1.

Introducción

El estudio de la cultura organizacional es un fenómeno relativamente nuevo a nivel mundial; antes

de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este tema. Las primeras obras al respecto
popularizaron términos como valores, creencias, presunciones básicas, principios; y otros que
inmediatamente se vincularon como constitutivos de un concepto que comenzaba a enraizarse en
el campo empresarial.

La cultura tiene que ver con el proceso de socialización que se da dentro de una empresa, a través
de una objetivación social. No existe organización sin una cultura inherente, que la identifique, la
distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus
públicos tengan de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categorías de análisis, a
través de las cuales se puede llevar a cabo el diagnóstico cultural en una empresa.

El nacimiento de este novedoso enfoque se ha convertido en un fresco método de investigación en

el campo de la comunicación en organizaciones. Así mismo, ha devenido intento de desarrollo de
un marco interpretativo para que los miembros puedan dar significación a las actividades
organizativas.

Dada la nubilidad de esta materia, en el ámbito teórico se presentan dos grandes tendencias entre
las escuelas de pensamiento respecto a la cultura organizacional:

- la que concibe la cultura como elemento esencial en la vida organizacional: una variable
influyente en el comportamiento empresarial, del mismo modo que podría influir el clima, los
conflictos o el liderazgo (algo que se tiene).

- la que la identifica como esencia organizativa (metáfora básica): conformadora de sentido, con la
posibilidad de ofrecer una interpretación compartida de la realidad que facilita la habilidad de
organizarse. La cultura desde esta óptica, promueve el sentido del orden y la lógica que
simbólicamente constituye la organización algo que se es). [Kreps, 1990]

A la sombra de esta segunda perspectiva: simbólico- interpretativa, al incorporar el enfoque

cultural, la organización se percibe como construcción simbólica materializada comunicativamente;
un proceso mediante el cual se conforman, trasmiten y desarrollan los significados. La empresa
constituiría un sistema cultural, una construcción social constituida simbólicamente y mantenida
por la interacción social de sus miembros. Se entendería la cultura como esencia de la
organización.

Por el contrario, desde una perspectiva sistémica, algunos autores entienden la organización
como sistema compuesto de subsistemas en continua interacción, y a la cultura, como una
variable interna más de la organización, producida por ella. No obstante, no tiene que existir un
divorcio entre ambas corrientes teóricas, pues el fenómeno cultural constituye, además, un sistema
de significados compartidos donde la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de
decisiones y los sistemas de control interactúan y producen normas de comportamiento. En él
interviene el sistema comunicativo, que sirve de mediador en el intercambio con miembros de
similares patrones de conducta, los cuales comparten lógicas simbólicas a través de un sentido de
pertenencia referido a la cultura organizacional.
 2. Definiciones:

Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura

corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son expresiones utilizadas para
designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de
experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano)
aplicado al ámbito restringido de una
organización, institución, administración, corporación, empresa, o negocio (cuando habitualmente
el concepto "cultura" se aplica al ámbito extenso de una sociedad o una civilización).

La cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos,

creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes en
todas las organizaciones. En este conjunto de conceptos están representadas las normas
informales y no escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de la
organización, comportamientos que pueden o no estar alineados con los objetivos de la
organización.

Idea de cultura organizativa

La cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a finales de los 70 y

principios de los 80, aunque en los años 30 la escuela de la relaciones humanas dedicaba un alto
porcentaje de su atención, al estudio del aspecto humano de la empresa y se la considera
precursora en el estudio de la cultura organizativa. Una definición de cultura empresarial sería el
"conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal
en todos los niveles de la empresa y a la vez es una presentación de cara al exterior de
la imagen de la empresa".

Se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura organizativa, los

siguientes:

- Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que está
bien o mal de una organización. Creencia es la percepción de las personas entre una acción y sus
consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar
el comportamiento esperado.

- La cultura compartida: No es suficiente conque existan valores y creencias a título individual,

deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los miembros de la organización.-
Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La identidad proporciona
continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y
permite a sus miembros identificarse con ella.

- Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones
tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente.

Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de
otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:
· Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los
individuos.

· Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos,
innovadores y a asumir riesgos.

· Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el
comportamiento de los empleados.

· Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización como un
todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las
unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.
· Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.)
se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el
favoritismo, etc.

· Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y
las críticas de forma abierta.

· Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas están restringidas

a la jerarquía formal de autoridad.

Niveles culturales que enmarcan la Cultura Organizacional

La cultura organizativa puede entenderse como el resultado de la confluencia de un conjunto de

factores y fuerzas que, a lo largo del tiempo, modelan la cultura. Se pueden identificar tres factores
de contexto: externos, históricos e internos.

Los factores externos se refieren a las fuerzas de fuera de la empresa que tienen una influencia
directa sobre la cultura empresarial. La cultura nacional o local del lugar donde esté situada la
empresa, la cultura de la industria en la que la empresa opera o la cultura profesional de los
empleados inciden en la fijación y aceptación de determinados valores. También pueden
considerarse como factores externos las características del entorno, la regulación de los
mercados, el grado de competencia entre las empresas, etc.
Los factores externos son una restricción para la dirección ya que no se puede actuar sobre ellos.

Los factores históricos de una empresa explican bastante el contenido de su cultura

organizativa. Cabe destacar tres factores relevantes: los fundadores, las crisis empresariales y las
referencias organizativas. Los fundadores tienen un papel primordial en la creación de la cultura
organizativa. Sus valores, creencias y actitudes, así como el propósito que atribuyen a la empresa
en su inicio, se transmiten en el tiempo durante muchos años, o incluso durante toda la vida de la
empresa.

Las crisis empresariales dan información acerca de cómo se han planteado y cómo se han
resuelto, lo que suele establecer un modelo de valores y comportamiento que se suele repetir a lo
largo del tiempo. Las referencias organizativas que se han utilizado pueden explicar las
aspiraciones de la empresa y los valores que se han adoptado.
Los factores internos pueden ser agrupados en cuatro tipos básicos: el comportamiento de la alta
dirección, la definición de la estrategia, la estructura organizativa y la dirección de recursos
humanos.
El comportamiento de la alta dirección es el elemento más significativo en la adopción de
determinados valores (comportamiento diario, incentivos personales, símbolos utilizados por la alta
dirección, etc.), que transmiten información al resto de los empleados acerca de los valores
propuestos.
La definición de la estrategia empresarial ayuda a definir la cultura organizativa. Aspectos como la
formulación de la misión y el propósito estratégico, la selección de los negocios de la empresa, la
forma de competir adoptada, los objetivos generales, etc., tienen incidencia importante en la
cultura.
La estructura organizativa influye al definir agrupaciones de actividades, relaciones de jerarquía,
etc., y estableciendo posibilidades de interacción entre las personas.
La política de recursos humanos (selección, socialización, movilidad, sistemas de incentivos, etc.),
permite potenciar determinados valores y desechar otros.
Los factores internos pueden considerarse los más abundantes en la generación de la cultura
organizativa y pueden ser modificados por la dirección para moldear la cultura de acuerdo con un
conjunto de valores deseados.

Tipos de Cultura Organizacional

La cultura de una organización resulta de la integración de varias culturas confluyentes en la

realidad empresarial, como son las culturas externas o macroculturas que provienen del entorno
(nacional, regional o social) y las subculturas internas o microculturas, de los diferentes grupos de
la empresa.

En las organizaciones grandes existe una cultura dominante y varias subculturas.

Una cultura dominante expresa los valores esenciales que son compartidos por la mayoría de los
miembros de la organización. Cuando se habla de cultura de una organización, se hace referencia
a su cultura dominante.

Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes para reflejar problemas,
situaciones o experiencias comunes que los miembros afrontan. Pueden formarse como
consecuencia de la pertenencia a una misma unidad organizativa (departamento, sección, etc.), o
como resultado de pertenecer a un grupo profesional determinado (vendedores, ingenieros, etc.).
Estas subculturas incluirán valores adicionales exclusivos de sus miembros.
También es interesante distinguir entre culturas fuertes y débiles.

Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores esenciales de la organización son
intensamente mantenidos, claramente jerarquizados y ampliamente compartidos. Cuantos más
miembros acepten los valores esenciales, estén de acuerdo en su orden de importancia y estén
muy comprometidos con ellos, más fuerte será la cultura.
La situación contraria reflejaría una cultura organizativa débil.
¿Qué potenciar para propiciar el desarrollo organizacional?
La realidad sociocultural y económica mundial puede caracterizarse de dinámica y compleja,
motivada por la existencia de sistemas abiertos que se influyen y quedan condicionados por la
fuerte presión de los avances de la comunicación y la tecnología, de la expansión de los
mercados y de los rápidos y continuos cambios económicos, políticos y sociales. Estos cambios
hacen que las competencias necesarias para incorporarse al proceso de modernización varíen y
que el elemento humano tome protagonismo, se le exija más formación y se sienta más vulnerable
a los cambios de las organizaciones y a las necesidades del trabajo.

Las características del entorno cambiante exigen a las organizaciones empresariales una
adaptación continua al cambio; así, la tradicional estrategia de las organizaciones centrada en los
productos y las exigencias externas y en la actuación de pocas personas queda afectada por la
capacidad de todos los miembros, sean o no directivos, para orientarse a las exigencias
cambiantes (Gairín Sallán ,1997).

Dentro de este contexto, la lógica de la formación ha de participar del diseño y desarrollo que se
haga de la gestión estratégica de los recursos humanos, como base imprescindible para el
carácter proactivo que debe tener la relación de la organización con el medio externo. También ha
de considerarse la vinculación que la formación ha de mantener con la cultura organizacional,
asumiendo sus planteamientos y reforzando, a través de su acción, la implicación de las personas
en su fortalecimiento y desarrollo.

Por otra parte, cabe también precisar las competencias por desarrollar, considerando la necesaria
interrelación entre: saber, saber hacer, saber ser, al mismo tiempo que saber aprender (capacidad
para adaptarse a las nuevas situaciones transfiriendo los conocimientos y habilidades) y hacer
saber (actitud positiva hacia la reflexión y análisis sobre lo que se está haciendo); esto es,
combinar adecuadamente "aprender a aprender, aprender a ser y aprender a emprender".

Una concepción de la formación como la mencionada supera el marco de la formación tradicional,

centrada en unos momentos determinados de transmisión cultural realizada en un espacio y
tiempos definidos y se configura como eje de transformación social e institucional. De hecho, en el
panorama mundial ya se identifican algunas organizaciones como sistemas formativos, en
referencia a que su forma de actuar puede considerarse formativa.

Joaquín Gairín (1997) refiere que la concepción de las organizaciones como sistemas formativos
permite pasar de procesos de educación informal a una formalización de las instituciones como
lugares de aprendizajes y de desarrollo humano. Pero para ello la superación de los límites
espacio temporales que habitualmente tenía la formación y la ampliación de los actores y los roles
implicados deberán ser las consecuencias más inmediatas; también se exige la reelaboración de
los supuestos teóricos-prácticos sobre los que se conceptualiza y aplica, la formación
caracterizada por miles de acciones muy prácticas, pero carentes de fundamento teórico y donde
impera un gran eclecticismo en sus planteamientos pedagógicos.

Desde la década de los años treinta se viene estudiando cómo planificar cambios que sitúen a las
organizaciones empresariales en mejores condiciones de ofrecer resultados acordes con las metas
prefijadas. En general, y en lo que respecta a la vertiente formativa de estos intentos se puede
englobar esta tendencia en lo que se denomina desarrollo organizacional.

