Asia Pacific Advances in Consumer Research Volume 3, 1998 Pages 180-187
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MARKETING MUSEO: IMPLICACIONES PARA EXTENDER LA LITERATURA ACTUAL
Samfya Cox, University of Southern Queensland, Australia
Jennifer Radbourne, Queensland University of Technology, Australia
Paula M. Tidwell, University of South Australia, Australia
RESUMEN
No existe una teoría del marketing específica para la situación de los museos que
considere la importancia del comportamiento del consumidor en las operaciones del
museo. Esta investigación busca explicar el papel del contexto del museo en el
desarrollo de una teoría de marketing del museo. Se revisará la literatura actual
relacionada con los museos de marketing, incluido el modelo de McLean (1994). Se
revisarán los cinco elementos identificados por McLean y se examinarán las
implicaciones para futuros estudios, incluida la investigación de consumidores
potenciales. Se explorará la aplicación de la teoría de marketing actual al contexto del
museo y se discutirán las implicaciones para extender la literatura.
INTRODUCCIÓN
Varios autores han expresado su preocupación por la falta de un estudio empírico
adecuado sobre las variables de marketing (Kent 1986; Christopher, Payne y Ballantyne
1993; Bradford 1994; McLean 1994b). Críticos como Bradford (1994) creen que una
proporción significativa de la teoría del marketing se basa en la especulación más que
en la observación, y cuando se han realizado pruebas empíricas, ha tendido a estar en
grandes organizaciones estadounidenses con fines de lucro y basadas en productos. Se
ha pedido que se prueben las teorías de marketing en una variedad de entornos
diferentes (Unvula y Donaldson 1988; Bradford 1994; McLean 1994b). Este documento
allana el camino para la investigación empírica al proporcionar una revisión de la
literatura actual sobre la aplicabilidad del marketing a un tipo específico de
organización y una de las variables de los museos. Al hacerlo, se explora la posibilidad
de una teoría del marketing del museo.
La cuestión de la comercialización de los museos se basa en varias perspectivas
teóricas. En este documento, se revisan varios aspectos de la teoría del marketing que
tienen un aporte sobre este tema: marketing de servicios, marketing sin fines de lucro
y marketing cultural. Se presentan varias perspectivas, aparentemente contradictorias,
de estos diferentes aspectos. Ninguno de estos coincide exactamente con el problema;
Todos proporcionan información parcial. Se discuten algunas de las razones del
desequilibrio entre la teoría del marketing y el marketing de los museos en la práctica:
la complejidad del producto asociado con los museos, la dinámica del cambio que
redefine la naturaleza del producto y el contexto del museo que incluye varios grupos
de partes interesadas que hacen diferentes tipos de reclamos sobre la naturaleza del
producto ofrecido por el museo.
Se argumenta que la naturaleza cambiante de los museos influye, y está influenciada
por, la teoría del marketing y el contexto del museo. El alcance y la dirección del
cambio en los museos influirán en el grado de aceptación del marketing, y como las
ideas de marketing son utilizadas por los museos, es probable que el marketing tenga
un impacto en el cambio en los museos. Del mismo modo, los recientes cambios
ambientales y organizativos en los museos han dado como resultado un énfasis
cambiante en los diversos elementos del contexto del museo, y diversas fuerzas dentro
del contexto del museo también están impulsando cambios en los museos.
La naturaleza cambiante de los museos
La definición de museo del Consejo Internacional de Museos es la siguiente:
Un museo es una institución sin fines de lucro, permanente al servicio de la sociedad y
su desarrollo, y abierta al público, que adquiere, conserva, investiga, comunica y
exhibe con fines de estudio, educación y disfrute, evidencia material de la humanidad.
y su entorno (Ambrose y Paine 1993, p.8)
Los museos existen en una variedad de formas, pero todos tienen dos cosas en común:
"son sobre objetos y sobre comunicación" (Robinson, Bartholomai y Robins 1992, p. 2).
A partir de la definición, se identifican tres roles específicos para los museos:
adquisición y preservación de artículos de colección para mantener indefinidamente
para su estudio y uso; investigación sobre artículos en la colección y exhibición u otro
uso de material para información y educación de un público más amplio. Estos roles a
menudo implican un conflicto de intereses. Por ejemplo, es difícil hacer una
investigación sobre un artículo si está en exhibición, y un artículo puede no
conservarse de manera efectiva si los visitantes actuales lo manejan con frecuencia
con fines educativos (Robinson, Bartholomai y Robins 1992). El enfoque de los museos
en el equilibrio entre estas diferentes funciones también está cambiando.
