ESCUELA SUPERIOR POLITECNNICA

DEL CHIMBORAZO

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TEMA:

TEORÍA DE PROCESOS

ASIGNATURA:

SISTEMAS ORGANIZACIONALES

DOCENTE:

ING. GEOVANNI ALÁRCON

ELABORADO POR:

ESTUDIANTES DEL SEGUNDO SEMESTRE “1”

FECHA:

28 DE ENERO DE 2019
 ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA GESTION POR

PROCESOS

Con el transcurso del tiempo las empresas se han venido desarrollando cada vez más y con ella

la administración empresarial, de modo que surgió la necesidad de adquirir diferentes métodos

de organización uno de ellos es la gestión por procesos que es una nueva forma de organización

diferente a la clásica funcional.

Las nociones de calidad y procesos están presentes desde principios de la historia, en la etapa

preindustrial o época artesanal, el hombre demandaba hacer las cosas a cualquier costo, al

procurar satisfacer con su trabajo su orgullo personal y al comprador. Para el artesano, el hecho

de que su trabajo  tuviera o no calidad dependía totalmente del cliente.[ CITATION RUI14 \l 12298 ] 

La gestión de la calidad evoluciona a través de los años y unido a ello la gestión por procesos

adquiere importancia para los empresarios y las  organizaciones. Es a principios del siglo XX,

que empresarios estadounidenses  entre los que se destacan Taylor y Ford, introducen conceptos

de forma empírica que se relacionan con la incorporación de la gestión a las organizaciones. Así

surgen iniciativas destinadas a mejorar los procesos y los  resultados de  la  fabricación de

productos en serie.  

En el presente trabajo se profundiza sobre aspectos históricos y teóricos relacionados con la

gestión por procesos. En el mismo se da solución a un problema relacionado con la precisión de

2
cuáles son los elementos históricos y teóricos que fundamentan la gestión por procesos como un

enfoque para el perfeccionamiento de la administración de una empresa.

Se persigue como objetivo analizar los aspectos históricos y teóricos que permiten fundamentar

la gestión por procesos como un enfoque para el perfeccionamiento de la administración de una

empresa.

En el año 2000 la Norma ISO 9001, de gestión de calidad, se adapta a la nueva concepción de

gestión por procesos, convergiendo también con un movimiento paralelo de renovación del

modelo EFQM. Esta norma se basa en el enfoque de  gestión  por  procesos. 

En el año 1998 comenzó la expansión de la gestión de calidad en todos los sectores y la

globalización de sistemas. Sin embargo demora varios años para que los sistemas de gestión

adopten un enfoque de procesos, a pesar de que su concepto e importancia se divulgan ya hace

largo tiempo.  

El concepto de proceso en las empresas aparece de forma gradual en los modelos de gestión

empresarial, de forma progresiva se le considera como una vía útil para renovar la organización y

para adecuarse al entorno. En un inicio los modelos de gestión y las entidades adoptaron un

enfoque particular de los procesos, al no considerar a estas como un sistema integral de procesos,

donde estos son la base para los cambios estratégicos en la organización.

Históricamente, las organizaciones se han gestionado de acuerdo a principios Tayloristas de

división y especialización del trabajo por departamentos o funciones diferenciadas. Mediante la

3
utilización de organigramas que establecen la estructura organizativa y designan dichas

funciones. Este tipo de diagrama permite definir claramente las relaciones jerárquicas entre los

distintos cargos de una organización (cadena de mando). Sin embargo, en un organigrama no se

ven reflejados el funcionamiento de la empresa, las responsabilidades, las relaciones con los

clientes, los aspectos estratégicos o claves ni los flujos de información y comunicación interna.

En la última década, la gestión por procesos despierta un interés creciente, es ampliamente

utilizada por muchas organizaciones que utilizan referenciales de gestión de calidad y/o calidad

total. El enfoque basado en procesos consiste en la identificación y gestión sistemática de los

procesos desarrollados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos.

