LECTURA 6

DE LA ESTRATEGIA A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

UN ACERCAMIENTO A LA INTEGRACIÓN DE LOS
NIVELES ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERATIVO.

«Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo

realizo mis conquistas, pero son pocos los que son
capaces de ver la estrategia que posibilita la victoria».
Tzun Tzu.

Dr C. Guillermo A. Ronda Pupo

Profesor Investigador del Centro de Estudios de Gestión
Empresarial, Universidad de Holguín, Cuba.

Dr C. José Ángel Marcané Laserra

Profesor Centro Coordinador de Estudios de Dirección.
Ministerio de Educación Superior, Cuba.
 TABLA DE CONTENIDO
Director Club Tablero de Comando
Tablero de Comando – Balanced Scorecard – Cuadro de Mando Integral
Resumen
Palabras Claves
Génesis y evolución
La integración de los niveles estratégico, táctico y operativo. Un análisis desde
tres perspectivas.
Valoración de los términos claves empleados en las definiciones sobre el concepto
estrategia
Evaluación de modelos diseñados por diferentes autores
Análisis Cluster de las variables empleadas en los modelos de dirección
estratégica.
Análisis Cluster sobre los modelos de dirección estratégica.
Criterios de expertos.
Significación de las variables determinadas por los expertos en relación con la
implantación.
Modelo de dirección estratégica para complementar la integración del nivel
estratégico con el técnico y el operativo en el ciclo funcional de dirección. (ver
figura 1)
Esquema metodológico para la concepción del modelo de dirección estratégica
para empresas mineras
Objetivo General del modelo
Bases teóricas.
Las regularidades en la dirección estratégica
Principios generales.
Autonomía en la toma de decisiones estratégicas.
Principios teórico metodológicos
Premisas para la aplicación del modelo
Medio ambiente y frontera del modelo.
Contenido del modelo de dirección estratégica.
Primera etapa. Análisis estratégico.
Segunda etapa. Los valores compartidos
Tercera etapa. Definición de los valores finales de la organización.
Cuarta etapa. Formulación y alineación de las estrategias.
Quinta etapa. Implantación de la estrategia.
Sexta etapa. Control estratégico proactivo.
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
Resumen.
El empleo de la estrategia data desde la antigüedad y nace en el campo militar; se
introduce en el mundo académico por Von Newman en 1944 con la “Teoría de los
Juegos”; en la teoría de la dirección desde 1962 y en la pedagogía en 1987,
convirtiéndose en la herramienta de dirección más empleada en el mundo.

La práctica y el estudio sistemático de este tema demuestra que no existe modelo

universalmente aplicable, ya que cada sector o empresa tiene sus particularidades
que lo singularizan, por ello la generalización de modelos particulares de dirección
estratégica aplicados en otros sectores, industrias o países traen consigo los errores y
fracasos propios.

Asimismo, a nivel mundial, se percibe que los modelos creados presentan, como
principal handicap, la falta de integración del nivel estratégico con el táctico y el
operativo en el ciclo funcional de dirección, lo que afecta su ejecución y, por ende, la
eficiencia y eficacia de las empresas donde se emplean.

En el presente artículo se expone el resultado de una investigación de 10 años sobre

la aplicación de la dirección estratégica en el mundo, a partir de ello se enuncian las
bases conceptuales y se explica, paso a paso, cómo desarrollar el proceso de
dirección estratégica para lograr la integración de los niveles estratégico, táctico y
operativo.

El artículo está dirigido a empresarios, investigadores y profesores, con el objetivo de

brindar un procedimiento teórico metodológico con carácter sistémico que
complementa la integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo, lo que
facilita la aplicación efectiva de esta novedosa herramienta de dirección en el nuevo
orden económico hispanoamericano.

Abstract.
The use of strategy dates back from old times, and it is born in the military field. It was
introduced in the academic world in 1944 by Von Newman with the “Theory of
Games”, the theory of management in 1962, and Pedagogy in 1987. Turning into the
tool for management most employed in the world.

The practice and systematic study of this topic shows that there doesn’t exist a
universal model to be applied. This due to the fact that each field or enterprise has it’s
own particularities that make it unique. That is why the attempt of generalizing
individual models of strategic management to be applied in other fields, industries or
countries brings along failures and mistakes.

From a world wide perspective, it is perceived that the models so far created present
as a handicap the lack of integration among the strategic, the tactic, and the operative
level in the functional cycle of management which affect its realization, which
consequently diminishes the levels of efficiency and proficiency in the enterprises
where it is applied.

This article shows the results of a ten - year research about the application of strategic
management in the world. From this point of view the conceptual bases are exposed. It
is also explained –step by step- how to carry out the process of formulation,
implementation, execution, and control of strategic management.

The article is addressed to businessmen, researchers and professors, with the

objective to offer a methodological procedure with a systemic character to compliment
the integration of the strategic, tactic, and operative levels which case the effective
application of this management tool in the Hispanic American economic context.

Palabras Claves.
Planeación estratégica, dirección estratégica, estrategia, táctica, área de resultado
clave, factor clave de éxito, misión, visión, objetivo, control estratégico, valores
compartidos, análisis estratégico, fortaleza, oportunidad, amenaza, debilidad.

Génesis y evolución.
Para hablar del concepto “estrategia” y su evolución se toma como referencia primaria
al año 300 antes de nuestra era, con el libro de Tzun Tzu “El Arte de la Guerra”, en el
cual, basándose en las experiencias de las antiguas campañas, establece
recomendaciones sobre cómo hacer la guerra, la organización para los ejércitos, el
empleo de las armas, así como explicar la influencia de la geografía y la política en la
guerra.

El término estrategia es de origen griego. Estrategeia, estrategos o el arte del general

en la guerra, procede de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir,
guiar).

En el diccionario Larousse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones

militares, habilidad para dirigir. Se confirma la referencia sobre el surgimiento en el
campo militar, se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el
campo de batalla. Es sinónimo de rivalidad, competencia.

En el mundo helénico, que se caracterizó por las observaciones y escritos de

Jenofontes y de Tucidides. Ellos marcan el inicio de la estrategia como ciencia militar;
en Roma se tienen a Polibio, Plutarco y Tito Livio que relataron sus experiencias
estratégicas. El máximo representante de esta era se considera al Emperador Julio
César.

Con el Renacimiento aparece la figura de Nicolás de Maquiavelo, que escribe su libro

"El Príncipe" hace recomendaciones importantes sobre la composición de los ejércitos
y el uso del poder asegurar la existencia del Estado.

Con la Revolución francesa y todo el gran ciclo revolucionario burgués del siglo XIX
surge uno de los modernos artífices de la estrategia, Karl Von Clausewitz, el que en
su obra " De la Guerra", sistematiza el conocimiento acumulado hasta entonces sobre
la guerra y su técnica; el pensamiento de este autor tuvo influencia hasta poco
después de las Guerras Mundiales.

El concepto “estrategia” se introduce en el campo académico en 1944 con la teoría de

los juegos por Von Newman y Morgerstern, y en el campo de la teoría de la dirección
se anuncia en Estados Unidos de América en el año 1962 y expuesto en el libro de
Igor Ansoff (1965), “Estrategias Corporativas”.

En 1987 aparece el concepto en el campo de la pedagogía, entronizado con

diferentes matices (estrategia educativa, estrategia metacognitiva, estrategia de
aprend izaje, etc.) abordada por los autores Chawich C. B (1987), Betancourt (1995),
Riveira A. y Sevillano M. L. (1995), Labarrera S. A. (1996), Serra R. (1993), Ortiz E.
(1995), Mariño M. (1995) y Augier A. (1995). Esta última tendencia es empleada
principalmente por autores cubanos (78 %), como se puede apreciar el empleo del
término viene avanzando desde el campo militar al área humanística.

En la literatura internacional, para referirse a la estrategia, erróneamente se emplean

los términos Planeación Estratégica, Dirección Estratégica, Gestión Estratégica,
Administración Estratégica, Formulación Estratégica y su equivalente en inglés,
Strategic Management. En tal sentido se debe expresar que según la esencia y los
pasos de los modelos revisados, el término adecuado es Formulación o Planeación
Estratégica pues sólo abordan esta fase, la ejecución y el control, aunque se
mencionan como fases no se integran desde la formulación, lo que ha traído consigo
que no se logre la integración del niel estratégico con el táctico y el operativo en el
ciclo funcional de dirección.

La integración de los niveles estratégico, táctico y operativo. Un análisis desde

tres perspectivas.
De acuerdo a los estudios realizados, la implementación de la estrategia ha sido la
fase menos tratada por los investigadores, así como las variables que influyen en la
efectividad de ésta. Igualmente la integración del niel estratégico con el táctico y el
operativo.

Para ampliar los elementos expuestos anteriormente a continuación se muestra el

resultado de la investigación sobre la temática con tres elementos esenciales:
Valoración de los términos claves empleados en las definiciones sobre el concepto
estrategia; Evaluación de modelos diseñados por diferentes autores y Criterios de
expertos.

