contenidos básicos de

RELACIONES HUMANAS

Pura Reinoso
Nombres y apellidos:

Matrícula:

Facilitador:

Cuatrimestre:
Docente / Contenido: Pura Reinoso
Equipo de Guías Didácticas

Diseño y Diagramacion: Andrés A. Nieves Espaillat (T. N.)

Derechos Reservados 2012 Unnatec

La Innovación
de la Esperanza

L os grandes movimientos de la historia se han basado en el poder del ser huma-

no. Son los individuos y los equipos los que inyectan innovación a las organizaciones,
quienes producen los grandes cambios que revolucionan el mundo. Arquímedes decía:
“Dame un punto de apoyo y moveré el mundo”, para enseñar que la palanca es capaz de
multiplicar la fuerza y levantar cualquier objeto por muy pesado que sea, siempre que
se tenga un punto de apoyo apropiado. Cuando alguien combina la energía y la inteli-
gencia en el nivel correcto, estas le pueden generar una fuerza poderosa que catapulta
de manera innovadora los nuevos paradigmas de la creatividad humana.
Nuestra función como institución de educación superior es precisamente esa:
facilitar a nuestros estudiantes la palanca y el punto de apoyo para la innovación de
la esperanza. Necesitamos una vía poderosa para enfrentar los grandes desafíos que
agobian a nuestra sociedad, traducidos en la pobreza y la coerción social. La pobreza
no es creada por la gente pobre, sino por el sistema que hemos establecido, las institu-
ciones que diseñamos y los conceptos que formulamos. Vivimos tiempos difíciles, pero
cuando la crisis llega a su nivel más profundo, entonces estos agravantes deprimen la
condición humana. Sin embargo, a pesar de la adversidad, podemos descubrir gran-
des oportunidades para mejorar el bienestar de nuestro entorno.
Para esto, en la UNNATEC adoptamos un nuevo sistema de educación presencial
y a distancia que le brindará las facilidades y el entorno de aprendizaje más idóneo para
el desarrollo de sus competencias personales y profesionales, y le permitirá lograr su
superación e inserción en el mercado laboral. Usted podrá estudiar, sin dejar de traba-
jar, y generar las entradas que le ayudarán a completar sus estudios. Así, podrá elevar
su nivel de ingresos con una carrera profesional o técnica. Esta institución ha diseñado
para usted una metodología innovadora y práctica, con la facilidad de todos los recursos
necesarios para su aprendizaje, desde el uso de esta guía instruccional, la mediación de
los tutores en los encuentros presenciales, las tutorías presenciales y a distancia, hasta
el uso del aula virtual, las bibliotecas digitales y las redes sociales.
Todo ser humano ha venido a este mundo proveído de capacidades innatas, no solo
para su desarrollo personal, sino también para contribuir a la generación de riquezas y
bienestar del mundo donde vivimos. Usted puede develar el inmenso potencial que está
oculto en su interior y mostrar la inquebrantable fe que lo caracteriza como ser humano,
que no nació para sufrir la pobreza material o espiritual, sino para prosperar y triunfar
en la vida. Esto es parte de nuestra misión, acompañarlo a recorrer este camino en el
proceso de su formación, para que logre mejores resultados, con valor agregado, y que
usted sea una inspiración personal para alcanzar la realidad que todos deseamos, “inno-
vando la esperanza para vivir una vida digna y próspera”.

Ramona Reinoso de Reyes (Doña Cielo)

Presidenta del Consejo Directivo
El Nuevo Paradigma
de la Educación
a Distancia

B ienvenidos al sistema de educación a distancia en su modalidad semipresencial y

virtual de la UNNATEC. Usted es un estudiante del siglo XXI y debe estar preparado
para afrontar los grandes desafíos de la globalización y de la sociedad del conocimiento,
y desarrollar las competencias personales y profesionales que lo acrediten como un indi-
viduo competente y eficiente.
El propósito de esta guía instruccional es guiarlo y a la vez acompañarlo en el pro-
ceso de su propio aprendizaje. Este instrumento es suficiente en sí mismo y lo llevará a
usted, paso a paso, por el camino de la construcción de su propio conocimiento. Con esta
guía podrá realizar sus actividades de estudio, investigaciones y prácticas de cada eje
temático de la asignatura.
Nuestra propuesta metodológica para el uso de esta guía se centra en tres aspec-
tos relevantes. Desde la perspectiva pedagógica, adoptamos el pensamiento construc-
tivista como eje fundamental para fomentar el pensamiento crítico y creativo en la
aplicación del conocimiento; desde una perspectiva comunicacional, para fomentar la
dialéctica y la ética comunicativa del quehacer humano; y desde la perspectiva tecno-
lógica, para crear los ambientes propicios de aprendizaje apoyados en las tecnologías
de la información y comunicación. La articulación de la pedagogía, la comunicación y
la tecnología, nos permite utilizar métodos y recursos útiles al momento de forjar las
competencias requeridas en el currículo. Estas estrategias se basan en los postulados
teóricos del profesor Reuven Feuerstein, quien favorece el desarrollo de los procesos
mentales y las funciones cognitivas que están implícitos en las actividades educativas
y en la vida social.
Esta guía está diseñada con objetivos claros que puedan ser entendidos y logrados
a través de su trabajo como estudiante de una manera efectiva, que le permitirá desa-
rrollar las competencias definidas sin pérdida de tiempo ni de recursos valiosos. Los
recursos empleados en la guía, le permitirán fijar claramente los conceptos, manejar
un nuevo vocabulario, elaborar mapas conceptuales y diarios de doble entrada, inte-
ractuar con sus compañeros para discutir temas de relevancia y conectarse a múltiples
enlaces de informaciones y de personalidades en el aula virtual y en las redes sociales.
Una vez realizadas todas las actividades de trabajo, tanto de la guía instruccional como
del aula virtual, usted estará en capacidad de ser evaluado y valorado con una alta ca-
lidad en el conocimiento de su área de estudio.
Espero que con esta nueva manera de lograr los aprendizajes, podamos hacer jun-
tos un ejercicio, no solamente teórico, sino moderno y pragmático que nos permita ser
mejores seres humanos y mejores profesionales.

Ing. Luis Paulino Marte

Rector
CONTENIDO

UNIDAD I.- INTRODUCCIÓN A LAS RELACIONES HUMANAS / 11

1.1. Las relaciones humanas / 13

Actividades / 15
1.2. Factores que afectan las relaciones humanas / 17
Actividades / 21
1.3. Relación de esta asignatura con otras disciplinas / 23
Actividades / 29
1.4. ¿Cuándo nacen las relaciones humanas? / 31
Actividades / 33

UNIDAD II- CONCEPTOS RELEVANTES EN LAS RELACIONES

HUMANAS / 35

2.1. Diferencias individuales en el trabajo / 37

Actividades / 39
2.2. La personalidad / 41
Actividades / 43
2.3. Temperamento / 45
Actividades / 51
2.4. Carácter / 53
Actividades / 55
2.5. La autoestima / 57
Actividades / 61

UNIDAD III.- RELACIONES HUMANAS EN EL TRABAJO / 63

3.1. Papel de las relaciones humanas en el trabajo / 65

Actividades / 69
 3.2 Equipo de trabajo y grupo de trabajo / 71
Actividades / 73
3.3. Formación de los grupos / 75
Actividades / 83
3.4. Conflictos dentro de un grupo de trabajo / 85
Actividades / 89
3.5. La comunicación / 91
Actividades / 95

UNIDAD IV.- DESARROLLO DE LAS HABILIDADES

INTERPERSONALES / 97

4.1. Relaciones interculturales y diversidad / 99

Actividades / 103
4.2. El liderazgo / 105
Actividades / 115
4.3. La motivación a los demás / 117
Actividades / 121
4.4. Concepto de estrés / 123
Actividades / 133
BIBLIOGRAFÍA / 135
UNIDAD I.- INTRODUCCIÓN A LAS RELACIONES HUMANAS

Tema de la Unidad I Introducción a las relaciones humanas

Contenido

Ampliar los conocimientos sobre las relaciones humanas

Objetivo general con el fin de desarrollar las habilidades de comunicación
interpersonales.

1. Identificar las necesidades de mejoramiento en las

relaciones humanas.
Objetivos específicos
2. Generar un proceso de reflexión sobre “los factores que
intervienen en las relaciones humanas y su impacto en el
espacio laboral”.
3. Valorar los factores que intervienen en las relaciones
humanas.
4. Ampliar los conocimientos sobre el origen de la asignatura
y su relación con otras asignaturas.

1. Las relaciones humanas

Contenidos de la
2. Concepto e importancia de las relaciones humanas.
unidad
3. Factores que afectan las relaciones humanas.
4. Relación de esta asignatura con el contenido de otras
materias.
Aprendizaje
1. Aplica estrategias para mejorar las relaciones humanas.

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Competencias 2. Valora los factores que intervienen en las relaciones
humanas.
3. Muestra dominio sobre la relación entre las relaciones
humanas y otras disciplinas.
4. Muestra dominio sobre el origen de las relaciones
humanas.

Actividades Actividades escritas

Horas presenciales--- 4
Horas de trabajo
Horas a distancia---- 16

RELACIONES HUMANAS 11
 UNIDAD I
INTRODUCCIÓN A LAS RELACIONES
HUMANAS

Cada persona observa la vida, las situaciones y las cosas de diferentes maneras y presenta
una actitud diferente ante un mismo hecho. Para entender esto, es preciso que las relacio-
nes humanas sean adecuadas, por lo que es necesario que se tome en cuenta el ser humano
integral, ya que éste es el eje de dichas relaciones. Hoy en día se ha comprobado la fuerte
influencia que ejercen las relaciones humanas en el trabajo de cualquier grupo, ya sea
formal o informal, institucional o no, porque las personas proceden de diferentes estra-
tos sociales, con diferentes experiencias, preparación, aspiraciones, deseos, características
psicológicas y utilizan diferentes métodos para lograr los objetivos que se han planteado.
De ahí la importancia de que el profesional asuma con seriedad la necesidad de crecer
cada día más en el logro de buenas relaciones humanas. En esta unidad se abordarán
temas que te darán luz en este aspecto.
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12 RELACIONES HUMANAS
1.1. Las relaciones humanas

1.1.1. Objetivo de la unidad temática

Identificar las necesidades de mejoramiento en las relaciones humanas.

1.1.2. Competencia a desarrollar

Aplica estrategias para mejorar las relaciones humanas.

1.1.3. Operaciones mentales

Identificación, comparación, diferenciación, clasificación, razonamiento hipotético.

1.1.4. Actividades
Ejercicios escritos y orales.

1.1.5. Concepto e importancia de las relaciones humanas.

Existen varias definiciones que tratan de explicar qué son las relaciones humanas:
Se dice que “Es el arte de llevarse bien con los demás, son un dar y recibir”.
Las relaciones humanas tienen el propósito de crear y mantener entre los indivi-
duos relaciones cordiales, vínculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por
todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana.
Estas se basan en los vínculos, muchas veces jerárquicos, que existen entre las perso-
nas y que se dan a través de la comunicación (que puede ser visual, lingüística, etc.).
En resumen, la asignatura Relaciones Humanas se define como el conjunto de re-
glas y normas para el buen desenvolvimiento del ser humano o el estudio de cómo los
individuos pueden trabajar eficazmente en grupos, con el propósito de satisfacer los ob-
jetivos de organización y las necesidades personales.

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Por otra parte, relaciones humanas es el nombre dado al conjunto de interacciones
que se da en los individuos de una sociedad, la cual tiene grados de órdenes jerárquicos.
Estas interacciones se basan principalmente en los vínculos existentes entre los miem-
bros de la sociedad, gracias a la comunicación.
Las relaciones humanas son básicas para el desarrollo intelectual e individual de
los seres humanos: permiten aumentar el nivel de entendimiento, a través de una co-
municación eficaz considerando las diferencias individuales. También disminuyen los
conflictos usando el entendimiento y respeto de las diferencias y puntos de vistas de
los otros. Crean así un ambiente armonioso con la comunicación, generando relaciones
satisfactorias que permiten a cada individuo lograr la satisfacción de sus necesidades y
alcanzar la realización y la felicidad. Las auténticas relaciones humanas son aquellas en

RELACIONES HUMANAS 13
 que, a pesar de las divergencias lógicas entre las personas, hay un esfuerzo por lograr
una atmósfera de comprensión y sincero interés en el bien común.
En síntesis, las relaciones humanas son la forma como tratamos a los demás y cómo
los demás nos tratan a nosotros.

[Link] Tipos de relaciones humanas

Las relaciones humanas pueden ser de los tipos siguientes:
–Formales – Informales.
–Organizacionales – Personales.
–Estrechas – Distantes.
–Antagónicas – Cooperativas.
–Individuales – Colectivas.

Generalmente, buscamos tener buenas relaciones en el trabajo, fundamentalmente para

obtener lo siguiente:
a) El logro eficiente de los objetivos institucionales empresariales.
b) La integración y el desarrollo de las personas.

Es indudable que las buenas relaciones humanas tienen un fin en sí mismas, pero
esto no significa que no produzcan a su vez ciertos efectos y resultados. En este caso, pro-
porcionan el logro de los objetivos ya señalados.
Lo anterior nos hace comprender por qué las empresas con mayor éxito se caracteri-
zan entre otras cosas, por tener un personal bien adaptado, eficiente y productivo.
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14 RELACIONES HUMANAS
 ACTIVIDADES
Eje temático 1.1: Las relaciones humanas

Nombres y apellidos: _______________________________________________________________

Matrícula: ________________________________________________________________________
Facilitador: _______________________________________________________________________
Fecha: ___________________________________________________________________________

1. Después de aprender el objeto de estudio de las Relaciones Humanas, explica por

qué las relaciones humanas y las relaciones técnicas van de la mano. Justifica con
ejemplos.
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2. Expresa con tus propias palabras por qué la gente necesita buenas relaciones hu-

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manas en una era de alta tecnología.
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RELACIONES HUMANAS 15
 3. Una de las empresas más prestigiosas del país, ahora da mucha mayor importan-
cia que antes a las relaciones humanas. ¿Cuáles crees que sean las razones de este
cambio?
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16 RELACIONES HUMANAS
1.2. Factores que afectan las relaciones humanas

1.2.1. Objetivo de la unidad temática

Generar un proceso de reflexión sobre “los factores que intervienen en las relaciones
humanas y su impacto en el espacio laboral”.

1.2.2. Competencia a desarrollar

Valora los factores que intervienen en las relaciones humanas.

1.2.3. Operaciones mentales

Identificación, comparación, diferenciación, clasificación, razonamiento hipotético.

1.2.4. Actividades
Ejercicios escritos y orales.

1.2.5. Factores que afectan las relaciones humanas

Algunas personas creen, equivocadamente, que un buen ambiente de relaciones hu-

manas, tanto en las interpersonales como en las laborales, es aquel en el cual no existen
discrepancias entre las personas y todo marcha perfectamente. Esta apariencia de un
ambiente ideal puede ser un “clima artificial” de hipocresía y falsedad.
En realidad, las auténticas relaciones humanas son aquellas en las que a pesar de
las divergencias lógicas o emocionales entre las personas, hay un esfuerzo por parte de
todos para lograr una atmósfera de comprensión y sincero interés en el bien común. Para
decirlo de una forma muy simple, las relaciones humanas son la forma como tratas a los
demás y como los demás te tratan a ti.
Para poder mejorar la manera de establecer tus amistades, tus relaciones sociales

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de cualquier tipo, contactos con amigos, conocer personas o simplemente relacionarte con
cualquiera y conocer gente, es necesario que tengas presente estos factores que intervie-
nen en las relaciones humanas:

o Comunicación: es la manera como transmitimos y recibimos datos, ideas, opinio-

nes y actitudes para lograr comprensión y acción en nuestra relaciones.
o Cooperación: es la llave de tu bienestar general. Trabajando o actuando todos
por un mismo fin, se obtienen los mejores resultados posibles y grandes beneficios.
o Comprensión: aceptar a los demás como personas, con sus limitaciones, nece-
sidades individuales, derechos, características especiales y debilidades. La com-
prensión y la buena voluntad son el corazón de las relaciones humanas.

RELACIONES HUMANAS 17
 o Respeto: aun cuando no se comparta un punto de vista, es conveniente que consi-
deres las creencias y los sentimientos de los demás. Para conseguir lo que quieres
siempre vas a depender de los demás, asúmelo, por lo que es importante respetar
al otro y también hacerse respetar.
o Cortesía: podría definirse como un trato cordial y amable. Facilitar el entendi-
miento con los demás te permite trabajar juntos en armonía y lograr resultados.
En realidad, la cortesía es algo que cuesta muy poco y tiene un gran valor en las
relaciones humanas.

Es importante que te des cuenta y que tomes conciencia de que una adecuada acti-
tud hacia las relaciones humanas en tu vida; es decir, la disposición de ánimo que tienes
frente a las cosas, personas y situaciones que te rodean es la clave que determinará tus
resultados.
Recordemos que solo hay tres actitudes fundamentales en comunicación como res-
puesta a los demás:
Aceptación. Significa respeto y aceptación de la otra persona como ser humano distinto
y único.
Rechazo. Al rechazar a otro ser humano puedo afectar su autoestima y herirlo por lo que
se pierde la relación positiva.
Descalificación. Es la actitud más dañina. Le estamos diciendo a la otra persona que
no nos importa, que no nos interesa ni sabemos que existe. La persona descali-
ficada se disminuye, se encierra en sí misma y sufre daños serios perdiéndose
con ello la comunicación.

Una regla de oro en la dinámica de las relaciones humanas es la empatía y la humildad

o sea, ponerse en el lugar del otro y ceder en aras de una buena convivencia sin menos-
cabar la mutua dignidad como seres humanos.
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A continuación aparece otra clasificación de los factores que intervienen y afectan a

las relaciones humanas.

FACTORES

Características profesionales, Personalidad, Actitudes, Valores,

Personales
Estilos de comunicación.

Metas, Personas, Estructuras, Cultura Organizacional, Tipos y

Organizacionales
estilos de trabajo, Estilos de supervisión.

Negativos No controlar las emociones.

18 RELACIONES HUMANAS
Los factores negativos pueden ser:

Cuando atacamos u ofendemos con palabras, gestos o actitudes. Las

La agresión
agresiones son una manifestación de la frustración.

Fijación Negarse a aceptar los cambios, permaneciendo atados al pasado.

Negarse a aceptar las opiniones ajenas y no aceptar las equivocaciones

Terquedad
en nuestro juicio o idea.

Represión Negarse a comunicarse con los demás, aceptar opiniones y consejos.

Aislamiento Apartarse o rechazar el trato con los demás por cualquier causa.

Considerar que las ilusiones se realizarán solamente a través de

medios mágicos, sin esfuerzo de parte nuestra y sin los demás en
Fantasías cualquier aspecto. O infravalorarse, sintiéndose inferior a los demás
a causas de defectos o carencias reales o imaginarias. Contar con la
colaboración de los demás.

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RELACIONES HUMANAS 19
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RELACIONES HUMANAS
 ACTIVIDADES
Eje temático 1.2: Factores que afectan las relaciones humanas

Nombres y apellidos: _______________________________________________________________

Matrícula: ________________________________________________________________________
Facilitador: _______________________________________________________________________
Fecha: ___________________________________________________________________________

1. ¿Cómo te gustaría ser tratado en tu trabajo cuando te equivocas?

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2. ¿Qué harías para manejar positivamente, en tu área de trabajo, a una persona con
las siguientes actitudes?
- Violenta
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- Tímida
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- Amenazadora
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- Amistosa
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RELACIONES HUMANAS 21
 3. ¿Qué situaciones pueden llevar a desarrollar actitudes negativas?
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4. Escribe ejemplos de situaciones que pueden llevar a desarrollar actitudes positivas.

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22 RELACIONES HUMANAS
1.3. Relación de esta asignatura con otras disciplinas

1.3.1. Objetivo de la unidad temática

Reconocer la importancia que tiene la relación entre las Relaciones Humanas y
otras disciplinas.

1.3.2. Competencia a desarrollar

Muestra dominio sobre la relación entre las Relaciones Humanas y otras discipli-
nas.

1.3.3. Operaciones mentales

Identificación, comparación, diferenciación, clasificación, razonamiento hipotético.

1.3.4. Actividades
Ejercicios escritos y orales.

1.3.5. Relación existente entre Relaciones Humanas y Relaciones Públicas, y

con otras disciplinas

Existe una gran confusión entre estas dos disciplinas, e incluso, en los programas
de estudio de algunas instituciones se les menciona como si fueran análogas o tuvieran
la misma significación.
El propio nombre de cada una de estas disciplinas ya está indicando una diferencia
importante:
Relaciones Humanas son vinculaciones entre los seres humanos o personas.
En las Relaciones públicas se establecen relaciones entre las personas (individuos)
o una organización (grupo).

