CICLO DEMING

¿Quién fue edwards deming?

W. Edwards Deming fue un pionero, y posiblemente el fundador del movimiento de la
calidad. La razón por la que su trabajo es quizás digno de mayor consideración que el de
los otros pioneros es que su visión fue, con mucho, la más transformadora. Deming vio
a la gerencia como la causa raíz del 80% de los problemas de una empresa y sus
principios eran radicales (aunque muchos, pero no todos, son más importantes ahora).
Es por la naturaleza visionaria y revolucionaria de los principios de Deming que
veremos en el siguiente apartado. El ascenso de Deming comenzó con su invitación a
Japón poco después de la Segunda Guerra Mundial para ayudar a regenerar la
destrozada economía. Siguiendo su receta de calidad, las empresas japonesas dominaron
el sector manufacturero durante décadas, con alta calidad y bajo coste; algo que Deming
(1990) describió como la «reacción en cadena.
En reconocimiento a su influencia, el Premio Deming fue instituido en Japón para
reconocer a individuos y organizaciones que han demostrado excelentes prácticas y
resultados en la mejora de la calidad. La aplicación PDCA o el ciclo de Deming es una
estrategia de mejora continua en las actividades desarrolladas por una organización. Su
autor Edwards Deming, creó este sistema que desglosado significa:
 En inglés: plan-do-check-act
 En español: planificar-hacer-verificar-actuar.
Deming ha hecho 3 contribuciones principales al campo:
 Los Catorce principios Deming para la transformación de una empresa.
 Las enfermedades mortales de las empresas.
 El Sistema de Conocimiento Profundo.
Los 14 principios de Deming: La filosofía de gestión de Deming se resume en 14
principios necesarios para la transformación de la gestión tradicional de cualquier tipo
de empresa, ya sea grande o pequeña, basada en la fabricación o el servicio.
1. CREAR CONSTANCIA EN CUMPLIR OBJETIVOS A LARGO PLAZO: A
menudo concentrarse demasiado en los problemas del presente impide dirigir los
esfuerzos de mejora para solucionar los problemas del futuro. ¿Está la empresa
enfocada a la obtención de beneficios rápidos o a la consecución de objetivos a
largo plazo?
2. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFÍA DE MEJORA: Japón ha creado una
nueva situación económica. Nuestra tolerancia a los errores que se producen en
todos los aspectos de la industria debe invertirse. Ya no podemos aceptar sin
cuestionar los errores, los defectos, los materiales deficientes o inadecuados para
un fin determinado. La mano de obra mal formada que tiene demasiado miedo
de preguntar cuál es su trabajo, la mala supervisión, la búsqueda de carrera de
gestión que no se mantienen en una posición lo suficientemente larga como para
consolidar la situación actual por no hablar de mejorarla.
3. CESE LA DEPENDENCIA DE LAS INSPECCIONES DE CALIDAD: El uso
de la inspección para mejorar la calidad es costoso, ineficaz y poco fiable No se
puede inspeccionar la calidad de un producto cuando ya es demasiado tarde. En
la mayoría de los casos, las medidas preventivas deberían sustituir a los
controles de calidad, reduciendo así las fábricas ocultas que producen chatarra y
retrabajos y que emplean a un número cada vez mayor de inspectores.

4. CESE DE CONCESIONES POR EL PRECIO DE COMPRA ÚNICAMENTE:

El precio de compra más bajo no garantiza el coste total mínimo. El precio de
adquisición es un aspecto del coste total de un artículo a lo largo de su ciclo de
vida. Si las decisiones de compra se toman sin medir la calidad del producto que
se está evaluando, todo el sistema se desviará hacia uno de bajo precio, baja
calidad y altos costos subsiguientes. Si los compradores obligan constantemente
a sus proveedores a reducir el precio de sus productos y cambian de proveedor
en función del precio de un proyecto a otro, los proveedores se verán obligados a
recortar gastos ¿Cuánto mejor es desarrollar una relación a largo plazo con los
proveedores para que puedan innovar y desarrollar economías de escala?

5. MEJORAR CONSTANTEMENTE Y PARA SIEMPRE EL SISTEMA DE

PRODUCCIÓN Y SERVICIO: La preocupación por el cumplimiento de las
especificaciones no es suficiente. Debemos empezar a mejorar todos los
aspectos del ciclo de vida del producto o servicio desde el concepto hasta la
eliminación. Las fuentes de variación deben ser identificadas y reducidas. De
este modo, la distribución de las principales características de calidad del
producto o servicio se reducirá y, en consecuencia, los costes se reducirán.