Algunas empresas aplican modelos de organización de tipo funcional y de tipo matricial sin

embargo estos son limitados, principalmente por centrarse en empresas manufactureras de

grandes series, y por requerir proveedores de piezas estrechamente ligados a las fábricas

productoras de los equipos o sistemas finales.

Tanto el modelo matricial como los de origen japonés ya apuntan a la importancia de los

procesos como base sobre la que desarrollar políticas y estrategias operativas sólidas. Esto dio

origen a estudios sobre las posibilidades de los procesos como base de gestión de la empresa, que

ponen de manifiesto su adecuación a los mercados actuales, cada vez más cerca del mercado

global y, como consecuencia, su capacidad de contribuir de forma sostenida a los resultados,

siempre que la empresa diseñe y estructure sus procesos pensando en sus clientes.

Así la importancia de los procesos aparece de forma progresiva en los modelos de gestión

empresarial. No irrumpen con fuerza como la solución, sino que se les considera poco a poco

4
como medios útiles para transformar la empresa y para adecuarse al mercado.

En los tiempos actuales las empresas optan por la estrategia de cambio y la implementación de

herramientas administrativas que les permitan mejorar su gestión, (Reingeniería de procesos,

outsourcing, calidad total, seis sigma, poka yoke, QFD, entre otros). Una empresa con

estructuras organizativas rígidas conlleva la ejecución de sus actividades de manera fraccionada,

dificulta el flujo de la comunicación y hace que primen los intereses de las áreas o funciones de

una forma aislada sobre los de la organización. 

Como respuesta a esta necesidad surge la estrategia de: la adopción de un enfoque de procesos o

la GESTION POR PROCESOS, la cual busca que las empresas tengan estructuras con una

mayor capacidad de adaptación al entorno cambiante, mayor flexibilidad, más capacidad para

aprender y crear valor, con una mayor orientación hacia el logro de los objetivos. La gestión por

procesos es una forma de conducir o administrar una organización, concentrándose en el valor

agregado para el cliente y las partes interesadas.

Todas las actividades de la organización, desde la planificación de las compras hasta la atención

de una reclamación, pueden y deben considerarse como procesos. Para operar de manera eficaz,

las organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que

interactúan. La identificación y gestión sistemática de los procesos que se realizan en la

organización y en particular las interacciones entre los mismos se conoce como enfoque basado

en procesos.

5
 DEFINICIÓN DE PROCESO

Para poder comprender que es un proceso, es necesario conocer qué se entiende por proceso.

Según la norma ISO 9000:2005 un proceso es “un conjunto de actividades mutuamente

relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.

El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, permite a una

organización centrar su atención sobre “áreas de resultados” (ya que los procesos deben obtener

resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y

para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados.

“La Gestión por Procesos o Business Process Management (BPM) es una forma de

organización, diferente de la clásica organización funcional, en la que prima la visión del cliente

sobre las actividades de la organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo

estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización.

La gestión de procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y

rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptado a las necesidades de los

clientes. No hay que olvidar que los procesos los realizan personas y, por tanto, hay que tener en

cuenta en todo momento las relaciones con proveedores y clientes” (Anonimo, 2017).

¿PROCESOS O SUBPROCESOS?

No todas las actividades de una organización se realizan por procesos. Para determinar si una

actividad realizada es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes criterios:

o La actividad tiene una misión o propósito claro.

6
 o La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y

producto final.

o La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas.

o La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de gestión

por procesos (tiempo, recursos, costes).

o Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.

PASOS PARA HACER UNA GESTIÓN DE PROCESOS

Los pasos que se deben seguir, de manera general, para llevar a cabo una gestión por procesos,

son los siguientes:

 Compromiso de la dirección. La dirección tiene que ser consciente de la necesidad

de esta sistemática de gestión por procesos. El factor crítico en este punto es la necesidad

de formarse y capacitarse para dirigir el cambio.