[Link] Principios rectores en las relaciones públicas. Universidad Nacional Tecnológica - UNNATEC

Para que se den estas relaciones entre las personas y entre los grupos de trabajo hay que
tomar en cuenta los siguientes principios rectores:
-Dignidad de la persona humana.
-Bien común.
-Solidaridad.
-Participación.
-Concepción orgánica de la vida social.

RELACIONES HUMANAS 23
 -Consideración de “el otro”
-Tolerancia
-Responsabilidad.

Persona humana. La persona (hombres y mujeres) constituye el sujeto y el centro de

la sociedad.
Sociedad. Estructuras, organizaciones y funciones cuya finalidad es la creación y la
continua adecuación de las condiciones económicas y culturales, que permitan
al mayor número posible de personas, el desarrollo de sus facultades y la satis-
facción de sus legítimas aspiraciones de perfección y felicidad.

Para llegar a las Relaciones Públicas es preciso primeramente pasar por las
Relaciones Humanas. En efecto, es muy difícil proyectar una imagen favorable de la or-
ganización si esta no conforma un grupo homogéneo, en el que impera un sentimiento de
simpatía, colaboración y entendimiento entre sus miembros. En este sentido, se puede
decir que toda bien planificada campaña de relaciones públicas debe iniciarse con una
intensa actividad de Relaciones Humanas.

[Link] ¿Por qué estudiar las relaciones humanas?

El administrador para desarrollarse íntegramente debe trabajar para administrar

su propia empresa o ser contratado para administrar la empresa de otras personas, y el
objetivo fundamental de las empresas, de cualquier tipo, es rendir beneficios. Los propó-
sitos empresariales podrán analizarse hasta sus últimas instancias y siempre se llegará
a la conclusión de que progreso, desarrollo, perfeccionamiento, modernización, organiza-
ción, sistematización, etc., persiguen la finalidad de que la empresa rinda cada vez más
Universidad Nacional Tecnológica - UNNATEC

beneficios.
Como la empresa trabaja con hombres, y como es de la materia prima hombres de
la que directivos y empresarios tendrán que obtener la dinámica necesaria para la con-
secución de ese objetivo, conviene crear las mejores condiciones posibles para el logro de
esos objetivos. El empresario ha comprendido que depende desde el más humilde de sus
subordinados para el mejor funcionamiento de su empresa, o sea, para el mayor rendi-
miento, que es su máximo objetivo.

24 RELACIONES HUMANAS
[Link] Las relaciones humanas desde el punto de vista empresarial

Los empresarios deberán facilitar al personal la comodidad física y espiritual, la

familiarización y la sociabilidad para lograr el rendimiento.
El directivo sabe que sus subordinados poseen, sin excepción, una personalidad.
Esta personalidad es propia y distinta en cada caso y son más complejas y numerosas
que los perfiles de una máquina. Si el jefe reconoce que no puede trabajar sin conocer a
fondo los útiles, máquinas y herramientas, más aún reconoce la obligación que tiene de
familiarizarse con las personas que componen las herramientas activas más importan-
tes dentro de la estructura. A esa familiarización se llega nada más que por la vía de las
relaciones humanas.
El desarrollo de las habilidades para lograr buenas relaciones humanas es hoy más
importante que nunca, a medida que las organizaciones se dan cuenta de que para lograr
resultados es indispensable combinar el esfuerzo humano con la tecnología.

Ejemplo:

Una empresa establece un complejo sistema de Intranet para permitir que los em-
pleados intercambien información con el trabajo. El sistema no alcanzará su potencial
a menos que los usuarios se sientan motivados a utilizarlo en forma apropiada y desa-
rrollen un espíritu de cooperación. Los empleados también tienen que estar dispuestos a
compartir algunas de sus mejores ideas con los demás.

[Link]. Destrezas de las relaciones humanas

Las principales destrezas de las relaciones humanas son la comunicación efectiva y

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el seguimiento del desempeño.
Comunicación efectiva. Aceptación de los cambios personales y profesionales.
Estas son técnicas específicas que se pueden usar para asegurar que el mensaje ha sido
entendido, para animar a otros a hablar abiertamente, y para asegurar que se obtiene
la información correcta cuando la gente habla.
Las destrezas de seguimiento del desempeño. Estas son técnicas específicas
que usarás para animar a la gente a que trabaje duro y hacerle saber lo que está hacien-
do bien, lo que necesita mejorar, y como hacerlo.

A continuación se presenta un gráfico con un modelo para mejorar las relaciones

humanas/ interpersonales.

RELACIONES HUMANAS 25
 3) Plan de acción

3) Retroalimen-
2) Valoración de tación sobre
la realidad acciones

Modelo para mejorar las

relaciones humanas

4) Práctica
1) Meta frecuente
deseada cosas

Cada uno de los cuadros anteriores se explica de la manera siguiente:

“Debe ser ascendido”.
¿Cuán cerca estoy?
“Hay que elegir un método de mejoramiento”.
¿Ha observado algún cambio?
Hay que ser amable todos los días.
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[Link]. Ventajas de las RRHH

- Incrementan el rendimiento
- Inciden en la calidad.
- Aumentan sabiduría.
- Mejoran decisiones.
- Generan flexibilidad.
- Promueve la motivación.
- Permiten desarrollo personal.
- Eliminan resistencia.
- Desarrollan la ética en las instituciones.

26 RELACIONES HUMANAS
[Link]. Dificultades
- Personalidades diferentes
- Autoritarismo
- Distorsión del pensamiento
- Conflicto de teorías.

[Link]. Beneficios que se obtienen con relaciones humanas satisfactorias:

- Mayor eficiencia en el trabajo.
- Ahorro de tiempo.
- Mayor satisfacción y motivación del personal.
- Mejor integración del personal.
- Mejor ambiente de trabajo.
- Mayor coordinación y cooperación entre los miembros del equipo.
- Mayor grado de desarrollo personal, tanto del jefe como de sus colaboradores.
- Reducción de problemas humanos.
- Mayor compromiso por la calidad y productividad.

[Link] Buscamos tener buenas relaciones en el trabajo, fundamentalmente,

para:
a) El logro eficiente de los objetivos institucionales empresariales.
b) La integración y el desarrollo de las personas.

Es indudable que las buenas relaciones humanas tienen un fin en sí mismas, pero
esto no significa que no produzcan a su vez ciertos efectos y resultados. En este caso,
proporcionan el logro de los objetivos ya señalados.
Lo anterior nos hace comprender por qué las empresas con mayor éxito se caracte-
rizan entre otras cosas, por tener un personal bien adaptado, eficiente y productivo

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RELACIONES HUMANAS
 ACTIVIDADES
Eje temático 1.3: Relación de esta asignatura con otras disciplinas

Nombres y apellidos: _______________________________________________________________

Matrícula: ________________________________________________________________________
Facilitador: _______________________________________________________________________
Fecha: ___________________________________________________________________________

1. ¿Cuál es la importancia, según tu opinión, que tiene la relación entre las Relaciones
Públicas y la disciplina Relaciones Humanas?
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2. Escribe un ejemplo de una habilidad que podría aprender de manera informal

para mejorar tus relaciones públicas.
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RELACIONES HUMANAS
1.4. ¿Cuándo nacen las relaciones humanas?

1.4.1. Objetivo de la unidad temática

Ampliar los conocimientos sobre el origen de las relaciones humanas.

1.4.2. Competencia a desarrollar

Muestra dominio sobre el origen de las relaciones humanas.

1.4.3. Operaciones mentales

Identificación, comparación, diferenciación, clasificación, razonamiento hipotético.

1.4.4. Actividades
Ejercicios escritos y orales.

1.4.5. ¿Cuándo nacen las relaciones humanas?

Hay relaciones humanas desde que hay seres humanos. Los hombres se han dado
cuenta que se necesitaban mutuamente, primero para poder sobrevivir; luego, con el co-
rrer del tiempo, para relacionarse unos con otros y vivir en sociedad.
Todos los días y a toda hora, se viven las relaciones humanas, lo único nuevo es que
su importancia ha sido finalmente comprendida y acerca de ellas se comienza a hablar,
cada vez más. En este sentido, el conocimiento y comprensión de las relaciones humanas
y públicas debe empezar con el conocimiento del hombre.
Las relaciones humanas y relaciones públicas son fundamentales porque intervie-
nen en todo contacto humano. Las relaciones humanas son la esencia de las relaciones
públicas. Si éstas no existieran tampoco existirían las relaciones públicas.
Las relaciones humanas enfatizan el conocimiento de la interacción en el grupo so-

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cial y cuando estas interacciones ocurren en el ámbito de una organización productiva se
conoce con el nombre de relaciones públicas.
Entre los teóricos que han intentado elaborar una historia de las relaciones públicas,
nos encontramos con dos tendencias antagónicas: Una la concibe como el resultado de todas
las manifestaciones informales de ésta a lo largo de la historia; mientras que la otra afirma
que las relaciones públicas surgieron cuando se ejercieron por primera vez de manera formal.
La primera tendencia se basa en que todo tiene un antecedente y un consecuente;
enmarca a las relaciones públicas como fenómeno social y afirma que en todo tiempo y
en todo lugar se han dado manifestaciones de esta actividad. Esta tendencia señala que
el hombre nace con impulsos y objetivos de dependencia y asociación en grupos más o
menos formales y amplios.

RELACIONES HUMANAS 31
 Desde sus orígenes, el hombre ha hecho esfuerzos para comunicarse con sus seme-
jantes, y tanto el control de las actividades humanas como la influencia en la opinión
pública son fenómenos universales en el tiempo y en el espacio.
Según los seguidores de ésta corriente, tanto las relaciones humanas como las rela-
ciones públicas surgen con la integración de los hombres en comunidades; para ellos los
esfuerzos de los hijos de Adán y Eva por mantenerse unidos, el hecho de que el hombre
del paleolítico buscara la cohesión interna de su tribu o el de que el hombre del neolítico
comercializará un pedazo de piel por un hacha de piedra, son las primeras manifestacio-
nes de las relaciones públicas.
Los teóricos contrarios a estos puntos de vista, se oponen a juzgar y calificar hechos
históricos con criterios del presente, ya que según ellos, esto impide la comprensión del
verdadero sentido, de la interpretación objetiva de un suceso histórico.
Esta corriente no considera como antecedentes de las relaciones públicas hechos
que sólo son manifestaciones de las relaciones entre los hombres de aquellos tiempos.
Plantea que sólo porque en diversos hechos históricos se hayan dado uno o varios aspec-
tos de los que actualmente forman, sólo una parte, de los recursos y métodos de la profe-
sión, no quiere decir que sea posible calificarlos como relaciones públicas.
Con la intención de dar validez a ambos enfoques, Bonilla (1999) aporta una visión
completa, pero sintética del surgimiento de públicas al clasificar su historia de la si-
guiente forma:
Orígenes. Desde la aparición del hombre hasta la aparición de la máquina.
Antecedentes históricos. Desde la aparición de la máquina hasta la integración
de las relaciones públicas a la organización.
Historia real. Desde la integración de las relaciones públicas a la organización
hasta nuestros días.
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Durante la primera mitad del siglo XX, las relaciones públicas eran concebidas como una
técnica para conseguir el favor de los públicos que rodeaban a la organización. Después
los empresarios notaron la necesidad de atender, además de las demandas y reclamos
de los clientes y usuarios; también las exigencias, puntos de vista y opiniones de las de-
más personas participantes en el proceso socioeconómico de la empresa, surgiendo así
las relaciones públicas como una función psicosocioadministrativa determinante para la
conciliación de intereses, actividades y opiniones de todos los públicos participantes en la
actividad empresarial cotidiana.
Abordar las relaciones humanas y la historia personal no deja de ser un tema in-
quietante, ya que todos parten de presupuestos que tienen buenas relaciones con los
otros; pero tal vez, puede hacer falta una mejor capacidad de interrelación consigo mis-
mo, con los otros, con la naturaleza y aun con Dios.

32 RELACIONES HUMANAS
 ACTIVIDADES
Eje temático 1.4: ¿Cuándo nacen las relaciones humanas?

Nombres y apellidos: _______________________________________________________________

Matrícula: ________________________________________________________________________
Facilitador: _______________________________________________________________________
Fecha: ___________________________________________________________________________

1. Lee el siguiente párrafo y haz un comentario crítico.

Sin caer en las pildoritas para establecer buenas relaciones humanas o interpersonales,
es importante entender que las buenas relaciones nacen de una buena capacidad de in-
terrelación consigo mismo, del grado de autoaceptación y autoestima que cada persona
posee; evitando así proyectar en los otros las inconsistencias personales, necesidades de
reconocimiento, deseos de poder o los vacíos afectivos.
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RELACIONES HUMANAS 33
 Universidad Nacional Tecnológica - UNNATEC

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RELACIONES HUMANAS
UNIDAD II- CONCEPTOS RELEVANTES EN LAS RELACIONES
HUMANAS

Tema de la Unidad II Conceptos relevantes en las relaciones humanas.

Contenido

Identificar el papel que desempeñan estos conceptos relevantes

Objetivo general
en el adecuado manejo de las relaciones humanas.

1. Reconocer el porqué las diferencias individuales juegan un

papel relevante en las relaciones humanas.
2. Reconocer los principales factores de la personalidad como un
Objetivos específicos
medio eficaz para crear mejores relaciones interpersonales.
3. Analizar los temperamentos y su influencia para la toma de
decisiones.
4. Reconocer la necesidad que tiene el hombre de mejorar
su carácter para lograr buenas relaciones humanas e
interpersonales.
5. Analizar la autoestima como un factor influyente las relaciones
humanas.

Contenidos de la unidad Diferencias individuales.

La personalidad.
El temperamento.
El carácter.
Aprendizaje La autoestima.

1. Toma en cuenta las diferencias individuales entre las personas

cuando trata con ellas.
Competencias
2. Muestra dominio de las informaciones de cada uno de los

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factores de la personalidad.
3. Aplica las tendencias positivas de los temperamentos en la
optimización del proceso de toma de decisiones.
4. Demuestra interés con sus actitudes para mejorar su carácter.
5. Utiliza la autoestima como un factor influyente en las
relaciones humanas.

Actividades Actividades escritas

Horas presenciales--- 4
Horas de trabajo
Horas a distancia---- 16

RELACIONES HUMANAS 35
 UNIDAD II
CONCEPTOS RELEVANTES EN LAS
RELACIONES HUMANAS

En los últimos tiempos se ha comprobado que muchas de las dificultades claves para
el desarrollo y promoción de las personas han estado íntimamente ligadas al elemento
humano. De modo que la aptitud para comprender los conceptos relevantes que se consi-
deran en las relaciones humanas adquiere cada vez mayor importancia. En esta unidad
aparecen las informaciones necesarias para el dominio de dichos conceptos.
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36 RELACIONES HUMANAS
2.1. Diferencias individuales en el trabajo

2.1.1. Objetivo de la unidad temática

Reconocer el porqué las diferencias individuales juega un papel relevante en las
relaciones laborales.

2.1.2. Competencia a desarrollar

Toma en cuenta las diferencias individuales entre las personas cuando trata con
ellas en el trabajo.

2.1.3. Operaciones mentales

Identificación, comparación, diferenciación, clasificación, razonamiento hipotético.

2.1.4. Actividades
Ejercicios escritos y orales.

2.1.5. Diferencias individuales en el trabajo

En las relaciones con nuestros semejantes, en la vida cotidiana, solemos tomar en

cuenta determinadas actitudes y rasgos para caracterizar a las personas con las cuales
entramos en contacto. Esto es porque cada ser humano se manifiesta exteriormente por
una serie de formas expresivas. Estas formas expresivas, que constituyen las modali-
dades individuales, pueden ser: gestos, mímica, inflexiones de la voz, actitud corporal,
forma de caminar, entre otras.
Todas estas modalidades pueden agruparse en dos grandes categorías, de acuerdo
con la actitud que adopta el sujeto ante sus semejantes y frente a la vida:
1. La actitud objetiva.

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2. La actitud egocéntrica.
La actitud “objetiva”. Adaptación a las circunstancias, es decir, por una acomodación
serena a la situación imprevista, sin desplantes, sin explosiones de ira o de desespera-
ción. Trata de servir, apoyar y no solamente de ser apoyado.
La actitud “egocéntrica”. Es un servicio al yo, es decir, al sujeto. El individuo egocén-
trico trata siempre de satisfacer su propia estimación. Cuando realiza una buena acción
no lo hace por la acción misma, sino para recibir una alabanza o un aplauso. Se puede
decir que todos sus pensamientos giran en torno a sí mismo.
Las diferencias individuales son el conjunto de características o rasgos que di-
ferencian a una persona de las demás. Cada uno de nosotros es diferente, ya que el psi-
quismo de cada uno, se procesa y elabora de distinta forma de acuerdo a algunos factores.

RELACIONES HUMANAS 37
 Existen unas causas innatas, que vienen determinadas por nuestra naturaleza y nuestra
realidad genética, que conforman, en cierta medida, lo que llamamos el carácter, el tem-
peramento, la personalidad de cada individuo.
Quizás una de las primeras cosas que aprendemos en la vida es que hay diferencias
individuales, y que esas diferencias son importantes. Pero, ¿para qué son importantes?
¿De qué manera nos afectan? ¿Cómo las detectamos? Aquí se presenta una manera de
ver las diferencias individuales cuando se aplican al trabajo, fundamentada en la teoría
de Ischak Adizes (“Cómo evitar la incompetencia gerencial”).
Más aún, cuando comenzamos a trabajar en un área determinada, se asimilan los
rasgos de las personas que trabajan en esa área, es decir, se desarrolla una manera de
ser característica del área.
En este sentido, hay que tomar en cuenta las condiciones que pueden influir para
mejorar las relaciones humanas. Para ello es preciso distinguir:
Diferencias interindividuales. Tienen que ver con variables observadas en un
grupo de individuos, de tal forma que cada uno de ellos pueda estar afectado por uno de
los valores posibles de aquella variable, como sería el caso, por ejemplo, de las dimensio-
nes de la personalidad o las habilidades.
Si el estudio de esta clase de diferencias ha sido el más característico se debe al
hecho natural de que los individuos de una misma población y especie se comportan de
modo distinto aún cuando comparten, concretamente, las mismas coordenadas espacia-
les y temporales.
Las diferencias entre los individuos aparecen con el nacimiento y se refuerzan o
suavizan a lo largo del desarrollo, debido a los cambios madurativos y al aprendizaje,
afectando tanto a los rasgos morfológicos como a las funciones psicológicas de los mismos.
Diferencias intergrupales. Cuando medimos un rasgo psicológico en individuos
pertenecientes a grupos distintos y obtenemos parámetros estadísticos que caracterizan
a tales grupos, porque sus integrantes están afectados por un valor preciso de dicha va-
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riable, decimos que estamos ante diferencias intergrupales.

Se entiende por “grupo” a la suma de individuos con una o varias características co-
munes, a quienes se compara, a su vez, con individuos pertenecientes a otros grupos que
presentan esas mismas características, pero en otro grado o nivel. Para ello, puede clasi-
ficarse a las personas según su sexo, edad, raza, status socioeconómico, lengua hablada,
religión, etc., aunque también pueden utilizarse variables típicas de las diferencias inte-
rindividuales para agrupar a las personas; por ejemplo, según su nivel de inteligencia, su
tipo de personalidad o cualquier otro atributo mensurable.

38 RELACIONES HUMANAS
 ACTIVIDADES
Eje temático 2.1: Diferencias individuales en el trabajo

Nombres y apellidos: _______________________________________________________________

Matrícula: ________________________________________________________________________
Facilitador: _______________________________________________________________________
Fecha: ___________________________________________________________________________

1) ¿Por qué se considera que responder a las diferencias individuales es el pilar de

las relaciones humanas eficientes?
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2) ¿Cuál de las dos actitudes (la actitud objetiva/la actitud egocéntrica) te gustaría
que existiera en el contexto laboral que tienes? Justifica tu respuesta.
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RELACIONES HUMANAS 39
 Universidad Nacional Tecnológica - UNNATEC

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RELACIONES HUMANAS
2.2. La personalidad

2.2.1. Objetivo de la unidad temática

Reconocer los principales factores de la personalidad como un medio eficaz para
crear mejores relaciones interpersonales en el trabajo.

2.2.2. Competencia a desarrollar

Muestra dominio de las informaciones de cada uno de los factores de la personali-
dad.

2.2.3. Operaciones mentales

Identificación, comparación, diferenciación, clasificación, razonamiento hipotético.

