TRABAJO FINAL PROSPECTIVA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA:

POLLOS AL DIA

Lorena Ruano
María Alejandra Portilla
Jimena Ramírez
Vanesa Ordoñez
Alejandra Jiménez
Luz Elena Valencia H.

PRESENTADO A:

CARLOS ARTURO RAMÍREZ GÓMEZ

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MODULO GERENCIA ESTRATEGICA

ESPECIALIZACION EN GERENCIA INTEGRAL DE SISTEMAAS DE GESTION DE
CALIDAD
UNIVERSIDAD DE NARIÑO
2019

1
Contenido

1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA.............................................................6

1.1. BREVE HISTORIA O ANTECEDENTES DE LA EMPRESA..........................6

1.2. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS...................................................................7

1.2. Características del Mercado....................................................................9

1.3. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO..................................................................9

1.4. DIRECCIONAMIENTO ACTUAL DE LA EMPRESA (PRINCIPIOS,

VALORES, MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS, POLÍTICAS DE LA EMPRESA).........10

1.4.1. PRINCIPIOS Y VALORES.................................................................10

1.5.1. MISIÓN................................................................................................11

1.4.2. VISIÓN...........................................................................................11

1.4.3. OBJETIVOS.....................................................................................11

1.4.3.1. OBJETIVO GENERAL.....................................................................11

1.4.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:...........................................................11

1.5.1. POLÍTICAS DE LA EMPRESA.................................................................12

 Prevención de consumo de tabaco, alcohol y drogas...............................12

2. EVALUACIÓN DEL DIRECCIONAMIENTO ACTUAL..................................13

3. ÁRBOLES DE COMPETENCIAS................................................................21

3.1. ARBOL DEL PASADO...........................................................................21

3.2. ARBOL DEL PRESENTE.......................................................................22

3.3. ARBOL DEL FUTURO...........................................................................23

2
4. PROCESOS DE CAMBIO.........................................................................24

4.1. CAMBIOS EXPERIMENTADOS EN LOS ÚLTIMOS CINCO AÑOS Y

RESULTADOS OBTENIDOS..............................................................................24

4.2. CAMBIOS QUE REQUIERE LA EMPRESA EN LOS PRÓXIMOS CINCO

AÑOS Y LOS RESULTADOS QUE SE ESPERAN..................................................24

4.3. MATRIZ DE CAMBIOS (EXPERIMENTADOS, ANHELADOS, TEMIDOS). .25

5. DIAGNÓSTICO INTERNO.......................................................................25

5.1. IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES ESTRATÉGICAS

DE COMPETITIVIDAD PARA UNA EMPRESA EN LA INDUSTRIA RESPECTIVA.. 25

5.2. EVALUACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE LAS VARIABLES INTERNAS

DE COMPETITIVIDAD Y EL IMPACTO EN LA EMPRESA....................................26

5.3. MATRIZ MEFI.....................................................................................30

6. DIAGNOSTICO EXTERNO.......................................................................31

6.1. DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES EXTERNAS CLAVE...........................31

6.1.1. DEFINICIÓN DE VARIABLES EXTERNAS..........................................31

6.2. EVALUACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE LAS VARIABLES EXTERNAS

CLAVE EN LOS ÚLTIMOS AÑOS Y SUS TENDENCIAS EN EL HORIZONTE DE
TIEMPO DEL PLAN, Y DEL IMPACTO PARA LA EMPRESA................................32

6.3. MATRIZ MEFE....................................................................................36

7. EL ENTORNO COMPETITIVO.......................................................................36

7.1. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS.........................................36

7.2. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPC...................................................39

8. DISEÑO DEL ESCENARIO FUTURO APUESTA.........................................41

8.1. DEFINICIÓN DE ESCENARIOS............................................................41

3
8.2. ELABORACIÓN DE HIPÓTESIS PARA VARIABLES INTERNAS Y
EXTERNAS......................................................................................................42

8.2.1. VARIABLES INTERNAS....................................................................42

8.2.2. VARIABLES EXTERNAS....................................................................44

8.3. MATRIZ DE HIPÓTESIS......................................................................47

8.4. MATRIZ DE ESCENARIOS CON HIPÓTESIS.........................................55

8.5. CRITERIOS PARA SELECCIONAR EL ESCENARIO APUESTA.................59

8.6. SELECCIÓN DEL ESCENARIO APUESTA...............................................60

8.7. NARRACIÓN DEL ESCENARIO APUESTA.............................................62

8.8. DEFINICIÓN DE LA VISIÓN...............................................................63

9. RE-DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO................................................63

9.1. HORIZONTE DE TIEMPO.....................................................................63

9.2. PRINCIPIOS Y VALORES.........................................................................63

9.2. MISIÓN..............................................................................................64

9.3. VISIÓN..............................................................................................64

9.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS...............................................................64

10. PLATAFORMA ESTRATÉGICA.................................................................65

10.1. ESTRATEGIAS FUNCIONALES..........................................................65

10.1.1. ESTRATEGIAS POR OBJETIVOS....................................................65

10.1.2. ESTRATEGIAS PARA EL ENTORNO COMPETITIVO........................69

10.1.3. MATRIZ DOFA..............................................................................71

4
10.2. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.......................................................72

10.3. ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS..........................................................72

10.3.1. MATRICES PARA LA DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

73

10.3.2. DECISIÓN ESTRATÉGICA.............................................................73

10.3.2.1. MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE)...........................................73

10.3.2.2. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (M.G.E.)..............................74

10.3.2.3. MATRIZ DE LA POLÍTICA DIRECCIONAL (M.P.D.).....................75

10.3.2.4. PEYEA.......................................................................................79

10.3.2.5. MCPE........................................................................................82

11. INDICADORES DE GESTIÓN POR OBJETIVOS........................................84

11.1. INDICADORES DE GESTIÓN POR OBJETIVOS INTERNOS................84

11.2. INDICADORES DE GESTIÓN POR OBJETIVOS EXTERNOS................92

12. PLAN DE ACCIÓN..................................................................................96

CONCLUSIONES...........................................................................................104

RECOMENDACIONES....................................................................................106

BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................108

5
1. Presentación de la empresa

1.1. Breve historia o antecedentes de la empresa

POLLOS AL DIA S.A.S, Identificada ante la Cámara de Comercio de Nariño con Nit:
900086880-9; Es una empresa del suroccidente colombiano dedicada a la producción y
comercialización de carne de pollo.

La idea de Pollos al Día, surge en la ciudad de Palmira Valle cuando el socio fundador,
quien por ese entonces vivía en la ciudad de Cali Valle, observa por primera vez en el
año 1959 una granja industrial de gallinas ponedoras de doble propósito (huevos-
carne), es tanto el impacto que tiene esta empresa en él, que cuando viaja a su ciudad
natal la ciudad de San Juan de Pasto, en el año 1962 se dedica a la cría y levante de
gallinas y pollos de engorde, encontrando en este un modo de sustento para toda su
familia. Así empezaría la Empresa POLLOS AL DIA con una producción inicial de 100
pollos de engorde destinados a comercializar entre amigos y familiares, logrando año
tras año posicionarse y mantenerse en el mercado siendo los pioneros en la producción
avícola en el departamento de Nariño.1

La empresa comienza su cadena productiva desde la planta de incubación ubicada en

Remolino municipio de Taminango donde garantiza la calidad del pollo bebe; Cuenta
con granjas especializadas para la cría, levante y engorde del pollo ubicadas en el
municipio de Chachagüí veredas de Pasizara y Casabuy, en el municipio de Buesaco,
veredas Rosal del Monte, Quitopamba y el corregimiento de Villamoreno; Municipio de
Tangua sector de Tapialquer; basadas en la cultura de protección del medio ambiente
y bioseguridad; cuenta con personal especializado e idóneo para el manejo y desarrollo
de la producción avícola capacitados por FENAVI y SENA, por tanto las granjas se
encuentran certificadas sanitariamente ante el Instituto Colombiano Agropecuario ICA.

Pollos Al Día cuenta con una planta de Beneficio ubicada en el Municipio de Pasto, en la
vereda Chaves. Todas las áreas tienen seguimiento y control permanente,
garantizando la inocuidad y limpieza de los productos, cumpliendo con los Estándares
exigidos con asesoría e inspección permanente de INVIMA, Instituto Departamental de
Salud y Salud Publica Municipal.

En la actualidad comercializa sus productos en 3 departamentos, Nariño, Cauca y

Putumayo y llega al consumidor final.

1
Pollos al Día, (en Línea), ( 11 de Marzo de 2019), disponible en: (http://www.polloaldia.com/)

6
1.2. Portafolio de Productos

Pollo al día maneja dos líneas de productos de pollo crudo: campesino y tradicional.

 Pollo campesino: se ha llamado como pollo campesino al pollo de las líneas

genéticas Cobb y Ross Aviun que en su proceso de alimentación en granjas
recibe un alimento concentrado con la adición de pigmentos naturales
(betacarotenos), durante gran parte de su vida productiva, igualmente el
proceso de beneficio ha sido modificado técnicamente para conservar los
pigmentos naturales que tiene el pollo campesino.

 Pollo tradicional: es un pollo de color blanco que en Nariño se empezó a

comercializar hacia los años 60 y en Colombia hacia los primeros años del siglo
XX. Esta línea de pollo no se le ha modificado sus características de producción
primaria ni tampoco el proceso técnico de su beneficio y de allí su nombre
tradicional.

Dentro del portafolio de productos de Pollo al Día encontramos los siguientes:

a. Pollo Fresco Tradicional

b. Pollo Fresco Campesino
c. Menudencia Tradicional
d. Menudencia Campesina

7
1.2. Características del Mercado

El mercado meta: Estrato 2 y 3.

CUADRO 1. MERCADO DE POLLO Y MENUDENCIAS DE POLLO AL DIA

MERCADO DE POLLO Y MENUDENCIA DE POLLOS AL DIA

NIVEL DE RANGOS COMPETENCI ESCOLARIDA PREFERENCIA
ESTILO DE VIDA ESTRATOS
INGRESOS DE EDAD A D S
POCA PREOCUPACIÓN POR 46.2% ENTRE 1 Y 2 PERNIL Y
20-35 SECUNDARIA
LA SALUD ESTRATO 2 SMLV MENUDENCIA
MEDIANAMENTE
26.9% ENTRE 2 Y 3 MAC POLLO – UNIVERSITARI
PREOCUPACIÓN POR LA 20-40 PERNIL Y ALA
ESTRATO 3 SMLV BUCANERO - O
SALUD
POLLO RUANO
SALUDABLE, REALIZAN 23.1% MAYOR DE 3 UNIVERSITARI
30-50 PECHUGA
EJERCICIO FISICO ESTRTO 4 SMLV O
SALUDABLE, REALIZAN 3.8% MAYOR DE 3 UNIVERSITARI
30-55 PECHUGA
EJERCICIO FISICO ESTRATO 5 SMLV O
Fuente 1. Interna de la empresa

1.3. Definición del negocio

Vendemos frescura, nutrición, bienestar, calidad y sabor confiable Nariñense.

8
1.4. Direccionamiento actual de la empresa (Principios, valores, misión,
visión, objetivos, políticas de la empresa).

1.4.1. Principios y valores

 Calidad. Hacer las cosas bien desde la primera. Verificar constantemente los
errores, los defectos potenciales y buscar siempre el mejoramiento.

 Eficiencia. Alcanzar los objetivos de la mejor forma posible y al menor costo.

 Ética. Actuar consecuentemente según la propia conciencia, manteniendo los
propios estándares personales y profesionales. Mantener las promesas y los
compromisos adquiridos.
 Innovación. No estar satisfecho con la forma habitual de hacer las cosas. Las
ideas de hoy son los nuevos productos del mañana.
 Compromiso. Con los clientes, colaboradores y con todas las personas que de
una u otra manera hacen parte de la organización mediante la aplicación de los
objetivos propuestos.
 Coraje. No dejara pasar la oportunidad y atreverse a escalar la cima.
 Motivación. Crear un clima de trabajo que valore sobre todo a las personas y a su
contribución. Fomentar un ambiente donde poder desarrollar las capacidades y
donde el entusiasmo se premie con confianza y apoyo.
 Espíritu de equipo. Descubrir que el trabajo en equipo es más eficiente. Más
productivo y más divertido. El todo es mayor que la suma de las partes.
 Visión. Buscar con ilusión, horizontes y nuevas oportunidades.
 Responsabilidad. Lograr sentido de pertenencia por parte de los colaboradores
con la empresa para que este se vea reflejado en los servicios que le presta al
cliente.
 Honestidad. Realizar las actividades de la empresa procurando siempre rectitud y
respeto a los principios éticos y morales.
 Cumplimiento. Ofrecer garantías a los proveedores, clientes y empleados en el
funcionamiento normal de las actividades que desarrolla la empresa.

Fuente: Pollos al Día, (en Línea), ( 11 de Marzo de 2019), disponible en:

(http://www.polloaldia.com/)

9
1.5.1. Misión

Somos una empresa del suroccidente colombiano dedicada a la producción y

comercialización de carne de pollo. A través de nuestra calidad, sabor y frescura
generamos bienestar en los hogares donde se consume nuestros productos, somos el
pretexto para unir y compartir en familia.

1.4.2. Visión

Buscamos ser en el 2020 la empresa líder en la región, consolidarnos a través de

nuestra honestidad, seriedad y compromiso, ser los pioneros en la implementación de
sistemas que garanticen la inocuidad de nuestros productos y la organización de
nuestra empresa; ser líderes en la producción y comercialización de carne de pollo,
buscando un reconocimiento de marca a nivel nacional e internacional.

1.4.3. Objetivos

1.4.3.1. Objetivo General

Ofrecer un producto de calidad, con sabor y frescura, que asegure un crecimiento

constante y una mayor participación en el mercado local, regional y nacional.

1.4.3.2. Objetivos Específicos:

 Generar el reconocimiento de marca a nivel local y luego nacional, con la

fidelización de los clientes.
 Crecer de forma permanente para cumplir y garantizar la cobertura con el
producto, donde se haga presencia.
 Implementación permanente de nuevos canales de distribución, mediante la
incursión de mercados.
 Adoptar tecnología de punta que garantice la eficiencia de los procesos que se
desarrollan en cada eslabón de la cadena.

10
1.5.1. Políticas de la empresa

La empresa POLLOS AL DIA S.A., cuenta con políticas Departamentales las cuales se
relacionan a continuación:

1- Política de seguridad y salud en el trabajo

Nuestro propósito es integrar la Seguridad y Salud en el Trabajo, con la calidad y

productividad, logrando de esta manera una reducción en la ocurrencia de accidentes de
trabajo y la aparición de enfermedades de origen laboral (ATEL) e identificando,
previniendo y controlando los riesgos prioritarios como son los físicos, químicos, biológicos,
locativos, ergonómicos, eléctricos, mecánicos, psicosociales, de tránsito, públicos y
naturales presentes en la identificación de peligros, generando de esta manera ambientes
sanos para todo el personal dependiente e independiente que labora para la empresa.

Cuenta con los siguientes programas:

 Prevención de consumo de tabaco, alcohol y drogas.

 Seguridad vial.
 Prevención del consumo de sustancias psicoactivas

2- Política de medio ambiente

La empresa POLLOS AL DIA S.A.S conforme al compromiso hacia el Medio Ambiente,

parte de la premisa de absoluto RESPETO AL MEDIO AMBIENTE en el desarrollo de
todas sus actividades. Para llevar a cabo su Política Medioambiental, atiende no sólo a
las necesidades del presente, sino que prevé, en la medida de lo posible, las que en el
futuro el Medio Ambiente y la Sociedad en su conjunto van a requerir a la Industria. En
consecuencia, tanto la Política como las estrategias y los objetivos derivados de ella
son revisados anualmente a fin de adaptarlos a los nuevos requerimientos. Los
principios básicos que rigen dicha Política Medioambiental son los siguientes:

 Optimizar el consumo de los recursos naturales y las materias primas.

 Aumentar la eficiencia energética y utilizar energéticos más limpios.

 Prevenir y minimizar la generación de cargas contaminantes.

 Prevenir, mitigar, corregir y compensar los impactos ambientales sobre la

población y los ecosistemas.

 Adoptar tecnologías más limpias y prácticas de mejoramiento continuo de la

gestión ambiental.

 Minimizar y aprovechar los residuos.

11
3- Política de calidad.

El inconfundible sabor de nuestra carne de pollo, alimentado solo con materia prima de
excelente calidad y alto contenido proteínico. Cumplimiento con las regulaciones
aplicables, Control de calidad,
seguimiento e inspección en todos los procesos (Granjas, Planta de Beneficio, 
Puntos de Venta, Postventa) garantizamos un producto de excelente calidad.
BPM (Buenas Prácticas de Manufactura) identificación y control de puntos 
críticos en los procesos para garantizar un producto limpio e inocuo. Nuestra 
empresa es competitiva en precios y servicio, contamos con todo el ciclo 
productivo lo cual nos hace fuertes en el sistema de costos. Pollo al Día es una
empresa HONESTA, CONFIABLE con capital e inversión, fruto de esfuerzo y dedicación
netamente Nariñense y LEGALMENTE ESTABLECIDO. Contamos con canales de
distribución mayorista y minorista, usted puede encontrar un punto de venta
especializado de Pollo al Día cerca a usted.

4- Política de responsabilidad social

 Apoyo al deporte (Escuelas de formación para niños).

 Apoyo logístico e implementación de escuelitas ubicadas en el sector de la
Vereda de Chávez y Botanilla.
 Apoyo a la campaña CAMBIO EXTREMO con los habitantes de la calle.
 Programa haz Feliz A un Niño de escasos recursos.
 Fomentamos trabajo digno en las verederas y municipios donde hacemos
presencia.
 Contratación de madres cabezas de familia en nuestros puntos de ventas de
pollo crudo.
 Convenio con institutos técnicas, universidades, entre otros, abriendo sus
puertas para el apoyado en prácticas empresariales.
 Convenio con Comfamiliar: haciendo parte del programa 40.000 primeros
empleos dando oportunidad a jóvenes sin experiencia laboral y pasantías a
estudiantes de universidades.
 Centro de desarrollo infantil hogar de cristo: interesada en
 Garantizar atención integral a población vulnerable de la comuna 7 niños y
niñas de 2 a 5 años.
 Ayuda al adulto mayor, fundaciones en fechas especiales.
 Apoyo a Juntas de acción comunal en proyectos que beneficien el sector y sus
habitantes.
 Pollo al día incentivando a la salud, alimentación sana y disciplina en el deporte,
patrocinadores directos en el deporte de fisicoculturismo.

2. Evaluación del direccionamiento actual

Misión

La empresa POLLOS AL DIA S.A. cumple con los tres principios de la misión que son:

12
Quienes somos: empresa del sur occidente Colombiano.

Que hacemos: empresa productora y comercializadora de carne de pollo.

Como lo hacemos: A través de nuestra calidad, sabor y frescura Pollo al día tiene el
86% de la implementación del decreto del plan gradual de cumplimiento a las normas
vigentes para el beneficio de comercialización y distribución de carne de pollo,
obteniendo un reconocimiento nacional de la revista Dinero del sector avícola en el
país.2

Grafica No. 3: Calificación de la calidad de los productos de POLLOS AL DIA

SAS

25 22

20

15
10
10

5 1 1

0
.EXCELENTE .BUENO .REGULAR .DEFICIENTE

Fuente: Análisis de la encuesta al cliente externo. 2016

3
El 65% de los clientes considera que los productos de PAD son buenos, el 29.2%
considera que los productos son excelentes, el 2.9% considera que son regulares y el
2.9% considera que son deficientes (malos).
El 94% califica como buena y excelente la calidad de los productos de POLLOS AL DIA
SAS, lo que indica que el trabajo que ha hecho la empresa ha sido bueno pero aún
debe seguir trabajando para alcanzar ese 5,8% que le hace falta para llegar a la a la
excelencia.

La gran mayoría de los clientes prefiere los PAD por la calidad del producto ofertado
por encima del precio y la calidad en el servicio.

2
Revista Dinero “5.000 empresas más importantes” (incluyendo sector avícola), Septiembre de 2018,
3
Fuente: Análisis de la encuesta al cliente externo. 2016

13
Grafica No. 5: Atención al cliente externo a dudas, sugerencias, observaciones
y dificultades
19
18 9
12 3 3
6
0

Fuente: Análisis de la encuesta al cliente externo. 2016

4
Totalmente de acuerdo 26%, ligeramente de acuerdo 56%, ligeramente en
desacuerdo 9%, totalmente en desacuerdo 9%.
El 56% está ligeramente de acuerdo con la atención amable debe mejorarse,
prestando un servicio amable y con buena atención, es preocupante encontrar un
sector de la clientela que manifiesta estar en desacuerdo con la atención recibida.

Grafica No. 4: Preferencia del cliente externo por POLLOS AL DIA SAS

20
10 23

0 3 3 5

Fuente: Análisis de la encuesta al cliente externo. 2016

5
El 67.6 de los clientes prefiere los productos de POLLOS AL DIA SAS por su calidad, el
14.8 de los clientes la prefiere por los productos y por las ofertas en los precios el
8.8% de los clientes prefieren los productos de PAD S.A.S, también por ser una
empresa nariñense el 8.8% de los clientes la prefieren por la calidad en el servicio.

4
Fuente: Análisis de la encuesta al cliente externo. 2016
5
Fuente: Análisis de la encuesta al cliente externo. 2016

14
Para que lo hacemos: para generar bienestar y unión de las familias Colombianas.

Según la revista Avicultores, Edición 255 de noviembre de 2017, “Mas Pollo a la Mesa”
FENAVI, encontramos los siguientes beneficios del consumo de la carne de pollo:

 Ayuda a formar y reparar tejidos del cuerpo

 El pollo es más saludable, debido a que tiene menos grasa que otros tipos de
carne, y además aporte importante de sustancias nutritivas.
 Ayuda al rendimiento muscular, dado a que es una fuente de proteína de alto
valor biológico.
 Es fuente importante de vitaminas del complejo B que participan en la
transformación de los carbohidratos como los almidones y azucares en energía.
 Contiene zinc, mineral indispensable para el crecimiento y la salud de la piel.
 Contiene fosforo que fortalece huesos y dientes.
 El consumo de viseras de pollo ayuda aprevenir la anemia.
 Las proteínas, vitaminas y minerales que contiene el pollo son nutrientes que
participan en la formación de los bebes en gestación.
 Es un alimento ideal para las personas que sufren de gota.
 Las vitaminas B3, B5, B6 y B12 ayudan a la producción de sangre y al buen
funcionamiento del sistema nervioso.
 Las grasas insaturadas del pollo ayudan a proteger la salud del corazón.
 Se digiere fácilmente y ayuda a mantener el peso ideal.

Debido a esta información de expertos, la misión de Pollos al Día, es acorde en la

generación de bienestar en los hogares que consumen la carne de pollo, convirtiéndose
en un pretexto para unir y compartir en familia.

VISION

Teniendo en cuenta que ya estamos a puertas del año 2020, se requiere una
reformulación de la visión (está formulada del 2015-2020).
La empresa Pollos al Día, según fuente externa Invima, nos encontramos en el
segundo lugar en cuanto al cumplimiento de la normativa aplicable a la industria
avícola.

Cuadro 2. Porcentaje de cumplimiento del PGC

PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DEL PGC EN LA NORMA: DEC. 1500
DEL 2007 Y RESOLUCION 242 DE 2013
POLLOS AL POLLOS POLLOS EMPROAVE NARANJ
DIA DAZA CAICEDO S O
55%
86% (P.N.) 70% (P.N.) 90% (P.E.) 62% (P.E.)
(P.E.)
Nota:
PGC: PLAN GRADUAL DE CUMPLIMIENTO (INDUSTRIA AVICOLA)
P.N. Plantas de Beneficio Nacional
P.E. Plantas de Beneficio Especial
Fuente propia

15
Actualmente Pollos al Día, no tiene implementado un sistema de gestión de inocuidad
(HACCP / decreto 60 del 2002), sin embargo, se lleva un 86 del PGC, Haciendo una
aclaración que la norma HACCP, no se encuentra certificada en ninguna empresa
regional. (Fuente INVIMA).

Teniendo en cuenta la producción de aves mensual (UNIDADES) en el departamento

de Nariño, podemos observar el siguiente comportamiento de las empresas más
reconocidas en la producción de carne de pollo.

PRODUCCIÓN MENSUAL
DE AVES EN UNIDADES
1 POLLO AL DIA 270.000
PRONAVICOL
3 180.000
A
4 RUANO 170.000
5 POLLOS DAZA 160.000
6 AVIJEN 127.500
7 CAICEDO 115.000
8 IBAÑEZ 110.000
Fuente: Interna, Pollo al Día

A nivel regional, Pollo al Día se encuentra en el primer lugar en la producción y

comercialización de pollo.

Sin embargo, al hacer la comparación con otras marcas nacionales podemos hacer una
estimación de peso de pollo de 2 Kilos entonces:

COMERCIALIZACION MENSUAL DE
AVES EN UNIDADES COMPARADO CON
LA COMPETENCIA
POLLOS AL DIA 270.000
MAC POLLO 252.000
BUCANERO 160.000
Fuente: Fuente Interna, Pollo Al día

Teniendo en cuenta la encuesta de competitividad, realizada en el mes de marzo de

2019 a clientes, podemos decir que en la pregunta No. 5. Nos encontramos muy cerca
a la competencia directa que es la marca Mac Pollo.