 Sensibilización y formación. El Equipo Directivo recibe formación relativa a la

gestión por procesos y son la herramienta de cambio para las personas que dependen de

ellos. La gestión por objetivos se basa en conseguir que todos los empleados de la

empresa se sientan comprometidos en este proceso y no se sientan obligados.

 Identificación de procesos. A partir del análisis de todas las interacciones existentes

con el personal de la organización y clientes externos se realiza un inventario de los

procesos.

 Clasificación. Entre los procesos que se han identificado, hay que definir cuáles son los

procesos claves, los procesos estratégicos y los procesos de apoyo.

7
  Relaciones entre procesos. Se debe establecer una matriz de relaciones ente

procesos. Entre los diferentes procesos se pueden compartir instrucciones, información,

recursos, equipos, etc.).

 Mapa de procesos. Se ha de visualizar la relación entre los procesos por lo que se

emplean diagramas en bloques de todos los procesos que son necesarios para el sistema

de gestión de calidad.

 Alinear la actividad a la estrategia . Los procesos clave permiten implantar de

forma sistemática nuestra política y estrategia. Para ello, se crea una matriz de doble

entrada con los objetivos estratégicos y los grupos de interés, de tal modo que queda

definida la relación que existe entre ellos.

 Establecer en los procesos unos indicadores de resultados . Las decisiones se

tienen que basar en información sobre los resultados alcanzados y las metas previstas,

que permitirán analizar la capacidad de los procesos y sistemas; así como saber el

cumplimiento de las expectativas de los grupos de interés y comparar nuestra propia

organización con el rendimiento de otras. Para contar con esa información hay que definir

qué KPIs son los más ajustados a nuestras necesidades y han de ser medidos.

 Realizar una experiencia piloto . Este paso constituye la prueba de fuego para

desarrollar la implantación.

Implementar el Ciclo PHVA para mantener resultados. Esta metodología se emplea de forma

inicial en el área piloto escogida. Tras haber conseguido la dinámica de mantenimiento en ese

proceso clave, se eligen otros y se amplía el área de actuación hasta llegar a todos los procesos

de la organización.

8
las ventajas de la gestión por procesos es la definición de cada uno de los elementos de forma

individualizada. Esto nos permite aproximarnos metodológicamente a cada elemento ahorrando

mucho esfuerzo.[ CITATION Anó19 \l 12298 ]

Podemos tener un proceso de transferencia de documentos, un proceso de consulta y préstamo de

expedientes, un proceso de expurgo, un proceso de compra de material, un proceso de

incorporación de recursos humanos, etc.

Los procesos se componen generalmente por los siguientes argumentos:

 Objetivo: el proceso se implementa en la organización o servicio con una finalidad

concreta.

 Propietario: alguien en la organización es responsable del proceso globalmente. Si una

transferencia de documentos no ha sido exitosa el proceso debe apuntar a un responsable.

 Requisitos: para que el proceso se ponga en marcha se deben desencadenar unos

requisitos iniciales. Un proceso de préstamos de documentos originales del archivo se

desencadena porque se recibe una petición formalizada de acuerdo a un procedimiento

reglado.

 Salida: como resultado de la ejecución del proceso se produce una respuesta o salida.

Puede ser un producto o un servicio.

9
  Cliente: siempre existe un cliente receptor de la salida del proceso. Un juez recibe un

documento original de un archivo de una Consejería como prueba porque ha formalizado

una petición de acuerdo con un procedimiento judicial que le habilita para ello.

 Proveedor: el proceso puede requerir para su ejecución de la existencia de proveedores

de productos o servicios que serán transformados por el proceso para obtener una salida.

 Inicio: la primera tarea del proceso marca el hito de inicio temporal del mismo.

 Fin: la última tarea del proceso marca el hito de finalización del mismo.

MAPA DE PROCESOS

Este enfoque conduce a una organización hacia una serie de actuaciones tales como:

 Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso.

 Identificar la interrelación con otros procesos.

 Definir las responsabilidades respecto al proceso.

 Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.

 Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso.