2.2.4. Actividades
Ejercicios escritos y orales

2.2.5. Conceptos de personalidad

Personalidad es la organización más o menos estable y duradera del carácter.
Pautas de pensamiento, percepción y comportamiento relativamente fijos y estables, pro-
fundamente enraizados en cada sujeto.
La personalidad es el término con el que se suele designar lo que de único, de sin-
gular, tiene un individuo; las características que lo distinguen de los demás. El pensa-
miento, la emoción y el comportamiento por sí solos no constituyen la personalidad de
un individuo; ésta se oculta precisamente tras esos elementos. La personalidad también
implica previsibilidad sobre cómo actuará y cómo reaccionará una persona bajo diversas
circunstancias.
Aunque tradicionalmente los psicólogos sostienen que los rasgos de la personalidad

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de un individuo se mantienen estables a lo largo del tiempo, recientemente se cuestionan
este enfoque, señalando que los rasgos existían sólo en la óptica del observador, y que en
realidad la personalidad de un individuo varía según las distintas situaciones a las que
se enfrenta.
Los trastornos de la personalidad suelen ser afecciones duraderas, que se pueden
caracterizar por falta de flexibilidad o inadaptación al entorno, que ocasionan frecuentes
problemas laborales y sociales, y generan molestias y daños a la propia persona y a los
demás. Hay muchos tipos de trastornos de la personalidad: la paranoide, por ejemplo, es
suspicaz y desconfiada; la histriónica tiene un comportamiento y una expresión teatra-
les y manipuladores hacia los que conviven con ella; la personalidad narcisista tiende a
darse una gran importancia y necesita de una constante atención y admiración por parte

RELACIONES HUMANAS 41
 de los demás; por último, las personalidades antisociales se caracterizan por su escasa
conciencia moral, violando los derechos ajenos y las normas sociales, incluso sin beneficio
para ellos mismos.

[Link]. Tipos de personalidad

Para poder manejar correctamente al personal de una empresa y evitar conflictos
en el relacionamiento es indispensable conocer las diferentes personalidades que pueden
caracterizar a nuestros compañeros, subordinados y jefes
Si bien el trabajo es un factor determinante en la vida de una persona, también lo
son edad, salud, familia, educación, aficiones, creencias, y por supuesto, el temperamento
de cada individuo. Por ello, un buen jefe deberá de tener en cuenta todos estos puntos
para evitar los conflictos en la empresa.
Un buen ambiente laboral otorga mayores beneficios, y el ambiente está directa-
mente relacionado con las relaciones humanas entre los compañeros.
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42 RELACIONES HUMANAS
 ACTIVIDADES
Eje temático 2.2: La personalidad

Nombres y apellidos: _______________________________________________________________

Matrícula: ________________________________________________________________________
Facilitador: _______________________________________________________________________
Fecha: ___________________________________________________________________________

1. ¿De qué manera el conocimiento de los principales factores de la personalidad

ayuda a alguien a crear mejores relaciones interpersonales en el trabajo?
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2. Según tu consideración, ¿cuáles manifestaciones refleja una persona que tiene

problemas de personalidad?
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 Universidad Nacional Tecnológica - UNNATEC

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RELACIONES HUMANAS
2.3. Temperamento

2.3.1. Objetivo de la unidad temática

Analizar los temperamentos y su influencia para la toma de decisiones.

2.3.2. Competencia a desarrollar

Aplica las tendencias positivas de los temperamentos en la optimización del proceso
de toma de decisiones.

2.3.3. Operaciones mentales

Identificación, comparación, diferenciación, clasificación, razonamiento hipotético.

2.3.4. Actividades
Ejercicios escritos y orales.

2.3.5. Concepto de temperamento

Es la manera de ser o de reaccionar del individuo, determinado por los aspectos

motivacionales y emotivos propios de cada persona. Viene del latín temperamentum: me-
dida, peculiaridad e intensidad individual de los afectos psíquicos y de la estructura
dominante de humor y motivación.
El temperamento es la peculiaridad e intensidad individual de los afectos psíqui-
cos y de la estructura dominante de humor y motivación. El término proviene del latín
temperamentum: ‘medida’. Es la manera natural con que un ser humano interactúa con
el entorno. Puede ser hereditario y no influyen factores externos (sólo si esos estímulos
fuesen demasiado fuertes y constantes); es la capa instintivo-afectiva de la persona-
lidad, sobre la cual la inteligencia y la voluntad modelarán el carácter (en el cual sí

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influye el ambiente); ocupa también la habilidad para adaptarse, el estado de ánimo,
la intensidad, el nivel de actividad, la accesibilidad y la regularidad; el temperamento
es la naturaleza general de la personalidad de un individuo, basada en las caracterís-
ticas del tipo de sistema nervioso. El temperamento está relacionado con la influencia
endocrina (que se debe a los genes, y que se manifiesta en determinados rasgos físicos
y psicológicos). El temperamento y el carácter definen la personalidad del ser huma-
no; y la diferente combinación e intensidad que éstos se manifiesten en sus diferentes
áreas, nos hacen únicos y humanos. Los temperamentos o el temperamento es el rasgo
descriptivo del estilo de actuar que nos distingue de los demás.

RELACIONES HUMANAS 45
 Clasificación del temperamento
Médicos de la antigüedad como el médico griego Hipócrates (420) y el médico griego y ga-
leno (129-200) distinguían cuatro tipos de temperamentos, considerados como emanación
del alma por la interrelación de los diferentes humores del cuerpo:

Temperamento Características
Sanguíneos Las personas con un humor muy variable.
Melancólicos Personas tristes y soñadoras.

Personas cuyo humor se caracterizaba por una voluntad fuerte

Coléricos y unos sentimientos impulsivos, en las que predominaba la bilis
amarilla y blanca.
Personas que se demoran en la toma de decisiones, suelen ser
Flemáticos apáticas, a veces con mucha sangre fría, en las cuales la flema era
el componente predominante de los humores del cuerpo.

A esto se suma los descubrimientos del fisiólogo ruso Ivan Pavlov (1849-1936), quien
denunció que las características del temperamento están dadas por el sistema nervioso
que a su vez tiene tres características: fuerza, equilibrio y velocidad de correlación; de ahí
que la combinación de estas características dan origen a los tipos de sistema nervioso que
caracterizan a cada temperamento: sistema nervioso rápido y equilibrado (sanguíneo),
sistema nervioso lento y equilibrado (flemático), sistema nervioso débil (melancólico) y
sistema nervioso fuerte, rápido y desequilibrado (colérico).
Según la clasificación de Hipócrates, existen 4 tipos de temperamentos según la
predominancia de uno de los cuatro humores dentro de la psicología:
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Temperamento sanguíneo
Basado en un tipo de sistema nervioso rápido y equilibrado que se caracteriza por
poseer una alta sensibilidad, un bajo nivel de actividad y fijación de la concentración y
una moderada reactividad al medio; es característico del sistema nervioso una moderada
correlación de la actividad a la reactividad; es extrovertido y manifiesta alta flexibilidad
a los cambios de ambiente un ejemplo una persona apta en deporte.

Características del temperamento sanguíneo

• Se trata de una persona cálida, campante, vivaz y que disfruta de la vida siempre que
se pueda.
• Es receptiva por naturaleza, las impresiones externas encuentran fácil entrada en su
interior en donde provocan un sinnúmero de respuestas.

46 RELACIONES HUMANAS
• Tiende a tomar decisiones basándose en los sentimientos más que en la reflexión.
• Es tan comunicativo que, es considerado un supe extrovertido.
• Tiene una capacidad insólita para disfrutar y por lo general contagia a los demás su
espíritu que es amante de la diversión.

Temperamento flemático
Basado en un tipo de sistema nervioso lento y equilibrado, se caracteriza por tener
una baja sensibilidad pero una alta actividad y concentración de la atención; es caracte-
rístico de su sistema nervioso una baja reactividad a los estímulos del medio, y una lenta
correlación de la actividad a la reactividad; es introvertido y posee baja flexibilidad a los
cambios de ambiente.
Es tranquilo, nunca pierde la compostura y casi nunca se enfada. Por su equilibrio,
es el más agradable de todos los temperamentos. Trata de no involucrarse demasiado en
las actividades de los demás. Por lo general suele ser una persona apática, además de
tener una buena elocuencia. No busca ser un líder, sin embargo puede llegar a ser un
líder muy capaz.

Características del temperamento flemático

Es propio del individuo calmado, tranquilo, que nunca se descompone y que tiene
un punto de ebullición tan elevado que casi nunca se enfada.
Son personas serias, impasibles y altamente racionales.
Son calculadores y analíticos.
Generalmente, ese temperamento da personas muy capaces y equilibradas.
Es el tipo de persona más fácil de tratar y es por esa naturaleza el más agradable
de los temperamentos.
El flemático es frío y se toma su tiempo para la toma de decisiones. Prefiere vivir
una existencia feliz, placentera y sin estridencias hasta el punto que llega a involucrarse

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en la vida lo menos que puede.

Temperamento melancólico
Basado en un tipo de sistema nervioso débil, posee una muy alta sensibilidad, un
alto nivel de actividad y concentración de la atención, así como una baja reactividad ante
los estímulos del medio, y una baja correlación de la actividad a la reactividad; es intro-
vertido y lo caracteriza una baja flexibilidad a los cambios en el ambiente.
Es abnegado, perfeccionista y analítico. Es emocionalmente muy sensible. Es pro-
penso a ser introvertido; sin embargo, puede actuar de forma extrovertida. No se lanza a
conocer gente, sino que deja que la gente venga a él. Sus tendencias perfeccionistas y su
conciencia hacen que sea muy fiable, pues no le permiten abandonar a alguien cuando

RELACIONES HUMANAS 47
 están contando con él. Además de todo, posee un gran carácter que le ayuda a terminar lo
que comienza. Pero es difícil convencerlo de iniciar algún proyecto, debido a que siempre
está considerando todos los pros y contras en cualquier situación.

Características del temperamento melancólico

• El melancólico es el más rico y complejo de todos los temperamentos.
• Suele producir tipos analíticos, abnegados, dotados y perfeccionistas.
• Es de una naturaleza emocional muy sensible, predispuesta a veces a la depresión.
• Es el que consigue más disfrute de las artes.
• Es propenso a la introversión, pero debido al predominio de sus sentimientos, puede
adquirir toda una variedad de talentos.
• Tiende a ser una persona pesimista.

Temperamento colérico
Está basado en un tipo de sistema nervioso rápido y desequilibrado, posee alta sen-
sibilidad y un nivel alto de actividad y concentración de la atención, aunque tiene alta
reactividad a los estímulos del medio y una muy alta correlación, también es flexible a los
cambios de ambiente. Cuando se le describe o dice algo que le fastidia o desagrada, trata
de callar de forma violenta a las personas que se lo dicen.
Es rápido, muy activo, práctico en sus decisiones, autosuficiente y sobre todo inde-
pendiente. Es extrovertido, pero no tanto como la persona de temperamento sanguíneo.
Se fija metas y objetivos. Es muy ambicioso. Valora rápida e intuitivamente y no reconoce
los posibles tropiezos y obstáculos que puede encontrar en el camino si busca lograr una
meta.

Características del temperamento colérico

• Es caluroso, rápido, activo, práctico, voluntarioso, autosuficiente y muy independiente.
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• Tiende a ser decidido y de firmes opiniones, tanto para él mismo como para otras per-
sonas, y tiende a tratar de imponerlas.
• Es extrovertido, no hasta el punto del sanguíneo.
• Generalmente, prefiere la actividad.
• No necesita ser estimulado por su ambiente, sino que más bien lo estimula él con sus
inacabables ideas, planes, metas.
• Tiende a fijarse metas muy altas, porque considera que es capaz, pero no siempre las
cumple, no por falta de capacidad sino de tiempo o tropiezos encontrados.
• Dominante y hasta manipula para su objetivo.
• Tiende a ser manipulador, pero también es muy intolerante.
• Quiere hacer todo lo que le da la gana.

48 RELACIONES HUMANAS
 Muchos de los investigadores mostraron un interés sobre un nuevo temperamento,
que denominaron biotemperamental o naturalista, que se desarrolla a la vez que crece la
persona y se desarrolla en el medio social.

Características del temperamento biotemperamental o naturista

• Afinidad por sus habilidades.
• Comparte sus atributos con los demás.

Las reacciones del personal ante las diferentes circunstancias dependen del tempe-
ramento de cada uno. Muchos teóricos afirman que un buen jefe debe ser un dictador que
no permita el libre desenvolvimiento del temperamento de cada empleado. Antiguamente,
se enseñaba que un buen empleado era aquel que dejaba fuera de la empresa sus senti-
mientos, problemas, frustraciones y acomodaba su temperamento a un sumiso ejecutor
de órdenes.
Hoy en día, sabemos que estas teorías han fracasado, pues el ser humano no consi-
gue separar ni sus problemas ni su temperamento por mucho tiempo. Por esta razón, es
importante conocer la escala del temperamento humano las cuales comenzaremos por la
escala tradicional.

Escalas del temperamento humano

a) Normal
Primordialmente es un mecanismo de control que proporciona el equilibrio racional y el
temperamental. Se refiere a las tendencias conservadoras y a la tolerancia y conformi-
dad, con una conducta social aceptable, una persona bien adaptada y constituida.

b) Histeroide
El individuo histeroide posee defectos de carácter, como motivación éticamente inferior,

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que se manifiesta en robar, mentir, trampear y otros actos igualmente antisociales.

c) Maníaco
Se caracteriza por una fuerte reacción emocional, por la fluctuación en sus actividades y
por las interferencias en su atención voluntaria, por cierto grado de exaltación, prisas en
hacer las cosas y tendencia a la distracción, justamente con manifestaciones de exalta-
ción, como chistes, bromas, arrebatos de entusiasmo, impaciencias.

d) Depresivo
Se manifiesta en forma de tristeza, actividad disminuida, caracterizada por el estilo de
preocupación, timidez y sentimiento de hallarse a disgusto.

RELACIONES HUMANAS 49
 e) Autístico
Se caracteriza por una imaginación exaltada, que lleva al sujeto a una tendencia a hacer
lo impráctico y la fantasía, con respecto a lo cual el individuo se muestra susceptible.

f) Paranoide
Se caracteriza por su obstinación por las ideas fijas, por su tendencia a la sospecha y por
el desprecio de la opinión de los demás. Se conduce en conformidad con esas caracterís-
ticas.

g) Epileptoide
Su característica es el ansia de perfección, que se lleva a cabo en realizaciones meticulo-
sas, hasta conseguir su cumplimiento.

Fuente: [Link]
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50 RELACIONES HUMANAS
 ACTIVIDADES
Eje temático 2.3: El temperamento

Nombres y apellidos: _______________________________________________________________

Matrícula: ________________________________________________________________________
Facilitador: _______________________________________________________________________
Fecha: ___________________________________________________________________________

1. Repasa las cualidades del temperamento sanguíneo, flemático, colérico y melancólico,

y explica cuál es el tuyo. Argumenta por qué es ese, y no otro.
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RELACIONES HUMANAS 51
 Universidad Nacional Tecnológica - UNNATEC

52
RELACIONES HUMANAS
2.4. Carácter

2.4.1. Objetivo de la unidad temática

Reconocer la necesidad que tiene el hombre de mejorar su carácter para lograr bue-
nas relaciones humanas.

2.4.2. Competencia a desarrollar

Aprovecha las oportunidades para mejorar su carácter.

2.4.3. Operaciones mentales

Identificación, comparación, diferenciación, clasificación, razonamiento hipotético.

2.4.4. Actividades
Ejercicios escritos y orales.

2.4.5. Concepto de carácter

El Carácter es un conjunto de reacciones y hábitos de comportamiento que se han
adquirido durante la vida y que dan especificidad al modo de ser individual. Junto con
el temperamento y las aptitudes configuran la personalidad de un individuo. En cierto
modo, y en tanto que aprendido, uno es responsable de su propio carácter; de ahí que el
concepto se vea muchas veces teñido de una valoración moral (se ha calificado como bue-
no o malo) y haya sido objeto de reflexión.

[Link]. El carácter del empleado

Así como un buen jefe debe conocer el temperamento de sus empleados, también
debe conocer los caracteres de los mismos y su estructura de formación a fin de utilizarlos
en el mejor provecho de la empresa.

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Según Santos (2004), los tres componentes de la estructura del carácter son emoti-
vidad, actividad y resonancia o respuestas ante las impresiones que nos manifiesta como
primarios o secundarios. Al combinar los componentes aparecen ocho tipos caracteroló-
gicos:
Emotividad. Consistente en la mayor (primaria) o menor (secundaria) repercusión
emocional del sujeto ante un acontecimiento
Actividad. Consistente en la mayor (primaria) o menor (secundaria) inclinación
del sujeto a responder a un estímulo mediante la acción.
Las personas que poseen los rasgos indicados como primarios son personas cam-
biables y volubles, así como, los que presentan la forma secundaria son constantes y
organizadas.

RELACIONES HUMANAS 53
 Los diferentes tipos de carácter manifestados en las personas dependen, entonces,
de la presencia o ausencia en el carácter de los tres componentes principales dados por
Santos.

[Link]. Clasificación del carácter

El carácter de una persona influye mucho en el estudio, en el trabajo y en la vida
diaria, o lo facilita o lo dificulta. Es importante que las personas conozcan su carácter,
que conozcan sus puntos fuertes y los débiles, para que puedan saber qué pueden esperar
de ellos. Y también, cómo deben ayudarse y estimularse en la vida. Es el carácter lo que
influye en los conflictos de la empresa.
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54 RELACIONES HUMANAS
 ACTIVIDADES
Eje temático 2.4: Carácter

Nombres y apellidos: _______________________________________________________________

Matrícula: ________________________________________________________________________
Facilitador: _______________________________________________________________________
Fecha: ___________________________________________________________________________

1. De acuerdo a las informaciones anteriores explica con cuáles rasgos del carácter te
identificas y por qué.
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RELACIONES HUMANAS 55
 Universidad Nacional Tecnológica - UNNATEC

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RELACIONES HUMANAS
2.5. La autoestima

2.5.1. Objetivo de la unidad temática

Reconocer la autoestima como un factor influyente en el buen desempeño laboral

2.5.2. Competencia a desarrollar

Valora las ventajas que para el individuo representa tener una autoestima ade-
cuada.

2.5.3. Operaciones mentales

Identificación, comparación, diferenciación, clasificación, razonamiento hipotético.

2.5.4. Actividades
Ejercicios escritos y orales.

2.5.5. ¿Qué es la autoestima?

Para entender la autoestima, nos ayudará el descomponer el término en dos pa-

labras. En primer lugar, la palabra “estima”. Estima es una palabra extravagante que
expresa que alguien o algo es importante o que se da valor a esa persona o cosa; por ejem-
plo, si realmente admiras al papá de tu amigo, porque ofrece sus servicios como volunta-
rio en el cuerpo de bomberos, significa que lo tienes en gran estima. Y el trofeo especial
para el mejor jugador de un equipo se denomina, por lo general, “estimado trofeo”. Eso
significa que el trofeo representa un logro importante.
Y “auto” significa, bueno... ¡tú mismo! Así que une ambas palabras y será más fácil
entender qué es la autoestima. Se refiere a cuánto te valoras a ti mismo y lo importante
que te consideras. Hace referencia a cómo te ves a ti mismo y cómo te sientes por tus logros.

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La autoestima no significa alardear de lo maravilloso que eres sino, más bien, saber
discretamente que vales mucho (de hecho, ¡que no tienes precio!). No se trata de pensar
que eres perfecto porque nadie lo es sino de saber que eres digno de ser amado y aceptado.

[Link] Por qué es importante la autoestima

La alta autoestima es importante porque te ayuda a mantener la cabeza bien alta

y a sentirte orgulloso de ti mismo y de lo que puedes hacer. Te proporciona valor para
experimentar cosas nuevas y el poder de creer en ti mismo. Te permite respetarte a ti
mismo, incluso cuando cometes errores. Y cuando te respetas a ti mismo, por lo general,
los adultos y demás personas también suelen respetarte.

RELACIONES HUMANAS 57
 La alta autoestima también es el pasaporte para tomar buenas decisiones relacio-
nadas con la mente y el cuerpo. Si crees que eres importante, es menos probable que te
dejes arrastrar por tus amigos cuando hacen alguna tontería o algo peligroso. Si tienes
una alta autoestima, sabes que eres lo suficientemente inteligente como para decidir por
ti mismo. Valoras tu seguridad, tus sentimientos, tu salud... ¡todo tu ser! La alta autoes-
tima te ayuda a saber que cada parte de ti merece ser cuidada y protegida. La importan-
cia de la autoestima radica en que nos impulsa a actuar, a seguir adelante y nos motiva
para perseguir nuestros objetivos.
Las personas con alta autoestima se caracterizan por lo siguiente:

• Superan sus problemas o dificultades personales.

• Afianzan su personalidad.
• Favorecen su creatividad.
• Son más independientes.
• Tienen más facilidad a la hora de tener relaciones interpersonales.

Cuando tienes una autoestima alta, te sientes bien contigo mismo; sientes que estás
al mando de tu vida y eres flexible e ingenioso; disfrutas con los desafíos que la vida te
presenta; siempre estás preparado para abordar la vida de frente; te sientes poderoso y
creativo y sabes cómo “hacer que sucedan cosas” en tu vida.
Por el contrario, en las personas con una baja autoestima:
• Falta de credibilidad en sí mismo, inseguridad.
• Atribuyen a causas internas las dificultades, incrementando las justificaciones
personales.
• Desciende el rendimiento.
• No se alcanzan las metas propuestas.
• Falta de habilidades sociales adecuadas para resolver situaciones conflictivas
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(personas sumisas o muy agresivas).