16
 Grafico1. ¿Qué marca de pollo fresco prefiere y por qué?

MARCA QUE PREFIERE?

39
40 30 27
30 19
20
10 1 1
0
A O O DO RO O
DI LL ER AN
L PO N ICE OT U
O SA AC CA C A R
LL M BU A
PO C OL
A VI

Fuente: Encuesta 2019

Se identifica que la marca que las familias nariñenses que prefieren es con un 33%
Mac Pollo, seguido con un 25% Pollos al día, con un 23% compran en otros sitios que
no son puntos de ninguna marca de Pollos, Seguido con el 16% prefieren la marca de
Bucanero, y el 1% en avícola Caicedo y Ruano.6

Con respecto al reconocimiento de la marca a nivel nacional, Pollos al Día, se

encuentra posicionada entre las 50 empresas más influyentes en el sector avícola a
nivel nacional a pesar de que solo tenemos cobertura en 3 departamentos del país.
Luego en el último aspecto de la visión estamos lejos al cumpliendo del
posicionamiento y la incursión en mercados internacionales.

Con relación a los objetivos de la empresa se puede afirmar que:

 Generar el reconocimiento de marca a nivel local y luego nacional, con la

fidelización de los clientes.

La empresa POLLOS AL DIA S.A. ha sido reconocida por diferentes medios de

publicidad, podemos observar que la mayoría de familias nariñenses viven cerca de un
punto PAD, lo que facilita el acceso para la compra del producto de carne de pollo;
También ha sido reconocida a nivel nacional por la revista Dinero.

En la actualidad desde el mes de diciembre se dio apertura a un punto de atención en

el Cauca, en la ciudad de Popayán que abarca un porcentaje 1,2% de acuerdo a un
análisis subjetivo de la tendencia del mercado.

La empresa POLLOS AL DIA S.A.S trabaja en la fidelización de clientes a través de

promociones de acuerdo a la rotación del producto en el mercado; En fechas especiales
se hacen entrega de obsequios a clientes permanentes.

6
Encuesta de Competidores, Marzo de 2019, Pollo al Día.

17
 Grafica No. 7: Medios de publicidad de la empresa PAD S.A.S

25
20
15
10 21

5
7
2 4
0
.RADIO . VOLANTES .AMIGOS O . VIVE CERCA
COLEGAS DE UN PUNTO
DE VENTA
Fuente: Análisis de la encuesta al cliente externo. 2016

7
El 21% contesto haberse enterado por medio de la radio, el 6% mediante volantes, un
11%conoció del lugar por el voz a voz y un 62% por que vive cerca de una de los
puntos PAD

El 62% que conoce puntos de POLLOS AL DIA SAS por que vive cerca de uno de ellos
indica que los puntos están estratégicamente ubicados por el casco urbano de la
ciudad.

 Crecer de forma permanente para cumplir y garantizar la cobertura con el

producto, donde se haga presencia.

 La empresa POLLOS AL DIA S.A. tiene en el momento un crecimiento dirigido a la

conquista del cliente directo, incrementando la cobertura de puntos de
comercialización ubicados en Ipiales, Pasto, La unión, Buesaco, Tuquerres, La
Cruz, Chachagui en Nariño; En el departamento del Cauca Popayán, y en proyecto
la apertura de un nuevo punto en el Departamento de Putumayo.

 En cuanto a la expansión del mercado se ha tenido un incremento de 8 puntos de

venta a 27 puntos en la actualidad del mercado regional.

 Implementación permanente de nuevos canales de distribución, mediante la

incursión de mercados.

La empresa POLLOS AL DIA S.A. tiene apertura de nuevos mercados en el

departamento del Cauca, y apertura de un nuevo punto en el Departamento de
Putumayo.

 Adoptar tecnología de punta que garantice la eficiencia de los procesos que se

desarrollan en cada eslabón de la cadena.

La empresa POLLOS AL DIA S.A., cuenta con los procesos en todos los eslabones para
obtener mayor control mediante asesorías e implementación de procedimientos.

7
Fuente: Análisis de la encuesta al cliente externo. 2016

18
Además, se han adquirido equipos y tecnología de información en todas las áreas para
mejoramiento de procesos, así:

 2014 Impresión y equipos de pesaje

 2015 Incubadoras y nacederas
 2015 Chiller de tornillo con agitación automático
 2015 Túnel de congelación rápida
 2016 Equipos de alimentación automático
 2018 Equipo de extracción de pulmones
 2019 Manejo de información en línea

Por otra parte, se ejecutó la construcción de nuevas granjas de producción primaria

con sistemas de tecnologías de punta, nuevos integrados en producción primaria
logrando una mayor capacidad de producción.

19
3. Árboles de competencias

3.1. ARBOL DEL PASADO

Fuente propia

20
3.2. ARBOL DEL PRESENTE
Fuente propia

21
3.3. ARBOL DEL FUTURO

4.

Procesos de cambio

4.1. Cambios experimentados en los últimos cinco años y resultados

obtenidos.

CAMBIOS EXPERIMENTADOS
 En el año 2014 se innovo en pollo campesino, expandiendo su mercado directo en

22
 los últimos 5 años pasando de 8 puntos de venta a 27 en la actualidad.
 En el año 2015 se realizó una inversión en infraestructura y adquisición de nueva
tecnología con equipos con los que se generó mayor capacidad en producción de
proceso de incubación y se obtuvo la independencia a terceros en la compra de
pollo bebe.
 En el año 2016 se ejecutó la construcción de nuevas granjas de producción
primaria con sistemas de tecnologías de punta, nuevos integrados en producción
primaria logrando una mayor capacidad de producción.
 Durante los años 2017 – 2018 se ajustaron los procesos en todos los eslabones
para obtener mayor control mediante asesorías e implementación de
procedimientos.

4.2. Cambios que requiere la empresa en los próximos cinco años y los
resultados que se esperan.
CAMBIOS ANHELADOS
 Producción de huevo fértil para obtener pollito bebe y complementar la cadena
productiva.
 Producción de concentrado propio.
Penetración de pollo marinado congelado en la zona norte y costa de Nariño y
putumayo.
 Creación de nuevos productos y construcción de planta de derivados cárnicos.
 Obtención de autorización sanitaria permanente para planta de beneficio.
 Obtención de certificación en implementación de la norma HACCP.
 Ampliación de puntos de venta propios en el sur occidente colombiano, Putumayo,
Cauca y Nariño.

4.3. Matriz de cambios (experimentados, anhelados, temidos)

CAMBIOS
CAMBIOS TEMIDOS CAMBIOS ANHELADOS
EXPERIMENTADOS
 Innovación en el  El mercado no responda  Huevo fértil.
mercado. a la producción estimada. Concentrado propio.
 Inversión y modificación  Incursionar en nuevos  Nuevas líneas (pollo
en infraestructura. productos. marinado, pollo congelado).

23
 Adquisición e
implementación de  Autorización sanitaria
nueva tecnología.  Implementación de la permanente.
 Aumento de capacidad norma HACCP.  Certificación en la norma
productiva.  La ilegalidad en el HACCP.
Cambio en proveedores. mercado Ampliación de puntos de
Control en venta regional y nacional.
procedimientos.

5. Diagnóstico interno

5.1. Identificación y definición de las variables estratégicas de

competitividad para una empresa en la industria respectiva.

VARIABLES INTERNAS
1- Precio
2- Calidad en sabor, color, olor,
tamaño, inocuidad, presentación
3- Solidez financiera
4- Tecnología adecuada
5- Talento Humano cualificado
6- Distribución
7- Capacidad directiva
8- Capacidad de mercadeo

Definición de variables internas

1- Precio: valor monetario que permite la adquisición de los productos de pollos al

día.
2- Calidad: es la suma de todos los requisitos organolépticos-sensorial (sabor, color,
olor, tamaño) para garantizar la inocuidad y satisfacción del cliente.
Inocuidad: garantía que un producto no afecte o cause daños a la salud humana.
3- Solidez financiera: es la rentabilidad que posee la empresa que la hace
confiable, competitiva en el mercado; Rectificando el compromiso social y
económico de la región.
4- Tecnología adecuada: aplicación coordinada de conocimientos y habilidades para
la producción de carne de pollos (cría, levante y beneficio), cumpliendo con los
estándares de calidad satisfacción de las necesidades del mercado y ser más
competitivos.
5- Talento humano cualificado: represente todo el capital humano de posee pollo
al día con el fin desarrollar y fortalecer los procesos de producción y
comercialización de carne de pollo.
6- Capacidad directiva Refiere a la capacidad de dirigir el sistema de dirección de
la empresa productora de pollo al día, esto constituye el verdadero valor intangible

24
 de una empresa, orientando de igual manera la corporación y el conjunto de
operaciones por las que ha de pasar el producto ya terminado al consumidor final.
7- Capacidad de mercadeo: Proceso mediante el cual la empresa analiza la gestión
comercial con el objeto de lograr captar la atención del cliente para que adquiera
el producto y lograr su fidelización a través de la satisfacción de sus necesidades.
8- Distribución: Hace referencia a los canales de distribución en las diferentes
etapas del producto atravesando desde la fabricación hasta el consumidor final,
esto teniendo como meta que el producto sea adquirido y tenga gran aceptación
por los clientes consumidores de pollo en los distintos lugares donde se encuentra
los puntos de distribución de pollo al día.

5.2. Evaluación del comportamiento de las variables internas de

competitividad y el impacto en la empresa.

VARIABLES INTERNAS
1- Precio
2- Calidad en sabor, color, olor, tamaño, inocuidad, presentación
3- Solidez financiera
4- Tecnología adecuada
5- Capacidad de Talento Humano cualificado
6- Capacidad Directiva
7- Capacidad de mercadeo
8- Distribución

25
 Evaluación de las variables estratégicas internas de competitividad.

VARIABLES
DEBILIDAD/
ESTRATEGICAS DE EVALUACIÓN INTERNA E IMPACTO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
FORTALEZA
COMPETITIVIDAD

La empresa se ha caracterizado por tener el valor más alto en la carne de pollo,

actualmente el kilo representa un 10% más en el precio con respecto al promedio
de la competencia. En el año 2016 el precio de venta del kg de pollo fue de $6.100,
Debilidad
actualmente el precio es de 5.900kg, A pesar que pollos al día ha bajado sus costos
[1.] Precio Mayor
en los últimos años, sigue siendo la empresa con el precio más alto, lo que ha hecho
que pierda demanda ya que el precio es un atributo que influye en la compra y ha
hecho que clientes opten por comprar a otras marcas afectando la rentabilidad e
ingresos de la empresa.

Pollos al día ha venido trabajando constantemente en el mantenimiento adecuado de

las características organolépticas, garantía de inocuidad por medio del cumplimiento
normativo (Decreto 1500/2007, Resolución 242/2013) y la estandarización de sus
procesos y adopción de nuevas tecnologías. Fortaleza
[2.] Calidad
La calidad en producto ha influido positivamente en la imagen corporativa, en mayor
reconocimiento de marca y demanda de los productos, ya que a pesar de tener el
precio más alto los clientes prefieren Pollos al día por su reconocimiento de las
características del producto.

La empresa mantiene en punto de equilibrio, posee buen soporte crediticio. Las

[3.] Solidez obligaciones financieras son buenas debido a que han cumplido los compromisos Fortaleza
Financiera adquiridos en el tiempo, lo que ha hecho que pollos al día se mantenga en el mercado menor
y siga un crecimiento ascendiente en la conquista del cliente directo.

[4.] Tecnología Se ha adquirido equipos y tecnología de información en todas las áreas para Fortaleza
adecuada mejoramiento de procesos: menor

 2014 Impresión y equipos de pesaje

26
  2015 incubadoras y nacederas
 2015 chiller de tornillo con agitación automático
 2015 túnel de congelación rápida
 2016 equipos de alimentación automático,
 2018 equipo de extracción de pulmones
 2019 manejo de información en línea

La tecnología instalada se enfoca en una mayor competitividad y a mejora de la

calidad en el producto final.

El aumento del talento humano ha sido directamente paralelo al crecimiento de la

empresa en el año 2007 la empresa contaba con 75 personas y actualmente cuenta
con 240 personas en el área de pollo fresco. En el año 2014 se consolido el
departamento de talento humano realizando un proceso de selección para
contratación de personal nuevo. En el año 2014 se implementó el programa de
capacitación permanente al personal. En el año 2017 se logró la certificación por
[5.] Talento humano Fortaleza
competencias laborales al personal de granja en crianza técnica de pollo y en el 2018
cualificado mayor
se obtuvo la certificación de personal de planta y expendios de pollo fresco, en BPM
(buenas prácticas de manufactura) y sacrificio industrial de aves.

La cualificación del talento humano influye en la calidad en servicio, mejora en la

imagen corporativa y mayor demanda del producto con la garantía de inocuidad y
respuesta inmediata de un asesor.

Administrativamente se ha buscado especializar en cada una de las áreas el personal

adecuado, y se ha empoderado para la toma de decisiones, y ha buscado la
[6.] Capacidad producción de nuevas líneas de producción diferenciadas como pollo campesino en el Fortaleza
Directiva año 2014. Se ha logrado bajar y mantener el precio de venta en los últimos 3 años, menor
Actualmente falta variedad en los productos ofrecidos por la empresa y mejoramiento
de los costos de producción para lograr ser más competitivos.

[7.] Capacidad A nivel del mercadeo la empresa realiza estudios de mercado para la apertura de Debilidad
De Mercado nuevos puntos de venta, Sin embargo estos no han asegurado el éxito del punto, ya menor
que en los últimos años pollos al día ha tenido que cerrar seis puntos ubicados en los
barrios Villaflor, corazón de Jesús, Centro comercial valle de Atriz, Potrerillo y dos
locales en macroeconómico, dentro de las estrategias publicitarias se ha realizado
comercial en televisión en canal regional y comunicación mediante emisoras,

27
 herramientas tecnológicas y publicidad a nivel de avisos ilustrativos. Según la
encuesta realizada en 2016. El 21% contesto haberse enterado por medio de la radio,
el 6% mediante volantes, un 11% conoció del lugar por el voz a voz y un 62% por
que vive cerca de una de los puntos PAD. Esto significa que las estrategias
publicitarias no han logrado un impacto mayor.
La empresa pollos al día ha ido incrementando la distribución gradualmente pasando
de 6 puntos de venta en el año 2007 a 27 expendios en el 2019. Y de una cobertura
local a regional, Cauca, Nariño y Putumayo. Para mejorar la distribución y cobertura
pollos al día realizo una inversión en la ampliación de la flota de transporte pasando
[8.] Distribución Fortaleza
de 2 vehículos en el año 2007 a 17 vehículos para transporte de pollo vivo y
procesado. El incremento en cobertura ha hecho que aumente el reconocimiento de Mayor
marca y demanda del producto ya que los clientes de pollos al día tienen un punto de
venta cerca a sus hogares. Garantizando la cadena de producción desde la granja a la
mesa
Fuente: Este proyecto

28
5.3. Matriz MEFI

DIAGNOSTICO INTERNO - MATRIZ MEFI - POLLOS AL DIA

SIGNICADO DE
VALIABLES
PONDERACION CLASIFICACION LA CXP
ESTRATEGICAS
CLASIFICACION
Tecnología Adecuada 0,1 3 Fortaleza menor 0,3
Solidez Financiera 0,1 3 Fortaleza menor 0,3
FORTALEZA
Calidad en el producto 0,2 4 0,8
MAYOR
Capacidad Directiva 0,1 3 Fortaleza menor 0,3
Talento Humano FORTALEZA
0,1 4 0,4
Cualificado MAYOR
DEBILIDAD
Precio 0,2 1 0,2
MAYOR
Capacidad de Mercadeo 0,1 2 Debilidad menor 0,2
FORTALEZA
Distribución 0,1 4 0,4
MAYOR
RESULTADO 1   2,9

De acuerdo a los resultados obtenidos en la matriz MEFI, donde se evaluó las variables
internas tenemos un resultado de 2,9 siendo una calificación superior al 2,5 indicando
que la empresa POLLO AL DIA S.A., tiene una posición a evaluar, sobre todo en la
variables del precio, y capacidad de mercadeo que representan para la empresa en
debilidades, teniendo en cuenta el talento humano cualificado y la calidad del producto
que son las mayores fortalezas se debe mantener ese resultado en la actualidad, y
buscar mejoras continuas para en las debilidades identificadas para en un futuro
posicionarlas en fortalezas.

29
6. Diagnostico externo

6.1. Definición de las variables externas clave

6.1.1. Definición de variables externas

1- Legislación nacional para producción de alimentos (resoluciones): se

refiere a leyes consolidadas, estatutos, decretos y boletines oficiales a entorno
nacional con entes de vigilancia que controlan su aplicabilidad.

 DECRETO 1500 – Reglamentación técnica para productos cárnicos

comestibles
 RESOLUCION 242 DEL 31 DE ENERO DEL 2013 – Requisitos sanitarios
para el funcionamiento de las plantas de beneficio de aves

2- Desarrollo tecnológico: refiere a la mejora en la forma como se utiliza los

factores productivos en la producción de bienes y servicios, es así como es
importante la adquisición de maquinaria y equipos que lleven a automatizar y
mejorar los procesos productivos.
3- TLC: es un acuerdo que permite ampliar el mercado de bienes y servicios entre
los países, consiste en eliminar y rebajar los aranceles entre las partes y
acuerdos en materias de servicios, afectando a que haya mayor competencia y
más variedad en el mercado del pollo fresco.
4- Proveedores: son quienes proporcionan bienes y servicios satisfaciendo las
necesidades de la empresa.
5- Competencia: hace referencia cuando varias empresas concurren a un
mercado para ofrecer sus productos o servicios ante un mismo conjunto de
consumidores.

30
6.2. Evaluación del comportamiento de las variables externas clave en los últimos años y sus tendencias en el
horizonte de tiempo del plan, y del impacto para la empresa.

VARIABLES
OPORTUNIDA
ESTRATEGICAS DE EVALUACIÓN EXTERNA E IMPACTO DENTRO DE LA ORGANIZACION
D/ AMENAZA
COMPETITIVIDAD

Para el normal desarrollo de las actividades diarias de “POLLO AL DIA”, como OPORTUNIDA
1- Legislación empresa nos vemos sujetos a dar cumplimiento a las normativas nacionales D MAYOR
nacional para donde se vigile y se controles:
producción de  Plantas de sacrificio o matadero.
alimentos  Fraccionadoras de pollo.
(resoluciones  Vehículos.
).
 Expendios.

Lo anteriormente nombrado debe contar con:

 Identificación de factores de riesgo.
 Asesoría y asistencia técnica.
 Educación sanitaria.
 Planes de mejoramiento.
 Aplicación de medidas sanitarias preventivas y de seguridad.

De esta manera como normativa nos cobija:

 DECRETO 1500 – Reglamentación técnica para productos cárnicos
comestibles.
 RESOLUCION 242 DEL 31 DE ENERO DEL 2013 – Requisitos sanitarios para
el funcionamiento de las plantas de beneficio de aves.
 DECRETO 003652 DEL 2014 – Requisitos certificación de granjas avícolas
bioseguras de engorde.

En las cuales “POLLO AL DIA” aplica y se encuentra certificado.

31
 Teniendo en cuenta lo mencionado es de resaltar que existe una buena
aceptación al cambio cuando es requerido, es decir que empresa esta presta a
las modificaciones y nuevos requisitos que se presenten en la normativa
nacional.

El propósito de la empresa es seguir mejorando continuamente con respecto a

la normatividad vigente, así como también la empresa se verá sujeta a ser más
exigente con sus normas internas.
Pollo al día dentro del desarrollo tecnológico ha respondido de acuerdo a las OPORTUNIDA
2- Desarrollo necesidades del mercado, por esta razón algunos de sus procesos con el tiempo D MENOR
tecnológico se ha ido automatizando paulatinamente. Aunque actualmente gran parte de
ellos se realizan de manera manual.

Dentro de la automatización de los procesos adquiridos hasta el momento se

encuentran los siguientes equipos:

 Chiller de tornillo y túnel de congelación. Equipos que han impactado en la

calidad de cadena de frio del producto.

 Pollo al Día adquirió un sistema automático de alimentación para granjas de

pollos, con el fin de mejorar la eficiencia de los procesos.

Pollo al día ya tiene determinado su mercado en el departamento de Nariño y

con proyección de expandir el mismo en el departamento del Putumayo y
Cauca. Debido a esto por el momento no ha sido necesario adquirir e invertir en
equipos, maquinaria u en la automatización de la planta de beneficio.

Teniendo en cuenta lo anterior y con el propósito de que con el tiempo se

amplié el mercado de POLLO AL DIA a nivel nacional refiriéndose a otros
departamentos, se ve la necesidad de invertir en ello maquinaria y equipos
para poder penetrar en otro mercados diversificando sus productos. Por el
momento como próxima adquisición se tiene la compra de un equipo de
marinado para volver sus productos más rentables y poder ser más competitivo
en el mercado.

32
 Actualmente el TLC para POLLO AL DIA se identifica como variable externa que
impacta de manera negativa convirtiéndose en una amenaza.

Esto debido a que, al expandir el mercado de carne de pollo en otros países,

POLLO AL DIA deberá acoplarse a la legislación, requisitos (Medidas sanitarias,
transporte, medio ambiente, cadena de frio etc.), calidad del producto, entre
otros elementos. Que cada país exija para la exportación de este producto.

3- TLC A nivel regional en cadenas de supermercados se encuentran productos de AMENAZA

marca extranjera y precios asequibles de tal manera que el cliente pueda MENOR
adquirir este tipo de productos con una variedad de gustos y precios
impactando negativamente a POLLO A EL DIA por su competencia en el
mercado.

Con el tiempo POLLO AL DIA deberá fortalecer sus procesos productivos así
como ajustarlos a la normatividad internacional de otros países para que sea
más fácil poder exportar su producto, esto comenzando principalmente con
países vecinos.
4- Proveedores Para el normal funcionamiento de actividades que se dan lugar en” POLLO AL OPORTUNIDA
DIA” actualmente hay fidelización con sus principales proveedores y con los D MAYOR
cuales no ha existido inconvenientes. Los proveedores son descritos a
continuación:

 SOYA: Alimentación para aves

 SONARPLAS: Es una empresa creada en Pasto dedicada a la producción
de empaques plásticos
 SAN MARINO GENETICA AVICOLA: esta empresa nos suministra huevos
fetiles para luego ser incubados y luego así obtener el pollo.

De igual manera es de gran ayuda que la mayor parte de sus proveedores sean
de Región por tema de envíos, costos y sobre todo porque por que satisfacen
las necesidades requeridas por “POLLO AL DIA”.

33
 Según lo anterior con el tiempo es importante fortalecer las alianzas que existen
con los proveedores y de esta manera se ve necesario analizar y realizar
cambios en los empaques actualmente utilizados, en este caso debido a la ola
ecológica que cada vez toma más fuerza, gran parte del sector de alimentos
están comenzando a invertir a trabajar con empaques que causen menos
impacto ambiental y poder ofrecer otras opciones a sus clientes.
La oferta en el negocio del pollo fresco, en toda la industria nacional, es
bastante amplia. En esta región del país hay una gran variedad, debido a que
en los últimos tiempos hemos encontramos el ingreso de otras marcas que
están posicionadas a nivel nacional desplazando poco a poco las marcas propias
de esta región, de igual manera también está presente la ilegalidad sobre todo
en los pueblos donde el mismo campesino produce y consume su propio
producto.

En los últimos años en la línea de pollo fresco en el departamento de Nariño los

competidores más fuertes para la organización “POLLO AL DIA”, han sido:

 Mac pollo
 Avícola Caicedo
 Pollo Ruano AMENAZA
5- Competencia
MENOR
Aunque en los últimos dos años se ha visto el ingreso al departamento de
“POLLO BUCANERO” que también ha tenido poco a poco acogida por los
clientes.

La empresa ha visto la necesidad de invertir en procesos que se usan en las

empresas que son competencia directa, este es el caso estamos hablando del
pollo marinado el cual tiene gran acogida por los clientes que compran otras
marcas, de esta manera se ve necesario que poco a poco la marca POLLO AL
DIA vaya diversificando su producción cumpliendo con las necesidades
requeridas por los clientes, así como también ir integrando a sus proceso
maquinaria de punta que también permita diversificar aún más sus productos
con los mejores estándares de calidad.

34
FUENTE PROPIA

35
6.3. Matriz MEFE

DIAGNOSTICO EXTERNO - MATRIZ MEFE - POLLOS AL DIA

VALIABLES SIGNICADO DE CLASIFICACIO
PONDERACIO CLASIFICACIO
ESTRATEGICA LA N POR
N N
S CLASIFICACION PONDERACION
OPORTUNIDAD
0,2 4
Legislación MAYOR 0,8
Desarrollo
0,1 3
tecnológico oportunidad menor 0,3
TLC`S 0,2 2 amenaza menor 0,4
Competidores 0,3 2 amenaza menor 0,6
OPORTUNIDAD
0,2 4
Proveedores MAYOR 0,8
RESULTADO 1     2,9

El entorno especifico y general de la empresa Pollos al Día, es enemigo ya que estamos

ubicados en muy cerca amenazas menores, debido a que en los últimos 2 años se han
incrementado porque hemos cedido gran parte del mercado (12% fuente interna Jefe
de Planta Pollos Al Día) a los competidores, que atacan con nuevos y variados
productos, y a bajos precios, atrayendo a nuestros clientes. A pesar de ceder en el
mercado seguimos siendo los pioneros en la producción y comercialización de carne de
pollo en la región además de ser socios de los proveedores de soya para desarrollo de
la línea de negocio, incursionando en la integración vertical hacia atrás.