Valoración de los términos claves empleados en las definiciones sobre el

concepto estrategia.
La revisión de 36 definiciones diferentes del concepto de “estrategia”, abordados por
diferentes autores entre los años 1962y 2002 mediante el estudio bibliométrico con el
método de análisis de citas conjuntas, permitió definir tres grupos:

El grupo I que reúne a los conceptos relacionados con la interacción empresa entorno
Tabatorni (1975), Ansoff (1976), Hoffer (1978), Quinn (1991) , Mintzberg (1993), Le
Blanc (1993), Harper (1994), Saravia (1994), Certo (1994) y Wright (1996).

Los mencionados autores aportan definiciones que evidencian la esencia del

surgimiento de la dirección estratégica, como necesidad de una herramienta de
dirección que facilite la adaptación de la organización a un entorno turbulento y que
garantice la proactividad para evitar ser sorprendida por los cambios constantes.

De los autores anteriormente citados, siete son de procedencia norteamericana (78%)

y la etapa de mayor elaboración de definiciones de este grupo fue en la década del 90
del siglo XX (70 %), lo que pudiera estar dado a causa de la crisis económica, el
incremento de la competencia y el desarrollo acelerado de la tecnología, lo que trae
como consecuencia, la necesidad de elevar el nivel de proactividad en las
organizaciones.

El grupo II presenta las definiciones del concepto que hacen referencia al logro de
objetivos organizacionales. Andrews (1962), Menguzzatto (1984), Paz (1984), Halten
(1987), Stoner (1989), Koontz (1992), Steiner (1991), Porter (1992), Lambin (1994).
Este grupo evidencia la influencia que había tenido el éxito de la dirección por
objetivos desde 1954 y argumentan la estrategia como vía para lograr el cumplimiento
de metas organizacionales.

Al igual que el anterior grupo, la mayoría de los autores son norteamericanos (67 %) y
los términos aparecen dispersos.

A diferencia del grupo I, en éste, los conceptos no están agrupados, sino que están
dispersos, lo que evidencia que los mismos surgen durante el proceso de elaboración
de los modelos de dirección estratégica desde 1962 al 1994. Esta etapa define el
período de auge de la dirección estratégica en el mundo, de esta misma forma se
puede hacer referencia al inicio de su empleo en Cuba.

El grupo III tiene las definiciones que centran la atención en el término competencia.
Quinn (1991), Porter (1992), Mintzberg (1993), Ohmae (1993), Harper (1994),
Londoño (1995). Como se aprecia, esta tendencia se acentúa en la década del 90 del
siglo XX.

Los conceptos de este grupo se refieren a la rivalidad, combate o necesidad de

derrotar a oponentes en el campo de batalla, como aspecto negativo se le critica la
sobrevaloración del factor competencia, la violencia, así como subestiman los valores.
El auge de esta tendencia se corresponde con el auge del neoliberalismo en el
mundo, protagonizado por la hegemonía de Estados Unidos.

El análisis realizado permitió establecer que el país donde mayor cantidad de

definiciones del concepto “estrategia” se han elaborado es Estados Unidos (61 %), así
como la última década del siglo XX la etapa que más conceptos de dirección
estratégica se elaboraron en el mundo y que los términos entorno (25 %), objetivos
(22 %) y competencia (14 %), los más empleados en los mismos.

La estrategia surge en el campo militar y se ve como competencia para derrotar al

enemigo, pasa por una etapa donde la interrelación de la organización con el entorno
es protagonista, una etapa de formulación y cumplimiento de objetivos
organizacionales, y después de muchos años regresa a la competencia, esta ves la
guerra es en el mercado, esta última liderada por el neoliberalismo norteamericano,
debiendo desplazarse hacia los valores para dar un enfoque humanista a la
estrategia.

Posterior al análisis realizado se procedió a determinar la posible existencia de

consenso entre los autores en las definiciones sobre el concepto estrategia, para lo
cual se empleó el método de análisis de correlación de Kendall, se estableció que no
existe consenso entre los 36 autores estudiados, existiendo un elevado grado de
dispersión de los términos claves empleados en las definiciones aportadas por los
mismos.

Asimismo, se aprecia que los autores emplean los términos claves para caracterizar
los modelos de dirección estratégica diseñados por éstos. En sentido general los
conceptos aportados por los autores no definen los modelos de dirección estratégica
que proponen.

Por otra parte se puede apreciar claramente la tendencia sostenida de centrar la

atención de sus definiciones en los términos relacionados con la fase de planeación o
formulación, no prestando atención a las fases de implantación, ejecución y control.
Esto demuestra la ausencia de integración entre los niveles estratégico, táctico y
operativo, en los modelos creados hasta el momento.

El análisis realizado permitió proponer una nueva definición que capta una nueva
arista que antes no fue abordada por los autores citados, por lo que define la
dirección estratégica como: el proceso iterativo y holístico de formulación,
implantación, ejecución y control de un conjunto de maniobras, que garantiza
una interacción proactiva de la organización con su entorno, para coadyuvar a
la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de su objeto social.

Evaluación de modelos diseñados por diferentes autores.

En el presente epígrafe se exponen los resultados obtenidos del estudio de 27

modelos de dirección estratégica, diseñados y aplicados en el mundo entre los años
1984 al 2001.

Para la realización del análisis se empleó el método Cluster, por el paquete de

programas estadístico “Statistic Program for Social Sciences” (SPSS) para Windows
(versión 9.0, 1999). Como método de unión de los individuos el método de Ward.

Análisis Cluster de las variables empleadas en los modelos de dirección

estratégica.

Al realizar el corte del dendograma obtenido en la clasificación de variables de 27

modelos de dirección estratégica en el nivel 15 de la escala de la distancia combinada
del Cluster, se logra definir tres grupos de variables. Al valorar estos grupos se nota
que todos se centran en conceptos claves para la dirección estratégica.

El primer grupo de variables se centra alrededor del concepto: planeación y al

analizar la significación práctica de los demás conceptos, podemos llamar a este
grupo como aquellas variables que se relacionan con la planeación.

El segundo grupo tiene como concepto central los objetivos, los demás conceptos
muestran una estrecha relación con la formulación de los mismos, por tanto se le
llamará grupo de variables relacionadas con la formulación.
Mientras que el tercer grupo centra su atención alrededor de los conceptos: misión,
visión y estrategia, los demás conceptos giran en torno a los mismos, con lo cual se
refieren al diagnóstico y conceptos claves para la formulación de los tres primeros, por
lo que se le llamará grupo de variables relacionadas con el diagnóstico/ formulación
de las estrategias.

Como se puede apreciar, los conceptos centrales de los tres grupos están referidos a
la fase de formulación, lo que evidencia la ausencia de integración entre los niveles
estratégico, táctico y operativo, en los modelos de dirección estratégica analizados.

Análisis Cluster sobre los modelos de dirección estratégica.

El dendograma obtenido para los modelos fue cortado al nivel 6 de la escala de
distancia combinada del Cluster, así se obtienen seis grupos de individuos. El primero
está formado por el modelo de Eugenio Yañes 89, el segundo por los modelos de
Goldsmith 97 y Gimbert 98, el tercero por los modelos de Menguzzatto 84, Steiner I
96, Steiner II 96, Argenti 97, Lazo Vento 98, Valencia 99 y Gárciga 99, el cuarto lo
componen los modelos de Wright 94, David 94, Certo 95, Jones 96, Borges 96, Pérez
Llanes 96, Navas 97, Bienmas 97, Strckland 97, y Kotler 98, el quinto por los modelos
de Sallenave 92, Stoner 97, Bueno 97 y Andrews 97, y por último, el grupo VI que lo
forman los modelos de Whwleen 97, Fermín 98 y Kanry 00.

El modelo de Eugenio Yañez forma, él solo, un grupo, el cual es creado en Cuba en

1989. Resultó el modelo más particular de todos los analizados y se caracteriza por
atender once conceptos, pero sólo relacionados con la formulación de la estrategia,
pues ignora el resto de los grupos de conceptos antes definidos.

Este grupo, como se expresa anteriormente, no alcanza la integración de los niveles

estratégicos, tácticos y operativos al centrar su atención sólo en la fase de formulación
de la estrategia. El grupo II lo componen dos modelos, diseñados en Estados Unidos
y España en los años 1997 y 1998, los modelos de este grupo comparten los
conceptos de visión, misión, estrategia y objetivos, además uno u otro modelo
contiene otros conceptos que se reparten fundamentalmente en el grupo de variables
que reflejan una manera de actuar en función de la formulación y los objetivos.-

En el grupo antes analizado, como se expresó, los modelos no abordan

significativamente conceptos relacionados con la implantación de la estrategia por lo
que son modelos que no consideran la integración de los niveles estratégico, táctico y
operativo.

Los modelos que componen el grupo III fueron creados en Estados Unidos, España y
Cuba, entre 1996 y 1999. Estos modelos tienen en común que todos consideran los
conceptos: diagnóstico, implantación, objetivos y estrategias e incluyen, en unos
modelos más que en otros, algunos conceptos relacionados con los tres grupos de
variables antes definidos, es decir, es de todos los grupos de modelos el que más
conceptos distribuyen.

El grupo que se analiza, a diferencia de los otros, tiene conceptos relacionados con la
fase de implantación, pero cuando se analizan individualmente se concluye que no
alcanzan la integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo.
Los modelos que componen el grupo IV fueron creados en Estados Unidos y España
entre 1994 y 1997 y los mismos comparten los conceptos de objetivos y estrategia y,
en general, este grupo tiene similitud con al grupo III, su diferencia está en la
incorporación del paso control.