• No se realizan críticas constructivas y positivas.
• Sentimiento de culpabilidad.
• Incremento de los temores y del rechazo social, y, por lo tanto, inhibición para par-
ticipar activamente en las situaciones.

[Link] ¿Cómo mejorar la autoestima?

Es necesario conocer cómo funcionamos, es decir, cuáles son nuestras fortalezas y

aspectos positivos y cuáles son nuestras limitaciones. A partir de esta valoración, deci-
diremos qué aspectos deseamos mejorar y cuáles reforzaremos. El plan de acción para

58 RELACIONES HUMANAS
cambiar determinadas características debe ser realista y alcanzable en el tiempo (por
ejemplo, la edad que tenemos es inamovible, la altura es otro factor poco variable a de-
terminadas edades, etc.). Es decir, tenemos características que tendremos que aceptar y
con las que convivir, intentando sacar partido y ver su aspecto positivo.

Veamos nueve claves para mejorar la autoestima:

1.- Analiza tus cualidades y defectos.

Identifica cuáles son tus virtudes y defectos. Fíjate en tus cualidades, pon acento
en lo bueno y positivo que hay en ti. Seguro que es mucho. Como dijo el Oráculo:
CONÓCETE A TI MISMO.

2.- Acéptate tal como eres

Nadie es perfecto. Acepta tu cuerpo y aprende a gustarte, disfruta de tu singularidad.
LA ARRUGA ES BELLA.

3.- No te compares con otros

No idealices a los demás ni sientas envidia por ellos. No te compares con los demás,
cada persona es única y singular, con sus virtudes y sus defectos. El que halla gusto
en lo ajeno está descontento con lo suyo.

4.- Piensa en positivo

No seas destructivo, controla tus pensamientos y piensa en positivo. Detente a anali-
zar tus logros y verás que son muchos. Sé optimista, no te derrumbes ante la primera
dificultad; ten confianza en ti mismo, no te des por vencido de antemano, elimina las
dudas. Inténtalo. Tú puedes. Dicen que QUERER ES PODER.

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5.- Establece un plan de mejora progresiva
Intenta cambiar aquello que no te guste, ponte metas progresivas y disfruta con los
logros que vayas alcanzando. Aprende de tus errores, sé crítico, pero no te desesperes,
muchos son inevitables. LA VERDADERA ALEGRÍA ESTÁ EN LA LUCHA, NO EN
LA VICTORIA.

6.- Evita el perfeccionismo

No seas demasiado exigente contigo mismo. Sé tolerante y date concesiones. Nadie es
perfecto. No te frustres ni te paralices por no hacer las cosas bien al 100%. Recuerda
que LO MEJOR ES ENEMIGO DE LO BUENO.

RELACIONES HUMANAS 59
 7.- No busque la aprobación de los demás
Sé tú mismo, es inútil buscar continuamente la aprobación de todo el mundo. No in-
tentes gustar a todos y en todo momento. Sigue tu propio camino y vive la vida con
autenticidad. LA BELLEZA SE ESCONDE DETRÁS DE LO AUTÉNTICO.

8.- No tengas miedo al fracaso

Detrás de cada fracaso hay algo que podemos aprender. Sólo se moja el que se baña.
Piensa que después de cada derrota hay una victoria esperándonos. CONVIERTE
TUS ERRORES EN EXPERIENCIAS.

9.- Disfruta del presente

Relájate y vive con intensidad cada momento, disfruta de los pequeños placeres y no te
agobies continuamente con tus obligaciones y deberes de después. Como decía el poeta
Horario: CARPE DIEM (Aprovecha el día).
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60 RELACIONES HUMANAS
 ACTIVIDADES
Eje temático 2.5: La autoestima

Nombres y apellidos: _______________________________________________________________

Matrícula: ________________________________________________________________________
Facilitador: _______________________________________________________________________
Fecha: ___________________________________________________________________________

1. Selecciona tres claves para mejorar la autoestima, de las que has estudiado, y luego
escribe un ejemplo de cada una.

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RELACIONES HUMANAS
UNIDAD III.- RELACIONES HUMANAS EN EL TRABAJO

Tema de la Unidad III Relaciones humanas en el trabajo.

Contenido
Analizar los principios y recomendaciones necesarios
Objetivo general para adoptar una actitud de convivencia, colaboración, y
armonía en el desempeño del trabajo.
1. Identificar el rol de las relaciones humanas en el
trabajo.
2. Identificar las diferencias entre equipo de trabajo y
Objetivos específicos
grupo de trabajo.
3. Analizar las definiciones de grupo planteadas por
diversos autores con el fin de ubicarlos en el enfoque
correspondiente dentro de la organización.
4. Reconocer la influencia de los grupos en sus integrantes
según las teorías existentes.
5. Ampliar los conocimientos sobre el manejo y la
resolución de conflictos en el espacio de trabajo.

1. Papel de las relaciones humanas en el trabajo.

Contenidos de la unidad 2. Equipo de trabajo y grupo de trabajo.
3. Formación de grupos.
4. Conflictos dentro de un grupo de trabajo.
Aprendizaje 5. Influencia del grupo en el individuo y en la
productividad del grupo.

1. Valora la importancia de las relaciones humanas en el

Competencias

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trabajo.
2. Establece con claridad las diferencias entre equipo de
trabajo y grupo de trabajo.
3. Muestra dominio de la estructura y los procesos más
relevantes en los grupos.
4. Aplica los conocimientos adquiridos al resolver
situaciones conflictivas.
Actividades Actividades escritas
Horas presenciales---- 4
Horas de trabajo
Horas a distancia------ 16

RELACIONES HUMANAS 63
 UNIDAD III
RELACIONES HUMANAS EN EL
TRABAJO

¡Qué diversa y dinámica es la vida del hombre: todo gira en torno a la convivencia, al
diálogo y a la participación! Porque el hombre es un ser social, y su sociabilidad lo lleva
a formar grupos y a integrarse a los que ya existen. Todo ser humano tiene un sentido
innato de afiliación, que se traduce en conductas de pertenencia activa y participativa.
Por tanto, en esta unidad comprobarás lo importante que es saber participar, lo cual se
traduce en superación y realización personal profesional.
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64 RELACIONES HUMANAS
3.1. Papel de las relaciones humanas en el trabajo

3.1.1. Objetivo de la unidad temática

Identificar el rol de las relaciones humanas en el trabajo.

3.1.2. Competencia a desarrollar

Valora la importancia de las relaciones humanas en el trabajo.

3.1.3. Operaciones mentales

Identificación, comparación, diferenciación, clasificación, razonamiento hipotético.

3.1.4. Actividades
Ejercicios escritos

3.1.5 Las relaciones humanas en el trabajo

Para lograr un clima laboral favorable en el trabajo es preciso tomar en considera-

ción varios aspectos:
• Iniciar una conversación trascendental cuando no se sabe cómo hacerlo y conse-
guir que tenga un resultado positivo para ambas partes.
• Construir unas relaciones profesionales abiertas y eficaces.
• Despersonalizar los conflictos y trascender los sentimientos.

Aunque siempre existirán personas difíciles en el ámbito laboral, no hay por qué
dejar que se apropien de lo mejor que hay en nosotros, y si bien es imposible crear un
entorno laboral perfecto, se pueden tomar las medidas apropiadas para que sea más
agradable, constructivo y satisfactorio.

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También hay que considerar que todas las personas que ocupan un lugar en los
medios de producción deben estar claras que en el trabajo pasamos alrededor de 8 horas
mínimo con nuestros compañeros de trabajo, por tanto es el lugar en donde mayor tiem-
po permanecemos. Por esta razón debemos hacer el tiempo lo más agradable posible con
nuestros compañeros de labores, desde el personal de apoyo (los conserjes, los porteros,
las secretarias) y los demás empleados, entre otros.

Basta una mala relación para arruinar un excelente puesto de trabajo. Para la mayoría de las
personas que trabajan, siempre hay alguien dispuesto a hacerle la vida imposible. Cuando la
situación se hace insostenible, casi siempre se opta por desempolvar el currículum y buscar un
nuevo destino profesional. Pero, ¿cuántas veces se puede tomar esta decisión?

RELACIONES HUMANAS 65
 En el comercio moderno las actividades están sometidas a las continuas presiones
de la competencia. Si un dueño de empresa no quiere arriesgarse innecesariamente debe
planear cuidadosamente, no sólo cada paso de sus operaciones, sino también la buena
selección de las personas en las cuales pueda delegar responsabilidades.
El ejecutivo conoce por experiencia la importancia que tiene para su negocio el carác-
ter y la personalidad de sus empleados. Después de los exámenes de rigor, el período de
prueba tiene por objeto evaluar su personalidad, capacidad y su disposición para el trabajo.
Toda actividad de trabajo está fundada en las relaciones interpersonales, por lo
tanto, es necesario que un empleado aprenda a tratar bien a los compañeros y sepa de-
sarrollar de manera exitosa el difícil arte de las relaciones humanas. Para triunfar en
este sentido, es preciso tener presente que cada persona es diferente y que esa diferencia
es el producto de diversas culturas y ambientes familiares, por lo que cada persona ten-
drá diferentes habilidades, gustos, aptitudes, formación, cultura, edad, apariencia física,
emociones, religión, política, nacionalidad, situación económica, etc.
En ese mismo orden, se debe señalar que para entender a las personas se deben
identificar correctamente las necesidades básicas y cómo éstas afectan la conducta hu-
mana. Deben estar medianamente satisfechas para poder sentirse bien en su trabajo.
Entre otras se citarán las más relevantes, tales como:

• La necesidad de la persona sentirse segura mental y físicamente, no sentirse ame-

nazada, ni por despido ni por sustitución.
• La necesidad de sentirse aceptada por un grupo, una organización. A todo emplea-
do le gusta sentir que es parte importante de la institución y que sus propuestas
valen la pena, no sentir favoritismo con uno y otro empleado, no porque desem-
peñe mejor el trabajo, sino porque esos otros gastan la mayor parte del tiempo
contando y sin trabajar (adulando).
• La necesidad de reconocimiento. Para toda persona resulta imprescindible pensar
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bien de sí misma y saber que los demás piensan bien de ella. Ante cualquier acción
bien hecha, aunque se le pague para eso, el ser humano necesita una sonrisa de
aprobación, un elogio, una nueva responsabilidad adicional. La necesidad de re-
conocimiento hace que toda persona se sienta complacida cuando se aprecian sus
habilidades especiales.
• La necesidad de contribuir. Es de gran valor para cualquier empleado producir
algo beneficioso, que salga de la rutina diaria de trabajo y que hace por esta acción
algo de crecimiento en tal institución, a su jefe, a sus clientes o a sus compañeros
de trabajo.
• La necesidad de sentirse necesario. Esto es un deseo básico del ser humano: saber
que el trabajo que realiza, para el cual fue contratado, es importante y necesario,

66 RELACIONES HUMANAS
 contribuir a lograr los propósitos generales de esa institución, de la que se siente
parte, así piensa todo el empleado que ama su trabajo.

Los problemas de relaciones humanas surgen cuando una o más

de estas necesidades básicas no son satisfechas.

Esto varía de un empleado a otro, ya que algunos gustan de dirigir e influenciar a

sus compañeros, otros prefieren conformarse y seguir el camino no trazado por los de-
más, otros quieren ser parte de la solución de los problemas, otros en la acera del frente
para criticar lo que se hace con esmero, dedicación y amor. Éstos son regularmente los
“lleva-y-trae del jefe”, otros son parte del problema, y hay otros tan especiales que no
se dan cuenta de nada de lo que pasa en ese lugar de trabajo a que pertenecen. En tal
sentido, es necesario que cada persona reciba el trato adaptado a su idiosincrasia. Es
necesario considerar a cada persona como un individuo.
Para lograr buenas relaciones con los compañeros es necesario ser justo, ecuánime,
respetuoso, cooperador y generoso.
Ser justo. Es natural y humano que, aún las personas más modestas que conceden
poca importancia a las lisonjas se sienten complacidas cuando se les felicita por sus es-
fuerzos, por sus méritos o por su trabajo. Todos apreciamos a la persona que tiene tiempo
para reconocer sinceramente las cualidades de los demás.
Ser ecuánime. Siempre nos sentimos complacidos al saber que nuestras opinio-
nes se tendrán en cuenta y que se ha dado importancia al escucharla. Pero, también es
importante reconocer que otras ideas son mejores que las nuestras, que otros tienen la
razón, o respetar y aceptar cuando son criticadas nuestras ideas.
Ser respetuoso con los compañeros de trabajo, no hacer comentarios molestos, in-
directas que se entienden claramente, no siempre resaltar lo negativo, que como todo ser

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humano se tiene, recordar que hasta las rosas tienen espinas. Respetar las aspiraciones
de los demás y acatar el principio de competencia. La ambición de progreso no es mala,
si con ello no se afecta el derecho de los demás.
Ser cooperador. Se debe ayudar a los demás en el trabajo. De nada le sirve a una
persona ser muy capacitada si solamente se preocupa por ella misma. Esta actitud no le
ayudará a ganarse la amistad sincera de sus compañeros de trabajo. Lo que hace cada
empleado depende de todos y repercutirá sobre lo que hagan otros empleados de la orga-
nización y, por tanto, en el éxito de la misma.
Ser generoso. Esta cualidad es esencial para llevarse bien con nuestros compañe-
ros de trabajo. Es difícil tratar con personas egoístas y descorteses. Para prestar ayuda
u ofrecer amistad, no debe esperar a que se lo pidan. Debe aprenderse a dar el primer

RELACIONES HUMANAS 67
 paso y a ser los primeros en abrir las puertas. Si así lo hacemos, descubriremos que por
lo general los demás corresponderán con la misma generosidad con que nosotros hemos
procedido.
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68 RELACIONES HUMANAS
 ACTIVIDADES
Eje temático 3.1: Papel de las relaciones humanas en el trabajo.

Nombres y apellidos: _______________________________________________________________

Matrícula: ________________________________________________________________________
Facilitador: _______________________________________________________________________
Fecha: ___________________________________________________________________________

1. ¿Cuáles situaciones pueden provocar problemas de relaciones humanas en el ám-

bito laboral?
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2. Escribe ejemplos de situaciones que pueden llevar a desarrollar actitudes positi-

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vas.
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RELACIONES HUMANAS 69
 3. Describe los aspectos que inciden en un ambiente laboral donde se experimente un
clima favorable en cuanto a las relaciones humanas.
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70 RELACIONES HUMANAS
3.2 Equipo de trabajo y grupo de trabajo

3.2.1. Objetivo de la unidad temática

Identificar las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo.

3.2.2. Competencia a desarrollar

Establece con claridad las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo.

3.2.3. Operaciones mentales

Identificación, comparación, diferenciación, clasificación, razonamiento hipotético.

3.2.4. Actividades
Ejercicios escritos y orales.

3.2.5 Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo

Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan una labor similar den-
tro de una organización.
Esas personas suelen estar próximas físicamente, tienen un mismo jefe, realizan el
mismo tipo de trabajo, pero son autónomas, no dependen del trabajo de sus compañeros,
cada uno realiza su trabajo y responde individualmente por el mismo. Por ejemplo, en un
hospital los anestesistas forman un grupo de trabajo, realizan la misma actividad, tienen
un jefe común (el jefe de sección), pero cada uno responde por su trabajo (la labor de un
anestesista no depende de la de sus compañeros).
El equipo de trabajo responde en su conjunto por el trabajo realizado, mientras
que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente.
En el grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo

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tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina
una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto.
En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar,
mientras que en el equipo es necesaria la coordinación, lo que va a exigir establecer unos es-
tándares comunes de actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación, otras).
En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay una estrecha colaboración
entre sus miembros. Esto no tiene por qué ocurrir en el grupo de trabajo.
El grupo de trabajo se estructura por niveles jerárquicos. En el equipo de trabajo,
en cambio, las jerarquías se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaborado-
res, elegidos en función de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie
de igualdad aunque sus categorías laborales puedan ser muy diferentes.

RELACIONES HUMANAS 71
 Una entidad financiera constituyó un equipo de trabajo para analizar una oportu-
nidad de inversión en el extranjero. Formaban parte de este equipo desde subdirectores
generales hasta empleados de reciente incorporación, especialistas en determinadas ma-
terias. Dentro del equipo, todos los integrantes funcionaban al mismo nivel, no había
distinciones jerárquicas.

Fuente: [Link]

[Link]. Ventajas del trabajo en equipo

Según Viteri (S/F) entre las ventajas esenciales que presentan el compañerismo y el
trabajo en equipo, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran:
• Se trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más duros y difíciles.
• Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de
vista.
• Es más gratificante ser partícipe del trabajo bien hecho.
• Se comparten los incentivos económicos y reconocimientos profesionales.
• Puede influirse mejor en los demás ante las soluciones individuales que cada indi-
viduo realiza.
• Se experimenta de forma más positiva la sensación de un trabajo bien hecho.
• Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen disensio-
nes si se permite que los participantes tomen posiciones de ganar, perder, compe-
tir y luchar.
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72 RELACIONES HUMANAS
 ACTIVIDADES
Eje temático 3.2: Equipo de trabajo y grupo de trabajo.

Nombres y apellidos: _______________________________________________________________

Matrícula: ________________________________________________________________________
Facilitador: _______________________________________________________________________
Fecha: ___________________________________________________________________________

1. Expresa tu opinión sobre el porqué es más probable que la gente esté más dispuesta a
comprometerse con las decisiones tomadas en grupo que con las tomadas de forma uni-
lateral por un gerente o jefe.
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2. Basándote en cualquier experiencia de trabajo, ¿qué procedimiento suele seguirse para

tomar decisiones en grupo?
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 Universidad Nacional Tecnológica - UNNATEC

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RELACIONES HUMANAS
3.3. Formación de los grupos

3.3.1. Objetivo de la unidad temática

Analizar la naturaleza de los grupos.

3.3.2. Competencia a desarrollar

Muestra dominio de la naturaleza de los grupos.

3.3.3. Operaciones mentales

Identificación, comparación, diferenciación, clasificación, razonamiento hipotético.

3.3.4. Actividades
Ejercicios escritos.

3.3.5. Naturaleza de los grupos

El ser humano es gregario por naturaleza. Desde que nace pertenece al grupo fami-
liar y a lo largo de su vida se va integrando a diversos grupos, de tal manera que encon-
tramos como grupos primarios de socialización: la familia, la iglesia, el barrio y los ami-
gos, así como la escuela. Posteriormente, cuando crece, su principal grupo lo constituye
la escuela y el trabajo. Las personas forman grupos por diversos motivos, tales como la
satisfacción de necesidades, la cercanía, la atracción, las metas y la economía.

1. La satisfacción de las necesidades: Una motivación importante para formar grupos

puede ser el deseo de satisfacer las necesidades, ya sea de seguridad, sociales, de estima
y de autorrealización.

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2. De seguridad: Algunos empleados podrán sentirse desamparados ante la Gerencia y
ante toda la organización al no contar con un grupo en quien apoyarse cuando se aportan
las exigencias gerenciales. Esta soledad provoca inseguridad, siendo el empleado miem-
bro de un grupo, puede participar en las actividades de éste y discutir las exigencias de
la gerencia con otros integrantes que tengan puntos de vista de respaldo. La interacción
y comunicación entre los integrantes del grupo amortiguan el efecto de las exigencias
gerenciales.

3. De tipo social: La sociabilidad de la gente estimula su necesidad de afiliación; el deseo

de formar parte de un grupo resalta la intensidad de las necesidades sociales.

RELACIONES HUMANAS 75
 4. De estima: A los empleados con mucha necesidad de estima, pertenecer a un grupo de
esta naturaleza puede proporcionarles satisfacción.

5. Cercanía y atracción: Cuando las personas trabajan muy cerca de otros tienen opor-
tunidades para intercambiar ideas, pensamientos y actitudes acerca de actividades de
trabajo y ajenas a él. Tales intercambios fomentan la formación de grupos.

6. Las metas de los grupos: Las metas de un grupo pueden constituir las razones para que
una persona se sienta atraído hacia él. Pero no siempre es posible identificar las metas de
los grupos. La suposición de que los grupos formales cuentan siempre con metas claras se
debe moderar mediante la comprensión de que la percepción, las actitudes, la personali-
dad y el aprendizaje pueden distorsionar las metas.

7. La economía: En muchos casos los grupos se integran porque los individuos piensan
que si se organizan pueden obtener mayores beneficios económicos de su trabajo. Al tra-
bajar y cooperar como grupo, los individuos pueden percibir beneficios económicos más
altos.

Fuente: [Link].