W. Bennis (1969) lo definió como una completa estrategia educacional que pretende cambiar las
creencias, estructura, actitudes, valores y estrategias de las organizaciones empresariales, de
manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologías y retos y al vertiginoso
ritmo del cambio mismo. Inicialmente, no obstante los esfuerzos en investigación y los desarrollos
educacionales subsiguientes, los estudios sobre formación se orientaron más hacia el
entrenamiento para lograr eficacia en los cometidos propios de las organizaciones; esta línea
investigativa evolucionó hacia el estudio de la formación de equipos de trabajo y se completó
posteriormente con la incorporación de las técnicas de retroalimentación mediante encuestas
como instrumento de desarrollo de las organizaciones.

Actualmente se introducen variaciones sustanciales en la percepción del desarrollo organizacional.

La cuestión no es ya tanto el centrarse únicamente en la investigación y la formación en los
procesos vinculados a la producción de bienes y servicios, sino establecer principios, técnicas y
procesos que faciliten el funcionamiento sinérgico, orientado a la adaptación y al cambio a
entornos fluctuantes.

Siguiendo a W. French y C. Bell (1966), los seis nuevos intereses en el desarrollo organizacional
empresarial están en la transformación de la organización, la cultura, el aprendizaje, los equipos, la
calidad y las visiones compartidas. Esta perspectiva involucra necesariamente la formación como
parte de la estrategia y pone de manifiesto la necesidad de entrar de lleno en la formación de
actitudes de cambio e innovación.

En la actualidad comienza a alcanzar cada vez más relevancia la denominada dirección por
valores (DpV) como el modo global para rediseñar continuamente la cultura de la empresa de
forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes. Es una
herramienta conceptual idónea para relacionar e integrar la dirección con la gestión de recursos
humanos, es procurar por parte de los directivos el alto rendimiento de sus colaboradores para lo
cual deberá manejar los valores (M. González, 2000) y complementa, por tanto, la dirección
estratégica y por objetivos. De ahí la relevancia de la educación en valores para este tipo de
dirección.

¿Qué potenciar para desarrollar organizaciones efectivas en el mundo de hoy?

En la actualidad existe un consenso relativo para entender las organizaciones como sistemas
sociales basados en interés mutuo, por lo cual las actividades que éstas comprenden están
regidas por leyes sociales y psicológicas; al igual que las personas, tienen necesidades
psicológicas, desempeñan papeles sociales y guardan una posición particular. Definiendo dos
dimensiones básicas en su concepción:

- Organización formal: Es la estructura intencional que guía la forma en que deben realizarse las
actividades. Es el conjunto de relaciones planificadas, conscientes y voluntariamente fijadas que
persiguen el cumplimiento de los fines de la organización. Se preestablece una jerarquización de la
autoridad y la responsabilidad en la organización, siendo clave aquí el subsistema de
administración.

- Organización informal: Conjunto de relaciones espontáneas que surgen entre los miembros de la
organización formal. Esto contribuye a formar entre ellos sentimientos de pertenencia, implicación
con la organización formal, satisfacción personal, respeto propio y cohesión grupal.

Se reconoce la existencia en ella de diversos sistemas, entre los que se destacan:

- Sistema de recursos materiales de producción.

- Sistema de recursos financieros.
- Sistema de recursos de mercadotecnia.
- Sistema de recursos administrativos.
- Sistema de gestión de recursos humanos.

Se destaca este último como el subsistema clave para la gestión del desarrollo organizacional,
aceptando la tesis de que los cambios realmente estratégicos en la organización deben tener su
esencia en la Cultura Organizacional.

Se refieren además varios niveles en los cuales se manifiesta la cultura:

1. Nivel de artefactos visibles: es considerado como el ambiente construido de la organización:

patrones de comportamiento visibles, documentos públicos, entre otros.
2. Nivel de los valores que gobiernan el comportamiento de las personas: este nivel está
representado por los principios sociales, filosóficos, por las metas y estándares con valor intrínseco
para la organización.
3. Nivel de las presunciones subyacentes básicas: este nivel hace referencia a aquellas
presunciones que determinan cómo los miembros de la organización perciben, piensan y sienten.