Los museos se centraron originalmente en la adquisición de artefactos; si las personas
vinieron y los vieron, y lo que aprendieron de ellos, era irrelevante (Yorke y Jones
1984). El nuevo papel del museo es en gran medida de comunicación (Lumley 1988).
Lumley cree que el museo ha cambiado: "se ha convertido en un lugar para visitar
exposiciones, comer, estudiar, conservar y restaurar artefactos, escuchar música, ver
películas, mantener discusiones y conocer gente" (1988, p. 1). La noción de
conservación y el papel del museo en el desarrollo de la sociedad, identificado en la
definición, implica que los clientes de un museo comprenden no solo la generación
actual, sino que también provienen de las generaciones futuras. Lumley (1988) expresa
la idea del museo como una máquina del tiempo. Los museos permiten a las personas
comunicarse con otros en el pasado y en el futuro. Kaplan (1994) considera que los
museos tienen el potencial de ser una fuerza poderosa para forjar la autoconciencia de
una nación o comunidad. Por lo tanto, los museos pueden ser una fuente de cohesión
social, tanto dentro de las comunidades existentes como a través del tiempo (pasado,
presente, futuro). Pueden ayudar a definir el tipo de personas que somos y
proporcionar una fuente de orgullo en los logros pasados.
Para lograr estos objetivos, el museo debe comunicarse efectivamente con su público.
Los consumidores han sido ambivalentes en su apoyo a los museos. Si bien muchos
museos han enfatizado en romper las barreras económicas que los consumidores
pueden tener para asistir al museo a través de tarifas de entrada reducidas, las
barreras sociales y culturales para la visita al museo continúan existiendo entre ciertos
segmentos de consumidores (Heinich 1988; Hooper-Greenhill 1988).
Los gerentes de museos, en general, saben poco sobre sus visitantes, aparte de las
cifras de asistencia (Hooper-Greenhill 1988; Yorke y Jones 1984). La mayoría de los
gerentes de museos desconocen las razones por las que las personas visitan los
museos, sus expectativas y la experiencia que tienen (McLean 1994a). Según la
definición, los museos están al servicio de la sociedad, pero los responsables de su
gestión no saben realmente qué quiere o espera la sociedad de los museos. Uno
podría suponer que el marketing sería bienvenido por los museos porque el marketing
es un conjunto de conocimientos que se ocupa específicamente de mejorar la
correspondencia entre lo que quieren los consumidores y lo que proporcionan los
productores. Este no es un tema trivial debido a la naturaleza compleja y cambiante
del producto proporcionado por el museo, y la participación de muchos grupos de
partes interesadas (incluidos algunos reconocidos por el museo pero que aún no
existen, como las generaciones futuras) con intereses diferentes. Una orientación al
mercado permitiría a los museos comprender mejor las necesidades de sus partes
interesadas y responderles de manera más adecuada.
MARKETING APLICADO A MUSEOS
El marketing es lo suficientemente flexible como para adaptarse a nuevas situaciones.
La historia del marketing muestra que su enfoque ha cambiado considerablemente,
evolucionando a través de un enfoque de productos básicos, un enfoque institucional,
un enfoque funcional, un enfoque gerencial y un enfoque social (Koter 1972).
El marketing consiste esencialmente en (1) una necesidad del consumidor, (2) la
satisfacción de esta necesidad, (3) un vínculo entre la empresa y el consumidor, y (4) la
optimización de las ganancias (Colbert 1994). El término optimización de beneficios se
utiliza porque la teoría económica moderna sugiere que, incluso para las
organizaciones comerciales, la maximización de beneficios no es una descripción
adecuada del comportamiento de las empresas. La ganancia es menos una meta de
negocios que un medio por el cual las organizaciones pueden lograr sus objetivos
(Levitt 1983; Cyert 1988; Colbert 1994). Por lo tanto, el objetivo esencial del marketing
puede ser relevante para los museos: optimizar la relación entre las empresas y sus
clientes y maximizar su satisfacción mutua (Colbert 1994).
Sin embargo, el marketing no ha sido ampliamente aceptado por los museos. Muchos
trabajadores de museos se resisten a la comercialización porque temen que al darles a
los clientes exactamente lo que quieren, los museos perderán de vista su misión y
simplemente se preocuparán por cumplir con todos los caprichos del público (Moore
1994; Lewis 1994; Yorke & Jones 1984). Esto no tiene por qué ser el resultado de
aplicar el marketing a los museos. La frecuente antipatía de los profesionales de las
artes por el marketing puede deberse a una idea errónea del tipo de contribución que
puede hacer un enfoque de marketing para la realización de sus objetivos. Scheff
(1993) distingue qué es el marketing y qué no es: el objetivo del marketing no es
educar o cambiar valores, sino que el objetivo final del marketing es influir en el
comportamiento y, cuando se aplica adecuadamente, es beneficioso para todas las
partes involucradas.