6. ENTRENAMIENTO INSTITUCIONALIZADO: Todas las personas

involucradas en un producto o servicio deben entender los requisitos de los
clientes y estar capacitadas para que comprendan el estándar de trabajo
requerido y cómo pueden lograr ese estándar. De vital importancia es la
necesidad de apreciar las fuentes y la naturaleza de la variación.

7. ADOPTAR E INSTITUIR EL LIDERAZGO: La gerencia debe liderar, no

supervisar. Debe suprimirse la concentración en el resultado en favor del
liderazgo. El papel del líder es motivar y eliminar las barreras que impiden que
las personas que trabajan para él se enorgullezcan de su trabajo.

8. EXPULSIÓN DEL MIEDO: Frecuentemente los mejores intereses de una

empresa están subordinados a la necesidad de satisfacer medidas particulares de
desempeño – especialmente cuotas de producción. Si la gente comete errores, a
menudo los esconden por miedo a las consecuencias de la revelación del error.
El miedo al efecto en la evaluación anual del desempeño puede llevar a la gente
a un desempeño mediocre; si no se toma una decisión, no se puede estar
equivocado y se le puede culpar por una mala decisión.
9. DERRIBAR BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS: La mayoría de las
empresas están organizadas en departamentos funcionales, como el
departamento de producción o el departamento de calidad, cada uno de los
cuales puede estar ocupado optimizando sus procesos sin entender la función o
los problemas de los demás. Cada departamento es cliente y proveedor de otros
departamentos de la empresa. Muchos problemas se encuentran dentro de los
límites de un solo departamento, así que ¿por qué no romper las barreras y
empezar a funcionar como un equipo?

10. ELIMINAR ESLÓGANES, EXHORTACIONES Y OBJETIVOS: Los

eslóganes, las exhortaciones y los objetivos dirigidos a la mano de obra que
piden un aumento de la productividad trabajando más duro o sin cometer errores
son una pérdida de tiempo y son contraproducentes. Tales campañas implican
que la fuerza de trabajo, o el proveedor, está produciendo deliberadamente
trabajo deficiente y, por lo tanto, enajena aún más lo que probablemente ya es
una relación tensa. La dirección debe apoyar a la mano de obra proporcionando
una mejor formación y supervisión y mejorando la calidad de los productos
hacia el interior mediante el desarrollo de los proveedores.

11. ELIMINAR CUOTAS NUMÉRICAS PARA LA MANO DE OBRA Y METAS

NUMÉRICAS PARA LA DIRECCIÓN:Las cuotas numéricas y las metas son
desmotivadoras y confusas en la mayoría de las aplicaciones. Las cuotas de
producción crearán tensión entre los trabajadores que pueden fácilmente exceder
la tasa y aquellos que no pueden alcanzarla. No hay ningún incentivo para
compartir conocimientos especializados o aprender de la experiencia. Los
objetivos numéricos como los presupuestos distorsionan los comportamientos;
nadie quiere estar por debajo del presupuesto en caso de que sea recortado el año
siguiente, pero igualmente exceder el presupuesto (incluso por una buena razón)
causará desaprobación. Esto conduce a un gasto excesivo si el presupuesto está
en peligro y a una generosidad innecesaria si las cosas van bien. Ninguna de
estas cosas le sirve bien a la organización.

12. ELIMINAR LAS BARRERAS QUE NIEGAN A LA GENTE EL ORGULLO

DE LA MANO DE OBRA: Existen muchas barreras que impiden que la mano
de obra se sienta orgullosa de su trabajo; mala calidad de los materiales
entrantes, instrucciones de trabajo inadecuadas para que la gente no entienda el
nivel de trabajo requerido, máquinas mal mantenidas de las que se exige el
máximo rendimiento independientemente de la calidad conseguida, supervisores
que no entienden el trabajo y que no pueden ayudar a la mano de obra, informes
de defectos y esquemas de sugerencias que son ignorados por la dirección, etc.
Sólo el liderazgo podrá superar estas barreras. Si se hace sentir a la gente que
ellos y su trabajo son importantes, querrán venir a trabajar. Si la gerencia
entiende los problemas que acosan a la fuerza laboral y toma medidas
correctivas, la fuerza laboral responderá cuando esté capacitada para lograr un
buen trabajo.
 13. INSTITUIR UN PROGRAMA IMPORTANTE DE EDUCACIÓN Y AUTO-
MEJORA: No hay escasez de buenas personas en la industria, pero eso por sí
solo no es suficiente. La fortaleza de una empresa depende en gran medida de su
base de conocimientos y, por lo tanto, una industria necesita buenas personas
que estén mejorando con la educación continua. Esto puede considerarse como
la capacidad estratégica de la educación en comparación con el uso táctico de la
formación para satisfacer una necesidad específica en un momento determinado.