La cultura, entendida como "metáfora fundamental" de la organización, como su esencia, matiza

entonces todos los fenómenos que se manifiestan en la organización, por lo que para su
potenciación desde cualquier tipo de intervención será necesario atender a las características
culturales de la misma.

Algunas de las principales variables en las que se puede centrar el trabajo de consultoría en la
organización son:

La comunicación
Proceso mediante el cual las personas tratan de compartir significados por medio de la transmisión
de mensajes simbólicos. Esta definición incluye tres puntos esenciales. Las personas y, por ello,
para entender la comunicación se necesita tratar de comprender cómo se relacionan las personas
entre sí (lo que conlleva a compartir significados), lo cual quiere decir: aceptar las definiciones de
las palabras que están usando. La comunicación es simbólica: los sonidos, gestos, letras, números
y palabras sólo representan o son una aproximación de las ideas que se pretenden transmitir.

La Comunicación Organizacional establece y difunde las metas de la Organización, desarrolla

planes para lograr metas, selecciona y organiza los recursos humanos y materiales de la forma
más eficaz y eficiente, dirige, orienta, motiva y crea un clima que incentiva la participación del
personal, y controla el desempeño.
El hecho de que existan interferencias que limiten la comprensión del mensaje emitido (barreras)
incide negativamente en el acto comunicativo. Las barreras se clasifican en: personales, físicas y
semánticas, y la influencia de cualquiera incide negativamente en el flujo de la comunicación en la
organización.

La comunicación en la Organización se presenta en los siguientes planos:

Descendente: en una Organización significa que el flujo de información se realiza de una autoridad
superior a otra de menor nivel.

Ascendente: cuando la información fluye de niveles auxiliares y operativos hacia los niveles
jerárquicos, esto es, de los niveles inferiores a los superiores.

Horizontal: cuando se facilita información entre departamentos, las cadenas de mando e individuos
del mismo nivel. Deberá atenderse al adecuado funcionamiento de los diferentes planos, aunque
resulta importante destacar que cuando se intenta potenciar la participación en la organización es
vital atender al funcionamiento de la comunicación ascendente y horizontal.

La motivación laboral
La motivación es el interés o la fuerza intrínseca que se da en relación con algún objetivo que el
individuo quiere alcanzar. Es un estado subjetivo que mueve la conducta en una dirección
particular. Se acepta que ésta no sólo energiza la acción, sino que determina su orientación hacia
la obtención de determinados objetivos a partir de la acción de un conjunto de variables
interrelacionadas entre sí de forma muy íntima y compleja, que a su vez determinan la actitud ante
las tareas, su comprensión y su disposición a seguir actuando en determinado sentido, a pesar de
la presencia de contingencias que dificulten esa líneas de acción.

La compleja orientación motivacional presente en los hombres comprende un orden jerárquico y

está determinada por un conjunto de variables que pueden ser agrupadas en dos grandes tipos:

internas, en las que actúan al menos tres categorías de variables: las fisiológicas (de orden
biológico, por ejemplo, necesidad de alimentación, descanso, abrigo, sexo, entre otras),
psicológicas (necesidad de autoestima, de seguridad, de autorrealización, entre otras),
psicosociales (reconocimiento, afecto, estima, entre otras);

las externas, en la que están presentes fundamentalmente dos categorías de variables los eventos
externos (condiciones de la organización y del puesto de trabajo, salario, contenido de trabajo
entre otras); agentes o personas que influyen en la motivación (los jefes y sus características, el
colectivo laboral, entre otras); las condiciones de relación entre las internas y las externas: en las
que decide cómo las personas perciben la acción de uno u otro tipo de variable (internas y
externas) y las posibilidades de satisfacerla en el marco de la organización en que trabaja y con el
trabajo que realiza.