[Link]. Características de los grupos

Los grupos a medida que evolucionan empiezan a mostrar ciertas características:

estructura, jerarquías, papeles, normas, liderazgo, cohesión y conflicto. Los grupos están
integrados por miembros y enfrentan desde una etapa de iniciación (cuando se integran)
hasta de duelo (cuando el grupo termina), pero también atraviesan una etapa de tormen-
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ta, cuando el grupo está en etapa de definición de reglas y políticas, así como normas y
sanciones. Luego viene la integración, la cual es la etapa en la que el grupo alcanza ma-
yor cohesión. A continuación revisaremos en detalle las características del grupo:

1. La estructura: A medida que pasa el tiempo, en el grupo se desarrolla algún tipo de

estructura; se distinguen en base a factores como la experiencia, agresividad, poder y
status. Cada miembro del grupo ocupa una posición dentro de él y el patrón de las rela-
ciones entre las posiciones constituye la estructura del grupo.

2. La jerarquía de status: El status que se asigna a una posición particular es conse-

cuencia de ciertas características que distinguen una posición de otra. Factores como la

76 RELACIONES HUMANAS
antigüedad en el puesto, la edad o la labor encomendada en algunos casos determinan el
status de la persona.

3. Los roles: Cada una de las personas del grupo tiene un papel que desempeña, lo que
constituye los comportamientos esperados del ocupante de esa posición. Pero además,
existe el papel percibido y el desempeñado. El papel percibido es el conjunto de compor-
tamientos que la persona que ocupa un puesto piensa que debe desempeñar, en ciertos
casos el papel percibido puede corresponder con el esperado. El papel desempeñado es el
comportamiento, que de hecho tiene la persona en grupos relativamente estables, suele
fomentar un buen acuerdo entre los papeles esperados y los percibidos, pero puede origi-
nar conflictos y frustraciones por las diferencias entre los tres papeles.

4. Las normas: Son estándares generalmente aceptados del comportamiento del grupo
y del individuo que se desarrollan a raíz de la interacción de los integrantes con el paso
del tiempo. Las normas se forman solamente en relación con las cosas que tengan signi-
ficado para el grupo. Pueden estar escritas o comunicarse verbalmente. Los integrantes
del grupo aceptan las normas en diversos grados, algunos las aceptan totalmente, otros
sólo parcialmente. Se pueden aplicar a todos y cada uno de los integrantes del grupo. Los
grupos establecen normas sobre asignación de recursos y normas de desempeño.

5. El liderazgo: El líder ejerce cierta influencia sobre sus integrantes y en el grupo formal
el líder ejerce poder legítimamente sancionado. El líder en el grupo es respetado, reco-
nocido que: contribuye a que el grupo logre sus metas, que satisfaga sus necesidades; el
líder es la personificación de los valores, los motivos, las aspiraciones de sus integrantes;
además, representa los puntos de vista de su grupo cuando interactúa con líderes de
otros grupos; es mediador en los conflictos del grupo.

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6. La cohesión: Es una fuerza que mantiene unidos a los miembros del grupo, la cual
es mayor que las fuerzas que tratare de alejarlos. Conforme aumenta la cohesión en el
grupo, también se incrementa el nivel de acatamiento de las normas del grupo. El grado
de cohesión del grupo puede arrojar efectos positivos o negativos según el grado de coin-
cidencia ente las metas del grupo y las de la organización formal. Los gerentes pueden
fomentar o desalentar la cohesión del grupo, empleando diferentes estrategias.

Para fomentar la cohesión del grupo se recomienda lo siguiente:

• Reducir el tamaño del grupo.
• Fomentar el acuerdo con las metas del grupo.
• Estimular la competencia con otros grupos.

RELACIONES HUMANAS 77
 • Otorgar recompensas al grupo en lugar de a los integrantes.
• Si fuera posible, aísle físicamente al grupo.

Para desalentar la cohesión del grupo:

• Aumente el tamaño del grupo.
• Desintegre al grupo.
• Otorgue recompensas a los miembros por separado y no al grupo.
• Fomente el desacuerdo con las metas del grupo.
• No aísle físicamente al grupo.

7. El conflicto intergrupal: Los grupos pueden tener conflictos con otros grupos de la or-
ganización por diversas razones y las consecuencias pueden ser buenas o negativas. Se
considera que ese conflicto es positivo, cuando induce a la productividad, resultado de la
competencia, así como al cambio organizacional. Se considera negativo el conflicto inter-
grupal, cuando éste se apodera del grupo y paraliza cualquier otra actividad.

[Link]. Tipos de grupos

Al interior de la organización podemos encontrar grupos formales e informales, los

cuales generan que el actor organizacional le dé un significado especial a la tarea que
realiza y no caiga en la trampa de la actividad (Nosnik, 1995). Es decir, el trabajador
siente que no es solo un número más en la nómina, sino que expresa sentido de pertenen-
cia y significado de su tarea
Grupos formales: Es el que define la estructura de la organización, mediante cier-
tas asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades. En los grupos formales,
las metas de la organización estipulan las conductas que se pueden observar y se dirigen
a alcanzarlas.
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Los grupos formales son creados deliberadamente por los gerentes y tienen la res-
ponsabilidad de ejecutar determinadas tareas para ayudar a la organización a conseguir
sus metas.
El tipo más prevaleciente de grupo formal en la organización es el grupo de mando,
el cual incluye al gerente y a sus subordinados. La estructura formal de las organizacio-
nes consta de una serie de grupos de mando que se entremezclan. Los gerentes pertene-
cen a los grupos de mando constituidos por ellos y sus subordinados, y simultáneamente
pertenecen a grupos de mando compuestos de sus colegas y de ejecutivos de nivel supe-
rior.
Según Schermenhorn y otros (Schermenhom, Huny, Osborn, 2005), un grupo for-
mal está oficialmente designado para servir a un propósito organizacional específico. La

78 RELACIONES HUMANAS
organización crea un grupo de este tipo para que desempeñe una tarea específica, que
normalmente implica el uso de recursos con el fin de crear un producto.
Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Los grupos de trabajo
permanentes, o grupos de mando en la estructura vertical, aparecen en los organigramas
como departamentos, divisiones o equipos. Estos grupos se crean oficialmente con el fin de
desempeñar una función específica continua. En contraste, los grupos de trabajo tempo-
rales son grupos de tarea creados específicamente para resolver un problema o desempe-
ñar una tarea definida; se deshacen una vez que el propósito asignado se ha cumplido.
Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) señalan que las
necesidades y los procesos organizativos de las empresas tienden a la formación de dos ti-
pos de grupos formales: los de mando y los de tarea. Los primeros están formados por los
subordinados que reportan a un determinado supervisor. La relación de autoridad entre
un jefe de departamento y los supervisores o entre la enfermera jefe y sus subordinados
son ejemplos de este grupo jerárquico. Mientras que los segundos son aquellos en los que
los empleados trabajan juntos para completar una tarea o un proyecto.
Grupos informales: Son alianzas que no están estructuradas de manera formal ni
determinadas por la organización. Estos son formaciones naturales en un entorno labo-
ral y se presentan como respuesta a la necesidad de contacto social.
Los grupos informales surgen cada vez que la gente se reúne e interactúa de ma-
nera periódica. Tales grupos se desarrollan dentro de la estructura organizativa. De
acuerdo con Schermenhorn y otros (Schermenhom, Huny, Osborn, 2005), los grupos in-
formales emergen sin una designación oficial por parte de la organización. Se forman
espontáneamente y se basan en las relaciones personales o intereses especiales, y sin
ningún aval organizacional específico. Normalmente se encuentran dentro de la mayoría
de los grupos formales.
Los grupos informales les ayudan a menudo a las personas a realizar su trabajo. A
través de su red de relaciones interpersonales, tienen el potencial de agilizar el flujo del

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trabajo, pues las personas se ayudan entre ellas en formas que las líneas de autoridad
formales no proporcionan.
Por otra parte, Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) afirman que
los grupos informales son asociaciones naturales de gente dispuesta a trabajar como
respuesta a necesidades sociales. Existen dos grupos informales específicos: de interés y
de amistad.
En el primero, los individuos que no pertenezcan al mismo grupo jerárquico o de ta-
reas pueden afiliarse para conseguir algún objetivo común. Los objetivos de estos grupos
no están relacionados con los de la organización.
Los grupos de amistad se forman porque sus miembros tienen algo en común, ya sea
la edad, las creencias políticas o los orígenes étnicos. Estos grupos de amistad extienden

RELACIONES HUMANAS 79
 a menudo sus relaciones y comunicaciones fuera de su ambiente laboral. Aunque los gru-
pos de amistad son informales, los jefes deben ser conscientes de que deben, en la medida
de lo posible, intentar influir positivamente en ellos.

Naturaleza de los grupos informales

Estructura formal e informal, compuestas ambas por distintos grupos, forman par-
te de todas las organizaciones sociales. La organización formal comprende los mecanis-
mos de control que han sido establecidos explícitamente con el objeto de garantizar la
consecución de sus objetivos y la contribución eficaz de sus miembros para dichos fines.
El organigrama de cualquier empresa muestra esta estructura formal, consignando la
diferenciación de funciones, así como la estructura de poder y de comunicación inheren-
tes. La asignación de las personas a los distintos grupos que configuran esa estructura
formal suele hacerse sin apenas tener en cuenta sus deseos personales o sus habilidades
para trabajar juntas.

Factores determinantes de los grupos informales

Son varias las razones que explican la aparición y desarrollo de los grupos infor-
males dentro de las organizaciones, y que abarcan tanto necesidades personales de los
integrantes de los mismos, como características de la propia organización. Entre los prin-
cipales determinantes del desarrollo de estos grupos, figuran los siguientes:
1. Proximidad entre las personas, que implica tanto la cercanía física como la coinciden-
cia en realizar la misma tarea o desempeñar la misma profesión.
2. Necesidades e intereses personales comunes entre sus integrantes.
3. Experiencia común en el trabajo y en las relaciones establecidas.
4. Consenso entre los integrantes.
5. Fracaso del sistema total en satisfacer las necesidades personales y sociales de sus
miembros.
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Características de los grupos informales

Las principales características de los grupos informales pueden agruparse teniendo en
cuenta dos criterios fundamentales, como su estructura interna y la relación que estable-
cen con la propia organización.

Los grupos informales cumplen cuatro funciones básicas

1. Perpetúan los valores sociales y culturales comunes.
2. Proporcionan satisfacción social, status y seguridad.
3. Ayudan a sus miembros a comunicarse.
4. Ayudan a resolver problemas.

80 RELACIONES HUMANAS
[Link]. Funciones psicológicas del grupo
Debido a que los miembros de la organización llevan consigo una variedad de nece-
sidades, ya que la formación del grupo puede llenar muchas necesidades, podemos reali-
zar una lista de funciones psicológicas que los grupos suplen a sus miembros:
-Un ambiente que llene las necesidades de afiliación: necesidad de amigos, apoyo y
amor.
-Un apoyo para desenvolverse mejor o confirmar el sentido de identidad y mantener
la autoestima. Siendo miembro de un grupo, una persona debe desenvolverse o confirmar
algunos sentimientos de quien es, puede ganar estatus y, por tanto, mejorar su sentido
de la autoestima.
No hay un límite definido, desde el punto de vista psicológico, entre un conjunto
de personas y un grupo, como tampoco hay una distinción clara entre grupos grandes y
pequeños.
Hay cuatro características que aparecen cuando una colección de individuos se
constituye formando un grupo. Estas son:
1. Los miembros del grupo comparten las motivaciones y las metas que indican la
dirección hacia la que el grupo se moverá.
2. Las normas establecidas por los miembros del grupo ponen unos límites, dentro
de los cuales se pueden establecer relaciones y realizar actividades.
3. Los roles se establecen mediante una interacción continua.
4. Se establece entre los miembros del grupo una red de atracciones y rechazos.

En un grupo puede existir una pluralidad de personas (gente de diversas culturas)

que en un momento determinado establecen una interacción precisa y sistemática entre
sí. Es decir que en toda agrupación psicológica, las personas se conocen y se identifican.
El grupo psicológico se define como la unidad consistente en un número plural
de organismos, que poseen una percepción colectiva de su unidad, y que tiene el poder de

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actuar o ya está actuando de un modo unitario frente al ambiente.
El grupo psicológico forma, pues, una estructura u organización que está dada por
la convivencia; en tanto ésta y la serie de vínculos originados determinan en los partici-
pantes, tipos de conducta en la que el grupo es vivido como un contexto. Es decir, el gru-
po brinda apoyo y permite que los trabajadores tengan una mejor respuesta a un clima
organizacional de tensión y desconfianza.

Fuente: [Link]

RELACIONES HUMANAS 81
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82
RELACIONES HUMANAS
 ACTIVIDADES
Eje temático 3.3: Formación de los grupos

Nombres y apellidos: _______________________________________________________________

Matrícula: ________________________________________________________________________
Facilitador: _______________________________________________________________________
Fecha: ___________________________________________________________________________

1. Elabora una síntesis con las informaciones que estudiaste sobre la formación de los
grupos y luego represéntalas en un mapa conceptual.

a) Síntesis.
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b) Mapa conceptual.

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RELACIONES HUMANAS 83
 Universidad Nacional Tecnológica - UNNATEC

84
RELACIONES HUMANAS
3.4. Conflictos dentro de un grupo de trabajo

3.4.1. Objetivo de la unidad temática

Ampliar los conocimientos sobre el manejo y la resolución de conflictos en el espacio
de trabajo.

3.4.2. Competencia a desarrollar

Aplica los conocimientos adquiridos en situaciones que entorpecen las relaciones
humanas en el contexto laboral.

3.4.3. Operaciones mentales

Identificación, comparación, diferenciación, clasificación, razonamiento hipotético.

3.0.4. Actividades
Ejercicios orales y escritos.

3.4.5. Conflictos en los grupos y equipos de trabajo: ¿cómo aprovecharlos para

desarrollar ventajas competitivas?

Los conflictos en toda organización se presentan frecuentemente. Esto es normal

pues donde hay personas que interactúan e intercambian ideas siempre van a haber dis-
crepancias, todos somos diferentes y complejos. Aquel que diga que en su organización
no los tiene, algo está pasando y lo más probable es que su crecimiento se esté frenando
porque las personas no están involucradas en el desarrollo de la misma o no quieren rea-
lizar aportes ni intercambios de información con sus compañeros de labores para lograr
los objetivos del equipo y la organización.

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Los conflictos actúan como catalizador para mejorar los desempeños de las personas
y de las organizaciones. La administración moderna debe enfocarse en lograr que los
conflictos se conviertan en fuerzas impulsoras positivas. En conclusión, el objetivo no es
que desaparezcan en las organizaciones, sino que sepamos cómo manejarlos a partir del
conocimiento de las personas de nuestro entorno, sus motivaciones, percepciones, habili-
dades y sentimientos que parten del conocimiento de uno mismo. Es decir, nos basamos
en los conceptos de inteligencia emocional, como parte de nuestro accionar dentro de los
equipos de trabajo.

RELACIONES HUMANAS 85
 [Link]. Relación entre conflicto y rendimiento

Los conflictos pueden producir diversos tipos de efectos: unos pueden ser negativos
y otros positivos relacionados con el rendimiento de la organización, por supuesto depen-
diendo de qué tipo de conflicto se ha producido y cómo ha sido enfrentado. Existe una
forma de conflicto que se puede considerar muy positivo para la organización, en el cual
se discuten y se presentan ideas para mejorar procesos en una organización o para alcan-
zar los objetivos de un determinado proyecto. Este tipo de conflictos es el que llamamos
funcional.
Por otro lado, podemos comentar y especialmente se ha observado que en algunas
organizaciones, que cuando la cantidad de conflictos funcionales es mínima, realmente
hace que el rendimiento del equipo de trabajo y el de la organización sea deficiente e in-
cluso hasta negativo. Esto nos indica por un lado, que las personas realmente no están
trabajando o en todo caso no están desarrollando un verdadero trabajo en equipo.

[Link]. Causas de conflicto, negociaciones efectivas y cómo provocar su orien-

tación a desarrollar ventajas competitivas

Existen varias causas que generan conflictos, pero más allá de analizar solo éstas,
vamos a capitalizar estas situaciones para crear las condiciones necesarias para generar
ventajas
Con respecto a las diferencias de percepción, cualquier desacuerdo sobre la reali-
dad puede terminar en un conflicto. Estos conflictos se pueden presentar por las causas
siguientes:

Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos o equipos contribuyen

claramente a que existan diferencias de percepción en los mismos. Por lo tanto, en cual-
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quier grupo o equipo de trabajo, es necesario unificar criterios y aclarar objetivos, que
de no hacerlo no se tendrá claro en qué dirección se quiere ir, y por lo tanto es imposible
replantear innovaciones a los procesos materia de trabajo de dicho equipo.

Diferentes horizontes temporales: La fecha límite influye sobre cómo perciben los
integrantes de los equipos las prioridades, así como la importancia que asignan a sus
diferentes actividades.

Percepciones inexactas: Esto lleva a que un grupo o equipo determinado cree este-
reotipos con respecto a los demás dentro de la organización. Hay que evitar insistir en las
diferencias entre grupos, mediante esto se tiende reforzar los estereotipos, que provoca

86 RELACIONES HUMANAS
que se deterioren las relaciones entre ellos y aparecen los conflictos, que son los que hay
que tratar de convertir en funcionales mediante la discusión detallada y rigurosa sobre
las diferencias planteadas, de tal manera que nuestra percepción sea la correcta. En la
medida en que ocurra esto, la interacción será más fluida y la solución de los problemas
estará orientada a la sostenibilidad de la organización, mediante la funcionalidad del
tema en debate.

Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas

son los más frecuentes entre grupos o equipos de trabajo. La experiencia muestra que
ambos observan sus respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Esto se agrava
más al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organi-
zación, y es de esperar que, por supuesto, los especialistas aumenten y por lo tanto los
conflictos sean mayores. De lo que se trata es que trabajen juntos y tampoco evitar con-
flictos, más bien convertir esos conflictos en funcionales.
Es necesario que los directivos, gerentes, líderes de equipos de trabajo e incluso
integrantes de los mismos, tengan claro que la diversidad, generalidad y profundidad de
las opiniones sobre un tema determinado hará que un determinado tema sea debatido
desde distintas perspectivas, que traerá como consecuencia un enriquecimiento de la
decisión a adoptar y luego implantar en la organización. No se debe olvidar que lo que se
quiere es innovar, hacer mejor y diferente las cosas con respecto a los demás, y para eso
se necesita ver las cosas desde todos los ángulos posibles.
Está claro que dentro de este proceso de generación de conflictos, tiene que inter-
venir otro proceso importante que es el de la negociación, para lo cual cada uno de los
integrantes del equipo de trabajo tiene que estar preparado, haber desarrollado esas
habilidades, y lo más importante de esto, tener esa actitud de servicio a los demás, de
tal manera que se enfrente este proceso sabiendo que la persona con la que estamos
negociando también tiene que ganar, con el fin de poder darle la sostenibilidad que se

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requiere en el tiempo. Esto implica prepara bien el proceso de negociación, tener bien
claras las reglas de juego, exponer claramente su posición y preparar la argumentación
debida, llegar a un acuerdo y por supuesto implementar el mismo.
Un punto importante dentro de este proceso es que la otra parte sepa exactamente
lo que se va a negociar, y si hay información importante que tiene que saber la persona
con la que negociamos, hay que entregársela. De lo contrario, podemos parecer como que
estamos siendo desleales y nunca más van a querer negociar con nosotros, lo que haría
poco sostenible nuestra posición dentro de ese equipo de trabajo, o en todo caso rompería
posibles lazos comerciales, en el caso de negociar con un proveedor o cliente, que no per-
mitirían la sostenibilidad de nexo comercial.

RELACIONES HUMANAS 87
 Universidad Nacional Tecnológica - UNNATEC

88
RELACIONES HUMANAS
 ACTIVIDADES
Eje temático 3.4: Conflictos dentro de un grupo de trabajo.

Nombres y apellidos: _______________________________________________________________

Matrícula: ________________________________________________________________________
Facilitador: _______________________________________________________________________
Fecha: ___________________________________________________________________________

1. Varias empresas despiden cada año a 5% de su fuerza laboral que recibe las peores
evaluaciones sobre el desempeño. ¿Qué tipo de conflictos piensa que puede generar esta
práctica?
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2. ¿Qué provecho puede sacar del hecho de conocer el estilo de un compañero de trabajo
en cuanto a la resolución de conflictos?

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RELACIONES HUMANAS 89
 Universidad Nacional Tecnológica - UNNATEC

90
RELACIONES HUMANAS
3.5. La comunicación

3.5.1. Objetivo de la unidad temática

Definir el concepto de comunicación y su importancia en las relaciones personales
y laborales.

3.5.2. Competencia a desarrollar

Demuestra que tiene buena comunicación con los demás.

3.5.3. Operaciones mentales

Identificación, comparación, diferenciación, clasificación, razonamiento hipotético.