14. TOMAR ACCIÓN PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIÓN: La gerencia

debe tomar medidas para entender los 13 puntos anteriores y decidir sobre la
dirección que debe tomar la empresa para el futuro. La dirección debe tener el
valor de renunciar a los estilos tradicionales de gestión y adoptar la nueva
filosofía. Será necesario explicar por diversos medios que el proceso de mejora
continua involucra a todo el mundo, y que no se trata de una iniciativa pasajera
como las anteriores. Cada actividad en una empresa es parte de un proceso y
todos los procesos se combinan para proporcionar el producto o servicio al
cliente final. Cada proceso constituyente puede y debe ser objeto de mejora
continua, trabajando en armonía con la etapa siguiente y la etapa anterior para
lograr una calidad de producción que satisfaga al cliente final.
Los 14 principios de Deming citados anteriormente constituyen lo que él considera una
buena práctica de gestión, cuya adopción transformaría a la empresa o industria en
cuestión. La siguiente etapa en el desarrollo de su teoría de gestión implica una
comprensión de lo que él llama las Enfermedades Mortales que impiden que la
transformación tenga lugar.
Ciclo Deming aplicado en la reingeniería
La aplicación de este ciclo a la resolución de problemas en un proceso productivo se
complementa con innovaciones puntuales (reingeniería) y debido a esta acción de
mejora continua, la inversión debida a dicha reingeniería se ve reducida. Por lo tanto,
los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora
integral de cara a la competitividad de los productos y servicios, por ello se obtiene una
mejora continua de la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad,
reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la
rentabilidad de la empresa u organización.
¿Para qué sirve?
Se usa para llevar a cabo la mejora continua y lograr de forma sistemática y estructurada
la resolución de problemas.
¿Cómo se trabaja con este método?
Este método consiste en aplicar 4 pasos ya definidos (planificar, hacer, verificar y
actuar) toda vez que se quiera llevar adelante un proyecto. Estos pasos aseguran al
proyecto:
 La organización lógica del trabajo.
 La correcta realización de las tareas necesarias y planificadas.
  La comprobación de los logros obtenidos.
 La posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas a
otros casos.
¿Cuáles son las fases del PDCA?
El ciclo de Deming se compone de cuatro fases y una vez terminada la etapa final se
debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son
reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. Estas fases son:
Planificar – Plan
En esta fase se identifican posibilidades, alcance, objetivos de las mejoras. Se
selecciona personal responsable de la actuación de mejora para elaborar la
documentación pertinente (mapa de procesos, ficha de definición de mejora e
indicadores de la misma) y recoger datos previos a la mejora mediante medición y
monitorización del proceso.
Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a
alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo,
escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que
se están usando ahora, etc.
 Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
 Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
 Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio, verificando
los requisitos especificados.
Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados necesarios de
acuerdo con los requerimientos del cliente y las políticas organizacional.
Herramientas de planificación: Estas herramientas pueden servir para dos cosas:
 Para facilitar y estandarizar la metodología de planificación de proyectos,
actividades y tareas.
 Para ayudar a diseñar productos, procesos y servicios según los requisitos y
funciones previstas en el futuro.
Algunos ejemplos de herramientas de planificación los podemos ver en la siguiente
lista:
AMFE – Análisis Modal de Fallos y Efectos
Diagrama de Gantt – Planificación y seguimiento de actividades y proyectos.
Método de diseño intuitivo Poka-yoke – Diseño a prueba de errores.
QFD – Despliegue de la función calidad (Introducción) – Introducción al análisis de
necesidades y expectativas.
Lluvia de ideas -- Participación de todas las partes interesadas.
Hacer – Do
En esta etapa se implantan las acciones de mejora y se renueva la monitorización, una