Satisfacción laboral
El hombre percibe de forma valorativa la realidad en que se desempeña, particularmente en lo
referido a su situación laboral, por cuanto el trabajo constituye su principal actividad, lo que da
lugar a que se forme un reflejo valorativo de esta realidad. Según responda a sus expectativas,
intereses, deseos y necesidades, este reflejo adquiere valor positivo, satisfacción laboral, o
negativo, insatisfacción laboral.
En la formación de esta valoración intervienen un conjunto de variables propias de la situación
laboral: internas, entre las que se cuentan las condiciones de trabajo, la organización de la
jornada laboral, el salario, el estilo de dirección, la comunicación, entre otras y variables que no
son específicamente propias de la situación laboral, pero que aparecen estrechamente asociadas
a la misma; externas, posibilidades de alimentación, tiempo libre y su uso, condiciones de vida,
transportación hacia y desde el centro de trabajo, entre otras.

La satisfacción o insatisfacción laboral puede ser una actitud general o cubrir sólo una parte de la
actividad laboral. Por tanto, el evaluarla en una organización y situación laboral en específico debe
hacerse teniendo en cuenta aquellas variables que más inciden en la misma. La satisfacción
laboral forma parte de la satisfacción por la vida, por lo que el medio externo en general, incluso
aquellos aspectos de menor relación con la vida laboral, influye sobre ella, a su vez la satisfacción
laboral es parte importante de la satisfacción por la vida.

Los estilos de dirección

Entendidos como las características que tipifican la forma en que los directivos orientan su labor en
la organización, pueden concretarse en diversas alternativas o tipos:

Directivo o Autocrático: es el que establece un estricto control ante todas las tareas y métodos de
actividad de los subordinados. Centraliza la solución de todas las cuestiones, toma decisiones por
sí mismo sin tener en cuenta el criterio de sus subordinados y no soporta que éstas sean
discutidas. Este tipo de dirigente emplea los métodos administrativos y mantiene relaciones
estrictamente de autoridad con sus subordinados.

Camaraderil o Democrático: se preocupa porque sus subordinados conozcan y enriquezcan las

líneas de trabajo y sus planes futuros, tiene en cuenta sus opiniones a la hora de tomar una
decisión; dirige al colectivo desde adentro, sus relaciones son cordiales y estrechas aunque
observa la distancia requerida. Utiliza métodos económicos y sociopsicológicos, pero en su debido
momento emplea el orden.

Tolerante o Laissez-Faire: es indeciso a la hora de tomar decisiones, tiende a someter a

consideración de los subordinados cuestiones de su competencia, incluso sin necesidad de
hacerlo, y así delegar en ellos la responsabilidad por las decisiones tomadas; no elogia ni
sanciona, siente temor a comprometerse, no quiere dañar a su subordinado.

Más qué decir cuál es el estilo efectivo, lo importante es tener claridad de cuál es el que funciona
en la organización y tratar de que resulte lo más eficiente posible de acuerdo con las
características culturales concretas de la organización en cuestión.

El clima psicológico
El clima socio-psicológico organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente
laboral percibidas directamente o indirectamente por los empleados, que se supone constituye una
fuerza que influye en la conducta del empleado. Es la atmósfera de trabajo de la organización tal y
como es percibida y experimentada por los integrantes de la organización. Este aspecto abarca el
sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y la calidad de la
cultura organizacional y de sus valores. Es, en definitiva, la manera cómo la gerencia y los
empleados individualmente o en grupos se comportan en la organización.

El clima organizacional tiene un gran impacto en el funcionamiento de la organización y requiere

ser potenciado para tratar de desarrollar aquellos elementos que puedan redundar en que sea lo
más positivo posible y que sus miembros lo perciban como favorable, lo cual influye
considerablemente no solo en los resultados económicos de la organización, sino también en el
desarrollo personal de sus miembros, aspecto a veces olvidado, pero de gran peso en la actividad
laboral.

Estrés laboral
Entendido incluso como una problemática de salud, es necesario destacar el papel de la
organización en este fenómeno. Para ello se consideran como factores de riesgo en la
organización, los siguientes:

- Estresores del puesto y contenido del trabajo.

- Estresores relacionales.
- Estresores organizacionales.
- Estresores físicos.
- Otros Estresores.

