ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

INTRODUCCIÓN

A partir de la década de 1950, la teoría neoclásica desvió el punto focal, hasta entonces

concentrado en las llamadas “actividades-medio”, para dirigirlo hacia los objetivos o

fines de la organización. El enfoque centrado en el proceso y el interés por las

actividades fueron n sustituidos por una perspectiva enfocada en los resultados y

objetivos alcanzados (fines). El enfoque en el cómo administrar se dirigió al por o para

qué hacerlo. La importancia que se le concedía a la mejor manera de desempeñar el

trabajo para obtener mayor eficiencia se trasladó a realizar el trabajo más relevante

según los objetivos de la organización a efecto de obtener una mayor eficacia. El trabajo

dejó de ser un fin en sí mismo y se convirtió en un medio para obtener resultados. Esta

reformulación significó una revolución en la administración: Un cambio en el área del

conocimiento administrativo.

Éste ocurrió porque las personas y la organización estaban más preocupadas por trabajar

que por producir resultados.

ORIGEN DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La administración por objetivos (APO), o por resultados, es el modelo administrativo

que se identificó con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica.

Surgió en 1954, cuando Peter F. Drucker, considerado el padre de la APO, publico un

libro sobre la administración por objetivos.

CARACTERISTICAS DE LA APO

La APO es el proceso mediante el cual los gerentes y los subordinados identifican

objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de los

resultados esperados y utilizan esos objetivos como guías para su actividad. La APO es

un método que usan el gerente y sus subordinados para, en conjunto, definir las metas y

especificar las responsabilidades de cada uno en función de los resultados que esperan,

que así se convierten en los indicadores o estándares de desempeño que se usaran para

evaluar al personal .El análisis del resultado final permite evaluar objetivamente el

desempeño del gerente y del subordinado y comparar los resultados alcanzados con los

esperados.

A pesar de que la APO tiene un pasado autocrático, hoy funciona de forma accesible,

democrática y participativo .Sienta las bases de los nuevos esquemas para evaluar

desempeño humano, para la remuneración flexible y, sobre todo, para compatibilizar los

objetivos de la organización y los individuales. Dada esta concepción, la APO funciona

sujeta al esquema siguiente:

1. El gerente y el subordinado se reúnen, discuten, negocian y, en conjunto,

formulan los objetivos del desempeño del subordinado. Juntos negocian los

objetivos, las metas y los resultados .Los objetivos son formulados de forma

consensual y participativa.

2. A partir de este punto, el gerente se compromete a proporcionar el apoyo, la

dirección y los recursos necesarios para que el subordinado trabaje con eficacia

para alcanzar los objetivos .El gerente exige resultados y garantiza los medios y

los recursos (capacitación, habilidades, equipo, etc.) para que el subordinado

pueda alcanzarlos.
 3. El subordinado se pone a trabajar para alcanzar las metas y exige los medios y

los recursos necesarios para alcanzar los objetivos.

4. Periódicamente, el gerente y el subordinado se reúnen para evaluar juntos los

resultados y comprobar si se han alcanzado los objetivos.

5. A partir de la evaluación conjunta, reinician el proceso y redimensionan o

reevalúan los objetivos, los medios y los recursos necesarios.

La APO presenta las características siguientes:

1. Determinación conjunta de objetivos por partes del gerente y sus

subordinados

2. Objetivos establecidos para cada departamento o puesto.

3. Interconexión de los objetivos departamentales.

4. Enfoque en la medición y el control delos resultados.

5. Evaluación, revisión y reelaboración permanente de ,los planes

6. Participación activa delas gerencias y los subordinados

7. Enorme apoyo del staff.

1: CONJUNTO DE OBJETIVOS ESTABLECIDOS POR EL GERENTE Y EL

SUBORDINADO

En la mayoría de los sistemas de APO, los objetivos son establecidos de forma

conjunta. Tanto el gerente como sus subordinados participan activamente en el proceso

para definirlos y establecerlos. Sin embargo, esta participación varía según el sistema

que se adopte.