7. El entorno competitivo

7.1. Análisis de las 5 fuerzas competitivas

La fuerza competitiva hace referencia a las características del entorno que le exigen a
la empresa, mejorar su competitividad. Dentro de las 5 fuerzas competitivas que
existen, se analizó una a una determinando cuales son las de mayor impacto en la
organización.

1. Rivalidad entre competidores:

Existen 4 empresas regionales legalmente constituidas que ofrecen productos similares

en el departamento de Nariño entre esas tenemos pollos Caicedo, Pollos Daza,
Emproaves y pollos el Naranjo, dentro de la competencia nacional tenemos a Avidesa
Mac Pollo y Cargill (antes llamado bucanero). Adicional a esta competencia se suma la
ilegalidad de avicultores y plantas de beneficio no reguladas por el ICA e INVIMA.

36
Gracias a la calidad, prestigio y trayectoria pollos al día abarca la mayor parte de
mercado a nivel regional, sin embargo, la competencia es fuerte en precios bajos, y ha
hecho que muchos de los clientes de pollos al día se vayan con ellos. Y lo podemos
ratificar con el análisis de la información de la siguiente encuesta.

Grafica No. 7: Usted cree o sabe que los precios que maneja POLLOS AL DIA SAS se
encuentran?

20 16
14
15
10
4
5 0
0

Fuente: Análisis de la encuesta al cliente externo. 2016

8
El 47% de los consultados consideran que los precios están por encima de las demás
empresas nariñenses, el 41% cree que esta igual a las demás empresas, y un 12%
estima que los precios que manejan POLLOS AL DIA SAS están por debajo del
promedio nacional.

De acuerdo a la encuesta se puede afirmar que la empresa maneja el producto más

costoso a nivel del departamento de Nariño, en cuanto a los precios nacionales no se
evidencia por la falta de conocimiento de los encuestados del mercado nacional.

8
Fuente: Análisis de la encuesta al cliente externo. 2016

37
 Grafica No. 8: Aspectos para el mejoramiento de PAD S.A.S?

20

18
8
12 4 2
6
0

Fuente: Análisis de la encuesta al cliente externo. 2016

El 12% de los clientes mejoraría la calidad en el servicio, un 23% opina que mejoraría
la infraestructura, el 59% de los encuestados optaría por precios más económicos a los
ofertados y un 6% pide mayor variedad en los productos Al ser el pollo un insumo
primordial en la meza de los hogares la mayoría de los encuestados solicita precios
módicos a los ofrecidos por POLLOS AL DIA S.A.S, no se debe desatender a ese
margen del 23% que solicita la adecuación física actual de los puntos de ventas

2. Poder de Negociación del cliente:

La competencia no está determinada en parte por el poder de negociación que tienen
los compradores o clientes de Pollos al día S.A.S, Los clientes reconocen la empresa
por su calidad y frescura en sus productos, sin embargo los clientes cada vez son más
exigentes y buscan calidad a bajos precios lo que hace que pollos al día busque
alternativas en tecnología para mejorar la eficiencia y bajar costos.

3. Poder de Negociación de los proveedores:

Pollos al día empieza con su cadena productiva en la incubación de huevo fértil,
seguido de cría y levante y beneficio de aves. La empresa cuenta con tres proveedores
significativos, San Marino con la venta de huevo fértil, soya para la alimentación de
aves y Sonarplast que provee el material de empaque para el producto terminado.
Para pollos al día la selección de sus proveedores no limita su competitividad y basa su
selección en el cumplimiento de los requisitos legales, precio, forma de pago y calidad
en servicio orientada en acompañamiento técnico.

4. Productos sustitutos:
Los productos sustitutos constituyen una amenaza significativa teniendo en cuenta que
la competencia nacional está ofreciendo pollo marinado que satisface la misma
necesidad a un precio más bajo. Pollos al día se ha visto afectado ya que muchos de
los clientes de la competencia no distinguen la diferencia de un producto que aún
conserva sus propiedades naturales a otro que ha sido sometido a la adición por medio
de inyección de agua, sal, estabilizantes entre otros ingredientes ajenos a la carne de
pollo natural.

38
 4. Amenaza de entrada de nuevos competidores:

La entrada de nuevas empresas nacionales dentro del mercado en la región, han

generado una disminución significativa en las ventas, que se ha visto reflejada con
gran magnitud en la disminución en ventas de un 12% con respecto al año 2016. Sin
embargo, Pollos al día, es una empresa que ya se encuentra posicionada y reconocida
en el mercado regional lo que hace posible que siga en competencia.

De acuerdo al análisis de las cinco (5) fuerzas competitivas las estrategias genéricas
que se pueden plantear para afrontar estas fuerzas y mantenerse en el mercado son
las siguientes:

• Realizar inversión en el funcionamiento de una planta de harinas y concentrado

que aumente la competitividad de la empresa.
• Publicación y actualización de la página web y redes sociales, por donde se
mantenga total interacción y comunicación con los clientes.
• Gestionar las quejas y reclamos de los clientes comunicándose con ellos para
darles la respuesta pertinente, con el fin de mejorar el servicio y satisfacer al cliente.
• Crear promociones para mejorar las ventas.
• Adecuar instalaciones para brindar mejor servicio a los usuarios y hacer más
llamativos los puntos de venta para atraer nuevos clientes.
• Dar obsequios a los clientes más representativos en fechas especiales.
• Diversificar productos, e incursionar en el mercado del pollo marinado, para
ofrecer productos a precios más bajos, similares a la competencia

7.2. Matriz de perfil competitivo MPC

DIAGNOSTICO INTERNO - MATRIZ MPC

POLLO AL DIA MAC POLLO BUCANERO
FACTORES CLASI CLASI CLASI
PONDERACI
CLAVES DE CLASIFICACI F* CLASIFICACI F* CLASIFICACI F*
ON
ÉXITO ON POND ON POND ON POND
ER ER ER
SABOR 0,3 3 0,9 3 0,9 3 0,9
PRECIO 0,1 4 0,4 2 0,2 1 0,1
PRESENTACI
0,2 2
ON 0,4 3 0,6 4 0,8
COLOR 0,2 2 0,4 2 0,4 1 0,2
TAMAÑO 0,2 3 0,6 4 0,8 2 0,4
RESULTAD
1
O   2,7   2,9   2,4

De acuerdo a los resultados obtenidos en la matriz MPC, donde se evaluó los factores
de claves de éxito tenemos un resultado siguiente:

El competidor Mac Pollo, tiene una ponderación de 2,9 confirmando que lleva mayor
aceptación en los factores de éxito el sabor, tamaño y presentación.

39
La empresa de Pollos al día, tiene una ponderación de 2,7 confirmando que lleva
mayor aceptación en los factores de éxito el sabor, tamaño seguido de precio,
presentación y color.

El competidor Bucanero, tiene una ponderación de 2,4 confirmando que lleva mayor
aceptación en los factores de éxito el sabor, presentación y tamaño.

A través de la aplicación de una encuesta, se logró determinar los factores más

importantes para el análisis del perfil competitivo; Aquí se evaluó los factores claves de
éxito que dan como atributos más relevantes para la compra de producto, entre los
cuales están Sabor, Precio, Presentación, Color, y Tamaño.

 En cuanto al sabor la nueva tecnología para el marinado puede mejorarlo y

ampliar así el mercado y sus clientes.
 Realización de estudios de mercados centrados en la penetración a nuevos
mercados a partir de la línea del marinado.
 Mejoramientos en la tecnología para aumentar la productividad y fijar el precio
en comparación a la competencia.
 Realización integración vertical hacía atrás donde la empresa pueda producir los
concentrados haciendo más bajos los costos de producción repercutiendo en la
disminución de precios.
 Elaboración e implementación de un plan de marketing que sea enfático en la
presentación y en las características organolépticas del pollo.
 Relanzamiento de la marca de POLLOS AL DIA, como promociones, descuentos,
obsequios y demás.
 Fortalecimiento de la imagen organizacional mejoramiento de instalaciones.
 Consolidación de la empresa en el liderazgo de la empresa aprovechando las
tendencias de los consumidores y la apertura de nuevas líneas de negocio.
 Construcción de alianzas estratégicas con el fin de expandir el mercado hacia
otras ciudades tomando como imagen otras marcas.

1- Precio: valor monetario que permite la adquisición de los productos de pollos al

día.

2- Sabor: sensación que produce el pollo en el gusto, dicha impresión está

determinada por el olfato, respuesta del paladar y la lengua a los componentes
del pollo.

3- Presentación: es un atributo llamativo que permite al consumidor elegir el

producto para su compra y consumo.

4- Color: debe ser característico al producto, rosa pálida para el pollo tradicional y
amarillo en pollo campesino, el color se asocia a la salud de las aves y a la
frescura del producto.

5- Tamaño: adjetivo que refiere a la dimensión de la canal del ave, el concepto se

vincula a que tan pequeño o grande puede ser el pollo.

40
 8. Diseño del escenario futuro apuesta

8.1. Definición de escenarios

E1 –Escenario Tendencial: NOMBRE: POLLO SARATANO, Este escenario muestra

que el comportamiento de la organización continúa en el transcurso del tiempo de
igual manera, es decir no se generan avances, ni cambios que contribuyan al
mejoramiento.

E2 - Escenario Optimista: NOMBRE: POLLO HIPPIE, Evidencia cambios

sustanciales y arriesgados en los siguientes 5 años, con altos resultados en las
utilidades, alta satisfacción en los clientes y en la empresa. Se ubica entre lo
tendencial y lo deseado, seguramente difícil de alcanzar, pero realizable.

E3: Escenario Probable: NOMBRE: POLLO PASCAL, Donde lo que se prevé que
pueda pasar va a ocurrir, aquí no hay sorpresas, ni eventualidades diferentes a las
conocidas, los efectos están ligados a las posibilidades de mayor ocurrencia.

E4: Escenario Pesimista: NOMBRE: POLLO FRANKESTEING, Es totalmente

contrario a los deseos de la organización y los clientes, donde queda en juego su
prestigio, sus principios y valores, así como la calidad en sus productos, entrando en
zonas de peligro en pérdida de clientes e incluso en posibles situaciones que exijan
cierres de establecimientos por entes de control.

E5 - Escenario Deseado y Realizable: NOMBRE: POLLO RETADOR, Genera los

cambios que se quieren lograr, siempre y cuando toda la organización, incluidos los
clientes den su mayor esfuerzo por lograrlos, estando por encima de las expectativas,
debe ser posible y contemplar reorganizaciones a las dependencias, excelente
comunicación y una retroalimentación positiva.

E6 – Escenario Alterno: NOMBRE: POLLO ILUMINATY, Aquí es donde la

creatividad, la imaginación, la astucia y el análisis de las situaciones de la
organización, son llamados alternos porque señalan otras situaciones que muestra en
donde se podría encontrar la organización, si el futuro es construible más que
previsible, quiere decir que además de lo probable existen otras alternativas que se
podrían explorar.

41
 8.2. Elaboración de hipótesis para variables internas y externas

8.2.1. VARIABLES INTERNAS

[1] PRECIO:

 Hipótesis 1 (H1) Tendencial: La empresa Incrementa gradualmente el precio del

producto según el IPC.
 Hipótesis 2 (H2) Positiva: La empresa fija el precio y lo mantiene a pesar del
aumento de los insumos y proveedores, como haciendo parte de la cadena
productiva.
 Hipótesis 3 (H3) Negativa: La empresa aumenta el precio, y este se mantiene
en el lugar más alto con respecto a la competencia, perdiendo cada vez más
clientes.
 Hipótesis 4 (H4) Ruptura: La empresa logra bajar el precio y ubicarse por
debajo de la competencia, aumentando su clientela.

[2] CALIDAD:

 Hipótesis 1 (H1) Tendencial: La empresa mantiene la certificación nacional de

producción de carne de pollo.
 Hipótesis 2 (H2) Positiva: La empresa anualmente conquista otras regiones del
país por su excelente calidad y cualidades
 Hipótesis 3 (H3) Negativa: La empresa pierde la certificación nacional de
producción de carne de pollo, esto hace que se le cierre la planta de beneficio.
 Hipótesis 4 (H4) Ruptura: La empresa obtiene la certificación en la norma
HACCP para exportación, logrando así posicionarse como la mejor de la región y
del país.

[3] SOLIDEZ FINANCIERA:

 Hipótesis 1 (H1) Tendencial: La empresa continúa con los mismos mecanismos

de solvencia financiera, no genera procesos de inversión y continúa su proceso
tendencial de crecimiento y desarrollo.
 Hipótesis 2 (H2) Positiva: La empresa genera alianzas estratégicas con nuevos
clientes, socios y proveedores, aumentando de esta manera su solvencia
económica para generar cambios significativos a nivel de expansión y
crecimiento.
 Hipótesis 3 (H3) Negativa: La empresa genera endeudamiento con entidades
bancarias, su historia crediticia se ve afectada hasta el punto que la empresa se
declara en quiebra.
 Hipótesis 4 (H4) Ruptura: La empresa logra crear su propia planta de
elaboración de harinas y concentrados, generando mayor rentabilidad en el
beneficio de aves, poder económico y respuesta positiva para su crecimiento y
expansión.

42
[4.] TECNOLOGIA:

 Hipótesis 1 (H1) Tendencial: La innovación tecnológica seguirá mejorando como

lo ha venido haciendo y aportando positivamente a los procesos productivos.
 Hipótesis 2 (H2) Positiva: La empresa espera en el menor tiempo posible la
innovación y automatización de todos sus procesos productivos sustituyendo la
mano de obra.
 Hipótesis 3 (H3) Negativa: La empresa no invierte en el mejoramiento
tecnológico a que no posee los recursos suficientes para suplir estas
necesidades.
 Hipótesis 4 (H4) Ruptura: La empresa invertirá en la creación de una planta de
producción totalmente automatizada para la producción en la variedad de
productos cárnicos.

[5.] TALENTO HUMANO

 Hipótesis 1 (H1) Tendencial: POLLO AL DIA seguirá capacitando a su personal

con el fin de desempeñarse y apoyar en los normales procesos de la
organización
 Hipótesis 2 (H2) Positiva: La empresa realiza constantes cambios e
implementación de métodos para el mejoramiento continuo y personal
cualificado
 Hipótesis 3 (H3) Negativa: Inadecuada selección del personal el cual no se
desempeña oficialmente en la organización.
 Hipótesis 4 (H4) Ruptura: La empresa realizara una alianza con una entidad la
cual se dedica a la selección adecuada y minuciosa del personal.

[6] CAPACIDAD DIRECTIVA:

 Hipótesis 1 (H1) Tendencial: La alta directiva continúa sus procesos de trabajo

de acuerdo a la contratación de personal competente, no genera cambios
significativos, manteniendo de esta manera el crecimiento tendencial y normal
que en la actualidad lleva.
 Hipótesis 2 (H2) Positiva: La alta directiva articula sus direccionamientos en la
diversificación de productos que permite mayor desarrollo y crecimiento de la
empresa.
 Hipótesis 3 (H3) Negativa: La alta directiva no triunfa en la diversificación de
productos y estos se convierten en “hueso” que difícilmente logra sostener la
empresa, causando la extinción de pollos al día.
 Hipótesis 4 (H4) Ruptura: La alta directiva se articula fuertemente, genera
procesos de investigación, desarrollo e innovación, incrementando su
crecimiento y cobertura a nivel nacional.

[7] CAPACIDAD DE MERCADEO:

43
  Hipótesis 1 (H1) Tendencial: A pesar de manejar nuevos puntos de distribución
la empresa continua sin mecanismos de mercadeo innovadores por ende no
tiene fidelización de clientes.
 Hipótesis 2 (H2) Positiva: La empresa continúa mercadeando sus servicios por
los diferentes medios de difusión, se mantiene en el mercado actual.
 Hipótesis 3 (H3) Negativa: La empresa no genera nuevos procesos de
mercadeo actualizados a la vanguardia, lo que hace que la empresa no tenga
incremento de clientes externos.
 Hipótesis 4 (H4) Ruptura: La empresa desarrolla procesos de investigación para
determinar aspectos importantes que les permita innovar en su imagen y la
captación de nuevos clientes.

[8] DISTRIBUCIÓN:

 Hipótesis 1 (H1) Tendencial: Continuar ofreciendo los mismos servicios en los

puntos establecidos como hasta el momento no han venido realizando ubicados
en las regiones de Nariño, Cauca, Putumayo.
 Hipótesis 2 (H2) Positiva: Analizar y elegir nuevas plazas, que permitan a la
empresa expansión, con ello se reforzara el reconocimiento y abastecimiento de
la marca.
 Hipótesis 3 (H3) Negativa: La empresa no pueda realizar la distribución por
situaciones externas, orden público, evitando la no distribución de manera
óptima.
 Hipótesis 4 (H4) Ruptura: Apertura de nuevos puntos a nivel nacional con
alianzas estratégicas que permitan la continuidad del negocio.

8.2.2. VARIABLES EXTERNAS

[1] LEGISLACION:

 Hipótesis 1 (H1) Tendencial: Los organismos de vigilancia y control no generan

nuevos cambios en la norma, manteniendo los estatutos y servicios actuales.
 Hipótesis 2 (H2) Positiva: Los organismos de vigilancia y control ofrecen dar
capacitaciones y asesorías continuas a las empresas con respecto a nuevas
normativas y la implementación de ellas.
 Hipótesis 3 (H3) Negativa: Desmejoran las actividades de vigilancia y control
por entes gubernamentales, así como también que no haya cambios ni mejoras.
 Hipótesis 4 (H4) Ruptura: El Invima y salud pública logran acabar con la
ilegalidad en las plantas de beneficio y expendios de carne de pollo que no se
rigen bajo la normatividad legal vigente.

[2.] DESARROLLO TECNOLOGICO:

 Hipótesis 1 (H1) Tendencial: En desarrollo tecnológico seguirá mejorando y

como lo ha venido realizando al adquirir nueva tecnología como: Chiller tornillo
maquinaria que proporciona una elevada eficiencia operacional, túnel de

44
 congelamiento para el desarrollo adecuado de la cadena de frio de la carne de
pollo y el sistema automático de alimentos en granjas para pollo. Equipos
tecnológicos que aportan de manera positiva para hacer un mejor y más
eficiente el proceso de producción de carne de pollo.
 Hipótesis 2 (H2) Positiva: En cuanto a desarrollo tecnológico para el año 2020
mejorar en tecnología adquiriendo maquinaria como la marinadora con el fin de
ser más competitivos en el mercado.
 Hipótesis 3 (H3) Negativa: Al realizar inversión en adquisición de tecnología
desmejora en la calidad del producto.
 Hipótesis 4 (H4) Ruptura: El desarrollo tecnológico tiene avances importantes
en maquinaria que influye en la mejora de producción y satisfacción de los
clientes.

[3.] TLC:

 Hipótesis 1 (H1) Tendencial: Se considera que la empresa pollos al día

continuara con su mercado nacional de carne de pollo en Nariño y con
proyección de expandir su mercado en los departamentos de cauca y
putumayo.
 Hipótesis 2 (H2) Positiva: participar en congresos nacional con el fin de alianzas
estratégicas para poder exportar este producto.
 Hipótesis 3 (H3) Negativa: Acoplarse a la legislación del país que se debe
exportar la carne de pollo.
 Hipótesis 4 (H4) Ruptura: La nación lleva a cabo un tratado de libre de
comercio con un país vecino

[4.] PROVEEDORES:

 Hipótesis 1 (H1) Tendencial: Los proveedores mantienen la misma calidad y

eficiencia en el suministro de materias primas e insumos, tal y como se está
realizando hasta la fecha, sin generar ningún valor agregado para la empresa.
 Hipótesis 2 (H2) Positiva: Los proveedores ofrecen insumos que no solo
mejoran los estándares de calidad si no también bajan los costos.
 Hipótesis 3 (H3) Negativa: Los proveedores suministran materias primas e
insumos con averías, así como también hay incumplimiento en sus envíos
afectando directamente a la producción diaria de POLLO AL DIA.
 Hipótesis 4 (H4) Ruptura: Los proveedores ofrecen nuevos insumos y
acompañamiento continuo a sus compradores que no solo mejoran los
estándares de calidad si no también los costos se ven reducidos.

[5.] COMPETIDORES:

45
 Hipótesis 1 (H1) Tendencial: Seguirá existiendo productores de pollo fresco en
la región.
 Hipótesis 2 (H2) Positiva: El pollo fresco producido por otras empresas no tiene
buena acogida, por ende, es más fácil penetrar en el mercado.
 Hipótesis 3 (H3) Negativa: Se incrementa la presencia de nuevas empresas
productoras de pollo fresco con bajos precios y las existentes se vuelvan más
competitivas.
 Hipótesis 4 (H4) Ruptura: coopetencia y colaboración del gremio avícola para la
regulación del precio de la carne de pollo.

46
 8.3. Matriz de Hipótesis

MATRIZ DE VARIABLES INTERNAS Y EXTERNAS CON LAS HIPOTESIS Y LOS ESCENARIOS - POLLOS AL DIA

HIPÓTESIS E1 E2 E3 E4 E5 E6
VARIABLE
No.
INTERNA DESEAD ALTERN
TIP ABREV DEFINICION DE LA HIPOTESIS TENDENCIAL IDEAL POSITIVO NEGATIVO
O O
TENDENDIAL

La empresa incrementa gradualmente el precio del

H1 X          
producto según el IPC.
POSITIVA

La empresa fija el precio y lo mantiene a pesar del

H2   X X      
aumento de los insumos y proveedores.
PRECIO

1
NEGATIVA

La empresa aumenta el precio, y este se mantiene

H3 en el lugar más con respecto a la competencia,       X    
perdiendo cada vez más clientes.
RUPTURA

La empresa logra bajar el precio y ubicarse por

H4   X     X X
debajo de la competencia, aumentando su clientela.

2
CALIDAD

POSITIVA TENDENDIAL

La empresa mantiene la certificación nacional de

H1 X          
producción de carne de pollo.

H2 La empresa anualmente conquista otras regiones del   X X      

país por su excelente calidad y cualidades.

47
 NEGATIVA
La Empresa pierde la certificación nacional de
H3 producción de carne de pollo esto hace que le cierren       X    
la planta de beneficio.

RUPTURA
La empresa obtiene la certificación en la norma
H4   X X   X X
HACCP para exportación.
TENDENDIAL

La empresa continúa con los mismos mecanismos de

solvencia financiera, no genera procesos de inversión
H1 X          
y continúa su proceso tendencial de crecimiento y
desarrollo.

La empresa genera alianzas estratégicas con nuevos

POSITIVA
SOLIDEZ FINANCIERA

clientes, socios y proveedores, aumentando de esta

H2 manera su solvencia económica para generar   X X      
cambios significativos a nivel de expansión y
crecimiento.
3
NEGATIVA

La empresa genera endeudamiento con entidades

H3 bancarias, su historia crediticia se ve afectada hasta       X    
el punto que la empresa se declara en quiebra.

La empresa logra crear su propia planta de

TENDENDIAL RUPTURA

elaboración de harinas y concentrados, generando

H4 mayor rentabilidad en el beneficio de aves, poder         X X
económico y respuesta positiva para su crecimiento y
expansión.
4 H1 La innovación tecnológica en la empresa seguirá X          
TECNOLOGIA

mejorando como lo ha venido haciendo y aportando

positivamente a los procesos productivos.

48
 POSITIVA
La empresa espera en el menor tiempo posible la
H2 innovación y automatización de sus procesos   X X   x  
productivos sustituyendo parte de la mano de obra.

NEGATIVA
La empresa no invierte en el mejoramiento
H3 tecnológico ya que no posee los recursos suficientes       x    
para suplir estas necesidades.
RUPTURA

La empresa espera en el menor tiempo posible la

H4 innovación y automatización de todos sus procesos         x x
productivos sustituyendo la mano de obra.
TENDENDIAL

La empresa seguirá capacitando a su personal para

H1 su cualificación y efectividad en sus procesos X          
internos
CAPACIDAD TALENTO HUMANO

POSITIVA

La empresa realiza constantes cambios e

H2 implementación de métodos para el mejoramiento     X   x  
continuo de personal cualificado.
5
NEGATIVA

La empresa realiza una Inadecuada selección del

H3 personal el cual no se desempeña oficialmente en la       x    
organización.
RUPTURA

La empresa realizara una alianza con una entidad la

H4 cual se dedica a la selección adecuada y minuciosa   X     x x
del personal.