También se reconoce la existencia de factores protectores, tales como:

- Políticas explícitas de reconocimiento por un trabajo bien hecho.
- Políticas de producción y de administración de recursos humanos que generen las oportunidades
de desarrollo de carrera.
- Cultura organizacional que valore al trabajador como individuo.

Las principales fuentes de estrés en las organizaciones son el cambio y la incertidumbre. Al

respecto, es necesario que haya buena comunicación respecto a los cambios. Lo principal,
entonces, es no solo evaluar en qué condiciones se encuentra este fenómeno en la organización,
sino tratar de disminuir los factores de riesgo y potenciar los protectores, para lo cual pueden
citarse algunas ideas generales, aunque siempre teniendo en cuenta que deberán contextualizarse
en la situación concreta de la organización.

Opciones para las empresas que quieran resolver sus problemas de estrés
- Estudio (auditoría) de estrés.
Programas de asistencia al trabajador (PAT).
Entrenamiento en áreas causantes de estrés oSistema de selección de personal.
La calidad de vida
Esta categoría ha sido definida como la calidad de las condiciones de vida de una persona, como
la satisfacción experimentada por la persona con dichas condiciones vitales y esencialmente como
la combinación de componentes objetivos y subjetivos, es decir, la calidad de las condiciones de
vida de una persona junto a la satisfacción que ésta experimenta con ella.
Por último, se toma como la combinación de las condiciones de vida y la satisfacción personal
ponderadas por la escala de valores, aspiraciones y expectativas personales. Por supuesto, la
organización tiene gran influencia en este elemento y deberá atender a la manera como sus
trabajadores se sienten al respecto y determinar qué acciones pueden promoverse para mejorar la
calidad de vida de sus miembros.
La identidad organizacional

Es el conjunto de rasgos y atributos que definen la esencia de la organización, algunos de los

cuales son visibles y otros no. Se reconocen como soportes de la identidad: la comunicación
gráfica, elementos gráficos estables que representan a la organización, el entorno, arquitectura, los
vehículos, stands en ferias, congresos, etc.; el equipo humano, la apariencia de las personas, el
sentido de pertenencia, las relaciones entre los trabajadores, los estilos de comunicación y
dirección, la atención al cliente, el producto, la estampa misma de los productos o servicios, etc.

La imagen de la organización

Es el modo a través del cual la organización expresa su identidad (representación en el imaginario

simbólico). Sus modos de expresión son una serie de atributos que se consideran representativos,
distintivos dentro de la organización, se proyectan a través de acciones de comunicación.

Tanto la identidad como la imagen de la organización son elementos importantes en su

funcionamiento y deberá trabajarse en función de que se tenga claridad respecto a cómo es
concebida la organización, tanto por sus miembros como por los clientes externos u otras
entidades con las que se relacione. En este sentido es importante que estos elementos no se
manifiesten desde la espontaneidad, sino que se direccionen en función de los objetivos e
intereses de la organización, especialmente en los períodos más críticos de cambio.

El cambio organizacional

El cambio tiene por objeto hacer que las cosas sean diferentes. La intervención para el cambio es
una acción planeada y tendiente a modificar las cosas. No obstante, el cambio debe estar dirigido
a lograr efectos específicos y deseados, así como a evitar posibles efectos no deseados. En otras
palabras, es necesario direccionar el cambio.

Las personas que fungen como facilitadores y asumen la responsabilidad de dirigir el cambio
reciben el nombre de agentes de cambio. Los agentes del cambio pueden ser directivos o no
directivos, empleados de las organizaciones o asesores externos.
En el caso de cambios muy trascendentales, la gerencia a menudo contrata los servicios de
asesores externos para que brinden su consejo y ayuda. Como no están dentro de la empresa
están en condiciones de ofrecer una perspectiva objetiva que, por lo general no tienen los
pertenecientes a la empresa. Sin embargo, no están exentos de limitaciones; generalmente no
conocen bien la historia, la cultura, los procedimientos y el personal de la organización. Además,
tienden a introducir cambios radicales (que pueden ser útiles o perjudiciales), pues no tienen que
vivir con las repercusiones que acarrean.