2: OBJETIVOS ESTABLECIDOS PARA CADA DEPARTAMENTO O PUESTO

El fundamento de la APO es la definición de los objetivos de los puestos gerenciales, a

los que también se les puede llamar metas, blancos o fines, pero la idea básica es la
misma: Determinar los resultados que el gerente y el subordinado deben alcanzar. Los

objetivos deben estar cuantificados y tener plazos definidos. En la mayoría de los casos

se establecen entre cuatro y ocho objetivos para cada puesto.

3: INTEGRACIÓN DE LOS OBJETIVOS DEPARTAMENTALES:

Los objetivos de los distintos departamentos o gerentes implicados deben guardar una

estrecha correlación. Esta interconexión debe existir entre los objetivos comerciales y

los de producción, o los objetivos de un nivel de un nivel y los niveles superiores e

inferiores.

4: ENFOQUE EN LA MEDICIÓN Y CONTROL DE LOS RESULTADOS:

A partir de los objetivos trazados, el gerente y el subordinado deben elaborar los planes

tácticos convenientes para alcanzarlos de la mejor manera posible. Los planes tácticos

son los medios que permiten alcanzar los objetivos de los departamentos. A

continuación deben ser desglosadas y detallados en los planes operacionales.

En todos los planes tácticos y los operacionales, las APO ponen especial interés en la

cuantificación, la medición y el control. Es preciso medir los resultados alcanzados y

compararlos con los resultados planeados. Si un objetivo no se puede medir, será

imposible conocer sus resultados. La medición y el control son los elementos que

generan más dificultades para implementar las APO.

5: EVALUACIÓN, REVISIÓN Y REELABORACIÓN PERMANENTE DE LOS

PLANES

Todos los sistemas de APO implican la evaluación y la revisión regular del proceso y de

los objetivos alcanzados, porque de esta forma se pueden tomar medidas correctivas y
fijar nuevos objetivos para el periodo siguiente. La APO sigue un ciclo característico

que incluye las etapas siguientes:

a) Con base a los objetivos organizacionales y de la planeación estratégica, el

gerente del departamento y su superior establecen los objetivos que el

departamento debe alcanzar el primer año.

b) El gerente elabora el plan táctico para alcanzar los objetivos del departamento.

c) El gerente y los subordinados elaboran los planes de operaciones necesarias para

poner en práctica el plan táctico departamental.

d) Los resultados de la ejecución de los planes son evaluados de forma continua y

luego comparados con los objetivos establecidos.

e) En función de los resultados obtenidos, juntos proceden a revisar los planes y

reajustarlos o a modificar los objetivos establecidos.

f) En el ciclo siguiente, el gerente y su superior establecen los objetivos del

departamento para el segundo año, con base en los resultados del primer año.

g) Se repite la secuencia del ciclo anterior.

6: PARTICIPACIÓN ACTIVA DE LAS GERENCIAS Y LOS SUBORDINADOS:

El gerente y el subordinado tienen una participación intensa. Una vez que el gerente

define los objetivos, convence a los subordinados de su convivencia, los mide y evalúa

el avance, por lo cual el proceso se convierte más bien en un control por objetivos que

propiamente una administración por objetivos.

7: APOYO INTENSO DEL STAFF

La implementación de la APO requiere de un enorme apoyo de un staff bien preparado

y capacitado.

DEFINICIÓN POR OBJETIVOS:

La administración por objetivos es un modelo que utilizan las gerencias de una

organización para establecer las metas de sus administradores, al inicio de cada periodo

en consonancia con las metas organizacionales generales, establecidas por los

accionistas por medio de la dirección.