Con esta definición, se puede deducir que el enfoque basado en procesos enfatiza cómo los

resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera más eficiente si se consideran las

actividades agrupadas entre sí, considerando, a su vez, que dichas actividades deben permitir una

transformación de unas entradas en salidas y que en dicha transformación se debe aportar valor,

al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de actividades.

10
GRÁFICO 1 MODELO DE PROCESO ISO 9000

Muestros procesos corporativos de gestión documental. Igual desde este punto de vista hasta

nos parecen más sencillos de entender, más fácil establecer mejores modelos de gestión y,

sobre todo, un buen punto de partida para mejorarlos y evolucionarlos.

El primer paso que debemos llevar a cabo para poder gestionar perfectamente los procesos es

identificar los mismos.

Las organizaciones se basan en desarrollar actividades, las cuales se agrupan para dar

procesos, los cuales interactúan entre sí, como si de engranajes se tratara, para hacer

funcionar las organizaciones, sin dejarse llevar por la inercia.

La identificación de actividades puede parecer un hecho fácil, pero no lo es. Podemos

comprobarlo viendo la cantidad de cosas que se deben hacer en las organizaciones y por falta

11
 de indefinición no se hacen o se hacen mal, por lo que no está tan clara su definición e

identificación.

Además, tendemos a definir como actividades de las organizaciones, aquello implicado

directamente con las entradas reales de dinero o facturables dejándose la mayor parte de estas

actividades fuera del control ordenado de la gestión.

Siguiendo este camino, se podría llegar a la situación de que nuestra organización se reflejara

perfectamente en la figura que a continuación se expone en lo que podríamos denominar

«mapa de procesos.

GRÁFICO 2 EJEMPLO DE UN MAPA DE PROCESOS

A la hora de elegir indicadores deberíamos tener en cuenta aspectos como:

 La capacidad de las empresas se demuestra midiéndola.

 El número de indicadores no es el que queramos, es el que demuestre lo bien o mal que

hacemos las cosas.

12
 Los indicadores unas veces nos interesan medirlos y otras veces debemos medirlos para

saber si cumplimos los requisitos de la organización (clientes, legales, etc.).

 Los indicadores, en ocasiones, no deben dejar de medirse aunque siempre salgan en los

valores que queremos.

 Los indicadores son elementos de nuestra gestión viva y variable; lo que nos debe llevar a

quitar, poner o modificar todo aquello que sea más o menos útil para nuestros objetivos.

 Un indicador nunca es bueno o malo, y la información que nos da es útil o no hasta que

no se ha medido.

 Los indicadores son una medida objetiva de nuestras actividades.

13
 “PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

El enfoque a procesos se fundamenta en:

• La estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados a clientes.

• El cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana.

• Los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos

multidisciplinarios trabajando sobre el proceso.

• Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como apocadores.

• Los empleados se concentran más en las necesidades de sus clientes y menos en los

estándares establecidos por su jefe.

• Utilización de tecnología para eliminar actividades que no añadan valor.” (Anonimo,

2017)

PRINCIPIOS ORIENTADORES DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

“LIDERAZGO VISIONARIO

La alta dirección de la organización debe determinar una visión orientada al ciudadano,

manifestar valores claros y visibles, determinar altas expectativas para los servicios públicos, en

sintonía con las necesidades de cada una de las partes interesadas.

14
Se deben garantizar la creación de estrategias, sistemas y métodos para alcanzar la excelencia en

el desempeño, así como la estimulación de la innovación, la construcción de conocimiento y

habilidades, y garantizar la sostenibilidad de la entidad.

ORIENTACIÓN AL SERVICIO DEL CIUDADANO

Debido a que las entidades se encuentran al servicio del ciudadano o destinatario final de bienes

y servicios y, por tanto, dependen de él, estas deben abarcar las necesidades actuales y futuras,

así como satisfacer sus requisitos y esforzarse en superar sus expectativas.