Como se aprecia, este grupo no considera los conceptos relacionados con la fase de
implantación, lo que afecta la integración de los niveles estratégico, táctico y
operativo.

El grupo V posee cuatro modelos creados en Estados Unidos y España entre 1992 y
1997, el mismo está compuesto por los modelos menos elaborados, consideran en
común los conceptos de diagnóstico y estrategia, mientras que el pobre número de
conceptos que, por lo general, manejan estos modelos se trata de distribuirlo en los
tres grupos de variables antes definidos, como es lógico resultando una escasa
elaboración en todos los sentidos. Al igual que los cinco grupos anteriores, este grupo
no considera la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo.

El grupo VI lo componen tres modelos creados en Cuba, Estados Unidos y Japón,

respectivamente, entre los años 1997 al 2000 e incluye el modelo 21, que es, entre
todos los considerados, el que más conceptos maneja, 17 en total, pero también
incluye el modelo 27, que es el que menos conceptos incluye, dos en total; además,
conforma este grupo el modelo 18 con 8 conceptos en su formulación. Así, esos tres
modelos centran su atención en las variables del grupo planeación, donde comparten
los pasos diagnósticos y políticas, y distribuyen sus otros conceptos en los grupos de
variables de diagnóstico y formulación. Se significa que no dedican atención al grupo
de variables dedicadas a los objetivos, aunque sí incluyen el paso como tal.

Los pasos empleados por este grupo centran la atención en la planeación, por lo que
se establece que no posee integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo
para logra la efectividad de su implantación.

Criterios de expertos.

Para la obtención de los criterios de expertos se empleó el método Delphi a 23

expertos internacionales, para ello se seleccionaron aquellos que poseen un
coeficiente de competencia alto (entre 0.8 y 1.0), de los cuales el 91 % (21) son
Profesores Titulares y Doctores y el 9 % (2) Master en Ciencias y Profesores
Auxiliares. El 50 % posee más de 15 años de experiencia en la investigación e
impartición de clases sobre el tema de dirección estratégica y el 50 % entre 10 y 15
años.

Las preguntas realizadas a los expertos fueron:

¿Considera usted que los modelos de planeación estratégica actuales garantizan la
integración de los niveles estratégico, táctico y operativo?

¿Cuáles son las variables esenciales para lograr la implantación efectiva de la

dirección estratégica en una organización?

Los resultados obtenidos sobre la pregunta 1 se expresan en la tabla 1

Tabla 1. Resultados del método Delphi a 23 expertos internacionales

Criterio Cantidad de Votos Votos Coeficiente de

obtenido expertos totales negativos concordancia
Los modelos de
dirección
estratégica
tradicionales no
garantizan la
integración de los 23 23 3 87 %
niveles
estratégico,
táctico y
operativo.

Las causas enunciadas por los expertos fueron:

Exceso de centralización en la toma de decisiones.

Predominio de la atención de los dirigentes a la gestión operativa.
Escasa participación de los dirigentes en la formulación e implantación de las
estrategias.
Falta de integración conceptual.
Necesidad de integrar la ejecución y el control desde la fase de formulación en el ciclo
funcional de dirección para complementar la integración entre los niveles estratégico,
táctico y operativo.
Marcado pragmatismo y empirismo en los estudios y la aplicación.
Insuficiente preparación de los dirigentes.
Ausencia de la identificación de las variables que influyen en la efectividad de la
ejecución de la implantación.
Escasas herramientas relacionadas con la implantación.
Los resultados obtenidos sobre la pregunta 2 se expresan en la tabla 2.

Tabla 2 Resultados de la aplicación del método Delphi a 23 expertos internacionales

Criterio Cantidad de Votos Votos Coeficiente de

obtenido expertos totales negativos concordancia
Liderazgo del
cambio 23 23 1 96 %
estratégico
Adecuación de la
estructura a la 23 23 2 92 %
estrategia definida
Adaptación de la
23 23 3 87 %
cultura.
Formulación de
políticas para 23 23 2 92 %
lograr alineación.
Significación de las variables determinadas por los expertos en relación con la
implantación.

Por medio del empleo del método Delphi a 23 expertos internacionales, se

determinaron las variables que influyen en la efectividad de la implantación de la
dirección estratégica en las organizaciones: liderazgo del cambio, ajuste de la
estructura a la estrategia, formulación de políticas y ajuste de la cultura a la estrategia
y posteriormente se determinó el grado de significación entre la implantación y las
variables definidas por los expertos y su presencia o ausencia en los 27 modelos de
dirección estratégica estudiados mediante la prueba Chi Cuadrado.

El resultado de la prueba para las cuatro variables se muestra a continuación:

La relación implantación con el ajuste de la cultura obtuvo un valor muy altamente

significativo.

La relación implantación con liderazgo del cambio obtuvo un valor altamente

significativo.

La relación implantación con el ajuste de la estructura a la estrategia obtuvo un valor

altamente significativo.

La relación implantación con la definición de políticas para la ejecución obtuvo un

valor altamente significativo.

El resultado obtenido evidencia que la efectividad de la implantación de la dirección

estratégica depende de las variables: ajuste de la cultura, el liderazgo del cambio, el
ajuste de la estructura a las estrategias definidas y la formulación de políticas para
garantizar la alineación y coherencia del proceso de implantación y ejecución de las
estrategias definidas.

El resultado antes expuesto demuestra que la implantación es la fase de la dirección

estratégica que menos atención le han prestado los investigadores del tema, lo que ha
traído consigo la ausencia de integración del nivel estratégico con el táctico y el
operativo en el ciclo funcional de dirección. Los autores de los 27 modelos
estudiados consideran la implantación de la dirección estratégica independiente de las
variables que se mencionaron en los párrafos anteriores.

Modelo de dirección estratégica para complementar la integración del nivel

estratégico con el técnico y el operativo en el ciclo funcional de dirección. (ver
figura 1)

La modelación, como método científico general, ha penetrado en todas las esferas de

la actividad cognoscitiva y transformadora del hombre y es utilizada como
procedimiento gnoseológico para limitar la diversidad en los fenómenos, servir de
transmisor de la información del objeto al sujeto, basada en un fundamento lógico
único y actúa como cierto tipo de regulación con la cual, la asimilación del objeto se
realiza por medio de un eslabón intermedio que es el modelo.
El término Modelo, del latín, “modelus”, que significa medida, magnitud, está
relacionado con la palabra “modus” (copia, imagen). El término modelo se utiliza en la
presente tesis como la representación de un objeto real que en el plano abstracto el
hombre concibe para caracterizarlo y poder, sobre esa base, darle solución a un
problema planteado.

El estudio de 27 modelos de dirección estratégica aplicados entre los años 1984 al

2001 en el mundo, mediante el análisis Cluster, demuestra que la dirección
estratégica consta de cuatro fases principales: formulación, implantación, ejecución y
control. Asimismo, se determinó que la fase a la cual se le ha brindado mayor
atención se le ha brindado es la formulación. La implantación, la ejecución y el control,
aunque se mencionan como fases, presentan insuficiencias que afectan la ejecución
efectiva, y es la implantación la de mayor afectación. Según informe de la revista
Fortune, nueve (9) de cada diez (10) estrategias aprobadas por la dirección de una
empresa, nunca llegan a implantarse operativamente, lo cual corrobora el
planteamiento anterior.

A continuación se muestra el esquema metodológico que sirvió de base para la

concepción del modelo de dirección estratégica el que comprende: las regularidades,
las bases teóricas, los principios generales y teórico metodológicos, las premisas; los
pasos y los procedimientos del modelo conforme al enfoque en sistema.

Esquema metodológico para la concepción del modelo de dirección estratégica

para empresas mineras.

El diseño del modelo de dirección estratégica se fundamenta en una profunda revisión

de literatura internacional y nacional sobre el tema, en la experiencia teórica y práctica
acumulada durante la participación y asesoramiento directo en el proceso de
perfeccionamiento de los sistemas de dirección de diferentes empresas desde el año
1989 hasta el 2002, ambos inclusive.

Objetivo General del modelo.

Contribuir a lograr la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo, que

propicie su implantación y ejecución con la finalidad de elevar la eficiencia y eficacia
de las organizaciones hispanoamericanas.

Bases teóricas.

Las bases fundamentales que soportan el modelo conceptual diseñado son: la

dirección estratégica, como método general de dirección; la dirección por objetivos,
como método de dirección del proceso; la dirección por valores, como herramienta
para legitimar el cambio; el benchmarking, como herramienta de aprendizaje para
mejorar el desempeño; la dirección por políticas para facilitar la implantación y
garantizar la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo; Teoría general
de sistemas, teoría del aprendizaje organizacional, gestión del conocimiento, el capital
humano y su calificación, competencia y experiencia, así como la infraestructura
técnico material e informativa.
El diseño del modelo de dirección estratégica se basa esencialmente en el enfoque en
sistema a partir de los cinco pasos que propone Idalberto Chiavenato para reconocer
un sistema:

Localización de las partes componentes o elementos que están relacionados entre sí.

Identificación del patrón que rige las relaciones.