Sin embargo, no existe una teoría específica para los museos de marketing. Sin
embargo, varios aspectos de la teoría del marketing contribuyen a una perspectiva
general de marketing del problema que enfrentan los museos, incluido el marketing de
servicios, el marketing sin fines de lucro y el marketing cultural. Se puede considerar
que el marketing del museo se ubica en la intersección de estas tres subdisciplinas del
marketing, como se muestra en la Figura 1.
SERVICIOS DE MARKETING APLICADOS A MUSEOS
El marketing de servicios es un área relativamente reciente de marketing. Se considera
que las organizaciones de servicios difieren en varios aspectos de las organizaciones de
fabricación (Lovelock 1991), y la mayoría de los académicos de marketing coinciden en
que el marketing de servicios es diferente al marketing de bienes (Edgett y Parkinson
1993). Existen cuatro diferencias generalmente aceptadas entre bienes y servicios:
intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidad y perecebilidad. Estas características
distintivas de los servicios son los temas clave en la comercialización de servicios.
Los museos ofrecen un servicio (McLean 1994). Sin embargo, existen algunas
inconsistencias cuando se examina la teoría del marketing de servicios en el contexto
específico de los museos (McLean 1994b). El producto ofrecido por los museos tiene
elementos tangibles e intangibles. Los museos son esencialmente organizaciones
basadas en objetos, y los objetos son tangibles, aunque las emociones que los objetos
evocan, o las experiencias, son intangibles (McLean 1994b). El "producto"
generalmente aceptado de un museo es la experiencia. Sin embargo, este puede no
ser el "producto" para todos los visitantes. Es decir, el producto del museo es complejo
con elementos que se extienden a lo largo del producto / servicio continuo de Shostack
de producto puro a servicio puro, como el café, la tienda y la experiencia cultural
(McLean 1994b).
La experiencia de servicio en un museo puede ser inseparable del proveedor, un
miembro del personal. Sin embargo, el visitante puede definir la inseparidad al decidir
qué consumir (McLean 1994b). McLean (1994b) sugiere que la interacción entre el
comprador y el vendedor no es sencilla en un museo, que es compleja y puede adoptar
varias formas diferentes. La heterogeneidad es evidente en los museos. Es difícil lograr
la estandarización de los servicios de los museos debido a las variaciones en el tipo y
tamaño de las colecciones, la ubicación de los museos y su personal (McLean 1994b).
Incluso dentro de un solo museo, el cliente muestrea la colección de diferentes
maneras, como seguir una ruta diferente, experimenta un subconjunto de posibles
experiencias, finaliza la experiencia en diferentes momentos y la experiencia de visitas
sucesivas será diferente. Finalmente, la experiencia del museo es perecedera, ya que
no se puede almacenar. Sin embargo, McLean (1994b) sugiere que la experiencia no es
irrevocablemente perecedera, ya que es posible recrearla a través de visitas futuras.
En general, se acepta que la combinación de marketing tradicional (las cuatro P del
producto, el precio, el lugar y la promoción) no es lo suficientemente completa para la
comercialización de servicios, y que se debe utilizar la combinación de marketing
extendida. La combinación se ha ampliado a siete Ps, para incluir 'personas', 'proceso'
y 'soporte físico' (McLean 1994b).
El producto del marketing de servicios es más complejo que el marketing de bienes, sin
embargo, el producto de los museos alcanza un nivel de complejidad aún mayor. Es
difícil definir cuál es el producto principal para los museos porque es diferente para
diferentes personas. La "experiencia" se considera generalmente como el producto, sin
embargo, algunos visitantes pueden ir a un museo con el objetivo principal de ir al café
o para la aceptación social (McLean 1994b). Es decir, los visitantes del museo definen
el producto (McLean 1994b).