TR Las entidades deben llevar a cabo una gestión transparente, disponible al acceso público,

flexible a la crítica y accesible ante las propuestas de mejora y cambio de la sociedad.

El Estado y las autoridades deben asegurar la transparencia en las diversas actuaciones de las

entidades públicas, así como promover canales que faciliten el acceso al ciudadano o destinatario

de bienes y servicios a la información pública, favoreciendo la participación ciudadana en los

asuntos de interés público.

VALORACIÓN AL SERVIDOR PÚBLICO

El éxito de toda organización depende con mayor frecuencia del compromiso que exista entre sus

servidores y las funciones que estos desempeñan. El compromiso de estos será mayor cuanto

mayor sea la claridad, la seguridad y la confiabilidad. Es decir, cualquier organización debe

valorar a su servidor, lo que conlleva el compromiso con la satisfacción, desarrollo y bienestar

del mismo.

Los principales retos para llevar a cabo la valoración al servidor son:

15
• Manifestar el compromiso de los líderes hacia su éxito.

• Aportar motivación y reconocimiento más allá del sistema regular de compensaciones.

• Garantizar el desarrollo y el progreso dentro de la entidad.

• Compartir el conocimiento de la entidad con el objetivo de que el servidor mejore su

capacidad.

• Fomentar un ambiente que incentive la toma de riesgos inteligentes para lograr la

innovación.

• Fomentar un ambiente de apoyo para el servidor.

EVALUACIÓN PERMANENTE, MEJORA CONTINUA, ORIENTACIÓN A

RESULTADOS Y RENDICIÓN DE CUENTAS

Se entiende como gestión pública de calidad aquella que considera la evaluación permanente,

interna y externa, orientada a la identificación de oportunidades de mejora y consecución de

resultados. Las mediciones del desempeño de una organización requieren de un enfoque hacia

resultados.

INNOVACIÓN Y APROVECHAMIENTO DE LAS TECNOLOGÍAS

16
La innovación debe encargarse de guiar a la organización hacia nuevas dimensiones de

desempeño mediantes cambios representativos en los procesos, con el objetivo de mejorar los

distintos bienes y servicios a disposición de la sociedad. Con el objetivo de satisfacer las

necesidades de los ciudadanos o destinatarios de bienes y servicios, las organizaciones deben

establecer un proceso constante de revisión y renovación, el cual debe incorporar el

aprovechamiento de los avances tecnológicos que contribuyan al cambio y mejora de la gestión

pública superando de esta manera las expectativas de los ciudadanos o destinatarios de bienes y

servicios.

AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD

El éxito de cualquier organización demanda agilidad y flexibilidad en las operaciones debido al

ambiente global cambiante y competitivo existente. Las organizaciones deben ser capaces de

desarrollar una gestión ágil, eficaz, eficiente y adecuada, llevando a cabo cambios profundos en

un periodo de tiempo cada vez menor.

RELACIÓN MUTUAMENTE BENEFICIOSA CON EL PROVEEDOR

El proveedor es el encargado de proveer a la organización de normativa o información poder

llevar a cabo sus actividades cumpliendo con su misión. Las organizaciones poseen proveedores

internos, los cuales brindan insumos al interior del proceso, y proveedores externos, los cuales

brindan insumos sin participar en el proceso.” (Corporativo, 2016) ANSPARENCIA,

PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y ÉTICA PÚBLICA

Las entidades deben llevar a cabo una gestión transparente, disponible al acceso público,

flexible a la crítica y accesible ante las propuestas de mejora y cambio de la sociedad.

17
 El Estado y las autoridades deben asegurar la transparencia en las diversas actuaciones de las

entidades públicas, así como promover canales que faciliten el acceso al ciudadano o

destinatario de bienes y servicios a la información pública, favoreciendo la participación

ciudadana en los asuntos de interés público.