Percepción de una finalidad vista como un todo.

Definición del medio ambiente donde actúan las partes componentes o elementos.

Establecimiento del ciclo de eventos que identifica el proceso del sistema.

Para representar y explicar el proceso de dirección estratégica en el modelo diseñado

se emplea el flujograma del sistema que permite expresar sus propiedades
cualitativas, con una lógica basada en la descripción de las etapas, pasos y
procedimientos.

Las regularidades en la dirección estratégica

La interacción de la organización con su entorno.

Supuestos.

Ninguna organización puede subsistir aislada, sin interacción con su entorno.

Individualidad en la forma de manifestación de los factores externos sobre la

organización (lo que para una organización constituye una amenaza, para otra puede
constituir una oportunidad). En la relación dialéctica que efectúa la organización con el
entorno mediante la satisfacción de la demanda de bienes o servicios, percibe
manifestaciones expresadas a través de las fuerzas político - legales, económicas,
tecnológicas y sociales que pueden ser positivas (oportunidades) o negativas
(amenazas), pero dicha forma de manifestación no quiere decir que se comporte igual
para dos organizaciones aunque sean del mismo sector de mercado.

Todo comportamiento de un factor externo en relación con la organización tiene un

impacto (I) el que puede ser positivo (oportunidad) o negativo (amenaza). La
adaptación de la organización en este caso estaría dada por poseer una capacidad
(C) para aprovechar de manera eficiente y eficaz la forma de manifestación positiva
del factor externo (oportunidad) o de protegerse adecuadamente del factor negativo
(amenaza) de manera que la intensidad del efecto del impacto (IEI) no tenga un
resultado perjudicial sobre la organización.

Lo anteriormente expresado quiere decir que si en el entorno existe un determinado

factor clave que puede brindar una oportunidad a la actividad de la organización pero
que ésta no tiene las capacidades positivas (fortalezas) para aprovecharla, entonces
dejaría de ser una oportunidad para convertirse en una restricción. Sin embargo, si la
forma de manifestación del factor externo es negativa, es decir, una amenaza, pero la
organización tiene la capacidad suficiente para atenuar el efecto negativo que la
misma pueda ocasionar, entonces, la intensidad del efecto del impacto de dicha
amenaza sería mínima.

La necesaria correspondencia entre el pensamiento, actitud e intención durante

la ejecución de la dirección estratégica.

Supuestos.

Para la formulación, implantación y control de la dirección estratégica es

imprescindible el dominio de las herramientas y técnicas de la misma. (pensamiento)

Necesaria integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo.

Existe efectividad en la ejecución de la estrategia si se cumple que: EI=PE* AE* IE =1,

donde EI efectividad de la Implantación de la Estrategia, PE pensamiento estratégico,
AE Actitud Estratégica y IE Intención Estratégica.

En función del supuesto anterior se elaboraron las definiciones de cada elemento.

Pensamiento estratégico: conjunto de juicios, conceptos y habilidades conceptuales,

técnicas y humanas necesarias para realizar, con éxito, el proceso de formulación,
implantación, ejecución y control de la dirección estratégica.

Las habilidades conceptuales son las relacionadas con las capacidades para la
integración los diferentes niveles de la organización con coherencia y armonía.

Las habilidades técnicas son las relacionadas con el dominio de las herramientas
propias para la formulación, implantación, ejecución y control de las estrategias.

Las habilidades humanas tienen que ver con la capacidad para la interacción con los
miembros de la organización, de fomentar el trabajo en equipos, lograr compromiso, la
motivación y la comunicación efectiva.

Actitud estratégica: disposición de ánimo manifestada en la ejecución, con éxito, de

las acciones relacionadas con la formulación, ejecución y control de la dirección
estratégica.

Intención estratégica: determinación de la voluntad en orden a un fin estratégico

previamente establecido. La intención se refleja en la acción.

Principios generales.
Carácter científico.
Enfoque sistémico y holístico del proceso.
Carácter ético del proceso de dirección.
Carácter eminentemente formativo y desarrollador del proceso de dirección
estratégica.
Autonomía en la toma de decisiones estratégicas.
Principios teórico metodológicos.

La jerarquía del proceso de planeación. Materializado desde los niveles estratégicos a

escala de toda la organización hasta el nivel individual.

El carácter iterativo. Entre los diferentes pasos del modelo como un todo.

Naturaleza holística, al considerar las partes del modelo no sólo en constante

interacción entre ellas, sino con el todo.

Carácter integrador. Para armonizar y lograr coherencia entre los niveles estratégico,
táctico y operativo.

Carácter transfuncional, al propiciar el desarrollo de las cuatro funciones de dirección

con un enfoque sistémico.

El carácter participativo. Inherente al modelo en todas las fases del proceso general
de gestión estratégica.

Carácter proactivo orientado a los resultados. Tanto su concepción y aplicación

sistemática como el que rige su mejoramiento continuo, para adaptarse a las nueva
condiciones y exigencias del entorno y de la propia organización.

La racionalidad económica. Que debe caracterizar la ejecución de las diferentes

etapas y procesos inherentes a su implantación, así como la obtención de los
resultados previstos por estas organizaciones.

La cooperación. Para la ejecución efectiva con racionalidad, lograr la coherencia e

integración necesaria para garantizar los resultados con un elevado nivel de
efectividad.

La flexibilidad. Tanto para adaptarse a los cambios internos y externos para lograr que
la organización se adecue y perfeccione continuamente ante las exigencias del
entorno.

La retroalimientación sistemática y la interacción permanente. En la ejecución de las

diferentes fases del proceso general de dirección estratégica, así como los elementos
implicados en éste.

Premisas para la aplicación del modelo.

Compromiso de la alta dirección y miembros de la organización para la implantación y
ejecución efectiva.

Cultura organizacional que impulse el cambio, el trabajo en equipos, el acceso a la

información.

Adecuado ajuste de la cultura, el liderazgo, la estructura y la definición de políticas

con de la implantación.
Medio ambiente y frontera del modelo.
La dirección estratégica por su esencia, debe garantizar la adaptación y proactividad
de las organizaciones con el entorno, es decir, se relaciona con todos los procesos del
medio ambiente y por tanto, constituyen su frontera. Dentro de los marcos de la
organización, todas sus funciones y procesos tienen estrecha relación en todo
momento, debido a la necesidad de armonía, integración y coherencia para lograr el
funcionamiento correcto.

Contenido del modelo de dirección estratégica.

A continuación se explican todos los aspectos teóricos de cada etapa del modelo, así
como la descripción de las herramientas y procedimientos a emplear en cada una de
ellas. Es necesario aclarar que las etapas tienen un carácter iterativo ya que cada una
tributa a las posteriores y viceversa, por lo que para lograr una coherencia e integridad
de todo el proceso, se debe analizar en conjunto.

Primera etapa. Análisis estratégico.

En toda empresa es imprescindible conocer los eventos del macro y microentorno y
su manera de manifestación, lo cual permitirá saber cómo pueden influir los mismos
en los valores de los miembros de la organización y en las potencialidades necesarias
para poder cumplir la misión y lograr la visión y, en relación con ello, establecer los
valores necesarios para enfrentar dichos eventos sin que impacten de manera
negativa el sistema de creencias y valores básicos de los integrantes de la
organización.

Procedimiento.
Realizar el diagnóstico estratégico.

El análisis estratégico tiene como objetivo la definición de la posición estratégica

externa e interna de la organización, es decir, el predominio de amenazas u
oportunidades en el aspecto externo o las fortalezas o debilidades en el plano interno.
El diagnóstico estratégico tiene tres niveles; el diagnóstico del macroentorno o global,
el del microentorno y, finalmente, el diagnóstico interno de la organización.

Para la realización del diagnóstico se diseñaron las matrices de evaluación de los

impactos externos e internos. Las mismas están diseñadas en función de lograr la
proactividad necesaria e ir teniendo en cuenta la implantación desde la fase de
planeación, por ello se emplean como indicadores, el impacto y la capacidad de
respuesta al impacto, los cuales se evalúan a partir de las capacidades de la
organización y tienen en cuenta las variables que luego son protagonistas en esa
fase.

Análisis de los impactos externos.

Para realizar el análisis de los impactos externos se emplea el siguiente
procedimiento.

Listar los factores del macro y microentorno que intervienen en la organización.

(proviene del análisis del macro y el microentorno). Se realiza mediante el análisis de
las cinco fuerzas de Porter.
Determinar la forma de manifestación de cada factor del macro y microentorno en
relación con la organización como amenaza u oportunidad. Se le asigna un valor cero
(0) si es una oportunidad y uno (1) si es una amenaza.

Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o factor

clave sobre la organización asignándole una ponderación de: 1 punto (Impacto sin
relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crítico o muy relevante).

Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para protegerse

o aprovechar dicho impacto, asignándole una ponderación de: 1 punto (sin control); 2
puntos (control moderado); 3 puntos (control elevado).

Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestación de los
factores clave evaluados sobre la organización para lo cual se emplea la siguiente
fórmula

donde IEI (intensidad del efecto del impacto), FM (forma de manifestación del
factor externo) I (intensidad del impacto) y C (capacidad de respuesta o control sobre
el impacto). Se define la hipótesis “a mayor control sobre el impacto menor intensidad
en el efecto del impacto”.