Un objetivo es un enunciado escrito que expone los resultados que se deberán alcanzar

dentro de un periodo determinado. El objetivo debe estar cuantificados y ser difícil,

relevante y compatible. Los posibles números de la cuantificación sirven para orientar

un desempeño de los gerentes hacia un resultado mensurable, difícil, importante y

compatible con los demás resultados. La importancia de los objetivos se evalúan en

razón de los siguientes aspectos:

a) Los objetivos proporcionan una directriz o un fin común.

b) Permiten el trabajo en equipo y eliminan las tendencias egocéntricas de los

grupos que existen dentro de las organizaciones.

c) Sirven de base para evaluar los planes y evitan errores provocados por la

omisión.

d) Mejoran la posibilidad de prever el futuro. La organización debe dirigir su

destino, en lugar de someterse a la fatalidad o al azar.

e) Cuando los recursos son escasos, los objetivos ayudan a orientar y prevenir su

distribución con un buen criterio.

1. Criterios para escoger los objetivos

Los criterios para escoger los objetivos se establecen de acuerdo con su prioridad y su

contribución para alcanzar los resultados clave de la empresa, a saber.

a) Es necesario determinar cuáles actividades tienen más repercusiones en los

resultados.
 b) El objetivo debe ser especifico, mensurable y claro; además, debe estar basado

en datos concretos: el que, el cuanto y el cuándo.

c) Los objetivos se deben concentrar en la actividad y no en la persona.

d) Cada objetivo debe ser detallado mediante metas subsidiarias.

e) Deben utilizar un lenguaje que los gerentes puedan comprender con facilidad.

f) Se deben sujetar a los principios de la administración, concertarse en los

blancos vitales de la empresa y no dispersarse en actividades secundarias.

g) Los objetivos deben indicar los resultados que se tienen que alcanzar, pero no

deben limitar la libertad para escoger los métodos. Deben indicar el cuanto,

pero no el cómo.

h) El objetivo debe ser difícil de alcanzar y requerir un esfuerzo especial, pero no

al grado de ser imposible.

i) Debe presentar una tarea que se extienda durante todo el ejercicio fiscal de la

empresa.

j) Tiene que estar ligado a l plan de utilidades de la empresa, el cual, según

algunos autores, debe ser el objetivo último de toda compañía.

Los objetivos más frecuentes son:

a) Posición competitiva en el mercado

b) Innovación y creatividad en los productos

c) Productividad, eficiencia y calidad.

d) Rentabilidad de los recursos físicos y financieros

e) Tasa de dividendos o de rendimiento del capital invertido

f) Calidad en la administración y desarrollo de ejecutivos

g) Responsabilidad pública y social de la empresa

h) Satisfacción del cliente

 i) Competitividad en el escenario global.

Cada área de actividad de la empresa presenta una fuerte tendencia a maximizar sus

objetivos y resultados, de manera que muchas veces el esfuerzo de un área anula el de

otra, lo que genera un esfuerzo para alcanzar los objetivos parciales o departamentales.

Cada maximización de estos objetivos parciales dirige la empresa hacia un sistema

centrífugo: los esfuerzos se separan más de lo que se combinan y tienden a salir del

sistema. Ansoff destaca que, en lugar de la suma de esfuerzos, lo ideal más bien seria la

multiplicación de esfuerzos: La sinergia, es decir el efecto multiplicador de los recursos

combinados, porque cuando se utilizan en conjunto producen un efecto mayor que su

suma.

2. Jerarquía de los objetivos

En razón de que las organizaciones persiguen varios objetivos de manera simultánea,

surge el problema de saber cuáles son los más importantes y prioritarios. Los objetivos

deben estar escalonados en un orden gradual de importancia (de relevancia o de

prioridad) en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución a la organización

como un todo. Cada entidad tiene su jerarquía de objetivos .Los estratégicos son

superiores a los tácticos y estos están antes que los operacionales.

Ello indica que existen tres niveles de objetivos: Los estratégicos, los tácticos y los

operacionales.

a) Objetivos estratégicos: Son los llamados objetivos organizacionales, es decir,

son objetivos amplios que abarcan la totalidad de la organización. Sus

características básicas son: Globalidad y largo plazo.

 b) Objetivos tácticos: También se les conoce como departamentales, es decir,

corresponden a cada departamento de la organización. Sus características básicas

son: Relación con cada departamento y mediano plazo.

c) Objetivos operacionales: Son los referentes a cada actividad o tarea. Sus

características básicas son: Especialización y corto plazo.