49
 TENDENDIAL
La alta directiva continúa sus procesos de trabajo de
acuerdo a la contratación de personal competente,
H1 no genera cambios significativos, manteniendo de X          
esta manera el crecimiento tendencial y normal que
en la actualidad lleva

POSITIVA
CAPACIDAD DIRECTIVA

La alta directiva articula sus direccionamientos en la

H2 diversificación de productos que permite mayor   X X      
desarrollo y crecimiento de la empresa.

6
NEGATIVA

La alta directiva no triunfa en la diversificación de

productos y estos se convierten en “hueso” que
H3       X    
difícilmente logra sostener la empresa, causando la
extinción de pollos al día.
RUPTURA

La alta directiva se articula fuertemente, genera

procesos de investigación, desarrollo e innovación,
H4         X X
incrementando su crecimiento y cobertura a nivel
nacional.

7
CAPACIDAD MERCADEO

TENDENDIAL

A pesar de manejar nuevos puntos de distribución la

empresa continua sin mecanismos de mercadeo
H1 X          
innovadores por ende no tiene fidelización de
clientes.
NEGATIVA POSITIVA

La empresa continua mercadeando sus servicios por

H2 los diferentes medios de difusión, se mantiene en el     X      
mercado actual.

H3 La empresa no genera nuevos procesos de mercadeo       X    

actualizados a la vanguardia, lo que hace que la
empresa no tenga incremento de clientes externos.

50
 RUPTURA
La empresa desarrolla procesos de investigación
para determinar aspectos importantes que les
H4   X     X X
permita innovar en su imagen y la captación de
nuevos clientes.

TENDENDIAL
La empresa continúa ofreciendo los mismos servicios
en los puntos establecidos como hasta el momento
H1 X          
no han venido realizando ubicados en las regiones de
Nariño, Cauca, Putumayo.
POSITIVA
DISTRIBUCIÓN

La empresa analiza y elije nuevas plazas, que

H2 permitan la expansión, con ello se reforzara el   X X      
reconocimiento y abastecimiento de la marca.
8
NEGATIVA

La empresa no pueda realizar la distribución por

H3 situaciones externas, orden público, evitando la no       X    
distribución de manera óptima.
RUPTURA

La empresa apertura nuevos puntos a nivel nacional

H4 con alianzas estratégicas que permitan la continuidad         X X
del negocio.

9
LEGISLACION

TENDENDIAL

Los organismos de vigilancia y control no generan

H1 nuevo nuevos cambio en la norma, manteniendo los X          
estatutos y servicios actuales.

H2 Los organismos de vigilancia y control ofrecen dar   X X   X  

POSITIVA

capacitaciones y asesorías continuas a las empresas

con respecto a nuevas normativas y la
implementación de ellas.

51
 NEGATIVA
Desmejoran las actividades de vigilancia y control
H3 por entes gubernamentales así como también que no       X    
haya cambios ni mejoras.

RUPTURA
El Invima y salud pública logran acabar con la
ilegalidad en las plantas de beneficio y expendios de
H4         X X
carne de pollo que no se rigen bajo la normatividad
legal vigente.

En desarrollo tecnológico seguirá mejorando tal y

como lo ha venido realizando al adquirir nueva
TENDENDIAL

tecnología como: Chiller tornillo maquinaria que

proporciona una elevada eficiencia operacional, túnel
de congelamiento para el desarrollo adecuado de la
H1 X          
cadena de frio de la carne de pollo y el sistema
automático de alimentos en granjas para pollo.
Equipos tecnológicos que aportan de manera positiva
DESARROLLO TECNOLOGICO

para hacer un mejor y más eficiente el proceso de

producción.
POSITIVA

La empresa comienza hacer inversiones en la

H2 adquisición de maquinaria y equipos para volver más   X X      
10 eficiente sus procesos.
NEGATIVA

La empresa adquiere un tipo de tecnología que

H3       X    
desmejora en la calidad del producto.

H4. El desarrollo tecnológico tiene avances

TENDENDIAL RUPTURA

importantes en maquinaria que influye en la mejora

H4 de producción y satisfacción de los clientes.   X     X X

11 H1 La empresa continuara con su mercado regional de X          

TLC

carne de pollo en Nariño y con proyección de

expandir su mercado en los departamentos de cauca
y putumayo.

52
 POSITIVA
La empresa participara en congresos nacionales con
H2 el fin de conocer lo que se viene con los TLC`s para   X X      
el país.

NEGATIVA
La empresa no toma ningún tipo de medida para
H3       X    
RUPTURA hacer exportaciones.

La nación lleva a cabo un tratado de libre de

H4         X X
comercio con un país vecino
TENDENDIAL

Los proveedores mantienen la misma calidad y

eficiencia en el suministro de materias primas e
H1 insumos, tal y como se está realizando hasta la X          
fecha, sin generar ningún valor agregado para la
empresa.
POSITIVA

Los proveedores ofrecen insumos que no solo

PROVEEDORES

H2 mejoran los estándares de calidad si no también   X X      

bajan los costos.
12
Los proveedores suministran materias primas e
NEGATIVA

insumos con averías, así como también hay

H3 incumplimiento en sus envíos afectando       X    
directamente a la producción diaria de POLLO AL
DIA.

Los proveedores ofrecen nuevos insumos y

RUPTURA

acompañamiento continuo a sus compradores que

H4 no solo mejoran los estándares de calidad si no         X X
también los costos se ven reducidos.

53
 TENDENDIAL
Seguirá existiendo productores de pollo fresco en la
H1 X          
región.

POSITIVA El pollo fresco producido por otras empresas no tiene

COMPETIDORES

H2 buena acogida, por ende es más fácil penetrar en el   X X      

mercado.
13
NEGATIVA

Se incrementa la presencia de nuevas empresas

H3 productoras de pollo fresco con bajos precios y las       X    
existentes se vuelvan más competitivas.
RUPTURA

Coopetencia y colaboración del gremio avícola para

H4 la regulación del precio de la carne de pollo.         X X

TOTALES 13 6 11 13 19 14

FUENTE PROPIA

8.4. Matriz de escenarios con hipótesis

54
 Matriz de correlación de hipótesis y escenarios de las variables internas y externas

MATRIZ DE VARIABLES INTERNAS Y EXTERNAS DE COMPETITIVIDAD POLLO AL DIA

SOLIDEZ CAPACIDAD
CAPACIDAD CAPACIDAD DESARROLLO PROVEEDOR COMPETIDORE
PRECIO CALIDAD FINANCIER TECNOLOGIA TALENTO DISTRIBUCIÓN LEGISLACION TLC
DIRECTIVA MERCADEO TECNOLOGICO ES S
A HUMANO

En desarrollo
tecnológico
seguirá
mejorando tal y
como lo ha
venido
realizando al
adquirir nueva
tecnología
como: Chiller
La alta directiva tornillo
Los
continúa sus maquinaria que La empresa
La empresa A pesar de proveedores
procesos de La empresa proporciona una continuara
continúa con La innovación manejar mantienen la
La trabajo de continúa elevada con su
E1. POLLO SARATANO

La los mismos tecnológica en La empresa nuevos Los organismos misma calidad

empresa acuerdo a la ofreciendo los eficiencia mercado
empresa mecanismos la empresa seguirá puntos de de vigilancia y y eficiencia en
incremen contratación de mismos servicios operacional, regional de
mantiene de solvencia seguirá capacitando a distribución control no el suministro
ta personal en los puntos túnel de carne de Seguirá
la financiera, no mejorando su personal la empresa generan nuevo de materias
gradual competente, no establecidos congelamiento pollo en existiendo
certificació genera como lo ha para su continua sin nuevos cambio primas e
mente el genera cambios como hasta el para el Nariño y con productores de
n nacional procesos de venido cualificación mecanismos en la norma, insumos, tal y
precio significativos, momento lo han desarrollo proyección pollo fresco en la
de inversión y haciendo y y efectividad de mercadeo manteniendo como se está
del manteniendo de venido realizando adecuado de la de expandir región.
producción continúa su aportando en sus innovadores los estatutos y realizando
producto esta manera el ubicados en las cadena de frio su mercado
de carne proceso positivamente procesos por ende no servicios hasta la fecha,
según el crecimiento regiones de de la carne de en los
de pollo. tendencial de a los procesos internos tiene actuales. sin generar
IPC tendencial y Nariño, Cauca, pollo y el departamen
crecimiento y productivos. fidelización ningún valor
normal que en Putumayo. sistema tos de cauca
desarrollo. de clientes. agregado para
la actualidad automático de y putumayo.
la empresa.
lleva alimentos en
granjas para
pollo. Equipos
tecnológicos que
aportan de
manera positiva
para hacer un
mejor y más
eficiente el
proceso de
producción.
La H1. La La empresa H4. La H2. La empresa
Los organismos
empresa empresa genera La empresa empresa comienza hacer
La empresa La alta directiva de vigilancia y La empresa
fija el anualment alianzas espera en el desarrolla inversiones en la Los
realizara una articula sus La empresa control ofrecen participara
E2. POLLO HIPPYE

precio y e estratégicas menor tiempo procesos de adquisicion de proveedores El pollo fresco

alianza con direccionamient analiza y elije dar en
lo conquista con nuevos posible la investigación maquinaria y ofrecen producido por
una entidad la os en la nuevas plazas, capacitaciones y congresos
mantien otras clientes, innovación y para equipos para insumos que otras empresas
cual se dedica diversificación que permitan la asesorías nacionales
e a pesar regiones socios y automatizació determinar volver mas no solo no tiene buena
a la selección de productos expansión, con continuas a las con el fin de
del del país proveedores, n de todos sus aspectos eficiente sus mejoran los acogida, por
adecuada y que permite ello se reforzara empresas con conocer lo
aumento por su aumentando procesos importantes procesos. estándares de ende es más
minuciosa del mayor el reconocimiento respecto a que se viene
de los excelente de esta productivos que les calidad si no fácil penetrar en
personal. desarrollo y y abastecimiento nuevas con los
insumos calidad y manera su sustituyendo permita H4. La empresa también bajan el mercado.
crecimiento de de la marca. normativas y la TLC`s para
y cualidades. solvencia la mano de innovar en su Innova en los costos.
la empresa. implementación el pais.
proveed económica obra. imagen y la cuanto a sabor
de ellas.
ores. H4. La para generar captación de (Marinado) en el

55
 La
empresa
empresa
logra pollo con el fin
obtiene la
bajar el de despertar
certificació cambios
precio y nuevas
n en la significativos
ubicarse nuevos necesidades de
norma a nivel de
por clientes. los clientes y
HACCP expansión y
debajo lograr ser más
para crecimiento.
de la competitivos en
exportació
compete el mercado.
n.
ncia,
aumenta
ndo su
clientela.

La
empresa
anualment La empresa
e genera
H2. La conquista alianzas
empresa otras estratégicas Los organismos
fija el La empresa
regiones con nuevos La empresa La alta directiva La empresa de vigilancia y a empresa
precio y espera en el Los
del país clientes, realiza articula sus continua La empresa control ofrecen La empresa participara
E3. POLLO PASCAL

lo menor tiempo proveedores El pollo fresco

por su socios y constantes direccionamient mercadeando analiza y elije dar comienza hacer en
mantien posible la ofrecen producido por
excelente proveedores, cambios e os en la sus servicios nuevas plazas, capacitaciones y inversiones en la congresos
e a pesar innovación y insumos que otras empresas
calidad y aumentando implementació diversificación por los que permitan la asesorías adquisicion de nacionales
del automatizació no solo no tiene buena
cualidades. de esta n de métodos de productos diferentes expansión, con continuas a las maquinaria y con el fin de
aumento n de sus mejoran los acogida, por
manera su para el que permite medios de ello se reforzara empresas con equipos para conocer lo
de los procesos estándares de ende es más
H4. La solvencia mejoramiento mayor difusión, se el reconocimiento respecto a volver mas que se viene
insumos productivos calidad si no fácil penetrar en
empresa económica continuo de desarrollo y mantiene en y abastecimiento nuevas eficiente sus con los
y sustituyendo también bajan el mercado.
obtiene la para generar personal crecimiento de el mercado de la marca. normativas y la procesos. TLC`s para
proveed parte de la los costos.
certificació cambios cualificado. la empresa. actual. implementación el pais.
ores. mano de obra.
n en la significativos de ellas.
norma a nivel de
HACCP expansión y
para crecimiento.
exportació
n.

Los
La proveedores
empresa La empresa suministran
La La empresa
aumenta La alta directiva no genera materias
E4. POLLO FRANKENSTEIN

Empresa genera
el precio, no triunfa en la nuevos primas e
perde la endeudamien La empresa no La empresa Desmejoran las Se incrementa la
y este se diversificación procesos de La empresa no insumos con
certificació to con invierte en el realiza una actividades de presencia de
mantien de productos y mercadeo pueda realizar la La empresa averías, así
n nacional entidades mejoramiento Inadecuada vigilancia y La empresa nuevas
e en el estos se actualizados distribución por no toma como también
de bancarias, su tecnológico ya selección del control por adquiere un tipo empresas
lugar convierten en a la situaciones ningún tipo hay
producción historia que no posee personal el entes de tecnología productoras de
más con “hueso” que vanguardia, externas, orden de medida incumplimient
de carne crediticia se los recursos cual no se gubernamentale que desmejora pollo fresco con
respecto difícilmente lo que hace público, evitando para hacer o en sus
de pollo ve afectada suficientes desempeña s así como en la calidad del bajos precios y
a la logra sostener la que la la no distribución exportacion envíos
esto hace hasta el para suplir oficialmente también que no producto. las existentes se
compete empresa, empresa no de manera es. afectando
que le punto que la estas en la hayan cambios vuelvan más
ncia, causando la tenga óptima. directamente
cierren la empresa se necesidades. organización. ni mejoras. competitivas.
perdiend extinción de incremento a la
planta de declara en
o cada pollos al día. de clientes producción
beneficio. quiebra.
vez mas externos. diaria de
clientes. POLLO AL
DIA.

56
 H2. Los
organismos de
vigilancia y
control ofrecen
H2. La dar
empresa capacitaciones y
realiza asesorías
H4. La continuas a las
constantes
empresa empresas con H4. Los
cambios e H4. La
logra crear respecto a proveedores
implementació empresa
H4. La su propia nuevas H4 El desarrollo ofrecen
H4. La n de métodos debe
empresa planta de H4. La alta normativas y la tecnológico tiene nuevos
empresa para el desarrollar
logra H4. La elaboración directiva se implementación avances insumos y
E5. POLLO RETADOR

invertirá en la mejoramiento procesos de H4. La

bajar el empresa de harinas y articula H4. Apertura de de ellas. importantes en acompañamie
creación de continuo de investigación nación lleva Coopetencia y
precio y obtiene la concentrados fuertemente, nuevos puntos a maquinaria que nto continuo a
una planta de personal para a cabo un colaboración del
ubicarse certificació , generando genera procesos nivel nacional con H4. El Invima y influye en la sus
producción cualificado. determinar tratado de gremio avícola
por n en la mayor de investigación, alianzas salud pública mejora de compradores
totalmente aspectos libre de para la
debajo norma rentabilidad desarrollo e estratégicas que logran acabar producción y que no solo
automatizada importantes comercio regulación del
de la HACCP en el innovación, permitan la con la ilegalidad satisfacción de mejoran los
para la que les con un país precio de la
compete para beneficio de incrementando continuidad del en las plantas los clientes. estándares de
producción en H4.La permita vecino carne de pollo.
ncia, exportació aves, poder su crecimiento y negocio. de beneficio y calidad si no
la variedad de empresa innovar en su
aumenta n. económico y cobertura a expendios de también los
productos realizara una imagen y la
ndo su respuesta nivel nacional. carne de pollo costos se ven
cárnicos. alianza con captación de
clientela. positiva para que no se rigen reducidos.
una entidad la nuevos
su bajo la
cual se dedica clientes.
crecimiento y normatividad
a la selección
expansión. legal vigente.
adecuada y
minuciosa del
personal.

H4. La H4. Los

empresa proveedores
H4. La
logra crear ofrecen
empresa
H4. La su propia nuevos
H4. La debe
empresa planta de H4. La alta H4. El Invima y H4 El desarrollo insumos que
empresa desarrollar
E6. POLLO ILUMINATY

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su compradores
clientes.
crecimiento y en el uso de
expansión. su producto.

57
 8.5. Criterios para seleccionar el escenario apuesta

Para la elección del Escenario Apuesta, se tuvieron en cuenta los criterios de evaluación que se
describen a continuación:

SUEÑO CUMPLIDO: Este escenario debe plantearse como un sueño a cumplir para la
Organización.

SUEÑO VIABLE: Ese sueño debe ser viable en un período de tiempo, que para efectos del
presente trabajo es de 5 años para la vigencia 2019 – 2024.

SUEÑO DESAFIADOR: Este sueño debe ser desafiador; realizable con grandes esfuerzos por
parte de la organización, es decir que las hipótesis diseñadas deben considerarse un reto que se
pueda alcanzar.

SUEÑOS DE CAMBIOS: El sueño o meta planteada debe significar grandes cambios de

transformación a nivel interno y externo para la Organización.

SUEÑO MAXIMIZADOR: Debe maximizar la relación costo/beneficio, donde se vean reflejadas

las ganancias por parte de la organización sin que ello signifique incrementos de costos por parte
de la misma.

SUEÑO DIVERSIFICADOR: Debe permitir la diversificación de productos para conquistar nuevos

mercados.

SUEÑO ESTRELLA: Debe brindar reconocimiento de la empresa a nivel nacional e internacional.

CRITERIOS Sueñ Sueño

Sueño Sueño Sueño Sueño Sueño
o de
cumplid desafiad maximizad diversificad estrell
ESCENARIOS viabl cambio PROMEDI
o or or or a
e s O TOTAL
Escenario
Tendencial:
POLLO 4 8 4 5 4 2 3 4,3
SARATANO
(E1)
Escenario
Optimista:
6 5 8 8 1 6 6 5,7
POLLO
HIPPIE (E2)
Escenario
Pesimista:
POLLO 7 6 3 7 3 2 2 4,3
FRANKESTEIN
(E3)
Escenario
Probable:
6 9 4 3 4 5 5 5,1
POLLO
PASCAL (E4)
Escenario
deseado y
realizable:
9 8 8 8 7 8 7 7,9
POLLO
RETADOR
(E5)
Escenario 7 4 9 8 4 8 7 6,7

58
 Alterno:
POLLO
ILUMINATY
(E6)

8.6. Selección del escenario apuesta

En cuanto al escenario tendencial POLLO SARATANO (E1), la empresa ha tenido un

comportamiento desordenado con crecimiento acelerado de 21% en el periodo del 2008 al 2015, y
un decrecimiento del 12% a partir de esa fecha por lo cual se requiere un cambio significativo en
la organización con la incursión de nuevas líneas de negocio cumpliendo con la visión de la
empresa.

En lo que respecta al escenario optimista POLLO HIPPIE (E2), La empresa espera tener grandes
resultados sin arriesgar financieramente su capital. Esto no es viable ya que en un mundo
cambiante y clientes exigentes se requiere grandes inversiones en capital humano,
infraestructura, tecnología entre otros que garanticen el logro de los objetivos propuestos.

El escenario pesimista POLLO FRANKESTEIN (E3), A pesar de que la empresa ha tenido declive
en ventas por la incursión de nuevos competidores Pollos al día sigue siendo el pollo preferido a la
hora de la compra de los Nariñenses es por eso que este escenario no es viable.

En el escenario probable, POLLO PASCAL (E4), la empresa continúa con su producción de carne
de pollo fresco, acoplándose a los requerimientos legales nacionales, no requiere grandes cambios
en su infraestructura y en su tecnología, igualmente en su proceso de cualificación de talento
humano, es por eso que este escenario no es viable para la empresa que en su visión quiere
incursionar en mercados internacionales.

Escenario alterno POLLO ILUMINATY (E6), La empresa se proyecta en un determinado tiempo

cambios y transformaciones en tecnología, infraestructura, ampliación de mercado, etc. Con el fin
de garantizar la fidelización del cliente. Como en este escenario se puede evidenciar varias
hipótesis, estas pueden ser un poco ambiguas u complejas para la organización. Es decir que este
tipo de estrategias pueden no llegar al logro de las metas planteadas, es por eso que para POLLO
AL DIA estas estrategias se descartan.

Para el escenario alterno POLLO RETADOR (E5), POLLO AL DIA define este escenario como su
escenario apuesta por que teniendo en cuenta el análisis de las variables internas y externas, la
empresa requiere una transición después de un estado de poco desarrollo en su proceso
productivo. Dichos cambios de tecnología, infraestructura, talento humano, capacidad de
mercadeo, estandarización de precios, competitividad entre otros los cuales son factibles y viables
financieramente y estos serán encaminados al mejoramiento continuo de la empresa.

59
A continuación, se presenta el resumen del Escenario Apuesta:

Evaluación de escenarios según criterios

MATRIZ DE VARIABLES INTERNAS Y EXTERNAS DE COMPETITIVIDAD POLLO AL DIA

CAPACID DESARROL
SOLIDEZ CAPACIDAD
CALIDA TECNOLOGI CAPACIDAD AD DISTRIBUC LEGISLACI LO PROVEEDOR COMPETID
PRECIO FINANCIER TALENTO TLC
D A DIRECTIVA MERCADE IÓN ON TECNOLOG ES ORES
A HUMANO
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H4. La H4. La H4. La H4. La H2. La H4. La alta H4. La H4. Apertura H2. Los
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E5. POLLO RETADOR

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se rigen bajo
la
normativida
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vigente.

60
 8.7. Narración del escenario apuesta

La empresa POLLOS AL DIA S.A., en el año 2019, determinó la necesidad de re

direccionar sus políticas de desarrollo estratégico para el periodo (2019-2024), donde
la empresa orienta sus objetivos y procesos en la investigación, desarrollo, innovación,
y estrategias analizando el cliente interno y externo para fortalecer el crecimiento y
cobertura a nivel nacional, encaminado en el análisis de las oportunidades y amenazas.

Dentro de los cambios que requirió la empresa una variable importante y a la vez
crítica es el precio, debido a que Pollos al día tiene los más altos del mercado,
pretendiendo ser más competitivos, realizó la creación de nuevas líneas similares a la
competencia, por medio de inversiones en nuevas tecnologías y en la implementación
de un plan de mercadeo que permitió la propagación de las nuevas líneas; Este plan
consistió estratégicamente en la visualización, y promociones de los productos en los
puntos de distribución establecidos en los sectores en los Departamentos donde se
comercializa este producto.

En el año 2020 la empresa Pollos al día obtuvo la autorización sanitaria permanente de

la planta de beneficio, de acuerdo al plan gradual e implementación de sistemas de
inocuidad y análisis de puntos de control crítico (HACCP), asegurando la cadena de
valor del producto desde el inicio hasta la comercialización del producto.

Gracias a la visión directiva, se generaron procesos de investigación y desarrollo que

permitieron la diversificación y automatización de la planta de derivados cárnicos
destacándose el pollo marinado por su inigualable sabor, con ello, la empresa obtuvo
un incremento en la rentabilidad del 15% anual, con lo cual a reinvertido en la
elaboración de la planta de harinas y concentrados logrando una integración vertical.

La empresa Pollos al día, realizo la implementación con una entidad de selección de

personal, obteniendo oportunidades en el análisis del mismo en el ingreso a la
organización, donde se orienta a tener personal idóneo, ético, honorable, enfocado al
cumplimiento de la visión, misión, principios y valores corporativos.

El desarrollo de procesos de investigaciones en mercadeo permitió la apertura de

nuevos puntos y franquicias donde se ha expandido su cobertura y ha captado nuevos
clientes, forjando el reconocimiento de su marca a nivel nacional.

La empresa Pollos al día, creó un vínculo importante con las entidades de control, que
nos permitió estar asegurados de la calidad del proceso que se realizó en las plantas
de beneficio, cubriendo las normas establecidas e implementando los procesos de las
mismas.

La empresa Pollos al día, consolido negociaciones de exportación con el vecino país

Ecuador, dando cumplimiento a la normativa sanitaria de este país, alcanzando su
primera exportación.

De acuerdo a los vínculos que se generó con los proveedores, se ha mejoró en los
acompañamientos continuos, obteniendo minimizar pérdidas en incubación, y
desperdicios de material de empaque. Los proveedores cumplieron los requisitos

61
legales, para la conservación de la calidad del producto, generando insumos amigables
con el medio ambiente (material de empaque).

8.8. Definición de la visión

POLLO AL DIA para el año 2024, se consolidará en la producción y comercialización de

carne de pollo y derivados cárnicos diversificando su producción y obteniendo una
mayor participación a nivel nacional e internacional como marca reconocida por la
calidad, sabor, frescura, innovación y tecnología. Con la mayor fiabilidad posible,
llegando a formar parte de una de las empresas más importantes a nivel regional.

9. Re-direccionamiento estratégico

9.1. Horizonte de tiempo

Para la empresa POLLOS AL DIA SA, el direccionamiento estratégico que se va a

plantear es de cinco años (5), es decir que vamos desde el 2019 al 2024, buscando el
ajuste de las hipótesis planteadas anteriormente, con todas las estrategias,
actividades, y acciones tanto correctivas, preventivas y propositivas, para el logro de la
visión y la construcción colectiva de la misión en el día a día.