3.5.4. Actividades

3.5.5 Importancia de la comunicación

La comunicación juega un papel fundamental, porque en nuestra actividad diaria,

nos comunicamos con nuestros compañeros de trabajo, con nuestro jefe, con los clientes
de la firma, con sus proveedores, etc. Por tanto, es importante tener una buena comuni-
cación. Tenemos que aprender a comunicarnos con todas las personas.
¿Qué es lo que queremos decir cuando afirmamos que “es importante aprender a
comunicarnos”? ¿La comunicación no es un aprendizaje “natural” que adquirimos simul-
táneamente con la adquisición de la lengua? Sabemos que nos comunicamos aún antes
de aprender a hablar. Hay un lenguaje corporal, a través del cual transmitimos nuestras
emociones, sentimientos, afectos. Cuando adultos, prevalece la comunicación verbal y se
hacen menos conscientes las expresiones no verbales.
Esto se nos hace visible cuando encontramos incongruencias entre lo que decimos

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–o nos dicen otros–, y los gestos, tonos, “caras” con que acompañamos –o acompañan– los
textos, pedidos, indicaciones.
El lenguaje no verbal es parte del proceso global de la comunicación, una parte de
la habilidad necesaria para transmitir un mensaje exitosamente.
De ahí que saber cómo comunicarnos requiere un aprendizaje.

Conocer algo más acerca de la relación entre nuestros pensamientos, intereses

y afectos.
Aprender cómo decir lo que queremos decir -integrando el lenguaje verbal y el
gestual- para lograr el objetivo de la tarea.

RELACIONES HUMANAS 91
 La comunicación es un proceso sistémico que se inicia a partir de la selección de
datos que cada uno realiza frente a una situación determinada. Es imposible abarcar la
totalidad de los datos de una situación determinada. Nuestra mirada sobre la realidad
siempre es parcial.
Si en cambio creemos que nuestra verdad es “la verdad”, es bastante probable que
se produzcan ruidos en la comunicación.
Veamos esto en un ejemplo: El gerente le encarga un trabajo a un empleado. Al día
siguiente el empleado llega tarde, no le informa del resultado de la tarea, “cuchichea” con
sus compañeros… El gerente infiere que “debe estar enojado por lo que le pidió”. En la
tarde lo llama y algo molesto le pregunta qué pasó con la tarea encargada… El empleado
le contesta: Discúlpame, desde que me levanté hoy, tuve una serie de traspiés en casa,
con el carro. Lo tengo listo desde ayer a última hora, me olvidé de traerlo.

[Link]. La comunicación en los equipos de trabajo

El diálogo y la discusión son las herramientas fundamentales para un trabajo en

equipo.
Lo que se busca al dialogar es encontrar un significado común, descubrir un punto
de vista nuevo. Es fácil concluir qué importante es saber dialogar en contextos laborales,
ya sea en relaciones verticales o de horizontalidad.
Para poder hacerlo es necesario aprender a reconocer las emociones, diferenciar la
intención del otro del efecto que producen sus planteos. Si algo que un compañero dice irri-
ta, no se puede reaccionar simplemente atribuyendo al otro la “intención” de querer irri-
tar. El estado de ánimo de ese momento, otras relaciones de la historia personal, pueden
ser los que causen sentimientos de malestar y entonces se produce una respuesta o una
Universidad Nacional Tecnológica - UNNATEC

acción inesperada e incomprensible para el compañero. Instalado el malentendido se pue-

de iniciar una “gran” discusión…. o silenciarse la situación y quedar latente un conflicto.
Al momento de tomar decisiones, la discusión es un paso necesario. En la discusión
se presentan y defienden los distintos puntos de vista que han sido ampliados en la etapa
del diálogo. De este modo ya que dan resultados positivos.
En definitiva, para poder comunicarse efectivamente es necesario aprender a escu-
char a los demás desde la realidad de ellos y no desde la nuestra. Para ello requerimos
desarrollar el pensamiento crítico que se convertirá en la herramienta para poder com-
prender el mensaje que desean trasmitir los demás teniendo en cuenta quiénes son ellos
y así poder analizar y evaluar lo dicho con una perspectiva más amplia.
Dialogar es la acción de conversar con otros con el fin de intercambiar ideas que

92 RELACIONES HUMANAS
produzcan beneficio de diversa índole. El diálogo implica discusión, porque a través de la
exposición de ideas se argumenta de manera sólida el porqué de las mismas. Se debate
con el propósito de entender la postura de los otros y la de uno mismo a través de la es-
cucha con el fin de ampliar la visión mediante los mensajes de los otros, quienes son una
fuente de riqueza cuando se aprende a escuchar y debatir con el fin de alcanzar acuerdos
que beneficien a todos.

[Link]. Dificultades de la comunicación en el trabajo

Son frecuentes los problemas de comunicación que se presentan en un grupo de
trabajo, generalmente debido a la personalidad y emotividad de cada uno de sus inte-
grantes. Estas dificultades individuales y grupales deben ser identificadas por el líder y
analizadas por todos, oportunamente, de manera seria y responsable.
Otras actitudes y comportamientos de comunicación que generan entropía al inte-
rior del grupo son:

• El infantilismo.
• El sentimentalismo.
• La histeria.
• El egocentrismo.

La comunicación supone una profunda ACTITUD DE CAMBIO. Este cambio debe

ser promovido por el líder o administrador que, si es necesario, se asesorará de psicólogos
o especialistas en el tema.

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RELACIONES HUMANAS 93
 Universidad Nacional Tecnológica - UNNATEC

94
RELACIONES HUMANAS
 ACTIVIDADES
Eje temático 3.5: Importancia de la comunicación

Nombres y apellidos: _______________________________________________________________

Matrícula: ________________________________________________________________________
Facilitador: _______________________________________________________________________
Fecha: ___________________________________________________________________________

1. Describe una situación de un contexto cualquiera que refleje una buena comunicación
y otra que refleje dificultades. Expresa en cada caso tu opinión crítica.

a) Buena comunicación

Situación:
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Opinión:
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a) Falta de comunicación

Situación:
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RELACIONES HUMANAS 95
 Opinión:
___________________________________________________________________________
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96 RELACIONES HUMANAS
UNIDAD IV.- DESARROLLO DE LAS HABILIDADES
INTERPERSONALES

Tema de la Unidad IV Desarrollo de las habilidades interpersonales

Contenido

Analizar y reflexionar sobre los aspectos relevantes que

Objetivo general
permiten desarrollar las habilidades interpersonales.

1. Analizar la diversidad cultural tratando de exponer

la complejidad del proceso entre la amplia gama de
Objetivos específicos
interpretaciones existentes.
2. Identificar las principales características del liderazgo
para su desarrollo personal.
3. Emplear el reforzamiento positivo de manera eficaz para
motivar a las personas en diversas situaciones.
4. Identificar las actitudes y habilidades laborales que
reducen el estrés y mejoran la productividad.

Contenidos de la 1. Relaciones interculturales y diversidad.

unidad 2. Para llegar a ser un buen líder.
3. La motivación a los demás.
4. Manejo del estrés y productividad personal.
5. Habilidades para dirigir la trayectoria profesional.
Aprendizaje

1. Reconoce la importancia de la diversidad cultural en

Competencias
distintos ámbitos (lengua, educación, comunicación y

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creatividad).
2. Muestra diversas actitudes y comportamientos que le
ayudan en su potencial de liderazgo.
3. Motiva a las personas según los intereses de cada una.
4. Maneja con eficacia su propio estrés y mantiene en auge
su productividad.

Actividades Actividades escritas

Horas presenciales---- 4
Horas de trabajo
Horas a distancia------16

RELACIONES HUMANAS 97
 UNIDAD IV
DESARROLLO DE LAS HABILIDADES
INTERPERSONALES

Todas las personas establecemos numerosas relaciones a lo largo de nuestra vida, como
las que se dan con nuestros padres, nuestros hijos, con amistades o con compañeros de tra-
bajo y estudio. A través de ellas intercambiamos formas de ver la vida; también comparti-
mos necesidades, intereses y afectos. A estas relaciones se les conoce como: RELACIONES
INTERPERSONALES. En esta unidad podrás analizar informaciones de suma impor-
tancia para tu vida personal y profesional.
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98 RELACIONES HUMANAS
4.1. Relaciones interculturales y diversidad

4.1.1. Objetivo de la unidad temática

Analizar la diversidad cultural tratando de exponer la complejidad del proceso en-
tre la amplia gama de interpretaciones existente.

4.1.2. Competencia a desarrollar

Reconoce la importancia de la diversidad cultural en distintos ámbitos (lengua,
educación, comunicación y creatividad).

4.1.3. Operaciones mentales

Identificación, comparación, diferenciación, clasificación, razonamiento hipotético.

4.1.4. Actividades
Ejercicios orales y escritos.

4.1.5. Relaciones interculturales y diversidad

Estamos claros de que no podremos entender lo que es “diversidad cultural” ni

“interculturalidad” si no definimos primero qué estamos concibiendo por “cultura”. Para
esto nos vamos a aprovechar de la definición realizada por Zuñiga, Madeleine y Ansión,
Juan (1997) a propósito de este aspecto. Ellos afirman lo siguiente:
“Por cultura podemos entender los modos de vivir o los modos de ser compartidos
por seres humanos… Los humanos tenemos la capacidad de ir amoldando y transfor-
mando no sólo la naturaleza, sino nuestras propias relaciones con el mundo y nuestra
propia forma de vivir”. La cultura supone también una relación con el mundo que nos ro-
dea: con la naturaleza, con nosotros mismos, con los demás, con la trascendencia en for-

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ma colectiva. Esta relación se da a través de formas de mirar, de sentir, de expresarnos,
de actuar, de evaluar. Son formas propias de mirar el universo, el cosmos, la creación, la
naturaleza, que a su vez nos genera una manera particular de relacionarnos con ella y el
contexto que la rodea. Además, implica una manera compartida de mirarnos y entender-
nos a nosotros mismos y a los demás. Es a partir de ese mirar, sentir y expresarse que se
crea la cultura en forma colectiva y se van originando nuevas maneras de relacionarnos.
Zúñiga y Ansión (1997) señalan que “al asumir esta definición operativa de cultura, es
importante recordar que una cultura se gesta al interior de los diversos grupos a los que
los humanos se unen por diversas afinidades, sean éstas ideológicas, de clase, de credo,
de origen territorial, de origen étnico, de edad, de sexo, etc. En estos grupos se generan
y comparten modos de ser y hasta un lenguaje propio que son cultura”. Más adelante

RELACIONES HUMANAS 99
 señalarán que “la cultura no tiene existencia en sí misma, sino que se refiere a actitudes
acostumbradas y a maneras de ser compartidas (dimensión social) de las personas en
concreto (dimensión individual)”. Esto es importante señalarlo porque es lo que nos da
pie para poder entender mejor lo que es la diversidad cultural y la interculturalidad.
Cuando se comparte con personas de otras culturas, se encuentran costumbres,
valores, en fin, diferentes formas de ver el mundo. Una persona puede estar capacitada
en diversidad, cuando respeta a ese individuo que viene de otra cultura, cuando trata de
conocer y entender.
A pesar de que los seres humanos mostramos rasgos físicos parecidos, en cada país,
vivimos y resolvemos las cosas de diferente manera, empezando por que se habla dife-
rente y aunque a veces, por ejemplo, se hable español, en República Dominicana y Puerto
Rico, el acento, la forma en que decimos algo, el significado, no siempre es el mismo. Así
que para saber comunicarse con otras culturas es algo que requiere tiempo, paciencia y
delicadeza. Así se pueden establecer buenas relaciones interculturales en una empresa
o negocio.
Tratar de ser puntuales en una reunión, en muchos países es muy importante; tam-
bién saber saludar. Y no todos lo hacemos de la misma manera, a veces a algunos les
gusta socializar antes, no hablar de negocios desde el principio, o lo contrario.
Hay una gran cantidad de hábitos que pueden marcar la diferencia en un trabajo,
empresa o para cerrar un negocio. Estar preparado y conocer bien las culturas es de
gran ayuda para no equivocarse y tener éxito en cualquier país. En este sentido, habrás
leído u oído frases como: “es importante desarrollar una educación intercultural...”, “...el
Programa asume un enfoque intercultural...” “…hay que motivar el respeto a la diversi-
dad cultural...”. La clarificación de conceptos como cultura e interculturalidad ayudará a
precisar las implicancias concretas de estas expresiones.
El asumir así plenamente la interculturalidad implica confiar en que es posible
construir relaciones más racionales entre los seres humanos, respetando sus diferencias.
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El mundo contemporáneo, cada vez más intercomunicado, es también un mundo cada

vez más.
La apuesta por la interculturalidad como principio rector se opone radicalmente a
tendencias homogenizantes, culturalmente empobrecedoras.

4.1.5. La inteligencia cultural

Ser inteligente culturalmente exige conocer desde cómo se maneja el tiempo en de-
terminada cultura nacional u organizacional hasta cómo se piensa, siente, actúa y tras-
ciende, dentro de la familia, escuela, universidad, trabajo y comunidad.

100 RELACIONES HUMANAS

 De acuerdo con un estudio publicado en la revista Harvard Businessview (Javidan
et al, p. 110, HBR, 2010), muchos ejecutivos capaces y talentosos fracasan notablemente
en asignaciones internacionales, incluso a pesar de estar genuinamente motivados en
conocer y comprender la cultura del país donde operan. Y es que querer comprender las
diferencias culturales no es suficiente, hay que contar con técnicas, metodologías y herra-
mientas de éxito y aplicación comprobada para manejar efectivamente gente y procesos
de otras culturas distintas.
En el mundo actual, interdependiente y global, el concepto de inteligencia cultural
es cada vez más importante para determinar quién será exitoso o perdedor en un entorno
nacional o internacional.
En situaciones en las cuales el éxito de las empresas depende de la pericia de sus
ejecutivos para entablar una adecuada vinculación en entornos sociales distintos, la in-
teligencia cultural se pone en evidencia. Creer que los temas de cultura son el resorte
de una habilidad intuitiva y que puede improvisarse sobre la marcha es un error que ha
hecho que muchas negociaciones fracasen, sin explicación alguna aparente.

[Link] ¿Cómo se mejora la inteligencia cultural?

Nacer y criarse en ciertos lugares puede ser determinante en el desarrollo de la sen-

sibilidad cultural. Alguien nacido en un lugar donde tuvo la oportunidad de interactuar
con gente de distintas razas, religiones y países, con seguridad desarrollará una sensibi-
lidad hacia las diferencias culturales. Por otro lado, alguien nacido y criado en ciudades
en las cuales se está naturalmente aislado por la geografía o en un país que tradicional-
mente no ha sido impermeable a las migraciones, con seguridad tendrá más dificultades
para entender y aceptar a una persona cuya raza, valores o creencias son muy diferentes.
El método más obvio para desarrollar la inteligencia cultural es la práctica, ya sea a

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través de viajes o contactos amables con personas diferentes a nosotros. También se debe
conocer algo de antropología cultural y sociología, herramientas que facilitan el entendi-
miento de las diferencias culturales. En el medio académico se acude a las dimensiones
culturales.
El creciente reconocimiento de la comunicación intercultural ha conducido a que
cada vez sean más las compañías privadas, empresas e instituciones que capaciten a eje-
cutivos en habilidades de comunicación intercultural para poder enfrentar las relaciones
comerciales, sociales y políticas con efectividad

RELACIONES HUMANAS 101

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RELACIONES HUMANAS
 ACTIVIDADES
Eje temático 4.1: Relaciones interculturales y diversidad

Nombres y apellidos: _______________________________________________________________

Matrícula: ________________________________________________________________________
Facilitador: _______________________________________________________________________
Fecha: ___________________________________________________________________________

1) ¿Cómo una persona puede demostrar en el trabajo que posee fluidez cultural; es
decir, que es capaz de llevarse bien con gente de otras culturas?
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2) Ciertas compañías hacen un esfuerzo para que todo el personal que tiene contacto
con los clientes pertenezca al mismo grupo étnico. ¿Puede justificarse esta práctica

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en una era de diversidad cultural y valoración? ¿Por qué?
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RELACIONES HUMANAS
4.2. El liderazgo

4.2.1. Objetivo de la unidad temática

Identificar las principales características del liderazgo para su desarrollo personal
(lengua, educación, comunicación y creatividad).

4.2.2. Competencia a desarrollar

Muestra diversas actitudes y comportamientos que le ayudan en su potencial de
liderazgo.

4.2.3. Operaciones mentales

Identificación, comparación, diferenciación, clasificación, razonamiento hipotético.

4.2.4. Actividades

4.2.5. El liderazgo
Algunas personas piensan que los líderes nacen, mientras que otras consideran que
se hacen. Tal vez todas tengan parte de razón, pero lo cierto es que en la base del lide-
razgo se encuentran una serie de actitudes y comportamientos que pueden aprenderse.

¿Qué es el liderazgo?
El liderazgo es un proceso en el que una persona influye en otras para que cumplan
una serie de objetivos y dirige la organización de un modo que la hace más coherente
y cohesiva. Los líderes llevan a cabo esta tarea utilizando sus atributos de líderes. Es
decir, una persona puede estar al mando en una empresa, pero eso no la convierte nece-
sariamente en líder. No es lo mismo ser un jefe que un líder. El jefe puede lograr que los
demás realicen sus tareas por obediencia, dinero, miedo a perder el trabajo, etc. mien-

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tras que el líder consigue que sus seguidores lo hagan porque lo desean. El jefe o jefa
que consigue que sus trabajadores lo vean como un líder, está logrando que se sientan
cómodos en su puesto de trabajo, que encuentren satisfacción en él, que se sientan parte
de un equipo (de algo importante) y que confíen en su líder y su capacidad para dirigirlos
correctamente.
Cuando una persona trata de decidir si confía en otra como líder, lo que hace es
observar su comportamiento; determina si se trata de una persona noble y digna de con-
fianza o de un egoísta que sólo sirve a sí mismo y utiliza su autoridad únicamente para
ascender. Por tanto, para ser un buen líder has de ser una persona ética, preocupada
por el bienestar de las personas que conforman tu equipo, interesada en hacer un buen
trabajo y no sólo en ganar dinero o ascender.

RELACIONES HUMANAS 105

 Las personas quieren ser dirigidas por alguien que presente, sobre todo, las siguien-
tes características:
1. Que sean personas éticas, dignas de confianza y nobles.
2. Que transmitan la sensación de que saben qué hay que hacer y cuál es el mejor camino
para lograr los objetivos.

[Link]. Las claves del liderazgo

1. Conocer puntos fuertes y débiles y buscar mejorar continuamente; es decir, estudiar,

hacer cursos, reflexionar, etc.
2. Conocer bien el trabajo y las metas.
3. Ser responsable de cada acción y hacer que los demás se hagan responsables de las
suyas, pero siempre centrándose en el futuro. Es decir, cuando algo se haga mal (que
sin duda sucederá alguna vez), no evitar responsabilidades, pero tampoco buscar cul-
pables. Centrarse en lo que ha de hacerse para resolver el problema y ponerse en
marcha, o empujar suavemente a la persona responsable a reconocer su error y subsa-
narlo, admitiendo que todo el mundo comete errores.
4. Ser un ejemplo para los demás. No sólo deben escuchar lo que se espera de ellos, sino
también verlo.
5. Conocer a las personas que integran el equipo y preocuparse por ellas, por su bienes-
tar general, cómo se sienten en la empresa, dificultades que puedan estar teniendo,
etc. Conocer quiénes son los líderes no oficiales, posibles problemas entre compañeros,
cómo soportan el estrés, etc.
6. Ayudar a trabajadores a desarrollar comportamientos y actitudes que les ayudarán a
realizar sus responsabilidades laborales.
8. Asegúrate de que las tareas se entienden, se supervisan y se realizan.
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9. Trabajar en equipo. No son sólo un grupo de gente que hace cada cual su trabajo, sino
un equipo que hace un solo trabajo entre todos.
10. Adaptar el estilo de liderazgo a cada persona y situación. Distintas personas pueden
requerir estilos diferentes; por ejemplo, un nuevo empleado requiere más supervisión
que un empleado experto; una persona con poca motivación requiere un estilo diferen-
te que una con alta motivación.

[Link]. Estilos de liderazgo

Boldmal y Deal (1991) sugieren que los líderes expresan su liderazgo mediante 4
marcos diferentes:

106 RELACIONES HUMANAS

 Marco estructural. Los líderes estructurales se centran en la estructura, el am-
biente, la implementación, la experimentación y la adaptación. Los buenos
líderes estructurales son arquitectos sociales centrados en el análisis y el
diseño, mientras que los malos líderes estructurales son tiranos centrados en
detalles insignificantes.

Marco de recursos humanos. Este tipo de líderes creen en las personas, son accesi-
bles, animan la participación, apoyan a los demás y comparten información.

Marco político. Son defensores centrados en la coalición y la construcción. Analizan

lo que quieren y lo que tienen, evalúan la distribución del poder, construyen
alianzas, utilizan la persuasión y la negociación.

Marco simbólico. Se trata de visionarios cuyo estilo de liderazgo se basa en la inspi-

ración y el entusiasmo. Tratan de construir algo nuevo y diferente, persiguen
un sueño y producen cambios.