Esta jerarquía sufre cambios, sea porque se incluyen nuevos objetivos, sea porque unos

son sustituidos por otros. Unos objetivos pueden facilitar la posibilidad de alcanzar

otros y con ello producir un efecto de sinergia, pero también pueden dificultar o impedir

dicho alcance. Para que la jerarquía de los objetivos sea equilibrada es necesario tomar

las precauciones siguientes:

a) Deben traducir las aspiraciones fundamentales de la empresa.

b) Deben lograr que todos los órganos de la entidad contribuyan en parte al

esfuerzo general.

c) Deben tomar en cuenta que se requieren varias opciones para su ejecución, así

como una relativa eficiencia y el costo de cada una de ellas.

d) Deben ser comunicados a todos los interesados para que cada uno de ellos

comprenda las metas de su respectiva función y sus relaciones con los objetivos

fundamentales de la empresa.

e) Deben ser revisados y reformulados periódicamente para actualizarlos de

acuerdo con los cambios en las condiciones del mercado.

Estrategia organizacional

La teoría neoclásica hace un notable hincapié en la planeación estratégica. Una vez

que se han escogido y establecido los objetivos organizacionales, el siguiente paso

serán saber cómo alcanzarlos, es decir, establecer la estrategia que empleara la

 empresa para alcanzar con eficiencia los objetivos y escoger las tácticas y las

operaciones que sirvan mejor para poner en practica la estrategia adoptada.

1. Concepto de estrategia y de táctica

El antiguo concepto militar define estrategia como el hecho de desplegar fuerzas a gran

escala contra un enemigo. En términos organizacionales podemos definir estrategia

como la movilización de todos los recursos de la empresa en el ámbito global con miras

a alcanzar sus objetivos a largo plazo. La táctica es un esquema específico de como

ampliar los recursos dentro de una estrategia general. En el plano militar, movilizar las

tropas es una táctica dentro de una estrategia más amplia.

En el plano gerencial, el presupuesto anual de inversiones son planes tácticos dentro de

la estrategia global a largo plazo.

Tanto la estrategia empresarial como las tácticas que se derivan de ella exigen una

planeación, que es la base de la APO. En consecuencia, la APO se fundamenta en la

planeación estratégica de la empresa y en los planes tácticos de los departamentos o

unidades. No obstante siempre está sujeta a algunos malos entendidos, entre ellos:

a) Cuando se formula una estrategia, la intención no es tomar decisiones sobre

el futuro, si no tomar hoy decisiones puestas en el futuro.

b) La estrategia no se debe confundir con sus planes estratégicos; la estrategia no es

solo innovación, diversificación o planeación financiera, sino un conjunto de ellas

dirigido a los objetivos que se pretenden alcanzar a largo plazo.

 c) La estrategia no es un fin en sí, sino solo un medio. Debe ser relevada y aceptada

continuamente en función a los cambios.

d) La estrategia no ofrece certeza sino solo la probabilidad de algo futuro.

2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La teoría neoclásica inaugura un área muy importante de la teoría administrativa: la

administración estratégica. La literatura sobre estrategia organizacional es vasta y no cesa de

aumentar. Esta se ha convertido en una disciplina académica independiente, como el

marketing y las finanzas, que cuenta con sus propias publicaciones académicas, clubes,

asociaciones, y sus congresos periódicos. En la teoría administrativa, los conceptos de

estrategia surgieron en la década de 1960. En realidad, no son nuevos, ya que existen escritos

milenarios sobre la estrategia militar. Sun Tzu escribió el arte de la guerra a principios del siglo

IV a.c. veintitrés siglos después, Clausewitz enunció sus conceptos de estrategia militar.

El modelo prescriptivo de la planeación estratégica de los neoclásicos consta de cinco etapas:

a. Formular los objetivos organizacionales.

b. Efectuar un análisis externo del ambiente o una auditoria externa.

c. Efectuar un análisis interno de la empresa o una auditoria interna.

d. Idear las opciones estratégicas y elegir la estrategia que se utilizará.

e. Formular los planes tácticos y operacionales de la estrategia.