9.2. Principios y valores

 Calidad en el servicio: Hacer las cosas bien desde la primera. Verificar

constantemente los errores, los defectos potenciales y buscar siempre el
mejoramiento continuo, logrando la satisfacción del cliente.
 Eficiencia, efectividad y eficacia: Alcanzar los objetivos de la mejor forma
posible y al menor costo; en el menor tiempo y la eficacia siguiendo los estándares
de calidad; Buscando el mejoramiento continuo.
 Innovación. No estar satisfecho con la forma habitual de hacer las cosas. Las
ideas de hoy son los nuevos productos del mañana.
 Orientación a la excelencia: Crear un clima de trabajo que valore sobre todo a
las personas y a su contribución. Fomentar un ambiente donde poder desarrollar
las capacidades y donde el entusiasmo se premie con confianza y apoyo.
 Trabajo en equipo: Descubrir que el trabajo en equipo es más eficiente. Más
productivo y más divertido. El todo es mayor que la suma de las partes. La esencia
del trabajo en equipo es que todos los actores tienen una responsabilidad
individual para el logro del objetivo común.
 Competitividad: es la capacidad que tiene el equipo de trabajo para sobresalir en
un ambiente determinado, para POLLOS AL DIA SA, es la oportunidad de llevar
bienestar, frescura, calidad y confianza a las mesas de los nariñenses.

62
 Responsabilidad: Lograr sentido de pertenencia por parte de los colaboradores
con la empresa para que este se vea reflejado en los servicios que le presta al
cliente.
 Honestidad: Realizar las actividades de la empresa procurando siempre rectitud y
respeto a los principios éticos y morales dentro y fuera de la organización.
 Transparencia: es la forma que el equipo de trabajo transmite su desempeño en
el desarrollo de su labor en comparación con la competencia.

9.2. Misión

POLLOS AL DIA SA es una empresa del suroccidente colombiano dedicada a la

producción y comercialización de carne de pollo. Por medio de tecnología aplicable y
dirigida por la legislación vigente producimos pollo de la mejor calidad, inigualable
sabor y frescura de nuestras granjas, ofreciendo múltiples beneficios al consumidor,
aportando así al mejoramiento de la industria avícola de la región y del país.

9.3. Visión

POLLO AL DIA para el año 2024, se consolidará en la producción y comercialización de

carne de pollo y derivados cárnicos diversificando su producción y obteniendo una
mayor participación a nivel nacional e internacional como marca reconocida por la
calidad, sabor, frescura, innovación y tecnología. Con la mayor fiabilidad posible,
llegando a formar parte de una de las empresas más importantes a nivel regional.

9.4. Objetivos estratégicos

1) Ofrecer el precio más bajo en el mercado en relación a mis competidores.

2) Obtener la certificación de un sistema de gestión integral que garantice la
calidad de nuestros productos.
3) Generar inversiones en la cadena productiva aumentando de esta manera la
solvencia económica de la empresa para la obtención de cambios
significativos a nivel de expansión y crecimiento.
4) Adoptar tecnología de punta que garantice la eficiencia de los procesos que
se desarrollan en cada eslabón de la cadena.
5) Conservar personal cualificado para ampliar la fidelización de los clientes.
6) Generar estrategias de cambio que permita mayor desarrollo y crecimiento
de la empresa.
7) Mejorar los mecanismos de mercadeo de la empresa para generar una
mayor captación de clientes.
8) Implementación permanente de nuevos canales de distribución, mediante la
incursión de mercados
9) Cumplir con los requisitos o normatividad para producción y comercialización
de carne de pollo
10) Evaluar los procesos productivos con la finalidad de adquirir nuevas
tecnologías que permitan fortalecer los procesos de pollo al día

63
 11) Fortalecer los procesos internos de la empresa para aplicar a un posible
tratado de libre comercio
12) Facilitar procesos de mejoramiento continuo con los proveedores
13) Realizar alianzas con competidores para llegar a posibles acuerdos donde se
establezca precios similares para que la competencia sea por calidad de
producto

10.Plataforma estratégica

10.1. Estrategias funcionales

Las estrategias funcionales son el último eslabón de cualquier estrategia empresarial y

consistente en definir una a una las estrategias operativas de todo el proceso en el
cual maniobra la empresa, es decir, la plataforma estratégica para el logro del
escenario apuesta, a partir de la matriz DOFA que cruza las características internas con
las externas de la organización, está representada en fortalezas y debilidades; Y
amenazas y oportunidades, teniendo en cuenta de las siguientes relaciones:

 FA: con las fortalezas que tiene la empresa poder enfrentar las amenazas sin
perder las fortalezas.
 DA: enfrentar las amenazas y además combatir las debilidades.
 DO: cómo enfrentar las oportunidades y combatir las debilidades.
 FO: a partir de las oportunidades que tiene la empresa fortalecer las fortalezas.

10.1.1. Estrategias por objetivos

VARIABLE INTERNA PRECIO

La empresa logra bajar el precio y ubicarse por debajo de la
HIPOTESIS DEL FUTURO
competencia, aumentando su clientela.

OBJETIVO ESTRATEGICO Ofrecer el precio más bajo en el mercado en relación a mis

competidores.
ESTRATEGIAS

E1 Mejoramiento la tecnología para aumentar la productividad

Cualificación de talento humano que permita la eficiencia en los
E2
procesos

VARIABLE INTERNA CALIDAD

HIPOTESIS DEL FUTURO La empresa obtiene la certificación en la norma HACCP para

64
 exportación.

OBJETIVO ESTRATEGICO Obtener la certificación de un sistema de gestión integral que

garantice la calidad de nuestros productos.
ESTRATEGIAS

E1 Estandarización de todos los procesos de la empresa.

Implementación ISO 14001:2015, ISO 9001:2015, ISO

E2
45001:2018; FSCC 22000.

VARIABLE INTERNA SOLIDEZ FINANCIERA

La empresa logra crear su propia planta de elaboración de harinas

y concentrados, generando mayor rentabilidad en el beneficio de
HIPOTESIS DEL FUTURO
aves, poder económico y respuesta positiva para su crecimiento y
expansión.

Generar inversiones en la cadena productiva aumentando de esta

OBJETIVO ESTRATEGICO manera la solvencia económica de la empresa para la obtención
de cambios significativos a nivel de expansión y crecimiento.
ESTRATEGIAS

E1 Inversión en una planta de elaboración de concentrado

E2 Elaboración de las materias primas.

VARIABLE INTERNA TECNOLOGIA

La empresa invertirá en la creación de una planta de producción
HIPOTESIS DEL FUTURO totalmente automatizada para la producción en la variedad de
productos cárnicos.

OBJETIVO ESTRATEGICO Adoptar tecnología de punta que garantice la eficiencia de los

procesos que se desarrollan en cada eslabón de la cadena.
ESTRATEGIAS

Ppresentación de proyecto productivo ante la gobernación de

E1 Nariño para financiar proyecto de creación de planta de
elaboración de concentrado.

Compra de equipos con tecnología de punta, para elaboración de

E2
productos cárnicos.

VARIABLE INTERNA CAPACIDAD TALENTO HUMANO

La empresa realiza constantes cambios e implementación de
HIPOTESIS DEL FUTURO
métodos para el mejoramiento continuo de personal cualificado.

OBJETIVO ESTRATEGICO Conservar personal cualificado para ampliar la fidelización de los

65
 clientes.
ESTRATEGIAS

E1 Alianzas con una entidad dedicada a la selección de personal

E2 Certificación de competencias del personal con el SENA.

VARIABLE INTERNA CAPACIDAD DIRECTIVA

La alta directiva se articula fuertemente, genera procesos de
HIPOTESIS DEL FUTURO investigación, desarrollo e innovación, incrementando su
crecimiento y cobertura a nivel nacional.

Generar estrategias de cambio que permita mayor desarrollo y

OBJETIVO ESTRATEGICO
crecimiento de la empresa

ESTRATEGIAS

Procesos de investigación y desarrollo para la elaboración de

E1
nuevos productos.

Planes estratégicos a corto y largo plazo que permitan predecir las

E2
eventualidades de la competencia.

VARIABLE INTERNA CAPACIDAD MERCADEO

La empresa debe desarrollar procesos de investigación para
HIPOTESIS DEL FUTURO determinar aspectos importantes que les permita innovar en su
imagen y la captación de nuevos clientes.

OBJETIVO ESTRATEGICO Mejorar los mecanismos de mercadeo de la empresa para generar

una mayor captación de clientes.
ESTRATEGIAS

Estudios de mercado para conocer el sistema de publicidad que

E1
más concurre la población y focalizar esfuerzos en mejorarlos.

Mejoramiento de los mecanismos de mercadeo de la empresa para

E2
generar una mayor captación de clientes.

VARIABLE INTERNA DISTRIBUCIÓN

Apertura de nuevos puntos a nivel nacional con alianzas
HIPOTESIS DEL FUTURO
estratégicas que permitan la continuidad del negocio.

OBJETIVO ESTRATEGICO Implementación permanente de nuevos canales de distribución,

mediante la incursión de mercados
ESTRATEGIAS

E1 Estudios de mercados para garantizar el éxito de la apertura de

nuevos puntos.

66
 Aumento de la flota de transporte para mejorar la distribución del
E2
producto al cliente.

VARIABLE EXTERNA LEGISLACION

H2. Los organismos de vigilancia y control ofrecen dar
capacitaciones y asesorías continuas a las empresas con respecto
a nuevas normativas y la implementación de ellas.
HIPOTESIS DEL FUTURO
H4. El Invima y salud pública logran acabar con la ilegalidad en las
plantas de beneficio y expendios de carne de pollo que no se rigen
bajo la normatividad legal vigente.
Cumplir con los requisitos o normatividad para producción y
OBJETIVOS ESTRATEGICOS comercialización de carne de pollo

ESTRATEGIAS

Ejecución de auditorías internas constantes a cada uno de los

E1
procesos que se desarrollan dentro de la empresa

Capacitación y seguimiento constante al personal operativo

E2 enfatizado a la aplicación de la normatividad en el desarrollo de
sus actividades diarias

VARIABLE EXTERNA
PROVEDORES
Los proveedores ofrecen nuevos insumos y acompañamiento
HIPOTESIS DEL FUTURO continuo a sus compradores que no solo mejoran los estándares de
calidad si no también los costos se ven reducidos

OBJETIVO ESTRATEGICO Facilitar procesos de mejoramiento continuo con los proveedores

ESTRATEGIAS

E1 Seguimiento periódico de proveedores

E2 Monitoreo de averías en insumos para realizar reclamos a proveedor

VARIABLE EXTERNA
COMPETIDORES
HIPOTESIS DEL FUTURO Coopetencia y colaboración del gremio avícola para la regulación

67
 del precio de la carne de pollo.

Realizar alianzas con competidores para llegar a posibles acuerdos

OBJETIVO ESTRATEGICO donde se establezca precios similares para que la competencia sea
por calidad de producto

ESTRATEGIAS

E1 Mejoramiento presentación de producto, posiblemente

diversificando líneas para captar la atención del cliente
Fortalecimiento las estrategias de marketing con la finalidad de
E2
captar nuevos clientes

VARIABLE EXTERNA DESARROLLO TECNOLOGICO

El desarrollo tecnológico tiene avances importantes en maquinaria
que influye en la mejora de producción y satisfacción de los
HIPOTESIS DEL FUTURO
clientes.

Evaluar los procesos productivos con la finalidad de adquirir

OBJETIVO ESTRATEGICO nuevas tecnologías que permitan fortalecer los procesos de pollo
al día

ESTRATEGIAS

Capacitación y entrenamiento al personal en el manejo de nueva

E1
tecnología

E2 Adquirir innovación de tecnología en el menor tiempo posible

VARIABLE EXTERNA TLC

HIPOTESIS DEL FUTURO La nación lleva a cabo un tratado de libre de comercio con un país
vecino
OBJETIVO ESTRATEGICO Fortalecer los procesos internos de la empresa para aplicar a un
posible tratado de libre comercio
ESTRATEGIAS

E1 Fortalecer el sistema de gestión de calidad en normatividad

internacional de países vecinos.
E2 Gestionar alianzas con entidades expertas en tratados
internacionales

10.1.2. Estrategias para el entorno competitivo

68
De acuerdo al análisis realizado, este se enfoca en base de las cinco (5) fuerzas
competitivas, las estrategias se pueden plantear para afrontar estas fuerzas y
mantenerse en el mercado, se determinan los estándares que brinden calidad, sabor,
precio, desarrollo tecnológico, mercadeo, distribución, solidez financiera y confiabilidad
en el producto, manteniendo el posicionamiento de la marca, ampliando su cobertura a
nivel nacional, generando nuevos productos.

Sabor y Tecnología

 En cuanto al sabor la nueva tecnología para el marinado puede mejorarlo y

ampliar así el mercado y sus clientes.
 Realización de estudios de mercados centrados en la penetración a nuevos
mercados a partir de la línea del marinado.

Precio y Calidad
 Mejoramientos en la tecnología para aumentar la productividad y fijar el precio
en comparación a la competencia.
 Realización integración vertical hacía atrás donde la empresa pueda producir los
concentrados haciendo más bajos los costos de producción repercutiendo en la
disminución de precios.
 Elaboración e implementación de un plan de marketing que sea enfático en la
presentación y en las características organolépticas del pollo.
 Relanzamiento de la marca de POLLOS AL DIA, como promociones, descuentos,
obsequios y demás.

Desarrollo Tecnológico
 Fortalecimiento de la imagen organizacional mejoramiento de instalaciones.

Distribución y Capacidad de Mercadeo

 Consolidación de la empresa en el liderazgo de la empresa aprovechando las
tendencias de los consumidores y la apertura de nuevas líneas de negocio.
Solidez Financiera
 Construcción de alianzas estratégicas con el fin de expandir el mercado hacia
otras ciudades tomando como imagen otras marcas.

69
 10.1.3. Matriz DOFA

AMENAZAS OPORTUNIDADES

MATRIZ
D.O.F.A. [1]. TLC [1.] legislación
[2] Competencia [2.] Desarrollo tecnológico
[3] Proveedores

FORTALEZAS ESTRATEGIAS F.A. ESTRATEGIAS F.O.

 F1; O1: Estandarización de todos los
procesos de la empresa.
 F1;O1: Cumplir con los requisitos o
 F1; A1: Implementación ISO normatividad para producción y
14001:2015, ISO 9001:2015, ISO comercialización de carne de pollo
45001:2018; FSCC 22000.  F1; O1: Visitas continuas como de
 F5;A1:Generacion de procesos de seguimiento de que los insumos
investigación y desarrollo para la cumplen la normatividad establecida.
elaboración de nuevos productos  F1;O3:Facilitar procesos de
 F3A1: Mejoramiento de la tecnología mejoramiento continuo con los
para aumentar la productividad proveedores
 F5; A1: Crecimiento organizativo y  F2, F3,F4;O2: Compra de equipos con
fortalecimiento de la empresa. tecnología de punta para la elaboración
[1.] Calidad
 F5, A2: Planes estratégicos a corto y de productos cárnicos.
[2.] Solidez financiera
largo plazo que permitan predecir las  F6,O2: Aumentar la flota de transporte
[3.] Tecnología adecuada
eventualidades de la competencia. para mejorar la distribución del
[4.]Talento humano
 F5,A2: Realizar alianzas con producto al cliente.
cualificado
competidores para llegar a posibles  F3;O2: Mejoramiento de tecnología para
[5] Capacidad directiva
acuerdos donde se establezca precios nuevas líneas de negocio.
[6]Distribución
similares para que la competencia sea  F3;O1: Evaluar los procesos productivos
por calidad de producto con la finalidad de adquirir nuevas
 F4, A2: Compra de equipos con tecnologías que permitan fortalecer los
tecnología de punta para la elaboración procesos de pollo al día.
de productos cárnicos.  F2,F3,O3: Presentación de proyecto
 F1, F2,F3,F4,F6;A2: Estudios de productivo ante la gobernación de
mercados para garantizar el éxito de la Nariño para financiar proyecto de
apertura de nuevos puntos. creación de planta de elaboración de
 F6;A2: con las nuevas líneas de negocio concentrado.
ampliar periódicamente la cobertura a  F2,O3: Elaboración de las materias
nivel regional y nacional. primas
 F1;O3 Confianza en nuevos insumos
teniendo en cuenta los estándares de
calidad.

DEBILIDADES ESTRATEGIAS D.A. ESTRATEGIAS D.O.

 D1;A1 Mejoramiento de la tecnología  D2; O1: Fortalecimiento de la organización

para aumentar la productividad con relación a la competencia.
 D2;A2: Estudios de mercado para  D1; D2; O1: Ampliación de mercados y
conocer el sistema de publicidad que aumento de rentabilidad.
más concurre la población y focalizar  D2; O2: Inversión en tecnología para la
[1.] Precio esfuerzos en mejorarlos diversificación de productos e incursión de
[2.] Capacidad de mercadeo  D2;A2: Fortalecer los procesos internos nuevos mercados
de la empresa para aplicar a un posible  D1;D2:O2 Mejoramiento de tecnología para
tratado de libre comercio nuevas líneas de negocio
 D1, D2; A2: Mejoramiento de los  D3; O3: Confianza en nuevos insumos
mecanismos de mercadeo de la teniendo en cuenta los estándares de
empresa para generar una mayor calidad.
captación de clientes.

70
 10.2. Estrategias corporativas

Estas involucran a toda la organización y se construye mediante la construcción de

matrices IE; Estas decisiones incluyen inversiones en diversificación, integración
vertical hacia atrás y hacia delante, adquisidores o desinversiones.

10.3. Estrategias de negocios

Las estrategias de negocio para la empresa POLLOS AL DIA SA, son las descritas a
continuación:

 Diversificación concéntrica en la cual se puede llegar a mas consumidores

cuando se crean nuevos productos
 Penetración de mercado donde se ingresa con un nuevo producto en este caso
con el pollo marinado a captar nuevos clientes.
 Ampliación de mercados con el cual podemos llegar con nuevos productos a
otras regiones y captar nuevos clientes
 Desarrollo de productos donde se deben entrar a evaluar y modificar las
formulaciones de producto, teniendo en cuenta que debe mejorar la relación
costo beneficios sin desmejorar su calidad.

71
 10.3.1. Matrices para la definición de estrategias de negocios

10.3.2. Decisión estratégica

10.3.2.1. Matriz interna y externa (IE)

Dentro de esta matriz tendremos en cuenta los factores internos de pollo al día, las
fortalezas, debilidades y en factores externos oportunidades y amenazas con el fin de
graficar y ubicar en uno de los 9 cuadrantes de la matriz en mención definiendo el tipo
de estrategia de negocio el cual se va direccionar. El objetivo es determinar las
estrategias para tomar decisiones que nos permita mantenernos o crecer en el
mercado.

CAPACIDAD INTERNA DE LA EMPRESA (MEFI)

ALTA MEDIA BAJA
4 3 2 1
4
ENTORNO (MEFE)FAVORABILIDAD DEL

(2,9)
ALTA

3
MEDIA

(2,9)

2
BAJA

Fuente: Elaboración propia

Con base a lo anterior podemos visualizar que en el cruce de las variables tanto
internas como externas se logra identificar que el punto de intercepción se encuentra
en el cuadrante V, lo cual muestra que la organización, aunque tiene buenas
posibilidades de ser competitivo debe seguir invirtiendo en sus procesos para
fortalecerse tomado sus debilidades (internas) y las amenazas (externas) como
oportunidades de realizar cambios inmediatos y mejorar continuamente.

Hay que reconocer que este espacio también es de crecimiento y que a partir del
fortalecimiento que se plantea está muy cerca de estar en el primer cuadrante es decir
alto en capacidad interna y alto en favorabilidad para el ataque, pero también puede
estar en una posición de decaer es decir puede pasar al cuadrante VI que lo que indica
es a defenderse y que está en construcción. Así que no debe bajar la guardia, debe
mantenerse.

72
 De esta manera es importante también realizar inversiones en tecnología, en
infraestructura, márketing, entre otros aspectos que permitan construir en pro de un
esperanzador futuro.

Con base a los resultados arrojados por la matriz POLLO AL DIA se encuentra en
proceso de implementación de estrategias que le permitan protegerse y mantenerse en
el mercado y de esta manera poder crecer logrando ser mucho más competitivos.

10.3.2.2. Matriz de la gran estrategia (M.G.E.)

Esta matriz es una herramienta que nos ayuda a formular decisiones estratégicas a
partir de la posición de POLLO AL DIA en uno de sus 4 cuadrantes: crecimiento en el
mercado que puede ser lento o rápido y la competitiva de pollo al día que puede ser
débil o fuerte

C. RÁPIDO
20 %

CONSERVADOR AGRESIVO

C. DEBIL C.FUERTE

2,0 2,5 3,0 3,3 3,5 4,0

DEFENSIVO COMPETITIVO

-15%
C. LENTO

Debido al resultado obtenido en la matriz del perfil competitivo que fue 2,7
confirmamos que, aunque el producto tiene gran aceptación tiene una fuerte posición
competitiva, pero están en una industria de crecimiento lento. Para la empresa POLLO
AL DIA el punto mínimo donde se considera que se encuentra en un nivel de alta
competencia es en 3,0 y según las estadísticas de los años de 2016 a 2017 obtuvo un
decrecimiento en el mercado en estos dos años ha sido del 12 % por lo tanto para la
matriz de la gran estrategia, se define el crecimiento del mercado de acuerdo a los
siguientes rangos:

 Crecimiento Bajo -15% a 10%

73
  Crecimiento Alto 10,1% a 20%

De acuerdo a la posición en la que se ubicó la empresa POLLO AL DIA dentro de la

Matriz de la Gran Estrategia, esta se localiza en el cuadrante de actitud a la
defensiva, lo cual significa que la organización se encuentra en una posición de
cuidado donde debe fortalecer todas sus debilidades para poder sobreponerse a las
amenazas que están en el mercado, se pueden utilizar las siguientes estrategias:
 Penetración en el Mercado
 Mejoramiento Tecnológico
 Fortalecimiento en Marketing
 Sustitución de productos

10.3.2.3. Matriz de la política direccional (M.P.D.)

La matriz de la política direccional (M.P.D.) también llamada matriz de la ventana

estratégica, fue primeramente desarrollada por la compañía General Electric (G.E),
donde no solo muestra la situación en la que se encuentra la organización sino que
recomienda una dirección o acción a tomar, esta matriz que en principio fue de cuatro
cuadrantes hablaba de Expansión, Reposicionamiento, Diversificación o liquidación,
luego en la compañía Shell International Chemical Co, entraría en más detalle
expandiendo las posibilidades a nueve estrategias, llamadas: Expansión, Innovación de
producto, Innovación de mercado, Maximización de rentabilidad en el corto plazo,
Reposicionamiento, a puesta, liquidación y liquidación inmediata. La cual es más
usada hoy en día como M.D.P.

En esta matriz se confronta la capacidad competitiva de la empresa y el grado de

atractividad del mercado, donde la primera sale de la matriz del perfil de
competitividad, del cual ya se mencionó donde la organización obtuvo un valor frente a
sus competidores de 2,7 y la segunda de la evaluación de las variables de atractividad,
las cuales se definen a continuación:

Variables de atractividad del mercado:

1.º. Competidores: Empresas o individuos que ofrecen productos con características

similares, que tratan de cubrir la misma necesidad del público objetivo, igual o
relacionado.

Según encuesta realizada al recolectar la información se encuentra que en

Nariño hay muy buena acogida de POLLO AL DIA frente a nuestros
competidores de la siguiente manera encontrándose de segundo frente a
nuestro gran competidor como es MAC POLLO:

 33% Mac Pollo

 25% Pollos al día
 23% compran en otros sitios que no son puntos de ninguna marca de
Pollos
 16% prefieren la marca de Bucanero
 1% en avícola Caicedo y

74
  1 %ruano

Debido a que POLLO AL DIA ha mantenido su labor diaria, esto teniendo en

cuenta la incursión de nuevas marcas, pero con la visualización de poder
mejorar sus procesos para ser más competitivo y así posicionarse como
productor líder de la región en pollo fresco captando más clientes. Es por eso le
ubicamos desde una calificación de 3,0

2.º. Precio: Valor en dinero de los productos o servicios, que está establecido por la
oferta y la demanda, a mayor oferta el precio disminuye y a mayor demanda el
precio aumenta. Igualmente, las variaciones en los costos de materia prima
influyen en gran medida en el precio final.

Con respecto al pollo fresco el precio del pollo varía dependiendo de cómo se
encuentra la demanda y la oferta; a nivel nacional el comportamiento del pollo
entero según la información del FENAVI es el siguiente, donde se encuentra la
variación mensual del pollo entero ($/Kg):

Debido a que en los últimos años a la región han ingresaron nuevas marcas y
estas han sido bien recibidas por los clientes con precios más bajos, POLLO AL
DIA se ha visto afectado pues actualmente es el producto de pollo fresco con el
precio más alto en el mercado Nariñense, debido a esta situación ya se están
tomando medidas las cuales pudieran convertir su producto aún más rentable
conservando la misma calidad y logrando capturar más clientes. Es por esto que
obtiene una calificación de: 2,7.

75
3.º. Disponibilidad de Insumos: Son todos aquellos elementos los cuales hacen
parte de la cadena productiva indispensables para la obtención un producto de
calidad.