Cada uno de estos estilos puede ser inapropiado si se utiliza solo, de modo que de-
beríamos conocer los cuatro y saber en qué momento conviene utilizar uno más que otro.
Por ejemplo, durante un cambio organizacional importante, el marco estructural
puede ser el más adecuado, mientras que durante un periodo donde sea necesario el cre-
cimiento, puede ser más apropiado el estilo visionario, que aporta ideas nuevas y frescas.
Un buen líder se debe conocer lo suficiente no solo de manera personal sino también
en el área o rol que desempeña. Nada quiere ser liderado por alguien a quien le falta
valor o confianza en sí mismo; no hay seguidores inteligentes que puedan ser dominados
mucho tiempo por este tipo de líder. Por ejemplo, en un equipo de fútbol donde su director
técnico no tenga confianza, no solo en sí mismo como director del equipo; sino también

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en su gestión en las estrategias y motivación del equipo. Eso a la larga se transmite y el
equipo comenzará a detectar esto.

Autodominio

Un hombre que no puede dominarse a sí mismo, jamás podrá dominar a otros. El

autodominio es justamente un ejemplo para las personas; que aparte se identificarán
(para eso sirve un líder en gran medida) y tratarán de emularlo. Un líder sin autodo-
minio es justamente un mal ejemplo a seguir. Un ejemplo de esto sería ir a Alcohólicos
Anónimos y que el encargado del grupo sea un borracho. Parece un ejemplo tonto, pero
muchas veces en nuestros trabajos o en la vida nos encontraremos con personas que

RELACIONES HUMANAS 107

 quieren ser líderes, pero que no tienen un dominio propio y terminan haciendo lo contra-
rio a lo que dicen.

Profundo sentido de justicia

Napoleón Hill dice: “Sin sentido de nobleza y de justicia, ningún líder puede influir
en sus seguidores ni ser respetado por ellos”.

Decisión: Un hombre que dude de sus decisiones está demostrando que no está seguro
de sí mismo, no puede dirigir con éxito.

Qué ejemplo más simple que un coronel en medio de una guerra. Imaginen que
viene el pelotón y le preguntan si atacan o no. El coronel contesta dudosamente con una
pregunta: “¿Ustedes qué creen que deberíamos hacer?”. Es bien simple… un líder que
duda, no es un líder.
El líder exitoso debe planear su trabajo y trabajar su plan. Un líder que actúa sola-
mente por intuición, a la larga es como un barco que no tiene timón: va a parar en cual-
quier puerto. Un buen líder debe armar planes y seguirlos.

Trabajar más que los demás

Un aspecto clave de un buen líder es justamente el tener una buena voluntad y
hacer más de lo que exige a sus seguidores. Caso contrario no está demostrando un buen
sentido de liderazgo, sino más bien una suerte de manipulación.

Personalidad agradable
Las personas carismáticas, genuinas, que tienen una personalidad agradable, tien-
den a mejorar el sentido de liderazgo. En este aspecto son tratados como líderes por su
forma de ser, aunque les falte una o varias cualidades.
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Simpatía y comprensión
Un buen líder debe ser simpático con sus seguidores; capaz de comprenderlos, tanto
a ellos como a sus problemas. Esto es tan simple como comprender que estamos a cargo de
un grupo humano. Cuando lideramos no manejamos recursos humanos; un recurso puede
ser financiero, tecnológico o lo que uno quiera, pero cuando está rodeado de personas… son
personas y punto. Un buen líder debe comprenderlas y también a sus problemas.

Maestría en el detalle
Simplemente ser un maestro en el arte de ser detallista. Un buen líder debe ver
desde el aspecto mínimo hasta el más avanzado, tratando de que nada quede afuera.

108 RELACIONES HUMANAS

Voluntad y deseo de asumir plena responsabilidad
Un líder de éxito debe desear asumir la responsabilidad por lo que respecta a las
equivocaciones o negligencias de sus seguidores. Si trata de evitar esta responsabilidad
es casi seguro que su puesto durará muy poco. Cuando un seguidor comete un error, es
el buen líder el que siente que cometió ese error.

Cooperación
El líder exitoso comprende y aplica el principio del esfuerzo de cooperación y es ca-
paz de inducir a sus seguidores a que hagan lo mismo.
Simplemente consiste en saber cooperar con los demás y lograr que los demás com-
prendan esto para aplicarlo en sus acciones.
Pero llegó el momento de descubrir 9 errores que hacen que una persona NO sea un
buen líder:

1. Falta de capacidad para organizar detalles

Todo buen líder debe saber organizar y dominar todo tipo de detalles. Aquella perso-
na que no pueda lograr esto tiene un punto más en la columna de “No soy un buen líder”.
Cuando un líder se presenta como demasiado ocupado para atender a planes o emer-
gencias está admitiendo también su falta de eficiencia. Por supuesto que todo esto signi-
fica también tener la capacidad de poder traspasar los detalles a ayudantes competentes.

2. Poca voluntad de prestar un servicio humilde

Un buen líder simplemente debe ser capaz de ejecutar cualquier tipo de trabajo
que exigiría a otro. Algo tan simple como comprender que el buen líder no solamente es
un ejemplo a seguir, sino que también es fuente de conocimientos a adquirir por otros.
Espera una recompensa por lo que saben en lugar de “lo que hacen con lo que saben”.
Un buen líder no se le considera tal por lo que sabe, sino más bien por lo que hace

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con lo que sabe. El mundo está lleno de personas totalmente inteligentes y llenas de co-
nocimientos, pero aquellos líderes verdaderos son los que fueron capaces de utilizar todos
esos conocimientos y hacer algo con ellos.

3. Temor a la competencia de los seguidores

Un líder que tema que en algún momento alguno de sus seguidores pueda ocupar su
cargo, tiene por seguro que esto sucederá en algún momento. Un buen líder justamente
sabe aumentar la eficiencia de los demás para inducirlos a rendir más, sin miedo de que
generar eso se convertirá en un peligro. Caso contrario, no estaría realizando bien su
función de líder.

RELACIONES HUMANAS 109

 4. Falta de imaginación
Sin imaginación todo líder es incapaz de generar planes de acción o hacer frente
a las emergencias que puedan guiar de forma eficaz a los seguidores. Justamente en
momentos así, todos los ojos van a parar al líder, quien debe saber reaccionar de forma
correcta para hacer frente a cualquier problema.

5. Egoísmo
Un líder que reclame para sí mismo todos los honores del trabajo de sus seguidores,
puede estar seguro que en algún momento se encontrará con un resentimiento constante
por parte de ellos. Cuando alguien sigue a un líder lo hace porque se siente identificado
con el mismo, con su forma de pensar y actuar. Por lo tanto, actuar egoístamente signifi-
ca romper ese eslabón importante en la cadena de cualquier liderazgo.

6. Intemperancia
Esto significa que aquel líder que rompa el temperamento por cualquier razón ter-
mina generando un descontento en los demás. A nadie le gusta la gente sumamente
ansiosa, que pierde de nada el temperamento o que sofoca a las personas. Simplemente
para ser un buen líder hay que controlar demasiado bien esto.

7. Deslealtad
Cualquier líder que no sea fiel a la confianza que depositan en él sus seguidores, no
va a durar mucho como líder. Retomamos con esto el sentido que las personas que sigue
a cualquier líder lo hacen porque se sienten identificadas con él; por lo tanto, ser desleal
es uno de los principales motivos por el cual muchos líderes dejaron de serlo.

8. Énfasis de la autoridad del liderazgo

Un buen líder sabe estimular e inducir a las personas a ser más eficaces en lugar de
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estar inyectándole temor a los mismos. Cualquier líder que use su posición y abuse de la
misma por medio del énfasis de su autoridad, está dejando de ser líder para convertirse
en dictador.

9. Énfasis en el título
Un líder competente no requiere ningún título que le gane el respeto de sus seguido-
res. Aquella persona que siempre recalca de sobremanera esto es porque no tiene mucho
más por decir. Las puertas de un buen líder están siempre abiertas a todos sin necesidad
de exigir que las personas se pongan a su altura.
Al actuar como líderes, nos identificamos con alguno de los estilos de liderazgo que
tienen sus características:

110 RELACIONES HUMANAS

Estilo autocrático. En general, son de personalidad fuerte, dominante y hasta cierto
punto agresivos. Quieren ver las cosas hechas a su propio modo, siendo para ellos
la única manera. Concentran el poder de decisión. No oyen puntos de vista o su-
gerencias. Son proclives al autoelogio. No promueven el liderazgo ni estimulan la
iniciativa del grupo. Solamente mandan, prohíben, amenazan, exigen y castigan.
Es el tipo dictador.

Estilo paternalista. Opta por la superprotección y asistencialismo. Quiere hacer todo

él solo. No valora la iniciativa ajena. Tampoco promueve el liderazgo. Tiende a
crear y mantener individuos infantiles, indecisos e inseguros. Todo el mundo
debe recurrir a él para solucionar sus problemas.

Estilo anárquico. Al contrario de los dos anteriores, no toma ninguna iniciativa. No

asume nada ni tampoco dirige, ni coordina. Es inseguro y desunido. El grupo se
desintegra por falta de interés o por los conflictos que se crean.

Estilo democrático. Valora las ideas e iniciativas del grupo. Coordina, anima, pro-
mueve la participación y la cooperación. Favorece el nacimiento de liderazgos.
Comparte el poder de decisión. Crea un clima de libertad, de comunicación y de
integración.

Está demostrado que los líderes no usan un mismo estilo de liderazgo todo el tiem-
po. Los líderes eficientes cambian de estilo según el caso. Cuando la situación exige un
estilo autocrático, ellos lo emplean. Pero pueden volverse fácilmente hacia el democráti-
co. A veces los líderes necesitan actuar con cierto rigor para provocar el interés y lograr el
compromiso de los participantes. En otras oportunidades, se valen solamente del silencio
y la observación. En la práctica, cualquier cambio en el estilo será solo una variación

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intuitiva. Hay momentos en que se necesita persuasión para motivar, para que se haga
lo que haya que hacer. El ejemplo personal es el más potente de los factores de ánimo al
grupo. Si el líder puede trabajar 12 a 14 horas por día, el mensaje será recibido.
El secreto para liderar reside en HACER lo que se predica. El liderazgo exige mu-
cho, implica una enorme responsabilidad, pero al mismo tiempo es estimulante.

[Link] Diferencias entre un jefe y un líder

Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando y para el líder un privilegio de

servicio.
El jefe ordena: “Aquí mando yo”, el líder: “Aquí sirvo yo”.

RELACIONES HUMANAS 111

 El jefe empuja al grupo y el líder va al frente, comprometiéndose con sus acciones.
El jefe existe por la autoridad, el líder por la buena voluntad.
El jefe necesita imponerse con argumentos extensos, el líder con ejemplos entra-
ñables.
El jefe inspira miedo, se le teme, se le sonríe de frente y se le critica de espalda.
El líder inspira confianza, da poder a su gente, los entusiasma y cuando está presen-
te, fortalece al grupo. Si temes a tu superior, es jefe; si lo amas, es un líder.
El Jefe busca al culpable cuando hay un error, el que la hace la paga. El jefe sancio-
na, castiga, reprende, y cree que puede arreglar el mundo con un grito o con una infrac-
ción. El líder jamás apaga una llama encendida, corrige pero comprende, no busca las
fallas por placer, sino para rehabilitar al caído.
El jefe asigna los deberes, ordena a cada quien lo que tiene que hacer, mientras
contempla desde su lugar cómo se le obedece. El líder da el ejemplo, trabaja con y como
los demás, es congruente con su pensar, decir y actuar.
El jefe hace del trabajo una carga, el líder un privilegio. Los que tienen un líder,
pueden cansarse más no fastidiarse, porque el líder transmite la alegría de vivir y de
trabajar.
El jefe sabe cómo se hacen las cosas, el líder enseña cómo deben hacerse. Uno se
guarda el secreto del éxito, el otro recapacita permanentemente, para que la gente pueda
hacer las cosas con eficacia.
El jefe maneja a la gente, el líder la prepara.
El jefe masifica a las personas convirtiéndolas en números o fichas. El líder conoce a
cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas; respeta la
personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente.
El jefe dice, “vaya”; el líder, “vayamos”.
El líder promueve al grupo a través del trabajo en equipo, forma a otros líderes,
consigue un compromiso real de todos los miembros, formula planes con objetivos claros
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y concretos, motiva, supervisa y difunde el ideal de una esperanza viva y una alegría
contagiosa.
El jefe llega a tiempo, el líder llega adelantado. “Un pie adelante del grupo, una
mirada más allá de los seguidores”, el que inspira, el que no se contenta con lo posible,
sino con lo imposible.

112 RELACIONES HUMANAS

 SABE
TRABAJAR EN
EQUIPO
SABE NO LE
LO QUE ASUSTAN LOS
QUIERE RIESGOS

SABE
CUAL ES
LIDER SON
LEALES Y
SU FUERZA SINCEROS

TIENEN
SABE PASION POR
CUAL ES SU NUEVOS
DEBILIDAD RETOS

El líder hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria, la compromete con una

misión que le permita la trascendencia y realización, le da significado a la vida de sus
seguidores, un porqué vivir, es un arquitecto humano. No todos pueden ser “líderes”, lo
importante es saber la diferencia.

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RELACIONES HUMANAS 113

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114
RELACIONES HUMANAS
 ACTIVIDADES
Eje temático 4.2: El liderazgo

Nombres y apellidos: _______________________________________________________________

Matrícula: ________________________________________________________________________
Facilitador: _______________________________________________________________________
Fecha: ___________________________________________________________________________

1. ¿Cómo explicarías el hecho de que una persona pueda ser líder aun cuando no ocupe
un puesto de liderazgo?
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2. ¿Qué quiere decir la expresión: “Esa persona tiene materia prima para ser un líder”?
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RELACIONES HUMANAS 115

 3. ¿Cómo una persona puede demostrar a otros dentro de la empresa que es confiable y
puede ocupar un puesto de liderazgo?
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116 RELACIONES HUMANAS

4.3. La motivación a los demás.

4.3.1. Objetivo de la unidad temática

Emplear el reforzamiento positivo de manera eficaz para motivar a las personas en
diversas situaciones.

4.3.2. Competencia a desarrollar

Motiva a las personas según los intereses de cada una.

4.3.3. Operaciones mentales

Identificación, comparación, diferenciación, clasificación, razonamiento hipotético.

4.3.4. Actividades
Ejercicios escritos y orales.

4.3.5. La motivación a los demás

La motivación empieza en uno mismo. Es una obra enfocada a todas aquellas per-
sonas que deban dirigir equipos de trabajo y tengan interés en hacerlo de forma profesio-
nal. Acerca de la motivación hay diversas e importantes preguntas: qué es la motivación,
para qué motivar, a quién motivar, qué relación hay entre motivación y dinero, qué es la
desmotivación, cómo motivar a los demás y motivarse a sí mismo…
Motivación deriva del latín motivus, que significa «causa del movimiento». La mo-
tivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona
hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello
el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje
de hacerlo. La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.

[Link]. LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO Y EL APRENDIZAJE Universidad Nacional Tecnológica - UNNATEC

El gran filósofo norteamericano Ralph W. Emerson escribió: “Ninguna gran empre-

sa se llevó a cabo sin entusiasmo”. Y no es posible tener entusiasmo si se carece de un
motivo. Motivación y motivo son términos estrechamente ligados. Estas palabras deri-
van del verbo latino movere, que significa “moverse”, “poner en movimiento”, “estar listo
para la acción”.
Cuando la meta final es estimada como muy valiosa, y los obstáculos son supera-
bles, o cuando posees férrea voluntad, estarás fuertemente motivado. Si las clases de

RELACIONES HUMANAS 117

 una materia te desagradan, serás no obstante capaz de atender y esforzarte, porque la
meta última (trabajar en lo que te gusta, las posibilidades de progreso) da sentido a tu
situación presente.

Si NO tienes motivos para aprender:

• Te preguntarás para qué necesitas estudiar.
• No verás el sentido de lo que haces.
• No tendrás aparentemente ningún interés, necesidad o impulso que te mueva a
estudiar.

Es indispensable un manejo adecuado de los incentivos. Habrás de crear motivos

que no existen. Ello es posible si te vales de tus necesidades e intereses, que te servirán
de “anzuelo” para despertar en forma colateral o derivada el interés por la tarea a reali-
zar.

[Link]. Las formas de motivación

Hay autores que consideran que una motivación es intrínseca cuando el individuo
hace o aprende algo estimulado, incitado o atraído por la misma actividad; por ejemplo,
aprender a resolver teoremas por el placer o la satisfacción que produce la actividad en
sí indicaría una motivación intrínseca. En cambio, cuando el alumno realiza dicha activi-
dad para obtener premios, notas, para aprobar un examen, la motivación es extrínseca.
Para estimular el aprendizaje, despertar el interés, etc., habrá que manejar adecua-
dos incentivos, que podrán ser vistos como objetivos o metas que satisfagan una necesi-
dad real, en cuyo caso la motivación es intrínseca, pues la actividad servirá en sí misma
de incentivo para “lanzarse a ella”; o bien incentivos extrínsecos en forma de premios.
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Nos podemos elogiar, darnos palabras de aliento, etc., para realizar la actividad propues-
ta, no porque nos proporcione un placer sino; por ejemplo, para no perder la estimación
del profesor, de los demás o de uno mismo.
Para que un incentivo sea realmente eficaz, tiene que relacionarse, de una u otra
forma, con tus motivos reales. Ningún incentivo será eficaz si no se relaciona, de algún
modo, con tus motivos personales.

[Link]. La motivación positiva

La motivación positiva está orientada hacia una meta libremente elegida, pero la
motivación negativa surge del miedo, la coerción, las presiones psicológicas o físicas, etc.

118 RELACIONES HUMANAS

 La segunda, además de que puede resultar perniciosa, jamás puede compararse con
la primera. El temor puede producir cambios extraordinarios en períodos cortos, pero la
aspiración perdura como fuente continua de aprendizaje y crecimiento.
Porque no hay nada más fuerte y poderoso para el individuo que sentir que tiene
una misión por cumplir.

[Link]. Los tres elementos de la motivación

Toda motivación parece constar de tres factores básicos:

1) El DESEO. Es la existencia una necesidad. Esta necesidad (insatisfecha) provoca un

estado de tensión. Esto genera un comportamiento de búsqueda para encontrar metas
particulares, que si se logran, satisfacerán la necesidad y llevará a la reducción de la
tensión.

2) El PODER. Si alguien desea lo imposible, lo que sabe positivamente que es inalcan-

zable para él, no tendrá una verdadera motivación, intensa y sostenida.

3) El DEBER. No existe meta a la que uno pueda aspirar a llegar, sin hacer absoluta-
mente nada. El secreto de la motivación estriba en que uno debe poner algo de sí mis-
mo para lograr lo que desea.
Estos tres elementos deben aunarse para alcanzar y sostener la verdadera moti-
vación.
La motivación es una palabra clave para una empresa. Es la esencia y factor por
excelencia para el éxito, la productividad, la competitividad.
El auténtico líder es el que sabe motivar. El buen empresario, el director, el jefe...
con los mejores conocimientos, con los mejores equipos, si no sabe motivar a su gente,

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está abocado a ser superado por otros proyectos e iniciativas.
La motivación es tan importante o más que otras variables claves: la capacidad
para innovar, el capital inversor, la estrategia... pueden llegar a ser un terreno baldío con
unos recursos humanos en la empresa carentes de motivación.
El arte de motivar se convierte en una de las claves del éxito de la empresa moder-
na. Este arte de motivar es el que define el auténtico liderazgo, es una de las inversiones
más productivas para una empresa.

RELACIONES HUMANAS 119

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120
RELACIONES HUMANAS
 ACTIVIDADES
Eje temático 4.3: La motivación a los demás.

Nombres y apellidos: _______________________________________________________________

Matrícula: ________________________________________________________________________
Facilitador: _______________________________________________________________________
Fecha: ___________________________________________________________________________

1. Explica si la habilidad de motivar a los demás es una habilidad técnica o una habilidad
interpersonal.
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2. Lee el caso siguiente y luego contesta:

Casi todas las empresas aéreas importantes contratan a una compañía de trans-
porte de equipaje para entregar las valijas perdidas a sus dueños. Los conductores
y las personas encargadas de las valijas generalmente son mayores y suelen ser
bastantes confiables.

¿Qué puede motivar a hombres maduros de edad a repartir valijas y equipaje per-

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dido y hacer un buen trabajo?
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RELACIONES HUMANAS 121

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122
RELACIONES HUMANAS
4.4. Concepto de estrés

4.4.1. Objetivo de la unidad temática

Adquirir conocimientos sobre el estrés con el fin de evitarlo en el desempeño profe-
sional.

4.4.2. Competencia a desarrollar

Reconoce y evita la presencia del estrés durante el desempeño profesional.

4.4.3. Operaciones mentales

Identificación, comparación, diferenciación, clasificación, razonamiento hipotético.

4.4.4. Actividades
Ejercicios escritos y orales.

4.4.5. Concepto de estrés

Hace más de medio siglo, Hans Selye definió el estrés ante la Organización Mundial
de la Salud como: “…la respuesta no específica del organismo a cualquier demanda del
exterior”. El término, proveniente del idioma inglés, ha sido incorporado rápidamente a
todos los idiomas; la idea, nombre y concepto se han alojado fácilmente en la conciencia
popular.

