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UNIVERSIDAD SAN MARTÍN DE PORRES

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
Escuela profesional de Ingeniería Industrial

“EMPRESA PERUANA UNIÓN”

INTEGRANTES

BARCO PANTA, OLENKA

CAMARGO ROMAN, ROCIO

CARDENAS AMPUERO CARLOS BARUCHS

CUBAS CRUZ GABRIELA JUANA

CUBAS LANDAURO EDUARDO ALEXANDER

CONGA BENDEZU, YOMIRA

QUEVEDO MUÑANTE LEIDY

RODRIGUEZ PEREZ, MARCIA

CURSO TOTAL QUALITY MANAGEMENT

PROFESOR ING. GUILLERMO A. BOCANGEL MARÍN

LIMA – PERÚ

2019-II
 ii

Tabla de Contenido

Introducción...................................................................................................................xii

Objetivos.......................................................................................................................xiii

Capítulo I: La Empresa y su Entorno...........................................................................1

1.1 Descripción de la Empresa..........................................................................................1

1.1.1 Historia.....................................................................................................................1

1.1.2 Datos Generales........................................................................................................2

1.1.3 Ubicación de la Empresa..........................................................................................2

1.1.4 Misión y Visión........................................................................................................3

1.1.5 Organigrama.............................................................................................................3

1.1.6 Productos de la Empresa..........................................................................................4

1.2 Análisis del Macro Entorno.........................................................................................8

1.2.1 Factor Político Legal................................................................................................8

1.2.2 Factor Económico...................................................................................................14

1.2.3 Factor Sociocultural................................................................................................17

1.2.4 Factor Tecnológico.................................................................................................21

1.2.5 Factor Ecológico.....................................................................................................25

1.2.6 Conclusión del Análisis PESTE.............................................................................28

1.3 Análisis del Micro Entorno.......................................................................................30

1.3.1 Poder de Negociación de los Clientes....................................................................30

1.3.2 Poder de Negociación de los Proveedores..............................................................31

1.3.3 Amenaza de los Nuevos Competidores..................................................................32

 iii

1.3.4 Amenaza de Productos Sustitutos..........................................................................35

1.3.5 Rivalidad Entre los Competidores..........................................................................36

1.3.6 Resumen de las Cinco Fuerzas de Porter...............................................................38

1.3.7 Conclusión de las Cinco Fuerzas de Porter............................................................41

1.4 Diagnostico Situacional.............................................................................................41

1.4.1 Administración y Gerencia.....................................................................................41

1.4.2 Marketing y Ventas................................................................................................42

1.4.3 Operaciones y Logística.........................................................................................44

1.4.4 Finanzas y Contabilidad.........................................................................................47

1.4.5 Recursos Humanos.................................................................................................48

1.4.6 Sistemas de Información........................................................................................49

1.4.7 Tecnología..............................................................................................................51

1.4.8 Conclusión del Análisis Situacional de la Empresa...............................................51

Capítulo II: Diagnóstico del Problema........................................................................53

2.1 Elección del Producto Patrón....................................................................................53

2.1.1 Ingreso por Familia de Productos...........................................................................53

2.1.2 Ingresos por ventas de las líneas de productos de la familia snack........................56

2.1.3 Pareto de Utilidades de los Productos de Snack y Clasificación ABC..................59

2.1.4 Descripción del Producto.......................................................................................63

2.2 Diagnóstico de problema...........................................................................................64

2.2.1 Lluvia de ideas........................................................................................................64

2.2.2 Diagrama Afinidad e Ishikawa...............................................................................65

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2.2.2.1 Mano de obra.......................................................................................................65

2.2.2.2 Métodos...............................................................................................................66

2.2.2.3 Maquinaria...........................................................................................................67

2.2.2.4 Materias primas...................................................................................................68

2.2.2.5 Medición..............................................................................................................69

2.2.2.6 Medio ambiente...................................................................................................69

2.3 Objetivos de la Investigación....................................................................................73

2.3.1 Objetivo Principal...................................................................................................74

2.3.2 Objetivos Secundarios............................................................................................74

Capítulo III: La Organización y sus Procesos............................................................75

3.1 Mapa de Procesos de la Organización.......................................................................75

3.2 Descripción de los Procesos......................................................................................77

3.2.1 Procesos Estratégicos.............................................................................................77

3.2.2 Procesos Operacionales..........................................................................................78

3.2.3 Procesos de Apoyo.................................................................................................82

3.3 Caracterización de Procesos......................................................................................84

3.3.1 Matriz de Caracterización de los Procesos.............................................................84

3.4 Cadena de Valor........................................................................................................86

3.4.1 Ficha de Indicadores...............................................................................................87

3.4.2 Confiabilidad de los Indicadores............................................................................88

3.4.3 Índice de Creación de Valor de los Indicadores.....................................................90

3.4.4 Representación Gráfica de los Índices de Confiabilidad y Creación de Valor......91

 v

Capítulo IV: Costos de la Calidad...............................................................................93

4.1 Costos de Control......................................................................................................93

4.1.1 Costos de Prevención.............................................................................................93

4.1.2 Costos de Evaluación.............................................................................................95

4.2 Costos de Fallas.........................................................................................................98

4.2.1 Costo de Fallas Internas..........................................................................................98

4.2.2 Costos por Fallas Externas...................................................................................101

Capítulo V: Despliegue de la Función Calidad (Qfd)...............................................103

5.1 Primera Casa de la Calidad......................................................................................103

5.2 Segunda Casa de Calidad........................................................................................103

5.2.1 Definición de las Partes del Producto de la Segunda Casa de la Calidad............103

5.3 Análisis de Modos de Fallas y Efectos del Producto..............................................103

5.3.1 Lluvia de Ideas del Análisis Modal de Fallas del Producto.................................103

5.3.2 Diagrama de Afinidad del Análisis de Fallas del Producto..................................103

5.3.3 Matriz AMFE de Producto...................................................................................103

5.4 Tercera Casa de Calidad..........................................................................................103

5.4.1 Definición de Atributos de Proceso......................................................................103

5.5 Análisis de Modos de Fallas y Efectos del Proceso................................................103

5.6 Cuarta Casa de la Calidad........................................................................................103

5.6.1 Definición de Controles del Proceso....................................................................103

Capítulo VI: Mapeo del Flujo de Valor.....................................................................103

6.1 VSM Actual.............................................................................................................103

 vi

6.2 Oportunidades de Mejora Lean...............................................................................103

6.2.1 Diagnóstico 5s......................................................................................................103

6.2.2 Poka Yoke............................................................................................................103

6.3 Otras Oportunidades de Mejora...............................................................................103

6.3.1 Control Estadístico de la Calidad.........................................................................103

6.4 VSM con Oportunidades de Mejora........................................................................103

Conclusiones.................................................................................................................104

Recomendaciones.........................................................................................................105

Referencias...................................................................................................................148
 vii

Lista de Figuras

Figura 1. Logo de la Empresa Unión SAC........................................................................2

Figura 2. Ubicación de la Empresa Unión SAC................................................................3

Figura 3. Organigrama de la Empresa...............................................................................4

Figura 4. Galletas de la Empresa Unión SAC...................................................................4

Figura 5. Cereales de la Empresa Unión SAC..................................................................5

Figura 6. Panificación de la Empresa Unión SAC............................................................5

Figura 7. Palitos de Ajonjolí de la Empresa Unión SAC..................................................6

Figura 8. Panetones de la Empresa Unión SAC................................................................6

Figura 9. Bebidas de la Empresa Unión SAC...................................................................7

Figura 10. Tostadas de la Empresa Unión SAC................................................................7

Figura 11. Frutos Secos de la Empresa Unión SAC..........................................................8

Figura 12. Inversión Pública Y Privada del Perú............................................................17

Figura 13. Tener una Vida Saludable..............................................................................19

Figura 14. Porcentaje de Peruanos Sigue Dietas Bajas en Grasa....................................20

Figura 15. Industria 4.0...................................................................................................22

Figura 16. Resumen del análisis del Micro Entorno.......................................................40

Figura 17. Ingreso de los Productos de las Familias.......................................................54

Figura 18. Ingreso por Familia de los Productos.............................................................55

Figura 19. Diagrama de Pareto de los Ingresos de las Familias de Productos................55

Figura 20. Ingresos por Ventas Netas de los Productos de la Familia Snaks..................56

Figura 21. Cantidades Vendidas de los Productos de la Familia Snaks..........................57

Figura 22. Ingresos de las Subfamilias de la Familia Snaks...........................................58

Figura 23. Diagrama de Pareto de los Ingresos de las Subfamilias de los Snack...........58

Figura 24. Costo de Producción y el Precio de Venta.....................................................59

 viii

Figura 25. Utilidades netas de los Productos de la Familia Snaks..................................60

Figura 26. Diagrama de Pareto de las Utilidades de los Producto..................................61

Figura 27. Utilidades de los productos de Snacks Clasificados en Zonas ABC.............62

Figura 28. Resumen del Análisis ABC............................................................................62

Figura 29. Diagrama ABC de las Utilidades...................................................................63

Figura 30. Palitos de Ajonjolí de la Empresa Unión SAC..............................................64

Figura 31. Diagrama de Afinidad....................................................................................70

Figura 32. Diagrama de Ishikawa....................................................................................71

Figura 33. Árbol de Problemas........................................................................................72

Figura 34.Árbol de Objetivos..........................................................................................73

Figura 35. Mapa de Procesos de la Empresa UNIÓN.....................................................76

Figura 36. Matriz de Caracterización del Proceso de Gestión Comercial.......................85

Figura 37. Porcentaje de los Procesos Operacionales y de Soporte de la Empresa Unión

SAC.................................................................................................................................87

Figura 38. Cadena de Valor de la Empresa Unión SAC.................................................87

Figura 39. Ficha de Indicadores del Proceso de Gestión Comercial...............................88

Figura 40. Índice de Confiabilidad de los Indicadores....................................................90

Figura 41. Porcentaje de Creación de Valor....................................................................91

Figura 42. Representación Gráfica de los Índices de Confiabilidad y Creación de Valor

de los Indicadores Actuales de los Procesos Operacionales de la Empresa....................91

Figura 43. Representación Gráfica de los Índices de Confiabilidad y Creación de Valor

de los Indicadores de los Procesos de Soporte de la Empresa........................................92

 ix

Lista de Tablas

Tabla 1.Matriz FLOR de la Empresa Unión...................................................................41

Tabla 2 Matriz de Caracterización del Proceso de Gestión Comercial...........................70

 x

Lista de Figuras del Apéndice

Figura. 1. Lluvia de Ideas de las Causas del Problema Principal...¡Error! Marcador no

definido.
 xi

Lista de Figuras del Apéndice

Tabla. 1. Matriz de Caracterización del Proceso de Gestión de Talento Humano..........90

Tabla. 2.Matriz de Caracterización del Proceso de Logística Interna.............................91

Tabla. 3.Matriz de Caracterización del Proceso de Formado..........................................92

Tabla. 4.Matriz de Caracterización del Proceso de Horneado........................................93

Tabla. 5.Matriz de Caracterización del Proceso de Empaquetado..................................94

Tabla. 6.Matriz de Caracterización del Proceso de Logística de salida..........................95

Tabla. 7.Matriz de Caracterización del Proceso de Post Venta.......................................96

Tabla. 8. Matriz de Caracterización del proceso de Contabilidad y Finanzas................97

Tabla. 9.Matriz de Caracterización del proceso de Gestión del Talento Humano..........98

Tabla. 10.Matriz de Caracterización del proceso de Gestión de Mantenimiento............99

Tabla. 11. Matriz de Caracterización del proceso de Compras.....................................100

Tabla. 12.Matriz de Caracterización del proceso de Gestión de Ingeniería y Desarrollo

.......................................................................................................................................101

Tabla. 13.Matriz de Caracterización del proceso de Gestión de Calidad......................102

Tabla. 14. Matriz de Caracterización del proceso de Gestión de Seguridad, Salud

Ocupacional y Medio Ambiente....................................................................................103

 xii

Introducción

La gestión de la calidad total es un enfoque importante para todas las

organizaciones ya que permite planear, controlar, y hacer un seguimiento de las

actividades que influyen en la entrega del valor de la empresa al cliente, tanto interno

como externo. Por otro lado, la gestión de la calidad total como aplicación se apoya

mucho en el establecimiento de una cultura organizacional y en el enfoque de mejora

continua para los diferentes procesos de la empresa. Esto se da debido a que incluye a la

gestión por procesos y sus herramientas, así como un enfoque basado en riesgos.

Entre las herramientas que se utilizan para esta filosofía se encuentra el

despliegue de la función calidad, la cual busca mantener en comunión los

requerimientos del cliente con los atributos del producto, teniendo en consideración los

atributos delos procesos y los controles que se aplican en los mismos.

El presente informe tiene como objetivo analizar la gestión de la calidad actual

de la empresa Unión SAC, apoyándose múltiples herramientas de la calidad, este

informe consta de cuatro capítulos, en el primer capítulo se desarrolla toda la

información general de la empresa, en el segundo capítulo se desarrolla un diagnóstico

de la situación problemática, en el tercer capítulo se desarrolla los procesos de la

organización y en el cuarto capítulo los costos de calidad.

 xiii

Objetivos

Objetivo Principal

 Mejorar el sistema de gestión de calidad de la empresa Unión.

Objetivos Específicos

 Realizar diagnóstico situacional de la empresa Unión.

 Determinar el problema central de la gestión de la calidad utilizando

herramientas de calidad.

 Reconocer los procesos actuales de la organización mediante herramientas

de la gestión por procesos.

 Determinar los costos de la calidad de la empresa Unión.

 1

Capítulo I: La Empresa y su Entorno

Es relevante comprender a la empresa y las variables del entorno que la afectan

ya que estos determinan si la empresa logrará sus objetivos.

I.1 Descripción de la Empresa

Para entender a la empresa Unión, primero se verá su historia, sus datos,

productos, misión, visión, entre otros.

I.1.1 Historia
La empresa Unión empezó atendiendo a partir del colegio Unión de Miraflores y

posteriormente se trasladó al colegio de Ñaña. Al pasar los años la empresa se interesó

en las personas como una marca reconocida y con línea de productos saludables

posicionándose de esta manera en el mercado formando de este modo una participación

a nivel mundial en el sector de alimentos como parte de la iglesia Adventista Séptimo

Día.

Dentro de la cobertura de productos que ofrece Unión con el objetivo de

prevenir la salud se subdividió en tres marcas conocidas a nivel mundial, entre ellos se

encuentran Productos Unión, Vita Rey y Superbom. A nivel general la empresa Unión

cuenta con más de sesenta tipos de productos esparcidos en distintas categorías como la

de panificación en la cual se encuentran los productos como los de pan de molde, lo

cereales, néctares en base de frutas como durazno, manzana entre otros; así también los

productos untables como los de mantequilla de maní.

Con gran orgullo desde la creación de empresa, ésta se incentiva por el alto valor

nutricional que ofrece a sus clientes y así alcanzar con uno de sus objetos el cual es

involucrarse en el progreso del Perú.

 2

Figura 1. Logo de la Empresa Unión SAC.

Obtenido de UPeU (2019). Productos Unión sumará un mercado más en el exterior.
Recuperado de: https://www.upeu.edu.pe/noticias/productos-union-sumara-mercado-
mas-exterior/

I.1.2 Datos Generales

Los datos generales de la empresa Unión son:

 Razón social: Universidad Peruana Unión – Productos Unión

 RUC: 20138122256

 Teléfono: 01 618 6309

 Dirección: Carretera Central Km. 19 Lurigancho- Chosica -Lima

 Página Web: www.union.pe

 Gerente general: CPC. Martín Saldaña

I.1.3 Ubicación de la Empresa

El Centro de Producción Unión se encuentra en la carretera Central Km. 19

Lurigancho- Chosica -Lima. En la siguiente figura se puede apreciar su ubicación:

 3

Figura 2. Ubicación de la Empresa Unión SAC

Obtenido de Google Maps (2019). Universidad Peruana Unión. Recuperado de:
https://www.google.com/maps/place/Universidad+Peruana+Uni%C3%B3n/@-
11.9890832,-76.8417132,16.5z/data=!4m5!3m4!
1s0x9105c263780eec3f:0x3b4ca3412462ae28!8m2!3d-11.989087!4d-76.839662

I.1.4 Misión y Visión

Es importante tener en cuenta la misión y visión de una empresa ya que de esa

manera se ve cual es la razón de ser de la empresa y a donde quiere llegar.

I.1.4.1 Misión
“Desarrollar, fabricar y distribuir alimentos que aporten al mejoramiento y

conservación de la salud, y como parte integral de la IASD contribuir con la educación

cristiana y la predicación del evangelio.” (Unión, 2019)

I.1.4.2 Visión
“Ser reconocida como la marca más confiable en la producción de alimentos

saludables del país.” (Unión, 2019)

I.1.5 Organigrama
El organigrama de la empresa Unión se puede apreciar en la Figura 3
 4

Figura 3. Organigrama de la Empresa

Obtenido de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión SAC el
30-08-19.

I.1.6 Productos de la Empresa

La empresa Unión tiene deferentes productos alimenticios que elabora. Podemos

apreciar sus productos principales en las Figura 4, Figura 5, Figura 6, Figura 7, Figura

8, Figura 9, Figura 10 y Figura 11.

En la Figura 4 se puede apreciar las galletas de la empresa Unión SAC las cuales

su mercado objetivo son los alumnos o personas que quieran llevar una lonchera

nutritiva. Vienen en distritos sabores y están fortificadas con vitaminas.

Figura 4. Galletas de la Empresa Unión SAC

Obtenido de Unión (2019). Nuestros Catálogo de Productos. Recuperado de:
https://www.union.pe/productos/

Con respecto a los cereales en la Figura 5 se puede apreciar la granola de la

empresa Unión SAC las cuales están enfocadas a tener un desayuno nutritivo. Estas

vienen en distritos sabores y tiene mezclado semillas con los cereales.

 5

Figura 5. Cereales de la Empresa Unión SAC

Obtenido de Unión (2019). Nuestros Catálogo de Productos. Recuperado de:
https://www.union.pe/productos/

En la Figura 6 se puede apreciar los distintos panes de la empresa Unión SAC

las cuales están a poder realizarse un emparedado con pan nutritivo.

Figura 6. Panificación de la Empresa Unión SAC

Obtenido de Unión (2019). Nuestros Catálogo de Productos. Recuperado de:
https://www.union.pe/productos/
 6

Con respecto a los Snaks en la Figura 7 se puede apreciar los palitos de ajonjolí

y linaza de la empresa Unión SAC el cual contiene la principal fuente de energía del

organismo (para esto contiene hidratos de carbono complejos).

Figura 7. Palitos de Ajonjolí de la Empresa Unión SAC

Obtenido de Unión (2019). Nuestros Catálogo de Productos. Recuperado de:
https://www.union.pe/productos/

En la Figura 8 se puede apreciar los distintos panetones de la empresa Unión

SAC algunos de los cuales se venden a lo largo de todo el año, pero principalmente en

diciembre.

Figura 8. Panetones de la Empresa Unión SAC

Obtenido de Unión (2019). Nuestros Catálogo de Productos. Recuperado de:
https://www.union.pe/productos/
 7

Con respecto a las bebidas en la Figura 9 se puede apreciar los néctares de la

empresa Unión SAC los cuales están elaborados se encuentran en presentaciones de

néctares.

Figura 9. Bebidas de la Empresa Unión SAC

Obtenido de Unión (2019). Nuestros Catálogo de Productos. Recuperado de:
https://www.union.pe/productos/

En la Figura 10 se puede apreciar las tostadas la empresa Unión SAC las cuales

se fabrican a lo largo de todo el año.

Figura 10. Tostadas de la Empresa Unión SAC

Obtenido de Unión (2019). Nuestros Catálogo de Productos. Recuperado de:
https://www.union.pe/productos/
 8

Con respecto a los frutos secos en la Figura 9 se puede apreciar las distintas

ofertas de la empresa Unión SAC los cuales están dirigidos a un publico objetivo el

cual quiere tener una alimentación saludable, con el lema que diversos estudios

recientes que la incidencia de enfermedades cardiovasculares se reduce con el consumo

de frutos secos.

Figura 11. Frutos Secos de la Empresa Unión SAC

Obtenido de Unión (2019). Nuestros Catálogo de Productos. Recuperado de:
https://www.union.pe/productos/

I.2 Análisis del Macro Entorno

Para analizar el macro entorno de la empresa Unión, nos centraremos en su

macro entorno a nivel país, es decir, vamos a determinar que oportunidades y riesgos

que ofrece el Perú al grupo de empresas en general al cual pertenece la empresa Unión

SAC. Para este análisis usaremos la conocida herramienta PESTEL.

I.2.1 Factor Político Legal

Se identificará y analizará las variables políticas y legales del Perú más

relevantes que representan oportunidades o riesgos para la empresa Unión SAC.

I.2.1.1 Medidas Para Impulsar Competitividad Económica en el Perú

La agencia peruana de noticias Andina (2019) dice que fue aprobado el Plan

Nacional de Productividad y Competitividad por el Poder Ejecutivo. Este posee 84

medidas de política pública, con el objetivo de constituir el marco y la hoja de ruta de

acción que otorgue soporte a una intervención gubernamental articulada, eficaz y

eficiente.
 9

Estas medidas se centran en nueve objetivos que se componen a corto, mediano

y largo plazo sin embargo, se enfatizará en los de mediano y largo plazo para romper

con la creencia que se debe concentrar en solo el corto plazo alargando las acciones que

tienen mayor recompensa recién a mediano y largo plazo menospreciando las

actividades. Para que se concrete ese plan se planteó hitos los cuales ayudarán a avanzar

con el proceso de mejora cumpliendo los objetivos planteados como mejorar en

infraestructura, en capacidades de innovación, mejor ambiente de negocio,

sostenibilidad ambiental, entre otros los cuales a lo largo de estos años hasta el 2030 se

visualizarán las mejoras.

El diario Perú21 (2019) menciona que todos los aportes que el Gobierno y el

sector privado discutieron y evaluaron desde el año 2018 para asegurar el crecimiento y

desarrollo de la economía a largo plazo vieron la luz en el mes de julio tras la

presentación del Plan Nacional de Competitividad y Productividad.

Para lograr un plan de mejora a través de la competitividad y la productividad no

solo se necesitaba la opinión de expertos sino quien mejor que representantes del sector

privado los cuales junto al gobierno tienen un objetivo en común el cual es mejorar

estos dos factores y así permitir el crecimiento del país a un posible 5% en PBI, para el

cual se deberá seguir los procedimientos establecidos en el Plan Nacional de

Competitividad y Productividad para poder ver frutos en el futuro.

La agencia peruana de noticias Andina (2019) menciona que el Gobierno está

comprometido para incrementar la competitividad del país y que ese avance se refleje

en un mayor crecimiento de la economía. En ese contexto, el titular del Ministerio de

Economía y Finanzas (MEF), Carlos Oliva, prevé que el PBI nacional tendrá este año

uno de los mayores crecimientos de la región.

 10

Tanto el Ministro de Economía y Finanzas y representantes externos al gobierno

coincidieron en el potencial que tiene el país para volver a logar un crecimiento del PBI

a un 5 o 6% como se dio anteriormente debido a actividades referidas a la

competitividad y productividad, es por esa razón que se estableció ciertos hitos para el

logro de esa meta.

El diario Gestión (2019) recalca que luego de difundirse el nuevo Ranking

Mundial de Competitividad 2018, elaborado por el Foro Económico Mundial (WEF por

sus siglas en inglés), y la ubicación 63 que ocupa el Perú, el ministro de Economía y

Finanzas, Carlos Oliva, anunció cambios en la Política Nacional de Competitividad y

Productividad que está elaborando su despacho.

Para lograr una mejor ubicación en los próximos años se deberán aplicar

cambios, los cuales a través del Ministerio de Economía y Finanzas se realizará

mediante el Plan Nacional en el cual estará incorporado los objetivos sobre los cuales se

mide el ranking; como parte de la estrategia a seguir se destaca el comienzo del cambio

en los sectores en los cuales se tiene menor rendimiento como el sector tecnológico de

información y comunicación, así como el sector de negocios y capacidad innovadora

los cuales se pueden observar a simple vista que hasta países vecinos se desempeñan

muy bien este tipo de sectores, además del trabajo en conjunto que se deberá efectuar

para el cumplimiento de las metas planteadas.

El diario Gestión (2019) dio a conocer que el ministro de Economía explicó que

se ha centrado parte del trabajo en mejorar la competitividad en una estrategia que tiene

dos maneras de abordar el tema. La primera es a través de la Política Nacional de

Competitividad y Productividad, que se publicó por primera vez en nuestro país en

diciembre pasado. La segunda entrada es más sectorial y está vinculada con la

diversificación productiva.
 11

Debemos reconocer que la competitividad es la única manera que un país puede

tener crecimientos altos y constantes. Si no trabajamos en este aspecto estaremos sujetos

a los vaivenes de lo que sucede en el mundo o de algún shock interno que podría afectar

el crecimiento de la economía. Si bien este plan establece el camino a seguir, pues no

siempre se siguen y consiguen las metas planteadas para lo cual se deberá incentivar el

trabajo en conjunto, un trabajo integrador además de ser controlado y mediante un

seguimiento continuo para la verificación de las acciones que se están realizando, cabe

resaltar la importancia de este plan a futuro como parte del crecimiento del país el cual a

pesar del factor político se lleve a cabo y se cumpla con los objetivos planteados.

I.2.1.2 Perú es el Tercer Mejor País Sudamericano Para Hacer Negocios

Diario Gestión (2019) dice que Perú, Chile y Uruguay son los mejores países de

Sudamérica para hacer negocios en el 2019, según un ránking publicado por la revista

estadounidense Forbes.