En cambio, cuando los especialistas o gerentes internos hacen las veces de agentes de cambio
suelen ser más cuidadosos (y posiblemente más cautelosos), dado que deben vivir con las
consecuencias de sus acciones. Cualquiera que sea la variante utilizada (agentes externos,
internos, o combinación de ambos) lo que sí es clave es que el cambio transcurra como proceso
direccionado, intencional y que se sustente no solo en lo que se desea lograr por lo que imponga
el medio, sino en las características de la cultura organizacional.
La resistencia al cambio

Este es un proceso que generalmente aparece cuando se trata de cambios que de alguna manera
supongan rupturas significativas para los sujetos implicados. El grado de resistencia al cambio
depende del tipo de cambio y de lo bien que se conozca. La gente no presenta resistencia ante el
cambio, sino ante la pérdida o la posibilidad de pérdida.

Se ha aceptado una metodología para el cambio que trata de disminuir las posibles resistencias,
desde el direccionamiento y la graduación del proceso, para lo cual se proponen diferentes etapas:

Descongelamiento: un cambio exitoso requiere descongelar el status quo de lo establecido,

asegurando que no se presente incertidumbre, miedo a pérdida de lo logrado en la organización o
en el aspecto personal.
Movimiento: cambiar en el sentido deseado y planificado hasta lograr los objetivos que se
pretenden alcanzar.
Re congelamiento: estabilizar lo logrado en el cambio como parte de la cultura de la organización,
lo que garantiza su persistencia en el tiempo.

¿Cómo abordar estas problemáticas?

Hemos manejado algunas variables que resultan estratégicas en el proceso de consultoría a las
organizaciones, pero es necesario también reflexionar sobre cómo incidir de manera coherente,
sistémica y no agresiva para la organización en estos elementos. En nuestra opinión, lo anterior
implica la utilización de una metodología de trabajo que tome en cuenta la organización y los
aspectos que de ella que se han expuesto con anterioridad, trabajar desde de la cultura de la
misma.

Una propuesta es la utilización de la metodología cualitativa que toma en cuenta estos aspectos.

- Rol protagónico a la perspectiva de los sujetos que pertenecen al campo de acción.

Respeto por las características de la dinámica del escenario de investigación (sin renunciar a las
modificaciones que puedan lograrse).
Las transformaciones que puedan producirse se corresponden esencialmente con las
necesidades y posibilidades de los sujetos, lo que genera en ellos más compromiso con estas.

Esta metodología se caracteriza, además, por las amplias posibilidades que brinda en el uso de
instrumentos que resultan muy útiles para el trabajo en la organización, entre los que pudieran
citarse:

- Entrevista a profundidad.
- Cuestionario abierto.
- Grupos de mejora.
- Grupo sujeto.
- Entrenamiento sociopsicológico.
- Observación participante.
De manera particular es interesante destacar algunos de los elementos que tipifican el trabajo con
el grupo sujeto como propuesta metodológica situada en el análisis institucional, y que no solo
brinda amplias posibilidades para el trabajo de consultoría en las organizaciones, sino que resulta,
además, novedoso, pues su uso se encuentra menos extendido en este tipo de prácticas:

El GRUPO SUJETO, algunas características:

- Reflexión a partir de los analizadores.

- Compromiso con el grupo y la organización.
- Libertad para expresarse.
- Búsqueda de la "transversalidad".
- Generación de propuestas nuevas, alternativas a los conflictos sentidos.

Para el trabajo con este tipo de grupos y con la metodología en general del análisis institucional,
resulta clave la comprensión y el manejo de lo que se denomina ANALIZADORES, y que son
dispositivos, naturales o construidos, que permiten el cuestionamiento de la organización a partir
de los fenómenos que se revelan en su dinámica cotidiana. Constituyen puntos de lectura de los
fenómenos organizacionales para el investigador y a través de ellos se intenta provocar en los
sujetos que forman parte del análisis, la reflexión sobre dichos fenómenos.

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