VALORACIÓN AL SERVIDOR PÚBLICO

El éxito de toda organización depende con mayor frecuencia del compromiso que exista entre

sus servidores y las funciones que estos desempeñan. El compromiso de estos será mayor

cuanto mayor sea la claridad, la seguridad y la confiabilidad. Es decir, cualquier organización

debe valorar a su servidor, lo que conlleva el compromiso con la satisfacción, desarrollo y

bienestar del mismo.

Los principales retos para llevar a cabo la valoración al servidor son:

 Manifestar el compromiso de los líderes hacia su éxito.

 Aportar motivación y reconocimiento más allá del sistema regular de

compensaciones.

 Garantizar el desarrollo y el progreso dentro de la entidad.

 Compartir el conocimiento de la entidad con el objetivo de que el servidor mejore su

capacidad.

 Fomentar un ambiente que incentive la toma de riesgos inteligentes para lograr la

innovación.

 Fomentar un ambiente de apoyo para el servidor.

18
EVALUACIÓN PERMANENTE, MEJORA CONTINUA, ORIENTACIÓN A

RESULTADOS Y RENDICIÓN DE CUENTAS

Se entiende como gestión pública de calidad aquella que considera la evaluación permanente,

interna y externa, orientada a la identificación de oportunidades de mejora y consecución de

resultados. Las mediciones del desempeño de una organización requieren de un enfoque

hacia resultados.

INNOVACIÓN Y APROVECHAMIENTO DE LAS TECNOLOGÍAS

La innovación debe encargarse de guiar a la organización hacia nuevas dimensiones de

desempeño mediantes cambios representativos en los procesos, con el objetivo de mejorar los

distintos bienes y servicios a disposición de la sociedad. Con el objetivo de satisfacer las

necesidades de los ciudadanos o destinatarios de bienes y servicios, las organizaciones

deben establecer un proceso constante de revisión y renovación, el cual debe incorporar el

aprovechamiento de los avances tecnológicos que contribuyan al cambio y mejora de la

gestión pública superando de esta manera las expectativas de los ciudadanos o destinatarios

de bienes y servicios.

AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD

El éxito de cualquier organización demanda agilidad y flexibilidad en las operaciones debido

al ambiente global cambiante y competitivo existente. Las organizaciones deben ser capaces

19
 de desarrollar una gestión ágil, eficaz, eficiente y adecuada, llevando a cabo cambios

profundos en un periodo de tiempo cada vez menor.

RELACIÓN MUTUAMENTE BENEFICIOSA CON EL PROVEEDOR

El proveedor es el encargado de proveer a la organización de normativa o información poder

llevar a cabo sus actividades cumpliendo con su misión. Las organizaciones poseen

proveedores internos, los cuales brindan insumos al interior del proceso, y proveedores

externos, los cuales brindan insumos sin participar en el proceso.” [ CITATION Blo16 \l 12298 ]

20
GRÁFICO 3 PRINCIPIOS DE LA GESTION DE PROCESOS

21
 ENFOQUE DE LA TEORÍA DE PROCESOS
La Gestión basada en los Procesos, surge como un enfoque que centra la atención sobre las

actividades de la organización, para optimizarlas.[ CITATION Lui19 \l 12298 ]

La evolución del pensamiento administrativo y el desarrollo de los conceptos de calidad, se

encuentran algunas referencias hacia la gestión por procesos, pero solo a partir de 1990, se

empiezan a encontrar conceptos más precisos que explican el enfoque de procesos y

metodologías y técnicas para su implementación.

El enfoque de gestión por procesos aparece formalmente desde 1990 como una estrategia

administrativa para mejorar el resultado de la gestión organizacional, considerando los siguientes

puntos de vista:

 “Gestión por procesos, un avance lógico en las empresas, una forma de enfocar la

participación del personal y orientar hacia el cliente”[CITATION Jos19 \l 12298 ]

 “La empresa es un conjunto de procesos complejos. Los procesos de la empresa, pero con

el tiempo no se actualizaron, se dividió la responsabilidad, se desarrolló la burocracia que

nadie cuestiona concentrándose en actividades internas. Los procesos de la empresa son

la clave para un desempeño libre de errores.” [ CITATION HJa93 \l 12298 ]

Las opiniones de estos autores sobre el enfoque de gestión por procesos, se encuentran en tres

elementos principales de la estrategia administrativa:

 Cambio en las expectativas necesidades del cliente haciéndose cada día más exigente

refiriéndose a los mercados más desarrollados, clientes con más conocimiento y

sobreoferta en los mercados globalizados.