Uno de los sectores en los cuales se desenvuelve el Perú es el comercio, por

medio de acuerdos y alianzas, el ocupar el cuarto lugar dentro de toda Sudamérica y el

puesto 64 a nivel de 161 países, da a conocer los avances que se han realizados sin

embargo a comparación de otros países superiores, al Perú le falta mucho por

incursionar y por crecer a pesar que la revista Forbes resalta las gran variedad

topológica que tiene como la región costera con las tierras áridas, el centro del país en

una zona altoandina y la densidad de la selva del Amazonas los cuales proporcionan una

amplia variedad de recursos como la pesca, minería, entre otros. El ocupar altas

posiciones en este tipo de rankings hace que el país sea caracterizado como un nivel alto

en comercio además de aumentar la reputación de sus instituciones financieras

análogamente sosteniendo una política sólida; característica las cuales el Perú aspira a

llegar, no obstante el ocupar los primeros puestos es un comienzo aspirando a llegar a

mayores niveles.
 12

Semana Económica (2019) dice que el índice Latin Business Index mide el

ambiente de negocios en 19 países en América Latina evaluando factores como el

ambiente macroeconómico, corporativo y político, la situación de cada país en cuanto a

globalización y competitividad, y el nivel tecnológico.

A nivel laboral lo que se busca es un buen clima laboral para el

desenvolvimiento del trabajo de forma tranquila y eficiente; asimismo es en el clima de

los negocios pero a comparación del anterior éste es a nivel empresarial en el cual los

inversionistas buscan un buen ambiente corporativo el cual les garantice el éxito de sus

inversiones a lo largo del tiempo. Debido a esta necesidad es por ese motivo que el Perú

debe crecer y el ocupar los primeros puestos a nivel de América Latina resalta la labor

que se está realizando en todo el país.

I.2.1.3 Inestabilidad Política

Andina (2019) por medio de las declaraciones de la presidenta de la Cámara de

Comercio de Lima menciona que la inestabilidad política y la incertidumbre que se

generan por el enfrentamiento entre los poderes del Estado afectan la dinámica

económica del país. Como consecuencia a ellos las inversiones privadas han comenzado

a detenerse ante la incertidumbre; se debe tener presente la importancia de las

inversiones privadas en el país como una pieza clave para seguir creciendo como se ha

estado haciendo durante 28 años; sin embargo el factor político detiene este crecimiento

a pesar de las reiteradas veces que una parte del poder del estado ha propuesto una

salida, la otra se niega a seguir adelante. A pesar de la gran incertidumbre es

imprescindible depreciar el nivel de rivalidad interna por el futuro de la economía

peruana ya que en vez de crecer más del 6% por lo más se llegará a un crecimiento del

3% el cual denota la falta de avances en temas de educación, salud, infraestructura como

los más preocupantes.

 13

Diario correo (2019) menciona el bajo crecimiento que tendrá el Perú por debajo

del 3% el cual es muy inferior a la meta planteada; por medio de Comex Perú y

Maximixe se llegó a a esa conclusión por el conjunto de hechos ocurridos como la

inestabilidad laboral y conflictos sociales generados en el sector minero los cuales

afectan de forma considerada las exportaciones como por ejemplo las agropecuarias el

cual en vez de crecer en 15% solo crecerá 5% una diferencia bastante grande y hasta

frustrante ya que se apoyaban de la Ley de Promoción Agraria pero por falta de

liderazgo y claridad en las reglas no se pudo efectuar.

I.2.1.4 Ley de Alimentación Saludable

Diario el comercio (2019) dice que todos los alimentos industrializados que se

vendan en el Perú están obligados, desde el 17 de junio de 2019, a llevar octógonos de

advertencia que informen que su contenido excede los parámetros establecidos por la

ciencia para el sodio, azúcar, grasas saturadas o grasas trans.

Como todo cambio éste que afecta el sector salud, tiene sus etapas de adaptación

para la población como todavía el país se encuentra en la etapa inicial todavía se

presentarán problemas sobre la interpretación de los octógonos de advertencia al

momento de adquirir un producto, sin embargo a lo largo de las etapas se podrá

visualizar cuatro tipos de sellos de advertencia con el fin de informar al consumir y así

solo depende de sus decisiones sobre su salud y forma de alimentación el cual las

consecuencias de sus decisiones lo visualizarán a futuro ya sea de forma positiva o

negativa.

Diario Encuentro (2019) dice que los grandes de la industria tenderían a estar a

favor de una norma como esta porque no les sube los costos como a los pequeños o

medianos. Además, detiene la entrada de nuevos competidores sin embargo en cuanto a

la industria de las bebidas se ha notado un descenso del 10% ya que a parte de los sellos

incorporados se le adiciona el aumento en el impuesto selectivo al consumo los cuales

 14

en conjunto ocasiona un aumento en el costo total del producto. Por otra parte el Diario

el comercio (2019) da a conocer que de los 45 productos alimenticios que comercializa

Unión, 40 están libres de octógonos por lo que esta condición, en el marco de la Ley de

Alimentación Saludable, le ha permitido sacar ventaja a la empresa y como tal llegar a

su meta de expansión del 25% por medio del aumento de canales de distribución

asimismo cabe resaltar la tasa de crecimiento que ha tenido la empresa en el primer

semestre del año 2018 en el cual pasó del 6% al 18%; por tanto se puede deducir que

este cambio fue una oportunidad de mejora.

I.2.1.5 Conclusión de Factor Político Legal

Con respecto al factor legal, gracias a la ley de alimentación saludable Unión ha

ganado una gran oportunidad al no tener productos con octógonos a comparación de

varios productos de diferentes empresas competidoras. Por otro lado, a pesar de la

inestabilidad política a través de la cual está pasando en el Perú, en el factor político,

gracias a las medidas para impulsar la competitividad económica en el Perú y que el

Perú es el tercer mejor país sudamericano, la empresa tiene una gran oportunidad

I.2.2 Factor Económico

Se identificará y analizará las variables económicas del Perú más relevantes que

representan oportunidades o riesgos para la empresa Unión SAC.

I.2.2.1 Recorte de la Tasa de Interés de Referencia

Diario Gestión (2019) denota el objetivo del Banco Central de Reserva (en

adelante, BCRP) la cual es la estabilidad monetaria, entendida en términos más

específicos como el logro de una tasa anual de inflación de 2% con un margen de +/-1%

teniendo como principal herramienta la tasa de interés de referencia interbancaria,

determinado por el préstamo que se otorga entre bancos cuando uno de estos necesita

liquidez bajo una tasa de interés la cual ayuda a llegar a la inflación meta ya que como
 15

se conoce que este factor depende del aumento de tipo de cambio, desastres naturales y

de los contratos del gobierno por la electricidad, pues este factor afecta en el cambio del

dólar ya que se traslada los efectos de acuerdo a la causa ya sea por la demanda u otro

motivo y así por ejemplo aumentar precios para disminuir la demanda.

Diario el comercio (2019) dice que el Área de Estudios Económicos del BCRP

se apegará por la posición expansiva de la política monetaria además de disminuir la

tasa de interés de referencia debido a la tasa de inflación interanual la cual desaceleró

desde 2,3% en junio hasta 2,1% en julio, su nivel más bajo desde setiembre del 2018 los

cuales denotan datos preocupantes ante una futura situación que podría pasar el Perú; la

estrategia que utilizará el banco es similar a la de otros países ascendientes

Andina (2019) menciona que la inflación se mantendrá durante el año sin

muestras de presiones de demanda, además de no presentar cambios en la tasa de

referencia mientras la economía no crezca por debajo de su potencial y no ocurra alguna

alteración con respecto a la inflación en los meses futuros ya que el 2.47% de inflación

al BCRP le parece que esta de forma correcta dentro de los rangos establecidos.

I.2.2.2 Crecimiento en la Industria de Alimentos

El diario Gestión (2019) dice que la industria de alimentos habría cerrado el

2018 con un crecimiento de 17% con relación al año anterior debido al buen

desenvolvimiento del sector pesquero a pesar de las caídas que ha tenido; se debe tener

presente que la importancia de la industria de alimentos radica en el aporte que éste

involucra en el PBI manufacturero otorgando el 20% y el 2.6% a nivel nacional éstos

aumentos causó asombro ya que desde hace seis años no habría cambios favorables

resaltando la participación en la feria internacional el cual permite la expansión e

incursión hacia nuevos mercados.

Asimismo, el Diario El Peruano (2019) dice que las empresas de la industria de

alimentos están evolucionando de acuerdo con las tendencias y exigencias del mercado
 16

por productos saludables. Ya no se centran solo en mejorar la calidad de sus productos,

sino también en innovarlos cabe resaltar que todos los expertos coinciden con respecto

al valor agregado además que las empresas evolucionan de acuerdo a los requerimientos

de mercado hacia productos saludables.

I.2.2.3 Disminución de la Inversión Privada y Publica

El diario Gestión (2019) dice que la Unidad de Inteligencia Económica de The

Economist estimó que si bien el panorama para el próximo año sería ligeramente mejor

debido a la mejora del crecimiento del comercio mundial, los precios más altos del

cobre y las condiciones financieras mundiales más fáciles, pues la incertidumbre

política pesará en el clima de inversión, ocasionando que la economía crezca 3.4% en el

2020; sin embargo si se realiza el adelanto de elecciones para el 2020 entonces se puede

presentar un incremento de hasta 4% ya sea el caso del adelanto de elecciones, las

perspectivas se mantendrían favorables debido a los fundamentos macroeconómicos.

Lapamdia (2019) menciona que el Perú registró un crecimiento del primer

trimestre negativo de -5.3% considerada como la peor tasa de crecimiento comparada a

nivel de América Latina. La cifra se ha venido reflejando en otros indicadores sociales

como el desempleo y la informalidad. Los dos principales motores de nuestro

crecimiento e importantes generadores de empleo como son la inversión privada y

pública las cuales se encuentran paralizados a la fecha. De acuerdo a la Figura de la

parte inferior indica que el crecimiento del primer trimestre ha pasado de 5.3% el 2018 a

2.9% este año; y en el caso de la inversión pública, este crecimiento ha pasado de 6.8%

a -10.9% hechos lamentables los cuales son causas del sector político.
 17

Figura 12. Inversión Pública Y Privada del Perú

Obtenido de BCRP (2019). Inversión Pública y Privada. Recuperado de:
https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas

I.2.2.4 Conclusión de Factor Económico

Unión SAC puede hacer enfrentar la situación económica del país debido al

recorte de la tasa de interés de referencia y al crecimiento de la industria alimenticia, a

pesar de la presente disminución de la inversión privada y pública.

I.2.3 Factor Sociocultural

Se identificará y analizará las variables socioculturales del Perú más relevantes

que representan oportunidades o riesgos para la empresa Unión SAC.

I.2.3.1 Alto Consumo de Snaks en el Perú

De acuerdo a Agraria (2017) menciona el aumento del consumo de snacks

saludables debido a la preocupación de más consumidores sobre su salud conjuntamente

con la mayor oferta de este tipo de productos y cambios en las costumbres de consumo.

Con la llegada de mayor información hacia los consumidores y toma de conciencia

éstos están optando por el cuidado de su salud y escogiendo productos que contenga

ingredientes naturales como son las frutas, quinua, aceite de frutos secos como las

almendras, nueces y avellanas además de ellos se le suma la conciencia medioambiental

 18

ya que el consumidor pide que los envases de estos productos saludables sean

reciclables o biodegradables.

Con respecto al consumo de alimentos ultra procesados el Diario Gestión (2018)

menciona que el consumo con respecto a lo que refiere a bebidas carbonadas y comida

rápida el Perú supera los 52 kilos por cada ciudadano cifra que va en aumento de

manera constante con pendiente positiva de acuerdo al II Foro Gastronómico

Internacional, el cual es perjudicial teniendo en cuenta que está relacionado con

enfermedades como la obesidad, dislipidemias, síndrome metabólico, ataques cardíacos,

cáncer de mama e hipertensión agravando la situación el alto consumo en niños los

cuales ya presentan este tipo de enfermedades.

Conjuntamente con el dato que proporciona el diario Gestión se le suma el diario

Correo (2018) el cual indica que si bien el consumo es inferior a otros países que

superan los 90 kg por persona, no se debe esperar a llegar a esas cifras alarmantes para

realizar acciones contra ese crecimiento constante desfavorable a la salud.

I.2.3.2 La Mayoría de los Peruanos Considera que se Alimenta de Manera Saludable

Diario La República (2018) dice que el concepto vida saludable está en los

últimos años en la boca de muchos peruanos y lo relacionamos con una mejor

alimentación, hacer ejercicio y llevar una vida más placentera con la familia y con

nuestro entorno. Acorde con las recomendaciones de los nutricionistas y especialistas se

debe tener en claro el significado y a que se relaciona cuando las personas escuchan

vida saludable; por lo que como se puede ver en la imagen adjunta se puede observar

que en mayor porcentaje lo relacionan con comer sano pero no solo es comer sano sino

acompañarlo con el hacer deporte conjuntamente, no obstante la cuarta parte de la

población considera que implica mucho gasto o dinero además de no contar con el

tiempo necesario ya que no se incluye en la vida diaria como rutina.

 19

Figura 13. Tener una Vida Saludable

Obtenido de La República (2018). Datum presenta estudio sobre “vida saludable”.
Recuperado de: https://larepublica.pe/marketing/1200803-datum-presenta-estudio-
sobre-vida-saludable/

Por otro lado, Nielsen (2018) menciona que Perú ocupa el segundo lugar en

Latinoamérica, detrás de México (59%), con más adeptos a dietas bajas en grasa (49%),

la preferencia de los peruanos sigue con la alimentación bajas en azúcar (35%) y en

carbohidratos (23%). Sin embargo, de acuerdo con el 67% de los encuestados, sus

necesidades dietéticas se encuentran parcialmente cubiertas por los productos ofrecidos

en el mercado. Este resultado revela las oportunidades para minoristas y fabricantes que

se ocupan de ofrecer a los consumidores productos que se ajusten a sus preferencias se

presentan ante un costo de oportunidad el cual podría beneficiarse de estos resultados.

 20

Figura 14. Porcentaje de Peruanos Sigue Dietas Bajas en Grasa

Obtenido de Nielsen (2016). El 49% de los peruanos sigue dietas bajas en grasa.
Recuperado de: https://www.nielsen.com/pe/es/insights/article/2016/el-49-por-ciento-
de-los-peruanos-sigue-dietas-bajas-en-grasa/

La tendencia va de forma creciente en cuanto a la búsqueda de una alimentación

saludable acorde con el Diario Perú21 (2018) recalca que 54% de hogares peruanos

considera que se alimenta de forma "saludable" lo que implicaría ingerir frutar y

verduras casi todos los días asimismo el incluir ensaladas o verduras en la dieta diaria,

beber abundante agua y controlar el consumo de comidas grasosas. Por lo tanto esto

representaría una oportunidad para la empresa Unión, ya que sus productos cumplen

con las características necesarias para poder ser considerados productos saludables, por

lo cual se podría aprovechar esta oportunidad.

I.2.3.3 Conclusión de Factor Sociocultural

El Alto consumo de snacks y la consideración de alimentación de la mayoría de

peruanos, hacen que en el factor sociocultural de la empresa Unión SAC tenga grandes

oportunidades que puede aprovechar como realizando una buena publicidad podría

captar la atención e incluso granar muchos clientes nuevos.

 21

I.2.4 Factor Tecnológico

Se identificará y analizará las variables tecnológicas del Perú más relevantes que

representan oportunidades o riesgos para la empresa Unión SAC.

I.2.4.1 Industria 4.0

La innovación de la Industria 4.0 provocará grandes cambio como lo menciona

el diario El Comercio (2018) las grandes empresas como Siemens conjuntamente con la

Universidad de Oxford y el Banco Mundial pronosticaban que cerca del 50% de los

trabajos desaparecerían debido la revolución que se está atravesando por el impacto de

la automatización y la digitalización. Esta variable como tal representa un riesgo,

porque las empresas en el Perú no cuentan con maquinarias de alta tecnología, efectivo

suficiente para realizar tal inversión para incursionar en la industria 4.0 a comparación

de las competencias internacionales. Este impacto no solo afecta a nivel de empresas

sino también en el sector educación ya que desaparecerán carreras pero como tal

también aparecerán nuevas las cuales ayudarán a desenvolverse en este nuevo ámbito

por otro lado la preparación de estas nuevas carreras se encargan las universidad o

centros de estudios los cuales deben de estar pendientes e innovando para ajustarse a la

demanda.
 22

Figura 15. Industria 4.0

Obtenido de Aldakin (2017). Industria 4.0 qué es, ventajas e inconvenientes.
Recuperado de: http://www.aldakin.com/industria-4-0-que-es-ventajas-e-
inconvenientes/

Adicionalmente Lampadia (2019) menciona que la industria 4.0 se caracteriza

por la integración de robots y maquinarias autónomas además de otras tecnologías; esta

tecnología vendría con una serie de ventajas y beneficios a favor de la empresa como

por ejemplo cuando se produce alimentos el 8% que representa la pérdida significaría

cerca de 50 mil millones de dólares perdidos al año sin embargo con la nueva tecnología

se detectaría qué es lo que produce la falla o la pérdida.

Relacionándolo con la Cuarta Revolución Industrial RPP (2019) alude a la forma

en cómo afectará esta tecnología en el Perú, como se sabe la nueva era de la tecnología

ya había comenzado desde el año 2011 y así les seguirá otras dos eras las cuales serán la

era de la Singularidad en la cual la inteligencia artificial logrará tener la misma

capacidad que a la mente humana y la era en la cual nos podremos comunicar con las

máquinas sin necesidad de interface ante toda esta expansión de tecnologías

convertidora afectará de forma importante la economía peruana en cuanto a la

sustitución de productos y uso de nuevas materias primas muy diferentes a las que se
 23

utilizan actualmente por lo que el estado debe comenzar a preparar a las empresas

peruanas para que no les afecte y estén listas ante este gran cambio.

I.2.4.2 Digitalización de la Industria

Los efectos de la digitalización en la industria El Peruano (2019) menciona

como principal benefactor al PBI en los países que lo implantan asimismo la impresión

en las empresas las cuales tendrían a favor el tiempo y optimización de los procesos; si

bien el Perú está alineado a la transformación digital, sin embargo la adaptación de las

compañías sería de forma paulatina debido a que el cambio en su estilo producción y de

la forma de manejar la compañía cambiaría en algunos casos de forma radical así como

en otros de forma relativa ya que conllevaría a modificar costumbres de trabajo. El rol

de transformación del estado peruano en las mypes es de suma importancia ya que uno

de los fondos de financiamiento que perciben es del Ministerio de la Producción además

que brinda ventajas competitivas tanto al país como a las empresas y así plantearse

objetivos para alcanzar un alto nivel de competitividad como parte del crecimiento

empresarial y concebir oportunidades.

Asimismo se debe tener en claro el papel que tendrá la digitalización como lo

menciona el Diario El Comercio (2019) ya que impulsará la productividad en el

desarrollo económico por medio de las industria de las telecomunicaciones como aliado

para lo cual se debe mejorar la conectividad rural con la dificultad de conectar al 40%

de la población que no tiene acceso a internet, acelerar proyectos de innovación y

acelerar alianzas.

Como se mencionó anteriormente en resumen RPP (2019) dice que la

innovación y la transformación digital así como van de la mano, también son

indispensables para logar altos resultados además de seguir existiendo a lo largo del

tiempo a pesar que signifique un cambio significativo en su estructura organizacional;

está garantizado el éxito en caso se incurra en este tipo de tecnología con mejores
 24

ingresos percibidos como lo menciona el banco BBVA Continental el cual acierta con la

afirmación en el cual para seguir existiendo debe dejar de ser un banco tradicional y

optar por este nuevo camino en base a tres pilares: la experiencia del cliente, nuevas

técnicas y el cambio cultural.

I.2.4.3 Inteligencia Artificial

Esta variable es un riesgo para cierto tipos de empresas las cuales están dentro

porcentaje que no utiliza medios tecnológicos, sin embargo como lo mencionó El

Peruano (2018), el uso de este tipo de tecnología permitiría analizar grandes volúmenes

de data para así facilitar la toma de decisiones en pro de la empresa aplicando procesos

de mejora, marketing para llegar a mayor cantidad de clientes y hasta formar el medio

de comunicación entre la empresa y el cliente de forma directa y no necesitar de

intermediarios así como tal vez recibir algunas observaciones que no les parece a los

clientes y subsanar de forma más rápida que la tradicional en la cual se necesita de

mayor tiempo en que llegue ese tipo de información y hasta en algunos casos la

recepción llega muy tarde.

Este tipo de tecnología se centra principalmente en cinco puntos de acuerdo a

Gestión (2018) el cual menciona como uno de los puntos a la comunicación, la cual se

verá beneficiaría debido a que hará más amena la relación entre empresas

transnacionales ya que ya no habría la dificultad en el idioma por lo que no sería

necesario saber el idioma para poder comunicarse sino gracias a la inteligencia artificial

traducir automáticamente todo; la rapidez en el modo que habría una relación muy

estrecha acorde con lo que la actividad neural quería comunicar a través de un

dispositivo no invasivo hasta el punto de no necesitar ni siquiera de hablar o escribir;

selección de decisiones puesto que la información adquirida no es confiable lo que

convertiría la seguridad en cuanto tomar decisiones; asistencia en el modo que se estima

que el 85% de las interacciones hacia los clientes se harán sin personas ya que por
 25

medio del aprendizaje automático y procesamiento del lenguaje natural haría probable

un soporte técnico mejorado y autoservicio que realicen funciones de tele operador así

se erradicaría el error natural; finalmente el factor salud teniendo como base el hecho de

que millones de los diagnósticos erróneos que se realizan producen billones de pérdidas

económicas además de perjudicar a las personas, la mejora iría por medio de la

aplicación de diversos tipos de programas de prevención teniendo como base el historial

de enfermedades que ocurren en mayor proporción en una empresa y así lograr prevenir

futuros daños haciendo eficientes su trabajo.

I.2.4.4 Conclusión de Factor Tecnológico

En general se tiene un gran riesgo ya que muchas empresas están utilizando la

industria 4.0 e incluso la inteligencia artificial, a pesar de que se puede digitalizar

algunos de los procesos que tiene le empresa, pero en Unión no se contempla la

posibilidad de usarlas debido a su costo.

I.2.5 Factor Ecológico

Se identificará y analizará las variables ecológicas del Perú más relevantes que

representan oportunidades o riesgos para la empresa Unión SAC.

I.2.5.1 Políticas que Promueven las Prácticas Eco-Amigables

Según la página web de la empresa ResPerú (2017) el Gobierno del Perú, a

través del Ministerio del Ambiente, ha establecido como Política de Estado, la

promoción de la actividad empresarial eco-eficiente; generadora de nuevas inversiones

y puestos de trabajo; y cuya práctica y difusión es deber de los hacedores de política,

funcionarios, académicos, empresarios, trabajadores y de la población en general. El

Ministerio del Ambiente está trabajando en 4 líneas de acción en cuanto a eco-

eficiencia.
 26

Con ello se abren mejores posibilidades para el desarrollo de empresas del sector

de panificación a nivel nacional a que incrementen su nivel de competitividad y

desarrollen mejores y más eficientes productos por cuanto a medioambientalmente

responsable respecta. Por lo tanto, esta variable representaría para la empresa Unión una

oportunidad de mejora.

I.2.5.2 Snacks Saludables en Empaques de Papel Reciclable

Diario de la Mancha (2017) comenta hay muchas empresas que están realizando

productos con eco diseño, esto quiere decir que sin abandonar una cultura ética del

cuidado de medi0 ambiente tratan de seguir tratan de hacer productos con estilo y a la

moda. Vazquez A. (2019) dice que la multinacional suiza Nestlé, en un mismo

lanzamiento, ofrece un producto con perfil nutricional y reduce los residuos plásticos en

su empaque. Perú RETAIL (2019) dice que esto supone un nuevo avance tecnológico

para Nestlé, ya que sus envolturas proceden de fuentes sostenibles que cuentan con la

certificación de sostenibilidad de FSC, una organización global dedicada a promover la

gestión forestal responsable en todo el mundo. InfoRETAIL (2019) menciona que en

cuanto al empaque, Nestlé asegura que supone un gran avance técnico ya que, por

primera vez, se ha conseguido utilizar papel reciclable en técnicas de envasado de alta

velocidad y de sellado en frío que, en el pasado, solo se lograba empleando plásticos.

Por lo tanto esta variable representaría un riezgo para los productos de Unión ya que no

cuentan con empaques eco amigable.

I.2.5.3 Alteración Genética de las Cosechas

Según Zegarra, E. (2018), la alteración de las cosechas genéticamente, en

general están causando preocupación en los mercados mundiales de productos agrícolas,

esto también ocurre en el Perú donde la manipulación genética encuentra grandes

resistencias. En el Perú se podría lograr algunos beneficios económicos de corto plazo

así como también una gran pérdida de biodiversidad a largo plazo, estos beneficios
 27

serian para los agricultores, además corre el riesgo inmediato de ser alejado de

mercados muy dinámicos de productos orgánicos y naturales, ya que hay países que no

quieren importar productos transgénicos (Zegarra, 2008).

Según el Ministerio de Agricultura y Riesgo (2016), informó que el Perú ocupa

el 4° lugar entre los países mega diversos, es gravemente afectado por peligros

climáticos sequías, heladas, inundaciones, friajes, y eventos extremos como el

fenómeno El Niño-Oscilación Sur (ENOS) que afectan la cosecha de trigo. Por ello, el

Perú está considerado dentro de los 10 países más vulnerables del mundo al Cambio

climático, presentando las características de vulnerabilidad estas son zonas costeras

bajas; zonas áridas y semiáridas; zonas expuestas a inundaciones, sequía y

desertificación; y ecosistemas montañosos frágiles [CITATION Min16 \l 10250 ].