Etapas de la planeación estratégica:

a. Formular los objetivos organizacionales: La organización elige los objetivos globales

que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y la prioridad de

 una jerarquía de objetivos. Esta primera etapa sirve para identificar las opciones

estratégicas relevantes, es decir, cual dirección debe seguirla organización como un

todo.

b. Etapa de auditoria externa: Una vez que se han definido los objetivos, sigue la

auditoria parea analizar el ambiente externo de la organización: Hacer mapas de las

condiciones externas para poder formular un conjunto de previsiones sobre el futuro

de esas condiciones. El lema de los autores neoclásicos es prever y preparar. En esta

segunda etapa se analiza el ambiente externo: Las condiciones externas que imponen

desafíos y ofrecen oportunidades a la organización. El análisis externo implica:

 Mercados que abarca la empresa, características actuales y futuras, oportunidades

y perspectivas.

 Competencia o competidores; es decir, empresas que actúan en el mercado, que

se disputan los mismos clientes, consumidores o recursos.

 Factores externos, como la coyuntura económica, las tendencias políticas, sociales,

culturales, legales, etc., que afecta a la sociedad, a la empresa y a la economía.

c. Etapa de la auditoria interna: Se efectúa un análisis de las condiciones internas de la

organización que permita evaluar sus puntos fuertes y débiles. Los puntos fuertes son

las fuerzas propulsoras que facilitan a la organización a alcanzar sus objetivos,

mientras que los puntos débiles son las limitaciones y las restricciones que le dificultan

o impiden alcanzarlos. El análisis interno implica:

 Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas,

recursos humanos, tecnología y otros) que la empresa tiene a su disposición para

sus operaciones actuales o futuras.

 Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y

negativos, la división del trabajo entre departamentos y unidades, así como la

 forma en que sus objetivos organizacionales fueron distribuidos entre los objetivos

de los departamentos.

 Evaluación del desempeño de la empresa, en términos de utilidades, producción,

productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de negocios.

d. Etapa de la formulación de la estrategia: En esta cuarta fase de la planeación

estratégica de formulan las opciones estratégicas que la organización podría adoptar

para alcanzar los objetivos deseados, con base en las condiciones internas y externas.

Estas opciones representan los cursos futuros de acción que la entidad debe seguir

para alcanzar sus objetivos globales. En términos generales, la planeación estratégica

se refiere al producto (los bienes que produce o los servicios que presta la

organización) o al mercado (El lugar donde coloca sus productos o bienes, o donde

presta su servicio). De ella proviene la matriz producto/mercado que contiene las

diferentes opciones estratégicas.

En este sentido, los neoclásicos adoptan diferentes posiciones, desde el simple cálculo

del rendimiento sobre la inversión hasta el empleo de técnicas como la evaluación de

la estrategia competitiva, el análisis de riesgos, la curva del valor y diversos métodos

asociados al cálculo del valor para el accionista, pero casi todos ellos orientados hacia

el análisis financiero. El término creación de valor adquirió popularidad con la escuela

de la planeación y su interés por el valor de mercado/contable de la organización y el

costo del valor líquido.

e. Etapa de los desarrollos de los planes tácticos y aplicación y práctica de la estrategia:

Esta es la parte más detallada del proceso de planeación. Para Steiner, “todas las
estrategias se dividen” en sub estrategias para su implementación”. La aplicación
práctica de la estrategia crea una jerarquía de planes en diferentes niveles y con
distintas perspectivas temporales. En la parte superior se encuentran los planes
estratégicos formulados para el largo plazo (en general cinco años), luego se
encuentran los planes tácticos de mediano plazo, a su vez dan origen a los planes
operacionales de corto plazo.
Con base en la planeación estratégica se formula el conjunto de planes tácticos. Mejor dicho,
la planeación estratégica se desglosa en planes tácticos que es preciso integrar y coordinar,
que se refieren a las principales áreas de acción de los departamentos.