Para determinar la posición estratégica externa de la organización se emplea la

fórmula

El resultado ponderado promedio es 2; por tanto, cuando PE <2, la organización

posee una posición estratégica externa con predominio de oportunidades y cuando
PE > 2, la posición estratégica externa será con predominio de amenazas.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS EFECTOS DE LOS IMPACTOS EXTERNOS

Factor Forma de Magnitud Capacidad de Intensidad del

externo manifestación de los Del Impacto respuesta efecto del
factores externos impacto

Proviene del 0 = Oportunidad Bajo = 1 Sin control = 1

análisis del 1 = Amenaza Medio = 2 Medio = 2
macro y/o Crítico = 3 Control
microentorno elevado = 3
Análisis de los impactos internos.

Para realizar el análisis de los impactos internos se emplea el siguiente

procedimiento.

Listar la forma de manifestación de cada factor interno. (proviene del análisis de los
aspectos internos).

Determinar la forma de manifestación de cada factor interno de la organización como

fortaleza o debilidad. Se le asigna un valor cero (0) si es una fortaleza y uno (1) si es
una debilidad.

Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación de cada fuerza o factor

interno de la organización, asignándole una ponderación de: 1 punto (Impacto sin
relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crítico o muy relevante).

Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para atenuar

dicho impacto, asignándole una ponderación de: 1 punto (sin control); 2 puntos
(control moderado); 3 puntos (control elevado).

Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestación de los
factores claves evaluados sobre la organización para lo cual se emplea la siguiente
fórmula

donde IEI (intensidad del efecto del impacto), FM (forma de manifestación del factor
externo), I (intensidad del impacto) y C (capacidad de respuesta o control sobre el
impacto). Se define la hipótesis “a mayor control sobre el impacto, menor intensidad
en el efecto del impacto”.

Determinar la posición estratégica externa de la organización, para lo cual se emplea

la fórmula
PE =

El resultado ponderado promedio es 2; por tanto, cuando PE < 2, la organización

posee una posición estratégica interna con predominio de fortalezas y cuando PE > 2,
la posición estratégica interna será con predominio de debilidades. Para la
automatización de dicho proceso se creó el software Diagnóstico estratégico.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS EFECTOS DE LOS IMPACTOS INTERNOS

Factor Forma de Magnitud Capacidad Intensidad

interno manifestación de los Del de del efecto del
factores internos Impacto respuesta impacto
Proviene del 0 = Fortaleza Bajo = 1 Sin control =1
análisis 1 = Debilidad Medio = 2 Medio =2
interno de la Crítico = Control
organización 3 Elevado =3

Aprendizaje para mejorar el desempeño.

Una vez conocida la posición estratégica interna y externa de la organización ya se
posee una información inicial valiosa para establecer la ubicación estratégica de ésta;
no obstante, aún es necesario obtener más detalles, entre éstos, sobre las
organizaciones punta del sector, de manera tal, que permita conocerlos mejor para
aprender de ellos, lo cual permitirá adoptar decisiones, como igualar su desempeño o
superarlo a través del aprendizaje.

Procedimiento.
El autor del presente trabajo propone la Matriz de Aprendizaje, la cual está basada en
el proceso de benchmarking de Boxwel, pero simplificada, para hacer operativo su
uso.

La matriz de aprendizaje se emplea como herramienta para lograr capacidad de

transformación y de cambio organizacional con un enfoque proactivo, el
desaprendizaje y aprendizaje de la organización en función de los aspectos
estratégicos necesarios para lograr coherencia del proceso con un enfoque holístico,
desde la fase de formulación, lo que contribuye a ir teniendo en cuenta los aspectos
estratégicos a controlar e implantar desde la fase de planificación.

Definir el factor clave, la unidad estratégica de actividades o aspecto en que se quiere

mejorar el desempeño.

Identificación de las organizaciones más avanzadas del sector y obtener información

de éstas.
La identificación puede ser:

En el ámbito internacional.
En el ámbito nacional.
En el ámbito territorial.
En el ámbito provincial.
Para la identificación de las organizaciones más avanzadas en el ámbito provincial,
territorial y nacional se pueden emplear:

Informes, balances financieros.

Intercambios o encuentros.

Cuando la identificación es en el ámbito internacional se puede emplear la referencia

operativa y los encuentros o foros en que se participe:

Medir el desempeño de la organización respecto a las más avanzadas.

Medir el desempeño de la organización con el desempeño de la organización elegida.
Establecer el gap de aprendizaje.
Definir el estado deseado.
Igualar el desempeño de la organización objetivo.
Superar el desempeño de la organización objetivo.
La información obtenida se tiene en cuenta en el paso de los valores compartidos, la
misión, la visión, la formulación de las estrategias, en la implementación y durante el
control.

Matriz para el aprendizaje organizacional

Factores Organización ¿Cómo lo hace ¿Cómo lo ¿Qué hacer para

claves modelo. la organización hace nuestra igualar o superar el
modelo? organización? desempeño de la
organización
modelo?

Ventajas que brinda este procedimiento.

Ayuda a integrar la misión, visión, objetivos y estrategias con el aprendizaje.

Brinda un punto de referencia de cómo elevar el desempeño general de la
organización, de uno, varios factores claves o de una unidad estratégica de negocios.
Contribuye a elevar la motivación de los miembros de la organización mediante el
logro de metas.
Favorece el compromiso, la cohesión y el sentido de pertenencia al trabajar en la
organización, por la organización y para la organización.
Ayuda a mantener la dirección organizacional.
Permite generalizar las experiencias positivas alcanzadas por las organizaciones de
punta e implementarlas con un mínimo de costo.
Se logra centrar la atención en los aspectos internos y externos de la organización, lo
cual mejora el pensamiento estratégico de los líderes, tanto del ápice estratégico
como de línea media.
Segunda etapa. Los valores compartidos.
En el modelo de dirección estratégica que se presenta, los valores compartidos son
una herramienta para promover y legitimar el cambio organizacional y lograr la
efectividad en la implantación de la dirección estratégica en las empresas mineras, lo
cual contribuirá a elevar su eficiencia y eficacia.

Procedimiento.
Para lograr que los valores compartidos sean una herramienta estratégica de
dirección se diseñó la Matriz de Evaluación de Valores Compartidos, para lo cual se
deben seguir los siguientes pasos:

Realizar diagnóstico de las creencias básicas de la organización. Para lo cual se

emplean encuestas, cuestionarios, la observación etc. Una vez obtenida la
información se procede a listar los valores existentes en la empresa. En este paso
también se analiza el nivel de influencia que puede estar ejerciendo la situación del
macro y microentorno que enfrenta la organización y si las creencias y valores son
compatibles con la situación que enfrentará en el futuro y los elementos definidos en
el aprendizaje organizacional; este análisis se realiza con el objetivo de lograr
cohesión e integración de todo el proceso de dirección estratégica y preparar las
fuerzas para el cambio.

Definir la escala de valores y/o creencias básicas necesarias para lograr la

implementación de la dirección estratégica y el pensamiento estratégico en las
empresas de seguridad y protección, teniendo en cuenta la situación operativa que
enfrenta cada una y establecer el gap entre la escala de valores reales que posee la
empresa y los que necesita para lograr la efectividad requerida.

Definir los valores instrumentales para conseguir los valores compartidos necesarios
definidos. Para que toda la organización esté preparada para enfrentar y atenuar las
amenazas, aprovechar las oportunidades, disminuir las debilidades y aprovechar las
fortalezas es necesario prepararla para ello, lo que se logra a través de los valores
instrumentales. Con este paso se pretende garantizar el carácter proactivo de la
dirección estratégica.

Matriz de Evaluación de los Valores Compartidos

La matriz de valores compartidos es un procedimiento sencillo que posibilita la

definición de los valores instrumentales para lograr la alineación de los valores
compartidos reales con los valores ideales de la organización. A continuación se
expone la misma.
Valores compartidos Definir los valores Establecer los valores
existentes compartidos necesarios instrumentales para alcanzar los
valores necesarios
Se aplican herramientas Se emplean los criterios Se definen para cubrir la brecha
para su diagnóstico e de expertos entre los valores existentes y los
identificación Se tiene en cuenta la necesarios.
Se evalúan en relación posición estratégica
con la posición interna y externa de la
estratégica interna y empresa, la necesidad de
externa de la empresa y aprendizaje y los valores
la necesidad de reales
aprendizaje La situación operativa.
Se ordenan y listan
mediante votación
ponderada.

Tercera etapa. Definición de los valores finales de la organización.

Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo hacia
donde va la organización a largo plazo, y hacen referencia al tipo de empresa que se
quiere lograr, la dimensión a alcanzar, la diferenciación que se pretende conseguir.
La conformación de los valores finales se realiza respondiendo las siguientes
interrogantes:
¿Quiénes somos y para qué existe la organización? (misión)
¿Hacia dónde se dirige la organización? (visión)
¿Cómo llegar hasta donde se dirige la empresa? (objetivos estratégicos)
¿Cómo lograr los objetivos declarados? (estrategias)
¿Qué buscan los clientes? (factores claves de éxito)
¿Cómo lograr los factores claves de éxito? (áreas de resultados claves)

Procedimiento.
Paso 1 La formulación de la misión de la organización.