Para el análisis se observa el comportamiento de uno de las materias primas

más importantes: El concentrado nuestro proveedor es SOYA del cual POLLO AL
DIA tiene sociedad y hace mucho fácil la obtención de la alimentación de los
pollos, por otra parte se encuentra SAN MARINO quienes son nuestros únicos
proveedores de huevo fértil debido a su calidad y en empaques la empresa
escogió la empresa regional SONARPLAS en lo cual permite que nuestro centro
económico con nuestros proveedores sea mucho fácil de manejar, a excepción
de SAN MARINO quien es una empresa que se encuentra fuera de la región.
Como hay un comportamiento positivo la calificación es de: 4

4.º. Comportamiento del consumo de pollo: En la actualidad, esta industria viene

creciendo en el mundo y Colombia a unas tasas sorprendentes, hay que decir
que a diferencia de otras proteínas animales el pollo registra incrementos muy
altos en los últimos años, según estadísticas de Fenavi, pero de igual manera se
ha observado que hay gran competitividad en el mercado pues han ingresado
nuevas marcas, tanto nacionales como internacionales las cuales hacen que la
competencia sea realmente agresiva.

Como POLLO AL DIA es una empresa que se encuentra sectorizada en el sur

occidente de Colombia, cubriendo las regiones de Nariño, Cauca y Putumayo se
ha visto afectada por la llegada de marcas Nacionales como también de algunas
internacionales, las cuales han llegado con precios más bajos limitando la
compra de pollo fresco de POLLO AL DIA el cual tiene un costo más alto. Es por
esto que obtiene una calificación de: 3,0.

5.º. Legislación Nacional: Son las leyes o normas que rigen el buen funcionamiento
legal de un establecimiento de producción de alimentos, el cual debe asegurar
que el producto final es completamente inocuo y apto para consumo.

Las normas técnicas sectoriales colombianas son:

 DECRETO 1500 – Reglamentación técnica para productos cárnicos

comestibles.
 RESOLUCION 242 DEL 31 DE ENERO DEL 2013 – Requisitos sanitarios
para el funcionamiento de las plantas de beneficio de aves.
 DECRETO 003652 DEL 2014 – Requisitos certificación de granjas avícolas
bioseguras de engorde.

En este caso debido a la responsabilidad de la producción de cárnicos es

indispensable la minuciosidad de los mismos procesos, por esta razón este tipo
de empresas mantienen acompañamiento continuo del INVIMA. Es por esto
que obtiene una calificación de: 4.

76
Calificación y promedio de las variables:

Tabla 1. Calificación de las variables de atractividad del mercado.

Variables de atractividad Calificación

Competidores 3,0
Precios 2,7
Disponibilidad de insumos 4,0
Comportamiento del consumo de pollo 3,0
Legislación Nacional 4,0
SUMATORIA: 16,7
PROMEDIO: 3,34
Fuente: Elaboración propia.

Este es el valor que se introduce en la matriz de la política direccional (M.P.D)

Tabla 2. Matriz de la política direccional de la empresa POLLO AL DIA.

CAPACIDAD COMPETITIVA DE LA EMPRESA

ALTA MEDIA BAJA
4 3 (2,7) 2 1
4
MERCADOGRADO DE ATRACTIVIDAD DEL

(3,4)
ALTA

3
MEDIA

2
BAJA

Fuente: Elaboración propia.

Según la Matriz de la política direccional de la empresa POLLO AL DIA se ubica en el

cuadrante II, muestra una tendencia media, esto debido a que es una empresa que se

77
encuentra en fortalecimiento de sus procesos para poder ser más competitivo con
empresas grandes que actualmente están acaparando el mercado; de igual manera
como el grado de atractividad del mercado aun no es lo suficientemente seguro para
entrar a hacer grandes cambios es pertinente tener una actitud más bien a la
defensiva pero lista para enfrentar cualquier oportunidad que permita crecer como
empresa.

Por consiguiente, las estrategias de negocio según la matriz de la política direccional

son:

 Diversificación concéntrica en la cual se puede llegar a mas consumidores

cuando se crean nuevos productos
 Penetración de mercado donde se ingresa con un nuevo producto en este caso
con el pollo marinado a captar nuevos clientes.
 Ampliación de mercados con el cual podemos llegar con nuevos productos a
otras regiones y captar nuevos clientes
 Desarrollo de productos donde se deben entrar a evaluar y modificar las
formulaciones de producto, teniendo en cuenta que debe mejorar la relación
costo beneficios sin desmejorar su calidad.

10.3.2.4. PEYEA

La matriz de posición estratégica y la evaluación para la acción PEYEA, en su marco de

cuatro cuadrantes nos indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva es la más adecuada para la organización.
Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (FF Fuerza
Competitiva y Ventaja Competitiva CV) Y DOS DIMENCIONES EXTERNAS (EA
Estabilidad del Ambiente y Fuerza de la Industria FI)- Estos cuatro factores son las
cuatro determinantes más importantes de la posición estratégica de la organización. 9

Para definir la posición estratégica de la empresa Pollos Al Día, organizamos las

variables estratégicas en el siguiente cuadro así:

POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA

FF (Fuerza Financiera) EA (Estabilidad del Ambiente)

 Solidez Financiera  Proveedores
 Capacidad de Talento Humano  Legislación
 Capacidad de mercadeo  Tecnología
 Capacidad Directiva  Cambios en los gustos del
consumidor

9
“Matriz PEYEA”; (en línea) ;(25 de Marzo de 2019); Disponible en:
(http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm)

78
 VC (Ventaja Competitiva) FI (Fortaleza de la Industria)
 Calidad  TLC
 Frescura  Competencia
 Presentación  Crecimiento de la industria
 Distribución  Aumento del gusto del producto.

Luego de organizarlas le asignamos un valor teniendo en cuenta los siguientes criterios

generales:
 Las Dimensiones Fuerza Financiera FF Y Fuerza de la Industria FI se le asignará
un valor positivo (+) en el rango de +1 a +6 donde +1 es peor y +6 es mejor.
 Las dimensiones VA Ventaja Competitiva y EA Estabilidad del Ambiente se le
asignará un valor negativo (-) en el rango de -1 a -6, donde -1 es mejor y -6 es
peor.
 Luego de darle valor, se debe sumar los valores asignados y hacer un promedio
según la cantidad de variables.
 Luego se suman las calificaciones del eje X, Y, y anotar el punto resultante
teniendo en cuenta:
- El eje de las X, corresponde a las dimensiones de VC (Ventaja Competitiva)
y FI (Fuerza de la Industria)
- El eje de la Y, corresponde a las dimensiones de FF (Fuerza Financiera) y EA
(Estabilidad del Ambiente)

ASIGNACION DE VALORES
FF(+1 a +6) VALOR EA (-1 a -6) VALOR
Solidez Financiera +6 Proveedores -5
Capacidad de Talento
Legislación -6
Humano +5
Capacidad de Mercadeo +5 Tecnología -6
Cambios en los gustos del
Capacidad Directiva -5
+4 consumidor
Sumatoria y promedio +5 Sumatoria y Promedio -5,5
VC (-1 a -6) VALOR FI(+1 a +6) VALOR
Calidad -1 TLC +3
Sabor -3 Competencia +4
Frescura -2 Crecimiento de la industria +2
Aumento del gusto del
Presentación +1
-5 producto
Sumatoria y promedio -2,75 Sumatoria y Promedio +2,5

Teniendo en cuenta la sumatoria y promedio, entonces los puntos a ubicar en la gráfica

X; Y son:

79
En el eje de las X (FI, VC) = -2,75+2,5=-0,25

En el eje de las Y (FF, EA) = 5-5,5= -0,5

Es decir que el punto de intercepción de XY es (-0,25; -0,5)

MATRIZ PEYEA6 POLLOS AL DIA

5
4
3
2
1
0
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -0.50 1 2 3 4 5 6
-1
-2
-3
-4
-5
-6
EA

Teniendo en cuenta la gráfica, la empresa Pollos al Día se encuentra en una posición

defensiva, para la empresa Pollos al Día, la fuerza financiera que posee es un factor
determinante en la industria, pero esto no les favorece ya que se encuentran en una
posición competitiva muy débil, sus precios son los más altos del mercado, a pesar de
su calidad, sabor y frescura los clientes prefieren más otras marcas, debe evitar esas
amenazas para mantenerse en el mercado.

1. Debe aprovechar las fortalezas internas para avanzar y crecer, como su talento
humano, la solidez financiera, capacidad de mercadeo entre otras para ser más
competitivo.
2. Debe superar las debilidades en tecnología e infraestructura, con la inversión
para la captación de más clientes en la búsqueda del mejoramiento de la
relación costo, beneficio.
3. Debe evitar las amenazas externas en la penetración del mercado y el
desarrollo de una nueva línea de producto, con la diversificación, tecnificación e
inversión.
4. Debe fortalecer la integración hacia atrás con los proveedores para que en un
futuro se hagan socios y pueda tener precios a nivel de los competidores.
5. Debe pensar en una posible integración hacia adelante con la instalación de
nuevos puntos de venta propios y ampliación de canales de distribución.
6. Puede apostarle a la diversificación concéntrica que es un tipo de estrategia de
negocios cuando una empresa adquiere o crea nuevos productos o servicios
para llegar a más consumidores. Estos nuevos productos y servicios, por lo
general, están estrechamente relacionados con los productos y servicios

80
 existentes de la compañía. Para la empresa Pollo Al Día, con el proceso de
marinado, se incursionaría con productos sustitutos que pueden favorecerle
enormemente en el mercado siendo más competitivos.

10.3.2.5. MCPE

10
Esta técnica es la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) que
representa el marco analítico para formular estrategias. Esta técnica indica, en forma
objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la información
obtenida de los análisis y los resultados de los análisis de la adecuación para "decidir"
en forma objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz
MEFE, la matriz MEFI, la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1,
sumadas a la matriz DOFA, el análisis PEYEA, la matriz IE y la matriz de la gran
estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la información necesaria para armar una
MCPE (Paso 3). La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las
estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el
éxito, 'internos y externos, identificados con anterioridad.

La tabla siguiente describe el formato básico de la MCPE.  Nótese que la columna

izquierda de una MCPE consta de factores clave internos y externos (del paso 1) y que
la hilera superior consta de estrategias alternativas viables (del paso
2).  Concretamente, la columna de la izquierda de una MCPE consta de información
obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En una columna contigua a los
factores críticos para el éxito se registran los pesos respectivos adjudicados a cada uno
de los factores de la matriz EFE y la matriz EFI.

10
“Matriz cuantitativa de la planificación estratégica; (en línea); (16 de julio de 2006); Disponible
en :http://www.joseacontreras.net/direstr/cap84d.htm

81
 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS F.A.
Desarrollo de productos
Penetración de
Diversificación Ampliación de donde se deben entrar
mercado donde
concéntrica en la mercados con el a evaluar y modificar
se ingresa con un
cual se puede cual podemos las formulaciones de
FACTORES CRITICOS PARA EL nuevo producto
PESO llegar a más llegar con nuevos producto, teniendo en
ÉXITO en este caso con
consumidores producto a otras cuenta que debe
el pollo marinado
cuando se crean regiones y captar mejorar la relación
a captar nuevos
nuevos productos. nuevos clientes. costo beneficios sin
clientes.
desmejorar su calidad.
OPORTUNIDADES CA TCA CA TCS CA TCS CA TCS
[1.] legislación 0,2 1 0,2 1 0,2   0 1 0,2
[2.] Desarrollo tecnológico 0,1 3 0,3 4 0,4   0 3 0,3
FACTORES [3.] Proveedores 0,2 4 0,8 4 0,8   0 4 0,8
EXTERNOS AMENAZAS                
[1.] TLC 0,2 1 0,2 1 0,2   0 1 0,2
[2.] Competencia 0,3 1 0,3 3 0,9   0 2 0,6
  1                
FORTALEZAS                
[1.] Calidad 0,2 4 0,8 4 0,8 4 0,8 4 0,8
[2.] Solidez financiera 0,1 3 0,3 3 0,3 4 0,8 4 0,4
[3.] Tecnología adecuada 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,8 3 0,3
[4.] Talento humano cualificado 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,6 3 0,3
FACTORES
INTERNOS [5.] Capacidad directiva 0,1 3 0,3 3 0,3 4 0,8 3 0,3
[6.] Distribución 0,1 4 0,4 3 0,3 3 0,6 3 0,3
DEBILIDADES                
[1.] Precio 0,2 3 0,6 4 0,8 4 0,8 4 0,8
[2.] Capacidad de mercadeo 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,8 3 0,3
  1                
TOTAL     5,3   6,1   6   5,6

FUENTE PROPIA

82
De acuerdo a la matriz MCPE, se concluye lo siguiente:

La empresa POLLOS AL DIA SA, requiere realizar estrategias específicas para determinar que es
eficaz en el desarrollo de la actividad de comercialización de carne de pollo.

1- En el análisis de la matriz MCPE, se puede apreciar que una estrategia bastante atractiva e
importante es que se debe promover la penetración de nuevos mercados, con nuevas
líneas de negocio como el pollo marinado, esto será la fuente principal para la expansión
de mercados.
2- Se determina que otro factor atractivo es la importancia de buscar la reformulación de los
productos actuales teniendo en cuenta siempre la relación de costo beneficio.

11.Indicadores de gestión por objetivos

11.1. Indicadores de gestión por objetivos internos

VARIABLE
PRECIO
ESTRATEGICA

OBJETIVO
Ofrecer el precio más bajo en el mercado en relación a mis competidores.
ESTRATEGICO

Nombre del indicador: Disminución del Precio del Pollo

Índice:

INDICADOR DE
= ( $ Precio Anterior−$
$ Actual
Precio Actual
)× 100 %
GESTION Meta: ≥ 10 %.

Frecuencia: Anual.

Responsable: Jefe de Mercadeo

Sistema de Información: Departamento Comercial

VARIABLE PRECIO
83
 ESTRATEGICA

OBJETIVO
Ofrecer el precio más bajo en el mercado en relación a mis competidores.
ESTRATEGICO

Nombre del indicador: Aumento de las ventas por la fijación de los

precios

Índice:

INDICADOR DE
= ( Ventas del Periodo Actual−Ventas del periodo Anterior
Ventas del Periodo Anterior ) ×100 %
GESTION
Meta: > 15 %.

Frecuencia: Semestral.

Responsable: Jefe de Mercadeo

Sistema de Información: Departamento Comercial

VARIABLE
CALIDAD
ESTRATEGICA

OBJETIVO Obtener la certificación de un sistema de gestión integral que garantice la

ESTRATEGICO calidad de nuestros productos.

Nombre del indicador: Cumplimiento de requisitos para la certificación

del sistema de gestión integral.

Índice:

INDICADOR DE
GESTION
=( Resultados de puntuacion de requisitos cumplidos
Total de la puntuacion maxima de requisitos )
×100 %

Meta: >70 %.

Frecuencia: Semestral.

Responsable: Jefe de Calidad, Alta gerencia

Sistema de Información: SIGC – de la Empresa

84
 VARIABLE
CALIDAD
ESTRATEGICA

OBJETIVO Obtener la certificación de un sistema de gestión integral que garantice la

ESTRATEGICO calidad de nuestros productos.

Nombre del indicador: Garantía de Calidad

Índice:

INDICADOR
=( Numerototal de PQRS−Numero de PQRS negativas calidad
Total de las PQRS )× 100 %
DE GESTION Meta: <5 %.

Frecuencia: Semestral.

Responsable: Jefe de Calidad, Alta gerencia

Sistema de Información: SIGC – de la Empresa

VARIABLE
ESTRATEGICA [3.] SOLIDEZ FINANCIERA
INTERNA
VARIABLE La empresa logra crear SOLIDEZ
su propia planta de elaboración de harinas y
OBJETIVO FINANCIERA
ESTRATEGICA concentrados, generando mayor rentabilidad en el beneficio de aves,
ESTRATEGICO
Lapoder económico
empresa y respuesta
logra crear su propiapositiva
planta para su crecimiento
de elaboración y expansión.
de harinas y
OBJETIVO
concentrados, generando mayor rentabilidad
Nombre del indicador: Rotación de inventarios en el beneficio de aves, poder
ESTRATEGICO
económico y respuesta positiva para su crecimiento y expansión.
Mide la liquidez del inventario disponible y la capacidad de la
Nombre del indicador: Capital invertido en planta de elaboración de
administración de convertir eficientemente el inventario en efectivo o
harinas y concentrados.
cuentas por cobrar. Indica número de veces que se rota el inventario 1.
Índice:
Índice:
$ Montode capital invertido por la empresa
6) INDICADOR
INDICADOR DE
DE GESTION
=
( =
( $ $ costode
∑ $ Montos ∑ totales
ventas
para)
inventariosinversión)
×100 % ×100 %
GESTION
Meta: ≥ 40 %.
Meta: ≥ 90 %.
Frecuencia: Anual.
Frecuencia: Anual.
Responsable: Alta gerencia
Responsables: Alta gerencia y jefe financiero
Sistema de Información: Balance estados de resultados
Sistema de Información: Inventarios y cartera

VARIABLE TECNOLOGIA
85
ESTRATÉGICA

Adoptar tecnología de punta que garantice la eficiencia de los procesos

OBJETIVO
que se desarrollan en cada eslabón de la cadena.

Nombre del indicador: Adopción de tecnología para proceso productivo

N de equipos con tecnologia de punta

=
( )
∑ N Equipos con tecnologiade puntaproyectados
× 100 %

INDICADOR Meta: ≥ 15 %
DE GESTION
Periodicidad: Anual.

Responsable: Planeación.

Sistema de Información: Avances en gestión de compra y puesta en

marcha de los equipos.

VARIABLE
TECNOLOGIA
ESTRATÉGICA

Adoptar tecnología de punta que garantice la eficiencia de los procesos

OBJETIVO
que se desarrollan en cada eslabón de la cadena.

Nombre del indicador: Adopción de software

N Software requeridos para control de calidad

(∑ )
N Software proyectados para adqusisicion de controlde calidad
× 100 %

=
INDICADOR
Meta: ≥ 15 %
DE GESTION
Periodicidad: Anual.

Responsable: Planeación y Calidad.

Sistema de Información: Avances en gestión de compra y puesta en

marcha de software adquiridos para control de calidad.

86
 VARIABLE
CAPACIDAD TALENTO HUMANO
ESTRATÉGICA

Conservar personal cualificado para ampliar la fidelización de los

OBJETIVO
clientes.

Nombre del indicador: Personal cualificado

N de personascualificadas para atencion al cliente

=
( ∑ N personasexistentes para atencion al cliente ) ×100 %

Meta: ≥ 20 %.

INDICADOR Periodicidad: Trimestral.

DE GESTION
Responsable: Planeación.

Sistema de Información: Clasificación de hojas de vida del personal

existente según su formación y experiencia para el perfil de cargo y
Evaluación de desempeño del personal por cada cargo con un enfoque en
atención al cliente.

VARIABLE
CAPACIDAD TALENTO HUMANO
ESTRATÉGICA

Conservar personal cualificado para ampliar la fidelización de los

OBJETIVO
clientes.

INDICADOR DE Nombre del indicador: Personal requerido

GESTION
N de personascontratadas
=
( )
∑ N personas solicitadas
×100 %

Meta: ≥ 90 %.

Periodicidad: Mensual.

Responsable: Planeación.

Sistema de Información: Solicitud de personal requerido para

contratación en Recursos humanos.

87
 VARIABLE
CAPACIDAD DIRECTIVA
ESTRATEGICA

OBJETIVO Generar estrategias de cambio que permita mayor desarrollo y

ESTRATEGICO crecimiento de la empresa

Nombre del indicador: Rotación activos fijos

Mide la eficiencia de la entidad para generar ingresos a través de la

inversión que realice en activos fijos de propiedad, planta y equipo e
indica el número de veces que la entidad renueva sus activos.

Índice:

INDICADOR DE $ ventas
GESTION =
( )
∑ $ activos fijos
× 100 %

Meta: ≥ 90 %.

Frecuencia: Semestral.

Responsable: Alta gerencia.

Sistema de Información: Balance del estado de resultados

VARIABLE
CAPACIDAD DIRECTIVA
ESTRATEGICA

OBJETIVO Generar estrategias de cambio que permita mayor desarrollo y

ESTRATEGICO crecimiento de la empresa

INDICADOR Nombre del indicador: Proyectos ejecutados

DE GESTION
Índice:

N de proyectos ejecutados
=
( ∑ N proyectos planteados )
×100 %

Meta: ≥ 40 %.

Frecuencia: Anual.

Responsable: Alta gerencia

88
 Sistema de Información: Sistema de Auditoría interna

VARIABLE
[7.] DISTRIBUCION
ESTRATEGICA

OBJETIVO Apertura de nuevos puntos a nivel nacional con alianzas estratégicas

ESTRATEGICO que permitan la continuidad del negocio.

Nombre del indicador: Taza de penetración del producto en un área

o zona.
Esta permite medir el potencial de un mercado aún por conquistar.
 

Índice: Número de compradores del producto * 100

7) INDICADOR DE
GESTION Número de habitantes de una zona
 
Meta:
Frecuencia: anual
Responsable: área de distribución e inventarios
Sistema de Información: Balance estados de resultados

VARIABLE
[7.] DISTRIBUCION
ESTRATEGICA

OBJETIVO Apertura de nuevos puntos a nivel nacional con alianzas estratégicas

ESTRATEGICO que permitan la continuidad del negocio.

Nombre del indicador: Taza de adquisición del producto en un área

o zona.
Conocer el porcentaje de clientes nuevos que compraron o
adquirieron una promoción de ventas.
 
7) INDICADOR DE
GESTION Índice: Clientes nuevos que compraron una promoción * 100

Total de clientes que compraron dicha

promoción de ventas
 
Meta:
89
 Frecuencia: anual
Responsable: área de distribución e inventarios
Sistema de Información: Balance estados de resultados

VARIABLE
[7.] CAPACIDAD DE MERCADEO
ESTRATEGICA
La empresa debe desarrollar procesos de investigación para determinar
OBJETIVO
aspectos importantes que les permita innovar en su imagen y la
ESTRATEGICO
captación de nuevos clientes.
Nombre del indicador: permite la calificación otorgada por los
clientes a una marca o producto.
Este permite medir y/o evaluar el grado satisfacción del producto.
 
Índice: Sumatoria de las calificaciones otorgada por
8) INDICADOR los clientes a una marca o producto * 100
DE GESTION Población total entrevistada
 
Meta:
Frecuencia: semestral
Responsable: área de mercadeo
Sistema de Información: Balance estados de resultados

VARIABLE
[7.] CAPACIDAD DE MERCADEO
ESTRATEGICA
La empresa debe desarrollar procesos de investigación para determinar
OBJETIVO
aspectos importantes que les permita innovar en su imagen y la
ESTRATEGICO
captación de nuevos clientes.
Nombre del indicador: permite determinar la deserción de los clientes
determinando factores importantes.
Este permite conocer el porcentaje de clientes que no continúan con un
la compra del producto
 
9) INDICADOR Índice: DC= (Clientes al inicio del periodo +
DE GESTION Clientes nuevos
- Clientes final del periodo) *100

Total de clientes al inicio del periodo

 
Meta:
90
 Frecuencia: semestral
Responsable: área de mercadeo
Sistema de Información: Balance estados de resultados

11.2. Indicadores de gestión por objetivos externos

VARIABLE
LEGISLACION
ESTRATEGICA
Cumplir con los requisitos o normatividad para producción y
OBJETIVO
comercialización de carne de pollo
ESTRATEGICO
Nombre del indicador: Cumplimiento de acta en auditoria interna.

Este indicador muestra el cumplimiento porcentual de la norma en la cual

se auditan los procesos que se realizan en la empresa.

Índice:
INDICADOR DE Números de items que cumplen
GESTION =
( )
∑ ❑ total de numero de items evaluados en auditoria
×100 %

Meta: Rango entre el (95% – 100%).

Frecuencia: Mensual.
Responsable: Alta gerencia, Jefe de calidad, Jefe de producción
Sistema de Información: Dirección de gestión en Calidad

VARIABLE
LEGISLACION
ESTRATEGICA
Cumplir con los requisitos o normatividad para producción y
OBJETIVO
comercialización de carne de pollo
ESTRATEGICO
INDICADOR DE Nombre del indicador: Cumplimiento de capacitaciones mensuales
GESTION planteadas al personal operativo.

Este indicador muestra el cumplimiento de las capacitaciones programadas

por mes.

Índice:
Numero de capacitaciones realizadas
=
( )
∑ ❑ total de capacitaciones programadas
×100 %

Meta: Rango entre el (80% – 100%).

Frecuencia: Mensuales.
Responsable: Jefe de calidad, Jefe de producción
91
 Sistema de Información: Dirección de gestión en Calidad

VARIABLE DESARROLLO TECNOLOGICO

ESTRATEGICA
OBJETIVO Evaluar los procesos productivos con la finalidad de adquirir nuevas
ESTRATEGICO tecnologías que permitan fortalecer los procesos de pollo al día
Nombre del indicador: Cumplimiento en presupuesto para
tecnología.