El producto de la organización de servicios y el proceso mediante el cual el producto se
crea y se entrega al cliente están inextricablemente vinculados, porque el cliente será
testigo del proceso cuando reciba el producto (Lovelock 1991). En un museo, por
ejemplo, el producto de la educación está estrechamente relacionado con el proceso a
través del cual se imparte la educación. La prestación del servicio puede ser variable
debido a la heterogeneidad de los servicios y la inseparabilidad del proveedor del
servicio (McLean 1994b). Un problema adicional con el proceso de prestación de un
servicio en museos es la dimensión política. McLean (1994b) sugiere que debido a que
muchos museos son administrados por el gobierno local, la política puede entrar en la
toma de decisiones y, como consecuencia, los intereses de los productores pueden
anteponerse a los intereses de los clientes.
Las personas son una parte integral de los elementos de productos y procesos de la
mezcla de marketing de servicios. El proveedor de servicios y el servicio son
inseparables. Sin embargo, McLean (1994b) sugiere que los visitantes tienen poco
contacto con parte del personal del museo. Los clientes a menudo entran en contacto
con los asistentes y el personal de la tienda, pero a menudo los curadores y
educadores operan detrás de escena.
Los precios deben establecerse de acuerdo con el valor que los clientes le dan al
servicio (Lovelock 1991). El precio del servicio de un museo se dificulta por la falta de
claridad de lo que es ese servicio. De alguna manera, los museos son vistos como un
bien público. Además, los factores políticos influyen en las decisiones de fijación de
precios en los museos, como el deseo de hacer que el acceso a los museos sea gratuito
como parte del salario social (Heinich 1988).
La promoción de servicios informa a los clientes sobre la oferta. La promoción es
probablemente el elemento de marketing más utilizado por los museos. Sin embargo,
los tipos de promoción realizados por los museos están restringidos por
consideraciones financieras (McLean 1994b). Otros usos importantes para la
promoción en los museos son atraer fondos e influir en los tomadores de decisiones,
como el gobierno local (McLean 1994b).
FIGURA 1
UBICACIÓN CONCEPTUAL DE MARKETING MUSEO EN LA INTERSECCIÓN DE SERVICIO,
MARKETING CULTURAL Y SIN FINES DE LUCRO
El elemento de lugar en el marketing de servicios se centra en la accesibilidad del
servicio (McLean 1994b) y el entorno en el que se presta el servicio (McPhail 1994). La
ubicación de un museo puede ser un factor crucial en la decisión de compra, pero un
museo no puede reubicarse fácilmente (McLean 1994b). El edificio en el que se
encuentra el museo puede ser restrictivo en términos de accesibilidad o expansión, y
puede crear una imagen inapropiada para el museo (McLean 1994b).
En términos de la séptima P, soporte físico, se deben enfatizar los aspectos tangibles
de un servicio para crear una imagen del producto intangible (McLean 1994b). Para un
museo, un aspecto tangible puede ser la comida o recuerdos del café (McLean 1994b).
La creación de atmósfera, a través del aroma y el sonido, puede ser una herramienta
efectiva para mejorar la experiencia del museo (McLean 1994b).
La naturaleza del servicio en los museos es diferente a la de algunos servicios de otras
organizaciones. A los clientes no se les permite quitar los artefactos originales cuando
se van; se les alienta a experimentar una relación con diferentes artefactos cuando
están en su presencia y pueden llevarse réplicas como fotos, guías y recuerdos. Una
función importante de la mayoría de los museos es la preservación de los artefactos,
es decir, un concepto de producto (tangible aunque intocable) es un aspecto
importante del contexto del museo.
En conclusión, la disciplina del marketing de servicios ofrece varias ideas sobre el
marketing de los museos. Sin embargo, los museos también tienen la característica de
ser generalmente organizaciones sin fines de lucro. Esta situación no se aborda en la
teoría de marketing de servicios. El cuerpo de marketing que se relaciona con el
marketing sin fines de lucro se trata a continuación.
MARKETING SIN FINES DE LUCRO
El marketing sin fines de lucro es la segunda disciplina identificada en la Figura 1.
Kotler y Levy propusieron por primera vez 'ampliar el concepto de marketing' para
abarcar el sector no empresarial en 1969. Propusieron que 'el marketing es una
disciplina relevante para todas las organizaciones en la medida en que todos Se puede
decir que las organizaciones tienen clientes y productos '(citado por Kotler 1972, p. 4).
Kotler y Andreasen (1991) abogan por el proceso de planificación estratégica de
marketing como la forma de hacer marketing en organizaciones sin fines de lucro. El
proceso de planificación de marketing estratégico introduce el concepto de una misión
para la organización y la existencia de múltiples públicos a los que se debe servir.
Tradicionalmente, las misiones de los museos son bastante didácticas y pedagógicas.