Son 27 los cultivos más sensibles a la variabilidad climática que reportan

perdidas mayores durante las 12 últimas campañas agrícolas. Dentro de eso, 9 son los

más recurrentes como por ejemplo el trigo[ CITATION Min16 \l 10250 ].

Por lo tanto esta variable representaría un riesgo para los productos de Unión ya

que en el futuro solo se dependerá de productos genéticamente modificados debido a los

graves peligros climáticos que tienen que soportar en la región, pero a largo plazo

traería complicaciones porque hay países que n quiere importar productos transgénicos.

I.2.5.4 Conclusión de Factor Ecológico

Se tiene un gran riesgo ya que el hecho que existan snacks saludables en

empaques reciclables hace que estas empresas puedan llamar más la atención del cliente

además de las políticas que promueven las practicas eco amigables.

 28

I.2.6 Conclusión del Análisis PESTE

En el factor político y legal, gracias a las medidas para impulsar la

competitividad económica en el Perú y que el Perú es el tercer mejor país sudamericano,

la empresa tiene una gran oportunidad, a pesar de la inestabilidad política a través de la

cual esta pasando en el Perú. Por otro lado, con respecto al factor legal, gracias a la ley

de alimentación saludable Unión ha ganado una gran oportunidad al no tener productos

con octógonos a comparación de varios productos de diferentes empresas competidoras.

En el factor económicos, a pesar de la presente disminución de la inversión

privada y pública Unión puede hacer enfrentar esta situación debido al recorte de la tasa

de interés de referencia y al crecimiento de la industria alimenticia.

En el factor sociocultural Unión SAC tiene grandes oportunidades que puede

aprovechar como el Alto consumo de snacks y la consideración de alimentación de la

mayoría de peruanos, realizando una buena publicidad podría captar la atención e

incluso granar muchos clientes nuevos.

En el factor tecnológico, a pesar de que se puede digitalizar algunos de los

procesos que tiene le empresa, en general se tiene un gran riesgo ya que muchas

empresas están utilizando la industria 4.0 e incluso la inteligencia artificial, pero en

Unión no se contempla la posibilidad de usarlas debido a su costo.

En el factor ecológico, a pesar de que se tiene políticas que promueven las

practicas eco amigables, se tiene un gran riesgo ya que el hecho que existan snacks

saludables en empaques reciclables hace que estas empresas puedan llamar más la

atención del cliente.

En conclusión, se puede apreciar que la empresa Unión SAC tiene muchas

oportunidades en los factores políticos, económicos, sociales y legales y puede usarlos

para contrarrestar el efecto de los riesgos de los factores tecnológicos y ecológicos.

29
 30

I.3 Análisis del Micro Entorno

Para analizar el microentorno de la empresa Unión SAC vamos a determinar las

oportunidades y riesgos que ofrece el Perú al grupo de empresas en el rubro de la

empresa. Para este análisis usaremos la conocida herramienta llamada cinco fuerzas de

Porter. Las Cinco Fuerzas de Porter es una herramienta que te permite entender el cómo

está el entorno cercano de una organización. Si no se conoce el entorno inmediato que

influencia a una organización, le es muy difícil a esta poder competir, y por lo tanto

sobrevivir. Por lo que para analizar el entorno inmediato de la empresa Unión SAC se

usara esta herramienta.

I.3.1 Poder de Negociación de los Clientes

Se identificará y analizará las variables más relevantes respecto al poder de

negociación de los clientes que representan oportunidades o riesgos para la empresa

Unión SAC.

I.3.1.1 Dependencia de sus Clientes

Si bien sus clientes no están organizados o concentrados, el peso de estos es lo

que hace a la empresa depender de ellos. Al ser clientes importantes, y haber basado la

producción únicamente en sus pedidos, de acuerdo con su capacidad productiva, la

cancelación de un pedido o variaciones en sus organizaciones pueden afectar seriamente

a Unión. Aun cuando este no sea el caso, el reducir el volumen de los pedidos a los que

ya se está acostumbrado de manera significativa repercutiría negativamente en la

empresa. Por lo tanto, se concluye que esta variable representaría un riesgo para le

empresa Unión.

I.3.1.2 Requerimientos Variables en el Tiempo

La empresa Unión al tener una capacidad de producción reducida tiene que estar

dispuesta a las nuevas especificaciones técnicas que sus clientes requieran o al cambio

de los productos, de no hacer estos cambios correrían el riesgo de perder a un cliente y

 31

esto llevaría a una reducción de productos lo cual afectaría a la empresa dejándolos sin

compradores. Por lo tanto, se concluye que esta variable representaría un riesgo para le

empresa Unión.

I.3.1.3 Costos de Cambio de los Clientes

A los clientes de unión no tiene un alto costo de cambio debido a la cantidad de

ofertas iguales que hay en el mercado actual, existen muchas empresas que ofertan

productos muy similares a costos muy parecidos o incluso menores por lo que esto

provocaría que los clientes de Unión tengan jun bajo costo de cambio.

Por lo tanto, se concluye que esta variable representaría un riesgo para le

empresa Unión.

I.3.2 Poder de Negociación de los Proveedores

Se identificará y analizará las variables más relevantes respecto al poder de

proveedores de los clientes que representan oportunidades o riesgos para la empresa

Unión SAC.

I.3.2.1 Alto Número de Proveedores

La empresa Unión tiene un número grande de proveedores para un mismo

insumo ya que sus proveedores tienen el mismo insumo con características de calidad

muy similares. Este conjunto de proveedores no concentrados tiene la facilidad de

obtener la materia prima y venta rápida tal es el caso que la empresa varía de

proveedores cada cierto tiempo o incluso a veces lo hace por lotes, o trabaja con más de

uno a la vez, evitando de cierto modo crear dependencia con uno en particular.

Por lo tanto, se concluye que la empresa en esta variable tiene mayor poder de

negociación tendrán sobre los proveedores.

I.3.2.2 Bajo Costos de Cambio de Proveedor

 32

La empresa Unión tiene muchos proveedores y estos le generan un costo de

cambio muy bajo debido a las características similares de las materias primas entre

proveedores y las ofertas comparativamente iguales entre proveedores. Este conjunto de

proveedores además que la venta muy barata o relativamente igual, es rápida tal es el

caso que la empresa varía de proveedores cada cierto tiempo o incluso a veces lo hace

por lotes, o trabaja con más de uno a la vez, evitando de cierto modo crear dependencia

con uno en particular.

Por lo tanto, se concluye que la empresa en esta variable tiene mayor poder de

negociación tendrán sobre los proveedores.

I.3.2.3 Facilidad de Obtención de la Materia Prima

En la actualidad la mayoría de los de insumos de la empresa tiene una fácil

obtención. Las materias primas que utiliza la empresa son relativamente baratas y muy

abundantes. Las materias primas que necesita unión son muy abundantes y fáciles de

conseguir en la actualidad debido a las diferentes ofertas que hay por la gran demanda

de esas materias primas.

Por lo tanto, se concluye que la empresa en esta variable tiene mayor poder de

negociación tendrán sobre los proveedores.

I.3.3 Amenaza de los Nuevos Competidores

Se identificará y analizará las variables más relevantes respecto la amenaza de

los nuevos competidores que representan oportunidades o riesgos para la empresa

Unión SAC.

I.3.3.1 Incentivos para Nuevos Competidores

Según el artículo de la página andina (16 de agosto de 2019), comunicó que 41

establecimientos de comida obtuvieron certificación de saludables. La municipalidad de

lima lanzó un programa en busca de locales de comida que tengan prácticas

nutricionales en la preparación de alimentos en alto contenido en hierro. Por medio de

 33

este programa se busca fomentar el compromiso de ofrecer productos saludables.

Dentro del programa participaron restaurantes, panaderías, mercados, puestos de

comidas rápidas entre otros. Estas medidas que se toman para incentivar comidas

saludables estarían incentivando a que surjan nuevos competidores para la empresa

Unión. Por lo tanto, se concluye que esta variable representaría un riesgo para le

empresa Unión.

I.3.3.2 Poca Identificación de la Marca

Los productos orgánicos han incrementado su consumo en el Perú de acuerdo a

la sociedad peruana de gastronomía (apega). Los productos orgánicos se diferencian por

su certificación orgánica, la cual para obtenerla debe cumplir ciertos requisitos como el

terreno donde se produce, el no uso de desinfectantes, no alterar su genética entre otros.

Sin embargo, los lugares en donde más ha aumentado su consumo son los distritos de

Miraflores, barranco, san isidro debido al precio que tienen estos productos.

Semanaeconómica (29 de agosto de 2019). Pero los productos de panificadores

generalmente no son comprados según las marcas, es decir, las marcas no inciden en la

decisión de compra de los clientes en la mayoría de veces, por lo que es más probable

que entren nuevos competidores. Por lo tanto, se concluye que esta variable

representaría un riesgo para le empresa Unión.

I.3.3.3 Fácil Acceso a Insumos Para Posibles Entrantes

Yangaly j. (2018) dice que el Perú es muy rico en materia prima y tiene muchos

recursos que explota. El diario la republica dice que el 80% de nuestras exportaciones

dependen de las materias primas, añade además que en ese sentido el 91% de las

materias primas exportadas están representadas por la agricultura (20%), combustibles

(8%), así como minerales, metales, piedras preciosas y oro no monetario (62%). Por lo

tanto, se puede apreciar que al tener 91% de materias primas de agricultura exportadas,
 34

se tiene un gran oferta de este tipo de materia prima, por lo cual esto representaría un

riesgo para unión.

I.3.3.4 Fácil Acceso a Canales de Distribución

Peruretail (2018) dice que El 70% del consumo se realiza por el canal tradicional

y las bodegas son un elemento muy fuerte en la compra del peruano.

El canal tradicional en el Perú es aquel que permite vender un producto al

consumidor a través de mercados, bodegas y quioscos. Entre las principales

características del canal tradicional está que el número de puntos de venta no decrece

pese al crecimiento del canal moderno. Además, es el principal medio para las ventas de

las categorías de primera necesidad. La coyuntura económica hace que el shopper se

refugie en el canal tradicional y haga compras diarias, con lo cual golpea al canal de

autoservicio que está diseñado para generar una rutina de compra mayor.

Por lo tanto, el canal tradicional, al tener el 70% de consumo y ser de fácil

acceso para las empresas, representa un riesgo para Unión ya que nuevos proveedores

podrían usar acceder fácilmente a este canal.

 35

I.3.4 Amenaza de Productos Sustitutos

Se identificará y analizará las variables más relevantes respecto la amenaza de

los productos sustitutos que representan oportunidades o riesgos para la empresa Unión

SAC.

I.3.4.1 Buena Relación Precio / Calidad con Respecto a los Productos Sustitutos
En la industria de panificación, en la que interviene la empresa es mucho más

económico y nutritivo comprar y consumir palitos de ajonjolí ya que suelen costar un

poco menos que otras clases de productos que pueden sustituirlos; e incluso ofrecen

buenas características para la salud. Es por eso que existiría poca amenaza tratándose de

productos sustitutos en esta variable para la empresa Unión.

I.3.4.2 Disponibilidad de Sustitutos muy Cercana

La gran mayoría de productos sustitutos de los productos de la empresa Unión

se encuentran en los mismos canales de distribución, es decir tienen la misma

disponibilidad para los clientes. Por lo tanto esto representaría un gran riezgo para la

empresa Unión.

I.3.4.3 Preferencia Hacia Algunos Sustitutos

Hoy en día la población busca alimentos que sean más nutritivos y diversos

factores influyen. Cuando hablamos de palitos de ajonjolí, no hay una marca

posicionada en los consumidores que haga que ellos prefieran una carca, esto

ocasionaría que ellos se basen en diversos aspectos, pero no habría una preferencia clara

de la población por un tipo o marca determinada, sino se basaría en otros aspectos,

como el precio. Es por esto al no ser muy conocida la marca Unión, se estaría

enfrentando a un riesgo ya que otras marcas más reconocidas en otros productos de

panificación podrían posicionarse de una manera más rápida.

I.3.5 Rivalidad Entre los Competidores

 36

Se identificará y analizará las variables más relevantes respecto la rivalidad de

los competidores que representan oportunidades o riesgos para la empresa Unión SAC.

I.3.5.1 Buen Valor de Marca

La empresa unión con inicio de operación desde el año 1929 cuenta con el

reconocimiento a nivel nacional por ofrecer productos naturales alta calidad que

favorecen a la conservación de la salud y prevención de enfermedades, ya que sus

productos están libres de octógonos, lo que se traduce como alimentos saludables que

aportan nutrientes al cuerpo humano. Por lo tanto, esta variable representaría para la

empresa Unión una oportunidad.

I.3.5.2 Disminución del Consumo de Productos con Octógonos

Según un artículo del diario Gestión (31 de mayo). Luego de la implementación

de los octógonos alimenticios en las etiquetas, se pronostica que el 21% de los

consumidores dejaran de adquirir sus productos habituales para reemplazarlos por

productos naturales dando paso al crecimiento y mayores reconocimientos de marcas

naturales existentes que muchas veces se venden a través de portales web como Lima

orgánica. Sin embargo, productos Unión cuenta con mayor acogida al publicó y mayor

alcance en su distribución dado que son de fácil adquisición en los supermercados y

tiendas, así como también en su página web. Por lo tanto, esta variable representaría

para la empresa Unión una oportunidad.

I.3.5.3 Diversidad de Competidores

 37

La creciente preocupación de los peruanos por el cuidado en su alimentación

incrementa el consumo de productos naturales dando paso al crecimiento de la industria

de productos naturales, así como también de la apertura de tiendas llamadas biomarkets

que ofrece a la clientela una variedad de productos saludables de distintas marcas, sean

nacionales o importadas de distintos precios y calidades, pero conservando su

denominación de productos saludables. Por lo tanto, esta variable representaría para la

empresa Unión un riesgo.

 38

I.3.6 Resumen de las Cinco Fuerzas de Porter

Habiendo analizado todos los factores que afectan a la empresa Unión SAC, en la siguiente Figura se resumen las variables y el nivel de

poder que tienen sobre la empresa.

Fuerza de
Factor Descripción Calificación Nivel
Porter
Dependencia de Tiene clientes importantes, y haber basado la producción únicamente en Poder de
sus Clientes sus pedidos, la cancelación de un pedido o variaciones en sus Negociación
organizaciones pueden afectar seriamente a la empresa Unión SAC. Alto
Poder de Requerimientos
La empresa Unión al tener una capacidad de producción reducida tiene Poder de
Negociación Variables en el Poder de
que estar dispuesta a las nuevas especificaciones técnicas que sus Negociación
de los Tiempo Negociación
clientes requieran o al cambio de los productos Medio
Clientes Alto
Costos de
A los clientes de unión no tiene un alto costo de cambio debido a la Poder de
Cambio de los
cantidad de ofertas iguales que hay en el mercado actual, existen muchas Negociación
Clientes
empresas que ofertan productos muy similares a costos muy parecidos Alto
Alto Número de Poder de
La empresa varía de proveedores cada cierto tiempo o incluso a veces lo
Proveedores Negociación
hace por lotes, o trabaja con más de uno a la vez
Bajo
Poder de Bajo Costos de
Poder de
Negociación Cambio de La empresa Unión tiene muchos proveedores y estos le generan un costo Poder de
Negociación
de los Proveedor de cambio muy bajo debido a las características similares Negociación
Bajo
Proveedores Bajo
Facilidad de
Poder de
Obtención de la En la actualidad la mayoría de los de insumos de la empresa tiene una
Negociación
Materia Prima fácil obtención.
Bajo
 39

Incentivos para
Nuevos Existen programas que incentivan la creación de productos saludables, Amenaza
Competidores amenazando de esta manera que entren nuevos competidores. Alta

Poca
Identificación de Los productos de panificadores generalmente no son comprados según Amenaza
Amenaza de
la Marca las marcas. La empresa Unión SAC es poco conocida. Media
los Nuevos
Amenaza
Competidore
Fácil Acceso a Media
s
Insumos Para
El Perú es muy rico en materia prima y tiene muchos recursos de Amenaza
Posibles
panificación de fácil acceso. Media
Entrantes

Fácil Acceso a El canal tradicional en el Perú es aquel que permite vender un producto
Amenaza
Canales de al consumidor a través de mercados, bodegas y quioscos, es el que tiene
Media
Distribución mayor alcance en el país y fácil acceso
Buena Relación
Precio / Calidad
con Respecto a En la industria de panificación, en la que interviene la empresa es mucho
Amenaza
los Productos más económico y nutritivo comprar y consumir palitos de ajonjolí ya que
Baja
Sustitutos suelen costar un poco menos
Amenaza de
productos Amenaza
sustitutos Media - Baja
Disponibilidad
La gran mayoría de productos sustitutos de los productos de la empresa Amenaza
de Sustitutos
Unión se encuentran en los mismos canales de distribución Media
muy Cercana
Preferencia
Otras marcas más reconocidas en otros productos de panificación son Amenaza
Hacia Algunos
preferidas Media
Sustitutos
Rivalidad Buen Valor de Reconocimiento a nivel nacional por ofrecer productos naturales alta Amenaza Amenaza
 40

calidad que favorecen a la conservación de la salud y prevención de

Marca Baja
enfermedades
Disminución del
Entre los Consumo de
Unión SAC no tiene productos con octógonos y los productos Amenaza
competidores Productos con Media
competidores de el mercado han disminuido su venta Baja
Octógonos

Diversidad de Se ofrece a la clientela una variedad de productos saludables de distintas Amenaza

Competidores marcas, sean nacionales o importadas de distintos precios y calidades Alta

Figura 16. Resumen del análisis del Micro Entorno

Elaborado a partir del análisis del micro entorno (a partir de las cinco fuerzas de Porter) de la empresa Unión SAC.
 41

I.3.7 Conclusión de las Cinco Fuerzas de Porter

En conclusión, se puede decir que hay una gran amenaza de los productos

sustitutos e incluso es fácil que nuevos competidores entren al mercado, por lo que esto

representaría un gran riesgo para la empresa e incluso esto se relacionaría con el riesgo

que tiene el alto poder de negociación de los clientes. Pero por otro lado tiene grandes

oportunidades con respecto al poder de negociación de los proveedores, ya que esta es

muy baja. También cabe mencionar que en la rivalidad entre los competidores, a pesar

que hay muchos competidores en el mercado, Unión puede usar su valor de marca junto

con la disminución del consumo de productos con octógonos, para llamar la atención de

potenciales clientes.

I.4 Diagnostico Situacional

“El rol fundamental de los recursos en una organización es crear valor. Este

valor se especifica en términos como la diferencia entre el valor de mercado y el costo

de la organización. Para ello, se tiene como herramientas el análisis de las áreas

funcionales que integran el ciclo operativo de la organización”. (D’Alessio, 2008)

citado de (Fernández, s.f.).

Por lo cual, para realizar el diagnostico situacional de la empresa Unión se

utilizará la herramienta AMOFHIT.

I.4.1 Administración y Gerencia

Se identificará y analizará las variables más relevantes respecto a la

administración y gerencia de la empresa Unión SAC que representan fortalezas o

limitaciones.

I.4.1.1 Adecuada Comunicación Entre las Gerencias Para Realizar la Planificación

Si bien es cierto en unión, se realiza una reunión de la gerencia con los

principales departamentos de la empresa, en esta reunión se establece y debate los

objetivos que se desarrollaran durante todo el periodo, en el cual se plantea la estrategia

 42

que se desarrollará para llevar a cabo a sus objetivos, esta reunión permite el desarrollo

de una estrategia de calidad, debido a que involucra a todas las áreas funcionales de la

empresa, permitiendo así una mejor coordinación.

I.4.1.2 Falta de Comunicación Entre los Diferentes Procesos

El mercado cada vez es más exigente, ahora cumplir las necesidades de los

clientes cada vez es más desafiante, lo que conlleva a las empresas a identificar todos

sus puntos de mejora y esto se logra conociendo y teniendo control sobre sus procesos,

pero una de los principales problemas que ocurre en unión, es la poca fluidez de esta

información entre sus procesos, ocasionan así graves problemas de coordinación,

principalmente entre los procesos de gestión comercial y planeamiento de la

producción, ya que en determinados momentos no se logra satisfacer lo requerido por

gestión comercial debido a que no se tiene la capacidad suficiente de producir.

I.4.1.3 Supervisión de Forma Continua

En unión, se realiza un constante seguimiento de los colaboradores, de este

modo se asegura que estos realicen sus trabajos de la mejor calidad posible, se le

establecen metas y define funciones tanto específicas con generales a desempeñar.

I.4.2 Marketing y Ventas

Se identificará y analizará las variables más relevantes respecto a Marketing y

ventas de la empresa Unión SAC que representan fortalezas o limitaciones.

I.4.2.1 Adecuado Manejo de Branding en Redes Sociales

 43

Unión es una empresa peruana que se caracteriza por brindar productos sanos;

siendo esta su ventaja competitiva principal, a través de las redes sociales como el

Facebook e Instagram, unión se hace visible en el mercado, secundado con la idea de

productos sanos, buscando así clientes potenciales atraídos por la idea de comida

saludable, de esta forma se promociona y capta nuevos clientes.

I.4.2.2 Mantiene Buena Comunicación con los Clientes Principales

Unión sabe que los clientes son lo más importante para todo negocio, es por eso

que se mantiene una comunicación constante con ellos, se reciben todas las críticas ya

sean buenas o malas del producto, así como también del servicio que se les da, y se

busca siempre asimilarlas para seguir creciendo y mejorando, por este lado unión se

renueva cada vez mejor en base a lo que el cliente necesita.

I.4.2.3 Conexión Constante con sus Clientes Principales

Para todo negocio; como ya se mencionó anteriormente, los clientes son vitales

para estos, pero también se respeta un grado de importancia, todos son importantes pero

algunos poseen un grado de importancia aun mayor, unión sabe de esto y trata de seguir

manteniendo es vínculo y es por eso que se les da un mejor trato, se les da precios

especiales y bonificaciones importantes, debido a que estos clientes son los que

representan un mayor nivel de compra.

I.4.2.4 Deficiente Sincronía de Marketing y Ventas

Como se había mencionado, unión realiza un muy buen branding a través de las

redes, así como también presenciales; secundados por las fuerzas de ventas, pero se

identificó que existe cierto grado de descoordinación entre marketing y ventas, esta

descoordinación es básicamente entre los objetivos que plantean cada uno, debido a que

ocurren ciertos retrasos con las campañas, se crean productos nuevos adaptados a la ley

de alimentación saludable y las campañas de marketing tuvieron retrasos en salir al

 44

mercado, esto provocó un periodo que los nuevos productos salgan a puntos de venta

sin que las personas sepan de su nuevo cambio.

I.4.3 Operaciones y Logística

Se identificará y analizará las variables más relevantes respecto a las operaciones

y logística de la empresa Unión SAC que representan fortalezas o limitaciones.

I.4.3.1 Falta Coordinación con Calidad Para Verificar el Estado de los Productos
En unión importa mucho la calidad del producto que se ofrece a los clientes y

sabiendo esto no se desarrolla de la mejor manera, ya que se confían en que la

producción siempre será la misma y no realizan el control de calidad tan exigente como

debería ser, esto no significa que no realicen pruebas de control de calidad, sino que no

lo hacen tan riguroso.

I.4.3.2 No Manejar Toda la Normativa en Materia de Seguridad y Salud en el Trabajo

Como bien se sabe, la normativa de salud y seguridad en el trabajo es muy

tediosa para su implantación en las empresas, además políticamente hablando los

trabajadores son los más importantes para toda organización y unión no es ajeno a esto,

no se desarrolla una adecuada implantación de esta normativa, el cual se debería de

realizar con urgencia debido a las exposiciones a peligros que incurren en el accionar de

su trabajo, afectando así a la calidad de seguridad de los trabajadores de la planta.

I.4.3.3 Reformulación de Productos Libres de Octógonos

Unión se compromete en satisfacer todas las necesidades de los consumidores y

clientes, aunque siempre se caracterizó por brindar productos saludables, ahora se acoge

a la nueva ley de alimentación saludable, realizando ciertos ajustes a sus productos para

así presentar productos que sean libres de octógonos, lo que significa que son bajo los

estándares de la ley y además de ser saludables, esto repotencia su propuesta de valor.

I.4.3.4 Falta de Documentación de las no Conformidades

 45

Para una adecuada gestión de la calidad en la producción, es necesario que se

identifiquen las no conformidades, sabiendo que siempre existirán en el proceso, una

vez identificada se debe de registrar para su posterior análisis, en unión poseen un

deficiente sistema de registros, es más hasta incluso si se llegará a registrar, no se

analizaría la causa que la ocasionó, y tampoco se tomarían planes de acción para el

control y reducción de este problema causal.

I.4.3.5 Buena Relación y Comunicación con los Proveedores

El área de compras se encarga de mantener una buena relación con los

proveedores, gracias a esto unión coordina y obtiene facilidades de pago, una mejor

coordinación en la entrega de los servicios o productos, como muchos otros beneficios.

Esta relación debe de ser ventajosa para ambas partes, si la relación cliente –

proveedor falla, compromete a toda la línea de producción, ya que no se dispondrá de

los insumos necesarios para la producción, afectando así a la calidad de la producción.

en unión saben de la importancia de esta relación y como afecta a la calidad del

producto, es por esto que se trabaja con los mejores proveedores que se encuentren en el

mercado, así como se analiza su capacidad de poder abastecer a la producción.

I.4.3.6 Desconexión con la Estrategia del Día a Día

Si bien es cierto, en unión plantean una estrategia que es desarrollada por todas

las áreas funcionales, el problema no es la formulación de esta, el problema es hacer que

se ejecute de la mejor manera, esto no se desarrolla adecuadamente en la empresa, ya

que la estrategia no es transmitida a todo el personal, hasta se podría decir que la

estrategia se queda solo en los que la formularon, no se nota el impacto en las

operaciones que se realizan diariamente, no se ve la asignación de recursos enfocada en

la estrategia y sobre todo en la cultura organizacional.