Toda organización tiene una misión con una doble dimensión: una económica y otra
social, depende – claramente- la segunda de la primera. Mientras que la dimensión
económica hace referencia a la necesidad crítica de ser rentable, la dimensión social
hace referencia a aspectos inespecíficos como generar empleo, desarrollar
profesionales, como aspectos específicos según el sector y la actividad a la que se
dedica: enseñar, asegurar, etc.

Objetivos de la elaboración de la misión.

Prevenir los cambios que ejercerán una profunda influencia en la organización.
Propiciar a trabajadores, clientes y otros, una identidad y un entendimiento de las
unidades de crecimiento.
Ofrecer una vía para generar y proyectar opciones estratégicas.
Desarrollar valores positivos en los miembros de la organización que facilite el
cumplimiento de las tareas.
Procedimiento para elaboración de la misión.
Iniciación y atención por la alta dirección.
Participación y compromiso de otros niveles de dirección y representantes de los
trabajadores.
Preparación del equipo en su conceptualización.
Elaboración de la expresión de la misión.
Revisión y retroalimentación.
Aprobación y compromiso.

Elementos a tener en cuenta para la aplicación de la misión.

Establézcala, hónrela y viva de acuerdo con ella, cree una cultura organizacional.
Comprometa a los nuevos trabajadores.
Hágala visible a todos, como un compromiso de todos.
Úsela en decisiones, estrategias, estructuras, sistemas, estilos, y habilidades.
Revísela periódicamente.
Una vez analizados los aspectos teóricos sobre la misión sólo se agregará a ello la
significación que la misma posee para una empresa de seguridad y protección, no
solo como su razón de ser, sino como la guía para la acción, el camino para encauzar
los esfuerzos de todos los recursos para lograr el fin, la expresión de todos los valores
que posee o necesita la organización para su aporte en beneficio de la sociedad.

Paso 2. Formulación de la visión.

La visión es un conjunto de valores y definición de un estado deseado ideal que se
pretende alcanzar.
La formulación de la visión de las organizaciones ha evolucionado en cuanto a la
posición en los modelos de dirección estratégica contemporáneos.

La principal fuerza de la visión no radica en su descripción anticipada del futuro

deseado, sino en un proceso colectivo que sustituye el sueño o las indicaciones de
una persona para convertirse en los deseos factibles y compartidos de un colectivo.
Esta concepción fortalece el liderazgo debido a que el líder logra transmitir y
retroalimentar su visión de futuro al colectivo, compartiendo el consenso que exprese
los anhelos, deseos e intereses colectivos.

Procedimiento para la formulación de la visión.

Evaluación de la información. Consiste en evaluar toda la información obtenida en los
pasos anteriores, es decir, las fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, los
valores compartidos, los factores claves de éxito y las áreas de resultados claves.

Definición y validación de la visión. Posterior al análisis de la información se

recomienda realizar tormenta de ideas mediante la cual se definirá la expresión de la
visión, validándose a través de técnicas para lograr consenso.

Retroalimentación y fijación. Por último, es recomendable realizar una

retroalimentación misión visión donde se comprueba si el resultado que se desea
obtener es compatible con la misión definida, si realmente contribuye a su
materialización y si está en manos de la organización, su logro.
Paso 3. Establecer los factores claves para el éxito.
Una vez que la organización conoce cuál es su misión y su visión, la pregunta clave a
la que se debe dar respuesta es ¿Qué es imprescindible para que éstas cumplan con
su objeto social? Es esencial para la empresa saber qué necesidad espera satisfacer
el público objetivo al que se dirige, qué es lo que valora y qué es lo que no valora, es
decir, definir los factores claves de éxito.

Conociendo los factores claves para el éxito, la organización puede dirigir sus
acciones hacia los mismos lo que evidentemente le facilitará alcanzar la satisfacción
de las necesidades de sus clientes y con ello, alcanzar rasgos distintivos con respecto
a su competencia, alcanzando la lealtad en sus consumidores y reduciendo la
amenaza de los productos sustitutos.

Paso 4. Determinar las áreas de resultados claves.

En el presente modelo, el autor emplea el término “áreas de resultados claves” como
aquellas áreas o aspectos decisivos para alcanzar los factores claves de éxito en
función de la satisfacción de las necesidades de los clientes y el cumplimiento del
objeto social de la organización. Depende del tipo de factor clave que se busque para
que sean claves unas u otras áreas de la organización. Las áreas de resultados
claves establecen los lugares donde se van a situar los recursos y esfuerzos
individuales y colectivos.

Paso 5. Fijar los objetivos estratégicos por factor clave de éxito.

Con la realización de los pasos anteriores se conoce la razón de ser de la
organización, es decir, su misión, el estado deseado que se quiere lograr, su posición
estratégica, así como los factores claves para el éxito o lo que buscan los clientes,
ahora es necesario definir cómo lograr el tránsito de la misma, del estado actual al
estado futuro deseado para la satisfacción de las necesidades de los clientes.

En el siguiente paso se establecen los objetivos estratégicos por factor clave de éxito.
Los objetivos constituyen una de las categorías fundamentales de la actividad de
dirección, debido a que condicionan

las actuaciones de la organización y, en especial, de sus dirigentes. Un objetivo

constituye la expresión de un propósito a obtener.

Desde el punto de vista jerárquico, el primer nivel de objetivo está definido por la
misión de la organización como la expresión más general de su razón de ser en
cuanto a su papel económico y social. El segundo nivel de los objetivos de una
organización son los objetivos estratégicos, los cuales expresan los propósitos o
metas a escala global, y a largo plazo, en función de su misión, pero también en
función de la situación del entorno y, sobre todo, de su evolución futura, en especial
de las oportunidades y amenazas que éste presenta, así como de la propia situación
interna de la organización.

Los principios fundamentales que rigen la previsión y la planeación de los objetivos

pueden ser resumidos de la siguiente forma:
Precisión: Deben ser entendidos por todos los subordinados e implicados y poder ser
verificados. Cuando no puedan ser cuantificables, deben definirse los criterios para
evaluar su logro.

Participación. Es uno de los elementos más importantes de la efectividad de la

planificación pues entre más participen los subordinados, mayor compromiso existirá
en el cumplimiento de los objetivos.

Integración: Es necesario integrar el mayor número de aspectos relacionados, de

manera que en una formulación se consideren las tareas para el aseguramiento de
este.

Realismo: Es necesario que sean decisivos, retadores y factibles, que todos los
esfuerzos se orienten hacia ellos, pero que sean posibles de alcanzar.

Es importante destacar que, independientemente de la forma en la cual se lleguen a

definir los objetivos generales, resulta necesario que no sólo participe la alta dirección,
en la formulación de los mismos. En la medida que participen los miembros de la
organización en la formulación de los objetivos, así será el nivel de compromiso en el
cumplimiento de éstos.

Las intenciones conscientes de la persona (sus metas y objetivos) son los

determinantes primarios de su motivación para el esfuerzo de acción. Cuando las
personas se trazan unos objetivos desafiantes, desarrollan un mejor rendimiento que
cuando pretenden la consecución de unos objetivos más fáciles de obtener.

Cuarta etapa. Formulación y alineación de las estrategias.

La estrategia se formula en tres niveles organizacionales. Los niveles están en
dependencia de la cantidad de actividades o negocios que tenga la organización. En
una organización que tenga una sola actividad o negocio, habrá sólo dos niveles de
estrategias: estrategias genéricas o de negocio s (ésta coincide con la de la empresa)
la que tratará de buscar: el desarrollo cuidadoso de recursos, las capacidades
distintivas (las competencias acertadas: “saber”, “ saber hacer”, “saber estar”), las
ventajas competitivas y la sinergia y las estrategias funcionales.

La alineación de las estrategias consiste en lograr una coherencia y correspondencia

entre las estrategias maestras, las genéricas y las funcionales, es decir, que los
niveles inferiores tributen a los superiores cohesionadamente.

Figura 5. Alineación de los niveles de las estrategias

En una empresa diversificada. (Convertida en un conjunto de negocios) habrá tres
niveles de estrategias.

Nivel corporativo. ¿En qué actividad o negocio debemos operar? Esta estrategia se
formula en empresas diversificadas, es decir, que poseen varios negocios u
actividades.

Nivel de estrategias genéricas, es decir, ¿Cómo se debe competir en la actividad o

negocio escogido?

Nivel funcional. ¿Cómo garantizar el cumplimiento de las estrategias genéricas y

maestras?

Los tres niveles no deben observarse de manera aislada, sino complementados unos
con otros y cohesionados; no obstante, en cada nivel se recomiendan tipos de
estrategias específicas que ayudan a trazar la vía o camino a seguir para alcanzar la
integración de los tres niveles, para superar la insuficiencia de este aspecto en los
modelos los modelos tradicionales de dirección estratégica.

Formulación del presupuesto estratégico.

En este paso se determina el presupuesto para las inversiones inteligentes a largo
plazo. Para ello se tienen en cuenta los estudios de factibilidad y de retorno de
inversión, para su realización se emplean los siguientes pasos.
Análisis de las necesidades de recursos.
Valoración de la disponibilidad de recursos necesarios.
Asignación de los recursos de acuerdo a necesidades y disponibilidad.