vez que las acciones correctivas ya estén integradas en el proceso. Todo ello, se llevará
a cabo de acuerdo al plan de acción definido.
Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene
hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a
gran escala.
 Ejecutar o implementar la solución o cambio en los proceso definidos en el paso
anterior
 Documentar las acciones realizadas
Controlar o Verificar- check
Esta fase se centra en la confirmación y análisis de los resultados, así como en la
revisión de los indicadores establecidos por el responsable de la mejora. Se comprueba
la eficacia y eficiencia de las soluciones adoptadas.
Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto
funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habrá que modificarla
para ajustarla a los objetivos esperados.
 Monitorear la implementación y evaluar el plan de ejecución documentando las
 conclusiones.
Algunos ejemplos de herramientas de evaluación se encuentran en la siguiente lista:
 Diagrama de Pareto – La famosa curva 80%-20% para organizar datos y centrar
los esfuerzos en lo más importante.
 Diagrama de correlación – Representación gráfica que muestra la relación de
una variable con respecto a otra.
 Diagrama de Ishikawa – Estudio para localizar las causas de los problemas.
 Cuadro de mando – Modelo de gestión, con un soporte de información periódica
para la dirección de los procesos de la empresa.
 Listas de Verificación o Control – Check list.
Actuar – Act
Si en la fase anterior, check, se demuestra que las soluciones implantadas dan un
resultado positivo, en esta última etapa, los esfuerzos se concentran en modificar los
hábitos del personal que forman parte del proceso mejorado, para evitar que el problema
que se ha subsanado vuelva a repetirse.
Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los resultados y
compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la
mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma definitiva,
y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si
desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente
para estudiar nuevas mejoras a implantar.
  Si los resultados fueron exitosos, estandarizar el cambio del proceso (aplicar
nuevas mejoras), comunicarlo a los involucrados y brindar entrenamiento en los
nuevos métodos.
 Si es necesario, modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior
para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales.
 Documentar el proceso
Herramientas de mejora
Las herramientas de mejora continua están pensadas para buscar puntos débiles a los
procesos, productos y servicios actuales. Del mismo modo, algunas de ellas se centran
en señalar cuáles son las áreas de mejora más prioritarias o que más beneficios pueden
aportar a nuestro trabajo, de forma que podamos ahorrar tiempo y realizar cambios sólo
en las áreas más críticas.
Algunos ejemplos de herramientas de mejora los podemos encontrar en la siguiente
lista:
 Análisis de valor – Método ordenado para aumentar el valor de un producto o
servicio.
 Método Kaizen – Busca una mejora continua de todos aspectos de la
organización.
 Diagrama de afinidad – Juntar ideas o asuntos para organizar y resumir
agrupando las ideas afines.
A través del ciclo PDCA se producen cambios que logran optimizarse dentro el proceso,
se documentan con los nuevos procedimientos que surgen y normas que han de ser de
obligado cumplimiento para todo el personal afectado.
El ciclo PDCA no es un esfuerzo puntual, sino que se trata de un ciclo continuado en el
tiempo, es por ello que se ha de mantener en planta un proceso de seguimiento y control
documentado que afecte a todos y cada uno de los procesos productivos.
¿Cuándo se lo usa?
Siempre que preparamos un proyecto concreto, muy especialmente en las actividades
desarrolladas con técnicas participativas, es decir, trabajando “en equipo”. Por ejemplo:
 Equipos de diseño.
  Equipos para el análisis y solución de problemas.
 Equipos de mantenimiento preventivo.
 Equipos de Logística.
Un caso especial, que vale la pena citar aparte, lo constituye el desarrollo de Sistemas
de Gestión. Estos sistemas exigen el trabajo y la participación de todos los miembros de
las organizaciones (como un verdadero equipo) para ser realmente eficaces, por lo que
este ciclo es particularmente apropiado para la planificación, la implementación, la
implantación y la operación de estos sistemas.