Índice:
INDICADOR DE
GESTION ¿¿

Meta:> 70%
Frecuencia: Semestral
Responsable: Financiera
Sistema de Información: Balance general

VARIABLE DESARROLLO TECNOLOGICO

ESTRATEGICA
OBJETIVO Evaluar los procesos productivos con la finalidad de adquirir nuevas
ESTRATEGICO tecnologías que permitan fortalecer los procesos de pollo al día
Nombre del indicador: Inversión en tecnología.

Índice:

¿¿
INDICADOR DE
GESTION Meta: >20% en retorno de inversión
Frecuencia: Anual
Responsable: Financiera
Sistema de Información: Balance general

92
 VARIABLE TLC
ESTRATEGICA
OBJETIVO Fortalecer los procesos internos de la empresa para aplicar a un
ESTRATEGICO posible tratado de libre comercio
Nombre del indicador: Producción interna de pollo.

INDICADOR DE Índice:
GESTION ¿¿

Meta: >30%
Frecuencia: Anual
Responsable: Gerente comercial
Sistema de Información: Balance general

VARIABLE TLC
ESTRATEGICA
OBJETIVO Fortalecer los procesos internos de la empresa para aplicar a un
ESTRATEGICO posible tratado de libre comercio
Nombre del indicador: Ejecución del tratado libre comercio.

Este es un indicador cualitativo donde se toma la eficiencia de la

actividad de ejecución de tratado libre comercio, a través de las
acciones efectivas y es positivo cuando se determina si es viable
INDICADOR DE realizar este tratado y negativo cuando no es viable realizarlo.
GESTION
Meta: Realización por lo menos un tratado
Frecuencia: Anual
Responsable: Gerente comercial
Sistema de Información: Balance general

93
 VARIABLE
PROVEEDORES
ESTRATEGICA
OBJETIVO
Facilitar procesos de mejoramiento continuo con los proveedores
ESTRATEGICO
Nombre del indicador: Incumplimiento de proveedores en pedidos
mensuales

Índice:

=
INDICADOR DE Total en toneladas de insumos recibidos mensualmente por proveedor
GESTION
( ∑ ❑Total de pedidos por proveedor mensual ) ×100 %

Meta: Rango entre el (95% – 100%).

Frecuencia: mensual.
Responsable: Jefe de Inventarios, Jefe de planta
Sistema de Información: Balance estados de resultados

VARIABLE
PROVEEDORES
ESTRATEGICA
OBJETIVO
Facilitar procesos de mejoramiento continuo con los proveedores
ESTRATEGICO
INDICADOR DE Nombre del indicador: Indicador de averías presentadas mensualmente
GESTION
Índice:

=
Unidades reportadas comoaverias por proveedor mensualmente
( ∑ ❑ Total de empaques usados mensualmente )
x 100 %

Meta: Rango entre (0% - 5%).

Frecuencia: Mensual.
Responsable: Jefe de Inventarios, Jefe de planta, líder de área

94
 Sistema de Información: Balance estados de resultados
Observaciones: La recolección de datos debe hacerse diariamente para
unificar en el informe mensual; el líder de área es el encargado de hacer
los reportes a jefe inmediato para en caso de averías se puedas dar de
baja, así como también informa anomalías en los lote de empaques para
que se haga bloqueo y se realice devolución de insumo por proveedor.

VARIABLE
ESTRATEGICA COMPETIDORES
INTERNA
Realizar alianzas con competidores para llegar a posibles acuerdos donde
OBJETIVO
se establezca precios similares para que la competencia sea por calidad
ESTRATEGICO
de producto
Nombre del indicador: Cumplimiento de ventas.

Mide el cumplimiento de los pedidos semanales evitando que haya

incumplimientos para que no ingresen otros productos de otras marcas.

Índice:
INDICADOR DE toneladas reales vendidad mensualmente
GESTION
=
(∑ Total de toneladas en pedidosrealizados mensualmente
×100 %
)
Meta: Rango entre (95% - 100%).
Frecuencia: Mensual.
Responsables: Jefe de cuartos fríos -logística, Jefe de producción, Jefe
de planta, Gerente comercial.
Sistema de Información: Balance estados de resultados

VARIABLE
COMPETIDORES
ESTRATEGICA
Realizar alianzas con competidores para llegar a posibles acuerdos donde
OBJETIVO
se establezca precios similares para que la competencia sea por calidad
ESTRATEGICO
de producto

INDICADOR DE Nombre del indicador: Encuestas de satisfacción de cliente.

GESTION
Se realiza encuestas a clientes para sondear la satisfacción y preferencia del cliente,
para poder fortalecer las debilidades

Frecuencia: Mensual

Responsables: Gerente comercial

95
 Sistema de Información: Balance estados de resultados

 Diversificación concéntrica en la cual se puede llegar a mas consumidores cuando se crean

nuevos productos
 Penetración de mercado donde se ingresa con un nuevo producto en este caso con el pollo
marinado a captar nuevos clientes.
 Ampliación de mercados con el cual podemos llegar con nuevos productos a otras regiones
y captar nuevos clientes
 Desarrollo de productos donde se deben entrar a evaluar y modificar las formulaciones de
producto, teniendo en cuenta que debe mejorar la relación costo beneficios sin desmejorar
su calidad.

96
 12.Plan de acción

PLAN DE ACCION - SEGÚN EL ESCENARIO APUESTA PARA LA EMPRESA POLLOS AL DIA

ESTRATEGIAS RESPONSABLES FECHA INDICADOR

ACTIVIDADE A RECURSOS $ ES DE
No VARIABLE OBJETIVOS META %
FUNCIONALES NEGOCIO S CARGO CUMPLI COSTO CUMPLIMIE
R NTO
Automatizació
n de parte de
Mejoramiento la industria de Disminución
Disminución producción de
de la tecnología en un 10%
Ampliación de del precio > al carne de Jefe de Mercadeo dic-19
para aumentar del precio del
mercados con 10% pollo.
la productividad Pollo
el cual Compra de
Ofrecer el
podemos nueva
precio más
llegar con tecnología
bajo en el
1 PRECIO nuevos para 250,000,000
mercado en
productos a marinado,
relación a mis
otras regiones congelado.
competidores.
Disminución y captar Realización Aumento de
nuevos Aumento de periódica de
costos de Jefe de Mercadeo ago-19 las ventas a
clientes ventas > 15% jornadas de
producción más del 15%
capacitación,
cualificación y
asenso de
empleados
Desarrollo de Supervisión
productos del
donde se cumplimiento
deben entrar a de las normas
Obtener la
evaluar y de calidad. Cumplimiento
certificación de
modificar las Vinculación de del 70% de
un sistema de
Estandarización formulaciones equipo los requisitos
gestión Cumplimiento
de todos los de producto, especialista para la
2 CALIDAD integral que de más del Jefe de Calidad jul-19 50,000,000
procesos de la teniendo en en sistemas certificación
garantice la 70%
empresa cuenta que integrados de del Sistema
calidad de
debe mejorar gestión de de Gestión
nuestros
la relación calidad, para Integral
productos.
costo aplicación de
beneficios sin la norma.
desmejorar su Inversión en
calidad. Plan de

97
 Disminución
Complementaci Marketing,
de las PQRS
ón del plan Disminución enfocado en
de calidad a
operacional de las PQRS la
Jefe de Calidad ago-19 menos de un
para alcanzar la de calidad en presentación
5%, como
certificación en <5% y visualización
garantía de
la norma HACCP de la calidad.
calidad

1.Elaborar
Presentar proyecto
proyecto 2. Presentar 1.100%
Financiación
productivo ante proyecto ante financiación
de
la gobernación Colciencias del proyecto
$700.000.000
de Nariño para 3. Puesta en 1. Director de 2.
de pesos para
financiar marcha de la grupo técnico de sep-19 $5.000.000 construcción
el proyecto
proyecto de construcción veterinarios de planta de
productivo por
La empresa creación de de la planta elaboración
parte de la
logra crear su planta de de de
gobernación
propia planta elaboración de elaboración concentrados
de elaboración concentrado. Diversificación de
de harinas y concéntrica en concentrado.
concentrados, la cual se
generando puede llegar a
SOLIDEZ mayor mas 1. Obtención
3
FINANCIERA rentabilidad en consumidores mínima de
el beneficio de cuando se una relación
aves, poder crean nuevos de 1,2 en
económico y productos 1. Elaborar conversión
respuesta   Abastecer el formulación animal
positiva para 100% de de dieta 2.
su crecimiento concentrado balanceada Estandarizaci
y expansión. para la para la fase ón de
1. Nutricionista
alimentación de levante de abr-21 $50.000.000 proceso.
2. Jefe de planta
de aves en aves. 3.
fase del 2. disminución
periodo de Estandarizar en un 10%
levante proceso de de los costos
elaboración de
Realizar la producción
elaboración de de cría y
las materias levante de
primas pollo.

98
 1-
Presentación
de las
Adquisición
Cumplimiento propuestas
de equipos
en la para gestión
con
implementació de compra de 1- Planeación
abr-20 tecnología de
n de la equipo. 2- Compras
Penetración de punta para
Adoptar tecnología de 2. Verificación
mercado proceso
tecnología de Adopción de punta > 15% de la puesta
donde se productivo.
punta que tecnología para en Marcha de
ingresa con un
garantice la proceso los equipos
nuevo
eficiencia de productivo adquiridos.
4 TECNOLOGIA producto en $100.000.000
los procesos 1-
este caso con
que se Presentación
el pollo
desarrollan en de las
marinado a
cada eslabón propuestas
captar nuevos Cumplimiento Adopción de
de la cadena. para gestión
clientes. en la software
de compra de 1- Planeación
adquisición de abr-20 necesario
software. 2- Compras
software > para control
2. Verificación
15% de calidad.
de la puesta
en Marcha del
Adopción de software
software adquirido.
1-
Clasificación
de hojas de
vida del
personal
existente
Realizar una
según su
alianza con una Potenciar
Cumplimiento formación y
entidad Ampliación de personal
en la experiencia
dedicada a la mercados con cualificado 1- Planeación
adquisición para el perfil
selección de el cual para ampliar 2-Recursos jul-19
Conservar personal de cargo.
personal podemos la fidelización Humanos
personal cualificado > 2-Evaluación
CAPACIDAD cualificado llegar con de los
cualificado 15% de
5 TALENTO según el perfil nuevos clientes. $50.000.000
para ampliar la de cargo. desempeño
HUMANO productos a del personal
fidelización de
otras regiones por cada
los clientes.
y captar cargo con un
nuevos enfoque en
clientes atención al
cliente.
Implementar Solicitudes de
Cumplimiento
Certificar métodos de personal
en 1- Planeación
competencias formación y requerido
contratación 2-Recursos may-19
del personal con capacitación, para
del personal Humanos
el SENA para el contratación
> 90%
mejoramiento al área de
99
 continuo de
personal Recursos
cualificado humanos.
con el SENA.
Efectuar planes
Hacer un
estratégicos a
estudio de
corto y largo Ofrecer al
mercado Estudio de
plazo que cliente final
certero del mercado del
permitan un producto Área comercial nov-19 $5.000.000
segmento segmento
predecir las similar a un
potencial de potencial
eventualidades bajo costo
pollo
de la
marinado
competencia.
1. Presentar a
gerencia la
cotización y
solicitud de
La alta Penetración de los equipos
directiva se mercado necesarios
Compra de
articula donde se para la
equipos de
fuertemente, Mejoramiento ingresa con un elaboración
alta
genera de tecnología nuevo Inversión en de productos 1. Jefe de planta
tecnología
procesos de para nuevas producto en equipos de cárnicos 2. Gerencia ago-21 $500.000.000
CAPACIDAD para la
6 investigación, líneas de este caso con tecnología. comestibles. General
DIRECTIVA elaboración
desarrollo e negocio. el pollo 2. Realizar la
de productos
innovación, marinado a compra de
cárnicos
incrementando captar nuevos equipos con
su crecimiento clientes. tecnología de
y cobertura a punta, para
nivel nacional. elaboración
de productos
cárnicos.

Diversificación 1. Desarrollo
concéntrica en de la línea de
Generar Consolidación marinado
la cual se Crecimiento
procesos de de nuevos 2. Elaboración
puede llegar a organizativo
investigación y productos que de
mas 1. Jefe de 12% a raíz
desarrollo para lleven al subproductos dic-22 $300.000.000
consumidores producción de la venta
la elaboración crecimiento (chorizos,
cuando se de nuevos
de nuevos de la jamón, Carne
crean nuevos productos.
productos. organización molida, Pollo
productos
adobado,
chuleta, etc..)

100
 Realizar
estudios de Realizar
mercados para Aumento de estudios de Aumento de
Jefe de $
Apertura de garantizar el apertura de mercadeo. ago-19 las ventas a
Distribución 10.000.000
nuevos puntos éxito de la puntos > 15% Realizar más del 15%
a nivel apertura de estrategias
nacional con nuevos puntos. que permitan
DISTRIBUCI
7 alianzas alianzas
ON Aumentar la
estratégicas Aumento de estratégicas
que permitan flota de con otras
compra de
la continuidad transporte para empresas. Jefe de Aumento de
flota de $
del negocio. mejorar la Distribución nov-19 las ventas a
acuerdo a la Compra de 200.000.000
distribución del flota de Alta Gerencia más del 15%
apertura de
producto al
puntos > 15% transporte.
cliente.

Realizar Penetración de
estudios de mercado
La empresa mercado para donde se
debe conocer el ingresa con un
desarrollar sistema de nuevo Aumento de
Aumento en Realizar
procesos de publicidad que producto en Jefe de Mercadeo sep-19 las ventas a
ventas > 15% estudios de
investigación más concurre la este caso con más del 15%
población y el pollo satisfacción
para
focalizar marinado a del cliente.
determinar
CAPACIDAD esfuerzos en captar nuevos Realizar
aspectos $
8 DE mejorarlos. clientes. planes de
importantes 15.000.000
MERCADEO marketing
que les Ampliación de
Mejorar los para impulsar
permita mercados con
mecanismos de la imagen,
innovar en su el cual
mercadeo de la esta debe ser
imagen y la podemos Aumento de
empresa para Aumento en agresiva.
captación de llegar con Jefe de Mercadeo sep-19 las ventas a
nuevos generar una nuevos ventas > 15%
más del 15%
clientes. mayor productos a
captación de otras regiones
clientes. y captar
9 LEGISLACIO Cumplir con Ejecución de nuevos Cumplir con la 1- Auditorías 1- Gerencia 1 año $50.000.000 1-
N los requisitos o auditorías clientes normatividad internas 2- Jefatura de ANUALES Cumplimiento
normatividad internas   y las actas de constantes calidad de
para constantes a auditoria en 2- Verificar 3- Jefatura de capacitacione
producción y cada uno de los un 100 % los procesos producción s mensuales
comercializació procesos que se de 4- Subgerente planteadas al
n de carne de desarrollan operatividad Financiero personal
pollo dentro de la en producción 5- Jefe de operativo.
empresa 3- mantenimiento 2-

101
 Cumplimiento
por acta de
auditoría
realizada.
Capacitación y
seguimiento Capacitación
constante al constante al
personal personal
operativo operativo
enfatizado a la 4-
aplicación de la Mejoramiento
normatividad en de
el desarrollo de instalaciones
sus actividades y equipos
diarias

1. Identificar
necesidades
de cambio,
actualización
y nuevas
inversiones en
tecnología
para los
Penetración de
procesos de
mercado
producción de
donde se Optimización
Evaluar los Capacitación y POLLO AL
ingresa con un de procesos Cumplimiento
procesos entrenamiento DIA.
nuevo con la en
productivos al personal en el 2. Elaboración
producto en adquisición de 1. Gerencia 1 año presupuesto
con la finalidad manejo de de
este caso con nueva para
DESARROLLO de adquirir nueva presupuesto
el pollo tecnología de INVERSION tecnología
10 TECNOLOGIC nuevas tecnología de tecnología
marinado a punta EN CALIDAD
O tecnologías de punta.
captar nuevos
que permitan 3.
clientes.
fortalecer los Presentación
procesos de del
pollo al día presupuesto a
gerencia con
el fin de
contar con la
aprobación
del mismo.
Presentación a 1. Realizar
gerencia de cotización de
Inversión en
necesidades   tecnología de 1. Gerencia 1 año
tecnología
tecnológicas punta para la
para la   optimización
102
 de procesos
de
producción.
2. Presentar a
adquisición de gerencia
tecnología de cotización de
punta para la tecnología de
planta de POLLO punta para su
AL DIA posterior
aprobación.
3. Compra de
tecnología de
punta.
Desarrollo de
productos
donde se
deben entrar a
1. Buscar
Fortalecer los evaluar y
Fortalecer el asesoría sobre
procesos modificar las
sistema de mercado
internos de la formulaciones
gestión de Internacional.
empresa para de producto,
11 TLC calidad en   2. Evaluación 1. Gerencia 3 años  
aplicar a un teniendo en
normatividad de factibilidad
posible tratado cuenta que
internacional de del tratado
de libre debe mejorar
países vecinos. libre
comercio la relación
comercio.
costo
beneficios sin
desmejorar su
calidad.  
12 COMPETIDOR Realizar Mejoramiento Penetración de Lograr 1- Gerencia 1 año $150.000.000 1-
ES alianzas con presentación de mercado aceptación en 1 -Instalación 2- Gerente ANUALES Cumplimiento
competidores producto, donde se el mercado de máquina comercial de ventas.
para llegar a posiblemente ingresa con un del 90 % en la para nuevos 3- Jefe de calidad 2- Encuestas
posibles diversificando nuevo región procesos 4- Jefe de de aceptación
acuerdos líneas para producto en (marinadora) producción de clientes
donde se captar la este caso con 2- Verificación
establezca atención del el pollo y seguimiento
precios cliente marinado a de los nuevos
similares para captar nuevos procesos
que la clientes (rendimientos
competencia )
sea por calidad 3-
de producto Fortalecimiento Capacitación
las estrategias adecuada al
de marketing personal para
con la finalidad su
de captar operatividad
nuevos clientes 4-
Fortalecimient
o de

103
 maketing.

1- Realizar
Desarrollo de
análisis 1-
productos
de mercados Incumplimien
Facilitar donde se
de to de
procesos de deben entrar a 1- Gerencia
Seguimiento aceptación proveedores
mejoramiento evaluar y 2- Jefe de calidad
periódico de antes de en pedidos
continuo con modificar las 3- Jefe de
proveedores Mantener implementar mensuales
los formulaciones producción
calidad en el cambio de 2- Indicador
PROVEEDOR proveedores de producto, 4- Financiero $30.000.000
13 insumos al imagen 1 años de averías
ES teniendo en 5- Jefe de ANUALES
100%, sin 2- Realizar presentadas
cuenta que compras
anomalías. controles de mensualment
debe mejorar 6- Jefe de
calidad y e por
la relación almacén e
corrección de empaque
costo inventario
Monitoreo de adaptabilidad recibidas por
beneficios sin
averías en de empaques parte de
desmejorar su
insumos para ante cualquier proveedores
calidad.
realizar anomalía
reclamos a
  proveedor

104
CONCLUSIONES

 La búsqueda del escenario apuesta mediante el análisis de los diferentes

escenarios e hipótesis brindo un enfoque claro de la situación actual de la
empresa para un re-direccionamiento estratégico.
 La matriz DOFA es una gran herramienta que brinda un diagnostico real de la
situación actual de la empresa, nos permite observar claramente cuáles son las
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas siempre orientada a la toma
de decisiones para la mejora. El análisis realizado para Pollos al día, muestra
hacia donde encaminar recursos y esfuerzos, de tal manera que se maximice
todas las oportunidades y fortalezas hacia el cumplimiento de objetivos.
 Las matrices de competitividad, la matriz interna y externa, la matriz de la gran
estrategia y la de política direccional nos permitió conocer de manera más clara
cuales son las falencias y cuáles serían los puntos claves para un entorno más
competitivo, amigable y a la vez tener claridades en que se debe fortalecer y a
que se debe apostar.
 La Matriz PEYEA, además de vincular las variables estratégicas escogidas y
tenidas en cuenta en otras matrices, para el análisis interno y externo, brinda la
oportunidad de mirar otras variables clave en el desarrollo del mercado de la
empresa y de la industria, es una excelente herramienta para conocer en qué
situación se encuentra y da unos parámetros para tener en cuenta a futuro,
para Pollos al Día, se plantea ser más agresivos, ya que se tiene una fuerza
financiera disponible para el futuro.
 La Matriz MPCE, determina que la empresa POLLO AL DIA, debe
estratégicamente optar planes de mercadeo e innovación con la inversión en
tecnología, desarrollo de nuevas líneas de negocio, que permitan la captación
de nuevos mercados, posicionándose en la diversificación en productos.
 Pollos al día SAS, es una empresa con mucho arraigo y tradición en los hogares
nariñenses, es una empresa que ha permanecido en el mercado más de 60
años y se presenta como líder en el mercado, la empresa tiene grandes
fortalezas frente a sus competidores, entre ellos ofrece alta calidad en sus
productos, Solidez financiera, tecnología adecuada, talento humano cualificado
y distribución los cuales hacen que los clientes prefieran a la empresa antes que
a la competencia.
 Dentro de las debilidades de la empresa se tienen precios altos y baja
capacidad de mercadeo, lo que ha dado paso a que la competencia nacional
logre posicionarse en la región con productos sustitutos a bajos precios,
influyendo negativamente en la demanda de los productos de Pollos al Día SAS.
 A pesar de lo anterior la fuerza financiera ha generado que la empresa se
mantenga en el ranking como número 1 de preferencia para los clientes
regionales.
 La amplia distribución de los productos de Pollos al día en la ciudad de Pasto y
en lugares estratégicos facilitan el mercado al contar con 27 puntos de venta.
Sin embargo, la empresa no realiza estudios de mercadeo asertivos previos a la
apertura de nuevos puntos de venta.

105
 El crecimiento de la distribución de los productos de pollos al día en los
municipios del departamento contribuye a la difusión de la marca y al
posicionamiento de la misma.
 Pollos al día tiene establecido su mercado objetivo de pollo fresco en estratos 2
y 3.
 La Matriz MPCE,

106
RECOMENDACIONES

 Pollos al Día deberá replantear un estudio de los procesos en aras de mejorar el

precio final al público.
 Para mantenerse como empresa líder en el mercado regional, es necesario que
Pollos al Día diversifique por medio de nueva tecnología sus productos y ofrezca
un portafolio más amplio, se recomienda realizar un análisis continuo de las
reacciones de la competencia o cambios que se pueda dar en las expectativas
de los consumidores.
 Realizar inversión en publicidad y mercadeo; Plan de marketing para que la
empresa cuente con un mejor posicionamiento, mantenga a sus clientes y
atraiga a nuevos y potenciales compradores.
 Exaltar la calidad del producto ante los clientes, mediante la implementación de
un sistema de aseguramiento de la calidad de la carne, para que se haga visible
y llamativo.
 Se recomienda mantener una continuidad en la capacitación del personal para
los diferentes procesos con que cuenta la empresa, y realizar talleres de
capacitación orientada al mejoramiento del servicio al cliente.
 Realizar estudios de mercadeo asertivo para la apertura de nuevos puntos de
venta, y considerar opciones de incursionar en supermercados de barrio para
acercase más al cliente directo.
 Debe fortalecer la integración hacia atrás que viene adelantando con los
proveedores, y ampliar la integración hacia adelante con más puntos de venta
directos no solo en el municipio de pasto, sino en todo en el departamento.
 Penetración en el mercado: Aunque la marca es conocida en la región tiene
como objetivo poner en marcha nuevas estrategias comerciales para lograr que
la empresa POLLO AL DIA aumente su participación en el mercado, ya que
actualmente existe gran competencia por el ingreso de otras marcas que tienen
buena acogida, por esta razón la empresa ha visto la necesidad de ingresar
gradualmente el pollo marinado como producto sustituto el cual llevaría a su
producto a ser más competitivos.
 Márketing: Es necesario analizar la gestión comercial de la empresa POLLO AL
DIA y compararla con la competencia, ya que no estaría demás tomarlas como
referencia y poder potencializarlas con el fin de captar más clientes y fidelizarlos
satisfaciendo sus necesidades
 Sustitución de producto: debido a la gran competencia que tenemos entre el
pollo fresco natural que es el producto por excelencia y el pollo marinado que es
el pollo que maneja la competencia se ha visto la viabilidad de realizar esta
sustitución de producto los cuales satisfacen los mismos deseos y necesidades
en una situación dada, ya que de entrada se impacta con la presentación, así
como posiblemente sea la empresa más competitivos con los precios.
 Mejoramiento Tecnológico: Para poder ser más competitivos en el mercado y
teniendo como objetivo la producción del pollo marinado POLLO AL DIA se ve
obligada a la adquisición de la marinadora, así como también con el tiempo
invertir gradualmente en maquinaria y equipos que mejoren y optimicen sus
procesos que permitan que sean rentables.
 Innovación en empaques más llamativos: Es necesario que con el tiempo POLLO
AL DIA muestre su compromiso con el medio ambiente usando empaques que
sean ecológicos, así como también que sean mucho más llamativos, esto podría
favorecerles enormemente para la captación de nuevos clientes.