I.4.3.7 Procesos Manuales

 46

La tecnología en la actualidad se ha vuelto muy importante, ya que maximiza en

cierto modo la productividad, pero en unión existe cierta aversión al cambio, ya que

siguen con las mismas maquinarias antiguas tecno manuales, que poseen un

procesamiento más lento, reduciendo así la velocidad de la producción, esto se debe a

que la alta dirección se presenta reacios al cambio, piensan que con lo que tienen es

suficiente para subsistir en el mercado, esto conlleva a ciertas ocasiones en trabajar

turnos extras para poder cumplir la planificación de la producción.

I.4.3.8 Local de Almacenamiento Interno Adecuado

En unión los despachos se realizan de madrugada, es por eso que durante el día

se dedican a producir la mayor cantidad de unidades en base al plan de producción, es

por esto importante disponer un amplio espacio para almacenar de forma temporal la

producción diaria antes de ser despachados, la ventaja que hay un almacén adecuado,

con las características necesarias para el almacenado de los productos terminados e

insumos para la producción, de este modo se garantiza que los productos se mantenga

con la mejor calidad para el cliente.

I.4.3.9 El Almacenamiento de Material Inservible

Unión posee una planta extensa en donde desarrolla sus operaciones, aunque sea

extensa hay zonas en las cuales se pierde espacio debido a que hay maquinarías

inoperativas que siguen estando en su sitio, ocupando espacios que pueden ser mejor

aprovechados, hasta incluso se podría realizar una redistribución de la planta para

incrementar su productividad.

I.4.4 Finanzas y Contabilidad

Se identificará y analizará las variables más relevantes respecto a las finanzas y

contabilidad de la empresa Unión SAC que representan fortalezas o limitaciones.

 47

I.4.4.1 Eficiente Control de Gastos e Inversiones

En unión se encuentra todo controlado y parametrizado tanto el ingreso como la

salida de efectivo, ya que consideran que la correcta gestión del dinero genera menos

pérdidas.

I.4.4.2 Limitación del Tiempo Para Cerrar Caja a Fin de Mes

Cada fin de mes se realizan los cierres de cajas, esta operación consiste en

realizar todos los cuadres de caja, contabilizar tanto las entradas como salidas de dinero,

este proceso se vuelve muy tedioso debido a que se dispone de poco tiempo para

realizarlo, debido a que los cierres se deben hacer a la brevedad posible.

I.4.4.3 Hay un solo Presupuesto por Compra

Para realizar las compras, la gerencia asigna un presupuesto súper ajustado, hay

veces en que los costos no salen como lo presupuestado y es aquí cuando ocurren los

problemas, dado que se tiene que realizar ajustes retrasando el cumplimiento de la

compra.
 48

I.4.5 Recursos Humanos

Se identificará y analizará las variables más relevantes respecto a los recursos

humanos de la empresa Unión SAC que representan fortalezas o limitaciones.

I.4.5.1 Falta de Gestión del Pago de Horas Extras

En la organización hay una falta de gestion de pagos de horas extras, si bien es

cierto que controla sus acciones diarias mas no se implementa un adecuado sistema de

gestión del pago de horas extras.

I.4.5.2 Adecuado Proceso de Selección del Personal

La selección del personal es un proceso de la cual la empresa se encarga de

elegir al personal idóneo para cubrir la vacante en la organización, este proceso

comienza desde la búsqueda de los candidatos hasta cuando se reciben las solicitudes de

empleo, la organización hace usos de fuentes y medios de reclutamiento adecuado

(bumeran, aptitus, indeed, laborum, entre otros).

I.4.5.3 Correcta Gestión de Selección y Evaluación del Desempeño de los

Proveedores
En la empresa unión se hace evaluaciones a los proveedores debido a que eso

ayuda a brindar información para tomar decisiones y mejorar sus recursos.

Esas evaluaciones son muy beneficiosas para poder mejorar el desempeño de la

organización así como el de sus proveedores, de cual eso considere un cumplimiento de

tiempo de gestión, la competitividad comercial, la calidad y cantidad, entre otros.

 49

I.4.5.4 Operarios Capacitados para Despacho de los Productos

La organización ha implementado capacitaciones al personal de despacho con el

fin de ofrecer técnicas o conocimientos de que ayuden a sacar beneficio de sus destrezas

y así mejorar su conducta personal. Dichas capacitaciones se realizan para que sus

operarios se puedan desenvolver dentro del área de despacho de la mejor manera

posible en organización.

I.4.5.5 Personal con Antigüedad y Experiencia en el Proceso de Producción

El personal con antigüedad es un componente muy fuerte para la organización

debido a que tiene todos los conocimientos adquiridos durante sus años de trabajo en la

empresa, con respecto al personal con experiencia también es un factor importante para

la organización ya que ponen en prácticas todos sus conocimientos teóricos adquiridos

y los pone en práctica.

I.4.6 Sistemas de Información

Se identificará y analizará las variables más relevantes respecto a los sistemas de

información de la empresa Unión SAC que representan fortalezas o limitaciones.

I.4.6.1 Falta De Información Para la Correcta Toma de Decisiones por las Gerencias
En unión se ha identificado que un inadecuado sistema de gestión de la

información, debe a que se tiene información antigua, imprecisas hasta incluso

incorrecta, esto se debe a que no hay un procedimiento del control de información que

permita una adecuada trazabilidad, esta informa al ser de mala calidad, ocasiona que no

se puedan tomar las mejores decisiones.

I.4.6.2 Gestión de los Datos Ineficiente

 50

En la organización es difícil de encontrar un inventario de todos los datos que

existen o un sistema que facilite el control de la calidad y sus correcciones, así como su

documentación. La información es muy importante para los vendedores cuando los

datos son completos o confiables de la cual pueden ser utilizados a favor de la

organización para que así se incrementen sus ventas. Cuando un grupo de ventas no

obtiene la información de sus clientes, resulta muy complicado que pueda idear

destrezas que le permitan incrementar sus índices de venta, conservar un seguimiento de

todo el proceso, detectar fallas y tomar acciones correctivas a tiempo. Cuando dicho

grupo cuenta con una tecnología que le permita conservar todos los datos de los clientes

en forma ordenada, puede vender de una forma más inteligente y plantear estrategias

que le permitan aumentar su desempeño.

I.4.6.3 Fuga de Información de los Clientes

No solo el vendedor es quien interactúa con el cliente, sino también el proceso

administrativo, marketing, el área de distribución, post venta, entre otros de la cual cada

uno se encarga de manejar al cliente de forma distinta.

En estos distintos procesos muchas veces todo se queda en inbox de cada oyente,

de tal manera no se llega a documentar la información de los clientes a tal punto que por

ejemplo en el proceso de post venta no se tiene documentado el por qué los clientes nos

compran o nos dejan de comprar, lo representa una debilidad para la empresa.

I.4.7 Tecnología
 51

Se identificará y analizará las variables más relevantes respecto a la tecnología

de la empresa Unión SAC que representan fortalezas o limitaciones.

I.4.7.1 Falta de Creatividad e Innovación

En la organización los operarios al estar trabajando largas horas o atendiendo

contratiempos quitan espacio para la reflexión o destinados a fracasar.

En una zona de trabajo que está sometida al trabajo rápido o a la presión, es muy

difícil de que las ideas o que las soluciones innovadoras lleguen a surgir.

I.4.8 Conclusión del Análisis Situacional de la Empresa

Se puede concluir que la empresa Unión presenta muchas fortalezas en las que

resalta la comunicación y relación con sus proveedores debido a que es muy buena ya

que va trabajando con ellos muchos años, por otro lado también presenta muchas

limitaciones en las que resalta que en la empresa Unión tiene una falta de comunicación

entre los diferentes procesos de la cual ocasiona problemas grabes para la organización

con respecto a la coordinación. En la siguiente Tabla 1 se presenta un resumen de los

diferentes factores que afectan a la empresa Unión SAC:

 52

Tabla 1
Matriz FLOR de la Empresa Unión SAC

Factores Internos
Fortalezas Limitaciones
 Supervión de forma continua.  Falta de comunicación entre los diferentes
 Local de almacenamiento interno adecuado. procesos.
 Personal con antigüedad y experiencia en el  Falta coordinación con calidad para verificar el
proceso de producción. estado de los productos.
 Operarios capacitados para despacho de los  El almacenamiento de material inservible.
productos.  Procesos manuales.
 Mantiene buena comunicación con los clientes  Desconexión con la estrategia del día a día.
principales.  Fuga de información de los clientes.
 Eficiente control de gastos e inversiones.  Limitación del tiempo para cerrar caja a fin de
 Adecuado proceso de selección del personal. mes.
 Buena relación y comunicación con los  Falta de gestión del pago de horas extras.
proveedores.  Hay un solo presupuesto por compra.
 Adecuado manejo de branding en redes sociales  Falta de documentación de las no
 Correcta gestión de selección y evaluación del conformidades.
desempeño de los proveedores  Falta de creatividad e innovación.
 Formulación de productos libres de octógonos  No manejar toda la normativa en materia de
 Adecuada comunicación entre las gerencias para seguridad y salud en el trabajo.
realizar la planificación.  Gestión de datos ineficiente.
 Conexión contante con sus clientes principales.  Falta de información para la correcta toma de
decisiones por las gerencias.
 Deficiente sincronía entre marketing y ventas

Factores Externos
Oportunidades Riesgos
 Medidas para impulsar competitividad  Inestabilidad política.
económica en el Perú.  Disminución de la Inversión privada y pública.
 Perú es el tercer mejor país sudamericano para  Industria 4.0.
hacer negocios.  Inteligencia Artificial.
 Ley de alimentación saludable.  Snacks saludables en empaques de papel
 Recorte de la tasa de interés de referencia. reciclable.
 Crecimiento de la Industria de Alimentos.  Alteración genética de las cosechas.
 Alto consumo de snacks en el Perú.  Dependencia de sus clientes.
 La mayoría de los peruanos considera que se  Requerimientos variables en el tiempo.
alimenta de manera saludable.  Costos de cambio de los clientes.
 Digitalización de la industria.  Incentivos para nuevos competidores.
 Políticas que promueven las prácticas  Poca Identificación de la marca.
ecoamigables.  Fácil acceso a insumos para posibles entrantes.
 Alto Número de proveedores.  Fácil acceso a canales de distribución.
 Bajo Costos de cambio de proveedor.  Disponibilidad de sustitutos muy cercana.
 Facilidad de obtención de la Materia Prima.  Preferencia hacia algunos sustitutos.
 Buena relación Precio / Calidad.  Diversidad de Competidores.
 Buen Valor de Marca.
 Disminución del consumo de productos con
octógonos.

Elaborado a partir del análisis del macro entorno y micro entorno de la empresa Unión
SAC en 05-08-19.
 53

Capítulo II: Diagnóstico del Problema

II.1 Elección del Producto Patrón

Como se explicó, la empresa Panificadora Unión es una empresa alimentaria que

se dedica a la fabricación de diferentes alimentos saludables.

Para dicho análisis se procedió a agrupar una primera clasificación por productos

para al final obtener el producto que genera mayor rentabilidad a la empresa.

A continuación, mostraremos diferentes cuadros que nos mostraran la

sistematización en la cual hemos agrupados a las diferentes clases de cocinas mediante

la supervisión y consejo del jefe de producción y también gerente general.

II.1.1 Ingreso por Familia de Productos

Se analizaron tres familias de productos de la empresa Unión que son galletería,

snack y bollería, en cada familia se producen distintos tipos de productos que se ver a

continuación en la Figura 17:

 54

Ingresos por Ventas Netas

Producto
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio TOTAL
Galleta Lonchera de Coco x 42 gr 2,890 3,001 3,367 4,269 4,827 4,618 6,166 29,137
Galleta Lonchera de Kiwicha x 42 gr 4,266 3,800 4,620 4,973 7,180 6,138 8,244 39,221
Galletería

Galleta Lonchera de Naranja x 42 gr 2,581 2,831 3,454 3,637 3,995 4,580 7,719 28,797
Galleta Lonchera Intg de Coco x 42 gr 2,837 2,519 3,348 4,824 4,202 4,276 5,002 27,008
Galleta Lonchera Intg de Naranja x 42 gr 2,750 2,541 3,440 4,026 4,650 4,279 4,813 26,499
MANI CON PASAS 170 gr 229 258 264 379 251 285 434 2,100
MANI CON PASAS 40 gr 719 627 1,149 798 1,078 2,014 1,496 7,882
MANI CON PASAS 60 gr 544 582 622 571 954 1,068 1,275 5,615
MANI CON PASAS 90 gr 362 250 531 430 433 230 345 2,581
MIX NATURAL DE NUECES 170 gr 753 645 635 443 388 824 1,204 4,892
MIX NATURAL DE NUECES 40 gr 1,483 1,310 1,384 446 1,528 1,078 838 8,067
Snacks

MIX NATURAL DE NUECES 90 gr 688 1,339 1,063 358 683 815 1,413 6,359
Palitos con ajonjoli y linaza 65 g 69,839 63,854 78,696 85,089 87,833 79,051 92,517 556,879
PASAS MORENAS 170 gr 183 205 239 258 213 216 257 1,572
PASAS MORENAS 90 gr 159 257 311 228 204 213 346 1,718
PASAS RUBIAS 170 gr 128 128 128 128 128 128 128 898
PASAS RUBIAS 90 gr 107 98 98 98 98 98 98 696
Pre Pizza Union 1,205 1,058 1,122 169 1,276 808 546 6,184
Bolle
ría

Rollo de Canela 57,030 54,405 61,058 66,991 76,027 82,006 109,599 507,116
Total general 1,101,452 1,034,328 1,220,216 1,220,216 1,034,328 1,220,216 1,220,216 1,263,224

Figura 17. Ingreso de los Productos de las Familias

Obtenido a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión SAC el 30-08-19.
 55

Siguiendo con el análisis, se determina cuanto es el ingreso generado por cada

familia analizada, de cual se entiende que la familia de snack que genera S/.599260.17

soles, siendo la que más ingreso genera en comparación de bollería y galletería; esto se

puede apreciar en la Figura 18.

Familia de Productos Ingresos 2019

GALLETERÍA S/.150,663.00
SNACKS S/.599,260.17
BOLLERÍA S/.513,300.36

Figura 18. Ingreso por Familia de los Productos

Obtenido a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión
SAC el 30-08-19.

Para graficar esto se usó el diagrama de Pareto el cual se puede ver a continuación, en la
Figura 19:

Figura 19. Diagrama de Pareto de los Ingresos de las Familias de Productos

Elaborado partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión
SAC el 30-08-19.

En conclusión, de las tres familias analizadas, la familia de snack es la que más

ingreso genera a la empresa, es por esto por lo que muestro análisis se centrará en esta

línea de productos.
 56

II.1.2 Ingresos por ventas de las líneas de productos de la familia snack

Como se mencionó en el punto anterior, nos centraremos en analizar la familia de snack, se identifica dos principales tipos de productos:

frutos secos y crisinos, los cuales se pueden ver en la siguiente Figura 20:

Ingresos por Ventas Netas

Producto
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio TOTAL
MANI CON PASAS 170 gr 229 258 264 379 251 285 434 2,100
MANI CON PASAS 40 gr 719 627 1,149 798 1,078 2,014 1,496 7,882
MANI CON PASAS 60 gr 544 582 622 571 954 1,068 1,275 5,615
S MANI CON PASAS 90 gr 362 250 531 430 433 230 345 2,581
FRUTOS SECOS

N MIX NATURAL DE NUECES 170 gr 753 645 635 443 388 824 1,204 4,892
A MIX NATURAL DE NUECES 40 gr 1,483 1,310 1,384 446 1,528 1,078 838 8,067
C MIX NATURAL DE NUECES 90 gr 688 1,339 1,063 358 683 815 1,413 6,359
K PASAS MORENAS 170 gr 183 205 239 258 213 216 257 1,572
S PASAS MORENAS 90 gr 159 257 311 228 204 213 346 1,718
PASAS RUBIAS 170 gr 128 128 128 128 128 128 128 898
PASAS RUBIAS 90 gr 107 98 98 98 98 98 98 696
CRISINOS Palitos con ajonjoli y linaza 65 g 69,839 63,854 78,696 85,089 87,833 79,051 92,517 556,879

Figura 20. Ingresos por Ventas Netas de los Productos de la Familia Snaks
Obtenido a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión SAC el 30-08-19.

Las cantidades vendidas de los frutos secos y crisinos de la empresa Unión Sac se puede apreciar en la siguiente Figura 21:
 57

Cantidades Vendidas
Producto
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio TOTAL
MANI CON PASAS 170 gr 73 82 80 116 78 89 132 647
MANI CON PASAS 40 gr 1,057 902 1,751 1,122 1,663 3,159 2,207 11,858
MANI CON PASAS 60 gr 501 511 550 477 862 982 1,181 5,061
S MANI CON PASAS 90 gr 162 103 218 182 174 95 151 1,083

FRUTOS SECOS
N MIX NATURAL DE NUECES 170 gr 173 150 145 102 89 192 275 1,123
A MIX NATURAL DE NUECES 40 gr 1,529 1,338 1,429 477 1,569 1,079 851 8,269
C MIX NATURAL DE NUECES 90 gr 296 559 448 140 292 344 583 2,660
K PASAS MORENAS 170 gr 68 75 86 92 78 79 91 566
S PASAS MORENAS 90 gr 94 147 177 133 118 123 194 983
PASAS RUBIAS 170 gr 32 32 32 32 32 32 32 224
PASAS RUBIAS 90 gr 52 48 48 48 48 48 48 340
CRISINOS Palitos con ajonjoli y linaza 65 g 85,598 79,095 97,700 106,989 110,161 99,778 114,969 694,288

Figura 21. Cantidades Vendidas de los Productos de la Familia Snaks

Obtenido a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión SAC el 30-08-19.
 58

Al analizar los cuadros, se determinó que los cristinos son los que más ingresos

generan en comparación con los frutos secos, lo cual se puede apreciar en la siguiente

Figura 22:

Producto TOTAL
FRUTOS SECOS S/ 42,381.27
CRISINOS S/ 556,878.91

Figura 22. Ingresos de las Subfamilias de la Familia Snaks

Obtenido a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión
SAC el 30-08-19.

Para graficar esto se usó el diagrama de Pareto el cual se puede ver a

continuación, en la Figura 23:

Figura 23. Diagrama de Pareto de los Ingresos de las Subfamilias de los Snack
Elaborada a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa
Unión SAC el 30-08-19.

Se realiza una comparación, y se determina que los cristinos generan ingresos de

S/.556878.91 soles en comparativa de S/.42381.27 de frutos secos.

 59

II.1.3 Pareto de Utilidades de los Productos de Snack y Clasificación ABC

En este apartado se procederá a identificar la utilidad que genera cada producto,

para este caso es necesario tener en cuenta el costo de producción y el precio de venta

de cada producto, que calculando con las cantidades vendidas de cada producto y los

ingresos obtenidos con estos se podrá identificar la utilidad generada por cada producto.

En la siguiente Figura 24 se puede ver los precios de venta y producción de los

productos:

PV CP
MANI CON PASAS 170 gr 3.13 0.0251
MANI CON PASAS 40 gr 0.68 0.0340
MANI CON PASAS 60 gr 1.09 0.0434
MANI CON PASAS 90 gr 2.23 0.0670
MIX NATURAL DE NUECES 170 gr 4.35 0.1305
MIX NATURAL DE NUECES 40 gr 0.97 0.0485
MIX NATURAL DE NUECES 90 gr 2.33 0.0930
PASAS MORENAS 170 gr 2.69 0.0134
PASAS MORENAS 90 gr 1.69 0.0169
PASAS RUBIAS 170 gr 4.01 0.0040
PASAS RUBIAS 90 gr 2.06 0.0041
Palitos con ajonjoli y linaza 65 g 0.82 0.7833

Figura 24. Costo de Producción y el Precio de Venta

Obtenido a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión
SAC el 30-08-19.

La utilidad neta generada por cada producto se puede ver a continuación en la

siguiente Figura 25:

 60

Utilidades Netas
Producto
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio TOTAL
MANI CON PASAS 170 gr 227 256 262 376 249 283 430 2,084
MANI CON PASAS 40 gr 683 597 1,089 760 1,022 1,907 1,421 7,478
MANI CON PASAS 60 gr 522 560 598 550 916 1,025 1,224 5,395
S MANI CON PASAS 90 gr 351 243 517 418 421 224 335 2,509
FRUTOS SECOS

N MIX NATURAL DE NUECES 170 gr 730 626 616 430 376 799 1,168 4,745
A MIX NATURAL DE NUECES 40 gr 1,409 1,245 1,315 423 1,452 1,025 797 7,666
C MIX NATURAL DE NUECES 90 gr 661 1,287 1,021 345 656 783 1,359 6,112
K PASAS MORENAS 170 gr 182 204 238 257 212 215 256 1,564
S PASAS MORENAS 90 gr 157 255 308 226 202 210 343 1,701
PASAS RUBIAS 170 gr 128 128 128 128 128 128 128 897
PASAS RUBIAS 90 gr 107 98 98 98 98 98 98 695
CRISINOS Palitos con ajonjoli y linaza 65 g 2,794 1,902 2,171 1,289 1,549 899 2,466 13,068

Figura 25. Utilidades netas de los Productos de la Familia Snaks

Obtenido a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión SAC el 30-08-19.
 61

Para graficar esto se usó el diagrama de Pareto el cual se puede ver a continuación (en la
Figura 26):

Figura 26. Diagrama de Pareto de las Utilidades de los Producto.

Elaborado a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa
Unión SAC el 30-08-19.

De todo el análisis de utilidades por cada producto, se determina que la utilidad

generada por los palitos es mucho mayor en comparativa de los otros snacks.

Posteriormente para la realización del diagrama ABC, se identificó los productos

de la figura 25que pertenecen a las respectivas zonas A, B y C, el cual se puede ver a

continuación en la Figura 27:

 62

Utilidad
Producto ACUMULADO % ACUMULADO ZONA %
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio TOTAL
CRISINOS Palitos con ajonjoli y linaza 65 g 2,794 1,902 2,171 1,289 1,549 899 2,466 13,068 13,068 24% A
MIX NATURAL DE NUECES 40 gr 1,409 1,245 1,315 423 1,452 1,025 797 7,666 20,735 38% A
MANI CON PASAS 40 gr 683 597 1,089 760 1,022 1,907 1,421 7,478 28,213 52% A
82%
S MIX NATURAL DE NUECES 90 gr 661 1,287 1,021 345 656 783 1,359 6,112 34,325 64% A
N MANI CON PASAS 60 gr 522 560 598 550 916 1,025 1,224 5,395 39,720 74% A
FRUTOS SECOS

A MIX NATURAL DE NUECES 170 gr 730 626 616 430 376 799 1,168 4,745 44,465 82% A
C MANI CON PASAS 90 gr 351 243 517 418 421 224 335 2,509 46,974 87% B
K MANI CON PASAS 170 gr 227 256 262 376 249 283 430 2,084 49,057 91% B 12%
S PASAS MORENAS 90 gr 157 255 308 226 202 210 343 1,701 50,759 94% B
PASAS MORENAS 170 gr 182 204 238 257 212 215 256 1,564 52,323 97% C
PASAS RUBIAS 170 gr 128 128 128 128 128 128 128 897 53,220 99% C 6%
PASAS RUBIAS 90 gr 107 98 98 98 98 98 98 695 53,915 100% C

Figura 27. Utilidades de los productos de Snacks Clasificados en Zonas ABC.

Elaborado a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión SAC el 30-08-19.

Se realizó un cuadro resumen de la cantidad de elementos que pertenecen a la zona A, B y C, el cual puede verse a continuación en la

Figura 28:

ZONA N° ELEMENTOS % ARTICULOS % ACTUAL % INVERSION % INV. A

A 6 50% 50% 82% 82%
B 3 25% 75% 12% 94%
C 3 25% 100% 6% 100%

Figura 28. Resumen del Análisis ABC

Elaborado a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión SAC el 30-08-19.
 63

Para graficar esto se usó el diagrama ABC el cual se puede ver a continuación en la

Figura 29:

Diagrama ABC de las Utilidades

120%
100%
82%
% DE INVERSIÓN

80%
60%
40%
20% 12%
6%
0%
6 3 3
N° ELEMENTOS

Figura 29. Diagrama ABC de las Utilidades.

Elaborado a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión SAC el
30-08-19.

Luego de realizar un análisis de clasificación ABC, se determinó que 6 productos son los

que general la mayor parte de la utilidad total, pero de estos seis, los crisinos son los que en

porcentaje son los que mayor utilidad generar para la organización.

II.1.4 Descripción del Producto

El centro de Producción UNIÓN, cuenta con 12 áreas, entre ellas, una línea de más de 80

productos. Pero se cuenta con 3 áreas en lado A de la planta 1 de productos unión, sin embargo,

se describirá el producto patrón, el cual es el seleccionado de acuerdo a su demanda.

Este producto se llama Palitos con Ajonjolí y Linaza, y se vende al mercado como rico y

nutritivo, de acuerdo a su envase. En la Figura 30 se puede apreciar el Producto.

 64

Figura 30. Palitos de Ajonjolí de la Empresa Unión SAC

Obtenido de Unión (2019). Nuestros Catálogo de Productos. Recuperado de:
https://www.union.pe/productos/

II.2 Diagnóstico de problema

Para poder identificar las causas del problema central, nos apoyaremos de la herramienta

lluvia de ideas para determinar las causas del problema. Posteriormente se usará el diagrama de

Ishikawa.