Se basan en lo que sus expertos creen que las audiencias actuales y futuras necesitan o
deberían saber (Ames 1994). La misión y el marketing, sin embargo, no son
incompatibles. Más bien, la misión del museo representa una restricción dentro de la
cual debe operar el marketing (Ames 1994; Lewis 1994).
Las organizaciones sin fines de lucro tienen dos grupos distintos a los que necesitan
comercializar: clientes y financiadores (Kotler y Andreasen 1991). Los museos a
menudo no pueden sobrevivir con los ingresos generados por los visitantes, por lo que
dependen de fondos de fuentes externas. Por lo tanto, se necesita marketing para
persuadir a los financiadores y alentar la financiación continua y ampliada. McLean
(1994a) afirma que hay poco reconocimiento de este concepto en la literatura de
marketing del museo. Los museos dependen de agencias externas para otras cosas que
no sean el apoyo financiero, como el reconocimiento y el apoyo moral (McLean 1994).
Si bien las teorías de Kotler y Andraeson (1991) sobre el marketing sin fines de lucro
son útiles para comprender el proceso de marketing en una organización sin fines de
lucro, no aborda los problemas específicos de los museos y su comercialización. Los
museos difieren de muchas otras organizaciones sin fines de lucro en la peculiar
relación entre producto y servicio; la justificación de mantener el producto intacto, por
ejemplo, para las generaciones futuras que podrían apreciarlo más; y la importancia
del proveedor del museo como parte interesada, aparte del valor asignado a los
clientes (incluso si no hubiera clientes, algunos museos seguirían ofreciendo un
producto).
MARKETING CULTURAL
Kotler y Andreasen (1991) enfatizan la importancia de una orientación al cliente para
todas las organizaciones. Critican a muchas organizaciones sin fines de lucro por tener
una orientación al producto. Se considera que estas organizaciones están enamoradas
de su producto, convencidas de su valor, incluso si los públicos de la organización no lo
están, y no están dispuestas a hacer ninguna modificación al producto. Kotler y
Andreasen (1991) citan el ejemplo de un museo que continúa exhibiendo obras de arte
que no atraen interés ni atención. Colbert (1994) difiere de la opinión de Kotler y
Andreasen de que la orientación del producto es inapropiada y cree que algunas
organizaciones artísticas y culturales deberían tener el producto como el centro de la
existencia de la organización.
FIGURA 2
CRITERIOS PARA DISTINGUIR LAS EMPRESAS CULTURALES
Colbert (1994) distingue diferentes tipos de organizaciones culturales en términos de
la orientación de la misión de la organización y la forma en que las 'obras de arte' se
producen en la organización. La matriz posterior se muestra en la Figura 2.
La orientación de la misión de la organización se puede posicionar en un continuo
desde el enfoque del mercado hasta el enfoque del producto. Colbert (1994) explica
que una organización enfocada en el producto declararía su producto como su razón
de ser, mientras que una organización orientada al mercado se enfoca en sus clientes.
La producción de la obra de arte consiste en productos únicos que no están destinados
a ser reproducidos (producción de prototipos), como una escultura, en un extremo del
continuo, y artículos que se producen en masa a partir de un prototipo (reproducción
de un prototipo), como un película o libro, en el otro extremo.
El cuadrante 1 representa lo que Colbert (1994) denomina el "sector de las artes", es
decir, una empresa enfocada en productos que produce productos únicos,
generalmente pequeños y sin fines de lucro. En el cuadrante 3 hay organizaciones
centradas en el mercado que reproducen un producto. Estas organizaciones generan
ganancias e incluyen la mayoría de las industrias culturales (Colbert 1994). El
cuadrante 4 incluye producciones de Broadway y está compuesto por compañías que
producen artículos únicos pero están enfocadas en el mercado. El cuadrante 2 se
refiere a organizaciones centradas en el producto que reproducen copias de su
trabajo, como un editor de un libro de poesía.
La percepción de Colbert (1994) es que las organizaciones que se encuentran en los
cuadrantes 1 y 2 de la Figura 2, es decir, organizaciones que se centran esencialmente
en el producto, deben seguir el modelo de comercialización para empresas culturales
que se muestra en la Figura 3; Las organizaciones en los cuadrantes 3 y 4 están
orientadas hacia su mercado, por lo que deben comercializar de la manera tradicional
que se muestra en la Figura 4. Los números 1 a 6 en la Figura 3 y 1 a 4 en la Figura 4
indican la secuencia de pasos para la comercialización.