107
 Fortalecimiento de SST: Internamente en los procesos productivos debe
fortalecerse la parte de salud y seguridad en el trabajo pues esto acompañado
de un buen ambiente laboral hace que la parte operativa realice sus actividades
diarias de manera óptima evitando errores y de alguna manera optimizando sus
procesos.

108
BIBLIOGRAFÍA

 ESTRADA Ángel, GARCIA PEREA Pilar, URTASUN Alberto, BRIONES Jesús,

Indicadores De Precios, Costes Y Márgenes En Las Diversas Ramas Productivas,
Doc. De trabajo No. 9801, España, Banco de España, 1998, 129 págs.
Disponible en:
(https://www.bde.es/f/webbde/SES/Secciones/Publicaciones/PublicacionesSeria
das/DocumentosTrabajo/98/Fic/dt9801.pdf)

Páginas Web:

 “Matriz PEYEA”; (en línea);(25 de Marzo de 2019); Disponible en:

(http://www.joseacontreras.net/direstr/cap82d.htm)
 “Matriz PEYEA”; (en línea) ;(1 de Abril de 2019); Disponible en: (“Matriz
PEYEA”; (en línea);(25 de Marzo de 2019); Disponible en:
(https://prezi.com/gppd8hqvo6fg/matriz-peyea/)
 “Matriz MCPE”, (en línea) ;(25 de Marzo de 2019); Disponible en:
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 “Que son los Indicadores de Calidad”; (en línea);(1 de Abril de 2019);
Disponible en: (https://www.isotools.org/2015/03/30/que-son-los-indicadores-
de-calidad/)
 “Estrategias Funcionales”; (en línea); (31 de Marzo de 2019); disponible en:
(http://mural.uv.es/entoca/estrategias_funcionales.htm)
 “Matriz cuantitativa de la planificación estratégica; (en línea); (16 de julio de
2006); Disponible en :http://www.joseacontreras.net/direstr/cap84d.htm

109
 ANEXO

1. PORCENTAJE DE PARTICIPACION DE VENTAS POR REFERENCIA DE POLLO EN PUNTOS POLLOS AL DIA

PUNTOS SAN ANDRES AKT IPIALES AMOREL STA MONICA TAMASAGRA

REFER VENTAS KILOS VENTAS KILOS VENTAS KILOS VENTAS KILOS VENTAS KILOS
PE 19.4% 21.0% 13.9% 16.2% 20.3% 23.2% 22.9% 25.7% 21.3% 23.8%
PH 29.0% 16.4% 15.1% 9.4% 27.9% 17.0% 18.2% 10.6% 18.3% 10.8%
PC 22.8% 23.3% 28.9% 33.5% 16.8% 19.5% 21.9% 23.6% 24.9% 26.5%
FPH 9.1% 4.0% 9.2% 4.4% 10.9% 5.1% 7.8% 3.5% 7.9% 3.6%
PSM 5.6% 6.8% 0.7% 0.8% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
MUR 2.9% 3.0% 3.3% 3.8% 3.2% 3.7% 3.2% 3.5% 3.7% 4.0%
ME 2.3% 14.9% 0.9% 5.8% 1.4% 8.8% 1.2% 7.8% 1.4% 9.1%
PH4 1.8% 1.8% 12.4% 13.1% 6.5% 6.7% 13.1% 12.9% 14.9% 14.9%
CPH 1.5% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.7% 0.3%
MP 2.0% 1.9% 1.4% 1.5% 9.3% 9.6% 8.5% 8.4% 4.9% 4.9%
CCV 0.8% 0.5% 6.7% 4.5% 1.8% 1.2% 2.3% 1.5% 1.6% 1.0%
PEM 0.8% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
MHC 0.8% 1.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
PP 0.6% 3.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
MJC 0.2% 0.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
HPH 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.7% 2.3% 0.7% 2.2% 0.3% 1.0%
GR 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.3% 2.0% 0.1% 0.3% 0.0% 0.0%
PS 0.2% 0.2% 0.1% 0.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
PCM 0.0% 0.0% 0.3% 0.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
PHM 0.2% 0.1% 3.8% 2.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
AA 0.0% 0.0% 3.3% 3.8% 0.9% 1.0% 0.1% 0.1% 0.0% 0.0%
HPE 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
TOTAL 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

110
PUNTOS PAR. BOLIVAR CAROLINA AKT CENTRO AKT BOLIVAR SAN JUAN
REFER VENTAS KILOS VENTAS KILOS VENTAS KILOS VENTAS KILOS VENTAS KILOS
PE 21.6% 25.0% 20.6% 24.6% 13.6% 19.4% 19.1% 23.9% 25.7% 29.5%
PH 19.5% 11.9% 22.8% 14.3% 17.0% 12.6% 22.8% 14.1% 26.9% 16.4%
PC 22.7% 25.4% 19.1% 22.7% 16.6% 23.2% 29.7% 34.8% 19.0% 21.4%
FPH 12.9% 6.1% 12.2% 5.9% 36.0% 20.6% 8.1% 3.9% 7.6% 3.6%
PSM 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.5% 3.6% 0.0% 0.0%
MUR 4.9% 5.5% 3.6% 4.2% 2.3% 3.2% 3.3% 3.8% 3.2% 3.6%
ME 1.4% 9.9% 1.0% 7.1% 0.8% 6.1% 0.3% 2.2% 1.6% 10.6%
PH4 8.1% 8.4% 9.9% 10.5% 4.9% 6.2% 5.3% 5.6% 8.5% 8.8%
CPH 0.0% 0.0% 1.2% 0.6% 1.6% 0.8% 0.0% 0.0% 1.1% 0.5%
MP 5.4% 5.5% 7.0% 7.5% 1.7% 2.1% 5.0% 5.2% 4.2% 4.3%
CCV 3.2% 2.1% 2.1% 1.4% 4.4% 3.5% 2.6% 1.8% 2.1% 1.4%
PEM 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
MHC 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
PP 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
MJC 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
HPH 0.0% 0.0% 0.3% 1.2% 0.3% 1.0% 0.3% 1.1% 0.0% 0.0%
GR 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
PS 0.2% 0.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
PCM 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
PHM 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
AA 0.1% 0.1% 0.0% 0.0% 0.8% 1.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
HPE 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
TOTAL 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

111
PUNTOS SAN VICENTE MORASURCO CHAMPAÑAT ARANDA AQUINE
REFER VENTAS KILOS VENTAS KILOS VENTAS KILOS VENTAS KILOS VENTAS KILOS
PE 22.8% 26.0% 28.8% 32.8% 19.1% 21.9% 25.7% 25.8% 22.9% 26.5%
PH 19.8% 11.7% 32.3% 19.6% 22.5% 13.7% 10.8% 5.7% 19.5% 12.0%
PC 26.7% 28.5% 20.6% 22.8% 24.7% 27.1% 28.6% 27.3% 22.6% 25.9%
FPH 7.2% 3.3% 5.1% 2.4% 9.7% 4.5% 1.9% 0.8% 13.3% 6.3%
PSM 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
MUR 4.1% 4.5% 3.6% 4.0% 4.0% 4.5% 5.6% 5.4% 3.3% 3.7%
ME 1.4% 8.9% 1.6% 10.4% 1.6% 10.3% 2.5% 13.7% 1.4% 9.0%
PH4 10.3% 10.3% 5.5% 5.7% 9.2% 9.5% 15.0% 13.4% 8.6% 8.9%
CPH 1.1% 0.5% 0.0% 0.0% 0.9% 0.4% 1.2% 0.5% 0.9% 0.4%
MP 5.1% 5.1% 1.8% 1.8% 6.2% 6.4% 7.0% 6.3% 4.5% 4.6%
CCV 1.1% 0.7% 0.6% 0.4% 2.1% 1.4% 1.1% 0.6% 1.7% 1.1%
PEM 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
MHC 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
PP 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
MJC 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
HPH 0.0% 0.1% 0.0% 0.1% 0.0% 0.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
GR 0.1% 0.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
PS 0.0% 0.0% 0.1% 0.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
PCM 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
PHM 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
AA 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.2% 0.2% 0.6% 0.6% 1.3% 1.4%
HPE 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
TOTAL 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

PUNTOS PRINCIPAL BUESACO T.SANTIAGO COLINA CHACHAGUI

112
 REFER VENTAS KILOS VENTAS KILOS VENTAS KILOS VENTAS KILOS VENTAS KILOS
PE 11.4% 11.7% 22.5% 22.7% 18.6% 22.3% 22.5% 24.8% 16.6% 17.9%
PH 5.5% 3.0% 9.4% 4.9% 19.9% 12.3% 19.4% 11.2% 12.3% 6.8%
PC 14.1% 14.1% 21.0% 20.8% 17.0% 19.8% 27.3% 29.5% 44.7% 46.8%
FPH 7.4% 3.1% 0.7% 0.3% 13.9% 6.6% 7.8% 3.5% 2.7% 1.1%
PSM 26.9% 25.6% 13.1% 12.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
MUR 2.2% 2.2% 8.1% 7.8% 4.1% 4.6% 4.7% 4.9% 9.3% 9.8%
ME 2.0% 12.4% 1.6% 8.7% 1.7% 11.3% 1.7% 10.6% 0.8% 4.4%
PH4 1.0% 0.9% 5.7% 5.1% 8.7% 9.2% 7.9% 7.7% 2.6% 2.5%
CPH 0.3% 0.1% 0.0% 0.0% 2.6% 1.2% 0.0% 0.0% 1.0% 0.4%
MP 0.7% 0.7% 4.1% 3.6% 9.4% 9.8% 6.6% 6.4% 7.7% 7.3%
CCV 1.1% 0.6% 0.2% 0.1% 4.0% 2.7% 2.1% 1.3% 1.5% 0.9%
PEM 7.8% 8.0% 2.6% 2.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
MHC 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
PP 0.3% 1.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
MJC 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
HPH 0.8% 2.9% 0.1% 0.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.8% 2.2%
GR 0.0% 0.2% 0.0% 0.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
PS 0.3% 0.2% 2.2% 1.8% 0.1% 0.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
PCM 2.3% 2.7% 8.4% 8.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
PHM 15.2% 9.6% 0.3% 0.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
AA 0.7% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.1% 0.1%
HPE 0.1% 0.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
TOTAL 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

PUNTOS LAS LAJAS LA CRUZ TUQUERRES PUENES POPAYAN

113
REFER VENTAS KILOS VENTAS KILOS VENTAS KILOS VENTAS KILOS VENTAS KILOS
PE 6.4% 6.7% 20.9% 21.8% 15.2% 15.8% 11.9% 13.4% 2.8% 5.7%
PH 5.9% 3.2% 9.2% 4.9% 0,06 0,03 17.0% 10.0% 5.8% 2.8%
PC 43.0% 45.0% 15.5% 15.7% 0,23 0,23 37.1% 41.1% 83.2% 64.3%
FPH 0.4% 0.2% 0.7% 0.3% 4.2% 1.7% 3.8% 1.6% 3.6% 1.2%
PSM 12.4% 11.3% 4.1% 3.9% 7.0% 6.6% 5.0% 5.0% 0.0% 0.0%
MUR 2.2% 4.2% 4.8% 4.8% 6.2% 6.0% 2.8% 4.0% 1.6% 1.9%
ME 0.9% 4.7% 2.0% 11.6% 1.1% 6.4% 0.9% 4.9% 0.8% 2.2%
PH4 3.6% 3.4% 8.0% 7.1% 8.3% 7.5% 4.8% 4.8% 0.5% 1.5%
CPH 0.3% 0.1% 1.2% 0.4% 0.1% 0.0% 0.1% 0.1% 0.0% 0.0%
MP 14.7% 13.8% 9.5% 8.5% 4.2% 3.8% 8.7% 8.8% 1.5% 20.1%
CCV 0.6% 0.3% 5.0% 2.8% 2.4% 1.4% 2.6% 1.6% 0.0% 0.0%
PEM 0.0% 0.0% 11.3% 11.5% 6.0% 6.2% 2.0% 2.1% 0.0% 0.0%
MHC 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
PP 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
MJC 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
HPH 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.2% 0.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.1%
GR 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.2% 0.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
PS 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.1% 0.2% 0.2% 0.2%
PCM 3.6% 3.7% 3.3% 3.5% 13.8% 14.7% 0.9% 1.0% 0.0% 0.0%
PHM 6.0% 3.5% 3.3% 2.0% 1.8% 1.1% 2.3% 1.5% 0.0% 0.0%
AA 0.0% 0.0% 1.4% 1.3% 0.6% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
HPE 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
TOTAL 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

PUNTO MOVIL
PUNTOS
REFER VENTAS KILOS

PE 0.0% 0.0%

114
PH 0.0% 0.0%

PC 85.5% 52.6%

FPH 0.0% 0.0%

PSM 0.0% 0.0%

MUR 0.6% 9.1%

ME 1.5% 8.8%

PH4 0.0% 0.0%

CPH 0.0% 0.0%

MP 12.3% 29.5%

CCV 0.0% 0.0%

PEM 0.0% 0.0%

MHC 0.0% 0.0%

PP 0.0% 0.0%

MJC 0.0% 0.0%

HPH 0.0% 0.0%

GR 0.0% 0.0%

PS 0.0% 0.0%

PCM 0.0% 0.0%

PHM 0.0% 0.0%

AA 0.0% 0.0%

115
HPE 0.0% 0.0%

TOTAL 100.0% 100.0%

PUNTOS PORCENTAJE PARTICIPACION

EN RELACION A LA VENTA
TOTAL
BUESACO 2.99
TIGRE CHAMPAGNAT 2.43
AQUINES 3.03
ALKOSTO CENTRO 3.16
TIGRE SANTIAGO 2.18
PARQUE BOLIVAR 2.44
CAROLINA 1.74
NUEVA ARANDA 2.25
SANTA MONICA 3.79
SAN VICENTE 3.16
SAN JUAN 2.79
ALKOSTO BOLIVAR 1.31
TAMASAGRA 5.21
COLINA 1.58
ALKOSTO IPIALES 2.47
MORASURCO 3.20
AMOREL 1.49
SAN ANDRES 12.83
PRINCIPAL 16.14
PRINCIPAL DOM. 12.29
TUQUERRES 3.93
LA CRUZ 2.94
PUENES 1.74

116
 LAS LAJAS 1.16
CHACHAGUI 3.03
POPAYAN 0.66
PUNTO MOVIL 0.05
TOTAL 100%

2. Estratificación de puntos de ventas

PUNTOS DE VENTAS ESTRATO

1 SAN ANDRES 3
2 AKT IPIALES 2
3 AMOREL 4
4 STA MONICA 3
5 TAMASAGRA 2
ESTRATO CANTIDA PORCENTAJ
6 PAR. BOLIVAR 3
S D E
7 CAROLINA 2
1 0 0
8 AKT CENTRO 4
2 12 46,2
9 AKT BOLIVAR 3
3 7 26,9
10 SAN JUAN 4
4 6 23,1
11 SAN VICENTE 2
5 1 3,8
12 MORASURCO 5
TOTAL 26 100
13 CHAMPAÑAT 4
14 ARANDA 2
15 AQUINE 3
16 PRINCIPAL 2
17 BUESACO 2
18 T.SANTIAGO 4
19 COLINA 4
20 CHACHAGUI 2
21 LAS LAJAS 2
22 LA CRUZ 2
23 TUQUERRES 2
24 PUENES 2 117
25 POPAYAN 3
26 PUNTO MOVIL 2
 3. FICHAS TECNICAS DE POLLO FRESCO Y MENUDENCIAS DE POLLOS AL DIA

Ficha técnica Menudencia de pollos

DENOMINACIÓN LEGAL DEL

Menudencia de pollo Refrigerada
PRODUCTO

NOMBRE COMERCIAL Menudencia

Conjunto de vísceras rojas (hígado, molleja, corazón) y apéndices

INFORMACION DEL PRODUCTO

NATURALEZA DEL PRODUCTO comestibles (cabeza, pescuezo y patas), empacadas de manera

individual.

Ingredientes:

COMPOSICIÓN CUALITATIVA
DETALLADA
Víscera: Hígado, molleja, corazón, cuello y cabeza, extremidades
inferiores. Empaque plástico de primer uso.

 
Vísceras mínimo por
 
100g
 
Parámetro Valor  
 
Calorías 157 Kcal  
INFORMACIÓN NUTRICIONAL
Proteína 20.5 g  
 
Grasa 7g  
 
Carbohidratos 1.6 g  
 

Método
Característica de Frecuencia Especificación
medición
CALIDAD DEL PRODUCTO

CARACTERÍSTICAS
ORGANOLÉPTICAS
Vísceras: color rojo
Color Visual Diaria intenso. Color uniforme
libre de manchas.

118
 Característico, libre de
olores residuales de
productos químicos,
Olor Olfato Diaria
medicamentos,
detergentes, rancidez o
descomposición.

Vísceras: Consistencia
Textura Tacto Diaria
firme al tacto.

Peso promedio unidad

Producto Empaque Embalaje
Kg g

 
  Menudenci
PRESENTACIÓN a (corazón,
COMERCIAL hígado,
Bolsa En empaque individual
molleja, 0.3 300
Individual anudado
cuello con
cabeza,
patas)
INFORMACION GENERAL

La menudencia refrigerada es embalada en canastillas plásticas de 60 cm. de largo *

40 cm. de ancho * 25 cm. de alto, lavadas y desinfectadas. Sobre el pollo se ubican
EMBALAJE las menudencias empacadas en bolsa individual anudada. El empaque es de grado
alimenticio, de primer uso y debidamente rotulado. El almacenamiento se realiza en
canastillas con 100 unidades.

VIDA ÚTIL 7 días en refrigeración a una temperatura entre 0 a 4ºC.

Pollo de engorde de la raza ROSS X ROSS producido en granjas especializadas para

DESCRIPCIÓN Y
el levante y engorde desde el primer día hasta completar el ciclo productivo entre los
EDAD DEL LOTE
38 y 43 días y un peso al sacrificio entre 2100 a 2500 gramos.

Temperatura de almacenamiento:

Refrigeración: 0°C a 4°C, medidos en el interior de la masa muscular.

CONSERVACIÓN Y
ALMACENAMIENT
O
Congelación: - 18°C o inferior, medidos en el interior de la masa muscular.

119
 Se debe asegurar que el manejo de las canales de pollo frescas refrigeradas se
realice con buenas prácticas de higiene para preservar la calidad del producto,
especialmente, manteniendo la cadena frío.

 
Condiciones de Transporte:

El producto debe estar transportado en furgón dotado con unidad de enfriamiento y

equipos de medición de temperatura. Al momento de la entrega el producto debe
tener una temperatura de -2ºC y 4ºC. El personal debe poseer dotación completa
para entrega del producto.

Norma Técnica Colombiana 3644-2: Pollo Beneficiado. Resolución 2674 de julio 22

LEGISLACIÓN de 2013, Decreto 1500 de mayo 4 de 2007, Resolución número 242 de 2013,
Ministerio de la Protección Social.

Indica el nombre del producto, lugar de producción, método de conservación fecha

ROTULADO de vencimiento y número de lote. El rotulo del producto cumple con las Resolución
5109 de 2005 del Ministerio de la Protección Social.

Revisado y Aprobado
Elaborado por: Revisado por:
por:

       
M.V. Gustavo Andrés
Ing. Edwin Giovanny Cerón G. Emma Lorena Ruano Portilla
López
coordinador de Calidad Jefe de Calidad Jefe de Planta

120
 Requisito Límite
PH a 20°C 6

Ficha técnica de Pollo Entero

DENOMINACIÓN LEGAL
Canal de Pollo Refrigerada
DEL PRODUCTO
NOMBRE COMERCIAL Pollo entero

Pollo beneficiado refrigerado al cual se le ha cortado las patas a nivel de la

articulación tibio metartaciana, el cuello a nivel de la última vértebra cervical y
después de someterlo al proceso de eviscerado, quedando sólo la estructura ósea
NATURALEZA DEL
y la carne adherida a la misma sin extremidades inferiores. Es la parte muscular y
PRODUCTO
tejidos blandos que rodean al esqueleto del animal incluyendo su cobertura de
INFORMACION DEL PRODUCTO

grasa, tendones, vasos, nervios, aponeurosis y que ha sido declarada inocua y

apta para el consumo humano.

Ingredientes:

COMPOSICIÓN Obtención del pollo a beneficiar: Pollito Bebé, Alimento Balanceado, Vacunas y
CUALITATIVA DETALLADA Medicamentos.
Obtención de las canales de pollo: Pollo en pie, Hielo escarchado, Empaque
plástico de primer uso.
Parámetro Valor
Humedad 72%
Proteínas 20%
Grasa 6%

INFORMACIÓN
NUTRICIONAL

Método
Característica de Frecuencia Especificación
medición
Canal de color rosado pálido,
Color Visual Diaria uniforme libre de manchas. Grasa
de color crema brillante.
Característico a carne de pollo
CALIDAD DEL PRODUCTO

CARACTERÍSTICAS fresca, libre de olores residuales

ORGANOLÉPTICAS Olor Olfato Diaria de productos químicos,
medicamentos, detergentes,
rancidez o descomposición.
Piel firme y elástica, libre de
brotes, restos de plumas y
Textura Tacto Diaria traumatismos (huesos rotos,
hematomas, rasgaduras piel, ni
quemaduras por frío).

CARACTERÍSTICAS
FISICOQUÍMICAS

121
CALIDAD DEL

Parámetro Requisito Valor

PRODUCTO

Coliformes UFC < 1000 95

CARACTERÍSTICAS
Salmonella Negativo Negativo
MICROBIOLÓGICAS
Campylobacter Negativo Negativo
E. Coli < 1100 0

Peso promedio unidad

Producto Empaque Embalaje
Kg g
PRESENTACIÓN
COMERCIAL En canastas
Pollo en
Bolsatina 1.4 a 2.2 1400 a 2200 plásticas por 15
canal
unidades.

El pollo entero sin vísceras refrigerado es embalado son embalados en canastillas

plásticas de 60 cm. de largo * 40 cm. de ancho * 25 cm. de alto, lavadas y
EMBALAJE desinfectadas, forradas por una bolsa plástica (bolsatina). El empaque es de
grado alimenticio, de primer uso y debidamente rotulado. El almacenamiento se
realiza en canastillas con 15 unidades de pollo.
VIDA ÚTIL 8 días en refrigeración a una temperatura entre 0 a 4ºC.
INFORMACION GENERAL

Pollo de engorde de la raza ROSS X ROSS-AVIAN COBB producido en granjas

DESCRIPCIÓN Y EDAD DEL especializadas para el levante y engorde desde el primer día hasta completar el
LOTE ciclo productivo entre los 37 y 48 días y un peso al sacrificio entre 2000 a 2600
gramos.
Temperatura de almacenamiento:
Refrigeración: 0°C a 4°C, medidos en el interior de la masa muscular.
Congelación: - 18°C o inferior, medidos en el interior de la masa muscular.

Se debe asegurar que el manejo de las canales de pollo frescas refrigeradas se

realice con buenas prácticas de higiene para preservar la calidad del producto,
CONSERVACIÓN Y
especialmente, manteniendo la cadena fría.
ALMACENAMIENTO
Condiciones de Transporte:
El producto debe estar transportado en furgón dotado con unidad de enfriamiento
y equipos de medición de temperatura. Al momento de la entrega el producto debe
tener una temperatura de -2ºC a 4ºC. El personal debe poseer dotación completa
para entrega del producto.

Norma Técnica Colombiana 3644-2: Pollo Beneficiado. Resolución 2674 de julio 22

LEGISLACIÓN de 2013, Decreto 1500 de mayo 4 de 2007. Resolución número 242 del 2013,
Ministerio de la Protección Social.

Indica el nombre del producto, lugar de producción, método de conservación fecha

ROTULADO de vencimiento y número de lote. El rotulo del producto cumple con las Resolución
5109 de 2005 del Ministerio de la Protección Social.

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Ing. Edwin Giovanny Cerón G. Ing. Emma Lorena Ruano M.V. Gustavo Andrés López
Coordinador de Calidad Jefe de Calidad Jefe de Planta

122
ANEXO: ENCUESTA SATISFACCIÓN EL CLIENTE

ENCUESTA
OBJETIVO: Conocer las inclinaciones del consumo del pollo fresco en la ciudad de pasto

Sexo: M____ F_____ Edad: _________________

Sector de residencia: __________________

1. ¿Consume carne de pollo? (marque con una x)

Sí _____ No _______

2. ¿Qué parte del pollo prefiere más? (marque con una x)

Medio pollo ______ Pechuga_______ Alas________
Menudencia______ Pernil__________ Cuartos pechuga______

123
3. Con que frecuencia compra pollo (marque con una x)
_____Semanal ______ 2 o más veces por semana
_____ Quincenal
4. ¿Qué atributos influyen en la compra de pollo fresco? Ordene de mayor a menor
de acuerdo a su grado de importancia, siendo 6 el atributo más importante y 1
el menos importante.
_____ Sabor
_____ Precio
_____ Presentación
_____ Color
_____ Tamaño
_____ Marca

5. ¿Qué marca de pollo fresco prefiere y por qué? (marque con una x)
Pollo Al día ____ Mac Pollo ____ Bucanero____ Pollos Ruano o Sr. Pollo_____
Avícola/Pollos Caicedo_____ otro ______
Explique el motivo de su preferencia: _________________________________
_______________________________________________________________

124