Formulación de las políticas.

Las políticas son enunciados o acuerdos generales sobreentendidos que canalizan el
pensamiento y la acción en la toma de decisiones; establecen los límites o rangos
mediante los cuales hay que tomar una decisión. En el modelo este paso persigue el
objetivo de lograr la coherencia e integración necesaria en la ejecución y control de
los aspectos estratégicos de la organización, para ello se tiene en cuenta los
siguientes pasos.

Análisis de los aspectos estratégicos y los factores claves de éxito.

Valoración de los objetivos estratégicos y las estrategias.
Valoración de las normas, procedimientos y regulaciones relacionadas con la
actividad de la organización.
Definición y aprobación de las políticas.

Quinta etapa. Implantación de la estrategia.

La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la
empresa, pero al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos
esenciales de este paso interrelacionados: la formulación, la implantación y el control
y lograr que el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la cultura se alinee
en función de la efectividad de la ejecución. Por lo antes expuesto se considera que el
papel del liderazgo es decisivo en esta etapa de la dirección estratégica, debido a que
en ésta se resumirá todo el trabajo realizado en las etapas anteriores y de ello
depende el éxito de las estrategias formuladas.

El liderazgo es un arte o proceso para incidir sobre las personas de manera que
realicen conformemente determinada actividad. Las personas siguen a aquellas que
son portadoras de satisfacción de sus necesidades e intereses.

Papel del líder en el proceso de implantación de la dirección estratégica.

En este paso se brindan recomendaciones metodológicas para la actuación adecuada
del líder durante la ejecución de la dirección estratégica.

Papel de impulsores del proceso de cambio estratégico.

Detectar desde su perspectiva de visión dentro de la organización, hechos y/o
tendencias del entorno o tendencias internas que justifican el cambio. El líder,
constantemente, impulsa el carácter proactivo de la dirección estratégica.
Abogar ante quienes tienen poder legitimador por la necesidad del cambio.
Convertirse ellos mismos en legitimadores, facilitadores, agentes y/o receptores una
vez que consigan el inicio de un proceso de cambio planificado.

Papel de facilitadores del proceso de cambio estratégico.

Ayudar a reflexionar al líder y su equipo, para llegar a definir por qué cambiar, qué
cambiar, cuándo cambiar, hasta dónde cambiar y cómo cambiar.
Formar parte del equipo gestor del cambio que da apoyo al equipo directivo en las
fases de diseño, implementación y monitorización del cambio.
Proporcionar metodología y herramientas conceptuales para elaborar el plan de
cambio específico.
Ayudar a observar y cuestionar lo que está ocurriendo a lo largo del proceso de
cambio.
Transmitir errores y aciertos de experiencias de cambio en otros contextos.
Contribuir en el diseño y realización del plan de formación para el cambio.
Contribuir en el diseño y realización del plan de comunicación para el cambio.
Facilitar la comunicación entre todas las partes interesadas en el cambio, ayudando a
la construcción de nuevos modelos mentales compartidos.

Papel de los agentes del proceso de cambio estratégico.

Poner en práctica técnicamente los nuevos procesos o sistemas que sean necesarios:
nuevas tecnologías de intercambio automatizado de datos, nuevos sistemas de
evaluación del rendimiento, nuevos programas de formación y desarrollo directivo,
nuevos sistemas de producción.

Legitimar o validar conceptualmente, a su nivel, el proceso de cambio, aprovechando

la credibilidad que le otorga la realidad de su puesta en práctica.

Papel de los clientes o receptores del proceso de cambio estratégico.

Comprar el resultado del “producto cambio”, por lo que han de decidir modificar sus
expectativas en relación con la visión de futuro de la empresa. Los trabajadores
“compran” un cambio en la empresa cuando su beneficio incluye alguna mejora
evidente de su calidad de vida.
Comprar el proceso mismo de cambio (sobre todo los trabajadores), por lo que han de
decidir cambiar su forma habitual de pensar y hacer las cosas.
Expresar su opinión sobre la adecuación del producto cambio, tanto al nivel de su
diseño y costo inicial como en el ámbito de su funcionamiento a lo largo del tiempo.

Funciones del rol del liderazgo legitimador del cambio estratégico.

Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el tipo de cambio
estratégico, detectado por él mismo o por los impulsores de dicho cambio.
Uso de su poder dentro de la organización para legitimar por qué cambiar, qué
cambiar, cuándo cambiar y hasta dónde cambiar.
Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el proyecto de cambio
concreto apoyado por los facilitadores e implementado por los equipos de agentes
específicos.
Decidir y asignar los recursos económicos, temporales y humanos necesarios para
llevar a cabo el proyecto de cambio.

Para la realización de este paso se diseñó el siguiente procedimiento:

Diagnóstico del liderazgo estratégico. Este aspecto tiene en cuenta el pensamiento
estratégico, la actitud y la intención estratégico.
Ejecución de acciones en función de elevar las habilidades que posibiliten la ejecución
de la dirección estratégica de manera efectiva.

Procedimientos para la implantación.

Paso 1. Ajuste de la cultura a la estrategia formulada.
La cultura puede definirse como el conjunto de valores y creencias compartidas que
se van desarrollando en una empresa a lo largo del tiempo. La cultura de la
organización puede afectar o favorecer la implementación de la estrategia, al influir en
la conducta de sus trabajadores y/o al motivarlos o no a lograr objetivos organizativos
o a sobrepasarlos.

Por lo general, los líderes presentes o pasados de una organización ejercen una
influencia definitiva en la cultura. Es frecuente, además, que coexistan varias
subculturas entre los departamentos particulares de la organización, que a su vez
están influidos por los líderes de esos niveles. La organización desarrolla y refuerza
las culturas de diferentes maneras. Los cinco mecanismos primarios son:

Aquello a lo que los líderes prestan atención, miden y controlan: los líderes pueden
comunicar su visión de la organización y lo que quieren que se realice con la mayor
eficacia al hacer hincapié continuamente en unos mismos temas en las reuniones, en
comentarios y respuestas espontáneas, y en debates sobre estrategias.

Reacciones de los líderes ante incidentes críticos y crisis internas: los métodos que
emplean los líderes para resolver las crisis pueden dar orígenes a nuevas creencias y
valores y poner de manifiesto ciertos supuestos subyacentes en la organización.

Modelación deliberada de roles, enseñanza y entrenamiento: la conducta de los

líderes, tanto en los contextos formales como en los informales, tiene notables efectos
en las creencias, valores y conductas de los empleados.

Criterios para la asignación de compensación y estatus: los líderes pueden comunicar

rápidamente sus prioridades y sus valores vinculando coherentemente las
compensaciones y los castigos con las conductas deseables.

Criterios para el reclutamiento, selección, promoción y retiro del personal: las clases
de personas que se contratan y que tienen éxito en una organización son las que
aceptan los valores de la organización y se comportan consecuentemente.

Para la realización del ajuste de la cultura organizativa a la estrategia, en el modelo

que se propone, se emplea la matriz cultura organizativa/ riesgo estratégico, para
realizar la misma se desarrolla el siguiente procedimiento:

Evaluar la efectividad de la estrategia a través de expertos. (alta o baja)

Establecer el ajuste de la cultura organizativa a la estrategia formulada a través de
expertos. (bueno o malo)

Matriz Cultura organizativa/ riesgo estratégico.

Bueno Malo Alta 1 4

Efectividad
de la
estrategia Baja 2 3

Bueno Malo
Ajuste de la cultura
organizacional

Cuadrante 1. Estrategia altamente efectiva y buen ajuste con la cultura.

Cuadrante 2. Estrategia con efectividad baja y buen ajuste con la con la cultura.
Cuadrante 3. Estrategia con baja efectividad y mal ajuste con la cultura.
Cuadrante 4. Estrategia con alta efectividad y mal ajuste con la cultura organizativa.
Cuando la organización clasifica en este cuadrante se pueden tomar las siguientes
decisiones:
Ignorar la cultura y seguir el proceso de implantación de la estrategia formulada.
Reformular la estrategia.
Cambio de la cultura para ajustarla a la estrategia definida.

Paso 2 Ajuste de la estructura a la estrategia formulada.

Al poner en funcionamiento una estrategia se deben observar ambas estructuras, la
formal y la informal, por tres razones. En primer lugar, la estructura actual de la
empresa puede ayudar o no, o incluso impedir la ejecución eficaz. En segundo lugar,
la ejecución demanda la asignación de tareas a los distintos niveles de la organización
y al personal de la misma; en tercer lugar, la organización informal puede convertirse
en una herramienta valiosa que facilite una ejecución exitosa ya que puede emplearse
la red informal de comunicación para estimular la rápida implementación de la
estrategia.

En 1962, Alfred Chandler inició los estudios sobre la relación que guarda la estrategia
con la estructura organizacional, y llegó a varias conclusiones:
La estructura sigue a la estrategia.

El tipo más complejo de estructura es el resultado de la concatenación de varias

estrategias básicas.

Según Chandler, si una organización adopta una estrategia de expansión debe asumir
una estructura de departamentalización por funciones, en tanto si asume una
estrategia de diversificación, la estructura debe ser multidivisional.