La Figura 4 coloca el mercado como el punto de partida para las actividades de
marketing. La Figura 3 propone comenzar con el producto, encontrar grupos en el
mercado a quienes les gustaría el producto y desarrollar una combinación de las tres P
restantes para satisfacer las necesidades del mercado. Este enfoque de marketing
contrasta directamente con la opinión de Kotler y Andreasen (1991) de que todas las
organizaciones deben tener una orientación al cliente y ninguna puede ser excusada
por valorar su producto por encima de todo. Sin embargo, la visión de Colbert puede
justificarse en las artes creativas al identificar al artista o creador de una obra de arte
como parte del mercado para el producto. Estas personas están convencidas del valor
del producto y no están dispuestas a modificarlo porque el producto satisface
completamente su propia necesidad de autoexpresión: el producto se generará de
todos modos y, en el extremo, incluso en ausencia de otro mercado. que el originador
del producto.
Los museos no se colocan fácilmente en un cuadrante específico. La referencia de
Colbert (1994) a la producción de obras de arte puede generar confusión en la
situación del museo. Los artefactos en un museo a menudo son artículos que se han
producido en masa, como vajillas o botellas, por lo que pueden percibirse como
'reproducciones del prototipo'. Sin embargo, la 'obra de arte' en un museo puede ser
la forma en que se presenta el artefacto, por lo que esto puede posicionar el producto
del museo hacia el final de la 'producción de prototipos' del continuo. Con el paso del
tiempo, incluso los artículos cotidianos pueden adquirir el estado de obras de arte
porque ya no son funcionales dentro del contexto moderno "cotidiano".
El producto ofrecido por el museo es complejo y está en proceso de cambio. El
'producto' del museo puede representar diferentes cosas para diferentes personas,
incluida la experiencia creada por los objetos, un elemento particular de la colección y
la aceptación social (McLean 1994). Esta confusión sobre el producto real también
hace que sea difícil posicionar a los museos en el eje de visualización del mercado /
producto. La razón de la existencia de un museo puede ser recolectar y conservar
artefactos específicos, como el transporte tirado por caballos: una vista del producto.
Sin embargo, se puede considerar que el mismo museo tiene una fuerte visión del
mercado debido a la forma en que presenta los artefactos, su horario de apertura y su
material promocional. Los museos también han ido cambiando gradualmente a lo
largo del eje hacia una visión más del mercado, en parte en respuesta a las crecientes
demandas financieras para cubrir los costos, en parte para satisfacer las demandas
emergentes de diversión, educación y autorrealización utilizando un modelo de
marketing tradicional.
FIGURA 3
MODELO DE MARKETING PARA EMPRESAS CULTURALES
FIGURA 4
MODELO DE MARKETING TRADICIONAL
Colbert (1994) parece equiparar una orientación de mercado con una meta financiera.
Sin embargo, ya se ha discutido que las ganancias no son necesariamente el objetivo
final incluso de las empresas comerciales. Los museos están cada vez más centrados en
el mercado. Como hay un desplazamiento a lo largo del eje horizontal hacia el lado
izquierdo de la Figura 3, ¿es el modelo tradicional de marketing la solución para los
museos? Esta pregunta se discutió en una sección anterior y se concluyó que la teoría
tradicional del marketing es inadecuada para los museos de marketing.
INVESTIGACIÓN EN MARKETING MUSEO
La investigación realizada por Bradford examinó museos que eran "ejemplos de
buenas prácticas de marketing" en Escocia (1994, p. 45). La investigación se realizó
dentro del paradigma interpretativo e incluyó entrevistas con el personal, la
recopilación de información escrita y observaciones (Bradford 1994). Se identificaron
tres categorías de influencias que determinan el éxito de los museos: la gestión del
museo, incluidos sus objetivos, el personal, el programa de colección y exhibición;
gestión de la reputación del museo, en relación con los visitantes, la comunidad local,
la oficina de turismo y los medios de comunicación; y la gestión de la relación con los
clientes, que incluyen patrocinadores, administradores, organismos de concesión de
subvenciones y la autoridad local (Bradford 1994). Bradford usa el término "patrón"
para referirse a alguien que proporciona fondos. La investigación enfatizó la
separación de los visitantes (con quienes el museo está tratando de establecer una
reputación) y aquellos que proporcionan fondos (Bradford 1994). Bradford cree que el
mensaje general de su investigación es que "la comercialización del museo es
diferente" (1994, p. 50).