II.2.1 Lluvia de ideas

La lluvia de ideas es una herramienta para explotar la creatividad la cual se utilizó para

poder captar las ideas sobre las posibles causas de del problema principal que es la deficiente

gestión de la calidad de la empresa Unión SAC. Para esto se recopilaron información de brindada

por el gerente general de la empresa (el 30-08-19), acceso a documentos aprobados por la alta

gerencia, se recopiló información de distintos trabajadores a través de entrevistas y se juzgó

mediante las distintas visitas a la empresa. Gracias a esto se pudo concluir que las causas son:
 65

 Materiales no estandarizados

 Carencia de indicadores

 Falta de registros de datos

 Alta variabilidad de insumos

 Falta de tecnología

 Deficiente calibración de maquinaria

 Carencia de piezas de repuestas

 Mala distribución de planta

 Escaso control de almacenes

 Personal desmotivado

 Falta de personal

 Bajo clima laboral

 Falta de uso de manuales de procedimientos

 Ineficiente control de calidad de productos

 Mal mantenimiento de maquinaria

 Deficientes condiciones de almacén

II.2.2 Diagrama Afinidad e Ishikawa

Las causas obtenidas en la lluvia de ideas fueron clasificadas en las 6M para realizar una

agrupación por afinidad, y posteriormente se las fueron relacionadas causalmente para obtener de

esta forma el diagrama de Ishikawa. Las causas clasificadas en las 6M se pueden ver a

continuación:

Capítulo III: Mano de obra

 Falta de motivación del personal
 66

No se cuenta con un programa de incentivos, como comisiones u otros, lo cual

genera una escaza motivación del personal que se encargar de la elaboración del

producto.

 Falta de personal

Se determinó que hay personal, pero no el suficiente para cubrir todas las

actividades que se demandan.

Capítulo IV: Métodos

 Deficiente estandarización de procedimientos

En su accionar diario de los colaboradores, se determinó que no hay una forma

estandarizada de hacer las cosas, hay distorsiones en la forma de trabajar, un día

lo hacen de una forma y al otro diferente.

 Deficientes procedimientos establecidos

Existe procedimientos, pero están desactualizados, no van de acuerdo a la forma

de como se hace actualmente.

 No se siguen procedimientos

Debido a la desactualización de los procedimientos, se incurre al

incumplimiento de estos mismos.

 Mal control de registros de fallas

No se lleva un control adecuado de registros de fallas, hasta incluso hay pérdida

de la información recolectada.

 Mala distribución de la planta

No se cuenta con una buena distribución de la planta, ya que , no se utilizan

métodos para poder determinarlo, además tampoco se cuenta con una capacidad

identificada de producción.
 67

Capítulo V: Maquinaria
 Desgaste de maquinarias

Debido al funcionamiento en sí de las maquinarias, que realizan trabajos de

esfuerzo, provoca un alto desgaste de sus piezas.

 Inadecuada calibración

Hay ciertas maquinarias que, al ser antiguas, no se pueden calibrar de la mejor

forma, así como las nuevas tecnologías.

 Tecnología desfasada

En la empresa se cuenta con distintas maquinarias, pero son maquinarias

antiguas o hasta incluso solo mejoradas.

 Mala gestión de mantenimiento de máquinas

No existe una buena organización para la designación de las fechas de

mantenimiento preventivo de las máquinas que forman parte del proceso de

elaboración del producto.

 Sin disponibilidad de piezas de repuestos

No se cuenta con un almacén de piezas de repuestos de la maquinaria esto

dificulta a la inmediata acción y reparación de estas si es se presenta alguna falla.

Capítulo VI: Materias primas

 Carentes sistemas de control de calidad de materia prima
 68

No existe un riguroso sistema de control de los insumos que se utilizan, solo se

verifica de manera superficial y de este modo se acepta.

 Materiales no estandarizados

Debido a que en ocasiones no se cuenta con los insumos necesarios, se realiza

una sustitución de último momento el cual afecta a la calidad del producto.

 Alta variabilidad de insumos

Debido a que no existe un control riguroso de control se acepta en la mayoría de

casos insumos de calidades diferentes afectando de una u otra forma a la calidad

del producto final.

 Malas condiciones de almacenamiento

En las visitas que se realizó a la empresa se pudo observar que no existía un

orden en el almacenamiento de las materias primas que llegaban a la empresa,

esto se debe al poco control de los almacenes, no hay encargados específicos que

cumplan la función de controlar y organizar los almacenes.

 Inexistentes registros de datos

Se pudo identificar también que no existía un registro de datos de cuanta materia

prima se tiene almacenado, de cuanto se utiliza y de cuanta materia prima sobra.

 69

Capítulo VII: Medición

 Inadecuado sistema de medición

No hay un formato establecido para los controles, ya sean controles de calidad o

no conformidades, todo esto se lleva de manera empírica.

 Ausencia de indicadores

No existen indicadores por lo cual no se tienen cifras o ratios para que se pueda

utilizar como criterio para evaluar el desempeño del proceso estudiado

Capítulo VIII: Medio ambiente

 Mal clima laboral

Durante la investigación en la empresa, se observó cierto estrés, falta de

comunicación en las personas que laboran dentro de la empresa.

Luego de clasificar las causas según las 6M se procedió a graficarlos en el un diagrama

de Afinidad que se puede apreciar en la Figura 31. Posteriormente se procedió a relacionarlas

causalmente, formando de esta manera el diagrama de Ishikawa que se puede ver en la Figura 32.
 70

Diagrama de Afinidad

Materia Prima Método Medición Mano de Obra Medio Ambiente Maquinaria

- Carentes sistemas - Deficiente - Desgaste de

de control de estandarización de maquinarias.
calidad de materia procedimientos. - Inadecuada
prima. - Deficientes - Inadecuado calibración.
- Falta de
- Materiales no procedimientos sistema de - Tecnología
motivación del
estandarizados. establecidos. medición. - Mal clima desfasada.
personal.
- Alta variabilidad - No se siguen laboral. - Mala gestión de
de insumos. procedimientos. - Ausencia de mantenimiento de
- Falta de personal.
- Malas condiciones - Mal control de indicadores. máquinas.
de almacenamiento. registros de fallas. - Sin disponibilidad
- Inexistentes - Mala distribución de piezas de
registros de datos. de la planta. repuestos.

Figura 31. Diagrama de Afinidad

Elaborado a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión SAC el 05-09-19.
 71

Diagrama de Ishikawa

Figura 32. Diagrama de Ishikawa.

Elaborado a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión SAC el 05-09-19.

En base a el diagrama de Ishikawa obtenido, se realizó el árbol de problemas que se puede apreciar en la siguiente Figura 33:
 72

Árbol de Problemas

Figura 33. Árbol de Problemas

Elaborado a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión SAC el 05-09-19.
 73

VIII.1 Objetivos de la Investigación

Los objetivos de la Investigación se puede apreciar en el siguiente árbol de objetivos (Figura 34):

Árbol de Objetivos

Figura 34.Árbol de Objetivos

Elaborado a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión SAC el 05-09-19.
 74

VIII.1.1 Objetivo Principal

 Mejorar la gestión de la calidad en la empresa Unión S.A.C.

VIII.1.2 Objetivos Secundarios

 Mejorar el clima laboral de la empresa Unión S.A.C.

 Optimizar la gestión del mantenimiento de las máquinas.

 Mejorar el sistema de medición.

 Estandarizar los procedimientos.

 Mejorar las condiciones de almacenamiento.

 Incrementar la motivación del personal.

 75

Capítulo IX: La Organización y sus Procesos

Es importante identificar los procesos que tiene una organización, así como comprender

cada uno de sus procesos e identificar la manera en que cada uno de estos agrega valor al cliente.

Esto se realiza para posteriormente poder mejorar los procesos que tiene la empresa. El mapa de

procesos es una manera de identificar los procesos, por lo que se realizara el mapa de procesos

de la empresa Unión SAC.

IX.1 Mapa de Procesos de la Organización

Con el fin de identificar los procesos actuales de la organización y tener una

representación de ellos a nivel 0, se procedió a ubicarlos dentro de un mapa de procesos. Para lo

cual se realizaron entrevistas con los encargados de cada área de la empresa. Una vez recolectado

todas las actividades de las áreas se procedió a agrupar dichas actividades en un enfoque a

procesos e identificar a qué tipo de procesos pertenecían. Los procesos ligados directamente con

la generación de valor para la empresa, es decir la producción, fueron denominados procesos

operacionales, mientras que aquellos cuya función es solo de brindar apoyo para la realización de

dichos procesos operacionales fueron denominados procesos de soporte.

Como se puede notar la empresa Unión SAC actualmente cuenta con procesos

estratégicos y un control estratégico, destinados al logro de los objetivos. En la Figura 35 se

puede apreciar el mapa de procesos de la la empresa Unión SAC.

 76

Mapa de Procesos

Figura 35. Mapa de Procesos de la Empresa UNIÓN.

Elaborado a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión SAC el 09-09-19.
 77

IX.2 Descripción de los Procesos

Como se puede apreciar en la Figura 34 la empresa unión tiene varios procesos, los cuales

es importante describirlos para entenderlos.

IX.2.1 Procesos Estratégicos

Los procesos estratégicos de la empresa Unión SAC ayudan a formular y dar

cumplimiento a la estrategia, para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos.

IX.2.1.1 Planeamiento Estratégico Operacional

En el planeamiento estratégico operacional se elaboran programas de acción para cumplir

los objetivos propuestos y mejorar las operaciones que se realizan durante los procesos. Por ello

se necesita planear operaciones estratégicas que estén alineados a lo que deseamos alcanzar y de

esta manera hacer que la organización trabaje cumpliendo metas propuestas. Para las metas

propuestas se tiene que desarrollar metas claras, alcanzable y establecer métodos que nos

permitan ejecutar todo lo programado.

IX.2.1.2 Planeamiento Estratégico Comercial

Es el área encargada de planificar la estrategia anual de la compañía, desarrollar los

sistemas necesarios para posteriormente implementar los planes de la empresa. Co-crea junto a

los líderes de cada área los indicadores de gestión y monitorea los procesos. Se enfoca en lograr

el propósito y objetivos de la compañía.

IX.2.1.3 Planeamiento Estratégico Financiero

Es uno de los sectores más importantes de la empresa ya que, se realizarán estrategias

potentes para el desarrollo del sistema financiero orientando sus servicios a atender a todo el

mercado consumidor de productos sanos. También se busca alinearse al sector financiero de este

tipo de empresas en el Perú para poder ser partícipe del desarrollo de la economía del país. Con
 78

lo cual se espera potenciar el crecimiento del producto y a su vez invertir en activos para

mejorar la eficiencia y generar mayor rentabilidad en corto, mediano y largo plazo. 

IX.2.2 Procesos Operacionales

Los procesos operacionales de la empresa Unión SAC ayudan de una manera más directa

a crear el valor para el cliente, por lo cual es importante realizar una descripción de estos

procesos.

IX.2.2.1 Gestión Comercial

En este proceso se genera una relación de intercambio entre la empresa y el mercado.

Este intercambio es basado en los productos que proporciona la empresa al mercado para

satisfacer la necesidad requerida y a cambio aportan recursos económicos.

IX.2.2.2 Planeamiento y Control de la Producción

En este proceso se planificará y calculara la cantidad exacta delos recursos que se

necesitaran en la producción solicitada por el cliente. Se empleará un registro de Órdenes de

compra, los cuales llevarán información hacia el proceso de compra para poder cumplir los

requerimientos de la logística de interna.

IX.2.2.3 Logística Interna

En la logística interna se realizarán actividades necesarias con el fin de proporcionar la

materia prima, la cual será transformada durante el proceso. En este proceso se realizarán

actividades que consiste en planificar el ingreso de materia prima, ordenar y clasificar los

recursos recibidos de los proveedores y poder almacenarlos.

IX.2.2.4 Proceso de Formado

 79

El proceso de Formado de la empresa Unión SAC esta conformado por las siguientes

actividades:

 Mezclado / Amasado
El Mezclado y amasado se recibirán directamente los materiales necesarios que

provienen del proceso de logística Interna. Este proceso consiste en mezclar los

ingredientes hasta poder formar una maza homogénea y posteriormente amasarlo

para que sea una masa consistente.

 Dividido

La masa formada en el proceso de mezclado – amasado será dividida en

porciones para poder ser trabajado con mayor facilidad. 

 Laminado.
En este proceso las, porciones formadas anteriormente, serán amasadas y

estiradas para poder ser trabajadas en el siguiente proceso.

 Agregado –Formado

En el proceso de Agregado – formado se colocará el Ajonjolí y se dará la forma

de palitos o bastones de crisino

IX.2.2.5 Proceso de Horneado

El proceso de horneado de la empresa Unión SAC esta conformado por las siguientes

actividades:

 Horneado
El proceso de Horneado consta en colocar el producto al horno por un tiempo de

15-20 minutos a una temperatura de 135-140 °c

 Enfriado
En este proceso se coloca el producto a temperatura ambiente por un promedio

de 30 minutos.
 80

IX.2.2.6 Proceso de Empaquetado

El proceso de empaquetado de la empresa Unión SAC esta conformado por las siguientes

actividades:

 Embolsado / Codificado
En este proceso el producto se embazará en bolsas de polipropileno y pasará a

una selladora electrónica donde se cerrará el empaque y colocará el código

correspondiente; el contenido del embazado es de 10 unidades de crisinos por

bolsa.

 Empaquetado
En este proceso, las bolsas de crisinos serán colocadas manualmente en una caja,

estas cajas que se utilizan para el empaquetado son armadas manualmente

durante este proceso. 

 Embalado Codificado
Las cajas que salen del proceso anterior son embaladas con una cinta fil y se

serán codificadas. Posteriormente es colocada en una faja transportadora para su

almacenamiento.

IX.2.2.7 Logística Externa

En este proceso se recepcionan los productos terminados listo para almacenarlos y/o

venderlos; esto dependerá del tipo de requerimiento del cliente o si es una venta directa al

consumidor.

IX.2.2.8 Servicio Post-Venta

Post- Venta se encargará de brindar una atención adecuada a los clientes posterior mente

al envío del requerimiento solicitado. Este proceso tiene un alcance desde el Cliente quien recibe

el producto hasta poder satisfacer los requerimientos del cliente. Poseen una línea telefónica

quien atiende las solicitudes y recomendaciones por parte de los clientes.

 81

IX.2.3 Procesos de Apoyo

Los procesos de apoyo de la empresa Unión SAC sirven de soporte sus procesos

operacionales por lo cual es importante realizar una descripción de estos procesos.

IX.2.3.1 Gestión Contable y Finanzas

Esta área sea hará cargo del control y adecuado manejo de los recursos financieros de la

empresa, realizaran pagos a proveedores, pago al personal adecuado para las funciones que

deseen realizar, de acuerdo a los contratos propuestos. Adicionalmente se encargarán del recaudo

de dinero proveniente del resultado de las ventas para el depósito y distribución correspondiente,

gestionará el flujo de caja con el fin de visualizar y conocer el capital con el que cuenta la

empresa en forma monetaria y así poder hacer las evaluaciones respectivas. 

IX.2.3.2 Gestión de Talento Humano

Se determinará al personal idóneo para las distintas funciones requeridas en la empresa,

por lo que se constituirán actividades de selección y contratación al personal que trabajarán en la

empresa. Se realizarán inducciones, evaluaciones de desempeño y actividades que nos permitirán

evaluar al personal nuevo y personal activo.

IX.2.3.3 Gestión de Compras

 82

Direccionamiento y administración de las compras que se necesitaran en la empresa,

evaluación de calidad de los recursos adquiridos, evaluación de precios y la adquisición en el

momento requerido y de la fuente de aprovisionamiento más conveniente.

IX.2.3.4 Gestión de Marketing

Proceso encargado en el desarrollo de estrategias y planificación de producto. Son

responsables de evaluar y crear la publicidad, promociones, ventas y de esta manera poder ser

visibles en el segmento del cliente final.

IX.2.3.5 Gestión de la Calidad

Proceso encargado de controlar la calidad de los productos terminados y la confiabilidad

de la calidad durante el proceso de producción. Realización de diversas inspecciones desde la

adquisición de recursos hasta la entrega del producto al consumidor.

IX.2.3.6 Gestión del I+D

La gestión de investigación y desarrollo es la encargada de coordinar con las demás áreas

de la empresa con el fin de conocer los requerimientos y necesidades ya sea de recursos como

innovación para, posteriormente, realizar una investigación y poder aplicar los conocimientos

adquiridos mejorando los procesos. A su vez se encarga de investigar y evaluar posibles nuevos

requerimientos de los consumidores y poder crear nuevos productos. Es el área encargada de

crear nuevas estrategias internas y externas se encarga de coordinar con otras áreas de la

empresa con la finalidad de descubrir las necesidades de investigación aplicada y planificar las

investigaciones futuras con respecto a los requerimientos del cliente además de evaluar posibles

nuevos productos a lanzar así como la evaluación de las estrategias.

 83

IX.2.3.7 SSOMA
Es el proceso encargado de prevenir y controlar todos los riesgos que puedan surgir

durante las jornadas laborales teniendo como centro el cuidado y bienestar del trabajador y de su

entorno. Teniendo como principio que ninguna operación o emergencia operacional justifica que

un trabajador esté expuesto a riesgos no controlados.

IX.3 Caracterización de Procesos

Una vez entendido cuales son los procesos que tiene la empresa Unión, es de mucha

ayuda e importancia comprender como se relaciona cada uno de los procesos de la empresa con

los demás procesos. Por esto, se caracterizará los procesos operacionales de la empresa, ya que

estos son los que agregan valor, por lo que es primordial comprender estos procesos.

IX.3.1 Matriz de Caracterización de los Procesos

La caracterización de procesos consiste en la identificación de los elementos que

intervienen en el proceso y que deben desarrollarse bajo condiciones controladas.

Es de gran importancia, porque ayuda a que los procesos puedan ser documentados y

registrados. La caracterización de todos los procesos se puede apreciar en el Anexo B.

Caracterizaremos de inicio a fin los procesos señalados tomando como primera

caracterización a mostrar en el trabajo el Proceso de Gestión Comercial, el cual se caracterizará a

continuación en la Figura 36:

 84

Matriz de Caracterización de Proceso de la Empresa Unión SAC

Nombre del Proceso: Gestión Comercial Responsable: Gerente Comercial
Objetivo del Proceso: Identificar las necesidades y requerimientos de los clientes y a partir Alcance: Abarca desde la segmentación del cliente, las ventas y recepción de pedidos.
de ello planificar y elaborar estrategias o propuestas que busquen la satisfacción de las mismas
alcanzando los objetivos propuestos.
S I P O C
Proveedores Entradas Actividades Salidas Clientes
Entidades Necesidades de los clientes.  Elaboración de un plan estratégico Informe del mercado. Desarrollo del producto.
gubernamentales. P  Identificación de posibles clientes Respuestas del cliente.
Requisitos legales y reglamentarios.  Recolección de requerimientos Listado de medios de Compras.
Gerencia general.  Definición de medios de distribución distribución.
Especificaciones técnicas.  Ejecutar el plan estratégico Informe de riesgos. Logística de entrada.
Equipo de Gestión Registro de ventas.
H  Administración y gestión de los riesgos el
Comercial. Fichas técnicas. Registro de contratos. Clientes externos.
proceso
Informe de gestión.
 Generar propuestas económicas
Clientes. Datos de gestión. Acciones correctivas. Planeamiento y control de
 Realizar las ventas Acciones preventivas. la producción.
 Realizar seguimiento del desempeño del Acciones de mejora.
V proceso
 Verificar condiciones de venta
 Verificar condiciones de distribución
A  Implementación de acciones correctivas,
preventivas y/o de mejora en el proceso

Recursos Documentación Riesgos Controles Indicadores

Humanos: Gerente Interna: Certificación de calidad, hoja Maquinaria: Problemas con equipos de trabajo  Cumplimiento del plan de  % de ventas
comercial. de datos de material, ficha técnica, mantenimiento de equipos.  Numero de reclamos
Asistente de Gerente procedimiento de gestión comercial, Métodos: Inadecuado procedimiento de recolección de  Revisión y actualización de del cliente en el mes.
Comercial autoevaluación del control, requerimientos del cliente los procedimientos.
Colaboradores de procedimiento de acciones, control de  Control periódico de rotura
Gestión comercial registros. Materiales: Falta de material de oficina de stock de materiales
Infraestructura: Externa: Documentación segundaria de  Personal capacitado para
Oficina, energía estudios de mercado y afines. Mano de Obra: Ausentismo Laboral reemplazar al personal
eléctrica, equipos ausente.
Proveedores: Registros: Control de reparto, acta de
Mantenimiento, compromiso, informe técnico, orden de
compras ejecución.

Figura 36. Matriz de Caracterización del Proceso de Gestión Comercial

Elaborado a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión SAC el 09-09-19.
 85

IX.4 Cadena de Valor

Según Michael Porter (1985), hay un conjunto de actividades (o procesos) que se

realizan en una empresa que es importante para que una empresa tenga éxito. Además,

mencionaba que identificar dichos procesos o actividades es importante. Porter dividía en

un gráfico en forma de flecha dos tipos de actividades o procesos: Los procesos o

actividades primarios o clave y los procesos o actividades de apoyo; y en la punta de la

flecha se tiene al margen (esto vendría a representar la cadena de valor de una empresa).

Anteriormente, en el mapa de procesos de Unión, ya se había identificado los procesos que

se realizan dentro de esta empresa; pero desde el punto de vista de la forma de

representación de Porter de estas actividades o procesos, se reorganiza y vuelve a

representar los procesos de Unión, que se pueden ver en la figura 35.

La cadena de Valor actual de la empresa Unión está conformada por sus procesos

operacionales y de soporte, en la cual la empresa Unión se caracteriza por darle mayor

importancia a que se realicen de una mejor manera los procesos de operación especialmente

a la gestión de planeamiento y control de producción y a la gestión de producción, mientras

que a los procesos soporte que se les da mayor importancia son los procesos de calidad y a

la gestión de seguridad, salud ocupacional y medio ambiente. Esta cadena de valor se puede

apreciar en la siguiente Figura:

 86

Figura 37. Porcentaje de los Procesos Operacionales y de Soporte de la Empresa Unión

SAC
Elaborado a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión
SAC el 09-09-19, utilizando el software de V&B Consultores

Figura 38. Cadena de Valor de la Empresa Unión SAC

Elaborado a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión
SAC el 09-09-19, utilizando el software de V&B Consultores

IX.4.1 Ficha de Indicadores

Un indicador nos expresa la medida de un aspecto determinado de la realidad; este

nos permite saber el estado de un aspecto determinado, para posteriormente controlarlo, por

lo que es necesario poder entender el indicador. Una ficha de indicadores es una ficha que

contiene datos relevantes de un indicador determinado, para poder entenderlo y usarlo. En

una ficha de indicadores se brinda información como el objetivo del indicador, su

descripción, la variable que mide, su fórmula de cálculo, su unidad de medición, su

 87

periodicidad, entre otros. En la Figura 39 se puede ver las fichas de indicadores del proceso

de gestión comercial de la empresa Unión.

Figura 39. Ficha de Indicadores del Proceso de Gestión Comercial.

Elaborado a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión
SAC el 09-09-19, utilizando el software de V&B Consultores.

IX.4.2 Confiabilidad de los Indicadores

Es de mucha importancia calcular el índice de confianza de los indicadores con los

cuales se pretende tener datos o información de la empresa, porque si los indicadores no

tienen un índice de confiabilidad aceptable, no se podrá tener una buena cuantificación de

las caracterizadas de la empresa que se miden. Antes de controlar y mejorar una empresa,

siempre hay que medir sus características, pero si no se miden correctamente (sus

indicadores no tienen un índice de confiabilidad aceptable), lo más posible es que no se la

pueda controlar de una manera precisa. Por esto, en la Figura 40 se pude ver el índice de

confiabilidad de sus indicadores.

 88

La metodología seguida para calcular este índice de confiabilidad de los indicadores

es: Primero se establecemos los procesos, el segundo paso es establecer su importancia de

cada proceso, el tercer paso es establecer la importancia de cada conjunto de procesos, el

cuarto y quinto paso es establecer los indicadores de los procesos primarios (operaciones) y

de apoyo, el sexto paso es establecer su importancia, el séptimo paso se calificamos a los

indicadores, en el octavo paso determinamos su puntaje, en el noveno paso determinamos

el puntaje de cada proceso de la cadena de valor, por último en el décimo paso

determinamos la confiabilidad de los indicadores.

Se identificaron los indicadores de cada área, para posteriormente evaluarlos de

acuerdo a la confiabilidad , precisión, pertenencia y economía de los indicadores. Para

poder evaluar dichos indicadores se entrevistó a los jefes de cada área para que se puede

observar si estos indicadores son confiables para el desempeño laboral actual y para la toma

de decisiones. La confiabilidad de los indicadores de la cadena de valor de la empresa se

evaluaron de acuerdo a las siguientes preguntas:

- ¿El indicador tiene definido claramente su utilización y por qué se realiza la

medición?

-¿El indicador refleja fielmente el hecho que se desea analizar o confirmar?

- ¿La frecuencia del uso del indicador permite prevenir y corregir debilidades de la

organización?

- ¿El indicador ofrece seguridad y confiabilidad en la toma de decisiones

permitiendo detectar variaciones o distorsiones en los objetos de evaluación?

- ¿Existe una fuerte relación entre el costo de medición del indicador y la

importancia de este?
 89

Figura 40. Índice de Confiabilidad de los Indicadores.

Elaborado a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión
SAC el 09-09-19, utilizando el software de V&B Consultores

El índice de confiabilidad de los indicadores de la empresa Unión es de 74.45%,

indica que los indicadores de la cadena de valor son medianamente confiables para el

desarrollo del proceso.

IX.4.3 Índice de Creación de Valor de los Indicadores

El índice de creación de valor de los indicadores se calcula a fin de obtener el

porcentaje de cumplimiento de la meta establecida para cada uno de los indicadores, es

decir si el valor entregado o no.

El Indice Unico de Creación de valor se calcula para poder ver que tanto cumple el

indicador con respecto a la meta establecida, para ello se entrevistó al jefe de cada área y

así obtener información acerca de los datos actuales y la meta establecida. En la siguiente

Figura 41 se puede observar el porcentaje de la creación de la cadena de valor:

 90

Figura 41. Porcentaje de Creación de Valor.