A su vez, los planes tácticos se segregan en planes específicos de operaciones si bien la

planeación táctica cubre en mediano plazo la operacional es más detallada y abarca el corto
plazo.

Con todos estos elementos (objetivos organizacionales, análisis de las condiciones internas, de
las externas y de las opciones estratégicas) la organización está en condiciones de preparar y
poner en práctica sus planes estratégicos. La planeación estratégica debe especificar hasta
donde pretende llegar la organización en el futuro y como se propone conseguirlo a partir del
presente a planeación estratégica necesariamente entraña decisiones sobre el futuro de la
organización.

CICLO DE LA APO

La APO implica un proceso cíclico, por lo cual el resultado de un ciclo permite hacer

correcciones y ajustes con el siguiente con base en la retroalimentación que proporciona la

evaluación de los resultados. El ciclo de la APO corresponde al ejercicio fiscal de la empresa

(por lo general un año) de modo que facilita la ejecución y el control.

Los principales autores neoclásicos, como Humble y Odiorne, hablan de modelos de APO

bastante variados, con ciclos que abarcan contenidos diferentes.

1. Modelo de Humble

Humble define la APO como “un sistema dinámico que procura integrar las necesidades de la

compañía al definir sus metas de utilidades y de crecimiento con la necesidad del gerente de

contribuir y desarrollar. Es un estilo de gerencia exigente y gratificante”. Según el, para que un

programa de APO funcione debe tomar en cuenta los puntos siguientes:

1. Revisar con sentido crítico los planes estratégicos y tácticos de la compañía.

2. Establecer los resultados fundamentales de cada gerente y los estándares de desempeño

que debe cumplir

 3. Crear un plan para mejorar la función que permita medir la aportación de cada gerente

para poder alcanzar los objetivos de la compañía.

4. Brindar las condiciones necesarias para alcanzar los resultados fundamentales

5. Usar sistemáticamente la evaluación del desempeño para ayudar a cada gerente a

superar sus puntos débiles y aceptarla responsabilidad por su desempeño personal y

profesional

6. Aumentar La motivación del gerente en razón de una mayor responsabilidad,

planeación de la carrera y participación en los resultados de sus objetivos.

2. Modelo de Odiorne

George Odiorne propone un modelo de APO compuesto por un ciclo de siete etapas.

3. Desarrollo de ejecutivos

Por lo general la APO se relaciona con un programa de desarrollo de ejecutivos. Las personas

son la base de la organización y deben participar y colaborar cuando se establezcan los objetivos

a efecto de que los enfrenten con vitalidad, motivación e interés. Las técnicas de la APO Vrian

en cuanto a la evaluación del desempeño y a las recompensas que se ofrecen para alcanzar os

objetivos, pues son diferentes a la remuneración flexible, la participación en los resultados

directos, los ascensos, una mayor cantidad de responsabilidades, etc. Para que la APO este

estrechamente ligada con la motivación de las personas es necesario que estas participen en

alguna medida de los beneficios que se derivan de los resultados que se logren, para ello es

necesario prepáralas, capacitarlas y ayudarlas a desarrollar sus habilidades y competencias. En

otras palabras, la APO requiere un programa de desarrollo de gerentes y al mismo tiempo uno

de desarrollo de subordinado para que todos puedan mejorar sus calificaciones personales. El
programa de desarrollo requiere evaluar el desempeño y los resultados alcanzados, así como

identificar el potencial para fundamentar el emprendimiento y el perfeccionamiento, además de

un esquema de recompensas y premios. En el fondo la APO procura integrar los objetivos de las

utilidades y el desarrollo de la empresa con los objetivos individuales las personas que están

implicadas en su ejecución. Es mas, el desarrollo de la empresa debe ser conducida en paralelo

con el desarrollo de sus gerentes y de todo el personal involucrado

APRECIACION CRÍTICA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA Y DE LA APO

La APO no es una fórmula mágica, dado que implica un proceso político ( una definición

política de los propósitos que mueven a la organización), un proceso de planeación (la

planeación estratégica y la táctica) y otro de dirección (que involucra la supervisión y la

ejecución), es común que uno o más de estos tres procesos no funcionen bien. Ahí es donde

empiezan a presentarse problemas con la APO. Aun cuando se trata de una excelente

herramienta administrativa, una administración estratégica como la APO tiene puntos débiles

que es preciso conocer.

1. LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL ES UN CUCHILLO DE DOS FILOS.

La estrategia presenta enormes ventajas y desventajas .Cada ventaja que se asocia con ella tiene

su correspondiente desventaja, a saber.

a) La estrategia determina la dirección y orienta las actividades de la organización.

Ventaja; el papel primordial de la estrategia es presentar mapas del curso de la

organización para que pueda navegar cohesionada dentro de su ambiente de

negocios.

Desventajas; la dirección estratégica se puede convertir en un conjunto de

cortinas que oculten peligros potenciales .Según un curso predeterminado en

aguas desconocidas es el camino perfecto para chocar con un iceberg .La

dirección es importante, pero es mejor avanzar hacia el frente mirando hacia los

lados para poder modificar el comportamiento de un instante a otro.

 b) La estrategia focaliza e integra un conjunto de esfuerzos organizacionales.

Ventajas; la estrategia fomenta la coordinación de las actividades para evitar

que las personas avancen en direcciones diferentes.

Desventajas; el pensamiento de grupo surge cuando el está demasiado

concentrado, lo que puede impedir una visión periférica que permita abrir otras

posibilidades.

c) La estrategia define a la organización y su rumbo.

Ventaja; la estrategia proporciona una forma incluyente que permite que las

personas comprendan a la organización y la diferencien de las demás .Da

significado a lo que esta hace.

Desventaja; definir a la organización con excesiva exactitud quizá simplifique

demasiado las cosas y hasta cierto punto estereotipe su comportamiento, con lo

cual se pierde de vista la riqueza y la complejidad del todo.

d) La estrategia proporciona coherencia interna.

Ventaja; reduce la ambigüedad e imprime orden y coherencia. Funciona como

una teoría: es una estructura cognitiva para simplificar y explicar el mundo de

los negocios y, con ello, simplificar el accionar.

Desventaja, el exceso de coherencia conduce a la rutina.

La creatividad proviene de la incoherencia y permite descubrir nuevas

combinaciones de fenómenos hasta entonces aislados .Las estrategias y las

teorías no son realidades , sino representaciones o abstracciones de la realidad

en la mente de las personas .Nadie ha visto o tocado un efecto peligroso de

información falsa o distorsionada , que es el precio de tener una estrategia.

No obstante, dejar de formular estrategias es el peor de los males. No utilizar la administración

estratégica es una locura, es como dejar el barco a la deriva. En tiempos modernos las

estrategias se diseñan con mucha participación de todas las personas, con poco formalismo y
gran flexibilidad Después de todo, estamos en un mundo en constante cambio y la estrategia

debe ser lo bastante ágil como para poder ir de la mano con ese cambio continuo.

2. Premisas equivocadas de la escuela de la planeación estratégica.

La escuela de la planeación estratégica sigue la secuencia de las etapas de la “teoría de la

maquina2 producir cada uno de los componentes de acuerdo con los diseños y el producto final

(estrategia).Pone énfasis en la desagregación y en la formalización debido a lo cual las

actividades de las operaciones reciben mayor atención .Por otro lado, la creación de las

estrategias antes era privativa de la cúpula de la organización y las personas no recibían nada de

información sobre ellas.

3. los pecados capitales de la planeación estratégica neoclásica.

Wilson afirma que la concepción neoclásica de la planeación estratégica cae en siete pecados

capitales.

1. Por lo general, los asesores se hacen del proceso, esto es, desplazan al dirigente

máximo.

2. El proceso, cada vez más elaborado y complejo, acaba por dominar a los asesores.

3. Los sistemas de planeación fueron concebidos para producir resultados debido a su

centralización.

4. La planeación estratégica se enfoca más en las fusiones, las adquisidores y las ventas,

en detrimento del desarrollo del negocio básico de la organización.