FIGURA 5
MARCO CONTEXTUAL DE MARKETING MUSEO
McLean (1994a) sugiere que el concepto de mecenas de Bradford es inadecuado. Los
clientes no pueden financiar el museo, pero pueden influir en la política del museo, sin
embargo. McLean critica a Bradford por no desarrollar el concepto de lo que
comercializan los museos. La ubicación del curador en el centro del marco también es
motivo de preocupación para McLean, quien considera que el museo es central. Sin
embargo, a pesar de sus limitaciones, McLean cree que el marco de gestión curatorial
de Bradford es "el modelo más útil que se ha diseñado para la comercialización del
museo" (1994a, p. 234).
La investigación de McLean (1994a) involucró el desarrollo de estrategias de mercadeo
para varios museos en Inglaterra, la implementación de estrategias, y su monitoreo y
evaluación. Al estudiar la práctica del marketing en los museos, surgieron una serie de
cuestiones vinculadas en un marco estructural relacionado con el contexto del museo
(McLean 1994a). Estos temas son la colección, el edificio, el personal, los mecanismos
organizativos y el público (McLean 1994a). Estos elementos contextuales de un museo,
que serán componentes esenciales en cualquier teoría del marketing del museo, se
analizan con mayor detalle en la siguiente sección.
Contexto del museo
McLean (1994a) identificó los elementos que componen un museo como la colección
del museo, el edificio en el que se encuentra, el personal, los mecanismos
organizativos y el público. Estos se muestran en la Figura 5. Se propone que estos
restrinjan y faciliten la comercialización en los museos.
Esta sección describe cada uno de estos elementos, principalmente desde la
perspectiva de McLean de la investigación sobre museos en Inglaterra. Como casi
todos los artículos sobre temas de museos están escritos por personas de grandes
museos, a pesar de que las tres cuartas partes de los museos del mundo emplean a
menos de diez personas (Hudson 1992), esta sección hará referencia específica a
museos comunitarios más pequeños, cuando sea posible.
El personal de un museo es fundamental para las operaciones del museo y es crucial
para formar relaciones entre el museo y el público (McLean 1994a). McLean sugiere
que se fomente una mayor comprensión y conciencia del marketing en todo el
personal, incluido el personal de limpieza, porque "la experiencia del visitante puede
depender más de un baño limpio que de las glorias dentro del museo".
El personal también incluye voluntarios, que desempeñan un papel esencial,
particularmente en museos más pequeños (Hinton 1989), pero es probable que
representen desafíos adicionales en la operación del museo.
"Mecanismos organizativos" es un término utilizado por McLean (1994a) para referirse
a la estructura organizativa interna del museo y las agencias externas que tienen un
impacto en el museo, como a través de fondos o influencia. Los mecanismos internos y
externos están interrelacionados en que el control de la estructura organizativa sobre
el museo generalmente reside en sus mecanismos de financiación (McLean 1994a). Los
museos dependen de agencias externas para su supervivencia, por lo que construir
una relación con ellos es un aspecto importante de las operaciones de un museo
(McLean 1994a). Los organismos de financiación deben estar convencidos del valor de
los museos. La mayoría de los museos experimentan cierto nivel de apoyo del gobierno
o del sector privado (Lennon 1995). Este apoyo a menudo es en especie, voluntario o
con grandes descuentos, y a menudo es informal y no está bien documentado (Lennon
1995).
Muchos museos más pequeños están organizados bajo comités. Puede haber conflicto
si no hay una línea clara de autoridad entre el comité y los trabajadores Robinson,
Bartholomai y Robins 1992).
El público es el centro de atención de los museos Los museos funcionan "para el
beneficio público". Sin embargo, McLean sugiere que "no existe una comprensión
general de lo que realmente significa la relación entre el museo y el público" (1994a, p.
245). Las preguntas que se hacen actualmente se relacionan con la identificación del
"público", el establecimiento del "beneficio" y la determinación del costo de obtener el
beneficio (McLean 1994a).
Pocos museos más pequeños pueden continuar con éxito sin el interés general y la
participación de la comunidad local (Robinson, Bartholomai y Robins 1992). Los
museos comunitarios generalmente concentran sus colecciones y exhibiciones en
objetos naturales y culturales de importancia para la comunidad local en términos de
ayuda voluntaria y donación de objetos (McMichael 1989).
Para que un museo sobreviva y sea utilizado por la población local, los trabajadores del
museo deben involucrarse con la política local (Lennon 1995; Hinton 1991). Sin
embargo, muchos trabajadores de museos comunitarios no se involucran con la
política local por temor a perder la independencia, porque carecen de conocimiento de
los procedimientos del gobierno local, por temor a que se empleen profesionales y por
la falta de tiempo y energía para entrar en el debate (Lennon 1995).