Elaborado a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión
SAC el 09-09-19, utilizando el software de V&B Consultores

Como se observa en la figura anterior, la empresa Unión cuenta con un 56.28% de

creación de valor de los indicadores, lo cual consideramos que es un porcentaje aceptable.

IX.4.4 Representación Gráfica de los Índices de Confiabilidad y Creación de Valor

A fin de obtener una mejor visualización del resultado de los índices de

confiabilidad y creación de valor de los indicadores actuales de la cadena de valor, se

presenta las siguientes Figuras 42 y 43:

Figura 42. Representación Gráfica de los Índices de Confiabilidad y Creación de Valor de

los Indicadores Actuales de los Procesos Operacionales de la Empresa.
Elaborado a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión
SAC el 09-09-19, utilizando el software de V&B Consultores.
 91

Figura 43. Representación Gráfica de los Índices de Confiabilidad y Creación de Valor de

los Indicadores de los Procesos de Soporte de la Empresa.
Elaborado a partir de la información brindada por el gerente general de la empresa Unión
SAC el 09-09-19, utilizando el software de V&B Consultores.
 92

Capítulo X: Costos de la Calidad

Los costos que destinan las empresas para asegurar la calidad es muy importante ya

que estos pueden ser muy grandes por lo cual es relevante estar consiente de cuáles son

esos costos. Debido a esto se identificarán los costos de calidad de la empresa Unión SAC.

X.1 Costos de Control

Los costos de control son en los cuales incurre la empresa para asegurar la calidad

antes que los productos terminen de elaborarse y que los clientes reciban el producto. Este

se dividen en costos de prevención y costos de evaluación.

X.1.1 Costos de Prevención

Los costos de prevención son en los cuales incurre la empresa para asegurar la

calidad de los recursos de los distintos procesos, por lo cual se identificará estos costos de

la empresa Unión SAC.

X.1.1.1 Costos de Revisiones Específicas Evaluar las Revisiones que hay en los más de 60
Productos Para ver si esas Revisiones Especificas son Efectivas
Debido a que la empresa Unión SAC cuenta con más de 60 tipos de productos

distribuidos en sus diversas categorías, incurre en costos de revisiones específicas de modo

que se adapta a cada tipo de producto que se tiene y así realizar controles con mayores

detalles obteniendo resultados reales con menor variabilidad de error.

X.1.1.2 Costos de Desarrollo de Productos

Como parte del desarrollo de la empresa Unión S.A.C. se incurre en el costo de

desarrollo de sus productos debido a los avances que hay en cuanto a la tecnología, nuevas

formas de adaptación de procesos con menor esfuerzo y formas de adaptación a la dinámica

del mercado con el fin de tener una mayor llegada a sus clientes de acuerdo al ritmo de

factores externos que influyen en su desarrollo.

 93

X.1.1.3 Costo de Redacción de Procedimientos

El costo en el cual incurre la empresa Unión S.A.C. con respecto a la redacción de

procedimientos cumple una función indispensable en tomas de decisiones, auditorías,

inspecciones y desempeño de los trabajadores, debido a que se determina de forma

particular el modo de ejecución de actividades, procesos o funciones además de aumentar el

rendimiento laboral e implicar una mejor coordinación.

X.1.1.4 Costos de Control Estadístico de Procesos

La empresa Unión S.A.C. incurre en costos de control estadístico de procesos de

forma global en todos los departamentos que la conforman para la obtención de causas

especiales, es decir causas fuera de lo normal ante un problema lo que permite evaluar el

desarrollo de cada proceso además de contribuir con la toma de decisiones el cual permite

la mejora continua de la empresa.

X.1.1.5 Costos de Auditorías del Sistema de Calidad

En la empresa Unión S.A.C. se incurre en costos de auditorías realizadas al sistema

de calidad para obtener la comprobación de la realización correcta de acuerdo a

procedimientos establecidos en el trayecto de la producción, con el cual se busca identificar

deficiencias dentro del proceso para que se pueda corregir a tiempo y que no se siga

incurriendo en el mismo error obteniendo así un proceso eficiente sin incurrir en gastos

innecesarios.

X.1.1.6 Costos de Mantenimiento Preventivo

La empresa Unión S.A.C. recientemente ha incurrido en costos de mantenimiento

preventivo debido a la gran participación que tienen las maquinarias dentro del proceso de

cada producto además de los elevados costos que implicaba el mantenimiento correctivo

que se estaba aplicando, de forma que se evaluó los motivos por lo que ocurría cada fallo y
 94

se llegó a la conclusión de que se pudieron haber prevenido bajo ciertas inspecciones

periódicas.

X.1.1.7 Costos de Planificación de la Producción

Si bien la empresa Unión S.A.C cuenta de forma periódica con los pedidos de sus

clientes habituales, sin embargo la empresa también debe tener cierta cantidad como

inventario ya sea por altas cantidades pedidas, pedidos de otros clientes, entre otros motivos

los cuales hacen que se requiera de cantidades adicionales a las fijas, por tal motivo la

empresa Unión S.A.C. incurre en el costo de la planificación de la producción de forma

periódica y con alto grado de importancia.

X.1.1.8 Costos de Revisión de Nuevos Productos

Con la aspiración de expandir su mercado objetivo la empresa Unión S.A.C. incurre

en el costo de revisión de nuevos productos de forma anual superando pruebas de calidad

que se requiere cumplir con el fin de satisfacer las necesidades del mercado al cual se está

dirigido, éstas pruebas requieren de gran inversión, tiempo y seguimiento exhaustivo.

X.1.2 Costos de Evaluación

Los costos de evaluación son en los cuales incurre la empresa para asegurar la

calidad de los output o intput de los distintos procesos, por lo cual se identificará estos

costos de la empresa Unión SAC.

X.1.2.1 Costos de Inspección de Materias Primas en la Recepción

El costo de inspección de materias primas que incurre la empresa Unión S.A.C. es

de carácter obligatorio, aparte de ser como requisito necesario que el proveedor cuente con

el certificado de calidad resultado de la auditoría realizada también es necesario la

inspección de la materia prima antes de entrar al proceso de producción, este control

consiste en pruebas mediante instrumentos que confirman el estado del insumo.

 95

X.1.2.2 Costos de Inspección de Productos Durante el Proceso

Se evaluan las fichas de los criterios para evaluar los productos

La empresa Unión S.A.C. incurre en costos de inspección de productos durante el

proceso mediante el personal contratado que se encarga de supervisar todo el trayecto y

también por evaluaciones que se realiza a una muestra tomada al azar de la producción;

cabe resaltar que la importancia de la empresa Unión es conservar la calidad en cada uno de

sus productos.

X.1.2.3 Costos de Formación de los Posibles Empleados

Cuando un empleado recién comienza a ser parte de la familia Unión, la empresa

invierte en su formación mediante capacitaciones por un tiempo corto en el cual se le

introduce y explica sus funciones con mayor detalle además de identificar sus fortalezas y

debilidades antes de entrar a su puesto de trabajo y así se le apoya a desarrollarlos y

superarlos respectivamente.

X.1.2.4 Costo de Auditoría a los Proveedores

En la empresa Unión S.A.C. se incurre en el costo de auditoría a los proveedores

para comprobar el cumplimiento de los requisitos dados por la empresa, dado que se

produce productos alimenticios el cuidado es mayor e indispensable en los insumos que

son extraídos de los proveedores, ya que cada proveedor debe contar con certificado de

calidad los cuales brinden la seguridad del cumplimiento con las especificaciones técnicas

y químicas requeridas. POSIBLES PROVEEDORES

X.1.2.5 Evaluación del Diseño del Producto

La empresa Unión S.A.C. incurre en este costo de evaluación debido a la amplia

llegada que tienen los productos hacia diferentes tipos de consumidores desde niños hasta

personas mayores y como tal el diseño se debe adaptar al tipo de consumidor para obtener
 96

la fidelización del cliente, como por ejemplo en el caso de los niños los cuales para lograr

su atención el diseño del producto debe contar con dibujos, mayores colores, el tamaño

adaptable para lonchera, entre otros. IMPUT

X.1.2.6 Costo de Evaluación de la Tipos o Posibles Capacitación

En la empresa Unión S.A.C. se incurre en este tipo de costo a causa del alto riesgo

que la variabilidad del desempeño del colaborador afecta a diversas áreas de la empresa

como por ejemplo las capacitaciones hacia el personal que está involucrado en la

manipulación y conservación de las maquinarias cumple un rol importante ya que su

rendimiento afectaría a la producción o como en el área de ventas en el cual se captan

clientes. ELLOS EVALUAN LAS CAPACITACIONES QUE HAY EN OTRAS

EMPRESAS O EXISTENTES EN EL MERCADO Y LAS EVALUAN PARA VER SI

LAS USAN EN SUS PROCESOS.

X.1.2.7 Costo de Canales de Distribución

El costo de canales de distribución que incurre la empresa Unión S.A.C es de forma

indirecta mediante sus tres principales distribuidores los cuales se encargan de llevar los

productos a sus respectivos puntos de venta ya establecidos a nivel nacional; dentro de los

tres distribuidores se encuentra Servicios Generales Divine Star, Inversiones Molay y

Albujar Huamán. SE EVALUAN LOS POSIBLES CANALES DE DISTRIBUCION

X.1.2.8 Costo de Evaluación de Inventarios

La empresa Unión S.A.C realiza una planificación de la producción Los costos de

evaluación de inventarios que incurre la empresa Unión S.A.C. son resultado de la parte de

la producción que no figura como pedido, el cual para proceder a su posterior venta se debe

garantizar que el ciclo de vida del inventario está dentro de los límites fijados y en óptimas

condiciones. INVENTARIO DE PRODUCTOS TERMINADOS

 97

X.2 Costos de Fallas

Los costos de fallas son en los cuales incurre la empresa para asegurar la calidad

luego que el producto ya ha sido elaborado y este se dividen en costos de falla internos y

externos.

X.2.1 Costo de Fallas Internas

Los costos de fallas internos son en los cuales incurre la empresa para asegurar la

calidad de los productos cuando estos ya han sido fabricados, pero todavía el cliente no los

ha visto, por lo cual se identificará estos costos de la empresa Unión SAC.

X.2.1.1 Costo de Descuentos por Mala Calidad

La empresa Unión S.A.C. incurre en el costo de descuentos por mala calidad debido

a que por ser productos saludables éstos requieren de cuidado al momento del traslado

hacia las cajas empacadoras; sin embargo cuando ocurre que el producto no llega en

óptimas condiciones como por ejemplo galletas quebradas se le aplica un descuento para

continuar la fidelización del cliente.

X.2.1.2 Costo de Rediseño de Productos y Procesos

La empresa Unión S.A.C. incurre en el costo de rediseño de sus productos y

procesos para brindarles a sus clientes la garantía que consume productos saludables como

lo que sucedió cuando se comenzó a aplicar la ley en el cual señalaba que si los

ingredientes del producto no se encontraban dentro de los límites establecidos, en sus

etiquetas se tendrían que implementar los octágonos de advertencia por lo que la empresa

optó por modificar sus recetas y así cumplir con lo establecido.

X.2.1.3 Costes Internos por Fallos de Producto (Defectuosos, Dañados, ...)

 98

En la empresa UNIÓN, durante su proceso de elaboración de productos en el

proceso de producción, cuenta con que el producto final no termina como se espera debido

a fallos internos, algunos defectuosos, dañados o con alguna observación dada después o

durante la verificación de lote, esto genera que se incremente los costes operacionales.

X.2.1.4 Costes por Fallos de Compras

En la empresa UNIÓN, se incurre en los costes por fallos de compras cuando se

compra materia prima que no está con las especificaciones técnicas de calidad, según lo

solicitados llega mercadería que no es apta, por lo que esto genera un incremento en costes

de transporte y el movimiento innecesario de la compra fallada de la fábrica a su lugar de

procedencia.

X.2.1.5 Sustitución o Eliminación de Materiales Comprados

En la empresa UNIÓN, respecto a la sustitución o eliminación de materiales

comprados, incurre con costes de transporte de los materiales. Lo cual genera un retraso en

el proceso productivo, lo que tiende a tener demoras de los productos terminados para la

elaboración de producto final.

X.2.1.6 Desperdicios
En la empresa UNIÓN, este gasto es consecuencia de unas malas prácticas en

reciclaje, sin embargo en la empresa, cuentan con contenedores donde separan los tipos de

residuos, desperdicios o mermas, el problema es cuando no se clasifican adecuadamente, y

generan costes de transporte hacia el centro de acopio innecesario por no separarlo.

 99

X.2.1.7 Reparación y Reelaboración de Operaciones/Productos

En la empresa UNIÓN, se incurre en los costos de fallas internas originado por la

reparación y elaboración de operaciones/productos, incurriendo un incremento de horas

hombre y horas máquina que intervienen en la elaboración del producto, lo que se significa

un aumento de costos.

X.2.1.8 Pérdidas de Trabajo por Errores Internos

En la empresa UNIÓN, durante el proceso de producción, la pérdida de trabajo por

errores internos incurre en el colaborador, estos costes por pérdidas de trabajo, son aquellos

que incurren en el coste del producto, del proceso y del colaborador.

X.2.1.9 Reprocesos
En la empresa UNIÓN se incurre en los costos de fallas internas originado por los

reprocesos, en muchas ocasiones no se obtiene el producto final que se espera, ya que, no

cumple con todos los requisitos, esto genera a que se tenga un incremento de horas hombre

y horas máquina que intervienen en la elaboración del producto, lo que se significa un

aumento de costos.

X.2.1.10 Desmotivación de Empleados

En UNIÓN, debido a una mala infraestructura en los puestos de trabajo, incurre a

una insatisfacción genera por ello, ya que los puestos no cumplen con un sistema adecuado

de ventilación, no cuentan con agua cercana para los colaboradores, siendo así que incurre

en un costo de recontratación de personal, en el caso que se retirasen de la empresa,

además, los contratos son muy cortos, y este costo de capacitación e inducción del personal

también es generado por la desmotivación de empleados.

 100

X.2.2 Costos por Fallas Externas

Los costos de fallas externos son en los cuales incurre la empresa para asegurar la

calidad de los productos cuando estos ya han sido fabricados, y los cliente ya los han visto,

por lo cual se identificará estos costos de la empresa Unión SAC.

X.2.2.1 Gestión de Quejas/Reclamaciones

En la empresa UNIÓN, se incurre en costos causados por las quejas y reclamos de

los clientes debido a los productos terminados sin las especificaciones técnicas de los

clientes. Este coste incurre en el área de atención al cliente, la cual si, el cliente tiene la

razón del reclamo sebe revolver el producto por uno mejor. Este coste continúa con el

servicio post venta.

X.2.2.2 Devolución de Productos

En la empresa UNIÓN, se incurre en costos causados por la devolución de

productos, debido a que productos llegan al cliente en mal estado por el traslado

inadecuado o por las condiciones inapropiadas para que el producto llegue a su destino.

Este coste incurre en el área de ventas, la cual si, el cliente tiene la razón se debe revolver el

producto por uno mejor.

X.2.2.3 Pérdida de Ventas

En la empresa UNIÓN, incurre en el corte de pérdidas de ventas, debido a que los

clientes encuentran el producto inaceptable o insatisfactorio, es por ello que se pierden las

ventas, siendo así, un coste que influye en área de comercialización, en la perdida de

clientes, algunas veces desembolsando dinero.

X.2.2.4 Servicio Post-Venta

En la empresa UNIÓN, se incurre en los costos del servicio post venta, cuando el

cliente está recibiendo un servicio después de comprar su producto y este queda

 101

insatisfecho, ello genera un coste en la pérdida del cliente, tiempo de servicio, y pérdida de

material y reprocesos para que el servicio quede como el cliente desea.

X.2.2.5 Indemnizaciones
En la empresa UNIÓN, se incurre en los costos de fallas externas de

indemnizaciones cuando ha habido un daño o perjuicio al cliente o consumidor final,

UNIÓN se hace cargo realizando un pago de una indemnización, esto genera un incremento

de gastos por alguna acción correctiva no hecha a tiempo.

 102

Capítulo XI: Despliegue de la Función Calidad (Qfd)

XI.1 Primera Casa de la Calidad

XI.2 Segunda Casa de Calidad

XI.2.1 Definición de las Partes del Producto de la Segunda Casa de la Calidad

XI.3 Análisis de Modos de Fallas y Efectos del Producto

XI.3.1 Lluvia de Ideas del Análisis Modal de Fallas del Producto

XI.3.2 Diagrama de Afinidad del Análisis de Fallas del Producto
XI.3.3 Matriz AMFE de Producto
XI.4 Tercera Casa de Calidad

XI.4.1 Definición de Atributos de Proceso

XI.5 Análisis de Modos de Fallas y Efectos del Proceso

XI.6 Cuarta Casa de la Calidad

XI.6.1 Definición de Controles del Proceso

 103

Capítulo XII: Mapeo del Flujo de Valor

En este capítulo se hará uso de la herramienta Lean aprendido en clase, se trata del

Value Stream Maping; una herramienta la cual antes de hacer una representación gráfica se

tendrá primero que analizar qué es lo que se necesita para producir un producto en la

empresa Unión. El análisis previo se realiza a través de actividades los cuales se han

identificado en el Mapa de Procesos así como en la Cadena de Valor hasta la obtención del

resultado final por medio de los proveedores y clientes que tiene la empresa.

XII.1 VSM Actual

La empresa Unión S.A.C. se dedica a la producción de productos alimenticios

saludables distribuidos en diversas líneas de producción a nivel nacional. De acuerdo a

capítulos anteriores se realizó la selección del producto patrón, como resultado se obtuvo a

los crisinos en el cual tiene se cuenta como principal proveedor de harina a la empresa

Molino El Triunfo y como principal cliente Cencosud.

XII.1.1 Proceso de Producción

La producción de los palitos de ajonjolí o también llamados crisinos en la empresa

Unión S.A.C. abarca desde el formado, el cual parte desde el amasado de la harina para

luego pasar por el dividido de acuerdo al tamaño del palito de ajonjolí y posteriormente el

laminado en el cual se le da la forma del producto; luego se avanza con el proceso de

horneado y enfriado. Finalmente, interviene el proceso de empaquetado del producto

terminado. El proveedor de harina es la empresa Molino El Triunfo, el cual se le solicita el

insumo de forma quincenal.

XII.1.2 Exigencias del Cliente

Las exigencias del cliente son:
 104

 Las cantidades de productos producidos se realizan en base al pronóstico obtenido por

medio de historial de ventas de tres meses, cabe resaltar que no cuenta con stock de

seguridad.

 Para la realización del mapeo de flujo se realizó en base a una receta de 850 bolsas de

palitos por cada hora.

 La entrega de los productos se realiza en cajas que contienen 24 bosas de palitos de

ajonjolí.

XII.1.3 Tiempo de Trabajo Disponible

 Se labora un turno de ocho horas diarias.

 Solo se trabaja un turno.

XII.1.4 Funciones del Área de Planeamiento de la Producción de la Empresa Unión S.A.C.

 De acuerdo a los pronósticos de ventas de los últimos de tres meses, se realiza la

planificación de producción además de las recetas a producir.

 Luego de finalizada la planificación de producción, se envía la cantidad necesaria de los

insumos que se va a necesitar al proveedor Molino El Triunfo, finalmente se registra la

cantidad del pedido que se realizó.

 La confirmación de los pedidos a los proveedores se realiza mediante un correo

electrónico por parte del proveedor.

 Cabe resaltar que la empresa Unión no cuenta con un sistema MRP.

 El área de planeamiento se encarga de realizar el estado de necesidades de forma

semanal basándose en la información de su histórico de ventas, se tiene en cuenta la

cantidad de inventarios existentes de cada producto ya que se debe cuidar que no se

pasen de su fecha de vencimiento, debido a que no contiene preservantes.

 105

XII.1.5 Información Sobre los Procesos

La secuencia de los procesos se describirá a continuación:

XII.1.5.1 Formado
En esta área se cuenta con dos trabajadores, una mesa de trabajo, además de la

mezcladora y la cortadora; se pasa por el proceso de amasado, dividido, laminado y el

agregado del ajonjolí de acuerdo a la receta que se envía.

 Tiempo de ciclo: 30 min

 Fiabilidad: 90%

XII.1.5.2 Horneado
En esta área también se cuenta con dos trabajadores, quienes se encargan del

horneado y del enfriado de los palitos de ajonjolí; por ende hay hornos que intervienen en

este proceso.

 Tiempo de ciclo: 18 min

 Fiabilidad: 95%

XII.1.5.3 Empaquetado
En el área de empaquetado se realiza el embolsado y codificado; para los cuales se

requiere la intervención de dos trabajadores

 Tiempo de ciclo: 1 min

 Fiabilidad: 95%

XII.1.5.4 Expedición
 106

En esta área se agrupa el producto embolsado para colocarlo en grupo de 24 a una

caja, finalmente se pasa por el embalado y así llevarlo al almacén para cuando se realice un

pedido este sea trasladado en el camión de la empresa.

El VSM resultante se puede apreciar en la siguiente Figura:

 107

Value Stream Mapping

Figura 44. Value Stream Mapping de la Empresa Unión SAC

Elaborado a partir de la información recolectada en las visitas a la planta y la información brindada por el gerente general el 11-11-19.
 108

XII.2 Oportunidades de Mejora Lean

Las herramientas Lean han demostrado de eficacia en los diversos problemas que

hay en diferentes empresas del mundo, razón por la cual se recurrirá a estas herramientas

para que mejore la empresa Unión SAC.

XII.2.1 Diagnóstico 5s
Las 5 s son una herramienta mundialmente conocida gracias al impacto y cambio

que generan tanto en las empresas como en las personas que las desarrollan. Se centran en

potenciar el aprendizaje de las personas que trabajan en las organizaciones gracias a su

simplicidad y agilidad por realizar pequeños cambios y mejoras con el fin de experimentar

y aprender con ellas.[CITATION Jau16 \l 3082 ]

El enfoque primordial de esta metodología desarrollada en Japón es que para que

haya calidad se requiere antes que todo orden, limpieza y disciplina.[CITATION Hum14 \l

3082 ]

Se implementará la herramienta 5S en la empresa Unión S.A.C. con la finalidad de

aprovechar oportunidades de mejora y reducir desperdicios.

Se implementará esta herramienta en el área de Formado. Se implementará la

herramienta 5s en esta área ya que se presenta en condiciones críticas en comparación a las

demás áreas, además de que es donde se divisan en mayor cantidad las oportunidades de

mejora.

XII.2.1.1 Aplicación del Checklist de 5s

 109

Para identificar las oportunidades de mejora se utilizará un checklist a través de un

software de las 5s, para identificar el estado en que se encuentra el área señalada

anteriormente y en qué medida satisfacen las variables.

XII.2.1.1.1 Seiri (Clasificar)

Identificar y clasificar los materiales indispensables para la ejecución del proceso.

El resto se considera material innecesario y por lo tanto se eliminará o separará. En el

puesto necesario deberán permanecer únicamente los materiales de uso diario. Los cuáles

serán ordenados en la segunda etapa.

En la empresa Unión SAC se realizó el checklist para de determinar el estado en que

se encuentra y conocer las oportunidades de mejora. En la siguiente Figura se puede

apreciar el checklist de Seiri (Clasificar):

Figura 45. Checklist 5s de Seiri (Clasificar)

Elaborado en la visita a la empresa Unión SAC realizada el 07-11-19, utilizando checklist
5s de V&B Consultores.
XII.2.1.1.2 Seiton (Ordenar)

En esta segunda parte se enfoca en ordenar los materiales indispensables, facilitando

las tareas de encontrar, usar y reponer estos útiles. En esta se busca promover la teoría de
 110

colas FIFO (First In – First Out). Se logró realizar el checklist para determinar el estado en

el que se encuentra el área y conocer las oportunidades de mejora, lo cual se puede apreciar

en la siguiente Figura:

Figura 46. Checklist 5s de Seiton (Ordenar)

Elaborado en la visita a la empresa Unión SAC realizada el 07-11-19, utilizando checklist
5s de V&B Consultores.

XII.2.1.1.3 Seiso (Limpieza)

No solo se debe realizar la limpieza, sino también identificar las fuentes de

suciedad. Entiéndase como limpieza a mantener en óptimas condiciones de uso las

máquinas, equipos, herramientas, documentos, mesas de trabajo, etc. Esto repercutirá

directamente en la motivación de los trabajadores, además de que reduce en gran medida

los accidentes y lesiones.

Se realizó el checklist 5s de Seiso (Limpieza) para determinar el estado y conocer

las oportunidades de mejora en el área, el cual se puede apreciar en la siguiente Figura:

 111

Figura 47. Checklist 5s de Seiso (Limpieza)

Elaborado en la visita a la empresa Unión SAC realizada el 07-11-19, utilizando checklist
5s de V&B Consultores.

XII.2.1.1.4 Seiketsu (Estandarizar)

En esta etapa todos deben entender que se interpreta por “ordenado” y “limpio”, y la

importancia que acarrea. El personal debe ser capaz de diferenciar en qué medida las 3s se

están aplicando correctamente o no.

Se realizó el checklist 5s de Seiketsu (Estandarizar)para determinar el estado y

conocer las oportunidades de mejora en el área, el cual se puede apreciar en la siguiente

Figura:
 112

Figura 48. Checklist 5s de Seiketsu (Estandarizar)

Elaborado en la visita a la empresa Unión SAC realizada el 07-11-19, utilizando checklist
5s de V&B Consultores.