22
  Necesidad de eficiencia en las organizaciones en el entorno de elevada competencia que

exige mayor control de costos.

 Estructuras funcionales que no se adaptan a las necesidades de la organización.

Concepto de enfoque de gestión por procesos:

- Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este

y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos

de una organización para suministrar resultados definitivos.

Los procesos constan de los siguientes enfoques:

 Elementos de entrada y salida, los cuales pueden ser tangibles o intangibles. Los

resultados pueden ser también no intencionados como por ejemplo la contaminación

ambiental.

 Clientes y partes interesadas que tengan necesidades y expectativas en los procesos, ellos

son los que definirán los resultados que requiere un determinado proceso.

 Sistemas de medición para proporcionar información sobre el desempeño del proceso.

Cualquier resultado debería ser analizado para poder determinar si existe necesidad de

aplicar algún tipo de acción correctiva o de mejora.

La ventaja principal del enfoque basado en procesos que propone ISO-9001 reside en la gestión

y control de cada una de las interacciones ente los procesos y las jerarquías funcionales de la

organización. Los procesos deben servir para aportar valor a una organización, además deben

estar alineados con los objetivos, alcance y grado de complejidad de la organización.

23
Este enfoque basado en procesos de los Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9001 pretende

mejorar la eficiencia y eficacia de la organización para alcanzar los objetivos definidos, lo que

implica a su vez aumentar la satisfacción del cliente mediante la satisfacción de sus requisitos.

Los beneficios de aplicar el enfoque basado en procesos son:

o Lograr los resultados deseados previstos mediante la integración y alineación de los

procesos.

o Ayudar a focalizar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los procesos.

o Aportar confianza a los clientes y demás partes interesadas en cuanto al desempeño de la

organización.

o Ofrecer transparencia en las operaciones de la organización.

o Proporcionar mejores resultados, más coherentes y predecibles.

o Facilitar oportunidades para priorizar las iniciativas de mejora, lo que consigue estimular

la participación del personal y la clarificación de sus responsabilidades.

Normalmente los procesos típicos que se pueden identificar en una organización son:

 Procesos para la gestión de la organización.

 Procesos para la gestión de recursos.

 Procesos de realización.

 Procesos de medición, análisis y mejora.[ CITATION BLO \l 12298 ]

24
 CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

 El proceso administrativo posee un conjunto de elementos que interactúan entre sí,

formando un sistema cíclico e interactivo en el cual cada función del proceso interviene

para llevar a cabo los objetivos propuestos por la organización.-

 Le permite al gerente tener un control sobre las operaciones que se realicen, evaluando

los estándares de desempeño y sugiriendo las acciones correctivas.-

 El proceso administrativo es flexible, ya que puede adaptarse a una serie de

circunstancias y condiciones que se presenten en la empresa, permitiéndole al gerente

analizar la situación y poniendo en práctica sus conocimientos para la búsqueda de los

medios o instrumentos necesarios para alcanzar las metas.

 Cada función del proceso administrativo constituye una etapa dinámica que tiene efecto

sobre las otras, por ello su carácter cíclico e interdependiente.-

 El proceso administrativo responde a una situación particular que la empresa aplica para

un determinado propósito, tomando en cuenta los recursos, personal y materiales que se

dispongan.

 - El proceso es simultáneo y debe cumplir con un tiempo determinado para realizar las

actividades que se desarrollan en distintas áreas de la empresa.

1. UNIVERSALIDAD: se refiere a su carácter social, pues donde exista un grupo de individuos

en busca de un objetivo (independiente de su naturaleza) debe existir una coordinación de

recursos.