[Link] El estrés laboral

El estrés laboral se conceptualiza como el conjunto de fenómenos que se suceden
en el organismo del trabajador con la participación de los agentes estresantes lesivos
derivados directamente del trabajo o que, con motivo de este, pueden afectar la salud del
trabajador. Ese estrés también se conoce con el nombre de “Síndrome de Burnout”.

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Factores psicosociales en el trabajo
Los factores psicosociales en el trabajo representan el conjunto de percepciones y
experiencias del trabajador. Algunos son de carácter individual, otros se refieren a las
expectativas económicas o de desarrollo personal y otros más a las relaciones humanas
y sus aspectos emocionales.
El enfoque más común para abordar las relaciones entre el medio ambiente psicoló-
gico laboral y la salud de los trabajadores ha sido a través del concepto de estrés. Tanto
en los países en desarrollo como en los estados industrializados, el medio ambiente de
trabajo en conjunto con el estilo de vida provocan la acción de factores psicológicos y so-
ciales negativos. Por ello la importancia de su estudio desde el punto de vista profesional

RELACIONES HUMANAS 123

 ha ido aumentando día a día. Estos estudios deben incluir tanto los aspectos fisiológicos
y psicológicos, como también los efectos de los modos de producción y las relaciones labo-
rales.
Las actuales tendencias en la promoción de la seguridad e higiene en el trabajo in-
cluyen no solamente los riesgos físicos, químicos y biológicos de los ambientes laborales,
sino también los múltiples y diversos factores psicosociales inherentes a la empresa y la
manera en que influyen en el bienestar físico y mental del trabajador.
Estos factores consisten en interacciones entre el trabajo, su medio ambiente la-
boral, la satisfacción laboral y las condiciones de la organización por un lado y, por otra
parte, las características personales del trabajador, sus necesidades, su cultura, sus ex-
periencias y su percepción del mundo.
Los principales factores psicosociales generadores de estrés, presentes en el medio
ambiente de trabajo, involucran aspectos de organización, administración y sistemas de
trabajo y, desde luego, la calidad de las relaciones humanas.
Por ello, el clima organizacional de una empresa se vincula no solamente a su es-
tructura y a las condiciones de vida de la colectividad del trabajo, sino también a su con-
texto histórico con su conjunto de problemas demográficos, económicos y sociales. Así, el
crecimiento económico de la empresa, el progreso técnico, el aumento de la productividad
y la estabilidad de la organización dependen además de los medios de producción, de las
condiciones de trabajo, de los estilos de vida, así como del nivel de salud y bienestar de
sus trabajadores.
En la actualidad se producen acelerados cambios tecnológicos en las formas de pro-
ducción, que afectan consecuentemente a los trabajadores en sus rutinas de trabajo, mo-
dificando su entorno laboral y aumentando la aparición o el desarrollo de enfermedades
crónicas por estrés.
Otros factores externos al lugar de trabajo, pero que guardan estrecha relación con
las preocupaciones del trabajador, se derivan de sus circunstancias familiares o de su
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vida privada, de sus elementos culturales, su nutrición, sus facilidades de transporte, la

vivienda, la salud y la seguridad en el empleo.
Algunos de los principales factores psicosociales que con notable frecuencia condi-
cionan la presencia de estrés laboral se señalan a continuación:

A) Desempeño profesional
• Trabajo de alto grado de dificultad.
• Trabajo con gran demanda de atención.
• Actividades de gran responsabilidad.
• Funciones contradictorias.

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 • Creatividad e iniciativa restringidas.
• Exigencia de decisiones complejas.
• Cambios tecnológicos intempestivos.
• Ausencia de plan de vida laboral.
• Amenaza de demandas laborales.

B) Dirección
• Liderazgo inadecuado.
• Mala utilización de las habilidades del trabajador.
• Mala delegación de responsabilidades.
• Relaciones laborales ambivalentes.
• Manipulación o coacción del trabajador.
• Motivación deficiente.
• Falta de capacitación y desarrollo del personal.
• Carencia de reconocimiento.
• Ausencia de incentivos.
• Remuneración no equitativa.
• Promociones laborales aleatorias.

C) Organización y función
• Prácticas administrativas inapropiadas.
• Atribuciones ambiguas.
• Desinformación y rumores.
• Conflicto de autoridad.
• Trabajo burocrático.
• Planeación deficiente.
• Supervisión punitiva.

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D) Tareas y actividades
• Cargas de trabajo excesivas.
• Autonomía laboral deficiente.
• Ritmo de trabajo apresurado.
• Exigencias excesivas de desempeño.
• Actividades laborales múltiples.
• Rutinas de trabajo obsesivo.
• Competencia excesiva, desleal o destructiva.
• Trabajo monótono o rutinario.
• Poca satisfacción laboral.

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 E) Medio ambiente de trabajo
• Condiciones físicas laborales inadecuadas.
• Espacio físico restringido.
• Exposición a riesgos físicos constantes.
• Ambiente laboral conflictivo.
• Trabajo no solidario.
• Menosprecio o desprecio al trabajador.

F) Jornada laboral
• Rotación de turnos.
• Jornadas de trabajo excesivas.
• Duración indefinida de la jornada.
• Actividad física corporal excesiva.

G) Empresa y entorno social

• Políticas inestables de la empresa.
• Ausencia de corporativismo.
• Falta de soporte jurídico por la empresa.
• Intervención y acción sindical.
• Salario insuficiente.
• Carencia de seguridad en el empleo.
• Subempleo o desempleo en la comunidad.
• Opciones de empleo y mercado laboral.

Definitivamente, la evaluación de la presencia, el grado de participación de estos

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factores y sus efectos sobre la población trabajadora dependen de la capacidad del médico
de Salud en el Trabajo, de sus habilidades y de los recursos con que cuente para el moni-
toreo de las situaciones de estrés laboral en determinado centro de trabajo.
Existen diferentes técnicas para medir el estrés, tales como: medición de las varia-
ciones de la frecuencia cardiaca, monitoreo de la presión sanguínea o de la frecuencia
respiratoria, evaluación del gasto energético, medición de la productividad, registro es-
tadístico de la fatiga, electroencefalograma y medición de los niveles sanguíneos de cate-
colaminas, así como a través de la cuantificación de otros neurotransmisores por espec-
trofotometría, fluorometría, cromatografía, radioisótopos o procedimientos enzimáticos.
Sin embargo, sería casi imposible, además de muy costoso, tratar de medir el estrés
laboral en los trabajadores mediante determinaciones químicas cuantitativas de labo-

126 RELACIONES HUMANAS

ratorio o de evaluaciones clínicas del daño orgánico producido por el estrés. Por eso se
emplean otro tipo de herramientas más viables y cuya validez y confiabilidad han sido
debidamente comprobadas.
Estas técnicas de medición del estrés incluyen diversas encuestas y escalas tales
como: la Auditoria del estrés, de Boston; el Inventario de estados de angustia, de Spielberg
Gorsuch y Lushene; el Cuestionario LES, de T.H. Holmes y R.H. Rahe; la Valoración del
estrés, de Adam; y otros instrumentos similares que hacen posible la cuantificación del
estrés y sus efectos sobre los trabajadores.

[Link]. Estrés y actividad profesional

En la práctica médica, al observar la incidencia de las enfermedades derivadas del

estrés, es evidente la asociación entre algunas profesiones en particular y el grado de
estrés que en forma genérica presentan grupos de trabajadores de determinado gremio u
ocupación con características laborales comunes, entre ellos resaltan:

A) Trabajo apresurado
• Obreros en líneas de producción mecanizadas.
• Cirujanos.
• Artesanos.

B) Peligro constante
• Policías, mineros, soldados, bomberos, alpinistas, buzos, paracaidistas, boxeado-
res, toreros…

C) Riesgo vital
• Personal de aeronavegación civil y militar.

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• Choferes urbanos y de transporte foráneo.

D) Confinamiento
• Trabajadores petroleros en plataformas marinas.
• Marinos.
• Vigilantes, guardias, custodios, celadores.
• Personal de centros nucleares o de investigación.
• Médicos, enfermeras.

E) Alta responsabilidad
• Rectores.

RELACIONES HUMANAS 127

 • Médicos.
• Políticos.
• Otros.

F) Riesgo económico
• Gerentes.
• Contadores.
• Agentes de bolsa de valores.
• Ejecutivos financieros.

Sin embargo, hacen falta estudios formales que permitan establecer con mayor pre-
cisión las variables participantes y correlaciones correspondientes para poder determinar
los porcentajes y mecanismos de participación de los agentes estresantes que ocasionan
las diferentes enfermedades que inciden notablemente sobre estos grupos de trabajadores.

[Link]. Manejo del estrés laboral

1) Atención individual del problema

Los programas de atención individual en los sitios de trabajo contemplan la difusión

de la información en cuanto al estrés, sus causas y la forma de controlarlo a través de
la educación para la salud de los trabajadores para ayudarlos a desarrollar habilidades
personales que les permitan reducir el problema. Se emplea la distribución de trípticos,
carteles, conferencias, videos, etc.
La idea principal consiste en tratar de identificar los agentes causales del estrés
y lograr hacerlos conscientes al trabajador, mostrar a éste las posibilidades de solución
de la situación, o el manejo inteligente del estrés para poder actuar en consecuencia y
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contrarrestarlo.
Es importante mejorar los hábitos del trabajador: alimentación adecuada, ejercicio
físico moderado, gradual y progresivo, ritmos de sueño adecuados, actividades recreati-
vas, disminuir las adicciones y evitar la vida sedentaria.
Además, son de gran utilidad las denominadas “técnicas de atención” que consisten
en métodos para ayudar a los trabajadores a resolver sus reacciones fisiológicas y psico-
lógicas, con estrategias para reducir el estrés en el ambiente laboral. Consisten en ejer-
cicios de relajación, autoentrenamiento, biorretroestimulación, ejercicios respiratorios,
autoestima, meditación y aún yoga.
En forma complementaria, se enseña el uso de estrategias para la administración
del tiempo, priorización de problemas, desarrollo de la capacidad de planeación, técnicas

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de negociación; así como ejercitar habilidades para la toma de decisiones, solución de
conflictos, conducta asertiva, manejo del tiempo y en general el desarrollo de mejores
relaciones humanas.

2) Medidas organizacionales

En el manejo colectivo de los factores causales del estrés, el criterio predominante

consiste desde luego, en reducir al máximo las situaciones generadoras de situaciones
tensionales dentro de la empresa u organización. Las acciones específicas se dirigen ha-
cia las características de estructura de la organización, estilos de comunicación, procesos
de formulación de decisiones, cultura corporativa, funciones de trabajo, ambiente físico y
métodos de selección y capacitación del personal.
Es importante considerar las mejoras físicas, ergonómicas, de seguridad y de higie-
ne del entorno laboral en los centros de trabajo, pues tienen particular relevancia para
los trabajadores al representar la preocupación real y el esfuerzo patente de la empresa
por mejorar el bienestar de sus empleados.
Las medidas de cambio de la organización persiguen la restructuración de los pro-
cesos y tareas, que permita desarrollar las capacidades del trabajador, mejorando su
responsabilidad y formas de comunicación por medio de programas de asistencia para los
trabajadores, círculos de calidad, grupos de asesoría, soporte, participación activa, tra-
bajo de equipo, solidaridad laboral, desarrollo profesional, promoción de su creatividad y
procesos de mejora continua.
El cambio se debe propiciar por medio de una incorporación gradual de los trabaja-
dores a la organización a través de diferentes estrategias como desarrollo organizacional,
adecuación de los estilos de liderazgo, redistribución del poder y la autoridad, participa-
ción responsable y activa en los procesos de toma de decisiones de las áreas, favoreciendo

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la comunicación interna formal e informal, mejorando el ambiente de trabajo, creando
un clima laboral favorable a la empresa y propicio para el desarrollo sustentable, sano e
integral de la vida productiva de los trabajadores.
Es importante enfatizar la enorme trascendencia histórica que asume el estrés en
las diferentes sociedades pasadas y contemporáneas, pues representa un claro indicador
directo del grado de salud propio de cada organización social, de su estructura, de sus
empresas, relaciones, medios y modos de producción.
En la actualidad, es esencial la participación de las empresas y empleadores, con
objeto de mejorar los ambientes laborales, propiciando el desarrollo de sus trabajadores,
para aumentar su productividad, los rendimientos, la calidad en el trabajo y desde luego
la salud de sus empleados.

RELACIONES HUMANAS 129

 Las nuevas tendencias en la administración de los recursos humanos y fuerza de
trabajo contemplan cambios importantes en los esquemas tradicionales de estilos de di-
rección, jerarquías, participación y procesos internos de comunicación de las organiza-
ciones productivas tendientes a favorecer un clima organizacional mejor que propicie el
desarrollo, superación y buen desempeño de sus trabajadores.
La susceptibilidad de los trabajadores es un factor importante a considerar y por
ello, en poblaciones o grupos de trabajadores expuestos en forma colectiva a factores
causales de estrés, existe un extenso campo de investigación en materia de acciones para
la prevención de las enfermedades. Es necesario realizar nuevos estudios en materia de
estrés laboral que permitan identificar con precisión el grado de participación de los fac-
tores generadores de estrés.
En relación al tratamiento individual es evidente que el manejo del trabajador ex-
puesto a los factores generadores de estrés, deberá invariablemente realizarse de mane-
ra integral, identificando con la mayor precisión posible los factores causales particulares
propios de cada caso, buscando actuar sobre ellos, para eliminarlos o por lo menos abatir-
los al máximo, pues de otra manera la intervención y el trabajo del médico y del personal
de salud involucrado, estará lamentablemente restringida a los alcances del tratamiento
sintomático y paliativo.

[Link]. Cómo ser un trabajador proactivo

La proactividad parece ser una cualidad que se cotiza muy alto en la actualidad;
prácticamente no existe aviso de búsqueda de empleo que no solicite “persona proactiva”
para desarrollar tales o cuales tareas, como si fuera más importante ser proactivo que
estar formado o tener experiencia. Entonces, si te encuentras en la búsqueda de empleo
o quieres reforzar el puesto en donde estás, debes volverte proactivo.
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Pero, ¿qué es ser proactivo?

Para dar una definición sencilla y rápida sobre la proactividad y lo que ser proactivo
encierra, diremos que es una actitud personal del trabajador que le permite adelantarse
a los problemas antes de que éstos sucedan, para tener ensayadas las soluciones antes de
que sea tarde, incluso antes de que se las soliciten.
Un empleado proactivo enfrenta y resuelve con éxito cualquier problema y soporta
las presiones de los superiores inmediatos con una gran sonrisa y demostrando que se
trata de un desafío y no un problema; y que tiene el deseo y la capacidad de lograr que
las cosas mejoren. Todo, en poco tiempo.
Así dicho, la proactividad parece una característica que no todos tenemos; y así
es, pero quienes no sean proactivos pueden tener actitudes proactivas, imitadas de

130 RELACIONES HUMANAS

aquellas personas que, por naturaleza, responden a la descripción anterior, sin siquie-
ra esforzarse.
Si tú no eres proactivo pero quieres tener algunas de estas actitudes para conservar
tu empleo o ser mejor valorado en el mismo, puedes comenzar por anotar e intentar imi-
tar algunas acciones proactivas.
Las personas proactivas no temen a los cambios, todo lo contrario, muchas veces
son quienes los impulsan, entonces, deja de temer a la incertidumbre, la novedad y el
cambio y ten una actitud positiva frente a los mismos.
Es mejor que te convenzas de que las cosas cambian muy rápido y que lo mejor es
estar preparado para cuando suceda, evitando las nostalgias que nos impiden readaptar-
nos a las nuevas realidades. Sé flexible, admite que las cosas pueden ser un poco o total-
mente diferentes y que tú puedes formar parte del cambio, gracias a un enfoque positivo.
Si te equivocas o los resultados no son los que esperabas, no es una catástrofe; toma
esas ocasiones para obtener experiencias y sacar buenos aprendizajes, que siempre se
aprende más de los errores que de los aciertos.
Recuerda que una persona proactiva no se deja vencer por un fracaso, todo lo contra-
rio, lo impulsa con más fuerza, así que recuerda, se trata de resultados y debes encontrar
la mejor forma de obtenerlos; si a la primer no lo consigues, tienes otras oportunidades.

Ser asertivo

Ser asertivo es una de las cualidades más destacables de las personas proactivas;
así que emula su manera de manifestar sus opiniones o dar respuestas que los jefes no
desean escuchar de manera que no les moleste.
Si te hacen una propuesta que no estás dispuesto a aceptar, no te resignes a que
si dices “no” será la última vez que te propongan algo y pasarás al cajón de “contigo no
puedo contar”; mejor busca la manera de quitarte el compromiso de encima pero sin re-

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signar tus deseos.
Una manera diplomática de rechazar una proposición del jefe es decirle “me siento
muy halagado de que me hayan tenido en cuenta para esta tarea, pero actualmente no
puedo asumir más compromisos de los que tengo; sin embargo, tan pronto como me libere
de algunos asuntos estaré encantado de colaborar en ésta u otras tareas”. Sin dudas, no
podrán obligarte y tú habrás excusado con elegancia.

Tomar la iniciativa

Siempre toma la iniciativa; tú mismo puedes poner en acción las labores que están en
tu esfera de decisión; no pierdas el tiempo analizando o consultando con pares o superiores

RELACIONES HUMANAS 131

 si es algo que tú puedes decidir. Si analizas demasiado un asunto, el miedo al fracaso no
tardará en aparecer y probablemente postergues resolverlo o busques de la aprobación de
alguien más.
Muchas veces, dar el primer paso rápidamente hace que las cosas se pongan en
marcha por sí solas y una vez encausadas corregir el rumbo no es tan complicado.
Si en cambio pierdes el tiempo en análisis exhaustivos, jamás te pondrás en marcha
y sin lugar a dudas encontrarás la manera de convencerte que dejarlo en el olvido ha sido
la “decisión más acertada”.

Emprender la acción

El verdadero motor del trabajo es la acción productiva y no la motivación; así que

toma la iniciativa y ponte en marcha. Es común que un trabajador temeroso que consulta
a su jefe ante una acción, sepa exactamente cómo desarrollarla, es más, sabe hacerlo mejor
que su jefe, pero necesita, por inseguridad, de la aprobación de un superior que le movilice.
Alguien proactivo no aplaza tareas, ni teme, se pone en acción antes de que la pos-
tergación e indecisión le tomen por sorpresa y lo paralicen.
Muchas veces camuflamos la inacción con un análisis excesivo que conduce a “hipó-
tesis negativas” y que si tan sólo las hubiéramos puesto en marcha, hubiésemos verifica-
do que los resultados eran altamente positivos.
El conformismo es un enemigo de los trabajadores proactivos; convencerse de que
es “mejor pájaro en mano que cien volando” es una excusa para la inacción y así jamás
conseguirás progresar laboral y profesionalmente.

Tomar riesgos
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Correr riesgos es parte de la labor proactiva, enfrentar los cambios con todas sus
consecuencias es el mayor desafío, pero no una limitación. No debe haber lugar para te-
ner miedo al fracaso, pues el miedo paraliza; es mejor pensar en oportunidades de acierto
y que, si a la primera no se consigue, habrá una segunda chance.
De esta manera no estaremos esperando que la motivación y la iluminación de una
victoria segura nos llegue, porque puede que eso jamás nos suceda; difícilmente el éxito
golpee a tu puerto sin que tú lo hayas buscado antes; así que ponte en movimiento.
Una vez que estás en movimiento y consigues los primeros objetivos, esos pequeños
logros son los más grandes motivadores para continuar en acción o corregir el rumbo si
acaso el éxito no es el esperado.

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 ACTIVIDADES
Eje temático 4.4: El estrés

Nombres y apellidos: _______________________________________________________________

Matrícula: ________________________________________________________________________
Facilitador: _______________________________________________________________________
Fecha: ___________________________________________________________________________

1. ¿Por qué al tener controlado el estrés mejoran las relaciones humanas?

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2. Un estudiante le dijo a su profesor: “Necesito que me conceda un plazo para entregar

mi trabajo, de otra manera no puedo manejarlo”. ¿Qué le dice esta afirmación sobre el
factor estresante que enfrenta? ¿De qué forma influye la presión para que realice su
trabajo?

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 3. Escribe un ejemplo acerca de cómo el tener una meta trascendental puede ayudar a
organizarse mejor y evitar el estrés.
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 BIBLIOGRAFÍA

Almirall Hernández, Pedro (1993). Salud y trabajo. Un enfoque histórico. Instituto de

Medicina del Trabajo de Cuba. La Habana.
Andrew J. DuBrin (2007). Relaciones humanas. México. PEARSON Educación. Editorial
Mexicana.
Keith Davis (1994). Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw Hill. 3ª Edición.
México.

Pérez Toledo, Miguel Ángel (1998). Estrés. Vida o muerte. Instituto Politécnico Nacional.
México.

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