A pesar del reconocimiento de que los museos comunitarios tienen una importancia
cultural significativa y brindan numerosos beneficios a la comunidad local, los museos
comunitarios se enfrentan a la marginación (Lennon 1995). Lennon describe los
factores que contribuyen a esta marginación de los museos comunitarios de Australia.
Primero, el gasto público en museos comunitarios es mucho menor que el de galerías
de arte comunitarias y otras instituciones culturales. Esto envía un mensaje de que el
arte es valioso, pero los objetos alojados en los museos lo son menos. En segundo
lugar, la comunidad local a menudo reconoce poco la existencia de un museo
comunitario. Esto se evidencia por una señalización inadecuada y la escasa asistencia
de la población local de influencia. Tercero, el estado de los trabajadores es a menudo
bajo. Los voluntarios suelen envejecer y sienten que su contribución no es apreciada.
Cuarto, la comunidad local suele percibir el museo como un vertedero de basura no
deseada, y el museo a menudo no lo rechaza. Esto contribuye aún más al bajo estado
del museo.
McLean (1994a) sugiere que la naturaleza de la colección menciona el tipo de sujeto, el
alcance, el tamaño y el valor financiero y cultural, y la reputación que le da al museo es
el factor principal que induce a las personas a visitar un museo. Es la colección que le
da carácter a un museo y lo distingue de otros museos (McLean 1994a; Morton 1988).
Muchos museos comunitarios tienen material de considerable valor cultural (Hinton
1989; McMichael 1989). Estos artículos a menudo se donan al museo local porque sus
propietarios no quieren que los objetos que valoran tanto abandonen el distrito
(Hinton 1989). La interpretación y presentación de la colección de un museo son
factores importantes para el público y para el marketing (McLean 1994a).
La historia de la colección y las decisiones tomadas por los comisarios anteriores
afectarán las decisiones presentes y futuras sobre la colección, ya que los artículos solo
tenderán a ser adquiridos en relación con la colección (Hooper-Greenhill 1988). Un
resultado de esto puede ser que los objetos mostrados pueden no ser consistentes con
los valores actuales (Hooper-Greenhill 1988). Robinson y Robins (1992) sugieren que se
aplique activamente una política de colecciones. En lugar de depender solo de
donaciones, se deben buscar activamente ciertos objetos o temas.
Es probable que los museos encuentren problemas al decidir deshacerse de partes de
la colección. Una vez que un artículo donado es aceptado por un museo, se supone
que el museo lo preservará a perpetuidad (Kirby 1988). Vender cualquiera de estos
artículos puede tener serias consecuencias en términos de percepciones públicas del
museo y acceso a futuras donaciones.
El edificio que alberga una estructura e instalaciones de MuseumCits también
contribuye a la imagen pública del museo (McLean 1994a). Los edificios a menudo no
fueron diseñados pensando en el público (McLean 1994a). Hill (1992) señala que hay
pocos museos comunitarios en Queensland que tengan la suerte de tener un edificio
diseñado específicamente. Con los edificios más antiguos, a menudo se intenta hacer
que el edificio sea más accesible al público, pero esto puede ser a expensas de la
preservación (McLean 1994a).
La ubicación de un edificio también puede proporcionar oportunidades o limitaciones.
Por ejemplo, la ubicación de un museo en un área particular puede dictar el contenido
de la colección, y la ubicación también puede mejorar la experiencia de los visitantes
(McLean 1994a). Otras instalaciones en el edificio, como baños, tiendas y cafés,
pueden proporcionar oportunidades de comercialización (McLean 1994a).
CONCLUSIÓN
La revisión de la literatura ha demostrado que la cuestión del marketing en la gestión
de los museos comunitarios se aborda parcialmente en tres subcampos de marketing:
marketing de servicios, marketing sin ánimo de lucro y marketing cultural. La discusión
en este documento ha demostrado que ninguno de estos subcampos es
completamente apropiado y que se requiere una teoría de marketing específica para
museos y el subconjunto de museos comunitarios. Los museos exhiben características
que los diferencian de las organizaciones culturales, sin fines de lucro y de servicio. Se
ha argumentado en esta revisión de la literatura que cualquier teoría, para ser de
utilidad para los museos, debe basarse en el contexto de los museos. Este documento
señala claramente el camino para la investigación de vanguardia sobre el
comportamiento del consumidor que conducirá a un mayor refinamiento de la teoría
del marketing para los museos.
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