Estudios posteriores realizados por Thain (1969), Wrigley (1970) ), Stop Ford y Wells
(1972), Scot (1973) y Cannon, Franko (1974) llegaron a la conclusión de que
ciertamente existe una relación directa entre estructura y estrategia. En el modelo de
Scot, por ejemplo, se establecen 3 etapas de evolución de la empresa. El paso de una
a otra etapa es consecuencia de un desarrollo a una diversificación. Las
características de la organización van cambiando, modificándose también la
estructura organizacional y ello, a causa de las sucesivas estrategias adoptadas.

El paso de una estructura organizacional a otra no puede ser instantáneo, así como la
estructura no es el único factor que influye en la estrategia (Menguzzatto 1984),
además debe tenerse en cuenta el liderazgo y la cultura de la organización.

En la actualidad, las organizaciones de seguridad y protección, generalmente, poseen

estructuras de burocracia profesional con un alto nivel de centralización y con el ápice
estratégico como protagonista.

Para implantar la estrategia el autor propone el siguiente procedimiento:

¿La estructura actual es compatible con la estrategia formulada?
En caso de no ser compatible, se analizan las alternativas:
Cambio de estructura en función de la implantación de la estrategia.
Reanálisis y/o reformulación de la estrategia.
Ejecución de la decisión.

Paso 3. Evaluación de la implantación.

Para la realización de este paso se diseño la matriz de evaluación de la implantación.

Matriz de evaluación de la implantación

Complejidad del cambio

Complejo

Riesgo Enigma
Simple

Expedita Semáforo

Autónoma Heterónima
Poder en la toma de decisiones
Procedimiento para la elaboración de la matriz de implantación.

Evaluar la complejidad del cambio. Los elementos a tener en cuenta para la

determinación de la complejidad del cambio son:
Estructura.
¿Cuán compatible es la estructura con la estrategia formulada? ¿Requiere de
cambios? ¿Cuán complejos son los cambios?
Cultura.
¿Cuán compatible es la cultura con la estrategia formulada? ¿Requiere de cambios?
¿Cuán complejos son los cambios?
Liderazgo.
¿El liderazgo actual inhibe o impulsa el cambio? ¿Existe liderazgo? ¿Existe
pensamiento estratégico?
¿Existe actitud estratégica? ¿Cómo está la intención estratégica?
Políticas.
¿Las políticas actuales apoyan u obstaculizan la implantación y/o ejecución de la
estrategia?
Determinación del poder en la toma de decisiones.
Si los cambios que hay que realizar para la implantación de las estrategias formuladas
son del nivel de la dirección de la organización es autónoma.
Si hay que esperar por la autorización de un nivel superior es heterónima.
Definición del tipo de implantación.
Para realizar la clasificación del tipo de implantación se tiene en cuanta el cuadrante
en que se encuentre.

Cuadrante I. Cuando la complejidad del cambio es simple y la organización es

autónoma la implantación se clasifica como expedita.
Se ejecutan acciones de COMUNICACIÓN para lograr convencimiento, implicación
para lograr el compromiso de los ejecutores.
Se realizan las acciones de implantación.

Cuadrante II. Cuando la complejidad del cambio es simple y la organización es

heterónima la implantación se clasifica como semáforo.
Se ejecutan acciones de COMUNICACIÓN para lograr convencimiento, implicación
para lograr el compromiso de los ejecutores.
Se ejecutan acciones para agilizar la aprobación.
Se argumenta la propuesta de manera sencilla y convincente, acompañada de los
análisis de factibilidad necesarios.

Cuadrante III. Cuando la complejidad del cambio es compleja y la organización es

autónoma la implantación se clasifica como riesgo.
Se evalúan los cambios y el impacto sobre los demás subsistemas de la organización.
Se ejecutan acciones de COMUNICACIÓN para lograr convencimiento, implicación
para lograr el compromiso de los ejecutores.
Se ejecuta el plan de aciones para la implantación.

Cuadrante IV. Cuando la complejidad del cambio es compleja y la organización es

heterónima la implantación se clasifica como enigma.
Se evalúa en detalle cada aspecto a tener en cuenta y el costo de los cambios.
Se evalúa posible adecuación de la dirección organizacional (factores claves de éxito,
objetivos, visión), las estrategias.
Se ejecutan acciones de COMUNICACIÓN para lograr convencimiento, implicación
para lograr el compromiso de los ejecutores.
Se presenta el estudio para lograr la aprobación:
Ejecución después de la aprobación.

Paso 4. Ejecución de las políticas para la ejecución efectiva.

En este paso se ponen en práctica las políticas definidas, en la etapa de formulación,
para apoyar las decisiones estratégicas adoptadas, es decir, lograr la cohesión y
armonía de todo el proceso, las políticas se encargan de la articulación de todo el
modelo, con lo que evitan las contradicciones entre las diferentes funciones, así como
trazan los rangos para la toma de decisiones en relación con las contingencias que
puedan ocurrir y de esta forma evitan la incompatibilidad con las estrategias ya
implementadas, garantiza la proactividad y la consecutividad del proceso.

Paso 5. Ejecución del plan de acciones para la implantación.

Se pone en práctica por etapas y tareas, los objetivos y las estrategias, de acuerdo
con el grado de consecución de las actividades planificadas.

Sexta etapa. Control estratégico proactivo.

El control estratégico consiste en determinar si las estrategias trazadas están
contribuyendo a alcanzar las metas y objetivos de la organización.
Para ilustrar la importancia del control, tanto estratégico como de gestión se asume lo
planteado por la Dra Maritza Hernández y la M Sc. Dorenna Guerrero: “Si se define la
estrategia adecuada pero se continúa evaluando el desempeño sobre la base de
sistemas de control de gestión heredados del pasado, la estrategia queda condenada
al fracaso, porque en la práctica se están tomando decisiones basadas en objetivos
locales y reglas de gestión obsoletas que persiguen otras estrategias implícitas y
diferentes a la enunciada”.

Atención del control estratégico.

La atención del control estratégico es, tanto sobre aspectos internos, como externos;
estos dos elementos no deben verse de manera aislada, es decir, la atención se
centra tanto en el macro y microambiente como en el entorno de la organización. Las
fuerzas del macroentorno deben ser monitoreadas continuamente ya que los cambios
en el mismo siempre tienen impactos sobre la organización. En este aspecto, el
control se dirige a la modificación de las operaciones de la organización para
autodefenderse de las amenazas externas y aprovechar las oportunidades.

En el caso del control al entorno de la industria se adoptan criterios similares al

anterior, pero se dirige a emplear al máximo de capacidad las fortalezas y minimizar
las debilidades.

Operaciones internas: monitoreo y/o evaluación de la estrategia (formulación e

implementación) realizando correcciones, de ser necesario. ¿Cuán efectiva es la
estrategia de la organización para cumplir la misión y los objetivos?
Estándares del control estratégico.
Control a través de la medición del desempeño multinivel: se establece y mide los
estándares individuales, funciones, sistemas, factores claves de éxito y Áreas de
Resultados Claves. En el nivel individual se controla el desempeño sobre los objetivos
individuales para tributar al cumplimiento de los objetivos de su sistema, factor clave
de éxito y área de resultado clave. En el nivel funcional se mide el volumen de
servicios prestados. En marketing se valora el volumen de ventas, el nivel de
satisfacción del cliente a través de encuestas, cuestionarios o entrevistas, mientras
que en el nivel de sistema se evalúa el incremento de los servicios, ventas,
crecimiento, y el logro de la sinergia entre los sistemas y su repercusión en el
desarrollo del negocio.

Procedimiento.
Para la realización del control estratégico, se diseñó el siguiente procedimiento:

Figura 6. Pasos para realizar el control estratégico

CONCLUSIONES
Los modelos de dirección estratégica estudiados no contemplan la implantación, la
ejecución y el control integrados desde la formulación durante el ciclo funcional de
dirección, lo que provoca que los mimos no logren la integración entre los niveles
estratégico, táctico y operativo.

El modelo diseñado considera la ejecución y el control desde la fase de planeación lo

que complementa la integración necesaria del nivel estratégico con el táctico y el
operativo, lo que contribuye a mejorar la eficiencia y eficacia de las organizaciones
objeto de su implantación.

Las regularidades de la dirección estratégica son: la integración de la organización

con el entorno y la necesaria correspondencia entre el pensamiento, la actitud y la
intención estratégicas.

Los principios generales que rigen el proceso de dirección estratégica son: carácter
científico, enfoque sistémico y holístico del proceso, carácter ético del proceso de
dirección, carácter eminentemente formativo y desarrollador del proceso de dirección
estratégica y el empleo de profesionales de la actividad de seguridad y protección.

Los principios teórico metodológicos del proceso de dirección estratégica incluyen la

jerarquía del proceso de planeación, el carácter iterativo, naturaleza holística, carácter
integrador. Carácter transfuncional, el carácter participativo, la coherencia y
pertinencia, carácter proactivo orientado a los resultados, la racionalidad política,
económica y operativa, la cooperación, la flexibilidad, la retroalimientación sistemática
y la interacción permanente.

Las variables que influyen en la efectividad de la implantación de la dirección

estratégica en una organización de seguridad y protección son: el ajuste de la cultura
y la estructura a la estrategia formulada, el liderazgo del cambio, y la definición de
políticas en apoyo de la implantación.

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