XII.2.1.1.5 Shitsuke (Disciplina)

En esta etapa se hace conocimiento de que las 5s no tienen un fin definido. Es un

ciclo que se repite continuamente, para lo cual se debe disponer de una disciplina para

cumplir satisfactoriamente con lo enunciado por las demás “s”. Esto se ve relacionado con

el concepto Kaizen (mejora continua). Se realizo el Checklist 5s de Shitsuke (Disciplina)

para determinar el estado en el que se encuentra el área, lo cual se puede apreciar en la

siguiente Figura:
 113

Figura 49. Checklist 5s de Shitsuke (Disciplina)

Elaborado en la visita a la empresa Unión SAC realizada el 07-11-19, utilizando checklist
5s de V&B Consultores.

XII.2.2 Conclusión de las 5s

Se puede apreciar en la siguiente Figura los puntajes obtenidos luego utilizar el

checklist 5s para evaluar el área de confección de la empresa Unión S.A.C:

Figura 50. Resumen del Checklist 5s de la Empresa Unión SAC

Elaborado en la visita a la empresa Unión SAC realizada el 07-11-19, utilizando checklist
5s de V&B Consultores.
 114

Por lo tanto, en la Siguiente Figura se puede ver los resultados de la evaluación con

respecto a las 5s de la empresa Unión SAC:

Figura 51. Resultados del Checklist 5s de la Empresa Unión SAC

Elaborado en la visita a la empresa Unión SAC realizada el 07-11-19, utilizando checklist
5s de V&B Consultores.

En conclusión, como se puede observar, el orden (seiton) y la limpieza (seiso) son

los aspectos que mejor se llevan a cabo el área de Formado, sin embargo, aun así, se

presentan en un estado el cual no satisface los conceptos implantados por las 5s, ya que

permanecen presente los desperdicios que dificultan el trabajo de los operarios. Por estas

razones la implementación de esta herramienta (5s) se presenta como una oportunidad de

mejora. Esto permitirá en primera instancia reducir los desperdicios, se logrará establecer

un ambiente cómodo lo que agilizará el hacer de las tareas en las que el operario incurre,

además de hacerlo sentir más motivado por el ambiente laboral en que se encuentra.
 115

XII.2.3 Cronograma de Implementación de las 5s

Para la implementación de las 5s en la empresa Unión SAC, se ha realizado un diagrama de Gant el cual se puede ver en las

siguientes Figuras:

10-Ene

11-Ene

12-Ene

13-Ene

14-Ene

15-Ene

16-Ene
1-Ene

2-Ene

3-Ene

4-Ene

5-Ene

6-Ene

7-Ene

8-Ene

9-Ene
N° Actividad Inicio Final

Separar cosas
1/01/2019 2/01/2019
inutiles

Separar material
2/01/2019 4/01/2019
rezagado
Seiri Seperar
elementos
(Clasificar) 4/01/2019 6/01/2019
innecesarios del
inventario
Separar
maquinaria o 6/01/2019 8/01/2019
euipo sin utilizar
Separa material
8/01/2019 10/01/2019
Innesesario
Ordenar los
equipos de 10/01/2019 12/01/2019
seguridad
Ordenar los
Seiton extintores de 12/01/2019 14/01/2019
Incendios
(Ordenar)
Ordenar medios
para que cada
elemento retorne 14/01/2019 16/01/2019
a su lugar de
disposición

Figura 52. Cronograma de Implementación de Seiri (clasificar) y Seiton (Ordenar)

Elaborado a partir de resultado del checklist 5s de la empresa Unión SAC.
 116

16-Ene

17-Ene

18-Ene

19-Ene

20-Ene

21-Ene

22-Ene

23-Ene

24-Ene

25-Ene

26-Ene

27-Ene

28-Ene

29-Ene

30-Ene
N° Actividad Inicio Final

Limpiar el polvo de
16/01/2019 18/01/2019
todo los espacios
Limpiar todos los
equipos y 18/01/2019 20/01/2019
maquinas

Limpiar los
20/01/2019 22/01/2019
desperdicios

Limpiar las
ventanas y 22/01/2019 24/01/2019
fluorecentes
Seiso
(Limpieza) Limpiar con
frecuencia todas
24/01/2019 26/01/2019
las maquinas y
equipos

Ubicar
estrategicamente
26/01/2019 28/01/2019
los espacios para
basura
Asignar un
supervisor
28/01/2019 30/01/2019
responsable de
limpieza

Figura 53. Cronograma de Implementación de Seiso (Limpieza)

Elaborado a partir de resultado del checklist 5s de la empresa Unión SAC.
 117

30-Ene

31-Ene

1-Feb

2-Feb

3-Feb

4-Feb

5-Feb

6-Feb

7-Feb

8-Feb

9-Feb
N° Actividad Inicio Final

Estandarizara la
vestimenta de 30/01/2019 1/02/2019
trabajo

Estandarizar los
Seiketsu controles de la luz 1/02/2019 3/02/2019
(estandariz y ventilación

ación) Estandarizar los

controles contro 3/02/2019 5/02/2019
al ruido
Estandarizar un
plan de mejora 5/02/2019 7/02/2019
continua

Shitsuke Discuilplinar las

operaciones en el 7/02/2019 9/02/2019
(disciplina) personal

Figura 54. Cronograma de Implementación de Seiketsu (Estandarización) y Shitsuke (Disciplina)

Elaborado a partir de resultado del checklist 5s de la empresa Unión SAC.
 118

XII.2.4 Poka Yoke

XII.2.5 Cronograma de Implementación de Poka Yoke

XII.3 Otras Oportunidades de Mejora

Hay herramientas que no están comprendidas en las herramientas lean, pero que han

demostrado su efectividad en muchas empresas del mundo, por lo se va a recurrir a estas

para ayudar a mejorar la empresa Unión SAC.

XII.3.1 Control Estadístico de la Calidad

 119

XII.4 VSM con Oportunidades de Mejora

Luego de Haber planteado las diversas herramientas que se aplicarán en le empresa Unión SAC se puede ver en la siguiente

Figura donde van a ser aplicadas para mejorar la empresa:

Value Stream Mapping con Oportunidades de Mejora

5S

Poka
Control Yoke
Estadístico
de Calidad

Figura 55. Value Stream Mapping con Oportunidades de Mejora de la Empresa Unión SAC
Elaborado a partir de la información recolectada en las visitas a la planta y la información brindada por el gerente general el 11-11-19
y las herramientas de mejora propuestas.
 120

Conclusiones

1. Se determinó con el diagnóstico que la empresa presenta tiene una deficiente gestión de

la calidad, que se da, principalmente por la ausencia del uso de herramientas de la

herramientas de la calidad, la carencia de una gestión por procesos y la deficiente

determinación de un marco organización que oriente el despliegue de los esfuerzos de la

organización hacia la mejora de la calidad del producto.

2. Se determinaron los factores internos y externos de la organización, a partir de los

análisis respectivos. Se considera que existe un macro entorno cuyas variables legales y

medio ambientales son las más relevantes.

3. Se utilizaron herramientas de calidad tales como lluvia de ideas, diagramas de afinidad y

diagramas de causa – efecto para la determinación del problema central y sus causas y

efectos. Entre las causas principales del problema de deficiente gestión de la calidad se

determinaron no hay establecido un sistema de medición, no un adecuado sistema de

gestión de los recursos y hay un inadecuado clima laboral.

4. Se reconocieron todos los procesos pertinentes a la organización, se determinaron que

hay cuatro procesos estratégicos, ocho procesos operativos y siete procesos de soporte

para la organización.

5. Se determinaron los costos de la calidad de la organización, siendo los costos de control,

es decir los costos de prevención y evaluación, aquellos en los que más se incurre en la

organización.
 121

Recomendaciones

1. En base al diagnóstico realizado en la empresa, se debe efectuar el uso de herramientas

de calidad que apoyen y mejoren el desempeño.

2. Se recomiendo profundizar aún más en el análisis de los costo de la calidad en que

incurre la organización en cada uno de sus procesos.

3. Se recomienda investigar y profundizar más el uso de las herramientas calidad.

 122

APENDICE A. Matrices de Caracterización de Procesos

Tabla. 1. Matriz de Caracterización del Proceso de Gestión de Talento Humano.
Nombre del Proceso Responsable
Gestión del Talento Humano Gerente de Gestión del Talento Humano
Objetivo del Proceso Alcance
Gestionar la vinculación y evaluación del recurso humano Abarca desde proceso de evaluación y gestión del talento
en su ingreso, permanencia y retiro con la organización, humano, la evaluación de desempeño, actividades de
además de fortalecer el clima laborar, la seguridad y capacitación, hasta el proceso de retiro de trabajador.
bienestar de todos los trabajadores de la entidad.
S I P O C
Proveedores Entradas Actividades Salidas Clientes
Planificación y Informe del Planear Planes de acción Todos los
control de la clima laboral  Planificar la del proceso procesos
distribución estructura organizacional organizacionales
Necesidades del  Planificar la Planes de
Proceso de personal mejora del talento humano capacitación e
gestión del talento  Planificar las incentivos
humano Normativas de acciones de bienestar
trabajo  Formular un plan Nomina
Contratación de acción Ve
Manuales de Hacer Evaluaciones de ntas
Proceso de funciones y  Ejecutar los planes desempeño
evaluación de operaciones de acción
desempeño Planes de
 Gestionar las
Solicitudes de mejoramiento
situaciones administrativas
trabajo individual
del talento humano
 Ejecutar
Quejas y
actividades de capacitación,
Acciones de Ve
reclamos del mejora
personal
bienestar e inventivos ntas
Verificar
 Evaluar el plan de
capacitación
 Evaluar el clima
organizacional
 Evaluar los
resultados del proceso
 Evaluar el
desempeño de los
trabajadores
Actuar
 Definir planes de
mejoramiento individual
 Implementar
acciones de mejora en la
gestión humana
Recursos Documentación Indicadores
Humanos Equipo de trabajo Interna PR-015 Nómina, N-036  Cobertura de plan de
Administración plan de bienestar e incentivos
Recursos de capacitación, N-039 Evaluación  Eficiencia en la
Financieros funcionamiento e de desempeño, normativas aplicación de la evaluación de
inversión desempeño
Externa Declaraciones legales.
Infraestructur Oficinas de Contratos, Evaluaciones,
Registros
a recursos humanos Informes de contratos.
 123

Tabla. 2.Matriz de Caracterización del Proceso de Logística Interna.

Nombre del Proceso Responsable

Logística Interna Jefe de operaciones
Objetivo del Proceso Alcance
Recepcionar y almacenar de la materia desde su llegada a Abarca desde la recepción de la materia prima (tela y
la planta hasta el punto de consumo, así como también el demás) de los proveedores externos e información de otros
abastecimiento de flujo de información para otros procesos, hasta su distribución oportuna de la misma a los
procesos. procesos internos de la empresa.
S I P O C
Proveedores Entradas Actividades Salidas Clientes
Proveedores Orden de Planear Equipos, Área de
externos compra (O/C)  Planificar la instrumentos e producción
recepción de materiales, indumentaria de
Planificación y Guía de remisión otros recursos e información trabajo Gerencia general
control de de transportistas  Planificación del
producción almacenamiento Reportes del Compras
Mercadería  Planificar la desempeño del
Compras distribución de recursos proceso Mantenimiento
Registro de uso Hacer de maquinaria y Ve
Gestión de calidad de inventarios  Recepción de Moldes equipo ntas
materiales, otros recursos e
Desarrollo de Reporte de información Registro Gestión
producto actividades  Almacenamiento actualizado de comercial
uso de
 Distribución de
inventarios Planificación y
recursos
Verificar
control de Ve
Materia prima producción ntas
 Control de calidad
de los materiales recibidos Fichas técnicas
 Verificación de la
información recibida
 Control de
inventarios
 Seguimiento y
control de la distribución de
recursos
Actuar
 Implementar
acciones de mejora en la
distribución de materiales y
otros recursos
 Implementar
acciones correctivas en los
inventarios
Recursos Documentación Indicadores
Humanos Equipo de trabajo Interna Procedimiento de recepción de  Capacidad de
Base de datos de materiales e información. producción utilizada
Tecnológico  Materia prima
información Externa Factura del proveedor.
distribuida
Almacén de
Infraestructura materia prima y Registros Cardex.
otros recursos
 124

Tabla. 3.Matriz de Caracterización del Proceso de Formado.

Nombre del Proceso Responsable

Proceso de Formado Jefe del Formado de Palitos
Objetivo del Proceso Alcance
Producir de acuerdo con la planificación, en el menor Abarca desde la dosificación de la materia prima, pasando
tiempo, usando los recursos óptimamente, y obteniendo por el mezclado, amasado, dividido, laminado y agregado
resultados de calidad para poder tener un buen insumo ajonjolí hasta obtener los palitos con ajonjolí y linaza
para el proceso de horneado. formados.
S I P O C
Proveedores Entradas Actividades Salidas Clientes
Logística de Materia prima Planear Registro de MP Horneado
entrada  Planificar de utilizada
Insumos acuerdo a la Orden de
Proceso de producción. Registro de Control de
gestión comercial Plan de  Planificar la mermas Calidad
producción alimentación a la máquina.
Proceso de Hacer Palitos con Planificación de
desarrollo Especificaciones  Alimentar de ajonjolí y linaza la producción
manera oportuna la formados Ve
Proceso y control Fichas técnicas máquina. Gestión del ntas
de la producción  Poner en marcha la Pedido de mantenimiento
Moldes de corte máquina según lo mantenimiento
Mantenimiento planificado
Verificar Ve
 Verificar la ntas
correcta alimentación a la
máquina.
 Verificar el
correcto funcionamiento de
la máquina.
 Verificar presencia
de contaminantes en mezcla.
Actuar
 Corregir la
alimentación de la
maquinaria.
 Informar de daños
o mal funcionamiento de la
maquinaria.
 Descartar
productos contaminados.
Recursos Documentación Indicadores
Humanos Equipo de trabajo Interna Plan de producción, manual  Rendimiento de la
Mezcladora, para el formado, Instructivos de maquina
amasadora, trabajo.  Cantidad de
Maquinarias
cortadora, productos defectuosos
y equipos Manual de uso de maquinaria,
laminadora, Externa
Instructivos de materia prima
crisinera
Registro de material utilizado,
Área de Formado
Infraestructura Registros productos elaborados y merma
de palitos
obtenida.
 125

Tabla. 4.Matriz de Caracterización del Proceso de Horneado

Nombre del Proceso Responsable

Proceso de Horneado Jefe del Horneado de Palitos
Objetivo del Proceso Alcance
Producir de acuerdo con la planificación, en el menor Abarca desde la recepción de los palitos con ajonjolí y
tiempo, usando los recursos óptimamente, y obteniendo linaza formados hasta la obtención de los palitos listos para
resultados de calidad para poder tener un buen insumo ser empaquetados.
para el proceso de empaquetado.
S I P O C
Proveedores Entradas Actividades Salidas Clientes
Logística de Palitos con Planear Registro de MP Horneado
entrada ajonjolí y linaza  Planificar de utilizada
formados acuerdo con la orden de
Proceso de producción. Registro de Control de
gestión comercial Insumos  Planificar la mermas Calidad
alimentación a la máquina.
Proceso de Plan de Hacer Palitos con Planificación de
desarrollo producción  Alimentar de ajonjolí y linaza la producción
manera oportuna la horneados Ve
Proceso y control Especificaciones máquina. Gestión del ntas
de la producción  Poner en marcha la Pedido de mantenimiento
Fichas técnicas máquina según lo mantenimiento
Mantenimiento planificado.
Moldes de corte Verificar Palitos con Ve
ajonjolí y linaza ntas
 Verificar la
contaminados
correcta alimentación a la
máquina.
 Verificar el
correcto funcionamiento de
la máquina
 Verificar presencia
de contaminantes en mezcla.
Actuar
 Corregir la
alimentación de la
maquinaria
 Informar de daños
o mal funcionamiento de la
maquinaria.
 Descartar
productos contaminados.
Recursos Documentación Indicadores
Humanos Equipo de trabajo Interna Plan de producción, manual  Porcentaje de
para el formado, Instructivos de productos adecuadamente
Maquinarias Hornos, azafates trabajo. horneados
y equipos industriales. Manual de uso de maquinaria,
Externa
Instructivos de materia prima.
Registro de material utilizado,
Infraestructura Área horneada Registros productos elaborados y merma
obtenida.
 126

Tabla. 5.Matriz de Caracterización del Proceso de Empaquetado

Nombre del Proceso Responsable

Proceso de Empaquetado Jefe del Empaquetado de Palitos
Objetivo del Proceso Alcance
Producir de acuerdo con la planificación, en el menor Abarca desde la recepción de los palitos con ajonjolí y
tiempo, usando los recursos óptimamente, y obteniendo linaza listos para ser embolsados hasta la obtención de los
resultados de calidad para poder tener un buen producto paquetes (cajas) de bolsas de palitos.
para los clientes.
S I P O C
Proveedores Entradas Actividades Salidas Clientes
Logística de Palitos con Planear Registro de MP Horneado
entrada ajonjolí y linaza  Planificar de utilizada
acuerdo con la orden de
Proceso de Insumos producción. Registro de Control de
gestión comercial  Planificar la mermas Calidad
Plan de alimentación a la máquina.
Proceso de producción Hacer Palitos con Planificación de
desarrollo  Alimentar de ajonjolí y linaza la producción
Especificaciones manera oportuna la embolsados y Ve
Proceso y control máquina. empaquetados Gestión del ntas
de la producción Fichas técnicas  Poner en marcha la mantenimiento
máquina según lo Pedido de
Mantenimiento Moldes de corte planificado. mantenimiento
Verificar Ve
Palitos con ntas
 Verificar la
ajonjolí y linaza
correcta alimentación a la
contaminados
máquina.
 Verificar el
correcto funcionamiento de
la máquina
 Verificar presencia
de contaminantes en los
palitos.
Actuar
 Corregir la
alimentación de la
maquinaria.
 Informar de daños
o mal funcionamiento de la
maquinaria.
 Descartar palitos
contaminados.
Recursos Documentación Indicadores
Humanos Equipo de trabajo. Interna Plan de producción, manual  Eficiencia de Horas
Empaquetadora, para el formado, Instructivos de Hombre.
Maquinarias embolsadora, trabajo.  Nivel de
y equipos embaladora, cumplimiento de empauetados
Externa Manual de uso de maquinaria
codificadora.
Registro de productos
Área de
Infraestructura Registros obtenidos, productos elaborados
empaquetado.
y merma obtenida.
 127

Tabla. 6.Matriz de Caracterización del Proceso de Logística de salida.

Nombre del Proceso Responsable

Logística de Salida Gerente de Logística de Salida
Objetivo del Proceso Alcance
Realizar actividades correspondientes en base al Abarca desde la recepción de los productos terminados y
suministro de productos, dentro del tiempo de entrega y el almacenamiento de estos hasta la distribución hacia los
cantidad de productos que el cliente ha solicitado. clientes.
S I P O C
Proveedores Entradas Actividades Salidas Clientes
Proceso de Productos Planear Productos Post venta
empaquetado terminados.  Planificación de terminados
inspección de productos entregados. Planificación de
Proceso de Registros de terminados. la producción
gestión comercial ventas.  Planificación de Registro de
distribución. ventas. Gestión del
Mantenimiento Registro de  Planificación de mantenimiento
stock de almacén de productos Registro de
productos terminados. stock de Ve
terminados. Hacer productos ntas
 Registro de fecha terminados
de recepción de productos
terminados.
 Distribución de los
productos terminados en
lugares adecuados.
 Registrar la salida Ve
de productos terminados. ntas
Verificar
 Control del
almacén de productos
terminados.
 Control de
distribución.
 Control del
registro de ventas.
Actuar
 Distribuir los
pedidos.
Recursos Documentación Indicadores
Humanos Equipo de trabajo. Interna Procedimiento de recepción de  Rotación de
productos terminados. inventario final.
Camiones de
Maquinarias Procedimiento de almacenaje  Índice de pedidos
transporte, cajas,
y equipos de productos terminados entregados a tiempo.
pallets.
Externa Pedidos.  Porcentaje de
Área de logística ocupación del almacén.
Infraestructura Registros Registro de órdenes de venta.
externa.
 128

Tabla. 7.Matriz de Caracterización del Proceso de Post Venta.

Nombre del Proceso Responsable
Post Venta Jefe de Post Venta
Objetivo del Proceso Alcance
Brindar los servicios necesarios posteriores a la venta, Abarca desde la Venta concluida hasta que el cliente este
para satisfacer al cliente. satisfecho con el producto
S I P O C
Proveedores Entradas Actividades Salidas Clientes
Ventas Orden de Planear Productos Planificación de
pedidos  Planificación de la terminados la producción
recepción de productos a entregados.
Planificación Protocolo de cambiar. Gestión del
estratégica entrega  Planificación de Registro de mantenimiento
distribución. stock de
Logística de Status del  Planificación de productos Cliente externo
Salida almacén almacén de productos terminados
terminados. Ve
Hacer Guía de remisión ntas
 Registro de fecha (G/R)
de recepción de productos a
cambiar. Guía de
 Distribución de los transportista
productos terminados. (G/T)
 Registrar la salida
de productos.
Informe de Ve
Orden cumplida ntas
Verificar
 Control del
almacén de productos
terminados.
 Control de
distribución.
Actuar
 Distribuir los
pedidos.
Recursos Documentación Indicadores
Humanos Equipo de trabajo. Interna  Ratios de quejas
Registro del stock disponible
Teléfono, sobre pedidos totales
Maquinarias camiones de  Porcentaje de
Normas estandarizadas para la
y equipos transporte, cajas, Externa productos devueltos
devolución del producto.
pallets.
Registro de producto devuelto y
Área de Post entregado
Infraestructura Registros
Venta. Solicitud de cambio de
producto
 129

Tabla. 8. Matriz de Caracterización del proceso de Contabilidad y Finanzas

Nombre del Proceso Responsable

Contabilidad y Finanzas Gerente de Contabilidad y Finanzas
Objetivo del Proceso Alcance
Administrar y gestionar los recursos económicos de Abarca desde la planificación contable y financiera, la
manera óptima para el cumplimiento de los procesos y administración de recursos económicos, la cancelación de
actividades de la empresa. las obligaciones financieras, hasta el uso adecuado bienes
de la organización.
S I P O C
Proveedores Entradas Actividades Salidas Clientes
Todos los Presupuesto Planear Anteproyecto de Compras
procesos preliminar  Planificar un presupuesto
organizacionales anteproyecto de presupuesto Logística de
Solicitudes de  Planificar la Registro de entrada
presupuesto gestión de recursos presupuesto
presupuestales Recursos
Informes de Planificar el desarrollo de Informe de Humanos
cuentas de cobro un plan de asignación ejecución de
y facturas Hacer presupuesto Mantenimiento Ve
 Ejecutar el de maquinaria y ntas
Informes de presupuesto planificado Estados equipos
almacén e  Gestionar las financieros
inventarios modificaciones del
presupuesto Acciones de
Reporte de  Registrar los mejora
actividades hechos contables y Ve
financieros ntas
 Gestionar la
asignación de recursos
Verificar
 Verificar el
cumplimiento de los
parámetros definidos
 Verificar el plan
de asignación de recursos
Verificar el cumplimiento
del presupuesto asignado
Actuar
 Implementar
acciones de mejora en el
desarrollo de la planificación
y asignación de presupuesto
Recursos Documentación Indicadores
 Procedimiento de Rentabilidad
control de calidad. Eficiencia presupuestal
Humanos Mano de obra. Interna
 Procedimiento de
seguridad y salud laboral.
Computadora,
sillas, escritorios,
Equipos e
bibliotecarios,
instrumentos Externa ISO 9001
otros
implementos.
Área de
Infraestructur
contabilidad y Registros Reporte de producción (diaria).
a
finanzas
 130

Tabla. 9.Matriz de Caracterización del proceso de Gestión del Talento Humano

Nombre del Proceso Responsable
Gestión del Talento Humano Gerente de la Gestión del Talento Humano
Objetivo del Proceso Alcance
Gestionar la vinculación y evaluación del recurso humano Abarca desde proceso de evaluación y gestión del talento
en su ingreso, permanencia y retiro con la organización, humano, la evaluación de desempeño, actividades de
además de fortalecer el clima laborar, la seguridad y capacitación, hasta el proceso de retiro de trabajador.
bienestar de todos los trabajadores de la entidad.
S I P O C
Proveedores Entradas Actividades Salidas Clientes
Planificación y Informe del Planear Planes de acción Todos los
control de la clima laboral  Planificar la del proceso procesos
distribución estructura organizacional organizacionales
Necesidades del  Planificar la Planes de
Proceso de personal mejora del talento humano capacitación e
gestión del talento  Planificar las incentivos
humano Normativas de acciones de bienestar
trabajo  Formular un plan Nomina
Contratación de acción Ve
Manuales de Hacer Evaluaciones de ntas
Proceso de funciones y  Ejecutar los planes desempeño
evaluación de operaciones de acción
desempeño Planes de
 Gestionar las
Solicitudes de mejoramiento
situaciones administrativas
trabajo individual
del talento humano
 Ejecutar
Quejas y
actividades de capacitación,
Acciones de Ve
reclamos del mejora
personal
bienestar e inventivos ntas
Verificar
 Evaluar el plan de
capacitación
 Evaluar el clima
organizacional
 Evaluar los
resultados del proceso
 Evaluar el
desempeño de los
trabajadores
Actuar
•Definir planes de
mejoramiento individual
•Implementar acciones de
mejora en la gestión humana
Recursos Documentación Indicadores
PR-015 Nómina, N-036  Retención de talento
Administración plan de  Duración en el
Humanos Equipo de trabajo Interna
capacitación, N-039 Evaluación puesto
de desempeño, normativas  % de quejas del
Recursos de personal
Financiero funcionamiento e  Formación y
Externa --------------------
inversión capacitación
Oficinas de
Infraestructura Registros
recursos humanos
 131

Tabla. 10.Matriz de Caracterización del proceso de Gestión de Mantenimiento

Nombre del Proceso Responsable

Gestión de Mantenimiento Jefe de Mantenimiento
Objetivo del Proceso Alcance
Mantener la infraestructura y equipos de la fábrica en Se toma en cuenta todos los procesos de la fábrica.
condiciones óptimas para el funcionamiento de los
procesos de elaboración de prendas.
S I P O C
Proveedores Entradas Actividades Salidas Clientes
Proceso de Solicitud de Planear Programa anual Producción.
producción. mantenimiento  Planificación de de
programa anual de mantenimiento Seguridad y
Salud y seguridad Hoja de vida de mantenimiento de equipos de equipos. salud
ocupacional equipos.  Planificación de ocupacional.
programa anual de Programa anual
Programa y mantenimiento de de
presupuesto de infraestructura. mantenimiento
mantenimiento Hacer de maquinaria Ve
de  Establecer el ntas
infraestructura. programa de anual de Programa anual
manteamiento de equipos e de
infraestructura. infraestructura
 Establecer las de la fábrica.
actividades de,
mantenimiento preventivo o Informes de Ve
correctivo. mantenimientos ntas
Verificar realizados.
•Verificación de estado de
infraestructura y equipos de Acciones
la fábrica. correctivas y
•Verificaciones de preventivas.
inventarios realizados a
bienes de la fábrica.
Actuar
•Identificación e
implementación de acciones
correctivas, preventivas y de
mejora.