5. El proceso de planeación no desarrolla las operaciones estratégicas, sino un solo y único

camino estratégico.

6. La planeación estratégica deja en un segundo plano los resultados organizacionales y

culturales de la empresa.

7. La previsión desde un punto de vista único no es una base adecuada para la planeación

en una era de reestructuración e incertidumbre.

4. Critica de Levinson
Levinson sostiene que la APO coloca al gerente en una posición parecida a la de un ratón de

laboratorio que solo tiene dos opciones :encuentra el camino por el laberinto y come, o de lo

contrario pasara hambre .El proceso “ideal” de la APO debe ir acompañado de contactos más

frecuentes , de ser posibles diarios , pero separados del análisis salarial .Levinson afirma que la

administración por objetivos y los procesos de evaluación por desempeño son inherentemente

autodestructivos a largo plazo , porque están basados en una psicología de premio y castigo , lo

cual intensifica la presión que ejerce sobre cada individuo ,y le ofrece muy pocas posiciones de

escoger objetivos .Estos procesos s pueden mejorar si se incluye una evaluación colectiva y se

concede prioridad a las metas personales de los empleados Esas prácticas exigen que la

organización cuente con estándares éticos muy elevados y una medida considerable de

responsabilidad personal.

5. Critica de Lodi

Lodi se refiere a las ventajas o las amenazas de los objetivos. Aun cuando la APO sea un

método probado para obtener resultados por encima de los que suelen alcanzar las empresas que

no formulan sus metas, no tratan de motivar a sus gerentes y directores .Sin embargo, la APO

demanda mucho de cada individuo y que es preciso prepararlos para que acepten el método y

puedan aplicarlo con criterio.

6. Aplicación incompleta y superficial de la APO.

La APO falla cuando se utiliza de forma superficial e incompleta, por ejemplo cuando:

1. Los objetivos de la organización son definidos de forma superficial y no reflejan sus

verdaderos intereses.

2. No se contó con la experiencia adecuada para desarrollar el plan estratégico: la

formulación fue incompleta o extemporánea.

3. Si las personas no tienen acceso a los resultados inmediatos, se sienten impacientes ante

el proyecto en su conjunto.
 4. Nos e toman medidas para revisar y actualizar periódicamente el plan en razón de los

cambios ocurridos ,,como las fluctuaciones en el escenario económico, el desarrollo

tecnológico y los cambios en las tendencias sociales lo que provoca que la APO caiga

en la obsolencia con rapidez y pierda su enfoque.

7. Las exageraciones de la APO.

La APO tuvo un periodo de apogeo y cayó en el descredito debido a tres exageraciones.

1. Exceso de regulación y de papeleo. Se burocratizo en las grandes organizaciones.

2. Autocracia e imposición .Se convirtió en sinónimo de jefes autócratas que imponen

objetivos organizacionales exagerados a los subordinados.

3. Motivación negativa .Los objetivos impuestos de forma autocrática generan tensiones y

angustia en los subordinados, en lugar de motivarlos para alcanzar metas y obtener

resultados .La mayoría de las veces , los objetivos de la organización no están

relacionados con el logro de los objetivos individuales .

Hoy en día los programas exitosos de la APO incluyen los siguientes aspectos:

1. Enfoque consiente en la formulación los objetivos concentrados.

2. Frecuente interacción y retroalimentación entre los subordinados y los superiores
respecto del avance hacia los objetivos, la eliminación de los obstáculos o la necesidad de
revisarlos.
3. Oportunidades de participar, aun cuando las decisiones finales sean tomadas en la
cúpula de la empresa.

Todas estas críticas a las APO son consecuencias de abusos y malas interpretaciones .Su
aplicación apresurada, sin la debida preparación de las personas, pueden conducir a resultados
desastrosos. En buenas manos las APO pueden llevar a las organizaciones a una eficacia sin
precedente, pues estimula la participación del [Link] simplemente una cuestión de saber
cómo utilizarla e implementarla.