto trabajo que no tienen tiempo para
ello. El Departamento de Organización de la empresa está llevando a cabo un proyecto de mejora
continua con la intención de identificar aquellos procesos y actividades que son susceptibles de
mejora. Por este motivo se plantean hacer una evaluación del modelo de madurez de Gestión de
Proyectos.
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Cuestiones
1. ¿Qué modelo de madurez sería más adecuado seguir en esta empresa?
El modelo OPM3. Modelo escalable y aplicable a cualquier tipo de organización, sector industrial
o tamaño de la empresa.
2. ¿Cuáles son los pasos que se deberían de seguir si se deseara llevar a cabo una evaluación
OPM3?
Desarrollo del análisis a alto nivel: la organización compara sus actividades con las buenas
prácticas definidas en la norma del OPM3 para identificar aquellas que no se están desarrollando.
Desarrollo de análisis completo: Donde se determinan las buenas prácticas que deben de
priorizarse para implementarse en fases posteriores.
3. Según la descripción del responsable de la PMO, ¿qué nivel de madurez tendría la organización
según el normativo OPM3?¿Por qué?
Mejora continua: Implementación de actividades de mejora para aquellos procesos fuera de
control. En el caso de la descripción se está llevando un proceso de mejora continua.
4. ¿Cuál sería el nivel según el modelo PMM de Kerzner? ¿Por qué?
Nivel 2 (Procesos Comunes): Este nivel se obtiene cuando dentro de la organización se gestionan
los proyectos a través de procesos estandarizados.
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