Características
 Es un modelo conceptual de actividades interrelacionadas que influyen sobre la
calidad en las diferentes etapas, desde la identificación de las necesidades hasta
la evaluación de su satisfacción.
 Los procesos se pueden mejorar continuamente.
 Proceso interminable, mientras más mejoramos, mayores oportunidades de
mejora descubriremos.
Beneficios:
 Permite a las empresas una mejora integral en la competitividad de los productos
y servicios.
 Reduce costos
 Optimiza la productividad.
Ventajas y desventajas del ciclo PDCA
El círculo de Deming es una herramienta muy útil para introducir mejoras de una
manera sostenible y reflexiva. En lugar de cambiar los procedimientos habituales de
forma espontánea, se procede con pequeños pasos y siempre bajo una estricta
observación. Pero esta es también una de las grandes desventajas del ciclo de Deming:
hay que planificar el tiempo suficiente para implementar los nuevos procesos. El ciclo
PDCA no permite una resolución rápida de problemas.
Recomendaciones de un Grande " Edwards Deming"
1. Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicios, teniendo
como objetivo en volverse más competitivos y permanecer en el mercado para
continuar dando trabajo a la gente.
2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica, los gerentes
occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y
tomar el liderazgo hacia el cambio.
3. Dejen de depender en la inspección para alcanzar la calidad. Eliminen la
necesidad de inspeccionar a gran escala mediante integrar la calidad dentro del
producto desde un principio. (En lo personal este es mi favorito)
4. Terminen con la práctica de otorgar compras en base al precio. En su lugar,
minimicen el costo total. Concéntrense en un solo proveedor para cada materia
prima y generen una relación de larga duración basada en confianza y fidelidad.
5. Mejoren constantemente y para siempre los procesos de planeación, producción
y servicio. (Ciclo PHVA) Mejoren calidad y productividad y aún así, reduzcan
constantemente sus costos.
6. Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del trabajo
diario de todos los obreros, empleados y gerentes.
7. Adopten e instituyan liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser el de
ayudar a la gente, las máquinas y los dispositivos a hacer un trabajo mejor. La
supervisión de niveles gerenciales y la de los trabajadores de producción
necesita una renovación total.
8. Eliminen el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de trabajar
con efectividad porque ellos quieren que la empresa tenga éxito
9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categorías. La
gente de investigación, administración, diseño, ventas y producción deben
trabajar como un equipo, y deben todos anticiparse a posibles problemas de
producción o de uso de los productos o servicios.
10. Eliminen "slogans" o frases hechas, exhortos y metas para los
trabajadores pidiéndoles cero defectos y nuevos niveles de productividad. Esos
exhortos solo crean relaciones adversas, ya que la mayoría de las causas de baja
 calidad y productividad corresponden al sistema y por tanto están fuera del
control de los trabajadores.
11. Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para la
gerencia:
 Eliminen estándares de volumen de trabajo (cuotas) en el piso de
manufactura.
 Substitúyanlas con liderazgo. Eliminen el concepto obsoleto de
"gerencia por objetivos&quot
 Eliminen la gerencia por números o metas contables. Substitúyanlas con
liderazgo
12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus
logros personales eliminen los sistemas anuales de comparación o de
"méritos". Retiren barreras que le quitan al trabajador el derecho de
enorgullecerse de lo que hace. La responsabilidad de los supervisores debe
cambiar de los meros números a la calidad como concepto. Retiren barreras que
le roban a la gente en la gerencia o ingeniería el orgullo por sus logros
personales. Esto significa la eliminación de sistemas de rangos por mérito o de
gerencia por objetivos.
13. Instituyan un programa vigoroso de educación y de auto-mejoramiento para cada
quien. Permítanles participar en la elección de las áreas de desarrollo.
14. Pongan a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformación.
La transformación es el trabajo de todos.
Ejemplo de implantación del Ciclo PDCA
Vamos a poner un ejemplo sencillo: Una fábrica que produce piezas de aluminio.
Suponemos que en la empresa se introduce la sistemática de la mejora continua, y para
ello se basan en el Ciclo PDCA conjuntamente con otras herramientas. Aplicando la
mejora continua pasaría lo siguiente:
1. Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se han detectado problemas, porque
los trabajadores han propuesto formas distintas de realizar alguna tarea, porque
en el mercado han salido máquinas más eficientes que permiten ahorrar costes,
etc.
2. Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor van a
funcionar y se decide implantarlas en una prueba piloto a pequeña escala.
3. Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan
correctamente y dan el resultado deseado. Si los cambios realizados no
satisfacen las expectativas se modifican para que funcionen conforme a lo
esperado.
4. Por último, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala en la
línea de producción de la fábrica. Una vez finalizadas e implantadas las mejoras,
las actividades en la fábrica de piezas de aluminio funcionarán más
eficientemente. No obstante, periódicamente habrá que volver a buscar posibles
nuevas mejoras y volver a aplicar el círculo de Demming de nuevo.
Fábrica de producción de piezas de aluminio
Suponemos que en la empresa se introduce la sistemática de la mejora continua y, para
ello, se basan en el Ciclo PDCA conjuntamente con otras herramientas. Aplicando la
mejora continua pasaría lo siguiente:
 Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se han detectado problemas, porque
los trabajadores han propuesto formas distintas de realizar alguna tarea, porque
en el mercado han salido máquinas más eficientes que permiten ahorrar
costes,etc.
 Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor van a
funcionar y se decide implantarlas en una prueba piloto a pequeña escala.
 Una vez realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan
correctamente y dan el resultado deseado. Si los cambios realizados no
satisfacen las expectativas se modifican para que funcionen conforme a lo
esperado.
 Por último, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala en la
línea de producción de la fábrica. Una vez finalizadas e implantadas las mejoras,
las actividades en la fábrica de piezas de aluminio funcionarán más
eficientemente. No obstante, periódicamente habrá que volver a buscar posibles
nuevas mejoras y volver a aplicar el ciclo de Deming de nuevo.
Ejemplo 1: Fabrica Coca cola
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA:
La línea de producción N° 3 de la planta de Coca Cola del estado de Tlaxcala ha tenido
números rojos causados por el derrumbamiento de sus estibas de refresco ocasionando
muchas pérdidas por estos derrumbamientos. El facilitador de la línea de producción
está enterado del problema por lo que decide emplear el PDCA.
a) PLANEAR: El facilitador comienza a recopilar datos e información para
identificar si existe alguna desviación en el proceso. Después de verificar el
proceso de estiba de los montacarguistas se da cuenta que es el correcto. Procede
a verificar la correcta colocación de las cajas sobre la tarima y descarta ese
problema. Se da cuenta que el emplaye no cuenta con la tensión requerida por lo
que los paquetes quedan flojos y al estibarlos pierden fuerza y se ladean
ocasionando así los derrumbes.