Recursos Documentación Indicadores

Jefe de •Índice de costo de
Humanos Interna ------
mantenimiento. mantenimiento.
 Maquina •Tiempo medio entre fallas.
rias. •Tiempo medio de reparación.
Herramientas y Manual de maquinaria y
Infraestructura
repuestos. Externa equipos.
Áreas de Fichas técnicas de equipos.
mantenimiento
Registro de plan de
Registros
mantenimiento.
 132

Tabla. 11. Matriz de Caracterización del proceso de Compras

Nombre del Proceso Responsable
Compras Jefe de Compras
Objetivo del Proceso Alcance
Garantizar el suministro adecuado de bienes y servicios Abarca desde desarrollo del producto, producción,
que requiere la empresa. distribución hasta mantenimiento.
S I P O C
Proveedores Entradas Actividades Salidas Clientes
Gestión Cotizaciones. Planear Cotizaciones Logística de
comercial.  Planificación de la aprobadas. entrada.
Facturas del satisfacción de suministros
Desarrollo. proveedor. para el todo proceso. Documento de Producción.
 Planificación de compras.
Logística de Necesidades de identifican de necesidades
entrada. materiales. de bienes y servicios. Plan de compras.
Hacer
Proveedores. Necesidades de  Formulación de Registro de Ve
equipos. registros de compras. evaluación de ntas
 Realización de proveedores.
negociaciones y compras.
 Realización de
cotizaciones.
Verificar Ve
 Validación de los ntas
registros de compra
realizados.
 Validación de las
negociaciones de compras.
Actuar
•Compra de bienes y
servicios requeridos.
•Contratos con proveedores.
Recursos Documentación Indicadores
-Procedimiento para el control •Porcentaje de calidad de
de documentos. pedidos generados.
-Procedimiento para el control •Porcentaje de entregas recibas
Humanos Mano de obra. Interna
de registros. de manera correcta.
-Manual de -contrataciones. •Porcentaje de volumen de
-Manual de calidad. compras.
Externa Cotizaciones de proveedores.
Oficinas. Registro de cotizaciones.
Implementos Registro de consultas de
Infraestructura
necesarios en las Registros precios.
oficinas. Registro de evaluación de
proveedores.
 133

Tabla. 12.Matriz de Caracterización del proceso de Gestión de Ingeniería y Desarrollo

Nombre del Proceso Responsable
Gestión de Ingeniería y Desarrollo Jefa de Desarrollo de producto
Objetivo del Proceso Alcance
Comenzar a gestionar ideas innovadoras para luego Abarca desde la creación del diseño, el proceso de
desarrollar el concepto del producto desde su origen hasta producción, el control de calidad, y la compra del cliente
el final de su vida útil, en base a los requerimientos
recolectados.
S I P O C
Proveedores Entradas Actividades Salidas Clientes
Gerencia general Informe del Planear Diseño del Área de
mercado  Recolectar la producto producción
Clientes información de los
Requerimientos requerimientos del cliente. Especificaciones Compras
Departamento de del cliente  Definición del técnicas
diseño concepto del producto Logística de
Informe de Hacer Listado de entrada
Gestión riesgos  Desarrollar el materiales
Comercial concepto Clientes externos Ve
Solicitudes de  Diseñar el ntas
Jefe de pedido concepto en forma general PCP
operaciones  Diseñar el
Listado de concepto a detalle
materiales del Verificar Ve
producto ntas
 Verificar el diseño
de los planos
Patentes
Actuar
 Corregir los
defectos encontrados en el
diseño
 Restructurar los
planos
Recursos Documentación Indicadores
Listado de requerimientos, hoja •porcentaje de diseños
Diseñadores, de datos de material, ficha aceptados
Humanos Interna
equipo de trabajo técnica, autoevaluación de Índice de inversión y
corrección de defectos desarrollo del producto
Programas de
Tecnológico
diseño. Externa -------
Infraestructura Área de diseño Acta de compromiso, informe
Registros
técnico, solicitudes de pedidos
 134

Tabla. 13.Matriz de Caracterización del proceso de Gestión de Calidad

Nombre del Proceso Responsable
Gestión de Calidad Gerente General
Objetivo del Proceso Alcance
Mantener un sistema de Gestión de Calidad que mejore la Todo el proceso
eficiencia y eficacia de la prestación de servicios y
satisfacción de las necesidades.
S I P O C
Proveedores Entradas Actividades Salidas Clientes
Planeamiento Plan estratégico Planear Caracterización Planeamiento
estratégico.  Planificación de de procesos. estratégico.
Plan de acción. auditorías.
Control  Planificación de procesos Manual de Control
estratégico. Programa de dentro de la organización. calidad. estratégico.
auditorías Hacer
internas.  Documentación de Programa de
actividades planificadas auditorías. Ve
en el manual de calidad. ntas
Informe de
 Coordinación de
auditorías.
realización de
caracterización de
procesos.
Mapa de Ve
procesos.
Verificar ntas
 Control de documentos
de sistema de calidad.
 Control de registros
necesarios para la gestión
calidad.
 Evaluación de objetivos
de calidad de la
organización.
Actuar
•Realizar el seguimiento de
la implementación de
acciones correctivas.
•Realizar la implementación
y mantenimiento de la
gestión de calidad
Recursos Documentación Indicadores
Procedimiento de elaboración y •Nivel de cumplimiento de
control de documentos, objetivos de calidad
Procedimiento de control del Índice de satisfacción al
Gerente general.
Humanos Interna producto no conforme, cliente
Jefes de áreas.
Procedimiento de auditorías, .
Procedimiento de
autoevaluación.

Externa ISO 9001

Oficinas
Infraestructur Implementos Informes de auditorías, Tablero
a necesarios en las de indicadores, Evaluación de
oficinas. plan de mejoramiento, Informe
Registros de seguimiento de auditorías de
control, Acta de compromiso de
implementación de sistema de
garantía.
 135

Tabla. 14. Matriz de Caracterización del proceso de Gestión de Seguridad, Salud

Ocupacional y Medio Ambiente
Nombre del Proceso Responsable
Gestión de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Jefe de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente
Ambiente
Objetivo del Proceso Alcance
Garantizar el cumplimiento de las normas de Seguridad Desde planear los procesos de gestión SOMA hasta tomar
Industrial y Salud Ocupacional establecidas por la acciones de mejora.
empresa, así mismo la ejecución de los programas medio
ambientales.
S I P O C
Proveedores Entradas Actividades Salidas Clientes
Proceso de Intereses de la Planear Planes de acción Empleados
Gestión alta dirección  Planear el proceso de para la mejora de
estratégica gestión SOMA. SISO Visitantes, partes
Reportes de Hacer interesadas
Alta dirección actos,  Identificar peligros, Programas de
condiciones aspectos ambientales, gestión
inseguras y valorar y determinar
Cliente accidentes de control de riesgos e Controles de
trabajo impactos. riesgos Ve
 Fomentar el bienestar y operacionales ntas Ve
Requisitos del desarrollo.
cliente  Ejecutar inspecciones de ntas
seguridad industrial.
 Gestionar riesgos
 Realizar reportes de
incidentes y accidentes.
 Ejecutar programa de
seguridad y salud
ocupacional.
Verificar
 Revisar el cumplimiento
de los requisitos legales,
aplicables al servicio de
medio ambiente,
seguridad y de otra
índole.
 Evaluar la
accidentabilidad.
Actuar
 Tomar acciones de
Mejora
Recursos Documentación Indicadores
Investigación de accidentes de  % Accidentalidad
Humanos Operarios Interna
trabajo  Índice de
cumplimiento de las
Ley de revisión de inspecciones
Programas para la
Tecnológico cumplimiento de la política y  Índice de
gestión SSOMA Externa
objetivos del SGSST conforme Ausentismo laboral
a la normativa vigente
Recursos de Tablero de indicadores, matriz
Económico Registros
inversión IPER
 136

APENDICE B. Evaluación de los Indicadores

Identificación de indicadores actuales del proceso de Gestión Comercial:

Mediante entrevistas con el jefe de operaciones y con un encargado de ver las

actividades de gestión comercial, se llegó a la conclusión que el proceso contaba con

dos indicadores que media su desempeño actual.

Se obtuvo como resultado que el índice de confiabilidad del indicador de

Gestión de procesos es de 56 %, lo cual nos indica que el indicador tiene una

confiabilidad media alta, de la cual esta podría ser mejorada al incrementar otros

indicadores.

Figura 56. Índice de confiabilidad de los indicadores de la cadena de valor procesos operacionales. Elaboración
Propia

Se obtuvo como resultado que el índice de Gestion Comercial es de 52%, lo cual

indica que el indicador ha cumplido en un 52% logrando su meta.

Figura 57. Índice Único de la cadena de valor procesos operacionales. Elaboración propia
 137

Figura 58. Ficha de Indicador - Porcentaje de las facturaciones realizadas mes a mes

Figura 59. Ficha de Indicador - Ventas realizadas

 138

Identificación de indicadores actuales del proceso de Gestión de Compras:

A través de entrevistas tanto con el jefe de operaciones como un encargado de

ver las actividades de Compras se llegó a la conclusión que el proceso contaba con tres

indicadores que median su desempeño actual. Los cuales eran el Porcentaje de pedidos

no conformes con las especificaciones técnicas y el Porcentaje de pedidos recibidos a

tiempo.

Se obtuvo como resultado que el índice de Gestion de compras del proceso es de

79 %, lo cual nos indica que el indicador tiene una confiabilidad alta.

Figura 60. Índice de confiabilidad de los indicadores de la cadena de valor procesos de soporte

Se obtuvo como resultado que el índice de Gestion de Compras es de 89.82%, lo

cual indica que el indicador ha cumplido en un 89.82% logrando su meta.

Figura 61. Índice único de la cadena de valor proceso de soporte. Elaboración Propia
 139

Figura 62. Ficha de Indicado- Porcentaje de entregas recibidas de manera correcta

Figura 63. Ficha de Indicador - Porcentaje de calidad de pedidos generados

 140

Figura 64. Ficha de Indicador - Porcentaje de volumen de compras

Identificación de indicadores actuales del proceso de Gestión de Mantenimiento:

Se obtuvo como resultado que el índice de Gestion de Mantenimiento del

proceso es de 90 %, lo cual nos indica que el indicador tiene una confiabilidad alta.

Figura 65. Índice de confiabilidad de los indicadores de la cadena de valor procesos de soporte

Se obtuvo como resultado que el índice de Gestion de Mantenimiento es de

89.82%, lo cual indica que el indicador ha cumplido en un 89.82% logrando su meta.

Figura 66. Índice único de la cadena de valor Procesos de soporte

 141

Figura 67. Ficha de Indicador - Tiempo de reparación

Figura 68. Ficha de Indicador - Índice de costo de mantenimiento

 142

Figura 69. Ficha de Indicado - % de Maquinas Reparadas

Identificación de indicadores actuales del proceso de Gestión Talento humano:

Se obtuvo como resultado que el índice de Gestion de Talento Humano del

proceso es de 84 %, lo cual nos indica que el indicador tiene una confiabilidad alta.

Figura 70. Índice de confiabilidad de los indicadores de la cadena de valor Proceso de soporte

Se obtuvo como resultado que el índice de Gestion de Talento Humano es de

58.53%, lo cual indica que el indicador ha cumplido en un 58.53% logrando su meta.

 143

INDICE ÚNICO DE LA CADENA DE VALOR

PROCESOS DE SOPORTE
Actividad: Gestión del Talento Humano
2
N° Indicadores (2) Unidad Base Peso Meta Logro GAP Puntaje
# 1 % de Quejas del personal % 0.15 0.40 R 0.05 R 0.01 20.00% 8.00%
# 2 Formación y capacitación % 0.75 0.60 A 0.95 A 0.80 84.21% 50.53%
1.00 58.53%
0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%
Figura 71. Índice único de la cadena de valor Proceso de soporte

Figura 72. Ficha de Indicador - % de Quejas del personal

 144

Regresar
Ficha de indicadores
Limpiar Datos
INDICADOR
Formación y capacitación
DEFINICION DEL INDICADOR
cumplimietno de las capacitaciones programadas durante el año
TIPO (Por Defecto es Creciente)
Creciente
RESPONSABLE
Jefe de RRHH
FORMULA DE CALCULO
cumplimiento de capacitaciones/capacitaciones programadas
FUENTE DE VERIFICACION
Registro de capacitaciones
FRECUENCIA DE MEDICION
ANUAL
UNIDAD DE MEDICION
%
LÍNEA BASE
0.75
FECHA LÍNEA BASE
19/08/2019

Figura 73. Ficha de Indicador -. Formación y Capacitación

Identificación de indicadores actuales del proceso de Gestión de Seguridad, Salud

ocupacional y Medio Ambiente:

Se obtuvo como resultado que el índice de Gestion de Seguridad, Salud

ocupacional y Medio Ambiente es de 54.28%, lo cual indica que el indicador ha

cumplido en un 54.28% logrando su meta.

Regresar

INDICE ÚNICO DE LA CADENA DE VALOR

PROCESOS DE SOPORTE
Seguridad, Salud Ocupacional y Medio
Actividad:
Ambiente
3
N° Indicadores (3) Unidad Base Peso Meta Logro GAP Puntaje
# 1 % de Accidentalidad % 0.00 0.25 R 0.00 R 0.00 0.00% 0.00%
# 2 Indice de ausentismo % 0.20 0.38 R 0.20 R 0.10 50.00% 18.75%
Indice de cumplimiento de las
# 3 % 0.70 0.38 A 0.95 A 0.90 94.74% 35.53%
inspecciones
1.00 54.28%
10 0.00 %
1 0.0 0%

3 0.0 0%

5 0.0 0%

7 0.0 0%

9 0.0 0%
20 .00%

40 .00%

60 .00%

80 .00%
0.0 0%

Figura 74. Índice único de la cadena de valor Proceso de soporte

 145

Se obtuvo como resultado que el índice de Gestion de Seguridad, Salud

Ocupacional y Medio Ambiente del proceso es de 80 %, lo cual nos indica que el

indicador tiene una confiabilidad alta.

INDICE DE CONFIABILIDAD DE LOS INDICADORES DE LA CADENA DE VALOR

PROCESOS DE SOPORTE

Proceso: Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente

3 Distribuir
N° Indicadores (3) Unidad Peso Calif. Calif. % Puntaje Pertinencia Precision Oportunidad Confiabilidad Economia
# 1 % de Accidentalidad % 0.25 4 80.00% 20.00% X X X X
# 2 Indice de ausentismo % 0.38 5 100.00% 37.50% X X X X X
Indice de cumplimiento de las
# 3 % 0.38 3 60.00% 22.50% X X X
inspecciones
1.00 80.00%
0.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

100.00%
10.00%

80.00%

90.00%
Figura 75. Índice de confiabilidad de los indicadores de la cadena de valor Procesos de soporte

Regresar
Ficha de indicadores
Limpiar Datos
INDICADOR
% de Accidentalidad
DEFINICION DEL INDICADOR
Número de días perdidos por accidente de los empleados en el puesto de trabajo
durante horario laboral
TIPO (Por Defecto es Creciente)
Decreciente
RESPONSABLE
Asistente de Recursos Humanos
FORMULA DE CALCULO
Número de días perdidos por accidentes /Días al año laborables
FUENTE DE VERIFICACION
Registro de accidentes
FRECUENCIA DE MEDICION
ANUAL
UNIDAD DE MEDICION
%
LÍNEA BASE
0.00
FECHA LÍNEA BASE
4/09/2019
Figura 76. Ficha de Indicador - % de Accidentalidad
 146

Regresar
Ficha de indicadores
Limpiar Datos
INDICADOR
Indice de ausentismo
DEFINICION DEL INDICADOR
refleja de manera porcentual el tiempo que los trabajdores se ausentado en el
puesto de trabajo
TIPO (Por Defecto es Creciente)
Decreciente
RESPONSABLE
Prevencionista de riesgo
FORMULA DE CALCULO
(horas perdidad/jornada laboral*total de horas trabajadas)*100
FUENTE DE VERIFICACION
registro de ausentismo laboral
FRECUENCIA DE MEDICION
SEMESTRAL
UNIDAD DE MEDICION
%
LÍNEA BASE
0.20
FECHA LÍNEA BASE
18/08/2019
Figura 77. Índice de Indicador - Índice de ausentismo
Regresar
Ficha de indicadores
Limpiar Datos
INDICADOR
Indice de cumplimiento de las inspecciones
DEFINICION DEL INDICADOR
mide el cumpliento de las inspeciones internas programadas
TIPO (Por Defecto es Creciente)
Creciente
RESPONSABLE
prevencionista de riesgo
FORMULA DE CALCULO
(observaciones levantadas/inspeciones realizadas)*100
FUENTE DE VERIFICACION
programa anual
FRECUENCIA DE MEDICION
MENSUAL
UNIDAD DE MEDICION
%
LÍNEA BASE
0.70
FECHA LÍNEA BASE
19/08/2019
Figura 78. Índice de Indicador - Índice de cumplimiento de las inspecciones
 147

Identificación de indicadores actuales del proceso de Servicio post-venta

Se obtuvo como resultado que el índice de Gestion Servicio Post Venta del

proceso es de 90 %, lo cual nos indica que el indicador tiene una confiabilidad alta.

INDICE DE CONFIABILIDAD DE LOS INDICADORES DE LA CADENA DE VALOR

PROCESOS OPERACIONALES

Proceso: Servicio Post-Venta

2 Distribuir
N° Indicadores (2) Unidad Peso Calif. Calif. % Puntaje Pertinencia Precision Oportunidad Confiabilidad Economia
1 % de productos devueltos % 0.50 4 80.00% 40.00% X X X X
2 Ratios de quejas sobre pedidos totales % 0.50 5 100.00% 50.00% X X X X X
1.00 90.00%
0.00%

100.00%
10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%
Figura 79. Índice de confiabilidad de los indicadores de la cadena de valor Procesos Operacionales

Se obtuvo como resultado que el índice de Gestion de Servicio Post Venta es de

55.83 %, lo cual indica que el indicador ha cumplido en un 54.28% logrando su meta.

INDICE ÚNICO DE LA CADENA DE VALOR

PROCESOS OPERACIONALES
Actividad: Servicio Post-Venta
2
N° Indicadores (2) Unidad Base Peso Meta Logro GAP Puntaje
# 1 % de productos devueltos % 0.20 0.50 R 0.20 R 0.05 25.00% 12.50%
# 2 Ratios de quejas sobre pedidos totales % 0.15 0.50 R 0.15 R 0.13 86.67% 43.33%
1.00 55.83%
0.00%

100.00%
10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

Figura 80. Índice único de la cadena de valor Procesos operacionales

 148

Regresar
Ficha de indicadores
Limpiar Datos
INDICADOR
% de productos devueltos
DEFINICION DEL INDICADOR
controla el porcentaje de productos devueltos al almacen
TIPO (Por Defecto es Creciente)
Decreciente
RESPONSABLE
jefe de post venta
FORMULA DE CALCULO
cantidad de productos rechazados/ cantidade de productos entregados
FUENTE DE VERIFICACION
registro de devolución
FRECUENCIA DE MEDICION
QUINCENAL
UNIDAD DE MEDICION
%
LÍNEA BASE
0.20
FECHA LÍNEA BASE
18/10/2019
Figura 81. Ficha de Indicador - % de Productos devueltos
Regresar
Ficha de indicadores
Limpiar Datos
INDICADOR
Ratios de quejas sobre pedidos totales
DEFINICION DEL INDICADOR
mide las quejas por cada 100 pedidos realizados
TIPO (Por Defecto es Creciente)
Decreciente
RESPONSABLE
jefe de postventa
FORMULA DE CALCULO
quejas recibidad/ pedidos entregados
FUENTE DE VERIFICACION
registro de entregas devueltas
FRECUENCIA DE MEDICION
BIMESTRAL
UNIDAD DE MEDICION
%
LÍNEA BASE
0.15
FECHA LÍNEA BASE
18/08/2019
Figura 82. Ficha de Indicador - Ratios de queja sobre pedidos totales

Identificación de indicadores actuales del proceso de Gestión de Logística Externa:

Se obtuvo como resultado que el índice de Gestion de Logística Externa del

proceso es de 70.22 %, lo cual nos indica que el indicador tiene una confiabilidad alta
 149

INDICE DE CONFIABILIDAD DE LOS INDICADORES DE LA CADENA DE VALOR

PROCESOS OPERACIONALES

Proceso: Logística Externa

3 Distribuir
N° Indicadores (3) Unidad Peso Calif. Calif. % Puntaje Pertinencia Precision Oportunidad Confiabilidad Economia
adimensiona
# 1 % de ocupación alamacen 0.51 4 80.00% 40.89% X X X X
l
# 2 índice de pedidos entregados a tiempo % 0.27 3 60.00% 16.00% X X X
# 3 Rotación de inventarios % 0.22 3 60.00% 13.33% X X X
1.00 70.22%
0.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

100.00%
10.00%

80.00%

90.00%
Figura 83. Índice de confiabilidad de los indicadores de la cadena de valor Procesos operacionales
Regresar
Ficha de indicadores
Limpiar Datos
INDICADOR
% de ocupación alamacen
DEFINICION DEL INDICADOR
Costo del las unidades producidas enviadas a las zonas entre el costo total de
transporte
TIPO (Por Defecto es Creciente)
Decreciente
RESPONSABLE
Asistente logístico
FORMULA DE CALCULO
(Coste total de transporte/ Número de unidades producidas enviadas)
FUENTE DE VERIFICACION
Registo de salida de los camiones
FRECUENCIA DE MEDICION
MENSUAL
UNIDAD DE MEDICION
adimensional
LÍNEA BASE
0.80
FECHA LÍNEA BASE
4/09/2019
Figura 84. Ficha de Indicador - % de ocupación de almacén
 150

Regresar
Ficha de indicadores
Limpiar Datos
INDICADOR
Rotación de inventarios
DEFINICION DEL INDICADOR
Porcentaje de costo de transporte sobre las ventas mensuales
TIPO (Por Defecto es Creciente)
Decreciente
RESPONSABLE
Asistente logístico
FORMULA DE CALCULO
(Costo total de transporte/Ventas) * 100
FUENTE DE VERIFICACION
Registro de salida de camiones, Ventas mensuales
FRECUENCIA DE MEDICION
MENSUAL
UNIDAD DE MEDICION
%
LÍNEA BASE
0.40
FECHA LÍNEA BASE
4/09/2019
Figura 85. Ficha de Indicador - Rotación de inventarios

Regresar
Ficha de indicadores
Limpiar Datos
INDICADOR
índice de pedidos entregados a tiempo
DEFINICION DEL INDICADOR
Porcentaje de OP entregados a tiempo
TIPO (Por Defecto es Creciente)
Creciente
RESPONSABLE
Asistente de PCP
FORMULA DE CALCULO
cantidad de entregas a tiempo de OP / cantidad de entregas totales de OP (a
tiempo y fuera de tiempo) *100
FUENTE DE VERIFICACION
Órdenes de pedido
FRECUENCIA DE MEDICION
MENSUAL
UNIDAD DE MEDICION
%
LÍNEA BASE
0.68
FECHA LÍNEA BASE
4/09/2019
Figura 86. Ficha de indicador - Índice de pedidos entregados a tiempo
 151

Gestión de talento humano

Figura 87. Ficha de Indicador - Cobertura de plan de bienestar e incentivos

 152

Figura 88. Ficha de Indicador - Eficiencia en la aplicación de la evaluación del desempeño

 153

Logística interna

Figura 89. Ficha de Indicador - Capacidad de producción utilizada

 154

Figura 90.Ficha de Indicador - Materia Prima distribuida

 155

Producción

Figura 91. Ficha de Indicador - Rendimiento de máquina

 156

Figura 92. Ficha de Indicador - Cantidad de productos defectuosos

Figura 93. Ficha de Indicador - Porcentaje de adecuado horneado

 157

Figura 94. Ficha de Indicador - Nivel de cumplimiento de empaquetados

Figura 95. Ficha de Indicador - Productividad Horas Hombres

 158

Gestión de Calidad

Figura 96. Ficha de Indicador - Nivel de cumplimiento de objetivos de calidad

 159

Figura 97. Ficha de Indicador - Índice de satisfacción al cliente

 160

Gestión de Ingeniería y Desarrollo

Figura 98. Ficha de Indicador - Porcentaje de diseños aceptados

 161

Figura 99.Ficha de Indicador - Índice de inversión de desarrollo de producto

 162

Contabilidad y Finanza

Figura 100. Ficha de Indicador - Rentabilidad

 163

Figura 101. Ficha de Indicador - Eficiencia presupuestal

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