2. ESPECIFICIDAD: aunque la administración está integrada por otras ciencias

complementarias su esencia es única.

25
3. UNIDAD DE PROCESO TEMPORAL: la administración siempre se dará en función de la

planeación, organización, dirección y control; independientemente del grado de aplicación de

cada uno.

4. UNIDAD JERÁRQUICA: delimita la administración en un marco de líneas de autoridad.

Relación superior-subordinado.[ CITATION Jua19 \l 12298 ]

26
Contenido

ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA GESTION POR PROCESOS..................................................2

DEFINICIÓN DE PROCESO.....................................................................................................................6
¿PROCESOS O SUBPROCESOS?.........................................................................................................6
PASOS PARA HACER UNA GESTIÓN DE PROCESOS....................................................................7
 Compromiso de la dirección........................................................................................................7
 Sensibilización y formación..........................................................................................................7
 Identificación de procesos...........................................................................................................7
 Clasificación.................................................................................................................................7
 Relaciones entre procesos...........................................................................................................8
 Mapa de procesos........................................................................................................................8
 Alinear la actividad a la estrategia...............................................................................................8
 Establecer en los procesos unos indicadores de resultados........................................................8
 Realizar una experiencia piloto....................................................................................................8
MAPA DE PROCESOS........................................................................................................................10
“PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS................................................................................14
PRINCIPIOS ORIENTADORES DE LA GESTIÓN POR PROCESOS..............................................14
“LIDERAZGO VISIONARIO...................................................................................................................14
ORIENTACIÓN AL SERVICIO DEL CIUDADANO....................................................................................15
VALORACIÓN AL SERVIDOR PÚBLICO................................................................................................15
EVALUACIÓN PERMANENTE, MEJORA CONTINUA, ORIENTACIÓN A RESULTADOS Y RENDICIÓN DE
CUENTAS............................................................................................................................................16
INNOVACIÓN Y APROVECHAMIENTO DE LAS TECNOLOGÍAS.............................................................16
AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD..................................................................................................................17
RELACIÓN MUTUAMENTE BENEFICIOSA CON EL PROVEEDOR..........................................................17
VALORACIÓN AL SERVIDOR PÚBLICO................................................................................................18
EVALUACIÓN PERMANENTE, MEJORA CONTINUA, ORIENTACIÓN A RESULTADOS Y
RENDICIÓN DE CUENTAS................................................................................................................18
INNOVACIÓN Y APROVECHAMIENTO DE LAS TECNOLOGÍAS.............................................................19
AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD..................................................................................................................19

27
 RELACIÓN MUTUAMENTE BENEFICIOSA CON EL PROVEEDOR..........................................................19
ENFOQUE DE LA TEORÍA DE PROCESOS.........................................................................................22
Los procesos constan de los siguientes enfoques:..................................................................................23
CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO................................................................25
ÍNDICE DE GRÁFICOS.................................................................................................................................28
Bibliografía................................................................................................................................................29

ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 MODELO DE PROCESO ISO 9000.............................................................................................10
GRÁFICO 2 EJEMPLO DE UN MAPA DE PROCESOS.....................................................................................11
GRÁFICO 3 PRINCIPIOS DE LA GESTION DE PROCESOS..............................................................................19

28
Bibliografía

Anonimo. (15 de Marzo de 2017). ISOTools. Recuperado el 24 de Enero de 2019, de

https://www.isotools.org/soluciones/procesos/gestion-por-procesos/

Anónimo. (2019). ISOTools. Obtenido de Software Gestión Procesos:

https://www.isotools.org/soluciones/procesos/gestion-por-procesos/

BLOG9001. (s.f.).

Corporativo, B. (02 de Junio de 2016). ISOTools. Recuperado el 24 de Enero de 2019, de

https://www.isotools.pe/principios-gestion-por-procesos/

FUENTES, R. (ENERO-MARZO de 2014). HELGUIN CIENCIAS. Obtenido de HELGUIN CIENCIAS:

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