b) HACER: Al darse cuenta de que en ocasiones cada operador ajusta los

parámetros de la emplayadora a su modo se estandarizan sus parámetros y el
facilitador junto con el área de calidad proponen verificar cada hora la tensión
del plástico al estar emplayada la tarima para que al encontrar alguna desviación
paren la producción y ajusten la emplayadora.

c) VERIFICAR: Se miden los resultados obtenidos diariamente para tomar

acciones de respuesta y se informa al jefe superior sobre los resultados.

d) ACTUAR: Al no encontrar errores relevantes y ver solucionado el problema se

procede a aplicar las modificaciones necesarias en el proceso para la solución
del problema y su mejora continua.
Influencias del Ciclo PDCA de mejora continua en las normas ISO
International Organization for Standarization
En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua y al Ciclo de Deming. Por
ejemplo
 en la norma ISO 9001 se habla de la mejora continua del sistema de gestión de
calidad, nombrando explícitamente al Ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar
y Actúar).
 Según la ISO 9001:2015, todo sistema de Gestión de Calidad certificado por esta
norma debe aplicar la metodología de la mejora continua de forma
sistematizada. Otra norma muy extendida que hace referencia a la mejora
continua es la ISO 14001 relativa a los requisitos de los Sistemas de Gestión
Medioambiental. En ella se nombra otra vez al ciclo PHVA como base para la
implantación del sistema de gestión ambiental.
 El ciclo de Deming (de Edwards Deming), también conocido como ciclo PDCA
(del inglés Plan-Do-Check-Act) o PHVA (de la traducción oficial al español
como Planificar-Hacer-Verificar-Actuar)1 o espiral de mejora continua, es una
estrategia basada en la mejora continua de la calidad, en cuatro pasos, según el
concepto ideado por Walter A. Shewhart, amigo y mentor de William E.
Deming que lo enseñó en el Japón de los años 1950. A veces también es, por
ello, denominado Ciclo Deming-Shewhart2.
 Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC), los Sistemas
de Gestión
 Ambiental (SGA) y los Sistemas de Gestión de la Seguridad de la Información
(SGSI), regulados por ISO, así como en modelos de Gestión de la Calidad Total
(EFQM, Fundibeq, Malcolm Baldrige National Quality, etc).
Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las organizaciones una
mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando
continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la productividad,
reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la
rentabilidad.
CONCLUSIONES
 Para nosotros los Ingenieros Industriales este método tiene mucha importancia
dentro de la labor que ejecutamos a diario ya que aplicando los 4 pasos de este
método podemos mejorar procesos, solucionar problemas, mejorar la
productividad y tener productos de calidad.
 Para conseguir y hacer eficiente este método debemos seguir estrictamente el
orden de su ejecución y en la completa realización de los 4 pasos ( planificar,
hacer, verificar y actuar).